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Modulo 6. Administración de la
remuneración

Objetivo particular
Al finalizar el módulo el alumno instrumentará sistemas de pagos competitivos para
el personal.
Temario detallado
6. ADMINISTRACIÓN DE LA REMUNERACIÓN.
6.1 El proceso de remuneración en la empresa.
6.2 Política de remuneración
6.3 Análisis de la estructura salarial de una empresa: Principio de equidad
interna, Principio de competitividad externa, Costo de Vida
6.4 Marco legal de las remuneraciones en México: Salario y Prestaciones
6.5 Remuneración base y remuneración puesto de trabajo
6.6 Remuneración variable y remuneración por rendimiento
6.7 Remuneración por competencias
6.8 La remuneración y evaluación del desempeño
6.9 Prestaciones y Servicios: Elementos integrantes de la Estructura
Remunerativa.

LO QUE SÉ:
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Introducción
Uno de los aspectos más importantes y complejos de la filosofía de una
organización es la política de remuneración. El nivel de sueldos y salarios con que
cuenta una empresa, juega un papel esencial, tanto en su posición competitiva en el
mercado de trabajo, porque se vuelve una empresa atractiva para trabajar como en
las relaciones con sus empleados.

Para la mayor parte de los empleados la remuneración que recibe por su trabajo, no
solo representa un medio para lograr sus objetivos personales, también tiene un
efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden llegar a
obtener dentro de su comunidad y con las demás personas que les rodean.

Es a través del la administración de la remuneración que podremos lograr la correcta


retribución del trabajador.

En este módulo podrás conocer cual es el proceso de remuneración que existe en


las empresas, como se pueden establecer estructuras de salarios justas y equitativas
utilizando para ello una serie de métodos y técnicas que nos permiten alcanzar los
niveles justos de retribución, de acuerdo al puesto del trabajador, al desempeño
mostrado por el mismo, en función de sus competencias y considerando las
posibilidades económicas de la organización mediante un sistema de incentivos
adecuado el cual complementa la retribución del trabajador.

El Marco legal de las remuneraciones en México que garantiza la correcta aplicación


y pago de los salarios y prestaciones de los trabajadores

Por ultimo, conocerás los elementos esenciales que integran la remuneración total
que recibe un trabajador.
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6. ADMINISTRACIÓN DE LA REMUNERACIÓN
Para iniciar este tema, lo primero es comprender, que es la administración de la
remuneración para posteriormente a partir de ahí, desencadenar la explicación de los
temas que a continuación veremos.
La administración de la remuneración o de salarios como lo define Idalberto
Chiavenato “es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o
mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización” (Chiavenato,
2002: 238).
Para Sánchez Barriga la administración de sueldos y salarios es:
“La fase de la administración de recursos humanos que usa principios y técnicas
para lograr que la remuneración total que recibe el trabajador sea apropiada a la
importancia del puesto, la eficiencia, a las necesidades personales del trabajador y a
las posibilidades de la empresa”.
Lo que vamos a ver en este modulo es precisamente como podemos remunerar al
personal y los diferentes métodos y técnicas con las cuales contamos para hacerlo
de la manera mas justa y equitativa posible.

6.1 El proceso de remuneración en la empresa


La remuneración constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones, por lo que es necesario estructurar un sistema de
remuneración eficaz, justo y equitativo que le permita a ambas partes alcanzar sus
propios objetivos finales.
Los sistemas y procedimientos de remuneración que la organización determine,
deben proveer los lineamientos sobre los cuales deberá sentarse la base de los
salarios para los trabajadores, de esta forma se asegura que la retribución que recibe
el trabajador sea justa y equitativa tanto interna como externamente.

Todas las empresas requieren contar con un programa de remuneración que


garantice a los empleados la paga de un precio justo por los servicios prestados.
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Este proceso inicia con la determinación de los objetivos de los programa de


remuneración que establecen los lineamientos que permitirán el funcionamiento
eficaz de la administración de sueldos y salarios dentro de la empresa.

El proceso de la administración de sueldos y salarios

Objetivos de la Fijar políticas salariales


administración de
sueldos y salarios

Usar técnicas y
Adecuada ejecución
métodos adecuados

Fuente, Rodríguez, Joaquín. El proceso de administración de sueldos y salarios, 7ed;


Thomson, 2007,p 191.
El objetivo de la administración de sueldos y salarios es establecer estructuras de
remuneración justas y equitativas de acuerdo al puesto que se ocupe, al desempeño
mostrado por el trabajador, a los resultados obtenidos en la encuesta laboral en el
mercado y a las posibilidades económicas de la empresa para poder retribuir al
trabajador.
A través de los objetivos de sueldos y salarios la organización puede lograr:
 Atraer y retener al personal competente
 La aceptación de los empleados
 Recompensar y motivar al personal
 Equidad e igualdad de oportunidades para los trabajadores
 Dar cumplimiento a las leyes existentes
 Conservar un nivel competitivo en el mercado laboral.
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De lo contrario de no contar con programas de remuneración adecuados se puede


generar:
 Insatisfacción en los empleados
 Menor atracción en el trabajo
 Descontento en los sueldos
 Quejas
 Ausentismo
 Alta rotación de personal
 Huelgas
 Falta de apoyo de los empleados.
6.2 Política de remuneración
Las políticas de remuneración representan otra etapa en el proceso de la
administración de sueldos y salarios.
“Las políticas de remuneración son directrices que reflejan la orientación y filosofía
de la organización y abarcan los asuntos que se relacionan con la remuneración de
personal”. (Rodríguez, 2007:193)
Las políticas de personal deben ser precisas de tal forma que puedan ser entendibles
y comprensibles para los empleados, deben ser flexibles de tal forma que fácilmente
puedan ser aplicables y adaptables a las situaciones cambiantes.
De las políticas salariales de la empresa se deprende el sistema de remuneración,
por lo que resulta de suma importancia que se encuentren definidas por escrito
dentro de los manuales de políticas de tal forma que puedan estar a disposición y ser
consultadas en cualquier momento por el personal interesado y sirvan de orientación
para el usuario del mismo.
Las políticas de remuneración deberán abarcar los siguientes aspectos:

1. Nivel de sueldos y salarios que mantendrá la organización (promedio, superior


o inferior del mercado de trabajo y nivel de los puestos).
2. Forma en que la organización remunerará al personal en función de su
desempeño individual.
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3. Mantenimiento y actualización de la información que conforma las


descripciones de puesto.
4. Frecuencia de revisión de la estructura salarial (anual, semestral, de acuerdo
a los índices inflacionarios, etc.).
5. Formas de remunerar al personal (sueldo, compensaciones, prestaciones
directas, tiempos extras, permisos).
6. Flujo de la comunicación entre los empleados y el departamento de personal

Dentro del proceso de remuneración que estamos aplicando el siguiente paso es


utilizar las técnicas y los métodos adecuados para que la remuneración que
recibe el trabajador sea proporcional al puesto y al desempeño mostrado.
Toda técnica o método debe adaptarse también a las posibilidades y necesidades de
operación de la empresa. Dependiendo de lo que la empresa pretenda lograr será la
técnica o el método a utilizar, ya que cada uno de ellos pretende resolver una
problemática determinada.

En los puntos 6.5, 6.6, 6.7, 6.8 y 6.9 del temario de este módulo de administración de
la remuneración, profundizaremos en los diferentes métodos y técnicas que existen
para remunerar al personal. Cada uno de ellos por separado o la combinación que
se pueda hacer de ellos, dependerá de las características de la empresa.

El último punto de este proceso implica el realizar una adecuada ejecución y es el


Director de Recursos Humanos el responsable de llevar a cabo la adecuada
ejecución y aplicación del proceso de remuneración en la empresa.
Una correcta administración de la remuneración requiere la orientación adecuada de
las políticas de personal, así como una selección y aplicación de las técnicas y
métodos idóneos para el desarrollo y crecimiento de las empresas y de sus
empleados.
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6.3 Análisis de la estructura salarial de una empresa: Principio de equidad


interna, principio de competitividad externa y costo de vida.
Constantemente hemos estado mencionando que el objetivo de la administración de
la remuneración es utilizar métodos y técnicas que nos permitan crear estructuras de
salario justas y equitativas pero no hemos mencionado con respecto a que:

1.- Respecto a la comparación de los salarios pagados por un cargo en comparación


con los demás cargos dentro de la propia organización mediante en un programa de
análisis y descripción de puestos y a través de la información obtenida a partir de la
evaluación y clasificación de puestos; se logra el equilibrio interno de los salarios.
El equilibrio interno se centra en las personas que ocupan el puesto y en la
consistencia y contenido de los mismos.

2.- Respecto a la comparación de los salarios pagados a los mismos cargos en otras
empresas del mismo giro (competidores) que actúan en el mercado de trabajo y la
cual se realiza con la información proporcionada por la aplicación de las encuestas
salariales; así se busca el equilibrio externo.
El conjunto de los factores internos y externos crean lo que se denomina la mezcla
salarial.

Dentro de los factores externos que pueden influir el nivel de los salarios, esta el
costo de vida que en la época y momento histórico en el cual estamos viviendo
resulta trascendental para los empleados y para las empresas tomarlo en
consideración, esto no es otra cosa que resultado de las condiciones inflacionarias
por las que estamos atravesando, en las cuales las empresas se han visto obligadas
a ajustar de manera periódica sus tarifas salariales respondiendo a la situación
inflacionaria y con la finalidad de que sus empleados conserven su poder adquisitivo
de compra y de supervivencia. Las empresas realizan estos ajustes con base en los
índices de precios al consumidor o a los índices inflacionarios que se manejan y a
sus propias posibilidades económicas ajustan sus tarifas salariales.
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Para definir cuanto se le debe pagar a un trabajador por su trabajo, las


organizaciones emplean diversos métodos, la mayoría de los cuales coinciden en:

 Medir internamente (equidad interna)


 Comparar contra el mercado (competitividad externa)
 Medir el costo de vida
 Analizar su capacidad de pago
 Definir su política de pago
 Evaluar el desempeño (Varela, 2006:165)

6.4 Marco legal de las remuneraciones en México: salario y prestaciones.


En la relación laboral cuando un patrón contrata a un trabajador se generan una serie
de obligaciones derivadas de la misma, las cuales se definen en la Ley Federal del
Trabajo donde se establece la obligación del patrón de pagar al trabajador una serie
de prestaciones que sumadas al sueldo base, formaran la remuneración total que
recibe el trabajador por el servicio prestado.

Actualmente la LFT Art. 82 lo define el salario como “la retribución que debe pagar el
patrón al trabajador por su trabajo”
Atributos del salario:
• Debe ser remunerador
• Debe ser por lo menos equivalente al mínimo
• Debe ser suficiente
• Debe ser determinado
• Debe cubrirse periódicamente (semana, quincena ,mes)
• El salario en efectivo debe pagarse en moneda de curso legal
• Debe haber reciprocidad entre el salario y el servicio.
• No será objeto de compensación alguna.
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Art.83. El salario puede fijarse por:


- Unidad de tiempo
- Unidad de obra
- Por comisión
- A precio alzado

Art.84. El salario se integra con:


• Pagos en efectivo por cuota diaria
• Gratificaciones
• Percepciones
• Habitación
• Primas
• Comisiones
• Prestaciones en especie y
• Cualquier otra cantidad en dinero o prestación que se entregue al trabajador
por su trabajo.

Las prestaciones: Son aquellos elementos o beneficios que, en forma adicional al


salario nominal, recibe el trabajador en dinero o en especie y que van a coadyuvar a
la satisfacción de sus necesidades de tipo económico, educativo sociocultural y
recreativo. . (Torres, 2005: 2)
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Existen una serie de prestaciones derivadas de la relación laboral denominadas


prestaciones mínimas de ley, las cuales se señalan en la Ley Federal del Trabajo y
serán de carácter obligatorio para todos los patrones el proporcionarlas de manera
adicional al salario del trabajador.

Las prestaciones mínimas de ley son:

 Vacaciones por año de servicio las cuales variaran dependiendo de la


antigüedad.
 Prima vacacional no menor al 25% sobre los salarios que les correspondan
durante el periodo de vacaciones.
 Aguinaldo anual equivalente a 15 días de salario, por lo menos.

Prestaciones que otorgan las leyes:

Ley Federal del Trabajo:

 Jornada de Trabajo: la jornada de trabajo diurna será de 8 horas (entre las


6:00 y 20:00 horas), la nocturna de 7 (entre las 20:00 y las 6:00 horas) y la
mixta de 7.30, la mixta comprende una parte nocturna y una diurna sin que la
nocturna exceda de 3.5 horas porque de lo contrario se considerará nocturna.
 Descanso de Media Hora durante la jornada de trabajo: En una jornada
continua de trabajo se otorgará un descanso de media hora.
 Pago de Horas Extras: se paga una cantidad igual a la que corresponda a
cada una de las horas de trabajo sin que exceda de 3 horas diarias ni de 3
veces en una semana.

Dobles: se pagarán con un 100% mas de la cantidad que corresponda a la


hora de una jornada de trabajo.
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Triples: cuando la prolongación extraordinaria de trabajo exceda de las 9


horas a la semana se pagaran con un 200% que corresponda a la hora de
una jornada de trabajo.

 Un día de descanso a la semana: Por cada 6 días de trabajo, el empleado


disfrutará de un día de descanso.
 Prima dominical: cuando el trabajador preste sus servicios en domingo se
pagará el 25% sobre el salario de los días ordinarios de servicio.
 Días de descanso obligatorio al año:

El 1° de enero

El 5 de febrero

El 21 de marzo

El 1° de mayo

El 16 de septiembre

El 20 de noviembre

El 1° de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la transmisión del


Poder Ejecutivo.

El 25 de diciembre

 Vacaciones: los trabajadores que tengan mas de un año de servicio


disfrutaran de un periodo anual de vacaciones de 6 días y aumentará 2 días
laborales, hasta llegar a 14 y después del quinto año aumentará en dos días
por cada cinco de servicio.
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 Prima vacacional: los trabajadores tendrán derecho a una prima vacacional


del 25% sobre los salarios que le correspondan por los días del periodo de
vacaciones
 Aguinaldo: los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual de 15 días
de salario el cual deberá ser pagado antes del día 20 de diciembre.
 Participación de Utilidades: los trabajadores participaran de un reparto de
utilidades del 10% que se aplicara sobre la renta gravable de conformidad
con la Ley del Impuesto sobre la Renta. La cantidad a repartir se dividirá en
dos partes:

Primero se hará tomando en consideración el número de días trabajados por


cada uno en el año independientemente del monto de sus salarios.

Segundo: se repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el


trabajador durante el año, independientemente de los días trabajados.

