caso
AdGrove.com, Inc.
Incremento de capital para un intermediario de información publicitaria
AdGrove.com es una empresa que Amy George está
fundando para ayudar a otras empresas en sus esfuer-
zos para comprar publicidad. Sin embargo, iniciarla re-
quiere un monto significativo de capital, que está más
allá de la capacidad de George. Para reunir el capital ne-
cesario, George elaboró un plan de negocios. El resumen
ejecutivo se presenta más adelante. (El plan de negocios
completo está disponible en http://www.businessplans.
org/AdGrove/adgro00.html.)
RESUMEN EJECUTIVO DE ADGROVE.COM, INC.
La compra y creación de publicidad en cualquier medio
de difusión es un proceso intensivo en tiempo que refleja
horas de transacciones entre compradores, vendedores
y agentes creativos. Por ejemplo, si un comprador desea
anunciarse en la radio, se enfoca en algunas estaciones
de radio con el perfil demográfico del auditorio deseado,
analiza las opciones de contratación con un ejecutivo de
cuenta de la estación, cotiza un calendario de anuncios,
negocia un precio, crea el texto del anuncio y aprueba
su versión final y paga por el servicio. En el caso de un
comprador experimentado, toda esta operación puede
llevarse hasta tres semanas. Para una tienda local de co-
mestibles o artículos deportivos, con poca o ninguna
información demográfica, escaso poder de compra y
menos familiaridad con la publicidad en radio, este pro-
ceso puede llevarle más de tres semanas y costarle más
dinero por anuncio que a las grandes agencias publici-
tarias. Para el vendedor, en este caso las estaciones de
radio, los costos de operación de atender a estos pe-
queños clientes pueden ser ineficientes. AdGrove.com
es un intermediario de publicidad por Internet (“adfo-
mediary”®) que es como una tienda en la que se puede
adquirir todo, desde información demográfica, tarifas de
anuncios, planeación de campañas publicitarias, com-
pra de anuncios y desarrollo creativo, lo que reduce los
costos de tiempo y de operación tanto para los compra-
dores como para los vendedores de publicidad.
La empresa
AdGrove.com, Inc. (“la empresa”) es una corporación C
ubicada en Austin, Texas. La empresa se encuentra en la
Fuente: http://www.businessplans.org/AdGrove/adgro00.html
Casos Longenecker.indd 630
Web en www.AdGrove.com y es el primer adfomediario
(adfomediary ®) dedicado a las necesidades de la pe-
queña empresa.
Productos y servicios
El producto de AdGrove será un sitio web amigable con
el usuario que ofrecerá servicios gratuitos y basados en
tarifas para satisfacer las necesidades de sus clientes,
compradores y vendedores de publicidad. La primera
línea de productos de AdGrove estará dedicada a llegar
a los muy fragmentados compradores y vendedores de
espacio publicitario en el sector de publicidad por la
radio. Los compradores y vendedores calificados están
invitados a unirse como miembros de la comunidad de
AdGrove.com. La membresía será gratuita y permitirá a
los usuarios el acceso a valiosos servicios, en la medida
de sus necesidades. Los miembros vendedores tendrán
la oportunidad de listar anuncios y tener acceso a la
comunidad de compradores. Los compradores tendrán
acceso a información agregada reciente hasta el último
minuto sobre el mercado de la radio, a herramientas de
planeación de campañas publicitarias, servicios crea-
tivos, espacio de anuncios, descuentos de compra, ser-
vicios de monitoreo y administración de cuentas. Los
servicios de información de AdGrove.com disminuirán
el tiempo que el comprador invierte en la adquisición,
al mismo tiempo que le permitirán desarrollar una estra-
tegia de publicidad efectiva en relación con los costos.
Además, los compradores de AdGrove.com recibirán
descuentos únicos de compras, que por lo general se
reservan a las grandes agencias y firmas de publicidad,
y la oportunidad de participar en anuncios descontados
de “sobrecapacidad”. AdGrove.com servirá como un
tercer canal de ventas para las estaciones de radio al
complementar sus esfuerzos de venta locales y naciona-
les. A diferencia de los métodos de venta tradicionales,
Internet les ofrecerá a las estaciones de radio el acceso
a un mercado nacional y un poder de venta durante
las 24 horas del día. AdGrove.com les proporcionará a las
estaciones de radio afiliadas un listado y un servicio de
agencia, acceso a los clientes, publicidad en línea en la
Web y reportes mensuales del valor, los cuales incluirán
el perfil de los compradores, análisis de la competencia,
análisis del mercado y ahorros estimados.
8/8/09 17:01:07
 AdGrove.com, Inc.
Mercado y oportunidad
AdGrove.com representa la intersección de dos mercados de
Estados Unidos que cada vez son más grandes: el de la publi-
cidad y el del comercio electrónico de negocio a negocio. El
sector de la publicidad tiene un valor de $190,000 millones,
y se espera que crezca a una tasa anual de 5.7%. El mercado
de la publicidad en radio es un sector de $1,770 millones,
representado por más de 12,275 estaciones de radio en 268
mercados importantes. Alrededor de 75% de la publicidad
en radio se compra a nivel local. Aunque ha habido cierta
consolidación en la industria de la radio desde la Ley de
telecomunicaciones de 1996, la industria está todavía muy
fragmentada y crece a una tasa anual de 8.5%. Además, las
estaciones de radio en general se han tardado en adoptar
las estrategias de Internet. Los ingresos del comercio electró-
nico de negocio a negocio en 1998 fueron de $17,000 millones
y se proyecta que crezcan a $17 billones para 2003. Se espera
que para 2002 casi una tercera parte de todas las operacio-
nes de negocio a negocio se realicen por medio del comercio
electrónico.
Clientes. Como agente intermediario, AdGrove.com tiene
dos clientes principales: las estaciones de radio y las peque-
ñas empresas anunciantes. AdGrove.com se enfocará en las
4,000 estaciones de radio más importantes, que representan
80% de los ingresos de la industria y se enfocará también en
pequeñas empresas de alto nivel de crecimiento, como su
mercado primario. En Estados Unidos hay en la actualidad 24
millones de pequeñas empresas y cada año surgen aproxima-
damente 885,000 empresas nuevas. Estas empresas represen-
tan 47 por ciento de todas las ventas en Estados Unidos. Con
base en las investigaciones, alrededor de 41 por ciento de las
pequeñas empresas está en línea y una de cada tres realiza
operaciones de negocios en Internet. Cada una de estas em-
presas representa un ingreso anual promedio de $3.79 millo-
nes, que es bastante superior al promedio de $2.72 millones.
Competidores. BuyMedia.com y AdOutlet.com son sitios
web que han iniciado sus operaciones en los pasados 18
meses, que enlazan a compradores y vendedores de espa-
cio publicitario en la radio. Sin embargo, AdGrove.com es el
único sitio web que ofrecerá servicios personalizados y un
modelo de fijación de precios adecuado para las necesidades
de la pequeña empresa. Con ello, AdGrove.com ampliará el
actual mercado publicitario.
Estrategia de marketing
Los esfuerzos de marketing de AdGrove.com se centran en
sociedades estratégicas, una campaña de relaciones públi-
Figura
c6-1 Resumen financiero y estadísticas de operación
Estadísticas de Año 1 Año 2
operación clave
Empleados 27 57
Estadísticas financieras
Ingresos $ 53,700 $2,625,000
Gastos 4,130,597 8,029,597
Utilidad neta ⫺$4,076,897 ⫺$5,404,597
Casos Longenecker.indd 631
Caso 6 631
cas y publicidad educativa y una fuerza de ventas regional.
