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    GERENTE DE PROYECTO

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    Capitulo 10 Responsabilidades del gerente de proyecto Planeacién Organizacién Control Habilidades del gerente de proyecto Habilidad de liderazgo Habilidad para fomentar el desarrollo de las personas Habilidades de comunicacion Habilidades incerpersonales Capacidad para manejar el estrés Habilidades para la solucién de problemas Habilidades para la administracin del tiempo necesarias para ser un ge een gorente Delegacién Manejo del cambio Resumen Preguntas Actividades en Internet Caso 1 Codeword Preguntas Actividad en equipo ‘Caso 2 Una empresa de e-business en crecimiento Preguntas Actividad en equipo NISTRACION DE PROYECTOS ADMIN GuUNDO REAL fs ‘Federal de Investigacion (FBI) Bu federal de Investigaci6n (FBI), la seccién de investigacién del Departame ede Estados Unidos, incluye en su lista de las 10 principales prondsdas de ust raesrucara de tecnologia dea informacion.E1F3 espera lao gue de acualiz “Trilogy, el cual incluye la instalacién de una red de aka velocidad fa a cit gos wore." FBI, proporcionando etacones de trabajo con tecnologia de pune signs OFC eados del organizcin a implemertcin del Vital Case le 3 100 rods [Ojos del FBI compartir informacion, Soe P ee en noviembre de 2000, cuando sus objetvs principales originales era 0 coment psoletoy conectar las ofcinas de campo del FB a Incemet. Despats ae ei ooo, l FB reorganiz6 sus priovidades, establecié nuevas poticas de seguridad ge G8 200 sn y adopt una misién més ampli. En respuesta a extos cambios ls re 9 a Orga Trilogy cambiaron también; se aftadieron requisits de seguridad més nfo a Pre raponente de bases de datos lamado Vial Cate File ambién seincrpors os: UN MU ig disposicién de coda Ia agenca oe 08 d88 5 aio al proporcionar nuevo hardware y software alos empleados, yal EPO va infraestructura de red. Sin embargo, una revision externa realizada por el Con- 2 ne cmvestigacién (CNI) en julio de 2003 revela que, en su opinidn, el proyecto Trilogy ale a. La revision externa resala los problemas en las areas de arquitectua em fy sistema, administraciGn del programa y de contratos, y recursos humanos. Se- ijuccién de tecnologia nueva en cualquier entorno cambiante consticuye un Kia ein 9 geblecer nuevos procedimintos operatives ux empleados oper ios yaco. E18! 1 aerabildades con el fin de implementar de manera satsactora la teenoogia nueva Co a rly se converts en un proyecto flo, el CNI Rae las ecomendacones sc sqnesal equipo de proyecto: semi eaboracién de un plan de contingencia para volver al sistema anterior, el Automated 1 tale, en caso de que el nuevo Virtual Case File nofuncione. No se desarollé un crrcrpo para el Viral Case Fil, asi que nace sabe qué esperar cuando el FB hags el Prrnbio del viejo sistema al nuevo. ; 2, ttderango senior debe involucrarse més en el proyecto Tg El CNI recomienda que fostideres senior del FBI dediquen el tiempo a considerar la arquitecura de su empresa, vfe modo que las nuevas tecnologias se ajusten de manera exitosa a la misin general del FBI Sin esto, es probable que el nuevo sistema no logre saisfacer sus necesidades La planeacién del tiempo adecuado para probar el nvev sistema, Debido aque el proyecto debia haberse realizado antes, el equipo de proyecto podria verse tentado a {omar un atajo al realizar muy pocas pruebas para introducir el nuevo sistema lo més ‘pido posible, lo cual quiz conduciria a una implementacién fallda. ries 1, diseto d ri nisign, la intro ste proyecto de actualizacién de Tl involucra informacién de prevencién de riesgos, un cambio _ contatstas y el cliente, ¥ al on, experienc esPA gente de proyecto debe estimular vag on 7 * s snas a tiempo