 Becas: Cuando el patrón tenga empleados más de 100 trabajadores y menos


de 1000 proporcionar becas para uno de sus trabajadores o de uno de los
hijos de estos. Cuando tenga mas de 1000 deberá proporcionar 3 becas.
 Prima de Antigüedad: los trabajadores de planta tendrán derecho a una prima
de antigüedad de 12 días por año de servicio y no mayor a 2 veces el salario
diario mínimo.
 Protección de la maternidad: Las madres trabajadoras tendrán derecho
durante el periodo del embarazo a disfrutar de un descanso de 6 semanas
antes y 6 después al parto.
 Guarderías: los servicios de guardería infantil se prestarán por el IMSS o el
ISSSTE según de conformidad con su ley y disposiciones reglamentarias.
 Capacitación y Adiestramiento: los trabajadores tendrán derecho a que su
patrón les proporcione capacitación y adiestramiento en su trabajo, conforme
a los planes establecidos.
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 Medicina profiláctica: los patrones deberán proporcionar a sus trabajadores


medicamentos profilácticos que determine la autoridad en donde existan
enfermedades tropicales o exista peligro de epidemia.
 Fomento de actividades culturales y deportivas: la empresa deberá contribuir
al fomento de actividades culturales y deportivas entre sus trabajadores.
 Ayuda para pago de renta: cuando las habitaciones se den en renta a los
trabajadores estas no podrán exceder del medio por ciento mensual del valor
catastral del lugar.
 Protección especial a los trabajadores menores de edad: la personas mayores
de 14 años y menores de 16 podrán trabajar en una jornada que no exceda de
6 horas diarias y divididas en periodos máximos de 3 horas con una hora de
reposo y contarán con un periodo vacacional de 18 días.
 Servicio Médico en la empresa: los patrones tienen la obligación de contar con
medicamentos y material de curación para prestar primeros auxilios dentro de
la empresa.

Cuando cuente con más de 100 trabajadores deberá contar con una
enfermería para atención médica y quirúrgica de emergencia. Cuando
tenga a su servicio más de 300 trabajadores deberá instalar un hospital con
el personal medico necesario.

Tanto en el caso de la Ley del ISSSTE como la del Seguro Social incluyen
prestaciones que benefician al asegurado como a sus beneficiarios salvo los casos
en los que se señale.

En 1950 se introdujo el concepto de las prestaciones sociales, con las que el IMSS
se propone otorgar servicios que promovieran el desarrollo del trabajador y de su
familia. (Hernández, 2000:Cap.6)
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Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.

1. BENEFICIOS POR FALLECIMIENTO


Dependientes económicos
Por causas ajenas al servicio

1.1 Seguro por causa de muerte, pensión a familiares


1.2 Pensión de viudez (esposa)
1.3 Pensión a concubina
1.4 Pensión de viudez (esposo)
1.5 Pensión al concubinatario
1.6 Pensión de orfandad ( hijos incluyendo adoptivos)
1.7 Pensión a ascendientes ( Padres u otros dependientes económicos)
1.8 Gastos de funeral por fallecimiento del pensionista
1.9 Servicios funerarios

2. BENEFICIOS EN VIDA
Trabajadores derechohabientes

2.1 Subsidio por incapacidad temporal profesional


2.2 Pensión por incapacidad total y permanente profesional
2.3 Subsidio de incapacidad por enfermedad no profesional
2.4 Subsidio de incapacidad por maternidad
2.5 Pensión de invalidez
2.6 Pensión de cesantía en edad avanzada
2.7 Pensión de vejez
2.8 Ayuda para gastos de maternidad

3. BENEFICIOS POR FALLECIMIENTOS


Dependientes económicos

3.1 Riesgos no profesionales

3.1.1 Costos de funeral


Pensión de viudez
Pensión de orfandad de padre o madre
Pensión de orfandad de padre y madre
Pensión de ascendentes
Asignaciones familiares y ayuda asistencial
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3.2 Riesgos profesionales

3.2.1 Fondo de sepelio


3.2.2 Pensión de viudez
3.2.3 Pensión de orfandad de padre o madre
3.2.4 Pensión de orfandad de padre y madre
3.2.5 Pensión de accidentes

Ley del ISSSTE

I. Medicina preventiva.

II. Seguro de enfermedad y maternidad.

III. Servicio de rehabilitación física y mental.

IV. Seguro de riesgos de trabajo.

V. Seguro de jubilación.

VI. Seguro de retiro por edad y tiempo de servicios.

VII. Seguro de invalidez.

VIII. Seguro por causa de muerte.

IX. Seguro de cesantía en edad avanzada.

X. Indemnización global.

XI. Servicios de atención para el bienestar y desarrollo infantil.

XII. Servicios integrales de retiro a jubilados y pensionistas.

XIII. Arrendamiento o venta de habitaciones económicas pertenecientes al instituto.

XIV. Préstamos hipotecarios y financiamiento en general para vivienda.

XV. Préstamo a mediano plazo.

XVI. Préstamos a corto plazo.

XVII. Servicios que contribuyan a mejorar la calidad de vida del servidor público y
familiares y derechohabientes.
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XVIII. Servicios turísticos.

XIX. Promociones culturales, de preparación técnica, fomento deportivo y


recreación.

XX. Servicios funerarios.

XXI. Sistema de ahorro para el retiro.

Fondo de ahorro para el retiro:

A mediados de 1992 los trabajadores tienen derecho a que el patrón les deposite
bimestralmente en un banco, una cantidad a su favor equivalente al 7% del salario
con que cotizan en el IMSS. Este 7% se integra de dos partes que se llaman
“subcuentas”; un 5% correspondiente al INFONAVIT y un 2% correspondiente al
Seguro de Retiro.

Las cantidades depositadas a favor del trabajador generarán intereses de cuando


menos del 2% anual, tasa que podrá modificar trimestralmente la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público.

Previsión social:

El pago de la previsión social se deriva de un plan previamente establecido por la


empresa y consiste en las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus
trabajadores que tengan por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes
o futuras, así como el otorgar beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a
su superación física, social, económica o cultural, que les permita el mejoramiento en
su calidad de vida o en la de su familia (LISR, 2003:Art. 8), claro está que al ser una
nueva definición la cual no coincide con los conceptos que se tenían en la Ley del
Impuesto sobre la Renta para el 2001, habrá la necesidad de ir caminando para ir
precisando el alcance .

 Despensa en efectivo
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 Ayuda para lentes:1vez x año


 Ayuda por fallecimiento:2meses
 Reembolso de gastos médicos
 Beca para trabajadores
 Beca para hijos de trabajadores
 Cuotas sindicales pagadas por la empresa
 Vale de despensa: SMGDFX30X40%
 Ayuda para comida
 Vales restaurante
 Ayuda de transporte
 Vale Gasolina
 Vale Uniforme

La previsión social pretende por un lado satisfacer necesidades del trabajador y de


su familia pero como la ley Federal del trabajo señala en su artículo 84 que cualquier
cantidad que recibe el trabajador en dinero o en prestación forma parte del salario y
como tal es susceptible del pago de impuestos correspondiente se crearon una serie
de beneficios a favor de los trabajadores llamados previsión social los cuales podrán
quedar exentos del pago de impuestos dependiendo de su monto.

Resumen de cálculo de la previsión social:

Cuando (ingresos gravables + previsión social) es menor a 7 SMA: Toda la previsión


social es exenta y la Base gravable no tiene afectación alguna.

Cuando (ingresos gravables + previsión social) es mayor que 7 SMA: del total de la
previsión social sólo será exento un monto igual a 1 SM anual, pero debe hacer un
cálculo más , para validar si:
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1.- 1 SM anual obtenido como exención de previsión social +ingresos gravables


no es menor que 7 SMA, esto es:

1.1 Si ( 1 SM obtenido como exención de previsión social + ingresos gravables) es


mayor o igual que 7 SMA, 1 SMA es exento por lo que la Base gravable del
trabajador se deberá sumar (previsión social - 1 SMA)

2.- Si (1 SM obtenido como exención de previsión social + ingresos gravables) es


menor que 7 SM, se “redefine” la parte exenta por los conceptos de previsión social;
la parte exenta de previsión social deberá ser igual al Límite de exención (7 SMA) -
Base gravable, a la base gravable del trabajador se deberá sumar lo que resulte de
dicha referencia

No serán parte de la Previsión Social los siguientes casos:

 Jubilaciones, pensiones, haberes de retiro y pensiones vitalicias.


 Indemnizaciones por riesgos de trabajo o enfermedades de acuerdo con las
leyes.
 Reembolso de gastos médicos, dentales, hospitalarios y de funeral.
 Seguro de gastos médicos y de vida.
 Fondos de ahorro.

Previsión Social exenta no sindicalizados:

Las prestaciones de previsión social se refieren el articulo.31 fracción .XII de la LISR,


son deducibles hasta por el monto señalado en dicho precepto cuando dichas
prestaciones excedan de los límites establecidos en el artículo. Citado (10 vsmgagca
= $ 218,343), el excedente no se considerará ingreso acumulable para el trabajador
que lo perciba ni tampoco será deducible para el contribuyente que cubra dichas
prestaciones.
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EJEMPLO PREVISION SOCIAL

Concepto Caso 1 Caso 2 Caso 3

Sueldos y salarios 100,000 95,000 120,000


Más:
Previsión social 21,834 20,000 29,000
Total de ingresos 121,834 115,000 149,000
(sueldos y prev.soc)

Prev. Soc. art.109VI 21,834 20,000 29,000


Menos:
Prev. Soc. exenta 21,834 21,834 21,834
1SMGAGCA(59.82*365)
21,834.30
Prev.Social Gravada 0 0 0

7VSMGAGCA 152,840
(59.82X7X365)

Caso 1 Sueldo + Prev. Social. No excede a 7VSMGAGCA


Caso 2 Sueldo + Prev. Social. No excede a 7VSMGAGCA
Caso 3 Sueldo + Prev. Social. No excede a 7VSMGAGCA

VSMGAGCA= Veces el salario mínimo general área geográfica calculado al año.

Nombre de la tabla: Cálculo de previsión social cuando el ingreso anual no excede


de 7 vsmgagca. Fuente Personal

Salario Mínimo General México 2011

Zona “A” $ 59.82


Zona “B” $ 58.13
Zona “C” $ 56.70
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Concepto Caso 1 Caso 2 Caso 3


Sueldos y salarios 120,000 132,000 140,000
Más:
Previsión social 33,000 21,000 20,000
Total de ingresos 153,000 153,000 160,000
(sueldos y prev.soc)
7VSMGAGCA(59.82X7X365)
152,840 152,840 152,840
Menos:
Sueldos y salarios 120,000 132,000 140,000
32,840 20,840 12,840
Diferencia
21,834 21,834 21,834
1SMGAGCA(59.82*365)
Comparado con:
Diferencia 32,840 20,840 _______
Mayor 32,840 21,834

Prev.Social (art 108-VI) 33,000 21,000 20,000


Menos
Prev.Social exenta 32,840 21,834 20,000
Prev.Social Gravada 160 0 0

Caso 1 Sueldo + Prev. Social. excede a 7VSMGAGCA


Caso 2 Sueldo + Prev. Social. excede a 7 VSMGAGCA prev.soc. no excede
Caso 3 Prev. Social. Exenta es la diferencia 7VSMGAGCA

VSMGAGCA = Veces el salario mínimo general área geográfica calculado al año.

Nombre de la tabla: Cálculo de previsión social cuando el ingreso anual excede de 7


vsmgagca. Fuente Personal

En 1972 fue aprobada por el Congreso de la Unión la Ley del INFONAVIT cuyo
propósito fundamental fue establecer y operar sistemas de financiamiento que
permita a los trabajadores obtener créditos baratos y suficientes para que puedan
adquirir, en propiedad, habitaciones cómodas e higiénicas. Con esta acción las
prestaciones de los trabajadores se incrementaron sustancialmente.
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(www.dosconsultores.com/publicaciones_prestaciones.php. Juárez Hernández


Othón, 2000. Capitulo 6)

En México, las leyes que regulan las prestaciones a los empleados son las
siguientes:
1. Ley Federal del Trabajo (LFT)
2. Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR) y su Reglamento.
3. Ley del Seguro Social (LIMSS)
4. Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(LINFONAVIT)
5. Ley del Instituto de Seguridad Social al Servicio de los Trabajadores del
Estado. (LISSSTE) y (FOVISSSTE)

6.5 Remuneración base y remuneración puesto de trabajo


La remuneración base o sueldo base es la retribución que recibe el trabajador por el
desempeño del puesto, en función de la complejidad del mismo y del tiempo que a el
dedica. Esta puede ser pagada por hora, por semana, por quincena o por mes. La
remuneración base puede representar la mayor parte de los ingresos totales que
recibe un trabajador cuando esta no se complementa con los incentivos salariales o
con las prestaciones y servicios que otorgan las compañías.

Existen una gran variedad de métodos y formas para determinar y administrar los
sistemas de remuneración al personal. La valuación de puestos nos permite obtener
un parámetro de información interna del valor del puesto, sin embargo, deberemos
contar también con la información externa que nos pueda ofrecer el estudio de
mercado para poder contar con sueldos justos, equitativos y competitivos que nos
permitan remunerar correctamente a nuestros empleados para conservarlos y atraer
la fuerza de trabajo necesaria para desempeñara nuestras funciones.
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De esta manera tenemos que considerar, cual es el valor relativo del puesto en
función de su complejidad, de los conocimientos y habilidades físicas y mentales que
se requieren para ocuparlo: a la experiencia profesional, al esfuerzo desarrollado, al
grado de responsabilidad, a la formación académica y a las condiciones de trabajo a
las que se enfrenta la persona que se encargará de realizar esta función, para ello
podemos aplicar algunos métodos los cuales nos permitirán obtener una información
mas certera acerca del valor del puesto en función de los aspectos antes
mencionados. Dentro de estos métodos se encuentran los siguientes:

• Método de gradación previa o clasificación


• Método de alineamiento o valuación por series.
• Método de valuación por puntos
• Método de comparación de factores

Método de gradación previa:


Consiste en clasificar los puestos de acuerdo a grados previamente establecidos.
Etapas:

1. Establecer grados de trabajo: de acuerdo a las funciones que se desarrollan


en cada puesto, se determinan grados de trabajo en los cuales, puedan
clasificarse los puestos con características similares. Se recomienda que no
sean más de ocho grados o niveles los que se manejen.
2. Definir cada grado: a cada grado se le deberá asignar una numeración
ordinal y secuencial la cual señala el nivel en el que se encuentra, del mismo
modo es muy importante definir claramente cada uno de los grados de tal
forma que no se preste a confusión en el momento de clasificar los puestos.
Ejemplos: empleados no calificados, empleados calificados y técnicos.
3. Clasificar los puestos dentro del grado que le corresponda. De acuerdo a
la información que se encuentra en las especificaciones del puesto, se
23

analizará en cual grado deberá quedar clasificado el puesto de acuerdo a las


características del mismo. Ejemplo de Gradación Previa:

1er.Grado: Empleados no calificados


Definición: Puestos de mínima complejidad en los que se requiere saber leer y
escribir, conocer y saber trasladarse en la ciudad, ser cuidadoso, preciso y
seguro en las actividades que se le encomienden.
Ejemplos: intendente, mensajero, conserje, mozo etc.

2do.Grado: Empleados calificados


Definición: Puestos que requieren conocimientos y habilidades específicas,
labora en actividades administrativas y de supervisión, analiza datos y
elabora reportes, realiza algunos cálculos de complejidad.
Ejemplos: auxiliar contable, asistente administrativo, capturita, analista, etc.

3er.Grado: Técnicos
Definición: Puestos que requieren una preparación profesional y/o técnica para
realizar actividades de Coordinación, monitorea actividades y recomienda
acciones específicas a realizar en su ámbito de conocimientos.
Ejemplos: Ingenieros, técnicos en computación, abogados, vendedores , etc.