AdGrove.com forjará una sociedad estratégica con la Radio
Advertising Bureau, la asociación nacional que representa a
4 300 estaciones de radio y 80% de los ingresos por publici-
dad en radio de Estados Unidos. AdGrove.com forjará una
alianza con la U.S. Chamber of Commerce, la federación de
negocios más grande del mundo, que representa a casi tres
millones de empresas, 96% de las cuales son pequeñas em-
presas. La campaña de marketing de AdGrove se enfocará en
impulsar el volumen hacia su sitio web y en convertir a sus
visitantes en compradores.
El plan de la puesta en marcha
AdGrove.com seguirá un plan de puesta en marcha de tres
fases. Durante la primera el equipo de AdGrove creará un
sitio de demostración, refinará la mezcla de productos y ser-
vicios y hará una prueba alfa entre focus groups de compra-
dores y vendedores. En la segunda fase AdGrove.com espera
reunir los $2 millones de fondos de riesgo que requiere para
iniciar el sitio. Los fondos se utilizarán para finalizar el de-
sarrollo de un sitio web integrado, negociar alianzas estra-
tégicas y convenios de asociación con estaciones de radio,
iniciar un plan de marketing y ventas e iniciar el sitio web en
Austin, Texas. Para cumplir los objetivos de las primeras dos
fases, AdGrove.com contratará de forma gradual a 16 nuevos
empleados y subcontratará el desarrollo inicial del sitio web.
La tercera fase incluirá el lanzamiento en 10 ciudades, inclui-
das San Francisco, Atlanta, Washington, Seattle, Minneapolis,
Boston, Nueva York, Chicago y Miami.
Administración
El equipo de administración de AdGrove tiene amplia expe-
riencia en las áreas de alta tecnología, Internet y marketing.
Amy George, directora general, tiene siete años de expe-
riencia profesional en marketing para pequeñas empresas y
clientes nacionales de las industrias de telecomunicaciones,
bienes raíces, multimedios y educación. Alex Krishnan, di-
rector de operaciones, tiene cinco años de experiencia en
la industria de alta tecnología en las áreas de estrategia de
Internet, administración de programas, diseño de software
y desarrollo. Brink Melton, director de tecnología, tiene tres
años de experiencia como desarrollador de software y con-
sultor de tecnología. Ha iniciado con éxito una empresa de
consultoría de tecnología, dedicada a atender las necesida-
des de pequeñas empresas de Austin, Texas. En la actualidad
estudia la maestría en administración en Texas University,
concentrándose en administración de la información y de-
Año 3 Año 4 Año 5
78 86 98
$12,770,000 $19,200,001 $26,900,000
10,699,663 14,315,827 18,003,609
$ 2,070,337 $ 4,884,174 $ 8,896,391
8/8/09 17:01:08
 632 Caso 6
sarrollo emprendedor. El equipo de consultores de AdGrove.
com es experto en las áreas de pequeñas empresas, radio,
publicidad, alta tecnología e inicio de proyectos en Internet.
Panorama financiero
En la figura C6-1 se muestra la información financiera de
AdGrove para cinco años. AdGrove.com obtiene su ingreso
principal de las fuentes siguientes:
• Honorarios de operaciones en las que sirve como agente
en la venta de publicidad por la radio. Éste es el flujo prin-
cipal de ingresos y los honorarios que cobra serán 5% de
cada operación.
• Honorarios por información de investigación de merca-
dos de valor agregado proporcionada a los comprado-
res.
• Anuncios y promociones pagadas.
Debido a las considerables necesidades de inversión en los
años 1 y 2, la empresa no será rentable hasta el año 3. Para
Casos Longenecker.indd 632
AdGrove.com, Inc.
el año 5 los ingresos ascenderán a $26.9 millones, con una
utilidad neta de $8.9 millones. La empresa está buscando un
financiamiento de $2 millones en una primera ronda, con
un rendimiento sobre la inversión de 70% para los inversio-
nistas.
Preguntas
1. ¿El resumen ejecutivo de AdGrove.com es más una sinopsis que
una narración?
2. Si usted fuera inversionista, ¿despertaría su interés en la
oportunidad el resumen ejecutivo de AdGrove.com? En otras
palabras, ¿seguiría leyendo el plan de negocios para saber más
detalles?
3. ¿Qué le agrada del resumen ejecutivo? ¿Qué no le agrada?
4. ¿Le sugeriría a George que hiciera algunos cambios o adiciones
al resumen ejecutivo? Si es así, ¿cuáles sugeriría?
8/8/09 17:01:08

eHarmony
En el mercado del matrimonio
Usted leyó en el capítulo 7 del libro que la aplicación exi-
tosa del concepto de marketing a la pequeña empresa es
un proceso de dos etapas: 1) identificar las necesidades
del consumidor y 2) satisfacer dichas necesidades. El
doctor Neil Clark Warren, fundador de eHarmony y psi-
cólogo clínico durante 35 años, creía que sus décadas
como consejero matrimonial e investigador se podrían
aplicar para satisfacer una necesidad. Warren explica,
“Cuarenta y tres por ciento de todas las personas mayo-
res de 18 años en Estados Unidos son solteras. La mayo-
ría nunca ha estado cerca de un matrimonio realmente
bueno, ¿pero lo desean? Oh, Dios mío, están buscando
un buen matrimonio para ellas mismas.”
Warren estaba convencido de que el índice de di-
vorcios actual es tan alto debido a que muchas pare-
jas no forman una buena relación desde el principio.
Argumenta que la compatibilidad es la clave para una
relación sólida a largo plazo. Con el tiempo, Warren y su
yerno, Greg Forgatch, iniciaron una serie de seminarios
basada en los principios de su libro, Finding the Love of
Your Life, que ha sido un éxito de ventas. Para 2000, el
equipo hizo una transición en su trabajo, ingresando a
la Web y estableció el primer servicio de relaciones en
línea, eHarmony.com
Forgatch comenta que encontrar una pareja para
toda la vida es algo que la mayoría de nosotros real-
mente desea, pero que hoy día la determinación de qué
se debe hacer para encontrar a la pareja perfecta es tal
vez “una de las necesidades más grandes no satisfechas
del consumidor”. De hecho para 2003,55 millones de es-
tadounidenses habían visitado sitios de citas en Internet
y estaban gastando más de $300 millones en este tipo
de servicios. Esas cifras demostraban que las personas
estaban utilizando Internet para encontrar pareja, pero
eHarmony se interesaba en crear algo más que sólo otro
servicio de citas, de manera que el equipo se dedicó a
encontrar un medio con el cual se podría seleccionar
a las personas con base en su compatibilidad. El equipo
Material suministrado por Hattie Bryant, productora de Small Business
School, the series on PBS Stations, Worldnet and the Web at http://www.
smallbusinessschool.org
T offline-advertising-the-key-to-scale.php
Casos Longenecker.indd 633
caso
7
de Warren desarrolló un extenso cuestionario en línea
que examina las “29 dimensiones de la compatibilidad” y
patentó el Compatibility Matching SystemTM resultante.
El equipo también se orientó a un segmento particular
del mercado, personas solteras que buscan una relación
seria, en especial mujeres. A diferencia de los servicios
de citas en Internet de esa época, eHarmony no permitía
que los suscriptores buscaran en su base de datos de
las personas. La búsqueda de pareja y las invitaciones
subsiguientes para conocerse ocurren de forma muy
cuidadosa y a los usuarios registrados se les otorga el
poder de decidir sí, cuándo y cómo quieren compartir
una fotografía personal.