y resolver vee Mt et gis or ale mig o necetaatorigine en solacin depo, fy, Seen dl erent pats enpezarareslyerog May My PEjando un problema es potencialmente Ctiticg Sen Repo deen comic est nformacin gre shi nod que pueda diigi el esuerzo para regan & syn “ rel 1 identificado, el Proje, me bt J gue el problema sa ideniicadol gerente puede Pb Mn aa ules y hacer preguntas que alten pare compre stb ig oy (wei a nituc lebe intar Tent m. in cates problema y su magnitod. Se debe preguntara Jog * ena ugerencia pata manera en que dee pros pret repay con Tos miembros de equipo apron r ‘el trabajo con : Piados, ef erat Pbh —eptronaiorbt ear hbilidades anaes para evalua Ia informagige Me ae vo Jeeves sowaciones 0085 sohycion Optima. Es sees el one Posea jp agsstug ia a el panorama general” y cémo podkian afectar ls yoy iy partes del prec own partes poet ncuron eran Sa ma serene Depss de ques ha desl yagi eg, Fee dele la impementacon del solcign gy 0 Sting cn el equipo de proyecto. Personas ret Ta soci de problemas se esuds mis adcae gy ea, ut taitidades para ls administracién del tiempo sabi soos (ov bes gris de popes adnan EFUERCESUAPRENIENT yecosrequieen mucha energia debide a que 25, {khair es concurtentesY suC85s inesperadon, Do Ae losgerentesde Pree? yo disponible, los gerentes deben tener autodisciping ita ache! priorizar y mostrar una disposicin, serene Ua minisracin dl tempo Se ei onda en. ul bien sy tien ivolucran geo 4p, :ARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER GERENTE DE PROYECTO Tae. {Las personas no nacen con ls habilidades neces par sry de proyecto efecto, sino que desrrolln exis hake Sa formas de desarrollarkss, a 1. Adair experiencia, Tabajar en todos los proyectos gue ye Cada proyecto presenta una oportunidad de aprendiay ey ns Proyectos no son todos iguales Por ejemplo sisted eum ngensnnss ‘con una firma grande dedicada a la arquitectura y acaba de trabajar eng proyecto para disefar una escuela secundaria, podtie entones tan tuna oportunidad para asignarla a otro tipo de proyecto, tl como da, seiio de un museo 0 una iglesia. Ademis, buscar tareas diferentes en cat, proyecto. En un proyecto podria desarrollar software, ments qu ‘otro se le podria pedir que sea lider de un equipo o que tenga un mer oportunidad de actuar con el cliente. El propésito de variarlos projects Capit 10 apitulo 10 El gerente de proyecto 305, Ins tareas 6s exponerse a tantos gerentes de ¥ trons involucrias en el proyecto experienc MSY otras aca experiencia presenta una oportunidad para aprenther aes Po SS en sma ale royecto. Este debe ser alguien que considers qe aa fabaia en un wrt tnd de deatrollr Tambien tebe ness blades participantes del proyecto emplean sus habilidades,Ves Io ge 8 OS Jo que hacen mal. Por ejemplo, suponga que ae Jo que hacen bien bites de presentacion. Cuando las persons haces rata 8 ba sce del proyecto, obser To gue hacen ben (por samp more tentusiasmo 0 involucrar ala audiencia) y lo que hacen mal fel coe tic Gqueat las ayudas visuales de manera tee sal (el conse te tn ros pops al ni de pena) Hee sae se Es wcra oloaes see eee tne on presen loroso aprender dels errores de otros Fos propios. = que de 3B Buscar retoalinentacién de oto Si uted quiere me debs pals clde rtlemet poccleabe peat ne ee Siha observado algo que pudiera mejorar en situaclones en las que ewe Sjuiere resolver un problema, Sie dice que tiene una tendenciss obeanex Sonclusiones prematuras, puede trabajar en dedicar mis tempo » consis Gear todos los hechos o escuchar los pares de vies deuce '3, Realize una autoevafuacién y aprenda de sus erores. Si completés una tna de un proyecto, pero se exces en el prsupuesto oe el programa por ejemplo, pregintese qué pas6, qué podria haber hecho diferente y Qué hard