Ventajas y desventajas:
 Es muy sencillo y fácil de entender para los trabajadores.
 No se requiere una gran inversión para su instalación
 Se puede utilizar en empresas pequeñas que cuente con grupos de
puestos bien específicos.
 Clasifica todos los puestos en un mismo grado y no establece jerarquías
entre ellos.
24

Método de Alineamiento:
Consiste en ordenar los puestos tipo, de acuerdo al orden de los promedios
obtenidos a partir de la opinión recopilada de cada uno de los miembros del comité
de valuación, según la importancia relativa que le dieron a cada puesto.

Etapas:
1. Integrar el comité de valuación: este se conformará con representantes de
diferentes áreas, los cuales deberán recibir una instrucción previa, acerca de
los contenidos de los puestos con el fin de dar su opinión del orden de
importancia en el cual se deben de colocar los puestos.

2. Elección de puestos tipo: se seleccionan un número pequeño de puestos


que sean los más característicos y representativos del giro de la empresa y en
los cuales no exista discusión en cuanto a contenido y funciones. Estos
puestos tipo deberán pertenecer uno a la categoría mas alta y otro a la mas
baja de tal modo que todos los demás puestos que existen se intercalen entre
ambos.

3. Ordenar los puestos tipo: Cada integrante del comité recibirá la información
de la descripción y especificación de cada uno de los puestos seleccionados y
los ordenará de mayor a menor categoría y sueldo, según considere el lugar
que le corresponde tener a cada uno.

4. Consensar información y obtener promedios: El Coordinador del Comité


concentra la información que cada integrante le proporciona acerca del orden
que le asignaron a los puestos tipo, posteriormente realiza un promedio con
los datos proporcionados a fin de que el resultado obtenido le de un orden a
los puestos.
25

MÉTODO DE ALINEAMIENTO
TITULO DEL REP. DEL REP. DE ANALISTA REPRESENT. PROMEDIOS
PUESTO SINDICATO LA DE REC. HUM.
EMPRESA
AUX. CONTADOR 4 3 3 4 3.5

CAJERA 3 2 4 3 3

ENCARGADO DE 2 4 2 2 2.5
COBRANZA.

CONTADOR 1 1 1 1 1

Nombre de la tabla: Concentrado de datos para la obtención de promedios.


Fuente: Elaboración personal
5. Ordenar los puestos tipo de acuerdo al resultado del promedio: se
acomodan los puestos tipo de mayor a menor categoría conforme los
resultados obtenidos de los promedios y se colocan los salarios que
actualmente se le están pagando.

6. Corregir los salarios de los puestos tipo: Se colocan los puestos tipo de
acuerdo a los promedios obtenidos con sus respectivos salarios, los salarios
que no correspondan con el orden del puesto deberán ser ajustados o
renegociados o temporalmente congelados durante los siguientes incrementos
de sueldos de tal forma que corresponda la importancia del puesto con la
asignación de salario.
26

No. ORDEN SEGÚN PROMEDIOS TITULO DEL PUESTO SUELDO DIARIO


PROMEDIOS
1 1.00 CONTADOR $ 250.00

2 2.5 ENCARGADO DE $ 180.00


DEPARTAMENTO
3 3 CAJERA $ 200.00

4 3.5 AUX. DE CONTADOR $ 150.00

Nombre de la tabla: Concentrado final de información y corrección de sueldos.


Fuente: Elaboración personal.

7. Clasificar los puestos: Los puestos que no fueron considerados para su


valuación deberán ser intercalados entre los puestos tipo que sirvieron de
parámetro para que los demás se coloquen entre ellos.

Método de valuación por puntos:


Consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto número de
unidades de valor llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman.

Etapas:
1. Integrar un Comité valuador y establecer los puestos tipo.
2. Determinar factores: los factores son requisitos mínimos que todos los
puestos en algún grado deben tener, estos se refieren al puesto y no a la
persona que lo ocupa.
Los factores que se elijan deberán ser los necesarios para determinar las
especificaciones del puesto.
27

Los factores no deben parecerse ni prestarse a confusión para poder elegirlos


se deberán analizar las descripciones y especificaciones de los puestos tipo y
partir de los 4 o 5 genéricos (esto variara dependiendo de cuantos seleccione
la empresa que deberán ser los mínimos que los puestos deberán reunir).

FACTORES SUBDIVISIONES

HABILIDAD 1.- Escolaridad


2.- Experiencia
3.- Iniciativa y criterio
RELACIONES HUMANAS 4.- Relación con personas

ESFUERZO 5.- Físico


6.- Mental y/o visual
RESPONSABILIDAD 7.-En supervisión
8.- Por exactitud
9.- En discreción
CONDICIONES DE TRABAJO 10.- Condiciones del trabajo

Nombre de la tabla: Factores y subfactores. Fuente: Elaboración personal

3. Definir factores: Se debe determinar de manera clara y precisa el concepto y


todos los aspectos que definen en cada factor, los cuales deberán ser
integrados dentro del manual de valuación.

Factor Escolaridad: Nivel de estudios o preparación que se requiere para


realizar una actividad.
28

4. Determinar grados en los factores: los grados son los distintos niveles en
que un mismo factor se puede dar en los distintos puestos. El número de
grados dependerá de los requerimientos que cada puesto tenga.
Factor: Habilidad Subdivisión: Escolaridad

Grados Puntos
1er. Primaria 20
2do. Secundaria 40
3er. Preparatoria o carrera técnica 60
4to. Licenciatura 80

5. Definir grados: Es de suma importancia la conceptualización clara y


comprensible de cada grado, ya que deberá ser entendible para cualquier
persona que pueda hacer uso del manual de valuación, en el cual tanto
factores como grados deben ser registrados.
6. Ponderar factores y grados: en esta etapa se le darán valores o peso a cada
uno de los factores y a sus respectivos grados.
Metodología:

 Se deberá considerar que el total de los cinco factores principales equivale a


un 100%.
 Este 100% se distribuirá entre los cinco factores principales de acuerdo a la
importancia que este factor pueda tener en comparación con los otros y esto
también dependerá del tipo de empresa de la cual nos estemos refiriendo, ya
que una empresa que su principal función es el servicio de limpieza, es
entendible que el factor mas importante y con mas peso dentro de los puestos
que manejan pueda ser el de esfuerzo físico o condiciones de trabajo mas que
el de relaciones humanas o el de habilidad. Los miembros del comité son los
encargados de su asignación.
29

Factores Pesos promedio


1.- Habilidad 40 %
2.- Relaciones Humanas 20 %
3.- Esfuerzo 10 %
3.- Responsabilidad 20 %
4.- Condiciones de trabajo 10 %

7. Asignar puntos a los grados: así como a cada factor se le asignó un


porcentaje determinado deberemos dividir ese porcentaje entre los factores
que integran la subdivisión; de tal forma que si mi factor es habilidad deberé
dividir mi 40% asignado entre los tres elementos que integran este factor
como son escolaridad, experiencia, iniciativa y criterio. Posteriormente con el
fin de diferenciar el valor de los grados de cada factor convertiremos los
grados en puntos y lo podemos hacer por medio de una asignación ya sea
aritmética (para obtener el primer grado multiplicamos el peso en porcentaje
del factor por uno, luego por dos y así sucesivamente dependiendo de cuantos
grados existan de ese factor), geométrica o arbitraria.
30

FACTORES: PESO 1ER. 2DO. 3ER. 4TO.


EN % GRADO GRADO GRADO GRADO
HABILIDAD *1 *2 *3 *4
1.-Escolaridad 15 % 15 30 45 60
2.-Experiencia 5% 5 10 15 20
3.- Iniciativa y criterio 20 % 20 40 60 80
RELACIONES HUMANAS
4.- Relación con personas 20 % 20 40 60 80
ESFUERZO
5.- Físico 2% 2 4 6 8
6.- Mental y/o visual 8 % 8 16 24 32
RESPONSABILIDAD EN
7.- Supervisión 10 % 10 20 30 40
9.- Por exactitud 6 % 6 12 18 24
9.- En discreción 4 % 4 8 12 16
CONDICIONES DE TRABAJO
10.- Condiciones de trabajo 10 % 10 20 30 40
TOTALES EN % Y EN 100% 100 200 300 400
PUNTOS
Nombre de la tabla: Ponderación de factores y asignación de puntos. Fuente:
Elaboración personal con base en el ejemplo de Agustín Reyes Ponce en su libro
Administración de Personal.
8. Valuar los puestos: Una vez que contamos con toda la información
deberemos determinar cual es el valor de cada puesto en función de los
factores que lo integran y de los distintos grados en que este se presenta para
cada puesto. Para ello tenemos que comparar los datos que aparecen en las
especificaciones del puesto con las definiciones de los grados y factores que
aparecen en el manual de valuación con la finalidad de asignarle el número de
puntos que le corresponde a cada puesto dependiendo de los niveles en los
31

cuales cada factor se presenta, al termino del mismo deberemos sumar todos
los puntos para conocer cual es el valor total del puesto. El número total
puntos de cada puesto indicará el orden o la categoría en la que deben
colocarse.
32

FORMATO DE ESPECIFICACIONES DE PUESTO


MANUAL DE VALUACIÓN DE PUESTOS
SECRETARIA DE DIRECTOR GENERAL
Factores Especificación del puesto Grado Puntos
Escolaridad Preparatoria, vocacional, y con 3 45
conocimientos de taquimecanografía
Experiencia De 6 meses a un año 3 15

Criterio e Planea y ejecuta labores fuera de rutina, 3 60


iniciativa disponiendo de procedimientos generales,
requiere juicio para analizar, concluir,
planear, decidir y ejecutar.
Relación con Frecuente contacto con el personal y/o 3 60
personas con público, requiere tacto y diplomacia en
ideas y para dar información.
Esfuerzo físico Mínimo esfuerzo físico, la mayor parte del 2 4
tiempo, el trabajo se desarrolla estando
sentado y ocasionalmente parado.
Esfuerzo mental Regular concentración mental, debe 2 16
y /o visual recordar cierta variedad de
procedimientos, el trabajo requiere leer
gran parte del tiempo y verificar datos
sencillos.
Responsabilidad Dirige, instruye, asigna trabajo y lo revisa 1 10
en supervisión a un grupo pequeño, ejecuta las mismas
labores que supervisa
Responsabilidad Responsabilidad limitada, errores no 2 12
por exactitud fáciles de cubrirse y pueden resultar una
perdida posterior de tiempo y eficiencia,
los trabajos solo requieren cuidado e
interpretación correcta.
Responsabilidad Acceso frecuente a información 3 12
en discreción confidencial cuya divulgación causaría
trastornos en la compañía.
Condiciones de Buenas condiciones de trabajo ejecutado 2 20
trabajo en oficinas generales, algo de ruido
ocasionado por el equipo de oficina.
Total de puntos 254
33

DEFINICIONES DE GRADOS

1.- Escolaridad

GRADO DESCRIPCION PUNTOS

1 PRIMARIA 15

2 SECUNDARIA, PREVOCACIONAL, MECANOGRAFIA, 30


TAQUIMECANOGRAFIA

3 PREPARATORIA O CARRERA TÉCNICA 45

4 CARRERA PROFESIONAL 60

2.- Experiencia previa

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1 NO NECESARIA 5

2 DESEABLE 10

3 DE 6 MESES A UN AÑO 15

4 DE DOS A TRES AÑOS 20


34

3.- Iniciativa y criterio

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


TRABAJO CENLLO Y REPETITIVO, RECIBE
INSTRTRUCCIONES SENCILLAS, POCA DECISION
1 PROPIA 20
TRABAJO DETALLADO BAJO INSTRUCCIONES
DETALLADAS. PROCEDIMIENTOS BIEN DEFINIDOS,
2 DECISION DEPOCA IMPORTANCIA 40
PLANEA Y EJECUTA LABORES FUERA DE RUTINAS,
DISPONIENDO DE PROCEDIMIENTOS GENERALES,
REQUIERE JUICIO PARA ANALIZAR, CONLCUIR,
3 PLANEAR, DECIDIR Y EJECUTAR 60
PLANEA Y EJECUTA LABORES COMPLEJAS, RESUELVE
PROBLEMAS, REQUIERE TALENTO Y BUEN JUICIO
PARA PLANEAR CONSIDERANDO DIFICULTADES ,
INTERPRETA RESULTADOS, TOMA DECISIONES CON
4 ALTO GRADO DE RESPONSABILIDAD 80

4.- Relaciones con personas

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


LIMITADO Y UNICO CONTACTO CON EL PERSONAL DE
LA EMPRESA, SE LIMITA A DAR INFORMACION
1 RUTINARIA 20
MAYOR CONTACTO INTERPERSONAL, CONTACTO
LIMITADO CON CLIENTES Y PROVEEDORES,
2 PROPORCIONA INFORMACION DEFINIDA 40
FRECUENTE CONTACTO CON EL PRESONAL Y/O
PUBLICO REQUIERE TACTO Y DIPLOMACIA EN IDEAS
PARA DAR INFORMACION DONDE SUS HABILIDADES
3 LOGREN OBTENER LA COOPERACION 60
CONSTANTE CONTACTO DENTRO Y FUERA DE LA
COMPAÑÍA, REQUIERE ALTO GRADO DE TACTO,
DIPLOMACIA Y HABILIDAD PARA PRESENTAR HECHOS,
4 SU ACTUACION REFLEJA A LA CIA. 80
35

5.- Esfuerzo físico

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1 SIN ESFUERZO FISICO 2


MINIMO ESFUERZO FISICO LA MAYOR PARTE DEL
TIEMPO, EL TRABAJO SE DESARROLLA ESTANDO
2 SENTADO Y OCASIONALMENTE PARADO 4
LIGERO ESFUERZO FISICO, EL TRABAJO SE
DESARROLLA ESTANDO O EN POSICION MOLESTA
POR CORTOS PERIODOS, OCASIONALMENTE SE
3 LEVANTAN A CARGAR MATERIALES Y EQUIPOS 6
MODERADO ESFUERZO FISICO, TRABAJAR EN
POSICION MOLESTA PERIODICAMENTE,
OCASIONALMENTE MANEJA MATERIALES Y EQUIPOS,
SE CAMINA CONTINUAMNETE O POR PERIODOS
PROLONGADOS, SE DESARROLLA UN ESFUERZO
4 FISICO FUERA DE LO NORMAL 8

6.- Esfuerzo mental y/o visual

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


POCA ATENCION MENTAL: TRABAJOS DE RUTINA QUE
REQUIEREN CIERTO ESFUERZO PARA RECORDAR
1 INSTRUCCIONES Y EJECUTARLAS 8
REGULAR CONCENTRACION MENTAL: DEBE
RECORDAR CIERTA VARIEDAD DE PROCEDIMIENTOS,
EL TRABAJO REQUIERE DE LEER GRAN PARTE DEL
2 TIEMPO Y VERKIFICAR DATOS SENCILLOS 16
BASTANTE CONCENTRACION MENTAL EN TRABAJOS
QUE POR SER VARIADOS Y DE CONSTANTE
VIGILANCIA SE REQUIERE MAYOR ESFUERZO, LA
3 ATENCION VISULA PUEDE SEA INTENSA 24
MUY INTENSA CONCENTRACION MENTAL PARA
TRABAJOS MUY VARIADOS Y PARA SOLUCION DE
PROBLEMAS O PLANEACION DE TRABAJOS MUY
DIFICILES, COMPLEJOS O COMPLICADOS QUE
REPRESENTAN PARA LA EMPRESA UNA GRAN
4 IMPORTANCIA 32
36