Los analistas en línea determinaron que muchas mu-
jeres se desaniman con los servicios de citas que pare-
cen basarse en la apariencia o que están mal seleccio-
nados. eHarmony respondió incluyendo en su sistema
un extenso cuestionario que quienes buscan una cita
casual probablemente no se tomarían el tiempo para
llenarlo. Después, eHarmony utiliza los resultados del
cuestionario para determinar el número de matrimo-
nios previos de la persona que lo contestó, evaluar la
salud psicológica (por ejemplo, una depresión) e iden-
tificar otras características que la empresa considera
que plantean demasiados retos para resultar en una re-
lación exitosa. eHarmony rechaza hasta 20 por ciento
de quienes responden, debido a que no satisfacen los
criterios para participar en una relación exitosa a largo
plazo. Aun cuando la política parece un poco severa,
debe estar dando resultado: hasta ahora se acreditan a
eHarmony más de 6,000 matrimonios y el sitio tiene más
de seis millones de usuarios registrados y de 10,000 a
15,000 nuevos usuarios cada día.
Sin embargo, eHarmony no fue un éxito de la noche
a la mañana. Durante sus primeros dos años, Warren es-
tuvo a punto de renunciar. Sugirió que les reembolsaran
el dinero a los usuarios registrados de eHarmony, de-
bido a que simplemente no tenían el número suficiente
de personas en su base de datos para buscar parejas
compatibles. Sin embargo, Forgatch persistió y, después
Fuentes: http://www.eharmony.com; Neil Clark Warren y Ken Abraham;
“Falling in Love for All the Right Reasons: How to Find Your Soul Mate,”
2005; y http://www.startup-review.com/blog/eharmony-case-study-
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 634 Caso 7
de gastar más de $10 millones en publicidad por la radio y
$40 millones en anuncios por televisión, eHarmony empezó a
llegar a millones de presuntos clientes. Hoy el valor de eHar-
mony es de $165 millones aproximadamente.
Antes de responder a las preguntas y trabajar en las acti-
vidades, vuelva a leer el capítulo 7 de su libro.
Preguntas
1. Describa a eHarmony en términos de su paquete de satisfac-
ción.
2. ¿Cómo define eHarmony su segmento de mercado? ¿Qué estra-
tegia o estrategias utiliza eHarmony para orientarse a un seg-
mento particular?
3. Describa las cuatro partes de la campaña publicitaria ganadora
de eHarmony. ¿En qué forma(s) la campaña publicitaria revela
los componentes del plan de marketing de la empresa?
Actividades
Lo que crean los emprendedores para un mercado específico a me-
nudo encuentra un éxito inesperado en un mercado meta totalmente
diferente. Por ejemplo, después de desalentarse tratando de arre-
glar matrimonios desavenidos (su mercado meta inicial), el doctor
Neil Clark cambió su enfoque a las personas solteras que, en pri-
mer lugar, deseaban encontrar a la persona adecuada para casarse
con ella (su nuevo mercado meta) y tuvo un gran éxito.
Para esta actividad, divídanse en grupos de tres a cuatro par-
ticipantes.
Casos Longenecker.indd 634
eHarmony
1. Trabajando como un equipo, identifiquen un problema en el sis-
tema universitario que presente una oportunidad para un empre-
sario, es decir, un problema que se pueda resolver mediante un
nuevo producto o servicio. Por ejemplo, un problema común en
las universidades es la seguridad apropiada; una oportunidad
de negocios podría ser un servicio de acompañantes volunta-
rios. Una vez que hayan identificado el problema, describan el
producto o servicio que podría resolverlo.
2. Identifiquen un mercado meta específico para su producto o
servicio. Tal vez piensen que los estudiantes universitarios re-
presentan a un solo mercado meta, pero si piensan de forma
menos general, verán que el grupo “estudiantes universitarios”
se conforma de muchos subconjuntos de estudiantes: estudian-
tes internacionales, estudiantes que regresan a la universidad,
estudiantes que no viven en el campus, estudiantes por horas
y de tiempo completo y estudiantes que trabajan y estudian, así
como segmentos identificados por la universidad a la que asis-
ten, el área de estudio principal, el grupo social, etc. Utilizando
la discusión de las variables de segmentación del capítulo, des-
criban al segmento de su mercado meta con más detalle. ¿Por
qué eligieron a ese grupo?
3. Sigan desarrollando su plan de marketing identificando a los
competidores (actuales o futuros), evaluando el entorno de
negocios y haciendo un resumen de sus planes de distribución,
fijación de precios y promoción.
4. Presenten el plan a sus compañeros de clase. Consideren la
creación de materiales visuales para que su presentación sea
más atractiva.
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Silver Zephir Restaurant
Elección de una forma de organización
La abogada Linda McGrath se reclinó en su sillón y ob-
servó a sus clientes mientras sostenían varias conver-
saciones al mismo tiempo. Los “Siete Magníficos”, como
el grupo se había nombrado, era un grupo formado por
Alan Anderson, contador; Bill Barnes, médico; Carl Co-
chran, médico; Don Davis, presidente de Davis Petro-
leum Distributors; Eilene Ellis, copropietaria de The
Collector’s Gift and Antique Shoppe; Farrah F. Fischer,
artista y viuda del ex presidente de Northern Savings
and Loan Association y Gino Ginelli, socio gerente de
Wichita Falls Vending and Catering Company.
El grupo la había contratado seis semanas antes para
que los ayudara a iniciar un restaurante en Wichita Falls,
Texas. El grupo había desarrollado la idea de un nuevo
restaurante familiar con motivos distintivos durante va-
rias cenas que tuvieron lugar durante los meses de in-
vierno. Linda no pudo evitar una sonrisa al recordar que
Eilene Ellis y Bill Barnes le habían comentado que ellos
eran los “ingenieros en jefe” del tema de ferrocarriles
que el grupo favorecía.
Por fortuna para los otros miembros del grupo, Alan
Anderson había tomado la iniciativa y parecía haber
hecho un trabajo completo. Había preparado datos fi-
nancieros proforma, determinado los costos de varios
sitios y reunido información preliminar de cotizaciones
de varios contratistas para el sitio de trabajo, la pavi-
mentación y las instalaciones del restaurante. Alan y
Don Davis habían analizado el proyecto junto con el
vicepresidente ejecutivo de préstamos comerciales de
Texoma Bank, y fue Alan el que había sugerido que Gino
Ginelli era la persona lógica para manejar el restaurante
y que deberían incluirlo en el grupo.
De acuerdo con las cifras de Anderson, la adquisi-
ción del terreno, el edificio y las instalaciones requeriría
entre $875,000 y $890,000. Además, Alan había estimado
en los proforma que las necesidades de capital de tra-
bajo en los primeros dos años oscilarían entre $180,000
y $200,000. Además, Eilene y Farrah Fischer creían que
el mobiliario y los exclusivos artículos decorativos de
ferrocarril podrían costar de $125,000 a $150,000.
Con base en un requerimiento total proyectado de
$1,200,000, los funcionarios de Texoma Bank habían su-
gerido una capitalización de $600,000 y estaban dispues-
tos a prestar los otros $600,000 en un pagaré a cinco
años, con tasa flotante de tres por ciento superior a la
Casos Longenecker.indd 635
caso
8
prime, en el supuesto de que hubiera garantías perso-
nales ilimitadas de todos los miembros del grupo y de
sus cónyuges. Aunque Alan y Don comentaron que les
sorprendió que Texoma no les hubiera pedido que deja-
ran a sus primogénitos como garantía adicional, le dije-
ron al grupo que había indicios de que los funcionarios
de préstamos estarían dispuestos a extender el plazo a
siete años, y tal vez aceptar una razón inicial de deuda
a capital de 1.5 a 1.
Preocupaciones individuales
Todas las veces que los miembros del grupo se habían
reunido con Linda McGrath, habían expresado un in-
tenso deseo de iniciar la empresa. Gino, – había tenido
éxito administrando un restaurante en Omaha antes de
adquirir su empresa actual en Wichita Falls, estaba par-
ticularmente entusiasmado por regresar al negocio de
los restaurantes. Eilene y Farrah estaban emocionadas
con la idea de encontrar los artículos decorativos que
se necesitaban para crear el ambiente deseado, y Alan y
Bill habían estado siempre a favor de esta iniciativa. De
hecho, Alan y Bill habían considerado la posibilidad de
abrir una cadena de restaurantes con motivos de ferro-
carriles y, si tenían éxito, de invitar a otros inversionis-
tas a participar.