diferente la proxima vez. Tal vez deba trabajar en la adminis- {acién del tiempo, centrindose primero en lis actividades mis impor tances “4 Enweviste alos grentes de proyecto que tenon habildads que quiere de- sarnllar usted mismo. Si quiere desarellar habilidades de liderazgo, por Gemplo basque gerentes de proyeeto que consider lideresefectvos, Preginteles cémo desarrollaron sus habilidades y qué sugerencias tienen. COffézcales invitar el almuerzo, si éste es el nico momento que puede Compartir con ellos Podea ser una inversién valiosa 5. Partcipe en programas de capacitacién. Hay wna abundancia de semina~ ios, talleres, videocintas y materiales de autoestudio en todas las habi- Idades analizadas en la seccién anterior, Incluso hay cursos y semiinarios de administracion de proyectos. Cuando participe en seminarios, basque ‘oportunidades para aprender de tres faentes: el instructor, los materiales y los demis participances. %6. Unase a organizaciones, Por ejemplo, ser miembro del Instituto de “Administracién de proyectos le proporcionari oportunidades para patti- cipar en reuniones y conferencias con otras personas involueradas en la ‘Administracin de proyectos, Unirse a “Toastmasters” Ie brindaré la opor- tunidad de desarrollar habilidades de presentacion cfectivas. Consulte el ‘Apéndice B para obtener una lista de organizaciones de administracion de proyectos. 7. Lea, Suseribase a peri iédicos o busque articulos relacionados con las habilidades que desea desarrollar. Hay numerosos articulos sobre cémo ‘otras personas si conocen algunos li- \cidn puede mejorar sus habilidades. Pregunte a bros 0 articulos buenos sobre un tema especifico; su aproba ahorrarle tiempo en Ia biisqueda de buenos materiales. lave del ito Pres as met lunar. EL 3 4, ofzare ome volntro. El lugar de act es desirollar sus hablidades, Ty 2° no «, en eons en el esi para desarollar cir, 2 hia i dip em um oranzacion Como volar a, bias ne ir vomunidad 0 21302 C2US especifica sn " 0 tabi ai habilidades de liderazgo. I aprendizae y el desarrollo son actividad, aca. Su empleador puede apoyala pin nen tiene qa Y Prope," dear Ne pe body UP te de desir Pong IMTS. Tieng we Se " ue hah sminan smineeurss (empo y dinero). La organizacigy teetos para la capacitacion y actividades de ‘opargo, usted es el Principal responsable ‘Feees debe tomar Ia iniciativa y tener ef ‘esto OcurTa. Ua deg coms on eae Gaptivo para proyecto y ficult a cada miembro del equipo pore 3 lob sonenonye_ tiv opted ch ate de responsbiied. Es ern \ sruenceSUAPRENDIE "raomas realizar ls tress asignadas de manera gq 8 perma 277, lado come cin implica ms qe slo aSignar areas a icmp. La equipo. Incluye dar a los miembros del equi * sp s | Fe apet pra lr el IPO la res, i de proyecto por peti relatos objetivos del wabajo y Ia autordad pars seo | Sciam wiees pare crmprendet acciones Fark lograr los resultados esperadon a | ae ponsabilidad para realizar dichos resultados, asi come |} bene ls — Los miembros del eauivo de proyecto deben entre 4 eal: pecificos,el presupuesto disponible y el marco de tems th ] aes fis reas de responsabilidad asignadas. Plancan sus prop gle, + 12 realizar los resultados deseados y ejercen control solve | np necesitan para realizar el trabajo. osc “La delegacin es obligatoria para wn gerente de proyec, parte de su responsabilidad para organizar cl proyeets 1 om fs “paar el balén”. En dltima instancia, el gerente de ea delegacin responsable por el logro de los resultados del proyecto. Deve Se Y practca la delegaciOn,asegurar el desempeiio eficiente arnt proyecto y crear las condiciones necesarias para la cooperacién et bajo en equipo. ony a, gla delegacion eficente requicre habilidades de comunicasin ee vas. Los miembros del equipo de proyecto