7.- Responsabilidad en supervisión

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


DIRIGE, INSTRUYE, ASIGNA Y REVISA A UN GRUPO
PEQUEÑO, EJECUTA LAS MISMAS LABORES QUE
1 SUPERVISA 10
SUPERVISION DIRECTA DE UNA SECCION O VARIOS
GRUPOS CON RESPONSABILIDAD LIMITADA A
ASIGNACION, VERIFICA LABORES COSTO DE MANEJO
2 DE PERSONAL 20
SUPERVISION DIRECTA DE UN OPERACIÓN CON
RESPONSABILIDAD COMPLETA EN CUANTO A CLAIDAD
Y CANTIDAD DE TRABAJO, COSTO IMPLANTACION DE
3 METODOS ILIMITADA EN MANEJO DE PERSONAL 30
SUPERVISION GENERAL Y COORDINACION DE DOS O
MAS OPERACIONES A TRAVES DE SUPERVISORES
4 QUIENES SON RESPONSABLES DE OPERACIONES 40

8.- Responsabilidad por exactitud

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


POCA RESPONSABILIDAD LOS ERRORES PUEDEN
DESCUBRIRSE CON FACILIDAD, LAS PERDIDAS SE
REDUCEN A TIEMPO
1 6
RESPONSABILIDAD LIMITADA, ERRORES NO FACILES
DE CUBRIRSE Y PUEDEN RESULTAR UNA PERDIDA
POSTERIOR DE TIEMPO Y EFICIENCIA, LOS TRABAJOS
SOLO REQUIEREN CUIDADO E INTERPRETACION
2 CORRECTA 12
RESPONSABILIDAD MODERADA A ACTOS Y
DECISIONES QUE REQUIEREN APROBACION DEL
GERENTE DEL DEPTO. TRABAJOS IMPORTENTES QUE
3 SE EJECUTAN PRACTICAMENTE FUERA DE CONTROL 18
RESPONSABILIDAD SUBSTANCIAL YA QUE EL ACTO
REDUNDARA DIRECTAMENTE EN PERDIDAS
FINANCIERAS, DECISIONES QUE INVOLUCRAN
APROBACIONES FINALES DE ELEVADA
CONSIDERACION, TRABAJOS IMPORTANTES QUE SE
EJECUTAN PRACTICAMENTE FUERA DE CONTROLY
CUYAS DECISIONES SE HACEPTAN SIN DISCUSIÓN
4 POSTERIOR 24
37

9.- Responsabilidad en discreción

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


ACCESO OCACIONAL A INFORMAICON SEMI-
1 CONFIDENCIAL CUYA DIVULGACION NO CAUSA
TRASTORNOS 4
ACCESOS OCACIONAL A INFORMACION
CONFIDENCIAL CUYA DIVULGACION CAUSARIA
2 ALGUNOS TRASTORNOS 8
ACCESO FRECUENTE A INFORMACION CONFIDENCIAL
CUYA DIVULGACION CAUSARIA TRASTORNOS A LA
3 COMPAÑÍA 12
ACCESO ILIMITADO A INFORMACION SUMAMENTE
CONFIDENCIAL CUYA DIVULGACION CAUSARA
4 GRANDES PERDIDAS A LA COMPAÑÍA 16

10.- Condiciones de trabajo

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1 TRABAJOS EJECUTADOS EN OFICINA INDIVIDUAL 10


BUENAS CONDICIONES DE TRABAJO EJECUTADO EN
OFICINAS GENERALES ALGO DE RUIDO OCASIONADO
2 POR EL EQUIPO DE OFICINA 20
EXPOSICION CONSTANTE A ALGUNOS ELEMENTOS
DESAGRADABLES O EXPOSICION FRECUENTE A
ALGUNO QUE SEA PARTICULARMENET MOLESTO, EL
TRABAJO ESTA EXPUESTO ESPORADICAMENTE A
3 ACCIDENTES SERIOS 30
INTENSA Y CONSTANTE EXPOSICION A ALGUNOS
ELEMENTOS EXTREMADAMENTE DESAGRADABLES,
EXPOSICION CONSTANTE A ACCIDENTES GRAVES 40

8.- Correlacionar lo salarios: compara los salarios en relación con los puntos.
5
9.- Elaboración de Grafica de salarios:

VALUACION POR PUNTOS

HABILIDAD RH ESFUERZO RESPONSABILIDAD Cond. De trab Total Salario


ESC EXP I.C. RP E.F E.M SUP EXAC DIS CON. Puntos Diario
PUESTOS g ptos. g ptos. g ptos. g ptos. g ptos. g ptos. g ptos. g ptos. g ptos. g ptos. X Y
Mensajero 1 15 1 5 1 20 2 40 4 8 1 8 0 0 2 12 4 16 4 40 164 51
Chofer 2 30 4 20 2 40 2 40 4 8 2 16 0 0 3 18 2 8 4 40 220 60
Secretaria Direc 3 45 3 15 3 60 3 60 2 4 2 16 1 10 2 12 3 12 2 20 254 70
TOTALES 638 181
ESC Ecolaridad RP Relacion con personas SUP Supervisión g Grados
EXP Experiencia EF Esfuerzo Físico EXAC Exactitud DIS Discreción
I.C Iniciativa y criterio EM Resp.en
Esfuerzo
materiales
mentalo productos
y/o visual PTOS Puntos CON Condiciones de trabajo

Fuente, Reyes Ponce Agustín, Sumario de datos, 31ed; Limusa, 2001,p 82.
6
Determinar en función de los puntos obtenidos, el salario diario ajustado calculando el valor por puntos

Valor por punto Total de salario diario actual = 181 = 0.2837


Total de puntos obtenidos 638

*El salario diario ajustado se obtiene multiplicando la puntuación obtenida de un puesto por el valor por punto
PUESTOS Total Salario Salario *Salario Salario
Puntos Diario Mensual Diario Mensual
X Y Actual Ajustado Ajustado
Mensajero 164 51 1530 46.53 1395.799
Chofer 220 60 1800 62.41 1872.414
Secretaria 254 70 2100 72.06 2161.787
TOTALES 638 181 5430 181.00 5430.00

Una vez completada la tabla:


a) Hacer la gráfica de dispersión salaria (curva salarial)
b) Desarrollar el tabulador correspondiente

Para hacer la gráfica de dispersión de salarios o curva salarial


a) Tomar los salarios mensuales actual y ajustado
b) Tomar los puntos obtenidos
c) Realizar la gráfica (eje X= puntos y eje Y= salarios)
7
Elaborar el tabulador actual

a) Definir número de rango


b) Establecer amplitud de rango

Intervalo de salarios
Salario Mensual más alto 2162
Menos
Salario Mensual más bajo 1396
766

766/6 rangos = 127.665

Intervalo de rango= 128

Intervalo de puntos

Puntaje más alto 254


Menos
Puntaje más bajo 164
90

90/6 rangos = 15

Intervalo de rango= 15
8

ESTRUCTURA SALARIAL O TABULADOR DE SUELDOS


RANGO SALARIOS SALARIOS PUNTOS PUNTOS
LIMITE LIMITE LIMITE LIMITE
INFERIOR SUPERIOR INFERIOR SUPERIOR
1 1396 1524 164 179
2 1525 1653 180 195
3 1654 1782 196 211
4 1783 1911 212 227
5 1912 2040 228 243
6 2041 2169 244 259

Cuadro 6.11 Tabulador de Sueldos Fuente: Elaboración personal.


Limite inferior de salario +intervalo de rango de salario= limite superior de salario.

1396+128=1524

Limite inferior de puntos +intervalo de rango de puntos= limite superior de puntos.

164+15=179
9

CURVA SALARIAL

2500

2000
SALARIOS

1500
SALARIO MENSUAL ACTUAL
SALARIO MENSUAL AJUSTADO
1000

500

0
164 220 254
PUNTOS

Nombre de la tabla: Gráfica de curva salarial. Fuente: Elaboración personal.


Este cuadro le hace falta título y fuente
Lectura de la gráfica de dispersión: Para leer la distribución o la dispersión de los pares de datos (salarios y puntos) a partir de un
diagrama de dispersión, se debe analizar la existencia de puntos muy apartados unos de otros en la gráfica. Estos puntos apartados del
grupo principal y que se encuentran alejados de la recta o la pendiente, pueden ser el resultado de un error en la asignación de los
sueldos actuales o que fueron causados por algún cambio en las condiciones de operación al momento en que se realizó la evaluación,
es importante poner atención en cual es la causa de las irregularidades y el por qué ocurren. Cuando los puntos se encuentran dispersos
y ocupan la parte superior de la recta se considera que los puestos se encuentran sobrevaluados, y que, la asignación de sueldos,
mientras que, si los puntos se encuentran dispersos en la parte inferior de la recta, se pensaría que los puestos están subvaluados, es
decir, por debajo del valor que les corresponde en relación con la cantidad de puntos asignados para ese puesto.
5

Método de comparación de factores:

Este método ordena los puestos en función de sus factores principales como son habilidad,
relaciones humanas, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo y les asigna un valor
en unidades monetarias.

Etapas:

1. Integrar el comité y determinar los puestos-tipo.


2. Seleccionar el número de factores (se recomienda no más de 6)
3. Distribuir el salario entre los factores: cada uno de los miembros del comité
distribuirá el salario del puesto entre los diversos factores de acuerdo a la importancia
del factor para los diferentes puesto.

REGISTRO DE LA DISTRIBUCIÓN DE SALARIOS ENTRE LOS FACTORES

Titulo del puesto : Secretaria Sal. Mensual $ 2550.00

FACTORES: PROP. DEL SAL. MEN

1.- Habilidad $ 910.00

2.- Relaciones humanas $ 510.00

3.- Esfuerzo $ 400.00

4.- Responsabilidad $ 398.00

5.- Condiciones de trabajo $ 332.00

2,550.00

4. Promediar los salarios por factor: para poder contar con una información condensada
se deberán promediar las cantidades que cada miembro del comité asignó a los
diferentes factores que integran los puestos.
6
REGISTRO DE LOS PROMEDIOS DE LAS CUOTAS ASIGNADAS POR LOS MIEMBROS
DEL COMITÉ, RESPECTO DE CADA FACTOR Y ORDENAMIENTOS
CORRESPONDIENTE

ES= Escala de Salario

Tabla 1

Relaciones Cond.de
Sal. Habilidad Hum Esfuerzo Responsabilidad trab.
PUESTO Men. $ E.S $ E.S $ E.S $ E.S $ E.S
Secretaria 2,550.00 910.00 1 510.00 1 400.00 4 398.00 1 332.00 3
Chofer 2,450.00 875.00 2 470.00 2 550.00 3 350.00 2 205.00 4
Mensajero 1,930.00 215.00 3 314.00 3 853.00 2 166.00 4 382.00 2
Conserje 1,833.00 75.00 4 100.00 4 854.00 1 190.00 3 614.00 1
Fuente, Reyes Ponce Agustín, Registro de los promedios de las cuotas asignadas por los
miembros del comité respecto de cada factor, y del ordenamiento correspondiente, 31ed;
Limusa, 2001,p 96.

5. Formar de series en función de cada factor: por cada uno de los factores principales
(habilidad, relaciones humanas, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) los
miembros del comité deberán opinar cual puesto en función de ese factor resulta ser el
mas importante o cual es el lugar que le corresponde en relación con los demás,
posteriormente con la información que se obtuvo se calculará el promedio de las
respuestas de los integrantes del comité y se genera serie final por cada factor.

REGISTRO DE SERIES FORMADAS SOBRE UN SOLO FACTOR

Tabla 2 HABILIDAD

1er. Rep. 2do. Rep. 1er. Rep. 2do. Rep. Rep.Rec. Serie
PUESTO Empresa Empresa Sind. Sind. Hum. Promedio Final
Secretaria 1 2 1 1 1 1.2 1
Chofer 2 1 2 2 2 1.8 2
Mensajero 3 4 3 3 4 3.4 3
Conserje 4 3 4 4 3 3.6 4

Nombre de la tabla: Registro de series formadas sobre un solo factor. Fuente:


Elaboración personal.
7
6. Registrar las series finales formadas por cada factor: las series finales que se
obtuvieron de cada uno de los factores deberán concentrarse en una sola tabla.

RESUMEN DE LAS SERIES FINALES DE CADA FACTOR

Tabla 3

Req. Req. Responsa Cond. De


PUESTO Habilidad Mentales Físicos bilidad Trabajo

Secretaria 1 1 4 1 4
Chofer 2 2 3 2 3

Mensajero 3 3 2 3 2
Conserje 4 4 1 4 1

Nombre de la tabla: Resumen de las series finales de cada factor. Fuente: Elaboración
personal.

7. Comparar el orden de los puestos: con la información del resumen de las series finales
de cada factor (tabla 3) y la información del registro de las cuotas asignadas por factor
(tabla 1) en la columna E.S (escala de salario), elaborar una cedula de comparación de
resultados con el orden de los puestos en relación al factor y en relación con las cuotas
asignadas por factor para localizar diferencias.

CEDULA DE COMPARACION DE LAS SERIES OBTENIDAS EN LA TABLA 3 Y TABLA 1

Tabla 4

Habilidad Req. Mentales Req. Físicos Responsabilidad Cond. de trab.

PUESTO I II E.S I II E.S I II E.S I II E.S I II E.S

Secretaria 1 1 1 1 4 4 1 1 4 3

Chofer 2 2 2 2 3 3 2 2 3 4

Mensajero 3 3 3 3 2 2 3 4 2 2

Conserje 4 4 4 4 1 1 4 3 1 1
8
Fuente, Reyes Ponce Agustín, Cedula de comparación de las series obtenidas, 31ed;
Limusa, 2001,p 99.

I. Alineamiento con base en el orden del factor (tabla3)

II. Alineamiento con base en la escala de salarios (tabla1)

Las condiciones de trabajo no coinciden con la escala de salario asignado.

La remuneración de la secretaria para este factor es más elevada de lo que debería ser.

El chofer tiene una percepción mas baja de lo que le corresponde por las condiciones de
trabajo.

El pago que recibe el mensajero es menor en relación con el orden del factor
que por promedio obtuvo en el orden del factor.

8. Corregir diferencias entre el orden del puesto y el sueldo: cuando la columna I que es
el orden del factor no coincida en el mismo número con la II E.S (escala de salario) se
deberá corregir la columna correspondiente a la E.S , tomando el dato de la tabla 1 .
9. Determinar las series finales por factor y asignar los sueldos mensuales correctos:
una vez que coincide el orden del puesto con la escala de salario se le coloca la cantidad
que le corresponde por cada factor dependiendo el orden del puesto y se suman las
cantidades asignadas a cada factor de tal forma que obtendremos un sueldo mensual
justo.

CEDULA DE ORDEN FINAL DE LOS PUESTOS POR FACTOR. Tabla 5

Sal.
PUESTO Mensual Habilidad Relaciones Hum. Esfuerzo Responsabilidad Cond.de trab.

O:P E.S $ O:P E.S $ O:P E.S $ O:P E.S $ O:P E.S $

Secretaria 2,423.00 1 1 910.00 1 1 510.00 4 4 400.00 1 1 398.00 4 4 205.00

Chofer 2,577.00 2 2 875.00 2 2 470.00 3 3 550.00 2 2 350.00 3 3 332.00

Mensajero 1,954.00 3 3 215.00 3 3 314.00 2 2 853.00 3 3 190.00 2 2 382.00

Conserje 1,809.00 4 4 75.00 4 4 100.00 1 1 854.00 4 4 166.00 1 1 614.00


9
Fuente, Reyes Ponce Agustín, Cédula de ordenación final de los puestos respecto de cada
factor , 31ed; Limusa, 2001,p 100.
OP = ORDEN DEL PUESTO ES = ESCALA SALARIO

10. Valuar los demás puestos (escala de comparación): los puestos que no fueron
valuados deberán integrarse en la escala de comparación en el nivel que le
corresponde de acuerdo a los diferentes factores y al monto asignado a cada uno de
ellos.