Sin embargo, en las conversaciones privadas con la
abogada, varios de los miembros del grupo habían ex-
presado preocupaciones respecto a su participación en el
proyecto. Aunque todo mundo estaba de acuerdo en
que Gino tuviera el control de la empresa propuesta, él se
sentía un poco aprehensivo debido al monto inicial de
capital que se requería y el efecto que éste podría tener
en el negocio de ventas y banquetes que tenía con su
hermano y que estaba en proceso de expansión. Por otra
parte, a Bill le preocupaba perder la oportunidad de es-
tablecer otros restaurantes por la renuencia o incapaci-
dad de Gino para ampliarse más allá de Wichita Falls.
Don, acompañado por su contador, había hecho va-
rias preguntas concernientes a la posibilidad de venta
y la protección de los intereses minoritarios en empre-
sas cuya propiedad estaba concentrada en muy pocas
manos y las consecuencias fiscales de su inversión. Don
y Carl Cochran se sentían bastante incómodos con el
requerimiento del banco de que todos los inversionistas
ofrecieran garantías ilimitadas. De hecho, Carl decía que
8/8/09 17:01:09
 636 Caso 8
él prefería invertir en bienes raíces en vez de en restauran-
tes, pero que se había comprometido con Bill y se sentiría
muy apenado si se retirara en ese momento. Por último, Alan,
a pesar de sus enormes esfuerzos en nombre del grupo, ad-
mitió ante Linda que él prefería la relativa seguridad de una
sociedad de responsabilidad limitada, ya que conocía el alto
índice de fracaso de los restaurantes.
Asesoría legal
La abogada Linda McGrath tranquilizó a los miembros del
grupo que la escucharan y comenzó a hablar:
He estado pensando toda la semana en este asunto del res-
taurante, como estoy segura que todos ustedes lo han estado
haciendo. Con base en mi análisis de situación, me parece que
hay varias formas de propiedad alternas. Cada una de estas
formas legales tiene ciertas ventajas y desventajas, y en verdad
quiero que exploremos a fondo las ventajas y desventajas de
cada forma legal antes de que tomen una decisión. Sin em-
bargo, antes de analizar las alternativas, permítanme hacer
algunas observaciones que considero pertinentes para su pro-
ceso de toma de decisiones.
En primer lugar, la forma legal que elijan debe ser tan flexi-
ble como para incluir a siete personas. De hecho, me parece
que ustedes son siete de las personas más compatibles y bien
integradas que he conocido, ya no digo representado, en una
situación de negocios. Por otra parte, también deben estar
conscientes de que además son siete individuos distintos con
diferentes circunstancias, perspectivas y tal vez objetivos, por
lo que se refiere al restaurante. Espero que podamos diseñar un
vehículo que satisfaga las necesidades de todos, pero puede ser
necesario llegar a un punto intermedio que equilibre las postu-
ras individuales para que esta empresa pueda iniciar.
En una línea de pensamiento similar, deseo destacar la na-
turaleza a largo plazo del compromiso que ustedes planean
contraer. Aunque es mucho más emocionante y romántico enfo-
carse en las fases de la construcción y la apertura de gala, creo
que ustedes deben enfocar sus pensamientos, en particular en
lo que se refiere a la elección de una forma de organización
legal adecuada, en los largos y algunas veces arduos días de
operación de la empresa, e incluso más allá, en su conclusión.
En otras palabras, ustedes han elegido a Gino Ginelli para que
administre el restaurante y han acordado cederle el control
mediante un interés mayoritario. Eso está bien. Sin embargo,
debemos prepararnos para el momento en que deseen o nece-
siten salir de la empresa. ¿Cómo se asegurará la continuidad
de la administración y se protegerán sus intereses? Estas cues-
tiones deben quedar muy claras al tomar su decisión.
Si Gino Ginelli puede operar el restaurante en los niveles
que han proyectado, todos tendrán la oportunidad de obtener
utilidades, o tal vez de una “ganancia de capital”. Para este
propósito deben conocer las formas en que podrían vender o
transferir su participación, tanto para los que quieran “salir”
como para los que quieran seguir adelante. En el caso de que
se requieran recursos adicionales para apoyar a este restau-
rante o desarrollar otros sitios, tal vez podrían necesitar a otros
inversionistas que aporten el capital requerido.
Casos Longenecker.indd 636
Silver Zephir Restaurant
También me siento obligada a decirles que se deben prepa-
rar para el caso en que sea necesario concluir este proyecto
en circunstancias desfavorables. Sin detenerme a juzgar la
capacidad de Gino Ginelli debo decirles que las estadísticas
indican que más de 50% de los nuevos restaurantes fracasa en
el transcurso de dos años. Esto significa que sería un error con-
siderar sólo el potencial “positivo” de este proyecto y no tomar
en cuenta su lado negativo. La mayoría de ustedes tiene empre-
sas, y todos tienen propiedades, así que creo que la cuestión de
la responsabilidad debe ser una de sus prioridades.
De hecho, parte de la responsabilidad que Gino Ginelli debe
aceptar a cambio del control o autoridad que se le cedería en
esta propuesta es una responsabilidad ilimitada. Gino Ginelli
entiende este punto y ha indicado estar dispuesto a cumplir con
esta condición. Sin embargo, no parece razonable que el resto
de ustedes, que no tendrán el control de la administración ni
podrán obtener recompensas tan sustanciales como Gino Gine-
lli, estarían dispuestos a arriesgar tanto conviniendo en otorgar
garantías personales ilimitadas. Creo que definitivamente ne-
cesitamos reducir su nivel de responsabilidad o riesgo poten-
cial eligiendo una forma legal adecuada, y alguna negociación
“a puñetazo limpio” con Texoma Bank.
Otro punto importante es la cuestión de la inversión ini-
cial. Una vez más, esto se deberá negociar con la institución
financiera pero, como es natural, yo aconsejo que se aporte
tan poco capital inicial y tanto apalancamiento, en particular
de deuda a largo plazo, como sean posibles, para maximizar
el rendimiento sobre su inversión. Desde luego, simplemente
no hay un sustituto para una adecuada administración de los
activos, pero algunas formas legales ofrecen más ventajas y
posibilidades de rendimiento sobre la inversión que otras.
Una consideración final se refiere a los impuestos de la em-
presa y las consecuencias fiscales de este proyecto para cada
uno de ustedes. Confío en que Alan Anderson concuerde con
mi afirmación de que las regulaciones fiscales van a afectar
al restaurante y a todos ustedes desde que elijan la forma de
organización hasta su, esperamos, feliz conclusión y más allá.
Con ayuda de Alan, puedo afirmar que siempre trataremos de
minimizar los efectos adversos de las regulaciones fiscales du-
rante toda su participación en esta aventura.
En resumen, someto a su consideración la idea de que
deben reflexionar con cuidado en los siguientes aspectos antes
de elegir la forma legal de organización más deseable para el
restaurante:
1. Su responsabilidad como inversionistas.
2. Continuidad en la administración y el control.
3. Posibilidad de venta o transferencia de intereses.
4. Capacidad de obtener capital adicional.
5. Capitalización inicial y rendimiento sobre la inversión.
6. Impuestos.
Y les suplico que consideren estos aspectos, al mismo tiempo
que reconocen sus diferentes perspectivas y la naturaleza a
largo plazo de su compromiso de recursos.