deben darse cuenta den trabajo para implementar el proyecto se ha delegado a ellos Elgen te proyecto tiene la responsibilidad de proporcionar una clara compres de lo que se espera en términos de resultados especifics. No estfiene pan al gerente decir, “Rashid, haz el disefio mecinico” o “Resmi ‘encirgate de la publicidad”. En lugar de ello, debe definir qué consi. REFUERCE SU APRENDIZAJE ye en especifico cada tarea y cual es el resultado buscado. Esto induyess 28, Ls ees de proyecto alcance de trabajo, los resultados tangibles o productos que swan er to deben dei los peronas ‘tegat la calidad esperada, el presupuesto y el programa. Estos elemexts realizar as deben definirse y acordarse de manera previa pot el gerente y ls mien- taeasasignadas, bros del equipo de proyecto antes de comenzar cualquier trbyjo. Se embargo, el gerente no debe decir a las personas cémo hacer la tars. E0 de oe ee eae ne notte et oo Capito 10. Elen de preto 307 dejarse 2 ell pata que puedan ser cet. ise dice as poms Fao acer stress, nos sets tan comprometids con el logo de tado buscado y pensarin que el gerente de proyecto no tiene con- Fanaa en ss capcidads. FanGj los miembros del equipo van a realizar sus tras de manen sais ftoriatienen que conta cn los ecusosnecearios yl atordad ps yee cont sabe dichos recursos. Ls recunos pueden inl prs ar dine insalaciones Los miembros dl equipo deben e capes sompoyarse en ln experiencia de ottos miembros del equipo, compar ae ries y tenet acceso ahs nsalacionessegin se eqiea Los ean. Fos del equipo deben tener autordad para tomar decsiones respeto bo de los recursos siempre y cuando permanezcan dento dele 2 eciones del presupuesto del programa, Ota delegacién implica sleccionar a los miembros del equipo de proyecto mejor lificads para realizar cadet leg aca pa PrparhaEl gerente de proyecto debe conocer ls habildads, la capa- ‘eral y ls imitaciones de cada miembro del equipo cuando reaice ls ‘SpmeionesElgrente no puede dlear a una persona en priclar un aetamto de taeas que requiere mas das hombre que la persona que Gene disponible. Por ejemplo, no se puede esperar que una persona ge tnbaja 0 pint ss habiacone en una semana cuando se e- A que ada dos dis en pinta cada habitaci6n, De moda similar, l ge- re no puede esperar gue hs personas elicen teas para as cuales no tienen la experiencia apropiada. Por ejemplo, no se puede esperar que {ina person sin el conocimieno apropiado de quimica o ténicas de diss realice un andliss quimico. La delegacibn, no obstante,propor- ana wna oportunidad para aigmar tareas que consticayen un reto © splat las tareas para ls personas con el finde desarolla y ampli st experiencia yhabiidades Por consguiente, cuando el gerenteexté dle- gpivdo, considera no so as capacidades actus de a pesona sno tame Eign so potencial. Las tareasampliadas ativan als personas para asumie dl eto y demostrar que pueden cumpli con ls expectatva dl gerente de proyecto. ‘Cuando un gerente de proyecto faculta 2 los miembros del equipo para que tomen decisionesasociadas con la realizacin desu abo, les dh libertad para llevar a cabo aciones para realizar el abajo sn inter- ferr. Aun as, debe darse cuenta de que en Ia realizacin del trabajo yen ta toma de decisiones as personas pueden cometer errors y pueden fi nase suAMNOUAE ly Sj Gl es crtco con los errors, entrenaré als personas para que busquen su aprobacion sobre cada pequefia cosa que hagan. Este miedo al fiacaso paralizari al equipo de proyecto. La dlegacim eficente re- Gquiere que el gerente tenga confianza en cada miemibro del equipo. Cuando el equipo de proyecto esti realizando esas trea, el gerente de proyecto debe dejar a los miembros del equipo hacer su trabajo; no ‘obstante, debe estar disponible para dar asesoria y