ESCALA DE COMPARACIÓN

Habilidad Rel Hum Esfuerzo Responsabilidad Cond. De trabajo

1000 a 900 secretaria Conserje

900 a 800 chofer Mensajero

800 a 700

700 a 600 conserje

600 a 500 secretaria Chofer

500 a 400 chofer

400 a 300 mensajero Secretaria secretaria/chofer chofer/mensajero

300 a 200 mensajero secretaria

200 a 100 conserje Mensajero/conserje

100 a 0 conserje
Fuente, Reyes Ponce Agustín, Escala de comparación, 31ed; Limusa, 2001,p 101.

6.6 Remuneración variable y remuneración por rendimiento

La remuneración variable es una nueva tendencia que las empresas están incorporando a
sus esquemas de remuneración total, ya que el empleado tiene la oportunidad de desarrollar
su máxima capacidad y creatividad en el desempeño de su puesto para alcanzar las metas y
objetivos planteados.

La remuneración variable se le denomina a una parte de la remuneración del trabajador la


cual no tiene garantizada, pero que le proporciona a éste la oportunidad de que sus ingresos
aumenten.
10
Cuando la remuneración variable se convierte en el único ingreso que el trabajador
percibe, para algunos se traduce en incertidumbre porque estará en función de los resultados
alcanzados, mientras que para otros representa un reto y la oportunidad de contar con
mejores retribuciones económicas producto de su esfuerzo.

Existen varios planes de remuneración variable, entre los más utilizados podemos
mencionar: los bonos, comisiones, incentivos, incentivos por destajo y PTU.

El siguiente ejercicio de remuneración variable fue proporcionado por el Profesor José Luis
Rodríguez Tepezano Coordinador Académico de Recursos Humanos de la FCA-UNAM.

Ejercicio: A continuación describimos un ejemplo de pago de remuneración variable así


como los pasos para desarrollar este tipo de pagos.

Paso número uno: Se eligen los indicadores de desempeño que se utilizarán para evaluar
los resultados de los trabajadores.

Ejemplo de indicadores de desempeño

Rapidez en la prestación del servicio.

Calidad del servicio prestado.

Relación con el cliente.

Relación con los compañeros y con los superiores.

Paso numero dos: Se realiza la ponderación para cada uno de los indicadores de
desempeño:

% de importancia

Rapidez en la prestación del servicio 30%

Calidad del servicio prestado 35%

Relación con el cliente 20%

Relación con los compañeros y con los superiores 15%

Total de porcentaje 100%


11
Paso número tres: Se define la escala de calificación. Asimismo, se agrega el valor que
representa de ingresos adicionales, en forma de porcentaje, a cada una de las calificaciones
(5 es la escala más alta y 1 es la calificación más baja)

Escala de calificaciones Valor de Ingr. Adic. %

5 Excelente 30%

4 Muy bien 20%

3 Bien 10%

2 Regular 5%

1 Malo 0%

Paso número cuatro: Se evalúa al empleado asignando calificaciones a cada indicador de


desempeño.

Calificaciones obtenidas durante el mes de julio de 2005 para el trabajador Eric Álvarez.

Indicador de desempeño Calificación

a) Rapidez en la prestación del servicio. 5

b) Calidad del servicio prestado. 4

c) Relación con el cliente. 5

d) Relación con los compañeros y con los superiores. 3

Eric Álvarez obtiene una calificación de 5 en el indicador rapidez; 4 en el indicador calidad; 5


en el indicador relaciones con los clientes; y, 3 en el indicador relaciones con empleados y
con superiores.
12
Paso número cinco: Se desarrolla el cálculo de la remuneración variable para el
trabajador evaluado:

Trabajador: Eric Álvarez. Sal. Mensual: $6,000.00 (M.N.).

Indicador Calificación Valor de Ponderación %Total

Obtenida Ingr. Adic. Incentivo

(%)

a) Rapidez 5 30% X .30 = 9%

b) Calidad 4 20% X .35 = 7%

c) Rel. Cliente 5 30% X .20 = 6%

d) Rel. Empleados 3 10% X .15 = 1.5%

y supervisores 23.5%

El porcentaje total de incentivo para cada indicador se obtiene multiplicando el porcentaje del
valor de ingresos adicionales por el porcentaje de ponderación, con lo cual nos da un
porcentaje de incentivo total igual a 23.5%. Este valor se multiplica por el salario mensual del
trabajo, como detallamos en seguida:

6,000.00 X 23.5% = $ 1,410.00

La remuneración variable para este trabajador es de $1,410.00; lo cual significa, que en la


medida que este trabajador sobresalga en la obtención de mayores resultados en menor
tiempo, con amplio énfasis en la calidad, con una actitud de servicio sobresaliente y con una
relación afable, respetuosa y colaboradora con los miembros de la empresa, sus ingresos
aumentarán en beneficio de su bienestar económico.

La remuneración por rendimiento o por incentivos es aquella en la cual se retribuye al


trabajador de acuerdo a ciertos parámetros previamente establecidos que estarán en función
de su rendimiento o de los logros alcanzados en el desempeño de su puesto. Es conveniente
para esta estructura de salario contar con un salario base asignado al puesto y el incentivo
que va en función de los resultados que el trabajador pueda lograr.
13
La remuneración por rendimiento o incentivos es una remuneración variable que puede
modificarse y pagarse de acuerdo al comportamiento del trabajador; estos pueden otorgarse
de manera individual o por equipo, en base a la productividad o en base a las ganancias
obtenidas, por ahorro de tiempo o de materiales, dependiendo de las políticas salariales que
maneje la empresa. A continuación señalaremos una de las clasificaciones de incentivos
que presentan Juan Antonio Morales y Néstor Velandia en su libro Salarios, 2004: 225

Según cobertura

 Individuales

 Por equipo

Según base de liquidación y tipo de pago

 Planes a destajo
 Planes basados en ahorro de tiempo
 Planes de comisiones
TIPOS DE  Sistemas de sugerencias
INCENTIVOS  Beneficios compartidos
 Participación de las ganancias
 Opción de acciones

Según frecuencia de pago

 Incentivos a corto plazo


 Incentivos a largo plazo

Los siguientes ejemplos son dos tipos de incentivos comúnmente utilizados en el área de
producción en la cual se puede utilizar el destajo o un tipo de incentivo basado en el ahorro
de tiempo.
14
Sin embargo si deseas profundizar en el tema de los planes incentivos al final de la obra
podrás encontrar una bibliografía que te permitirá hacerlo.

 Plan de Destajo:

Consiste en asignar un precio o tarifa a cada unidad que se produce el salario se obtendrá
multiplicando la tarifa por el número de unidades producidas. En este tipo de remuneración el
beneficio por el aumento o el perjuicio por la disminución de la producción dependen
directamente del trabajador.

Formula: Salario = No. Piezas X Cuota o precio

Nota: Por lo que hace al salario mínimo, en relación con el pago por unidad de obra, el
artículo 85 de la LFT señala:

“En el salario por unidad de obra, la retribución que se pague, será tal, que para un trabajo
normal, en una jornada de 8 horas, dé por resultado el monto del salario mínimo por lo
menos”

 Plan basado en ahorro de tiempo:

Consiste en asignarle a cada unidad producida el tiempo técnicamente necesario para que
un trabajador en condiciones normales produzca esa unidad, pagándole al trabajador por la
suma de los tiempos correspondientes a las unidades producidas sin importar el tiempo que
realmente ocupó para realizarlo. En este tipo de plan casi siempre existe un salario base o
garantía.

Ejemplo:

Por una pieza que requiera de 8 horas de trabajo, pagándose a $ 8.00 la hora, el trabajador
recibiría:

8.00 X 8 = $ 64.00. Si la hace en 6 horas, por esas seis horas recibe también los $ 64.00. Por
su jornada total de 8 horas recibirá mayor cantidad.
15
Formula:

Horas estimadas X $ 8 X 8.00 = 64.00 = $ 10.66

Horas reales 6 6

Horas estimadas X $ 8 X 8.00 = 64.00 = $ 8.00

Horas reales 8 8

6.7 Remuneración por competencias:

Conforme va pasando el tiempo los sistemas de remuneración se van adaptando a las


características y necesidades de las empresas, actualmente las empresa han empezado a
tomar en consideración las competencias laborales de las personas, las cuales están
conformadas por los conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que el trabajador
posee y que contribuyen al logro de los objetivos de las empresas.

A continuación definiremos lo que es una competencia:

“Competencia: constituye un conjunto de conocimientos, prácticas, comportamientos y tipos


de razonamientos adquiridos en función de lo aprendido y de lo vivido y que le permiten
desarrollar una acción efectiva en determinado ámbito; esto es el conjunto de
habilidades, actitudes e intereses que distinguen a las personas y las organizaciones. De
manera que las competencias son observables en situaciones cotidianas de trabajo y en
situación de prueba.” (Dessler et.al, 2007: 171)

En este sistema de remuneración el pago no esta relacionado con el puesto, sino con el
desempeño, las cualidades y características de la persona que lo ocupa por lo que en un
mismo puesto la remuneración que se percibe puede variar de persona a persona.

Dependiendo del modelo que se utilice al trabajador se le podrá evaluar en los siguientes
rubros:
16
 “Competencia personal: es la capacidad de la persona para aprender y absorber
nuevos conocimientos y distintas habilidades.
 Competencia tecnológica: capacidad para asimilar el conocimiento de las distintas
técnicas que se necesitan para el desempeño general y multifuncional.
 Competencia metodológica: capacidad para emprender y la iniciativa para resolver
problemas de diversa índole. Espíritu emprendedor.
 Competencia social: capacidad para relacionarse eficazmente con distintas personas y
grupos, así como para desarrollar trabajos en equipo”. (Chiavenato, 2007: 265)

El sistema de evaluación de 360° se adapta muy bien para poder medir las competencias de
las personas, ya que podemos obtener la opinión de todas aquellas personas que laboran
alrededor del trabajador.

El sistema de 360° es utilizado en algunas empresas para diagnosticar la capacidad directiva


de las personas que ejercen el mando. En algunos casos el objetivo de utilizar este sistema
es buscar un plan de desarrollo personal creando un plan de capacitación y no de
remuneración como podría pensarse.

Este tipo de sistema es aplicado por un grupo de consultores externos quienes se


encargarán de garantizar la confidencialidad del resultado obtenido.

La evaluación la realiza el superior, los subordinados, los laterales y el propio evaluado.

2. El evaluado y los evaluadores reciben en un sobre cerrado un formulario el cual


deberán llenar y regresar de la misma forma en que lo recibieron.
3. El formulario cuenta con una serie de competencias con sus respectivas definiciones
para que puedan ser entendidas y comprendidas por los participantes.
4. El procedimiento inicia a partir de la selección de las 10 competencias mas
importantes o las que tienen más impacto en el desempeño del puesto como pueden
ser:

 Visión de negocio
 Dirección de personas
 Comunicación
 Liderazgo
 Trabajo en equipo
17
 Orientación al cliente
 Orientación a resultados
 Toma de decisiones
 Autocontrol
 Creatividad

4. Cada una de las competencias serán evaluadas del 1 al 5 dependiendo del grado en
que el evaluado posee la competencia :

1- Indica que el nivel es insuficiente

2- Necesita mejorar

3- Aceptable

4- Bueno

5- Sobresaliente

Ejemplo:

Competencia:

Orientación a resultados: Mantiene su concentración en los objetivos a alcanzar.

Casi nunca pocas veces algunas veces frecuentemente casi siempre

1 2 3 4 5

5. Una vez que todos los evaluadores concluyeron, deberán enviar nuevamente la
información al consultor en sobre cerrado.
6. El consultor tomara notas y tendrá una entrevista con el evaluado para que le
entregue los resultados.
18
7. Los resultados serán procesados y dados a conocer de forma anónima al evaluado,
excepto la del Jefe, dada la importancia que el evaluado conozca su opinión. Los
resultados constituyen las fortalezas y debilidades del evaluado.

Orientación a resultados

Evaluación Valor Percentil Gráfica

Autoevaluación 5.00 84%

Superior 4.00 37%

Compañeros 4.00 37%

Subordinados 4.00 37%

0-25 25-50 50-75 75-100

Percentil: comparación estadística del evaluado con el universo de gerentes a los


que se les ha aplicado este método.

8. El evaluado conocerá el valor obtenido en cada evaluación y un comparativo con otros


directivos que se han evaluado (siempre de manera anónima) a fin de conocer como
se encuentra en comparación con otros.
9. Una vez que el evaluado conoce los resultados tendrá una entrevista con el consultor
externo con el fin de comentar las fortalezas observadas y las recomendaciones para
mejorarlas, así como las debilidades observadas y las recomendaciones para
superarlas.
10. El consultor y evaluado desarrollan un plan de acción para establecer cual será el plan
de mejora a seguir, ya que únicamente en aquellas competencias que el evaluado
obtuvo una calificación inferior a 3 se trabajara y capacitará para poder corregirlas.
19
6.8 La remuneración y evaluación del desempeño:

Las personas deberán ser remuneradas de acuerdo a la actuación que presentan en el


desempeño de su puesto, para ello debe crearse un sistema de Evaluación del Desempeño,
adecuado que permita medir los logros alcanzados del trabajador en un periodo de tiempo
determinado y de acuerdo a los estándares previamente establecidos.

La Evaluación de Desempeño es un medio de control que nos permite detectar, fortalezas en


los empleados, pero a la vez, también conocer las debilidades, así como las áreas de
oportunidad para seguir creciendo y desarrollándose en el trabajo, cuando así lo desean y
tienen la disposición y la capacidad para hacerlo. Nos permite valorar conocimientos,
actitudes, aptitudes y el rendimiento de los trabajadores. Sin embargo también se le ha dado
un mal uso a la Evaluación y lejos de ser un instrumento que le permite recibir una
retroalimentación positiva y el establecimiento de nuevos retos porque detectar las áreas en
las cuales debe mejorar, lo utilizan en contra de él e incluso se ha llegada a dar de baja sin
una justificación real y como pretexto de que no realiza adecuadamente su labor.

¿Qué medir?