8/8/09 17:01:09
 Silver Zephir Restaurant
Linda hizo una pausa y después presentó las siguientes
formas de constitución legal alternas:
La primera alternativa sería constituirse como sociedad anó-
nima, en la que Gino Ginelli tendría de 50 a 52 por ciento de
las acciones, y lo restante se dividiría entre los demás inversio-
nistas. Todas las acciones se emitirían conforme a la sección
1244. Desde luego, los más osados de ustedes, si quieren, po-
drían comprar más acciones de las que les corresponden de
forma prorrateada.
Una segunda posibilidad sería organizarse como una cor-
poración del subcapítulo S. De nueva cuenta, las acciones se
emitirían conforme a la sección 1244, y los porcentajes de pro-
piedad serían los mismos que en la primera alternativa.
Una tercera alternativa es formar una sociedad de responsa-
bilidad limitada, en donde Gino Ginelli es el socio general y los
demás deciden si quieren ser socios limitados o generales.
Una cuarta alternativa sería establecer una sociedad de res-
ponsabilidad limitada, lo que permitiría que un mayor número
de ustedes participaran en la administración y todavía tuvieran
una responsabilidad favorable y un convenio fiscal.
Una quinta alternativa, que creo que puede tener un mérito
real, implicaría la creación de dos o más entidades legales. En
otras palabras, una empresa en que varios de ustedes, como in-
versionistas, podrían ser propietarios del inmueble y rentarlo con
un contrato a largo plazo al restaurante, que sería propiedad de
los demás miembros del grupo. La renta podría asegurarse con
las garantías personales de los accionistas del restaurante.
Casos Longenecker.indd 637
Caso 8 637
No sé si la idea de entidades múltiples les agrade, pero me
parece que ustedes tienen, en esencia, tres empresas: un res-
taurante, una empresa de mobiliario de oficina y otra más que
es propietaria del terreno, del edificio y de los accesorios. Esto
fue lo que hicimos con el almacén, la flotilla de camiones y la
empresa de operación de Allied Van Lines, de Abilene, y se
puede ajustar más a sus intereses personales y el equilibrio
de riesgo y rendimiento que tratar de incluir todo en una sola
organización.
En cualquier caso, éstas son cinco posibilidades, y estoy se-
gura de que existen otras, así que podemos comenzar a anali-
zarlas. Y una vez que hayamos llegado a un consenso respecto
a la forma legal más conveniente, pasaremos a considerar un
convenio de compraventa con un método de valuación y diver-
sas opciones de fondeo.
Preguntas
1. Evalúe las opciones de corporación, la corporación del subca-
pítulo S y la sociedad de responsabilidad limitada. Señale las
ventajas y desventajas de cada una.
2. Explique la naturaleza y la importancia de las acciones de la
sección 1244.
3. ¿Podría una sociedad de responsabilidad limitada ser la res-
puesta para los “Siete magníficos”? ¿Cuáles serían las desven-
tajas de esta forma legal de organización?
4. Explique la forma en que se podría desarrollar la opción de en-
tidades múltiples, y determine el grado hasta el cual se podría
utilizar para satisfacer los diversos intereses del grupo.
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 caso
9
Le Travel Store
Moverse según los tiempos
Desde la tienda casual hasta el rutilante centro comercial
urbano, al modelo minorista (vender más por menos), Bill
y Joan Keller han adaptado con éxito la ubicación de su
negocio de viajes, Le Travel Store, para empatar las ex-
pectativas de sus clientes. Sin embargo, aun cuando la
ubicación cambió y la empresa ha evolucionado, los
Keller han seguido cediendo a su pasión original por
los viajes independientes.
Los Keller iniciaron Le Travel Store en 1976 en una
tienda frente a la playa, cerca de San Diego. Utilizaron
$3,000 de regalos de boda para rentar el frente de una
tienda, desde donde vendían vuelos charter, pases de fe-
rrocarril, libros de viajes y otros artículos para el viajero
internacional consciente del presupuesto. Durante su
primer año, mientras Joan seguía trabajando de tiempo
completo en un banco, la pareja se fijó la meta de vender
300 vuelos a Europa; se las arreglaron para vender 328
y el negocio sobrevivió. Tres años después, Le Travel
Store se encuentra en su tercera ubicación.
Las decisiones de los Keller de cambiar de ubicación
estuvieron impulsadas, en parte, por los cambios en su
mercado meta. Los primeros clientes de Le Travel Store
eran estudiantes que se detenían frente a la tienda en
destartalados coches y camionetas Volkswagen. Esos
clientes ahora tenían menos tiempo, pero más dinero
para gastar. Hacían viajes cortos y se alojaban en mejo-
res hoteles. Los clientes ya no necesitaban, ni querían,
un material de viajes sujeto a un presupuesto (pensar en
Europa con $20 al día). Los Keller decidieron adaptarse
a ese modelo de negocios cambiante y se mudaron de
la propiedad frente a la playa a un nuevo desarrollo, el
centro comercial Horton Plaza, que era parte del plan
de revitalización de la ciudad para el área del centro de
San Diego.
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T 2007.
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Por muy motivante que fuera la ubicación en Horton
Plaza, Joan calculó que los Keller habían pagado un mi-
llón de dólares de renta a lo largo del término del arren-
damiento a diez años. Por esa clase de dinero, podían
ser propietarios de un edificio. Con un préstamo de la
SBA, adquirieron un edificio de 10,000 pies cuadrados
en un distrito histórico que pronto cobró energía debido
a las iniciativas minoristas. Al comprender el potencial
de crecimiento y de ingresos en el nuevo escenario, los
Keller ahora reinvirtieron sus utilidades en el edificio.
Joan llama a la emoción que rodea al nuevo crecimiento
de los centros históricos de la ciudad como lugares
ideales para las empresas: “la ola del futuro”.
Antes de responder a las preguntas y de trabajar en
las actividades, vuelva a leer el capítulo 9 de su libro.
Preguntas
1. Repase los factores clave en la selección de una buena
ubicación para una empresa. ¿Cuáles de esos factores
guiaron la elección de los Keller para el sitio original de Le
Travel Store? Explique.
2. Determine por cuál factor o combinación de factores se
sienten más emocionados los Keller acerca de su ubi-
cación más reciente. Recuerde la forma en que el libro
describe la importancia de la “imagen” de un edificio. Des-
criba la forma en la cual cada una de las ubicaciones de
los Keller refleja la evolución de su plan de negocios.
Actividad
Muchos de los emprendedores exitosos empezaron traba-
jando desde su cochera, sótano o en una oficina en su hogar.
Pero parte de lo que hizo que esos emprendedores tuvieran
éxito fue su capacidad de visualizar y planear el crecimiento.
En esencia, la empresa debía crecer y alejarse del hogar.
Fuentes: http://www.letravelstore.com; y Karen Spaeder, “How to Find
the Best Location”, Entreptreneur.com, con acceso el 5 de junio de
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 Le Travel Store Caso 9 639

Imagine que su nueva empresa está lista para alejarse de su
hogar. (Déle forma a su idea de negocios, por ejemplo, considere qué
es lo que va a vender.) Consulte los periódicos locales o regionales
o los sitios web de las compañías de bienes raíces. Elija dos propie-
dades y analice las ventajas y desventajas de adquirir cada una de
ellas para iniciar su empresa. Después haga su elección final.
• ¿Cuáles fueron los tres criterios principales que utilizó cuando
decidió en dónde ubicar su empresa? ¿Por qué?
• ¿Cuáles fueron los tres criterios menos importantes que utilizó?
¿Por qué?
• Escriba un breve párrafo acerca de las ventajas y desventajas
que ofrece cada ubicación para su empresa y por qué finalmente
se decidió por una ubicación.

Casos Longenecker.indd 639 8/8/09 17:01:10

 caso
10
Entender los estados
financieros: Primera parte
Cómo medir su crecimiento en números reales
Como emprendedor, usted no sabe si la iniciativa de ne-
gocios que emprenderá es económicamente viable si no
comprende de forma adecuada los estados financieros.