consejos cuando las personas lo solciten. Un gerente de proyecto efectvo procura no quitar- lesa las personas sus facultades al dares instrucciones sobre cmo hacer las cosas 0 tomar decsiones por ells Por el contario, muestra confanza en sus capaidades ls esta a delegacién requiere que las personas sean responsables del logro de los resultados esperados de sus tareas. Para apoyar alos miembros del ne ues Pe gro de esti roe am ve de eit dl preee suru ne ave dD aE J control de sus esfiuer20s de ta mes ade frm ee 7 a esablece ae ee contro, dee ee Este sistema debe tantenerl gerene y 4 adm” eos 7 apovat I roma de decisiones, £42"! ui i, ier normes comPutarizado ya necsidag t™ Duell loi 0 tea io deny ls ae Trance, Ete sbtera debe centrarse en medi y evil Opa in E_ avant go esperado de cada tatea, no silo a yng ata ef ry ane 4 interesado en saber si el alcay itOrear a tee fy Bl gereme en saber scl lance de wag An ht gresando de acuerdo con el plan y si se gen H° pas SM japon dent del programa req da as cl auipo trabajé hases ene ae ay inl eomo una indicacion de que el trabajg cay! 10:0) 8 aq sec ws eb lepine oa Re aoc ean responsable por el ogro de los rene mgr see semeee ocuado La eons 3 quent SP vedesacepian ests Fesponsibilidad. Coandg. yoy M3 ogg te debe offecer estimulos a los miembros de] oF og, han Joraci6n de su avance. ena en epuida se mencionan algunas barrers coy 1 gacibn eficente y lo que puede hacerse para superaia® Paa : +B ere de posto See wn oes pena eng ks ue puede hacetto mor 0 més pido. En ee eae ge 9 fuerz0 por dejat trabajar alos demis y tener confi = behets tsi como entender que tal vez ots personas ng ea pe tamente como él sharia BH as ge, «+ Hgerente de proyecto no tiene confianza en © pacer el eyo. Eee eo de sere Eapacidades, el potencaly las limitaciones de eady ee Sot po de proyecto de modo que puede Seleccionar ala pen leq, cada para cack trea. ona + El gerente de proyecto teme perder el control del ‘qué esti pasando. En este caso, debe instaurar un ee Y M0 se, tora y evalu el progreso en forma periddica con repel sulkados esperados. 0 alan, + Los miembros de equipo tienen miedo aa exitica por los tienen seguridad en si mismos. En este cao, el gerene ge ddebe mostrar confianza en cada persona, animaric co comprender que los errores son oportunidades para spree ‘ocasiones para ser criticado. Para aprender y og 1 capaing Prog ecu La figura 10.1 muestra vaios niveles de delegacin. El esto nn porta toda la facultad del equipo de proyecto. En la mayor deloreny al gerente de proyecto debe delegar en este nivel Sin emia, pach haber stuaciones que requieran un nivel de delegacién menor Prem, plo, un nivel menor de delegacién podria ser recomendable shy a problema crucial en el cumplimiento del objetivo, tal como un exea potencialmente considerable del costo o la flla continua de ls pres de un prototipo. De modo similar, un nivel de delegacién menor pa ser apropiado sila persona que realiza el trabajo esti colaborand enum ‘area ampliad, Capita 19 ares i atezain | sine saen Sue hace y ui py OS echas Pinto nob ale = ea ‘Mayor nivel Aves a La figura 10.2 es una lista de verificacino al efeciviad nl elegant 9 ect pa ec obtener retralimentacion de gacion. En cualquier caso, cl gerente debe cone centrarseen mejorar tes que obtuvieron una clescion ba, yw] DEL CAMBIO Lo dinico de lo que se puede tener la certeza de que ocurris durante un enusceSUAPRENDIZAJE proyecto es el cambio, A pesat de los planes mejor diefados, ocurrivin Br losanbos paeden ser cambios. Los cambios pueden sc: intshsporel_____ + iniciados por el cliente, opel ® + iniciados por el equipo de proyecto, puedes provrades por. provocadios por ocurrenctas anticipadas durante el desempefio del ——_tirante al proyecto, 0 “eenpe del proyect, + requeridos por los usuarios de los resultados del proyecto. Un aspecto importante del trabajo del gerente de proyecto es mane- jar y controlar los cambios para reducir al minimo cualquier impacto nnegativo en el logro exitoso del objetivo del proyecto. Algunos cambios son triviales, pero otros pueden afectar de manera considerable el alcance de trabajo del proyecto, presupuesto o programa. La decision de cambiar erUERCE SU APRENDIZAIE tlre curing mgt ‘De ects dl bio el preys. 