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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

ADOS
S E RV
SRE
C HO
RE
DE

HABILIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS


EN EDUCACIÓN BÁSICA

Maracaibo, Diciembre de 2007


UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

ADOS
S E RV
SRE
C HO
RE
DE

HABILIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS


EN EDUCACIÓN BÁSICA

Trabajo de Grado presentado por:

Licda. Dessire Zambrano

Maestría en Gerencia Educativa

Maracaibo, Diciembre de 2007


ADOS
S E RV
SRE
C HO
RE
DE

HABILIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS


EN EDUCACIÓN BÁSICA

Trabajo de Grado para optar al


titulo de Magíster Scientiarum en
Gerencia Educativa:

___________________________
Licda. Desiree Zambrano
C.I. No. V- 9.707.934

ii
DEDICATORIA

A Dios todopoderoso por la vida y por las oportunidades que me ha

brindado.

A mi madre por su apoyo incondicional en todos los momentos de mi vida.

A mis hijos, razón de mi existencia y dueños de mis triunfos.

ADOS
S E RV
R E
A mi esposo, compañero, y amigo, por ceer en mí, acompañarme en todo
S
C H O
E
DER
momento, sobre todo motivarme a llegar a la meta.

A mis profesores de postgrado me llevo gratos recuerdos de ustedes.

iii
AGRADECIMIENTO

A la Universidad Rafael Urdaneta fuente de conocimientos quien brindo las

condiciones que hicieron posible llegar a la meta.

A mis profesores de postgrado sus enseñanzas me servirán para

enriquecer mis ejercicios profesionales.

ADOS
RV
A la Dra. Carmen Hidalgo por su apoyo incondicional, y por convertirme en

E S E
O SR
su amiga y junto a ella lograr alcanzar el triunfo.
H
RE C
DE

iv
ÍNDICE GENERAL

Pág.
TITULO II
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTO IV
ÍNDICE GENERAL V
ÍNDICE DE CUADROS VII
ÍNDICE DE TABLAS VIII
INDICE DE ANEXOS IX
RESUMEN X

CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN 1
Planteamiento y Formulación del Problema
ADOS 1

RV
Objetivos de la Investigación 10

E S E
SR
Objetivo General 10

O
Objetivos Específicos 10

E C H
Justificación de la Investigación 11

DE R
Delimitación de la Investigación 12

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 13


Antecedentes de la Investigación 13
Bases Teóricas de la Investigación 21
Habilidades del Gerente Educativo 22
Habilidades Gerenciales 22
Habilidades Administrativas 28
Resolución de Conflictos 43
Niveles de Conflicto 44
Técnicas 46
Mapa de Variables 54

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 55


Tipo y Nivel de Investigación 56
Diseño de la Investigación 57
Sujetos de la Investigación 59
Población 59
Muestreo 59
Muestra 59
Definición Operacional de las Variables 60
Técnicas de Recolección de Datos 61
Descripción del Instrumento 62
Propiedades Psicométricas 63
Procedimiento
Plan de Análisis de datos 64

v
CAPITULO IV: RESULTADOS 65
Análisis y Discusión de Resultados 65
Conclusiones 77
Recomendaciones 79

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 81
ANEXOS 84

ADOS
S E RV
SRE
C HO
RE
DE

vi
ÍNDICE DE CUADROS

Pág.
Cuadro No. 1: Mapa de Variables 54
Cuadro No. 2: Distribución de la Población 59
Cuadro No. 3: Baremo de Comparación 63

ADOS
S E RV
SRE
C HO
RE
DE

vii
ÍNDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla No. 1: Variable: Habilidades del gerente educativo. Dimensión: 66
Gerenciales.
Tabla No. 2: Variable: Habilidades del gerente educativo. Dimensión: 68
Administrativas
Tabla No. 3: Variable: Habilidades del gerente educativo. 69
Tabla No. 4: Variable: Resolución de conflictos Dimensión: Niveles de 70
Conflicto
Tabla No. 5: Variable: Resolución de conflictos Dimensión: Técnicas 72
Tabla No. 6: Variable: Resolución de conflictos 74
Tabla No. 7: Correlación entre las habilidades del gerente educativo y la 75

DOS
resolución de conflictos en las escuelas básicas nacionales
A
S E RV
SRE
C HO
RE
DE

viii
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA

RESUMEN

HABILIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS


EN EDUCACIÓN BÁSICA

Autor: Licda. Desiree Zambrano


Tutor: Dra. Carmen Hidalgo

DOS
Fecha: Diciembre de 2007
A
S E RV
SRE
O
El presente estudio tuvo como propósito determinar la relación entre

E C H
habilidades del gerente educativo y resolución de conflictos en las escuelas

DE R
básicas de la Parroquia Altagracia del Municipio escolar Miranda. Teóricamente el
trabajo es sustento en autores como Mosley, Megginson y Pietri (2005),
Chiavenato (2005), Ivancevich y Konospake (2006) entre otros.
Metodológicamente se tipifico como un estudio descriptivo, correlacional y de
campo, con un diseño no experimental y transeccional, la población estuvo
conformada por 09 sujetos con funciones gerenciales y 72 diferentes de las
escuelas seleccionadas, se aplico un cuestionario con 42 ítems, con alternativas
de respuestas, la validez se llevo a cabo con 04 expertos, especialistas en el área
educativa, para calcular la confiabilidad, se aplico la formula de Alfa Cronbach,
arrojando un coeficiente 0.92 por lo cual se le considero altamente confiable, se
empleo un procesamiento cuantitativo, mediante la estadística descriptiva. Los
resultados permitieron establecer una correlacion de 0.679 a un nivel de 0.01 lo
que indica una relación media moderada entre las variables. Se estableció a
partir de los resultados que los gerentes educativos presentan debilidades en el
cumplimiento de sus funciones gerenciales y administrativas, igualmente se
detecto que caracterizan débilmente los niveles de conflictos y que escasamente
utilizan técnicas para abordar los conflictos.

Descriptores: Habilidades gerenciales, conflictos,


DZambrano@Hotmail.com

ix
C A P Í T U L O I

F U N D A M E N T A C I Ó N

Planteamiento y Formulación del Problema

A D OS
deV
Al siglo XXI se le ha denominado la eraR
S E la información, la misma ha
E mundial. Los cambios suscitados han
generado un enorme viraje en laS R
E C HO economía

ER escenarios en los cuales se desenvuelve el hombre hoy en


Ddiversos
afectado los

día; las organizaciones han sufrido los embates de estos cambios y motivado a

esto se han visto obligados a actualizarse, modernizarse para no perecer.

La gerencia es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las organizaciones les sirven a las personas. El éxito que puede tener la

organización al alcanzar sus objetivos y también satisfacer sus obligaciones

sociales depende en gran medida del desempeño gerencial de la organización,

esto indica porque es necesaria la gerencia. Las personas que asumen el

desempeño gerencial de una organización se llaman gerentes y son los

responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar

sus metas.

Las características de un buen gerente son la medida de la eficiencia y

1
2

eficacia que ésta tenga para lograr los retos de la organización, es la capacidad

que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de

la organización y la capacidad para determinar los objetivos apropiados, las

instituciones venezolanas han comprendido la necesidad de actualizar sus

estructuras y la importancia de un recurso humano para el logro de los objetivos

propuestos en cada organización.

A D OS
Dentro de este nuevo enfoque referencialRseVinscriben las instituciones u
E S E
O S R
C H
organizaciones del ámbito educativo; partiendo del ente rector de las políticas

educativas,DelE RE del Poder Popular para la Educación, ha ido incorporando


Ministerio

los nuevos programas gerenciales desde su más alto nivel, hasta la base de la

pirámide educacional, en la cual se encuentran los planteles educativos.

En esencia, el desarrollo organizacional lleva implícito la noción del cambio,

para el cual deben prepararse los integrantes de la organización, a fin de estar en

capacidad de adaptarse al sistema vertiginoso que impone el mismo. La

modernización gerencial en los escenarios educativos venezolanos, plantea la

dirección de los centros educativos por un gerente educativo, tal como lo expresa

en el Manual del Supervisor y Director, López (2003), donde la asigna al gerente

educativo un rol administrativo aplicado al sistema educativo, un rol gerencial

desde el punto de vista de liderazgo, con habilidad para conducir, motivar el

recurso humano a su cargo, manteniendo el equilibrio entre su sello personal y lo

institucional.
3

En la actualidad lo que se espera de los gerentes educativos está

íntimamente relacionado con las funciones y habilidades de los mismos

asignándole importancia al bagaje técnico y profesional que poseen, lo que le

permitirá realizar una gestión exitosa. De forma tal que la solicitud de habilidades

gerenciales para conducir los centros educativos, también es parte de los cambios

que se están desarrollando en el campo institucional. De acuerdo a lo planteado

por Mosley, Megginson y Pietri (2005), los gerentes para desempeñar las

ADOS
RV
funciones administrativas y desempeñar las funciones gerenciales de una manera

E S E
O SR
efectivo, requieren de habilidades, tales como: planificar, organizar, dirigir y
H
R E C
DE
controlar, habilidades gerenciales relacionadas con el proceso de la comunicación,

la toma de decisiones y el trabajo de equipos.

El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes

actores de la comunidad educativa, así como la administración de los recursos con

el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicación del

currículo, los procesos docentes y administrativos, así como las relaciones de la

escuela con su comunidad y entorno. En este proceso directivo el gerente

educativo debe utilizar un conjunto de herramientas gerenciales que le permitan

diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre los planes y

proyectos a acometer, para desarrollar la institución de acuerdo al proyecto común

que beneficie a los actores de la comunidad educativa.