1. Resultados: concretos y finales que se pretenden alcanzar en un periodo de tiempo


determinado.
2. Desempeño: comportamiento o medios a través utilizados para lograr los objetivos.
3. Factores críticos de éxito: aspectos fundamentales que afectan los resultados y el
desempeño de la organización. (Chiavenato, 2007:197)

Tipos de evaluación con base en el desempeño:

• Autoevaluación de desempeño: el empleado deberá evaluarse así mismo a por


medio del uso de un formato.
• Evaluación del Jefe inmediato: se considera que por ser el jefe inmediato quien esta
en contacto directo con el trabajador es quien deberá realizar la evaluación del mismo.
• Comisión de evaluación de desempeño: una de las deficiencias de la evaluación del
desempeño es que las personas que la realizan no siempre están capacitadas para
hacerlo por ello en ocasiones conviene mas contar con evaluadores capacitados para
20
ello que puedan retroalimentar al trabajador con los resultados y realicen una
observación mas objetiva.
• Evaluación de 360°: esta evaluación tiene por objeto proporcionarle al empleado una
visión mas completa de su desempeño ya que esta se obtiene de todas las personas
que trabajan con el evaluado, es decir sus clientes internos, externos, superiores,
compañeros de trabajo y subalternos.
• Evaluación de los subordinados: la realizan con el fin de retroalimentar a su jefe en
virtud de que se encuentran en contacto directo con el y pueden observar su
comportamiento de manera cercana.
• Evaluación del equipo de trabajo: se le solicita el equipo que se evalúen entre ellos
mismos, ya que les es más fácil detectar y observar comportamientos de sus propios
compañeros en el desenvolvimiento rutinario de sus funciones.
• Evaluación empleado y gerente: en este tipo de evaluación el gerente evalúa al
empleado pero el empleado también tiene la posibilidad de evaluarse y recibir
retroalimentación directa por parte del jefe acerca de su desenvolvimiento en el
trabajo.
• El área de recursos humanos: generalmente por ser un área neutra para toda la
organización puede proporcionar una opinión mas objetiva acerca del comportamiento
de los empleados.

Métodos de Evaluación del Desempeño:

• Método de escalas gráficas


• Método de elección o selección forzada
• Investigación de campo
• Método de los incidentes críticos
• Ordenamiento
• Comparación pareada
• Evaluación por objetivos o resultados
• Escalas Gráficas continuas
• Distribución Forzada
• Método de comprobación
21
Método de escalas gráficas

Es un método en el cual se elabora una lista de características a evaluar con sus


respectivas definiciones, las cuales se considera que el trabajador en alguna medida
debe de tener y se coloca una escala de valores en cual se indica en que grado el
evaluado cuenta con la característica. A cada característica se le asigna determinadas
unidades de valor que puede ser porcentaje o puntos y al finalizar la evaluación se suma
el total de puntos obtenidos y generalmente este puntaje va relacionado a una a escala
de remuneración en función de los resultados alcanzado.

Evaluación del Desempeño

Nombre del empleado:_____________________ Nº Empleado ________


Puesto: _____________________
Área o departamento: ______________________
Fecha de evaluación: ______________________

Seleccione de los cinco factores que tiene como alternativa, la que mas se apegue al desempeño
mostrado por el empleado de acuerdo a las características que se va a evaluar.

Características Factores de evaluación

Muy bien Bien Mal Muy mal No aplica Total de puntos

10 8 6 4 0

Conocimientos Cuenta Cuenta Esta No


con con los adquiriend conoce
conocimie conocimie o los su
ntos ntos conocimie
puesto
teóricos y requeridos ntos
prácticos para teóricos y
Grado de superiores desempeñ prácticos
conocimientos del a los ar el que el
puesto requeridos puesto puesto
requiere
22
Nombre de la tabla: Formato para evaluar el desempeño con escala gráfica. Fuente:
Elaboración personal.

Establecimiento de puntos por calificación:

• Muy bien : 100 puntos


• Bien: 80 – 90 puntos
• Mal: 60 – 75 puntos
• Muy mal: 59 – 45 puntos
• Débil: Menos de 40 puntos

Método de elección o selección forzada

En este método se evalúa el desempeño de la persona por medio de dos alternativas en las
cuales se describe la característica a evaluar en el puesto y lo que se pretende es conocer si
el evaluado realiza o no la función.

Evaluación del desempeño

Nombre del empleado: __________________________ Nº___________________

Puesto: ___________________________________________________________

Área o departamento: ________________________________________________

Fecha de evaluación: ________________________________________________

Instrucciones señale con una X la frase que se apega más al comportamiento observado en el trabajo.

Supervisión requerida

a) Requiere supervisón Respuesta b) Solo acuerda con Respuesta


constante, no es sus jefes cuando es
confiable necesario, es capaz de
tomar decisiones si se
requiere.

Fuente: Chiavenato, Evaluación del desempeño con el método de elección forzada, 8 ed.
México, Mc Graw Hill,2007,p256.
23
Método de investigación de campo

En este método, la información sobre el desempeño de cada trabajador, es proporcionada


por el jefe inmediato, al encargado de realizar la evaluación, quien se encarga de elaborar
un cuestionario, con preguntas bien estructuradas, acerca del desempeño del subordinado ,
del comportamiento, responsabilidad, capacidad, actitud y aptitud del mismo, se consideran
también las deficiencias o debilidades del desempeño, así como, acciones que se tomarán
para poder corregir la situación, como pudiera ser la capacitación o el cambio de puesto a
uno donde se pueda desempeñar mejor o de ser necesario solicitar su reemplazo. Se
analizan las fortalezas para conocer si es viable una promoción a fin de aprovechar mejor las
habilidades del trabajador.

Método de los incidentes críticos

Este método parte del comportamiento que presenta el trabajador frente a situaciones que
provocan en él una reacción positiva o negativa. La conducta del trabajador deberá ser
observada y registrada por el jefe inmediato de tal forma que se logre detectar cuales y en
que momento se presentaron los detonantes del comportamiento positivo para poder
replicarlo con mayor frecuencia y tratar que lo que provoca en él, una reacción negativa, se
elimine o se controle, es importante retroalimentar al trabajador para hacerlo conciente de las
conductas que deberá modificar o frecuentar.

Lado Negro Lado Blanco

Fecha del Intendente Fecha del Intendente


hecho Elemento critico hecho Elemento critico
negativo negativo

Factor de evaluación: PRODUCTIVIDAD

Elemento: Elemento:

a. Trabajo con lentitud a. Trabajo con violencia

b. Perdió tiempo en el periodo de trabajo b. Economizo tiempo al realizar el trabajo

c. No inicio su tarea con celeridad c. Inicio de inmediato su tarea


24
Fuente: Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 8 ed. México, Mc Graw
Hill,2007,p260.

Método de Ordenamiento

En este método se seleccionan los factores que se van a evaluar en los trabajadores y
posteriormente se elabora una lista ordenando en primer lugar a los empleados que
reflejaron un mejor desempeño y así subsecuentemente hasta llegar al que reflejo el
desempeño más bajo de cada uno de los factores.

Ejemplo:

Escriba el nombre del trabajador con la clasificación más alta en la línea uno y así
sucesivamente hasta anotar en la última línea el empleado con la calificación más baja del
factor a evaluar.

Factor de evaluación Creatividad

Empleado con la calificación más alta:

1.- _______________________
2.-________________________
3.-________________________
4.-________________________
5.-________________________
6.-________________________
7.-________________________
8.-________________________
9.-________________________
10.-_______________________
Empleado con la calificación más baja

Fuente: Dessler y Varela, Escala de clasificación alterna, 2da. ed. México,


Pearson,2004,p148.
25
Método de comparación pareada

En este método, el desempeño de cada persona, será comparado con otro de sus
compañeros a la vez, con el fin de conocer en cada factor (disciplina, calidad, toma de
decisiones, comunicación, etc.) cual de los dos lo hace mejor. A final de la comparación se
definirá cual de las personas evaluadas en esa característica lo desempeña mejor de los
demás.

Para la característica de “creatividad”

Empleado que se califica __________________________________

En Luis José Mario


Comparación
Con:

A + -

Luis

B - -

José

C + +

Mario

José se califica en lo más alto de esta categoría

Fuente: Dessler y Varela, Método de comparación por pares, 2da. ed. México,
Pearson,2004,p149.
26

Evaluación participativa por objetivos o resultados:

Método en el cual jefe y subordinado establecen mediante un consenso las metas a


alcanzar y el plazo para lograrlas, acorde a las funciones y responsabilidades del puesto,
posteriormente de manera periódica revisaran su grado de avance y la forma como se esta
desempeñando su trabajo. Posteriormente al término del plazo se compararan los resultados
obtenidos con los esperados a fin de detectar fortalezas, debilidades y establecer las
medidas correctivas que le permitan contribuir al logro de los objetivos.

Como método de evaluación de desempeño permite establecer un nivel de resultados


esperados y en función de el se deberá evaluar el grado en que el empleado a cumplido o a
logrado los resultados esperados.

Actividades a realizar:

1. Establecer los objetivos generales de la organización


2. Asignar los objetivos con los cuales cada una de las áreas o departamentos
participara para la consecución de los objetivos generales
3. En función de las descripciones de puesto determinar los criterios de desempeño para
evaluar las funciones prioritarias.
4. Analizar de manera individual los objetivos que cada empleado se comprometen a
alcanzar y los métodos y plazo para lógralo.
5. Establecer periodos y criterios bajo los cuales se evaluará el grado de avance que
esta logrando el empleado, de tal forma que no se realice hasta el final del plazo.
6. Acordar la manera como se le va a reconocer al empleado el logro de sus objetivos.
7. Evaluar el desempeño al final de plazo fijado.
8. Retroalimentar al trabajador acerca de los resultados obtenidos.
9. Establecer medidas correctivas que permitan mejorara el desempeño del trabajador.
27
Método de escalas continuas:

En este método la evaluación se realiza sobre una serie de factores o características


previamente definidas en función de las cuales se elaborará una escala para determinar el
grado o nivel que posee el trabajador de la característica a evaluar.

Escalas continuas: es una recta sobre la cual se tiene que señalar en que grado posee el
trabajador la característica o la conducta deseable.

Estas escalas pueden ser:

Numéricas I_____I_________l_____l
20 40 60 80 100

Descriptivas: Factor de medición : Ejercicio del mando/seguridad en la dirección

Le gusta dirigir, confronta de manera rápida y directa los problemas relacionados con
cualquier persona o situación.

Evalúa el desempeño del empleado marcando el cuadro mas adecuado al comportamiento


observado en el trabajador.

Insuficiente Necesita mejorar Aceptable Bueno Sobresaliente


Comentarios: __________________________________________________
28
Método de distribución forzada:

Este método compara el desempeño de las personas partiendo de la base de las cualidades
humanas y clasificándolas en cinco rangos distribuidos siguiendo la curva normal. La
finalidad de este método es calificar a la persona y ubicarla en el grupo que le corresponde
ya sea excelente, bueno, normal, deficiente o malos.

Al dividir los extremos -3 y + 3 en cinco partes iguales, cada una de ellas comprenderá los
siguientes porcentajes:

Distribución forzada:

Malos 7% Deficientes 24% Normales 38% Buenos 24% Excelentes 7%

Fuente: Morales y Velandia, Distribución forzada, Colonbia, McGraw Hill ,1999,p 300.

Método de comprobación:

Este método consiste en reunir el mayor número de frases descriptivas acerca del
comportamiento del trabajador.
29
Ejemplo

Posee conocimientos suficientes para desempeñar el cargo

Tiene facilidad para expresarse

Se mantiene actualizado

A través de un comité de evaluación se selecciona aquellas frases que describan de la mejor


manera posible el comportamiento del trabajador. De acuerdo a los resultados obtenidos
deberá elaborarse una lista con las frases seleccionadas a las que se les dará un peso
específico.

Para obtener el puntaje se multiplica la calificación asignada por el peso específico o


ponderado.

6.9 Prestaciones y servicios: elementos integrantes de la estructura remunerativa

Las prestaciones son beneficios adicionales al salario pero que forman parte de la
remuneración total que recibe el trabajador y que contribuye a mejorar las condiciones de
trabajo y la calidad de vida del empleado satisfaciendo necesidades educativas, culturales,
de seguridad social, económica o recreativa.(Torres, 2005: 2). Las prestaciones son
compensaciones indirectas que recibe el trabajador por pertenecer a la empresa o por
desempeñar un determinado puesto de trabajo. Estas podrán ser proporcionadas en dinero,
en especie o en servicios.

Los servicios son proporcionados por la empresa en beneficio de los trabajadores aparte de
los pagos en dinero, como cafeterías, servicio de comedor, transporte, lugar de
estacionamiento, salas de descanso y esparcimiento, descuentos en productos de la
empresa en algunos casos estos podrán variar dependiendo de la posición jerárquica que
ocupe el puesto por ejemplo el comedor para directivos o lugares exclusivos para
estacionarse.

Las prestaciones podrán ser proporcionadas por la propia empresa o a través de terceros en
beneficio del trabajador.
30
La remuneración total que recibe el trabajador esta formada por tres componentes
esenciales:

REMUNERACION
TOTAL

REMUNERACIÓN INCENTIVOS PRESTACIONES


BASICA: SALARIALES: Y SERVICIOS:
 Salario mensual,  Bonos  Seguro de vida
quincenal,  PTU  Seguridad social
semanal o por  Comisiones  Restaurante o
hora comedor
subsidiado

Fuente, Chiavenato, Idalberto. Los tres componentes de la remuneración, 1era.ed; McGraw


Hill, 2002,p 230. Modificado y adaptado para este módulo.

Los componentes de la remuneración total son:

La remuneración base que recibe el trabajador en forma de salario, los incentivos salariales
cuyo objetivo es recompensar del correcto desempeño del trabajador, y finalmente las
prestaciones y servicios, los cuales constituyen un tipo de remuneración indirecta porque
generalmente es recibida por el trabajador pero no esta proporcionada en dinero sino en
especie y a través de terceros en beneficio del trabajador.
31
Bibliografía
1.- Bohlander George, etal., Administración de recursos humanos, (12° ed), México DF,
THOMSON, 2001, 707 pp.
2.- Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos “El capital Humano de las
Organizaciones”, (8° ed.), México DF, McGRAW-HILL, 2007, 500 pp.
3.- Chiavenato Idalberto, Gestión del Talento Humano, (1° ed.), Colombia, McGRAW-HILL,
2002, 475 pp.
4.- Dessler, Gary; et.al; Administración de Recursos Humanos: Enfoque
Latinoamericano,(2da. Ed), México, Pearson Prentice Hall, 2004, 314pp.
5.- Ley federal del trabajo económica, (500 ejemplares), Estado de México, PAC, Colección,
leyes, códigos y reglamentos, 2007, 532 pp.
6.- Maristany, Jaime; Administración de Recursos Humanos; (2da.ed) México, Pearson
Prentice Hall, 2007, 445 pp.
7.- Morales Arrieta Juan Antonio, et.al., Salarios “Estrategia y sistema salarial o de
compensaciones”, Colombia, McGRAW-HILL, 1999, 420 pp.
8.- Orozco Colín Luis Angel, Estudio integral de la nomina, (7° ed.), México DF, ISEF
EMPRESA LIDER, 2008, 426 pp.
9.- Reyes Ponce Agustín, Administración de personal “sueldos y salarios”, (trigésimo primera
reimpresión), México DF, Limusa Noriega Editoriales, 2001,239 pp.
10.- Rimsky M. Tolo, Administración de la Remuneración Total,(Respecto a la 1° ed.), México
D.F, McGRAW-HILL, 2005, 538 pp.
11.- Rodríguez Valencia Joaquín, Administración moderna de personal, (7° ed), México DF,
THOMSON, 2007, 693 pp.
12.- Sackmann Bengolea Alfredo, etal., Administración de recursos humanos
“remuneraciones”, Buenos Aires, 1999, EDICIONES MACCHI, 554 pp.
13.- Torres Díaz Julio, Administración de prestaciones “su valoración, otorgamiento y
aplicación”, (6° ed.), México DF, THOMSOM, 2005, 107 pp.
14.- Vadillo Sergio, Administración de remuneración, (1° ed.), México DF, Limusa Noriega
Editores, 1999, 143 pp.
15.- Varela Juárez Ricardo Antonio, Administración de la compensación: Sueldos Salarios y
Prestaciones, (1° ed.),México DF, PEARSON Educación, 2006, 338 pp.
Bibliografía específica sugerida (lecturas básicas)
32
Tema de la unidad Bibliografía núm. Capítulo del libro Páginas
6 11,Rodríguez Cap.8 177