Eso se debe a que sus estados financieros le permiten
pronosticar las utilidades de su empresa, sus requeri-
mientos de activos y de financiamiento y sus flujos de
efectivo, todos ellos elementos críticos para determinar
la rentabilidad de su empresa.
Jim Schell, propietario de una empresa, autor y ase-
sor de pequeñas empresas, dice que si usted le pregunta
a un emprendedor “¿cómo va el negocio?,” invariable-
mente responde, “Las ventas están aumentando”. Nunca
escucha la respuesta, “Obtuve un rendimiento de 10 por
ciento sobre las ventas.” La meta de Schell como asesor
es lograr que los propietarios de pequeñas empresas
midan sus resultados en números reales y, para conocer
esos números, el propietario de una pequeña empresa
debe conocer los aspectos financieros de la misma.
Después de años de observación y consultoría, Schell
comprendió que la mayoría de los propietarios de pe-
queñas empresas no comprende cómo utilizar de forma
apropiada sus estados financieros para administrar su
empresa y hacerla crecer. Dice que el propietario típico
de una pequeña empresa cree que sus mayores oportu-
nidades de mejora están en la administración cotidiana
de la empresa, como tratar con los empleados o vender
el producto o servicio. Son muy pocos, si es que los hay,
los que mencionan el aprendizaje de cómo utilizar los
estados financieros. Los banqueros, contadores y con-
sultores de negocios tienen una perspectiva diferente:
todos convienen en que la oportunidad número uno del
propietario de una pequeña empresa para mejorar la
administración cotidiana es aprender a utilizar mejor
la información contenida en los estados financieros de la
empresa. El hecho de tener cierto nivel de conocimien-
tos financieros permite que un emprendedor detecte
los problemas potenciales en la empresa y colabore de
forma más inteligente con sus asesores financieros.
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¿El hecho de tener dinero en su cuenta de cheques
significa que su empresa es rentable? ¿Tiene usted una
comprensión clara de la diferencia entre utilidades y
efectivo? ¿Qué estado financiero le permite no perder de
vista las tendencias financieras de su empresa? Schell
escribió un libro titulado Understanding Your Financial
Statements, para ayudar a los propietarios de pequeñas
empresas. En él, Schell empieza con las selecciones bá-
sicas: elegir un contador, trabajar con su banquero, uti-
lizar su balance general para determinar la solvencia de
su empresa, utilizar su estado de resultados para guiar
la dirección de su empresa, comprender el concepto de
flujo de efectivo, etc. Los ejercicios a continuación están
diseñados para ayudarlo a empezar a pensar en los as-
pectos básicos de las finanzas y a practicarlos.
Antes de responder a las preguntas y trabajar en las
actividades, repase el capítulo 10.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las tres cosas que dice Schell que debe
hacer el propietario de una pequeña empresa para causar
un impacto positivo sobre la rentabilidad de su empresa?
¿Por qué cree Schell que la comprensión de la relación
entre esas tres cosas es tan importante? ¿En qué difiere
el margen bruto de la utilidad bruta?
2. ¿Qué aconseja Schell que se debe hacer para mejorar el
margen bruto de una empresa? Dado lo que usted apren-
dió en el libro acerca de las cuatro variables de las cuales
depende tanto la utilidad neta, ¿cree que su consejo es
sensato? Explique.
3. ¿Cuáles son las tres partes de los estados financieros?
¿En qué forma cada parte sirve como una instantánea de
su empresa en el tiempo? Elabore el diagrama de un ba-
lance general básico utilizando las explicaciones de Schell.
Fuentes: Jim Schell, “Understanding Your Financial Statements”.
Visuality, 2002, http://opp.knocks.org/Order_Our_Book, con acceso
el 12 de junio de 2007; Pam Newman, “Financial Fundamentals”,
10 de abril de 2006, Entrepreneur.com, con acceso el 13 de junio
de 2007; y Financial Ratio Worksheets, http://www.inc.com/
tools/2000/10/20612,html, con acceso el 13 de junio de 2007.
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 Entender los estados financieros: Primera parte
Actividades
1. Suponga que usted es la persona a cargo de las finanzas en
su pequeña empresa pero que, por desgracia, no tiene ninguna
experiencia contable. Puesto que se espera que usted asuma el
papel del contador de la empresa, necesita comprar algún soft-
ware de contabilidad. Un minorista en línea ofrece una lista del
siguiente software contable como sus vendedores de primera
clase: MYOB Premier Accounting Small Business Suite 2007,
QuickBooks Simple Start 2007, Microsoft Office Accounting Ex-
press, Timeslips 2007 y Microsoft Office Accounting 2007. ¿Qué
software elegirá y por qué? Esté preparado para compartir su
decisión con sus compañeros de clase.
2. Ya ha tomado la decisión y va a empezar a supervisar las ten-
dencias financieras de su empresa. Decide crear una hoja de
cálculo para que lo ayude a monitorear los cambios entre los
descubrimientos de los meses más recientes y los resultados
de los meses anteriores, que le permitirán determinar las metas
mensuales. Sabe que la hoja de cálculo también lo ayudará a
redactar su plan de negocios anual y a preparar estrategias para
el futuro. Puede encontrar una excelente hoja de cálculo de dos
páginas descargándola del sitio web de la revista Inc. en http:
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Caso 10 641
//www.inc.com/tools/2000/10/206.12.html (de forma gratuita
si se registra en inc.com), o bien puede preparar su propia hoja
de cálculo con el nombre real o imaginario de su empresa como
su título.
3. La mayoría de los asesores de negocios insiste en que un em-
prendedor debe adquirir al menos las habilidades financieras
básicas antes de iniciar una empresa. A medida que su em-
presa crece, usted puede necesitar a alguien, como un contador
público certificado, con las calificaciones para asesorarlo en las
finanzas de su empresa y preparar sus rendimientos sobre el
ingreso, la nómina y los impuestos. Visite el sitio web del Ameri-
can Institute of Certified Public Accountants para aprender más
acerca de esta profesión y sus regulaciones (http://www.aicpa.
org/MediaCenter/FAQs.htm#aicpa_answer12). Resuma las res-
puestas a las siguientes preguntas en un reporte de una página.
a. ¿Cuáles son los requerimientos para convertirse en contador
público certificado?
b. ¿Qué es el FASB?
c. ¿Qué son los GAAP y quién los determina?
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 caso
11
Mi propio dinero
Cómo encontrar fuentes de fondeo
Los emprendedores a menudo quieren saber la respuesta
a la pregunta de “¿En dónde encuentro dinero para ini-
ciar mi empresa, o para hacerla crecer? Inicialmente, la
mayoría depende de su dinero, activos personales, utili-
dades retenidas de sus empresas, o una mezcla creativa
de los dos tipos de fondeo personal. Esta clase de au-
tofondeo, o financiamiento interno, comúnmente se co-
noce como MPD, o “Mi propio dinero”. Un emprendedor
vendió su casa e invirtió casi hasta el último centavo
en su empresa, reduciendo de forma drástica sus gas-
tos personales. Otro empresario renunció a su trabajo,
vendió su casa y vivió en las llanuras del interior de
Australia con el fin de tomar las fotografías que se con-
vertirían en su único activo. Cuando le preguntan cómo
inició su negocio, responde que simplemente “llamaba
a las puertas” hasta que encontraba un comprador. Un
par de emprendedores se olvidaron de sus planes de
compartir las utilidades para invertirlas en su nueva em-
presa. Esos emprendedores dependieron en gran parte
de las inversiones que habían hecho antes en su vida:
el capital de su casa y sus ahorros. Otros empezaron
todavía con menos: un emprendedor empezó contando
sólo con el producto de una póliza y otro más trabajó
10 años en el turno de noche mientras administraba su
nueva empresa durante el día.