6 sree? 7, cede sue, ral con ead ac G65 probe eared 318 ees : Av ness oe tienen la libertad dee smite en exces? 1 : 8 ec cae aermesetosce 7 j : 10 “anise at ore aaa ee 1 ; ; n epost 1 5 : me 4 2 ‘page ne pee eRe TT eat : 5 4 5 elcolr de una babtaci6n antes de pintarla spe quien una cass de dos niveles despué Senn ar eeretara para solo piso €3 aot aheel contin sa seu Sumentard e] costo y quiz as la eka ae igi, gue un cambio ene en ellogro aoa de termina, me von see se identifica el cambio ae del rojeay ven general, los aspects que es mas probable Sean -supuesto y la fech inacid e eee om st ne terinacin del proyecto. Esto es ee sor dpe cnn cet ie 2 Teemin6 debe “ehacese” pura sconoded re: a ejemplo seria muy caro camb eine spac nabse Sr ec Glo de oc Se paredes y los techos quedan_ terminados, “ebido a4 , debido a qu as qyarnenDwaje_costo el programa del proyecto, itulo 19 nas de ells necestaian las nuevas. Sin embargo, syn hue tena, etapas del proyecto, porn bio com ‘ate ian Que in J acomodo seri: emplo ‘Cuando @f X $€ hace en, ls “arse, el acor dy Ch mis fi y mony ificio ai se ons Primeray cambiar de modo que la instalacign den ® 0%, i iteando, rear ge manera coreca dee hoof nly Pdi VECO 65 necesah PIO pecto a cémo se documentarin ablecer pr ‘ autoizat emi dimientos deben cubrt la comayin 2 bos cise paneled ene el geet yl equipo da prt ME to Hl geen remedy Se Proyety Tomperse primerg: i cl gerente yet manera verbal y no por escrito ye i505 cambios eg, eee Jos cambios tendrin en e) alan dle 2 indicacin dd fo ee tos del proyecto pueden set mayors uc o%? © Pama, ey pueden extenderse, Digamos, por cen lg, 2° Y los proprann su contratistay le dice que afady yao: Ol se i truyendo para ell. Con base en we "8, cuando |¢ adicional, ella se escandalizg chimenea a a case comenta. * de seguir adelante co “Pero usted me dijo que lo. hiciera, Parec i soe ‘ech que tenia iden deo ue “Bueno, no voy a pagar tanto Smith.Y siguen los problemas. Siempre que un cliente solicta un cambi n cambio, el gerente be solicit ls miembros et equipo consents gc earn ne El gerente debe entonces present tar su aprobacién anes de proseguir, rogram ye presspesto del projec, las tareas y los costos adicionales, AL. el trabajo” sje demasiado!”, spond: la sefiora estas estimaciones al cliente y soli Si el cliente acepta los cambios, lp to deben revisarse para incorporar ganas veces los clientes tratan de que al hacer los cambios no aumeneey Jos costes al exponerlos como algo trivial ol evita al gerentey con una de las personas del equipo. EL rarse de que los miembros del eq ‘manera casual que pueda requeri tratarlos setente de proyecto debe asegu- ipo no aceptarén ningin cambio de it horas de trabajo adicionales. De lo contrario,s el cliente no acepta pagar por los cambios, el contrat ten, rd que absorber los costos de las horas de trabajo adicionals asumiz el riesgo de exceder los costos de tna tara en particular 0 de todo el Foren a ‘Algunos cambios son iniciados por el gerente 6 por el equipo del proyecto. Por ejemplo, suponga que un miembro del equipo lega con un nuevo enfoque de dseiio que utiliza un sistema de cémputo distnto al que el cliente queria originalmente y que reduciri de manera conside- rable el costo del proyecto. En este caso, el