6 3,Chiavenato Cap.9 238


6.1 11, Rodríguez Cap.8 191
6.1 7, Morales Cap.1 13
6.2 11,Rodríguez Cap.8 192-194
6.2 7, Morales Cap.1 9-10
6.3 7, Morales Cap.1 11-12
6.3 15, Varela Cap. 7 165-195
6.3 1, Bohlander Cap. 9 361-366
6.4 13, Torres Artículos de la LFT 2
6.4 5, LFT Titulo 3 ero. 30-31
Capitulo II
6.4 5, LFT Titulo 3 ero. 32-34
Capitulo III
6.4 5, LFT Titulo 3ero. 34-35
Capitulo IV
6.4 5, LFT Título 3 ero. 37
Capitulo V
6.4 5, LFT Titulo 4to. 58-60
Capitulo I
6.4 5, LFT Titulo 4to. 71
Capitulo III
6.4 5, LFT Titulo 4to. 73
Capitulo III-Bis
6.4 5, LFT Titulo 5to-Bis 95-97
6.4 5, LFT Titulo 9no 220

6.4 12, Sackmann Cap.20 529-537


6.4 13, Torres Prestaciones de Anexos 1-6
los Inst. de
Seg.Soc.
6.4 13, Torres Artículos de la LFT 47-55
6.5 9, Reyes Cap.II 37-53
6.5 9, Reyes Cap.III 57-87
6.5 9, Reyes Cap.IV 89-102
33
6.5 14, Vadillo Cap.3 53-77
6.5 14, Vadillo Cap.4 79-95
6.6 7, Morales Cap.7| 223-267
6.6 10, Rimsky Cap.18 404-413
6.6 3, Chiavenato Cap.10 262-265
6.6 12, Sackmann Cap.17 376-418
6.7 2, Chiavenato Cap.9 264-267
6.7 3, Chiavenato Cap.10 270-272
6.7 4, Dessler Cap.6 171-172
6.7 6, Maristany Cap.21 378-395

6.8 12, Sackmann Cap.18 439-468


6.8 11, Rodríguez Cap.12 368-378
6.8 7, Morales Cap.8 289-304
6.8 3, Chiavenato Cap.8 204-210
6.9 6, Maristany Cap.20 368-352
6.9 10,Rimsky Introducción xvi-xix
6.9 15,Varela Cap.8 220-227
6.9 3,Chiavenato Cap.9 230-237
6.9 13, Torres Prestaciones de Anexos 1-6
los Inst. de
Seg.Soc.
6.9 13, Torres Artículos de la LFT 47-55
34
Sitios de Internet
(A CARGO DEL PROFESOR QUE ELABORE EL MÓDULO)

Sitio Descripción
www.dosconsultores.com/publicaciones_prestaci Las prestaciones y todo lo
ones.php relacionado con ellas.
www.pearsoneducacion.net/dessler Metodología para la evaluación del
desempeño
www.infomipyme.com Herramientas para la Administración
de Recursos Humanos
www.kpmg.com.uy/circulares/Recursos%20Hum Estrategias de gestión: remuneración
anos/CIRCULAR_04_2005.pdf. variable. Circular No. 92 Abril 2005
www.degerencia.com/articulo/competencias_des Competencias, desempeño y
empeno_y_remuneracion remuneración.
http://penseo.incress.com/articulos/conflicto.htm La remuneración por competencias:
¿Solución o conflicto?
http://penseo.incress.com/articulos/conflicto.htm La remuneración por competencias:
¿Solución o conflicto?
http://www.consultoriofiscalunam.com.mx Contiene un PDF sobre los
Nuevo consultorio fiscal, número 400 paginas 19- conceptos cercanos a las
28.
prestaciones de previsión social
escrito por el L.C. Alberto Salazar
Leal.
35
Cuestionario de reforzamiento

1. ¿Qué es la Administración de la remuneración?


2. ¿Qué es una remuneración?
3. ¿Cuáles son las etapas que integran el proceso de remuneración de la empresa?
4. De acuerdo a la Ley Federal del Trabajo como se define el salario
5. ¿Qué diferencia existe entre la remuneración base y la remuneración puesto de
trabajo?
6. Explica porque la remuneración por rendimiento se considera una remuneración
variable.
7. ¿Cómo opera la evaluación de 360º en la remuneración por competencias?
8. En la evaluación del desempeño que es lo que se toma en consideración para la
remuneración de los trabajadores.
9. ¿Las prestaciones y servicios son una obligación legal de los patrones? Fundamenta
tu respuesta.
10. ¿Cuales son los tres componentes de la remuneración total?
8
Actividades de aprendizaje
6.1 A fin de que tengas un panorama de todo el módulo y te facilites el estudio y
comprensión del mismo, elabora un mapa conceptual a partir de la revisión del
contenido en electrónico, del temario detallado y la bibliografía específica sugerida.

6.2 En esta actividad pondrás en práctica el Método de valuación de puestos por puntos,
el cual iniciará, desde la creación de los puestos hasta la aplicación del método para
determinar el valor correcto de cada uno de ellos. Este método se eligió por ser uno
de los mas utilizados en las empresas, claro está que, cada una de ella aplica sus
variantes y factores de evaluación dependiendo de sus propias condiciones laborales.

6.2.1 Piensa en una empresa y de acuerdo al giro que tenga, elabora 4


especificaciones de puesto característicos de ella. Los puestos deberán
pertenecer uno a la categoría más alta y otro a la más baja, los dos restantes
serán de categorías intermedias, pero siempre deberás pensar en puestos
relacionados con el giro de la empresa de tu elección.
6.2.2 Utiliza el formato para elaborar especificaciones de puesto, el cual se
encuentra al final de esta serie de instrucciones. La información con la que
vas a construir las especificaciones del puesto, las encontrarás en el punto
6.5 Remuneración base y remuneración puesto de trabajo dentro del
Método de Valuación por puntos: Manual de Valuación de Puestos en la
parte de Descripción (página de la 36 a la 40 de esta unidad).
6.2.3 No llenes aun la parte correspondiente a grado y puntos, ya que esto lo
realizaras en otra actividad, solo llena el nombre del puesto, sueldo
(aproximado, que tú creas que puede ganar ese puesto) y especificación del
puesto.
6.2.4 Los cuatro formatos ya elaborados con las especificaciones del puesto,
deberás subirlo a la plataforma en formato de Word.
Formato para elaborar especificaciones de puesto.

NOMBRE DEL PUESTO:

SUELDO ASIGNADO AL PUESTO

FACTORES ESPECIFICACION DEL PUESTO GRADO PUNTOS

ESCOLARIDAD

EXPERIENCIA

INICIATIVA Y CRITERIO

RELACIONES CON PERSONAS

ESFUERZO FÍSICO

ESFUERZO MENTAL

RESPONSABILIDAD EN
SUPERVISIÓN

RESPONSABILIDAD POR
EXACTITUD

RESPONSABILIDAS EN
DISCRECION

CONDICIONES DE TRABAJO

TOTAL DE PUNTOS
10

6.3 En esta etapa de la actividad de aprendizaje se pretende que apliques el Método de


valuación por puntos y ponderes los factores con sus respectivos grados y peso
que se les asignará a cada uno de ellos en puntos, esto con el fin, de que más
adelante puedas valuar los cuatro puestos que ya fueron elaborados en la actividad
anterior.
6.3.1 Utiliza el formato para: Ponderación de factores y asignación de puntos que
se encuentra al final de estas instrucciones para realizar las actividades
siguientes:
6.3.1.1 Asígnale a los 5 factores genéricos, el porcentaje que le
corresponda de acuerdo a la importancia que cada factor pueda
tener en comparación con los otros factores, esto dependerá del giro
de la empresa que tú hayas elegido en la actividad anterior para
trabajar. Recuerda que la suma total del porcentaje asignado deberá
ser igual al 100%.
6.3.1.2 Asignar puntos a los grados: así como a cada factor genérico se le
asignó un porcentaje determinado, deberemos dividir ese porcentaje
entre los factores específicos que integran la subdivisión del factor
genérico.
6.3.1.3 Posteriormente, con el fin de diferenciar el valor de los grados de
cada factor, convertiremos los grados en puntos y lo podemos
hacer por medio de una asignación ya sea aritmética (para obtener
el primer grado multiplicamos el peso en porcentaje del factor por
uno, luego por dos y así sucesivamente dependiendo de cuantos
grados existan de ese factor), geométrica o arbitraria.
6.3.1.4 Una vez que esté terminado el formato para: Ponderación de
factores y asignación de puntos con toda la información respectiva
de grados y porcentajes, deberás subirlo a la plataforma en formato
de Word.
Formato para: Ponderación de factores y asignación de puntos

FACTORES FACTORES
GENERICOS PROCENTAJE ESPECÍFICOS PESO EN 1ER 2DO. 3ER 4TO
ASIGNADO PORCENTAJE GRADO GRADO GRADO GRADO

1.-
HABILIDAD ESCOLARIDAD
2.-
EXPERIENCIA
3.- INICIATIVA Y
CRITERIO

4.-
RELACIONES
RELACIONES CON
HUMANAS PERSONAS

ESFUERZO 5.- FÍSICO


6.- MENTAL Y/
O VISUAL

7.- EN
RESPONSABILIDAD SUPERVISIÓN
8.- POR
EXACTITUD
9.- EN
DISCRECIÓN

10.-
CONDICIONES CONDICIONES
DEL DE TRABAJO
TRABAJO

El formato para Ponderación de factores y asignación de puntos es uno general para valuar
todos los puesto que ustedes mismos elaboraron , por esta razón, tienen que considerar el
tipo de empresa que eligieron, para saber a cual factor le darían mayor peso del 100% que
tienen que distribuir entre todos los factores, es decir hay empresas como la de limpieza que
el factor más importante es el esfuerzo y las condiciones de trabajo, sin embargo en otra
empresa que se dedica a ventas los factores que tendrían mayor peso sería habilidad,
relaciones humanas, responsabilidad y en un menor grado esfuerzo y condiciones de
trabajo. No olviden poner que tipo de empresa es con la que están trabajando.
12
6.4 Utiliza la información de el formato para: Ponderación de factores y asignación
de puntos que elaboraste en la actividad anterior (6.3), para realizar las siguientes
actividades:
6.4.1 Llena la parte correspondiente a grado y puntos del Manual de valuación de
puestos que se encuentra al final de estas instrucciones. La información
acerca del valor de los grados y puntos de cada factor específico que se
encuentra en el Manual, la tomarás del formato para: Ponderación de
factores y asignación de puntos que tú elaboraste.
6.4.2 Valuar puestos: Una vez que el Manual de valuación de puestos tiene la
información, deberás determinar cual es el valor de cada uno los cuatro
puestos que elaboraste; en función de los factores que lo integran y de los
distintos grados en que este se presenta para cada puesto. Para ello
tenemos que comparar los datos que aparecen en las especificaciones del
puesto con las definiciones de los grados y factores que aparecen en el
Manual de valuación de puestos, con la finalidad de asignarle el número de
puntos que le corresponde a cada puesto dependiendo de los niveles en los
cuales cada factor específico se presenta.
6.4.3 Al término de la valuación del puesto deberemos sumar todos los puntos
para conocer cual es el valor total del puesto. El número total puntos de cada
puesto indicará el orden o la categoría en la que deben colocarse el puesto
dentro de la empresa.
6.4.4 En formato de Word, sube a la plataforma tanto el Manual de valuación de
puestos con la asignación de grados y puntos, como los 4 puestos que se
han venido utilizando a lo largo de la práctica con su respectivo valor en
grados y puntos totales.
Manual de valuación de puestos

1.- Escolaridad

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

PRIMARIA
SECUNDARIA, PREVOCACIONAL, MECANOGRAFIA,
TAQUIMECANOGRAFIA
PREPARATORIA O CARRERA TECNICA

CARRERA PROFESIONAL

2.- Experiencia previa

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

NO NECESARIA

DESEABLE

DE 6 MESES A UN AÑO

DE DOS A TRES AÑOS

3.- Iniciativa y criterio

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


TRABAJO SENCILLO Y REPETITIVO, RECIBE
INSTRTRUCCIONES SENCILLAS, POCA DECISION
PROPIA
TRABAJO DETALLADO BAJO INSTRUCCIONES
DETALLADAS. PROCEDIMIENTOS BIEN DEFINIDOS,
DECISION DEPOCA IMPORTANCIA
PLANEA Y EJECUTA LABORES FUERA DE RUTINAS,
DISPONIENDO DE PROCEDIMIENTOS GENERALES,
REQUIERE JUICIO PARA ANALIZAR, CONLCUIR,
PLANEAR, DECIDIR Y EJECUTAR
PLANEA Y EJECUTA LABORES COMPLEJAS, RESUELVE
PROBLEMAS, REQUIERE TALENTO Y BUEN JUICIO
PARA PLANEAR CONSIDERANDO DIFICULTADES ,
INTERPRETA RESULTADOS, TOMA DECISIONES CON
ALTO GRADO DE RESPONSABILIDAD
14
4.- Relaciones con personas

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


LIMITADO Y UNICO CONTACTO CON EL PERSONAL DE
LA EMPRESA, SE LIMITA A DAR INFORMACION
RUTINARIA
MAYOR CONTACTO INTERPERSONAL, CONTACTO
LIMITADO CON CLIENTES Y PROVEEDORES,
PROPORCIONA INFORMACION DEFINIDA
FRECUENTE CONTACTO CON EL PRESONAL Y/O
PUBLICO REQUIERE TACTO Y DIPLOMACIA EN IDEAS
PARA DAR INFORMACION DONDE SUS HABILIDADES
LOGREN OBTENER LA COOPERACION
CONSTANTE CONTACTO DENTRO Y FUERA DE LA
COMPAÑÍA, REQUIERE ALTO GRADO DE TACTO,
DIPLOMACIA Y HABILIDAD PARA PRESENTAR HECHOS,
SU ACTUACION REFLEJA A LA CIA.