Como se vio en los capítulos 10 y 11, reducir el fi-
nanciamiento al mínimo (bootstrap) es una forma in-
geniosa de encontrar el capital para financiar el inicio
de un negocio. El bootstrap es la forma de autofinancia-
miento más popular, o de recurrir al dinero propio. Bajo
este esquema, el emprendedor debe utilizar todos los
recursos de la empresa con el fin de liberar el capital
necesario para cumplir con las necesidades operativas
o ampliar la empresa. Al administrar mejor sus finanzas,
el emprendedor puede financiar el crecimiento de la em-
presa que inicia con sus utilidades y activos actuales, o
al menos demorar la necesidad de buscar fuentes exter-
nas de fondeo. Los tipos de bootstrap mencionados en
el libro incluyen el crédito comercial y el factoraje.
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El crédito comercial, o cuentas por pagar, implica
lograr que su proveedor le otorgue crédito, sin intere-
ses, por 30, 60 o incluso 90 días. Un proveedor, por lo
común, no le otorga crédito a una nueva cuenta hasta
que demuestre ser confiable, pero los emprendedores
con planes financieros sólidos en ocasiones pueden
convencer a los proveedores de que les otorguen cré-
dito sobre sus primeros pedidos, con el fin de permitir-
les que inicien sus empresas. El factoraje es un tipo de
préstamo basado en activos en el cual usted le vende
a un comprador sus cuentas por cobrar, con el propó-
sito de reunir capital. Un “factor”, como una compañía
financiera comercial, le compra a usted sus cuentas
por cobrar a una tasa de descuento y se convierte en el
acreedor y gestor de las cuentas por cobrar. Numerosas
opciones adicionales que se pueden considerar como
bootstrap incluyen operar su negocio desde su hogar,
aceptar pagos con tarjeta de crédito, entrega directa de
los productos al consumidor, obtener depósitos anti-
cipados de sus clientes, licenciar su invento a cambio
de regalías, controlar estrictamente los costos, realizar
trueques, obtener plazos prolongados de los proveedo-
res, establecer políticas y procedimientos estrictos de
crédito y cobranza, rentar el equipo en vez de adqui-
rirlo, comprar equipo usado en vez de nuevo, vender
el exceso de inventario y equipo y obtener publicidad
gratuita en vez de pagar por ella.
Si un emprendedor decide ampliar la red, además de
utilizar su dinero, puede recurrir al DOP “Dinero de otras
personas”. Algunos emprendedores piden prestado di-
nero a sus padres, obtienen financiamiento de una em-
presa que el propietario puso en venta y encuentran a
un propietario de una empresa establecida que está dis-
puesto a avalar un préstamo de un banco. Un empren-
dedor se sintió frustrado al ver que no podía obtener un
préstamo debido a que no tenía la experiencia suficiente
en el tipo de negocio que quería iniciar. Con el tiempo,
su socio y él empezaron a trabajar con un abogado que,
según resultaron las cosas, era miembro del consejo de
un banco y estaba dispuesto a intervenir a favor de ellos
con el banco. El financiamiento con el dinero de otras
Fuentes: Michael S. Malone, “John Doerr’s Startup Manual”, febrero de
1997; y Garage Technology Ventures, “Writing a Compelling Executive
Summary”, http://www.garage.com/resources/writingexecsum.shtml
8/8/09 17:01:11
 Mi propio dinero
personas parece funcionar mejor cuando los emprendedores
cuentan con el apoyo de alguien que los conoce, que tiene los
medios de proporcionar un apoyo financiero y que está conven-
cido del valor del plan de negocios.
Antes de responder a las preguntas y de trabajar en las
actividades vuelva a leer el capítulo 11.
Preguntas
1. ¿Por qué un emprendedor decidiría recurrir a su dinero y no al
de otros y viceversa?
2. ¿Qué es el boostrap y por qué es popular entre los emprendedo-
res?
3. ¿Por qué considera que un emprendedor debe “tener algo en
juego?” ¿Qué clases de sacrificios deben hacer los emprendedo-
res para fondear sus iniciativas de negocios?
4. ¿En qué forma benefician a los empresarios las redes y otras
relaciones?
Actividades
1. Haga arreglos para entrevistarse con el propietario de una
empresa que inicia en su comunidad. Formule las siguientes
preguntas y comparta sus resultados con sus compañeros de
clase.
• ¿Cómo decidió iniciar [nombre de la empresa] y cómo obtuvo
los fondos para que empezara a funcionar?
• ¿De qué forma gana dinero [nombre de la empresa] y cómo
obtuvo usted los fondos necesarios para la puesta en mar-
cha?
• ¿Qué es lo más importante que ha aprendido en el curso del
desarrollo de [nombre de la empresa]?
• ¿Qué consejos le daría a otros emprendedores que quieren
iniciar su negocio?
• ¿Qué piensa de la siguiente cita de John Doerr, un capitalista
de riesgo? Si usted se enfoca en el éxito, no llegará allí. Si se
enfoca en la contribución y el valor del cliente, entonces puede
ganar.
2. Suponga que acaba de abordar un ascensor en el hotel en
donde tiene lugar un seminario al que usted está asistiendo:
“Fondeo para un crecimiento continuo: los inversionistas se
reúnen sobre la base de uno a uno con los emprendedores.”
El capitalista de riesgo con quien usted realmente desea ha-
blar acerca de su iniciativa de negocios aborda el ascensor al
mismo tiempo. Usted dispone de cerca de 20 segundos para
causarle una buena impresión. “Gracias a Dios por Jay”, piensa
usted. Jay, un amigo que administra un centro de adiestramiento
para animales, siempre inicia sus presentaciones de negocios
diciendo. “Hola, soy Jay Doe. Ayudo a los propietarios de masco-
tas a criar mascotas agradables. Trabajo con personas que no
permiten que los malos hábitos se interpongan entre ellos y sus
amigos, pero no sé por dónde empezar. Como resultado de tra-
bajar conmigo, mis clientes me comentan que disfrutan mucho
más con sus mascotas.” Jay lo alentó a usted para que planeara
una presentación de 15 segundos de usted mismo y de su
empresa antes de llegar a los hechos. Usted respira y empieza,
“Hola, mi nombre es…
Casos Longenecker.indd 643
Caso 11 643
Redacte su discurso creativo adecuado para el ascensor y compár-
talo con sus compañeros de clase. Para empezar, siga los tres pasos a
continuación. También se proporciona una plantilla.
Paso 1. Atraiga la atención de alguien. Diga quién es usted y lo que
puede hacer por otros (no lo que hace).
Paso 2. Háblele a la persona acerca de lo que puede entregar. Expli-
que lo que proporciona su producto o servicio.
Paso 3. Explique los beneficios de su producto o servicio.
“Soy el [ocupación/linea de trabajo en que colabora] quién
[capture su atención – piense en un "anzuelo” para su línea de
trabajo]. Me especializo en [acción seguida de sus productos]
para el [mercado meta]. Apoyo [tipos de público] [beneficios]
3. Jay también lo alentó para que tuviera preparado un plan de ne-
gocios, el cual es de 30 páginas. El capitalista de riesgo a quien
acaba de conocer en el ascensor le dio su tarjeta de negocios,
pero le pidió que le enviara su resumen ejecutivo. Lo revisará
y después lo llamará para concertar una cita y discutir de qué
forma lo puede ayudar a lograr que su empresa pueda crecer.
Es conveniente que tenga un resumen ejecutivo que sea claro,
conciso y atrayente; usted en realidad quiere causar una buena
primera impresión y vender su idea de negocios.
Busque en Internet dos ejemplos de resúmenes ejecutivos
(utilice las palabras clave “ejemplo de un resumen ejecutivo”
para empezar). Imprímalos y después evalúelos conforme a
los criterios mencionados a continuación. Califique cada re-
sumen ejecutivo del uno al cinco en cada criterio, en donde
uno indica que el resumen no incluye ese componente clave
y cinco indica que contiene un ejemplo sobresaliente de ese
componente clave. Cuando sea aplicable, califique la porción
del resumen ejecutivo con la letra de la pauta que satisface.