En tal sentido, Ivancevich y Konopaske (2006), afirman que el desempeño


4

gerencial se refiere al proceso emprendido por el directivo para coordinar las

actividades laborales de estas personas, con la finalidad de lograr resultados de

alta calidad que cualquiera trabajando solo, no podría alcanzar. Por tal razón, la

gestión o acción desarrollada por el gerente en su institución, procura en todo

momento mantener condiciones de eficacia y eficiencia que lo conduzca a los

logros de los objetivos institucionales, esta acción la definen como desempeño, la

cual para Chiavenato (2005) “la eficacia del personal que trabaja dentro de las

ADOS
RV
organizaciones es necesaria porque en la medida que ésta se evidencia, se puede

E S E
O SR
afirmar que la organización está alcanzando los resultados previstos”.
H
RE C
DE
El gerente es la persona líder de una organización y quien según sus

características influye en todo el personal para que su rendimiento laboral sea

efectivo. En tal sentido, el gerente educativo es la persona que planifica, organiza

y controla una institución educativa, con el fin de conseguir en el campo educativo

un beneficio como lo es la formación de los ciudadanos del futuro. Esas funciones

implican desplegar la capacidad y habilidad del intelecto humano que se aprecia

en la planificación, organización, dirección y control de las actividades,

involucrando el factor humano que lo acompaña. Cuando se trata de las

instituciones educativas, el desempeño gerencial está centrado en el director,

quien es la primera autoridad del plantel o institución educativa.

Según Chiavenato (2005), la administración en la actualidad es entendida

como el proceso para interpretar los objetivos propuestos por la organización para
5

transformarlos en la acción a través del planteamiento, organización, dirección y

control de todos los esfuerzos de las personas que integran la misma, con el fin de

alcanzar los objetivos adecuados a la situación.

Por otro lado, Fernández (2001), opina que cuando se administra una

institución los gerentes educativos deben poner en práctica sus habilidades

gerenciales, cuya tarea es la creación de un ambiente donde los individuos

ADOS
trabajan en grupo, y puedan desempeñarse en forma eficaz y eficiente para la

S E RV
SRE
obtención de fines comunes, como lo es la educación de calidad para los

C HO
estudiantes.
RE
DE
Para garantizar el éxito de su gestión, los gerentes educativos necesitan

habilidades básicas para desempeñar sus funciones administrativas y roles

gerenciales de una manera efectiva. Según Mosley, Megginson y Pietri (2005), las

habilidades administrativas proporcionan la capacidad de lograr que las cosas se

hagan mediante el uso de técnicas o procesos que impliquen planificar, organizar,

controlar dentro de una organización. Les permiten además hacer uso de otras

habilidades de manera efectiva, estas incluyen la habilidad para establecer y

seguir políticas, procedimientos, infunden orden y coordinación.

Tales exigencias inciden en los comportamientos de los integrantes de la

organización; en este caso, instituciones educativas, donde los cambios y las

modernizaciones del sistema han conducido a los docentes a asumir posturas

divergentes; se podría afirmar que es una actitud natural del ser humano ante los
6

cambios, evidenciar niveles de resistencia para demostrar inconformismo ante los

mismos. Estas posiciones son antagónicas con el gerente educativo, quien debe

enfrentarlas utilizando sus habilidades gerenciales para evitar que se desborden y

se generen conflictos dentro de la institución educativa.

Para Robbins (2005), “el conflicto suele ser un problema serio para

cualquier organización”, si bien de manera inmediata no destruye a las mismas,

ADOS
las consecuencias pueden ser impredecibles por la perturbación que crean dentro

S E RV
E
S R de conflictos se ha convertido en una
del ámbito laboral, incidiendo en la productividad de la institución. A nivel de las

C H O
R E
organizaciones escolares la presencia
DE a la cual debe enfrentarse el gerente educativo, en el mismo se
situación cotidiana

involucran alumnos, personal de la institución o integrantes de la comunidad,

siendo el gerente educativo el responsable de mediar o facilitar la resolución de

los mismos. Todo esto compromete al gerente a prepararse para identificar el tipo

de conflicto que se presenta y a utilizar las técnicas gerenciales que se estilan

para resolver los conflictos.

De forma tal que resulta de suma importancia que el gerente educativo

establezca para poder darle atención al nivel de conflicto que se estaría

evidenciando en la institución; organizacionalmente se plantea que existen

conflictos intergrupales que son los que se suscitan entre los grupos de individuos

que integran la organización, los interpersonales producto de las confrontaciones

entre las personas que pertenecen o guardan nexos con la institución y, los
7

individuos están referidos a las posiciones divergentes de algunos de los

miembros de la institución.

Como quiera que se identifique el nivel de conflicto, lo que sí se puede

determinar es la aparición del mismo, ya que parte de las diferencias entre las

personas específicamente, como lo manifiesta Schultz, citado por Zepeda (2000)

“no surgen de las diferencias, sino de la actitud con la que las personas se aferran

ADOS
a sus posesiones”, a partir de aquí se evidencia el conflicto.

S E RV
E
S Rel gerente educativo más que manejar el
C H O
Resulta de importancia para
R E
DE técnicas que le permitan abordarlo y solucionarlo. Ya que
conflicto, desarrollar

resolver conflictos y mejor aún prevenirlos en el interior de una organización, es

garantizar el equilibrio de las relaciones humanas, porque a partir de allí se

derivan gran parte de los conflictos. Por tal razón, el uso de técnicas para la

resolución de conflictos constituye las herramientas que el gerente educativo debe

utilizar para resolverlos, iniciando primordialmente un diálogo entre las partes,

seguidamente establecer una negociación, si ambas no se concretan, viabilizar un

período o técnica de conciliación y finalmente, si no se logra resolver, buscar una

tercera persona que se constituya en árbitro para facilitar la resolución de los

mismos.

En ese sentido, se requiere de un gerente educativo, habilidades

gerenciales que le permitan desenvolverse adecuadamente en las funciones

inherentes a su cargo, específicamente las administrativas, en las cuales


8

desarrollaron los procesos de planificación como punto de partida, reflejando en la

misma las metas y objetivos que se plante a nivel institucional. El proceso de

organización conducirá a la distribución de los recursos humanos y materiales. Al

igual que el proceso de dirección de las actividades, seleccionando para ello los

canales de comunicación más adecuados o resolviendo conflictos entre los

miembros. Finalmente, control y evaluación que se cumplen a medida que se van

desarrollando las actividades, durante el mismo se realiza el cumplimiento de las

ADOS
RV
metas y se va orientando la planificación, si fuera necesario.

E S E
H O S R del sistema educativo venezolano, estas
R E C
Enmarcado dentro de las reformas
DE
exigencias gerenciales son una realidad para el gerente educativo. Sin embargo,

la realidad de los planteles de la parroquia Altagracia del municipio Miranda, revela

que los directivos vienen ejecutando sus funciones de manera tradicional, con

poco uso de las habilidades gerenciales.

Esta situación se ha podido evidenciar en la reunión de directivos que se

realizan en la parroquia Altagracia del municipio Miranda, de sus verbalizaciones y

a la deficiente utilización de sus habilidades gerenciales, dando énfasis a las

actividades administrativas a nivel de recaudos y dejando a un lado el trabajo

compartido con su personal, situaciones que atentan contra el desarrollo de la

educación en las escuelas nacionales de la parroquia Altagracia del municipio

Miranda.

Asimismo, observaciones no sistematizadas realizadas por la investigadora


9

revelan el malestar del personal docente, quienes expresan sentirse sin

asesoramiento por parte de los directivos, quienes en la mayoría del tiempo

laboral se encuentran fuera de la institución en actividades administrativas en el

municipio escolar, este malestar ha venido generando de manera progresiva una

actitud anárquica de los docentes, quienes en ciertos momentos no respetan las

normativas de la institución, llegando tarde o retirando temprano a los alumnos de

sus jornadas de clase, marcado ausentismo laboral, presentándose conflictos

ADOS
RV
entre los docentes por estas situaciones y problemática relacionada con los

E S E
alumnos.
HO SR
RE C
DE
En tal sentido, la actitud del director está incidiendo en esta situación

planteada en relación con la postura de los docentes, de continuar la misma se

afectará la calidad de la educación que reciben los alumnos pertenecientes a las

escuelas de la parroquia Altagracia, porque entre otros aspectos no se está

cumpliendo con el horario establecido y se está modelando al alumno una

conducta inadecuada. Lo anteriormente planteado, demanda estudiar en qué

medida las habilidades presentes en el gerente educativo, se incluyen la

resolución de conflictos de las escuelas básicas nacionales de la parroquia

Altagracia del municipio Miranda. A partir de aquí se plantea la siguiente

interrogante:

¿Cuál es la relación entre las habilidades gerenciales del gerente educativo

y la resolución de conflictos en educación básica del municipio Miranda?


10

Objetivos de la Investigación

Los objetivos de una investigación constituyen el norte de la misma, son

evidenciados que expresa lo que se desea indagar y conocer para responder al

estudio. A través del objetivo general se expresa el fin concreto que se persigue

con la investigación y con los objetivos específicos se indica con precisión los

conceptos, variables y dimensiones que participaron en el estudio.

ADOS
Objetivo General
S E RV
SR E
H O
C entre las habilidades del gerente educativo y la
R laErelación
DE
Determinar

resolución de conflictos en educación básica del municipio Miranda.

Objetivos Específicos

− Describir las habilidades administrativas del gerente educativo de las

escuelas básicas nacionales de la parroquia Altagracia del municipio Miranda.

− Identificar los tipos de habilidades gerenciales del gerente educativo de

las escuelas básicas nacionales de la parroquia Altagracia del municipio Miranda.

− Caracterizar los niveles de conflictos que se suscitan en las escuelas

nacionales de la parroquia Altagracia del municipio Miranda.

− Describir las técnicas de resolución de conflictos utilizadas en las


11

escuelas básicas nacionales de la parroquia Altagracia del municipio Miranda.

