Está en la página 1de 2

Dirección y Estrategia Comercial

Caso 1 - BASLER

1.-­­Contextualizar la situación:

Basler es una empresa de tradición familiar, del rubro farmacéutico, de tamaño pequeño, con un
mercado a nivel regional, Nueva Inglaterra. Tanto los fundadores de la empresa, como el hijo de
uno de ellos (segunda generación en la administración de la empresa), con experiencia en el área
médica y científica, muy tradicionales, conservadores y sin grandes ambiciones, se opusieron a las
ofertas de fusión comercial y de ampliación de las operaciones de Basler. Sin embargo, el nieto de
Jim Bastrop, Robert Bastrop fue el primero no científico en dirigir la empresa, con alto interés de
hacer cambios en ella.

Luego de unos años Robert Bastrop adquirió Gyro Labs, una empresa de investigación médica con
orientación tecnológica. Bastrop decidió reorganizar la fuerza de ventas, que pasó a ser a través de
ventas por equipo, poniendo un vendedor de cada empresa fusionada para trabajaren juntos. Sin
embargo, los equipos no han podido adaptarse del todo y tiene un gran problema de comunicación.
Ambas empresas trabajaban con estilos de ventas muy diferentes y les generaba varias dificultades.
Basler tenía vendedores más veteranos, con años de experiencia, aunque eran más lentos, menos
entusiastas y con otras aspiraciones. Gyro Labs contaba con vendedores más jóvenes, con menos
experiencia en la empresa, muy emprendedores, ávidos por obtener información, sin embargo, son
menos leales, porque están más preocupados por sus intereses.

2.--‐Variables claves:
1. Filosofia inicial de Basler en ser una empresa pequeña, pero con medicinas de gran valor
2. Robert Brastop fue el primero no científico a dirigir Basler
3. Basler es una empresa muy conservadora
4. Basler tuvo grandes descubierta médicas, como los remedios para mal de Parkinson y retardador
para Alzheimer
5. Fuerza de Ventas de Basler con mucha experiencia, leales pero con otras aspiraciones personales
y profesionales que los de la otra empresa.
6. Gyro Labs empresa de investigación médica con orientación tecnológica
7. Sin planificación estratégica de la unión de las dos empresas, con distintas culturas
organizacionales.

3.--‐El problema:
1. Poca experiencia de la fuerza de venta del equipo de Gyro Labs
2. La fuerza de ventas de Gyro Labs es poco leal y están enfocados en sus intereses personales
3. Estructura de los representantes de ventas mal enfocada al trabajar venta por equipo.
4. Gerente de distrito, Jack Hanna, no comparte las directrices en relación a la fuerza de ventas
impuesta por la gerencia general, poco comprometido y reticente al cambio.
5. Mal clima laboral entre los representantes de los equipos de venta
6. Diferencia de estilo, edad, experiencia de los representantes de ventas.
4.--‐Las alternativas de solución:

1. Hacer un plan de integración e inducción de las fuerzas de ventas.


2. Desvincular al gerente de ventas, contratar uno nuevo y reestructurar la fuerza de ventas.
3. Separar en unidades estratégicas de negocio (Basler y Gyro), con un gerente de ventas por
unidad (desvinculando a Hanna y contratando otros dos) y contando con vendedores
especializado en cada unidad, luego de capacitarlo e identificar sus fortalezas y debilidades.
4. Hacer una planificación de ventas, con metas claras, enfoques predeterminados para
enfrentar situaciones rutinarias, descripción detallada de cada acción y con mecanismos de
medición y control de indicadores.

5.--‐El análisis de las alternativas de solución


Todas las alternativas de solución requerirán tiempo y dinero.
1. Hacer un plan de integración e inducción es muy importante cuando se fusionan empresas,
ya que ambas pueden tener culturas organizacionales diferentes y se debe dejar claro las
directrices de la empresa.

2. Si se desvincula al gerente de ventas, se podrá encontrar alguno que esté más alineado a
los objetivos de la empresa, más motivado a los desafíos y con experiencia en fusiones de
empresas.

3. Al separar en unidades estratégicas de negocio, se contrata gerentes para cada unidad de


especialidad, pudiendo generar más control en cada equipo, potencializándolos en sus
habilidades y capacidades y resolviendo los problemas con más rapidez.

6.--‐Recomendar una solución.


Se debe empezar con un plan de integración e inducción de las fuerzas de ventas, capacitándolos
para atender las metas establecidas por la empresa. Luego el gerente general junto con el gerente
de ventas, deben establecer frecuencia de reuniones con los equipos de ventas, trazar las metas y
definir las directrices. Además, deben implementar una evaluación de desempeño objetiva de
acuerdo a las competencias preestablecidas al personal.