Resumen ejecutivo de [nombre de la empresa]:
____a. guía con una declaración precisa acerca del por qué la em-
presa está calificada para ofrecer una solución única para
un problema u oportunidad importante.
____b. pone en claro que existe un problema o una oportunidad
y la forma en que planea resolver ese problema o aprove-
char esa oportunidad.
____c. aclara qué ha hecho o qué hace para resolver el problema
o aprovechar la oportunidad.
____d. describe su mercado: el número de personas o de empre-
sas, el dinero disponible, la tasa de crecimiento y qué es
lo que impulsa a su segmento de mercado.
____e. expone su ventaja competitiva (beneficios y ventajas úni-
cos)
____f. especifica a qué niveles llegará dentro de tres a cinco
años: cuánto ingreso se generará y cómo se evaluará
(clientes, unidades, margen, etc.).
____g. presenta a un equipo o administración calificados únicos y
ganadores.
____h. bosqueja un resumen creíble de la proyección financiera.
____i. declara el monto esperado de fondeo.
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 caso
12
Tires Plus
Determinación de la mejor manera de vender su empresa
Como leyó en el capítulo 12, los emprendedores venden
sus empresas por diversas razones. Porque se retiran,
porque la empresa está irrevocablemente en declive,
porque no pueden conseguir el capital necesario para
hacerla crecer o sólo porque quieren retirar su inver-
sión. Tom Gegax y Don Gullet eran propietarios de Tires
Plus, en una sociedad estrictamente definida. En los más
de 24 años que fueron propietarios de la empresa y la
administraron, nunca retiraron un centavo de su inver-
sión. De hecho, las utilidades retenidas impulsaron el
crecimiento para hacer de una empresa recién fundada
otra con 150 tiendas que generaban ventas anuales de
$220 millones.
Ni los hijos de Gegax ni los de Gullett quisieron ha-
cerse cargo de la empresa, lo que motivó a sus fundado-
res a prepararse para venderla. Numerosos consultores
de administración recomiendan la consideración formal
de las estrategias de cosecha. Los propietarios deben
pensar en lo que desean los compradores. También
deben pensar en los términos de pago que pueden acep-
tar (efectivo, pagarés o algún otro arreglo). El equipo
de administración debe ser lo suficientemente grande
para que la empresa no dependa de los propietarios. El
comprador y el vendedor deben pensar en formas de
alentar a los administradores clave para que se que-
den después de la venta. La preparación de la venta de
empresas debe incluir también un proceso realizado
con el cuidado y esmero debidos (por lo general un
abogado puede ayudar a realizarlo) y se debe pedir a
un contador que prepare los estados financieros audi-
tados que abarquen por lo menos el año anterior a la
fecha de la venta. Un consultor recomienda tener por
lo menos el equivalente de 9 a 12 meses en la cuenta
de efectivo en el balance general, para no dar la impre-
sión de que se trata de una venta de liquidación. Para
ayudar con la transición posterior a la venta, conviene
tener la documentación sobre todos los aspectos de la
empresa, desde operaciones hasta recursos humanos y
sistemas de contabilidad. Se sabe que los emprendedores
Fuentes: Neal St. Anthony, “Tires Plus Sold to Florida Company”, Star
Tribune, 7 de julio de 2000, p. 1D; Virginia Munger Kahn, “Ripe for
Selling? If You’re Thinking About Selling Your Business, Now Is the
Time”, BusinessWeek, 5 de julio de 2004, p. 74; y Constance Gustke,
“Back Door Plan”, Internet World, 1° de junio de 2001, p. 23.
Casos Longenecker.indd 644
son dados a subirse las mangas y hacer las cosas por sí
mismos, pero eso puede ser un error cuando se trata de
vender una empresa. La cosecha o salida es un proceso
complejo, de modo que conviene solicitar asesoría. Por
ejemplo, es frecuente que los bancos de inversión guíen
a las empresas en el proceso de venta, como en el caso
de Tires Plus.
Después de investigar otras opciones, por ejemplo
la de incorporar inversionistas externos, Gegax y Gu-
llet decidieron que su mejor alternativa para cosechar
su inversión en la empresa era una venta total. Un mes
antes de que Bridgestone/Firestone emitiera su histó-
rica solicitud de recuperación de llantas, le vendieron
Tires Plus a la empresa de propiedad japonesa, que la
fusionó con su unidad Morgan Tire, una cadena de 400
tiendas ubicada en Clearwater, Florida, que opera con
varios nombres comerciales. En el momento de la venta,
Tires Plus había experimentado años de crecimiento y
utilidades récord.
Lo que distinguió a la venta de Tires Plus fue el com-
promiso continuo de Gegax y Gullet con sus empleados.
Los ingresos por la venta incluyeron una suma de $10
millones pagada a muchos empleados, lo que benefició
a un par de docenas de empleados clave a los que se ha-
bían entregado acciones de la empresa a lo largo de los
años. También se pagaron bonos de lealtad a empleados
veteranos, y se reservaron fondos para liquidar al per-
sonal al que no se le ofreció empleo o rechazó ser reubi-
cado en la organización fusionada. Aunque no todas las
transacciones de venta incluyen términos tan generosos
para los empleados, la cultura de Tires Plus estimulaba
la participación y el compromiso de los empleados. De
acuerdo con Gegax: “Los empleados ayudaron a cons-
truir la empresa.”
Este caso se desarrolló en colaboración con la
Small Business School, the series on PBS stations. Para
aprender más sobre el tema, vaya a http://smallbusi-
nessschool.org
Preguntas
1. ¿Qué estrategias de cosecha consideraron Gegax y Gullet
antes de decidirse a venderle a Bridgestone/Firestone/
Morgan Tire?
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 Tires Plus
2. ¿Cómo manejaron Gegax y Gullet la transición emocional de ser
propietarios a dejar de serlo?
3. En general, ¿cómo piensa usted que se siente Gegax respecto
de la venta? ¿Por qué piensa de esa manera?
Actividades
1. Tom Gegax y Don Gullett les ofrecieron opciones de acciones
a los empleados clave, con la idea de que la empresa tuviera
“más gente comprometida en el juego”. Las opciones de ac-
ciones no son lo mismo que los programas de propiedad de
acciones de los empleados (ESOP). Investigue las ESOP en
Internet. Algunos sitios de interés incluyen el National Center
for Employee Ownership (NCEO) en http://www.nceo.org. y la
ESOP Association en http://www.esopassociation.org. También
se pueden encontrar otros recursos. El NCEO ofrece información
sobre los planes de opción de compra de acciones, así como de
las ESOP. Escriba un resumen de la información que encuentre
sobre ambos tipos de propiedad de los empleados.
Casos Longenecker.indd 645
Caso 12 645
2. Cuando usted financia la adquisición de un automóvil, el banco
que le concede el préstamo desea saber cuál es la marca, el
modelo, el kilometraje, el valor y el precio del automóvil. Cuando
usted financia una casa (que suele ser un préstamo mucho
mayor), el banco desea conocer el precio, el tamaño de la casa,
y las características y la superficie del terreno. Incluso enviará a
un valuador para verificar que la casa que usted quiere hipote-
car en realidad vale esa cantidad (o más). Suponga que usted
le está tratando de comprar una empresa a un propietario que
quiere cosechar lo invertido en ella. Averigüe qué clase de infor-
mación necesitará conocer el banco acerca de la empresa antes
de financiar la compra. (Si averigua esta información, eso le
ayudará cuando usted quiera cosechar lo que ha invertido en su
empresa.)
8/8/09 17:01:11