− Establecer la relación entre las habilidades del gerente educativo y la

resolución de conflictos en las escuelas básicas nacionales de la parroquia

Altagracia del municipio Miranda.

Justificación de la Investigación

ADOS
RV
La investigación se justifica al analizar los principios actuales en los cuales

E S E
O SR
se fundamenta la gerencia moderna, considerando las habilidades gerenciales
H
R E Cdel gerente educativo que le garantizan el éxito en su
DE
como las competencias

gestión y cómo éstas influyen en el desarrollo de la educación en las variables

objeto de estudio.

La investigación se justificó desde el punto de vista teórico al estudiar las

habilidades gerenciales aplicadas en el ámbito educativo, la calidad de la

educación y los elementos que le identifican. En efecto, se establece una serie de

criterios referidos a las habilidades gerenciales del gerente educativo en los

planteles educativos tales como las habilidades que se relacionan con el manejo

de recursos humanos ligados a que la calidad educativa está directamente

vinculada con el trabajo en equipo, la apertura al cambio, la motivación y estos

elementos los promueve el gerente educativo.

En cuanto a lo metodológico, la investigación ofrece el diseño de un


12

instrumento que medirá las habilidades del director y la resolución de conflictos en

las escuelas básicas estudiadas, estos instrumentos pueden ser aplicados en

otras instituciones de educación básica, donde se presenten situaciones similares,

servirá además la presente investigación como antecedente a futuras

investigaciones donde se involucren las mismas variables.

Desde el punto de vista práctico, la investigación analiza de manera

ADOS
conjunta los diversos factores como son las habilidades gerenciales de los

S E RV
E
OS R
directores y cuál es su relación con la calidad de la educación, de forma tal que las

conclusiones aportaránC
E H
DER
derivaciones teóricas de las cuales se esperarán criterios

para el estudio, además servirá de apoyo teórico para futuras investigaciones en

esta línea.

Delimitación de la Investigación

El desarrollo de esta investigación se ubica en las escuelas básicas

nacionales pertenecientes a la I y II etapa de la parroquia Altagracia en el

Municipio Miranda del estado Zulia. El tiempo establecido para la ejecución de

esta investigación se ubicó desde Marzo del 20067 hasta Diciembre de 2007. En

la misma se trabajó con los gerentes educativos y docentes pertenecientes a las

escuelas básicas seleccionadas. Teóricamente se sustentó en los autores Mosley,

Megginson y Pietri (2005), Chiavenato (2005), Ivancevich y Konopaske (2006)

Whetten y Cameron (2006), Robbins (2005).


C A P Í T U L O I I

M A R C O T E Ó R I C O

Este capítulo está destinado a recoger los parámetros teóricos que se han

ADOS
recopilado en función de las variables objeto de estudio, con la finalidad de sentar

S E RV
E
S R por investigadores
los basamentos teóricos que constituyen la investigación, en el mismo se plasman

C H O
los
R E
antecedentes o estudios realizados sobre la misma
DE
temática, se establecen las bases teóricas que corresponden al desarrollo de las

variables Habilidades del Gerente Educativo y Resolución de Conflictos en las

escuelas básicas del Municipio Miranda, incluyendo además el desarrollo de las

dimensiones con sus respectivos indicadores.

Antecedentes de la Investigación

Para desarrollar la presente investigación se hizo necesario revisar algunos

antecedentes relacionados con las variables objeto de estudio, los cuales sirvieron

de soporte explicativo a las dimensione he indicadores analizadas en el presente

estudio, es decir, permite conformar un referente que explique empíricamente la

investigación.

En cuanto a la variable Habilidades Gerenciales se encontró un estudio de

13
14

significativa importancia realizado por Cuicas (2006) en la Universidad Rafael

Urdaneta, titulado “Habilidades gerenciales y satisfacción laboral de los docentes

en educación básica” El propósito de la presente investigación fue determinar la

relación entre las habilidades gerenciales del director y la satisfacción laboral de

los docentes.

OS
El estudio fue descriptivo y correlacional con un diseño no experimental,
A D
S E RV gerenciales con las teorías
transeccional, sustentados para la variable habilidades

de Koontz y Weihrich (2005),O S R E


E C H Lickert (2000), Basset (1999), Tannenbaum (2999) y

DER
Blake y Mouton (2000) y para la variable satisfacción laboral Herzberg (1999),

Robbins (2005) y Maslow (1999), considerando como población a 10 directores y

79 docentes.

Para recolectar los datos se aplicó la técnica de la encuesta para lo cual se

elaboraron 2 cuestionarios que fueron validados por 3 expertos estableciendo la

confiabilidad con la fórmula Alfa de Cronbach, obteniendo para el cuestionario

RODOCUI I, 0,96 y para el cuestionario RODCUI II 0,91. La técnica de análisis

empleada fue la estadística descriptiva referida a las ponderaciones.

Los resultados se presentaron en tablas y expresaron que las habilidades

gerenciales del director son inefectivas, asimismo, la satisfacción laboral de los

docentes se perfiló baja, donde el coeficiente de correlación Pearson generó un

índice de 0,68, considerado como una relación positiva media significativa, por lo
15

que se recomendó incorporar estrategias novedosas al director y formación

permanente para realizar una gestión que evidencie habilidades, conceptuales,

técnicas y humanas para lograr motivar al docente y generar satisfacción en el

trabajo que desempeñan.

Otro estudio de relevancia fue el realizado por Miranda (2007) en la

Universidad Rafael Urdaneta, titulada "Competencias gerenciales de los

ADOS
supervisores de las escuelas estatales de los municipios" El objetivo general de la

S E RV
R E
presente investigación fue evaluar las Competencias Gerenciales para los
S
C H O
E
DER
Supervisores de las escuelas del Municipio Miranda, Santa Rita y Cabimas,

pertenecientes a la Secretaría de Educación del Estado Zulia. La misma fue

catalogada como descriptiva de campo con diseño no experimental transeccional.

Se trabajó con base a un censo poblacional, constituida por (22) veintidós

supervisores, a quienes se le suministró un instrumento de tipo cuestionario con

alternativas Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, cuya validez

fue la de contenido y la confiabilidad de rtt= 0,68. Su constructo teórico se basó en

el Enfoque de Competencias. Entre las conclusiones más resaltantes se obtuvo

que los Supervisores de las Escuelas Estatales de los Municipios Miranda, Santa

Rita y Cabimas, no presentan un dominio alto de las Competencias Gerenciales,

por lo que se sugiere lineamientos con la finalidad de lograr un incremento en el

desempeño profesional de estos supervisores.

Igualmente Blanquis (2006) en su tesis "Competencias gerenciales del


16

director de los planteles intercultural bilingües del Municipio Páez" de la

Universidad Rafael Urdaneta, cuyo estudio se orientó a las competencias

gerenciales del director de los planteles intercultural bilingües de Educación

Básica, Media Diversificada y Profesional del Municipio Páez. La misma se

sustentó tomando en cuenta los planteamientos teóricos de Bounds y Woods

(2002), Dussi (2000), Herrera y López (2003) Monterola, C. (1997), entre otros.

ADOS
El diseño de investigación es de carácter descriptiva, de campo no

S E RV
E
S seRaplicó un cuestionario estructurados en 33
experimental y transaccional, bajo un esquema positivista. La población se

C H O
R E
conformó con 92 sujetos a quienes
DE
Item con diseño escala tipo Lickert. La confiabilidad calculada para el instrumento

fue de 0.84. Los datos fueron analizados con estadísticas descriptivas a través de

frecuencias y porcentajes.

En cuanto a las competencias comunitarias que proyecta el director de los

planteles Intercultural Bilingüe de Educación Básica, Media Diversificada y

Profesional, se pudo concluir que estas competencias no se cumplen. por cuanto,

medianamente el personal directivo, subdirectores y docentes de estas

Instituciones Intercultural Bilingüe, medianamente poseen y desarrollan sus

competencias gerenciales, ya que el mayor porcentaje se ubicó en las alternativas

medias positivas y negativas de la escala de respuestas.

Las investigaciones analizadas constituyen importantes aportes teóricos en

cuanto a la variable habilidades del gerente educativo, ya que proporcionaron


17

información valiosa en cuanto a la aplicación he importancia de las funciones y

habilidades del gerente educativo. Asimismo, los antecedentes reflejan

coincidencia con el presente estudio en el nivel metodológico.

Pérez (2005) realizó una investigación que lleva por nombre "competencias

gerenciales y estilos de liderazgo en las escuelas básicas del municipio escolar

Maracaibo No. 6", la investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre

ADOS
las competencias gerenciales y los estilos de liderazgo en las escuelas básicas del

S E RV
SR
municipio escolar Maracaibo No. 6.
E
C H O
R E
DEde investigación fue descriptivo-correlacional y de campo con un
El tipo

diseño no experimental transeccional, la muestra estuvo constituida por 151

sujetos entre docentes y directivos. Se utilizo como técnica la encuesta dirigida a

los docentes y reorientada a las peguntas para los directores. Se aplico la validez

de criterios de expertos y se realizo la contabilidad determinándose por medio la

formula Alfa Crombach obteniéndose un valor significativo para el instrumento de

0,98. Se concluyo, que la posición que ubica el liderazgo autoritario está

favoreciendo el liderazgo y competencia del director, y que existe una relación

significativa y positiva media entre las variables, competencias gerenciales y

estilos de liderazgo.

En cuanto a los estudios relacionados con la variable Manejo de Conflictos,

se encuentran: Rosario (2006) quien realizó un estudio titulado “Las competencias

del supervisor educativo en la resolución de conflictos”, El propósito de la presente


18

investigación fue Analizar Las Competencias del Supervisor Educativo En La

Resolución de Conflictos en las Escuelas Básicas de la 1era y 2da etapas de la

parroquia Manuel Dagnino dirigido a los supervisores y docentes del Municipio

Maracaibo.