5.- Esfuerzo físico

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

SIN ESFUERZO FISICO


MINIMO ESFUERZO FISICO LA MAYOR PARTE DEL
TIEMPO, EL TRABAJO SE DESARROLLA ESTANDO
SENTADO Y OCASIONALMENTE PARADO
LIGERO ESFUERZO FISICO, EL TRABAJO SE
DESARROLLA ESTANDO O EN POSICION MOLESTA
POR CORTOS PERIODOS, OCASIONALMENTE SE
LEVANTAN A CARGAR MATERIALES Y EQUIPOS
MODERADO ESFUERZO FISICO, TRABAJAR EN
POSICION MOLESTA PERIODICAMENTE,
OCASIONALMENTE MANEJA MATERIALES Y EQUIPOS,
SE CAMINA CONTINUAMNETE O POR PERIODOS
PROLONGADOS, SE DESARROLLA UN ESFUERZO
FISICO FUERA DE LO NORMAL
6.- Esfuerzo mental y/o visual

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


POCA ATENCION MENTAL: TRABAJOS DE RUTINA QUE
REQUIEREN CIERTO ESFUERZO PARA RECORDAR
INSTRUCCIONES Y EJECUTARLAS
REGULAR CONCENTRACION MENTAL: DEBE
RECORDAR CIERTA VARIEDAD DE PROCEDIMIENTOS,
EL TRABAJO REQUIERE DE LEER GRAN PARTE DEL
TIEMPO Y VERKIFICAR DATOS SENCILLOS
BASTANTE CONCENTRACION MENTAL EN TRABAJOS
QUE POR SER VARIADOS Y DE CONSTANTE
VIGILANCIA SE REQUIERE MAYOR ESFUERZO, LA
ATENCION VISULA PUEDE SEA INTENSA
MUY INTENSA CONCENTRACION MENTAL PARA
TRABAJOS MUY VARIADOS Y PARA SOLUCION DE
PROBLEMAS O PLANEACION DE TRABAJOS MUY
DIFICILES, COMPLEJOS O COMPLICADOS QUE
REPRESENTAN PARA LA EMPRESA UNA GRAN
IMPORTANCIA

7.- Responsabilidad en supervisión

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


DIRIGE, INSTRUYE, ASIGNA Y REVISA A UN GRUPO
PEQUEÑO, EJECUTA LAS MISMAS LABORES QUE
SUPERVISA
SUPERVISION DIRECTA DE UNA SECCION O VARIOS
GRUPOS CON RESPONSABILIDAD LIMITADA A
ASIGNACION, VERIFICA LABORES COSTO DE MANEJO
DE PERSONAL
SUPERVISION DIRECTA DE UN OPERACIÓN CON
RESPONSABILIDAD COMPLETA EN CUANTO A CLAIDAD
Y CANTIDAD DE TRABAJO, COSTO IMPLANTACION DE
METODOS ILIMITADA EN MANEJO DE PERSONAL
SUPERVISION GENERAL Y COORDINACION DE DOS O
MAS OPERACIONES A TRAVES DE SUPERVISORES
QUIENES SON RESPONSABLES DE OPERACIONES
16
8.- Responsabilidad por exactitud

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


POCA RESPONSABILIDAD LOS ERRORES PUEDEN
DESCUBRIRSE CON FACILIDAD, LAS PERDIDAS SE
REDUCEN A TIEMPO

RESPONSABILIDAD LIMITADA, ERRORES NO FACILES


DE CUBRIRSE Y PUEDEN RESULTAR UNA PERDIDA
POSTERIOR DE TIEMPO Y EFICIENCIA, LOS TRABAJOS
SOLO REQUIEREN CUIDADO E INTERPRETACION
CORRECTA
RESPONSABILIDAD MODERADA A ACTOS Y
DECISIONES QUE REQUIEREN APROBACION DEL
GERENTE DEL DEPTO. TRABAJOS IMPORTENTES QUE
SE EJECUTAN PRACTICAMENTE FUERA DE CONTROL
RESPONSABILIDAD SUBSTANCIAL YA QUE EL ACTO
REDUNDARA DIRECTAMENTE EN PERDIDAS
FINANCIERAS, DECISIONES QUE INVOLUCRAN
APROBACIONES FINALES DE ELEVADA
CONSIDERACION, TRABAJOS IMPORTANTES QUE SE
EJECUTAN PRACTICAMENTE FUERA DE CONTROLY
CUYAS DECISIONES SE HACEPTAN SIN DISCUSIÓN
POSTERIOR

9.- Responsabilidad en discreción

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS


ACCESO OCACIONAL A INFORMAICON SEMI-
CONFIDENCIAL CUYA DIVULGACION NO CAUSA
TRASTORNOS
ACCESOS OCACIONAL A INFORMACION
CONFIDENCIAL CUYA DIVULGACION CAUSARIA
ALGUNOS TRASTORNOS
ACCESO FRECUENTE A INFORMACION CONFIDENCIAL
CUYA DIVULGACION CAUSARIA TRASTORNOS A LA
COMPAÑÍA
ACCESO ILIMITADO A INFORMACION SUMAMENTE
CONFIDENCIAL CUYA DIVULGACION CAUSARA
GRANDES PERDIDAS A LA COMPAÑÍA
10.- Condiciones de trabajo

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

TRABAJOS EJECUTADOS EN OFICINA INDIVIDUAL


BUENAS CONDICIONES DE TRABAJO EJECUTADO EN
OFICINAS GENERALES ALGO DE RUIDO OCASIONADO
POR EL EQUIPO DE OFICINA
EXPOSICION CONSTANTE A ALGUNOS ELEMENTOS
DESAGRADABLES O EXPOSICION FRECUENTE A
ALGUNO QUE SEA PARTICULARMENET MOLESTO, EL
TRABAJO ESTA EXPUESTO ESPORADICAMENTE A
ACCIDENTES SERIOS
INTENSA Y CONSTANTE EXPOSICION A ALGUNOS
ELEMENTOS EXTREMADAMENTE DESAGRADABLES,
EXPOSICION CONSTANTE A ACCIDENTES GRAVES
18
6.5 A continuación procederemos con la elaboración del tabulador de sueldos y con
su grafica respectiva y la interpretación de la información a partir de los resultados
obtenidos en la gráfica, para ello deberás realizar lo siguiente:
6.5.1 Elabora la gráfica de salarios con la información que se encuentra en tus
cuatro especificaciones de puesto utilizando el formato de Excel, para
realizarla.
6.5.2 Con la información de X y Y grafica los resultados obtenidos.
6.5.3 Determina en función de los puntos obtenidos, el salario diario ajustado
calculando el valor por puntos.
6.5.4 Con la información que se obtuvo de el salario actual y el salario ajustado
mensual, elabora la una gráfica de dispersión salarial o curva salarial.

Nota: Lectura de la gráfica de dispersión: Para leer la distribución o la


dispersión de los pares de datos (salarios y puntos) a partir de un diagrama
de dispersión, se debe observar la existencia de puntos muy apartados unos
de otros en la gráfica. Estos puntos apartados del grupo principal y que se
encuentran alejados de la recta o la pendiente que une el puesto de menor
puntaje con el de mayor puntaje, puede ser el resultado de un error en la
asignación de los sueldos actuales o que fueron causados por algún cambio
en las condiciones de operación al momento en que se realizó la evaluación;
es importante poner atención en cual es la causa de las irregularidades y el
por qué ocurren. Cuando los puntos se encuentran dispersos y ocupan la
parte superior de la recta, se considera que los puestos se encuentran
sobrevaluados y que los puestos reciben una remuneración mayor de lo que
le corresponde de acuerdo a su valor en puntos, por otro lado, si se
encuentran por debajo los puestos se encontrarían subvaluados, es decir de
acuerdo a su valor en puntos le debería de corresponder un sueldo mayor.

6.5.5 De acuerdo a la información que se colocó en la nota anterior realiza tus


propias interpretaciones de los resultados obtenidos en la gráfica de
dispersión salarial o curva salarial.
6.5.6 Elabora el tabulador salarial que resultó de la información que tú has ido
construyendo a lo largo de la práctica.
6.5.7 Sube a la plataforma en formato de Excel la información obtenida en todos
los puntos anteriores (6.5.1 al 6.5.6)
Nota: Para la elaboración de estos seis últimos puntos es muy importante que revises
el ejemplo que se manejo en el método de valuación por puntos, ya que este ejercicio
es similar al expuesto, pero se vera modificado por el propio manejo de tu información
y del resultado de tus cálculos.

Con la realización de esta práctica se abra logrado el objetivo de haber aprendido a aplicar
un Método de valuación por puntos desde la descripción de puestos hasta la elaboración de
un tabulador de sueldos y la interpretación de resultados.
20
Glosario de términos más usados en el módulo
(A CARGO DEL PROFESOR QUE ELABORE EL MÓDULO)

 La administración de la remuneración o de salarios “es el conjunto de normas y


procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización” (Chiavenato, 2002:238)

 La administración de sueldos y salarios es:


“La fase de la administración de recursos humanos que usa principios y técnicas para
lograr que la remuneración total que recibe el trabajador sea apropiada a la
importancia del puesto, la eficiencia, a las necesidades personales del trabajador y a
las posibilidades de la empresa”. (Rodríguez, 2007:177)

 “Las políticas de remuneración son directrices que reflejan la orientación y filosofía


de la organización y abarcan los asuntos que se relacionan con la remuneración de
personal”.(Rodríguez,2007:193).

 El salario es “la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo” (LFT
Art.82)

 Las prestaciones: Son aquellos elementos o beneficios que, en forma adicional al


salario nominal, recibe el trabajador en dinero o en especie y que van a coadyuvar a
la satisfacción de sus necesidades de tipo económico, educativo sociocultural y
recreativo. .(Torres, 2005: 2)
 La previsión social: se deriva de un plan previamente establecido por la empresa y
consiste en las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus trabajadores
que tengan por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes o futuras, así
como el otorgar beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a su superación
física, social, económica o cultural, que les permita el mejoramiento en su calidad de
vida o en la de su familia. (LISR, 2003:Art. 8)
 La remuneración base o sueldo base: es la retribución que recibe el trabajador por
el desempeño del puesto, en función de la complejidad del mismo y del tiempo que a
el dedica.
 La remuneración variable es una parte de la remuneración del trabajador la cual no
tiene garantizada La remuneración variable se le denomina a una parte de la
remuneración del trabajador la cual no tiene garantizada, pero que le proporciona a
éste la oportunidad de que sus ingresos aumenten.
 La remuneración variable: se le denomina a una parte de la remuneración del
trabajador la cual no tiene garantizada y cuyo monto se conoce hasta el momento en
que se recibe. Su importe puede variar de un periodo a otro.
 La remuneración por rendimiento o por incentivos: es aquella en la cual se
retribuye al trabajador de acuerdo a ciertos parámetros previamente establecidos que
estarán en función de su rendimiento o de los logros alcanzados en el desempeño de
su puesto.
 “Competencia: constituye un conjunto de conocimientos, prácticas, comportamientos
y tipos de razonamientos adquiridos en función de lo aprendido y de lo vivido y que le
permiten desarrollar una acción efectiva en determinado ámbito; esto es el conjunto de
habilidades, actitudes e intereses que distinguen a las personas y las organizaciones.”
(Dessler et.al, 2007: 171)
 Evaluación del Desempeño: es un sistema de remuneración que nos permite, medir
los logros alcanzados del trabajador en un periodo de tiempo determinado y de
acuerdo a los estándares previamente establecidos.
22
Examen de autoevaluación

1.- El sueldo base más los incentivos salariales mas las prestaciones y servicios son
componentes de la:

A. Remuneración variable

B. Remuneración fija

C. Remuneración total

D. Remuneración base

2.- La fase de la administración que usa principios y técnicas para lograr que la
remuneración total que recibe el trabajador sea apropiada a la importancia del puesto,
la eficiencia, a las necesidades personales del trabajador y a las posibilidades de la
empresa

A. Administración de Recursos Humanos

B. Administración de sueldos y salarios

C. Administración del desempeño

D. Administración de prestaciones

3.- Es la retribución que recibe el trabajador por el desempeño del puesto, en función de
la complejidad del mismo y del tiempo que a el dedica.

A. Remuneración variable

B. Remuneración intrínseca

C. Remuneración base

D. Remuneración fija

4.- Consiste en clasificar los puestos de acuerdo a grados previamente establecidos.

A. Método de alineamiento
B. Método de gradación previa
C. Método de valuación por puntos
D. Método de comparación de factores
5.- Consiste en ordenar los puestos tipo, de acuerdo al orden de los promedios
obtenidos a partir de la opinión recopilada de cada uno de los miembros del comité de
valuación, según la importancia relativa que le dieron a cada puesto.

A. Método de alineamiento
B. Método de gradación previa
C. Método de valuación por puntos
D. Método de comparación de factores

6.- Consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto número de
unidades de valor llamadas a cada uno de los factores que los forman.

A. Método de alineamiento
B. Método de gradación previa
C. Método de valuación por puntos
D. Método de comparación de factores

7.- Este método ordena los puestos en función de sus factores principales como son
habilidad, relaciones humanas, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo y
les asigna un valor en unidades monetarias.

A. Método de alineamiento
B. Método de gradación previa
C. Método de valuación por puntos
D. Método de comparación de factores

8.- Se le denomina a una parte de la remuneración del trabajador la cual no tiene


garantizada, pero que le proporciona a éste la oportunidad de que sus ingresos
aumenten de acuerdo al desempeño alcanzado.

A. Remuneración fija
B. Remuneración directa
C. Remuneración variable
D. Remuneración financiera
24
9.- Es aquella remuneración variable en la cual se retribuye al trabajador de
acuerdo a ciertos parámetros previamente establecidos que estarán en ffunción de
los logros alcanzados en el desempeño de su puesto.

A. Remuneración por rendimiento


B. Remuneración por desempeño
C. Remuneración por competencias
D. Remuneración por puesto de trabajo

10.- Constituye un conjunto de conocimientos, prácticas, comportamientos y tipos de


razonamientos adquiridos en función de lo aprendido y de lo vivido y que le
permiten desarrollar una acción efectiva en determinado ámbito.

A. Competencia
B. Puesto
C. Habilidad
D. Destreza

RESPUESTAS AL EXÁMEN DE AUTOEVALUACIÓN


1.- C
2.- B
3.- C
4.- B
5.- A
6.- C
7.- D
8.- C
9.- A
10.- A
(A CARGO DEL PROFESOR QUE ELABORE EL MÓDULO)
RESUMEN DEL MÓDULO
Las organizaciones cuentan con una gran variedad de sistemas de remuneración los cuales
pueden adaptar de acuerdo a las características y posibilidades económicas con las que
cuenten, a través de este capitulo, pudiste aprender que administración de remuneración es
la encargada de establecer la estructuras de salarios justas y equitativas que le permitan a la
organización garantizar el equilibrio interno (se logra mediante la evaluación y clasificación
de cargos) y externo (a través de la encuesta).

Los métodos que existen para poder remunerar al personal y que a partir de la remuneración
base que recibe el trabajador en función de su puesto de trabajo se pude complementar e
incrementar la percepción del mismo, utilizando el sistema de remuneración variable, o a
través de la remuneración por rendimiento, o tal vez en función de sus competencias
laborales si así lo tiene determinado la empresa, o por medio de la evaluación de su
desempeño.

También aprendiste lo que son las prestaciones y cuales son las mínimas que se le pueden
otorgar al trabajador como resultado de su relación laboral y de que manera junto con los
servicios, los incentivos y los salarios, complementan la remuneración total del trabajador.

Así mismo, conociste cuales son las leyes que garantizan y regulan tanto el salario como las
prestaciones derivadas de la relación laboral del trabajador en México como lo es la Ley
Federal del Trabajo principalmente.

Lo que aprendí: A fin de que tengas un panorama de todo el módulo y te facilites

el estudio y comprensión del mismo, elabora un mapa conceptual a partir de la revisión del
contenido en electrónico, del temario detallado y la bibliografía específica sugerida.

Material didáctico para el Diplomado Tecnologías de Información y Comunicaciones


como opción de Titulación es una edición de la Facultad de Contaduría y Administración.
Se terminó de imprimir en .. Responsable: L.A.C. y Maestra Gabriela Montero Montiel
Jefe de Exámenes Profesionales y L.I. Claudia Riebeling Navarro Jefa del Centro de
Cómputo. Edición a cargo de: L.A.C Francisco Hernández Mendoza. Revisión a cargo de:
Lic. María del Carmen Márquez González y L.C. Nizaguié Chacón Albarrán.