gerente presentara al cliente ‘una propuesta para el cambio y obtendria la aprobacin de cliente antes de hacer el cambio. El cliente quai dé su aprobacién si el cambio reduce Jos costs sin que el desempeto dela e ders Por pats cl gerente solicita al cliente que extienda la fecha de terminacion del e dicionales porque el equipo tuvo difi- proyecto 0 proporcione fondas a pom ‘ca cultades que provocaon una baja en el programa o ue se rebssaan [os costos, el cliente podria no aceptar. El contratista podria tener 4 32 Parte 3 Pensonas: ba clave del éxito del proyecto conber el exceso de costo 0 invert dinero aicional par a, oR de manera temporal pra volver a poner al acl pans Mi EI geremte ene que dear chro al equipo que ly ype snismoino deben hacer cambios as trabajo que aurmenten pe ty Alla de los montos presupuestados, retrasen el programa g os con ny 'o cumplen con la expectativa del cliente boy ot*2an ciempiy sulados qu tin proyecto técnico un ingeniero de software puede pene: eal hacer pequeRas mejor al software mis as Om, fe requiere. Sin embargo, no comple al zerente de proyecto he al presupucsto para la tarea de desarrollo de software, debide 4 Stig Iucho tiempo haciendo una gran eantidad de “pequetay yyqy SY ag son bonis pero neces rae ‘Algunos cambios estan necesrios como rested de ey, no previstas, por ejemplo una nevada temprana que hace Jens Sy traccin de un eifici, un producto nuevo que no logra pa Som. tus o la muerte o renuncia de un miembro importante del equa? PU cocurrencias tendrén un impacto en el programa 0 costo den P?-Ety requeririn que se modifique el plan del proyecto. En algun 7 y sucesos imprevistos pueden provocar quc el proyecto se dé por cos do, Por ejemplo, si los primers resultados de las prsbas nun de investigacion para desarollar un material avanzado de cer} C9 son prometedores, la empresa puede decid dar por terminadg 4. yecto en lugar de gst mis dinero con probabilidades de exit ve placeri al termina. ied lipo de cambio mdf de manejare 2g reuecdy poy Jos usuarios de los resultados del proyecto. En algunas stuaciones 9 rente de proyecto es responsable no sélo de manejar el proves desrollar un sistema nuevo 0 mejorad, sno también para imple el sistema resutante ence sus usuarios, quienes tendrin que enn forma en que realizan su abajo, Por ejemplo, en un proyecto de dg’ desarrollo ¢ implementacién de un nuevo sistema computarizadg a pedidos, ficturaci6n y cobranza que reemplace a los sistemas mano actuales, el gerente de proyecto podia ser responsable no sélo de si) rinistrar el proyecto para dseiar y desarrollar el sistema nuevo’ as también de hacer que los usuarios acepten el cambio del viejo sven ‘manual al nuevo sistema computarizado. Enisten algunas cosas que un gerente de proyecto puede hacer pars faciliar la implementacién de wn cambio como éste. La comunicatige abjerta y un clima de confianza son pretrequisitos pata introducr e cambio, reducir la resistencia al cambio y lograr el compromiso con cl cambio. Es importante lograr que los usuarios apoyen y se compro. metan con el nuevo sistema, no s6lo su acuerdo de que necesitan un sistema mejor. El gerente de proyecto debe compartir informacién res. pecto al cambio con los usuarios. Esta comunicaci6n tiene que hacerse Jo més pronto posible, de manera completa, honesta y regular Esto sig- nifica que el gerente debe iniciar las discusiones con los usuarios antes de que el sistema nuevo se haya siquiera disefiado y no esperar hasta que esté listo para su implementacién. Discutir el sistema a tiempo ayudari a dii- par los rumores. El gerente debe decir a los usuarios por qué se esti ha- ciendo el cambio y como los afectara y beneficiard.Tienen que creer que

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