La fundamentación de esta investigación se sustento en los supuestos

teóricos de Chiavenato (2005) y de las competencias citados por Reyes (2000) y

ADOS
la resolución de conflicto por Fletcher (2000) citados por ellos, la variable

S E RV
SR E
competencia del supervisor, según David y Thomas (2000), Lee (2002) y Mac

C H O
E
DER
Clure (2003).El objetivo de esta investigación esta en la competencia del

supervisor educativo y la resolución de conflicto para dar a conocer algunas

estrategias de acciones basados en los resultados obtenidos.

Metodológicamente el estudio estuvo enmarcado en una investigación

descriptiva y correlacional. La población estuvo conformado por 10 supervisores

educativos 110 docentes. Se aplicaron dos variables o cuestionario sobre la

escala de lickert, uno dirigido a los docentes con el que se midió la variable

independiente que es la competencia del supervisor educativo el cual contó con 14

ítems con respuestas cerradas y el otro dirigido a los supervisores con lo que se

midió la variable dependiente resolución de conflictos el cual contó con 16 Ítems,

también con respuestas cerradas y cinco alternativas.

En la validación del instrumento se utilizo la formula del coeficiente de Alfa

de Cronbach generando una confiabilidad de rtt: 0.86 al ser aplicado a los


19

docentes, al ser aplicado a los supervisores la confiabilidad fue de rtt: 0.89, siendo

ambos resultados de alta confiabilidad. Los resultados arrojaron que la

investigación realizada permitió considerar que el supervisor ofrece y aporta a alas

instituciones educativas para que estos manejen con éxito el conflicto, trayendo

consigo la paz laboral en la educación venezolana.

Unas de las conclusiones a la que llego esta investigación es que el

ADOS
supervisor debe planificar talleres donde se sensibilize a todo el personal y que

S E RV
E
SenRlas funciones básicas el 25% el supervisor
para que halla una buena comunicación, para así poder detectar los conflictos que

C H O
R E
existan en las instituciones y que
DEcumplan este tipo de funciones.
algunas veces

El trabajo realizado por Mallarino (2006), en la Universidad Rafael Urdaneta

titulado “Competencias del gerente educativo y la resolución de conflictos

institucionales” La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre

las competencias del gerente educativo y la resolución de conflictos institucionales

en la I y II etapa de las Escuelas Zulianas de Avanzada. La investigación fue de

tipo descriptiva correlacional, con un diseño de campo, no experimental. La

población estuvo constituida por 87 docentes de las E.Z.A. 19 de Abril, Josefa

Morales y San Francisco ubicadas en la parroquia San Francisco, Municipio

Autónomo San Francisco.

Para la recolección de los datos se diseñó como instrumento un

cuestionario dirigido al personal docente, conformado por 51 ítems. El mismo fue


20

validado mediante la técnica Juicio de Expertos siendo su confiabilidad de 0,94.

Las conclusiones revelaron que los gerentes no poseen suficientes competencias

básicas de conocimiento, comunicación y relaciones interpersonales, ni las

genéricas referidas al trabajo en equipo, habilidades y motivación al logro.

Tampoco demuestran competencias específicas para tomar decisiones, liderar

participativamente y solucionar problemas.

ADOS
Igualmente se detectó que la mayor fuente de conflicto se presenta por las

S E RV
R E
relaciones complejas ya que solo algunas veces se emplean estrategias de

resolución de conflictosC H OSAsimismo,


E
DER
efectivas. se estableció que la relación entre las

competencias del gerente educativo y la resolución de conflictos institucionales es

alta y significativa.

De igual manera, Hernández (2006) en su tesis de grado de la Universidad

Rafael Urdaneta titulada “Resolución de conflictos en la educación básica” El

propósito de este estudio fue determinar resolución de conflictos que emplea el

personal directivo en la I y II etapa de la Educación Básica de la Parroquia

Idelfonzo Vásquez.

El tipo de investigación fue descriptivo, con un diseño de campo no

experimental, la población estuvo conformada por 126 docentes de la I y II etapa

de las Escuelas Básicas Nacionales San Juan y Julio González y Unidad

Educativa Wayuú José de los Santos Montiel. Para la recolección de los datos se

utilizó un cuestionario conformado por 39 ítems y 3 alternativas de respuestas


21

siempre (s), algunas veces (av) y nunca (n). Su confiabilidad fue de 0,95.

Las conclusiones evidenciaron que los directivos utilizan la estrategia de la

negociación para la resolución de conflictos, aunque no frecuentemente en

contraposición a la mediación, decisión por consenso, creación de ambientes

participativos y acuerdos resolutivos. Asimismo, se detecto que los tipos de

conflictos más frecuentes son los suscitados entre los directivos y los docentes.

ADOS
Igualmente se detectó la predominancia de la actitud del directivo de confrontar,

S E RV
ceder, eludir e inactuar.
SR E
C H O
Los D E R E
antecedentes revisados permitieron ofrecer orientaciones en cuanto a

la variable Manejo de Conflictos, ofreciendo los postulados teóricos tomaron para

desarrollar la misma en el ámbito educativo, la revisión de estos trabajos de grado

permitió establecer como el manejo de conflictos se puede atender bajo el

desarrollo de estrategias y técnicas; considerándose lo mas importante de los

resultados evidenciados que un manejo de conflicto a tiempo evita la violencia..

Bases Teóricas de la Investigación

En este apartado se desarrollarán las proposiciones, postulados y

supuestos generales, que constituyen el marco de referencia a la problemática

estudiada en la investigación, sustentadas por diferentes autores estudiosos de las

habilidades gerenciales en el contexto educativo y el tema sobre resolución de

conflictos en las escuelas básicas. Ante la problemática que presenta el presente


22

estudio se hace imperante ubicar la teoría en el ámbito educativo para darle

pertinencia al mismo.

Habilidades del Gerente Educativo

Los procesos administrativos y gerenciales son parte de las actividades que

debe cumplir un gerente en la organización que dirige; para llevar a cabo estos

OS
procesos debe tener habilidades que le faculten para el desarrollo de las mismas,
A D
S E RVpara hacer, decir, aplicar el
concibiendo el término “habilidad” como la capacidad

conocimiento y transformarlo Oen S


RE
E C H función de los resultados que se ha propuesto; de

tal manera ERen el contexto educativo hoy en día es una constante la


Dque
importancia que se está exigiendo para el desempeño como gerente educativo, la

presencia de habilidades que le garanticen el éxito al frente de la institución.

Dentro de las habilidades se encuentran:

Habilidades Gerenciales

En tal sentido Montenegro (2003), expresa que los procesos gerenciales

comprenden aspectos relacionados con el manejo de recursos humanos, el

conocimiento que se tenga de los mismos le permitirán manejar las habilidades

gerenciales inherentes al cargo que desempeña. Sobre el director de la institución

recae la responsabilidad de ejecutar los procesos gerenciales dentro de la

institución con la finalidad de lograr las metas previstas.


23

Así mismo, Mosley, Meggison y Prietri, plantean, “que los procesos

gerenciales incluyen la capacidad, habilidad, y competencias del gerente para

cumplir con sus funciones” (p.135)., en este sentido el desempeño de los gerentes

esta acondicionado por su habilidad para el manejo de los procesos tanto

gerenciales como administrativos, asegurando a su vez que las actividades se

realicen de acuerdo con la planificación institucional.

ADOS
Al respecto Gómez (2001) plantea que lo procesos gerenciales deben estar

S E RV
R E
en función de la organización para crear o proporcionar
las condicione y
S previos para la ejecución efectiva de la
C H Orequisitos
R E
relaciones básicas que
E
son
D
labor educativa. Para Kontz y Koontz y Weihrich (2005), los procesos gerenciales

son “un enfoque situacional o de contingencia para elevar la eficacia de las

organizaciones e instituciones” (p.469). Dentro de la actividad gerencial llamada

también por Ruetter y Conde (1999) procesos organizacionales, se generan sus

siguientes procesos que son los que moldean la actividad gerencial, entre ellos

tenemos a: comunicación, toma de decisiones y trabajo en equipo.

Comunicación

Es importante destacar que el proceso de la comunicación es fundamental

en toda estructura organizada, para alcanzar los objetivos propuestos, `ya que

creo una compresión integral del trabajo cooperativo que permite el logro de metas

individuales y colectivas. La trasmisión de la comunicación exige exactitud y

prontitud a fin de que no se origine problema dentro de la organización.


24

De acuerdo a lo planteado Chiavenato (2005) define la comunicación como

la trasmisión de una información de una persona a otra o de una organización a

otra, el fenómeno mediante el cual un emisor influye y aclara algo a un receptor o

el proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte

información entre dos o mas personas, generalmente con la intención de influir en

el comportamiento, comunicación no sólo significa enviar una información, sino

ponerla en común entre las personas involucradas. Esta diferencia entre enviar y

ADOS
RV
compartir es crucial para la comunicación.

E S E
la H
De forma tal queC OS R es un proceso de transmitir y comprender
E R E comunicación
D
información e ideas, así como sentimientos y emociones, que generalmente se

hace con la finalidad de afectar en el comportamiento en las personas.

Corresponde al supervisor manejar una comunicación clara, asertiva y precisa

para que pueda garantizar que todas las personas dentro de las organizaciones

comprendan como trabajaran juntos para ayudar a la misma a cumplir su misión.

En el proceso de comunicación se asumen comportamientos, que para

Allen (2004) orientan a escuchar y expresar ideas de manera afectiva, algunos de

ellos:

1. Se comparten información relevante a sus colaboradores y con áreas de

la organización.

2. Comunica sus ideas en forma clara, efectiva y fluida, logrando que su


25

audiencia entienda su mensaje e impactándola en el sentido que desea.

3. Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias

organizaciones, cuales son sus responsabilidades, y lo que se espera de ellos.

4. Prepara sus instrucciones antes de transmitirlas.

5. Escucha atentamente a los demás; esforzándose por comprender el

ADOS
RV
significado de la información que recibe.

E S E
H O S Rautor, la comunicación es la capacidad que
R E C
Expresa que además el citado
DE
tiene las personas para escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en

forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuando y a

quien preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al

otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupo y el diseño efectivo de

reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concesión y claridad.

Trabajo en Equipo

Uno de los grandes cambios de la gerencia moderna esta dirigido a

concebir las organizaciones como entidades que funcionan por las personas y el

trabajo en equipo es uno de los avances mas notorios para efectos de la

productividad al respecto. Chiavenato (2005) refiere: “el trabajo en equipo permite

la participación de las personas debido a su total compromiso en proyectos

globales” (p.145).
26

Esta modalidad laboral disminuye las barreras y aumentan el compromiso

de las personas. Por otra parte, derriba la jerarquía y requiere de pocos

administradores para la supervisión, sin embargo presenta sus debilidades ya que

la coordinación es por medio de reuniones, la toma de decisiones no siempre son

acordes con los objetivos de la organización. En relación, con el trabajo en equipo

Gómez (2001) señala:

ADOS
Esta cultura no es un favor factor fácilmente adquirible. A menudo

E RV
requiere año de maduración para dar resultados exitosos. La
S
SRE
paciencia, la empatia, la fe, la constancia y el sacrificio son

HO
cualidades de algunos equipos exitosos. En el fondo hacer un
C
RE
buen equipo implica dejar parte de los egos individuales. (p.51).
DE
De acuerdo con los planteado por este autor, el trabajo en equipo requiere

de una verdadera integraron, por cuanto se necesita que cada uno de los

integrantes piensen en grupo, mas no en las individuales. Evidentemente, para

lograr una alta eficiencia en los trabajos en grupos los individuos deben interactuar

para lograr un fin común, situación que exige identidad con la organización y

objetivos compartidos.

Bajo esta misma perspectiva Mosley, Megginson y Pietri (2005)m refieren:

“los trabajos en equipo encajan muy bien en la forma en que empiezan a funcionar

las organizaciones a principios de siglo XXI… esta tendencia explica la intención

de trabajar con equipos auto administrativos en el futuro” (p.237). Los

planteamientos del citado autor, conlleva a suponer que el rendimiento y la

productividad dependen de los integrantes del equipo. Por consiguiente, los


27

gerentes deben poseer suficientes competencias para lograr que la organización

funciones como un todo.

Toma de Decisiones

Para Robbins (2005) la toma de decisiones, representa asumir riesgos para

tomar en cuenta un método de análisis de problema que le permita a la

OS
supervisión o la gerencia adoptar una decisión luego de haber revisado múltiples
A D
S E RV
alternativas de solución. En tal sentido, el hecho de decidir ante una situación

S R E es imprescindible seleccionar a través


C HO
imprevista y contar con alternativas
E
viables,
R las que puedan resolver la problemática plateada.
DEriguroso
de un proceso

Por otra parte, para Chiavenato (2005) define el proceso de toma de

decisiones como la consecuencia directa de la existencia de varios caminos p

cursos de acción alternativos de los cuales solo debe escoger uno. El gerente

educativo debe tener la habilidad necesaria para tomar oportunamente las

decisiones requeridas para lograr los objetivos establecidos, para ellos debe

contar con el apoyo del cuerpo directivo de la institución, buscar asesoría de

personas conocedoras del tema e involucrar a todos los miembros de la

institución, de la decisión tomada de manera que se pueda estructurar un plan de

acción para lograr los objetivos.

De acuerdo a lo planteado por Reutter y Conde (1999), sin embargo, en

este proceso de elección entre varias alternativas, la realidad de las organización


28

ha reflejado que comúnmente “la toma de decisiones tiende a ser una

combinación de procesos objetivos y subjetivos y en la interacción individuo-

grupo-organización, la toma de decisiones esta notablemente influenciada por los

aspectos conductuales. Esto indica, que el eje de la organización y los grupos

responde a la disciplina de la misma estructurada, sin embargo, al criterio del autor

mencionado, la elección entre varias alternativas para adoptar una decisión

presupone un método de análisis y la utilización del razonamiento por parte de los

ADOS
RV
entes ejecutores.

E S E
H O S R por parte del personal de una institución
R E C
El proceso de toma de decisiones
DE
educativa constituye un proceso que se desarrolla en la vida institucional, dentro

de este marco, Gonzáles (2002), afirma que la toma de decisiones es un proceso

en el cual se escoge entre dos o mas alternativas. Esto es, la disyuntiva que se le

presenta a la persona, ante un conflicto de intereses, de saber seleccionar la

respuesta acertada y mas adecuada a la problemática presentada, por ello, en una

organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que apoyan al mismo

proyecto.

Habilidades Administrativas

La presencia de las habilidades administrativas tiene estrecha relación con

las funciones o actividades que cumple el gerente administrativamente. Así

mismo, Block y otros (2001), definen los procesos administrativos como la

“capacidad del gerente de una organización que determinan sus líneas de acción,
29

planificando, organizando, controlando y dirigiendo. Por lo que sus habilidades en

ésta área estarán dirigidas a atender los procesos administrativos:

Planear

Como planificador el gerente educativo se inserta en un proceso que

consiste en determinar todo lo relacionado a las políticas que deben dirigirse en

OS
atención a lo proyectado, en este sentido planificar significa establecer un plan o

proyecto sobre una acción científicamente bienR V A D


E S E organizado y de gran amplitud

S R
C HO
para el logro de objetivos determinados.
E
DER
Chiavenato (2005), refiere que la planificación “constituye una de las

competencias más importantes y difíciles del supervisor. Se puede afirmar, que el

éxito o el fracaso del supervisor radica en su capacidad para concebir planes que

se ajusten a los requerimientos de los objetivos que se ha trazado” (p. 253). Se

fundamenta en dos aspectos claves: la racionalidad y la previsión, esto implica

empleo de juicio y discusión a objeto de poder determinar cuáles acciones serán

las más apropiadas para una situación determinada, como reducir riesgos y evitar

el azar.

Igualmente Graffe (2000), expresa que:

La planificación es la fase donde el supervisor con su equipo, decide


qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de
excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta
los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de
30

su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a


seguir y los recursos a asignar. (p. 48).

Esta implica programar los planes a futuro, diseñar programas de acción,

basándose en las metas y objetivos. Es decir, que planificar implica determinar

cuáles son los objetivos que aspira alcanzar el plantel, basándose en las

necesidades y expectativas de la educación y en los recursos con que se cuenta,

en consecuencia, el director como planificador tendrá que diagnosticar

ADOS
eficientemente la realidad existente, a fin de lograr el desarrollo positivo de las

S E RV
actividades educativas.
SR E
C H O
RE
DEy Lugo (2001), opinan al respecto que la concepción moderna de
Requeijo

planificar, involucra la idea de ejecución, allí que hoy día los planes, especialmente

en el campo educativo, tengan carácter operativo, es decir, no se quedan en la

pura formulación sino que llevan implícito la ejecución. En consecuencia, la

esencia de la planificación radica en determinar los fines u objetivos y relacionar

los medios para la consecución de los mismos.

Para Ruetter y Conde (1999), la planificación educativa, para ser eficaz

debe practicarse articulada y sistemáticamente en todos los niveles del sistema,

desde la escuela (planificación operacional) hasta el nivel central del Ministerio de

Educación (planificación directiva). El supervisor debe fomentar una cultura

organizacional que potencie a sus distintos actores en una gestión participativa.

De tal forma que el proceso de planificación integre a todos los entes


31

organizacionales, sociales, culturales, políticos, entre otros, que estén cerca de un

proceso educativo determinado, convirtiéndose en autores y actores de un

proceso educativo que atente a toda la sociedad y en cuyo seno procesal ella

misma se transforma.

La planificación en opinión de los autores Koontz y Weihrich (2005), “es la

más básica de las funciones administrativas, incluye seleccionar misiones y

ADOS
objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones, es decir,

S E RV
R E
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros” (p.118-119). Así, la

planificación provee unC H OSracional


E
DER
enfoque para lograr objetivos preseleccionados.

La planificación es un proceso que necesita de un esfuerzo intelectual, requiere

determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones

en propósitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.

La naturaleza esencial de la planificación es plasmada a través de cuatro

aspectos principales: 1) contribución al propósito y a los objetivos; 2) su

supremacía entre las tareas del administrador; 3) su generalización y 4) la

eficiencia de los planes resultantes. La planificación es muy importante, ya que las

operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección

y control, se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de la institución,

es lógico que la planificación preceda a la ejecución de todas las otras funciones

administrativas.

Aunque en la práctica todas las funciones se integran en un sistema de


32

acción, la planificación es única en el sentido que implica establecer los objetivos

necesarios hacia los cuales se dirigirá el esfuerzo de un grupo. Un administrador

debe planear para saber qué tipo de relaciones organizacionales y aptitudes

personales se necesitan, junto con los cursos de acción que deben seguir los

subordinados y las clases de controles a aplicar.

Por lo tanto, con respecto a este proceso la habilidad del gerente educativo

ADOS
para planear es fundamental en una organización, especialmente si es educativa,

S E RV
RE
puesto que en este ámbito no se puede improvisar, ya que traería consecuencias

al proceso C H OSplanear
E
DER
nefastas educativo, para poder viabilizar los recursos

materiales y los recursos humanos, permitirá la consecución de los objetivos

seleccionados dentro de un plan.

Organización

Para Stoner, Freeman y Gilbert (2002), la organización es el proceso que

permite diseñar la estructura de la institución, ordenar y distribuir el trabajo. De

esta definición se interpreta la posibilidad del gerente para el establecimiento de

su propio organigrama, con el cual podrá jerarquizar funciones de sí mismo y de

los subordinados a su cargo. La organización, es un proceso continuo orientado a

la búsqueda de estrategias organizativas donde los integrantes de la misma,

puedan acatarlas en forma adecuada, siempre y cuando se establezcan

estructuras que permitan su desarrollo en forma progresiva.


33

Una buena organización o institución educativa requiere de una

planificación con la cual se establecen relaciones convenientes entre actividades y

las personas que las desempeñan, siendo fundamental partir de ciertos principios

de organización encargados de regir o reglamentar la acción gerencial, como la

división del trabajo, la jerarquización y los canales de comunicación y supervisión.

La organización debe poseer elementos comunes como son: los objetivos y

ADOS
las personas, la formulación de objetivos de apoyo, políticas y planes para el logro

S E RV
RE
de los fines, identificados y clasificar las actividades, delegar autoridad y
S administrador
C H O
E
DER
coordinarla. Es responsabilidad del crear un ambiente que fomente

el espíritu emprendedor.

De acuerdo a lo planteado por Postman (2000), organización “es la

estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los

planes y objetivos señalados” (p. 73).

Esto indica que la organización está directamente conectada con el

establecimiento de la estructura y que según Gómez (2001), es indispensable en

cualquier nivel administrativo, por cuanto permite “lograr los objetivos prefijados

con menos esfuerzos y gasto, ahorra energía y reduce la fricción y los

contratiempos entre los miembros del personal. Por otra parte permite que cada

miembro de la institución conozca con precisión las actividades a desarrollar”.


34

Dentro del ámbito educativo, la organización de la institución escolar, a

juicio de López, en el Manual del Director y Supervisor (2000) y la Universidad

Nacional Abierta (2006), este proceso debe manejarse según los siguientes

aspectos: a) los objetivos de la organización surgidos a partir del diagnóstico de

las necesidades reales, determinados al inicio del año escolar, b) los actores

sociales, estos son: alumnos, profesores, comunidad en general, c) los recursos

con que cuenta la institución, d) el conjunto de actividades necesarias para el logro

ADOS
RV
de los objetivos, e) el sistema de información y comunicación, f) las relaciones

E S E
O SR
humanas, g) las relaciones con la comunidad.
H
RE C
DE
A nivel de una gerencia educativa, se exige que antes, inclusive de

desarrollar un proyecto, se decida en los elementos que se deben considerar y

como distribuirlos para llevar a cabo la operación. Desde el momento que se

decida un plan o proyecto se plantean problemas de organización, bien sea desde

que se toma la decisión de ejecución, surge la necesidad de organizar los

recursos humanos, los recursos materiales, las instalaciones del plantel.

Organizar es una acción presente en todo lo que implique logros, el proceso

de organización ayuda a lograr que el esfuerzo cooperativo sea eficaz, la

presencia de la habilidad del gerente educativo aquí es bien importante, porque

una institución sin una organización adecuada puede presentar falta de control,

fallas de comunicación, toma de decisiones deficientes y personal sin

responsabilidades definidas.
35

Una vez establecidas las acciones para llevar a cabo las actividades, estas

deberán ser asignadas a los individuos que las desempeñarán efectivamente, de

acuerdo a los requerimientos de éstas, garantizando el eficaz ordenamiento de los

recursos disponibles. Mosley Megginson y Pietri (2004), señala que es una tarea

que incluye decidir qué actividades se deben realizar para alcanzar las metas y

dividir los recursos en grupos de trabajo para lograrlas.

ADOS
Por otro lado, incluye decidir quién deberá desempeñar cada una de las

S E RV
R E
tareas y asignar a cada grupo de trabajo un administrador. Otro aspecto de la

en H
organización consiste C OS
E R E reunir los recursos físicos, financieros y humanos que
D
serán necesarios para lograr los objetivos de la organización. En base a lo

expuesto se exponen cuatro pasos tradicionales para organizar:

1. División del trabajo y especialización. Dividir la carga total del trabajo en

tareas que puedan ejecutar lógicamente los individuos o los grupos.

2. Departamentalización. Combinar y agrupar las personas y tareas de

manera lógica y eficiente en unidades organizacionales.

3. Jerarquía. Especificar quién se debe subordinar a quién en la

organización. Este vínculo de departamentos origina la jerarquía organizacional.

4. Coordinación. Establecer mecanismos para integrar las unidades

departamentales en un todo coherente y monitorear la eficacia de esa integración.


36

Cuando el gerente educativo pretende ensamblar los recursos humanos y

materiales en una estructura administrativa basada en procesos de trabajo, debe

considerar que tienen que tomar en cuenta los aspectos prácticos que implica

trabajar con los medios y las personas con que cuenta, se plantean interrogantes

acerca del uso de los espacios, equipos e instalaciones; para tener una

organización y distribución efectiva de los mismos.

Dirección
ADOS
S E RV
E
S Rse asocia a comunicar decisiones, órdenes,
C H O
El término “dirigir” comúnmente
R E
DE
orientaciones e instrucciones u otra información a los subordinados; realmente la

habilidad del gerente educativo reside en ejercer influencia interpersonal por

medio de la comunicación para alcanzar un objetivo común, se podría decir que el

proceso de dirigir es la influencia que el gerente ejerce en virtud de su autoridad

sobre el comportamiento del personal de la institución para que éstos se ajusten a

las funciones que se les han asignado dentro de la organización.

Para Chiavenato (2005, p. 104), la dirección es considerada la más

importante de las funciones en la administración escolar, por cuanto el director es

la primera autoridad del plantel y el supervisor nato de la institución que

representa. Asimismo, puntualiza que la dirección es la función más importante en

las instituciones educativas, por cuanto el director es el responsable del

cumplimiento de las normativas legales en materia educativa de la institución que

representa.
37

Al respecto, Requeijo y Lugo (2001), p. 123)4, plantean que la acción de

gerenciar requiere de capacidad inventiva e iniciativa que permita detectar la

problemática para aplicar los correctivos necesarios. La dirección es una de las

funciones inherentes al desempeño del personal directivo, con la cual guía y

orienta al personal docente y administrativo, y conduce a la organización para que

funcione con efectividad.

ADOS
De acuerdo a lo planteado por Bounds y Woods (2002), estos autores

S E RV
E
S R de su trabajo con éxito. Es decir, que el
relacionan el término dirigir con conducir, influir, inspirar y guiar a la persona hacia

C H O
R E
la consecución de metas y la ejecución
DE
director debe estar formado en los conceptos de motivación, liderato, guía,

estímulo y actuación, de tal forma que unifique todos los esfuerzos de los

miembros de la organización para alcanzar los objetivos en la forma más óptima

posible. Es por ello que debe tener claro cuáles son los propósitos fundamentales

dentro de este proceso:

1. Integración de los esfuerzos de las personas con las que tenga que tratar

orientándolas hacia el logro de los objetivos propuestos.

2. Proporcionar a los integrantes del grupo los conocimientos necesarios

para el desarrollo del trabajo.

3. Fomentar la interacción entre los miembros del grupo.


38

Según Bounds y Woods (2002), dirigir incluye “conducir, influir, inspirar y

guiar a las personas hacia la consecución de metas y la ejecución de su trabajo

con éxito” (p. 15). En otros términos, dirigir no solo es decir al personal qué hacer,

sino influir en ellos para que se esfuercen para hacerlo mejor cada día.

Se puede considerar como propósito de la dirección: la integración de los

esfuerzos de las personas con las que se tiene responsabilidad, orientándolas

ADOS
hacia el logro de los objetivos propuestos, proporcionando a los integrantes del

S E RV
SRE
grupo los conocimientos necesarios para el desarrollo del trabajo en equipo.

C HO
RE
DE
Control

Todos los gerentes eficaces tratan de disponer de sistemas de controles

adecuados que les permitan cerciorarse de que las cosas ocurren de acuerdo a lo

planeado, si se pretende que los controles funcionen adecuadamente, los mismos

deben crearse a la medida de los planes y a la medida de los puestos, también

deben reflejar la estructura de la organización, aclarando las funciones de cada

integrante, por lo cual la estructura organizacional revela quién es responsable de

la ejecución de planes y de cualquier desviación sobre lo previsto.

El control es un indicador en el proceso administrativo dinámico que

representa la fuente de retroalimentación del sistema, permitiendo evaluar los

ajustes entre el plan establecido y la situación real a nivel práctico. Según Stoner,

Freeman y Gilbert (2002), “el gerente en la práctica del mismo mide el progreso de
39

las acciones desarrolladas, ya que no existe evaluación sin previa planificación,

organización y ejecución” (p. 139). Aunado a esto, el control permite monitorear si

las actividades se están desarrollando y si éstos se encuentran acordes con los

objetivos propuestos. De acuerdo a López (2003), las funciones administrativas de

control son:

1. Establecer mecanismos de control y supervisión de la misión educativa

del plantel.
ADOS
S E RV
E
R con los objetivos y metas propuestos
Sobtenidos
C H O
2. Comparar los resultados
RE
DE
en el plan anual.

3. Ajustar el plan anual a la luz de los resultados obtenidos.

4. Hacer cumplir los planes de evaluación y realizar seguimientos a todo el

personal.

5. Velar por el mantenimiento del plantel, supervisar la planificación,

desarrollo y evaluación del proceso enseñanza-aprendizaje.

6. Establecer los correctivos necesarios, levantando los procedimientos que

fueran necesarios ante las faltas evidenciadas.

7. Llevar control de asistencia y permanencia del personal.


40

8. Revisar las actividades de las comisiones de trabajo.

En otras palabras, el control es la medición y corrección de las

actividades de los subordinados para asegurar que los hechos se ajustan a

los planes, por lo tanto, mide el desempeño en relación con las metas y

los planes, muestra donde existen acciones para corregirlas, contribuye a

asegurar el cumplimiento de los planes.

A D OS
lasV
Visto así, el control es una de las fases de R
S E funciones administrativas que

debe cumplir el supervisor, O S RE


E C H pues este proceso le permite medir y evaluar los

resultados,DesE R detectar si los objetivos fueron logrados o no y debe hacerse


decir,

en todo el proceso de planificación, pues de la aplicación del plan se puede

conocer cómo se están desarrollando las acciones y bajo qué circunstancias se

necesita un seguimiento periódico para medir los resultados. Hampton (2001),

considera “el control como un proceso que consiste en vigilar, basándose en los

objetivos y metas propuestas en la planificación” (p. 18).

Para Ruetter y Conde (1998), el propósito inmediato del control es medir,

cualitativa y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de

actuación y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario

tomar acciones correctivas o remédiales, que encaucen la ejecución en línea con

las normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente y

aunque relacionadas con las funciones de organización y dirección, está más

íntimamente asociada con la función del planeamiento. La acción correctiva de


41

control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes, es por

ello que muchos estudiosos consideran ambas funciones como partes de un ciclo

continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Según las mencionadas autoras, en el control es necesario conocer

permanentemente los resultados de todas las acciones que se realizan en el

ámbito escolar, a fin de orientar los adecuados ajustes para que las acciones

ADOS
posteriores se aproximen más a su objetivo. El control es el medio de asegurar la

S E RV
Slos R E
eficacia de la acción. Controlar el funcionamiento de los planteles educativos

C H O
E
DER
implica analizar las causas de resultados obtenidos, a fin de corregir las

desviaciones y mantener o mejorar los logros. Es un proceso ligado a la

planificación, en cuanto relaciona resultados y objetivos para alimentar las

decisiones.

Este proceso permite establecer pautas creadas por los que dirigen para

conocer si se está avanzando en la dirección correcta, de lo contrario, implantar

correctivos que les permitan funcionar. En este sentido, es que precisamente

Stoner, Freeman y Gilbert (2003), fundamental el proceso de control, exponiéndolo

de la siguiente manera:

“El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer


normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar
sistemas de retroinformación, para comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente
42

posible para alcanzar los objetivos de la empresa” (p. 44).

Cuando el gerente educativo asume su responsabilidad ante el colectivo,

para dirigir una institución educativa, el control es parte de su autoridad, lo cual lo

induce a establecer los mecanismos adecuados para mantener el orden y poder

dirigir la organización, entonces controlar pasa a ser una cuestión de comprobar

actividades de evaluar los adelantos y de apreciar los resultados. El sistema de

OS
control, pues, tiene que proyectarse de modo que llame la atención acerca de los

AD
E RV
hechos que guardan relación con el logro de los resultados apropiados, el gerente
S
R E
Soperaciones
H O
educativo ejerce control sobre las cuando se ha asegurado de que la

misma avanzaE deR EC con el plan.


D acuerdo

De forma tal que el proceso de control está ligado inherentemente a lo

programado, a lo planificado previamente. Acorde a esto, es que se compara lo

que se está haciendo con la norma preliminarmente establecida, para determinar

si existen desviaciones en el desempeño y medir lo significativo del mismo.

Igualmente, el control garantiza que se utilicen los recursos de una manera

ajustada a la norma, de tal manera que se logren los objetivos organizacionales

previstos. A pesar de ser el control una responsabilidad del gerente educativo,

este debe ser planificado, evitando el control excesivo, pero manteniéndose en

una situación donde esté haciendo el trabajo requerido, la eficacia del control

dependerá de una información precisa y oportuna.


43

Resolución de Conflictos

El desarrollo del trabajo dentro de una organización se apoya en la

comunicación y en las relaciones interpersonales, por lo que los gerentes deben

poseer la habilidad necesaria para trabajar con personas diferentes y poder así

implementar acciones tendientes a atender situaciones divergentes para que no se

generen conflictos, de manera tal, que se requiere en el gerente hoy en día, un

ADOS
conocimiento adecuado de los fundamentos del conflicto y la negociación.

S E RV
E
R cada vez que se presentan desacuerdos
S(2005),
C H O
Según Shermerhon y otros
RE
DE social sobre asuntos importantes o que los antagonismos crean
en una situación

fricciones entre los individuos o grupos, ocurre el conflicto, dependiendo de la

situación que genera el mismo, los gerentes actúan como participantes, o en otras

situaciones, actuarán como mediadores y habrá oportunidades que para

resolverlas necesitan de una tercera persona que se constituye en un árbitro.

Tema difícil y controvertido resulta el manejo de conflictos para los

gerentes, de acuerdo a lo planteado por Whetten y Cameron (2005):

“en la mayoría de las culturas tiene connotaciones negativas porque


va en contra de la noción de que deberíamos convivir con las
personas siendo amables y amistosos, aunque muchas personas
entienden en forma intelectual el valor del conflicto se sienten
incómodas confrontándolo. Su incomodidad puede partir del
desconocimiento del proceso del conflicto, así como de una falta de
entrenamiento acerca de cómo manejar confrontaciones
interpersonales de manera efectiva” (p. 371).
44

Desde esta perspectiva, el manejo de conflictos adecuado dentro de una

organización dependerá en gran parte de la habilidad y preparación del gerente

para identificarlo y atenderlo a través de técnicas efectivas que le permitan

controlarlo o resolverlo. Dentro de las instituciones educativas se evidencian

situaciones de incompatibilidad entre los diversos actores del hecho educativo y

ADOS
en algunas oportunidades el mismo se desborda y concluye en violencia, que es la

S E RV
SR E
consecuencia más inconveniente de un mal manejo de conflictos.

C HO
La D R
presencia
E
E de conflictos en las organizaciones es tan común a la

dinámica de los mismos, que la gerencia moderna se ha visto obligadas a

considerarlo como un proceso que subyace inmerso dentro de las relaciones

interpersonales, para lo cual es necesario identificar los niveles en los cuales se

produce y las técnicas como abordarlo. Para Mosley, Megginson y Pietri (2005),

los supervisores deben aprender las estrategias de solución de conflictos y

enseñárselas a los empleados, esto evidentemente preparará no solo a quien

dirige sino que quienes se vean involucrados en el mismo actúen adecuadamente

al momento de una confrontación.

Niveles de Conflictos

A menudo los conflictos dentro de las organizaciones pueden presentarse

entre los miembros (interpersonales), conflictos de individuos a individuos


45

(individuales) y conflictos entre los individuos y la organización (intergrupales).

Todos afectan de un modo u otro a la organización y tienen que ver con el recurso

humano, a tal efecto, se estudiarán los niveles en los que se producen los

conflictos dentro de una organización.

Individuales

OS
Algunos de los conflictos que se presentan tienen que ver con los individuos
A D
S E
que laboran dentro de las organizaciones, esteRVnivel de conflicto se suscita
S R Eo percibida que surgen de metas o
C HO
comúnmente por la percepción
E
real

DE
expectativas R
incompatibles, autores como Shenmerton y otros ç(2005), los

clasifican en: conflictos de tipo acercamiento-acercamiento, el mismo ocurre

cuando una persona debe elegir entre dos alternativas de interés para él, el

conflicto de tipo evitación-evitación, este ocurre cuando la elección se presenta

entre dos alternativas negativas y el conflicto acercamiento-evitación, que se

presenta cuando la persona debe tomar decisiones que puedan tener

consecuencias negativas o positivas.

Estas posiciones evidencian un conflicto de interés entre la misma persona

y su resolución para el individuo está guiada por una toma de decisiones

adecuada. Sin embargo, tomar decisiones y que sean acertadas no resulta fácil

para las personas, ante tal disyuntiva se le presenta un conflicto y lo reflejará

dentro de la organización con su comportamiento, el cual de un modo u otro

afectará a la misma, con más contundencia si no tienen seguridad para asumir los
46

resultados.

Dentro de este mismo orden, Madrigal (2002) señala que en los conflictos

individuales, la subjetividad y las percepciones son causantes de frustraciones

(agresividad), cuyos comportamientos afectan directamente a la organización. En

contraposición, Whetten y Cameron (2006) plantea que las diferencias personales

en los conflictos individuales son el origen del mismo, debido a que los individuos

ADOS
aportan diferentes antecedentes a sus funciones en las organizaciones, plantea

S E RV
además que:
SR E
C HO
R E
E y necesidades han sido moldeados
“SusDvalores por diferentes
procesos de socialización, según sus tradiciones culturales y
familiares, nivel colectivo, experiencia. Como resultado sus
interpretaciones de los eventos y sus expectativas acerca de las
relaciones con los demás en la organización variarán de manera
considerable, los conflictos que radican en necesidades y valores
personales incompatibles son algunos de los más difíciles”. (p. 57).

En efecto, uno de los elementos más evidentes en la presencia de los

conflictos individuales son las percepciones de las personas y su experiencia

personal y laboral, dependiendo de la positividad de los mismos para viabilizar el

mismo, pero si son muy analizados, producen confrontación casi inmediata

producto de la resistencia a la aceptación de la posición del otro. Aquí se

presentan los intereses particulares por encima del compromiso organizacional.

Con referencias a los conflictos individuales, Bounds y Woods (2002),

refiere que las diferencias individuales son desigualdades en la forma en que la


47

gente espera que los demás se comporten o interactúen, las personas con un tipo

de personalidad puede no llevarse bien con otro tipo de personalidades, se puede

presentar que un empleado con una personalidad insegura puede considerar que

un compañero extrovertido es una amenaza, ante lo cual asume una posición

hostil y convertirse en agresiva. La habilidad del gerente reside en ese punto en

ser capaz de ver más allá del conflicto surgido y busque la raíz del problema,

tratando a su vez de ayudar a sus empleados a tolerarse y aprender a trabajar

ADOS
RV
juntos.

E S E
H O S R intraindividuales,
R E C
De tal forma que los conflictos según Golembrimski
DE
(2000), son normalmente causados por la supresión de las actitudes o tendencias

conductuales normales, o por la existencia de las direcciones muy diferentes, son

aquellos que presenta una persona en su yo interno, es decir constituyen

problemas intrínsecos de la persona consigo misma, causados por la detención de

actitudes o tendencias conductuales naturales y/o por la presencia de

propensiones dificultosas que se orientan hacia direcciones diferentes. Desde este

contexto, se puede decir que los conflictos interpersonales surgen del interior de

uno mismo, como resultado de la adopción de competencias y responsabilidades

contrapuestas, ante ello se impone la necesidad de proteger la identidad y

autoestima individual contra los daños que los demás podrían provocar en ellas.

Resulta para el gerente educativo un compromiso y un reto la

atención y solución airosa de este tipo de conflictos, porque cambiar o


48

modificar el mapa personal de un individuo, está casi en el campo de la

psicología, de allí que el gerente educativo utilice sus habilidades y

conocimientos para atender los conflictos individuales que guarden relación

con el desempeño de la organización o institución.

Interpersonal

OS
Este conflicto se ubica en el c ampo de las relaciones
A D
S E RV
interpersonales, se presenta según Schermerlon y otros (2005), cuando dos

S R Ese da cuando debaten de manera


C HO
o más individuos se enfrentan
E
y

agresiva, D ER
presentándose el desacuerdo, desembocando en conflictos con

consecuencias impredecibles.

Herrera (2001), al respecto explica que si la otra parte se rehúsa a hablar

con su contrario, en la manera en que se sugirió anteriormente, será conveniente

buscar apoyo de un mediador. La solución de los conflictos interpersonales se

dificulta cuando una de las partes ha causado algún daño físico o psicológico a su

contraparte. Para ese tipo de situaciones, el autor propone que la manera para

resolverlos se basa en los principios que él denomina la justicia restauradora. En

este modelo se prefiere la cooperación y se mantienen la torsión como un recurso

de mera reserva.

Para Chiavenato (2005), el conflicto personal surge debido a intereses u

objetivos antagónicos, se trata de un conflicto interactivo que involucre a dos o


49

más personas, que tienen en juego diferentes intereses y objetivos, en general

este tipo de conflicto se ve influenciado por las emociones de las personas

involucradas, en la medida que las personas vean sus intereses amenazados, el

nivel de conflicto va en aumento.

Igualmente, Robbins (1999), considera que el conflicto interpersonal

surge de dos personas y representan un serio problema porque afectan

ADOS
profundamente sus emociones, estas nacen de diversas fuentes como

S E RV
RE
pueden ser: los choques de personalidad, las escalas opuestas de valores,

H
percepciones y puntosCde OScontrarios.
E R E vistas
D
Organizacionalmente, los conflictos interpersonales pueden ser más

complicados de lo que parecen, porque están implícitos sentimientos y

emociones, de los participantes involucrados. Al respecto, Wetter expresa

que en este tipo de nivel de conflicto se puede enfocar desde el punto de

vista del “conflicto enfocado en las personas” que estaría referido a los

confrontaciones personales con fuerte presencia de las emociones y lo

enfoca también desde el punto de vista del conflicto “enfocado en el asunto

en particular”, suele verse más como un problema de toma de decisiones

entre dos o más personas. Para atender este tipo de conflictos bajo este

enfoque, juega un papal de suma importancia la preparación del gerente

educativo en estrategias para su atención de manera exitosa y que las

partes queden satisfechas.


50

Conflicto Intergrupal

Se define como el comportamiento que ocurre entre grupos de la

organización cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que

otros grupos podrían bloquear la consecución de las metas a las expectativas del

suyo. El conflicto significa que los grupos chocan directamente y que están

en oposición franca. El conflicto se parece a la competencia, pero es más

ADOS
grave. La competencia significa rivalidad entre grupos que buscan un

S E RV
SR E
premio, mientras que el conflicto presupone la interferencia directa para

lasO
deH
impedir la realización C
E R E metas.
D
En función de lo anterior, se clasifican los tipos de conflictos de la manera

siguiente:

- Conflictos individuales, cuando el individuo siente lesionado sus intereses

frente a otro individuo, el grupo o la institución.

- Conflictos grupales, un grupo con identidad propia, siente perjudicados

sus derechos frente a la mayoría que actúa en contra de éstos.

- Conflictos estamentales, un estamento (padres, alumnos) sienten que no

se tienen en cuenta sus intereses y se enfrentan con otro estamento o institución

que detenta el poder-.

- Conflictos institucionales, la institución no atiende a peticiones o


51

reivindicaciones de colectivos estamentales que ellos consideran justos.

Herrera (2001), explica que los conflictos suceden universalmente, es

decir, aparecen en cualquier sitio donde haya seres humanos. Los

conflictos, son de alguna manera, la manifestación de las diferencias de

opinión entre las personas. Los conflictos no surgen de la diferencia

humana, sino de la rigidez con que se aferran a ellas.

A D OS
S E RVtenazmente a una posición
La obstinación de cualquier persona por asirse

S R E distintas para contemplar la realidad


C HO
sin intentar dialogar, ni considerar
E
alternativas

DEdeRla autoestima baja. Una persona con alta autoestima es capaz


es el producto

de escuchar atentamente la posición de otra, aunque no esté de acuerdo con ella

y es capaz de originar situaciones nuevas y de integrar las preocupaciones que

sustentan las posturas antagónicas. El conflicto es ciertamente universal, pero

también es manejable.

En este mismo orden de ideas, Gibson (2002) explica que el conflicto

integrupal es una característica de los grupos, se relaciona con el rol que viene a

ser las pautas conductuales esperadas que se atribuyen a una posición

determinada en una organización. El conflicto intergrupal se presenta cuando

individuos diferentes definen un rol de acuerdo a diferentes conjuntos de

expectativas, haciendo imposible para la persona ocupar el rol que los satisfaga a

todos ellos.
52

Desde la perspectiva de Koontz y Weihrich (2005), consideran que los

conflictos entre dos o más grupos de personas también causan problemas dentro

de las organizaciones y de los grupos involucrados. En este tipo de conflictos cada

grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen.

Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser

distintos puntos de vista, fidelidad al grupo o al líder del grupo.

ADOS
Ivancevich y otros (2006), explica que muchos gerentes tienen que vivir en

S E RV
E
SdosRenfoques sobre
medio de conflictos de grupos, por lo que deben enfrentar los problemas de su

C H O
manejo.
R E
Estos autores hacen el manejo de conflictos
DE
intergrupal como estrategias de solución: un enfoque interno, que representan la

medida en que un grupo pretende ocuparse de sus propias inquietudes en una

situación conflictiva; un enfoque externo que refleja el grado en que un grupo

intenta enfrentar las preocupaciones del otro o de los otros grupos del conflicto.

Ante estos planteamientos, y desde los enfoques internos y externos no son

polos de una misma dimensión, sino dos dimensiones aparte. Ivancevich y otros

(2006), hacen mención de que existen cinco métodos para resolver conflictos

entre grupos, según la naturaleza y las condiciones del mismo, estos métodos

son: el adaptarse o calmarse, que permite que el otro grupo gane; la resolución de

problemas o colaboración, que permite resolver juntos el problema, la negociación

que permite encontrar una solución aceptable para todos, estos métodos están

relacionados con el enfoque externo; eludir que consiste en ignorar o evitar al otro
53

grupo y dominar, que trata de imponerse y controlar, a estos métodos se les

considera dentro de los enfoques internos.

Técnicas para la resolución de Conflictos

Las técnicas para la resolución de conflictos, constituyen una preocupación

central para quienes ocupan cargos de conducción, ya que los conflictos inciden

OS
de forma determinante en la conducta de los miembros, en las organizaciones y el
A D
S E RVpensar que hacer con los
grado de eficiencia institucional. Por ello, se debe

conflictos sabiendo que son O S R E


E C H propios de la vida personal, grupal, institucional. Se

DER
pueden negar, ignorar, reaparecen inevitablemente a veces disfrazados o

desplazados.

Para Correa (1998) "las estrategias de acción del supervisor

indudablemente nacen, pero tamicen pueden crearse y perfeccionarse". Desde

esta perspectiva estas técnicas tienen sentido analítico, donde se observa a través

de su perfeccionamiento y por ser captador de realidades, por otra parte, en el

sentido pedagógico, convierte a la institución en un mundo creativo para lograr

que todos los que participan se integren de una manera mas comprometida y

eficaz al trabajo.

En este mismo orden de ideas, Luna (2004), plantea que las técnicas

integran un conjunto de planteamientos que se requiere para realizar una función y

al ser y al ser verificadas en las situaciones de trabajo, se determina que la


54

persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño y agrega, la técnica reflejando

los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la

realización de un trabajo efectivo y de calidad.

Desde la perspectiva de Kleiman (2003), las técnicas pueden considerarse

procedimientos, en tanto conjunto de acciones ordenadas para cumplir una meta.

Más que se trata de un tipo de procedimiento complejo que incluye elementos

ADOS
subordinados como técnicas y métodos. La técnica se considera una guía de

S E RV
E
OS Rel dialogo,
acciones que hay que seguir. En efecto, las técnicas apropiadas para la resolución

conflicto, son la C
E H
R
de negociación, el arbitraje y la conciliación.
D E
Igualmente, Estrada (2000), explica que las técnicas para el manejo de conflictos

son las siguientes:

Dialogo

Villegas y Mínguez (2001), consideran que el dialogo es la búsqueda, no

tranquila de la verdad. El dialogo es reconocimiento de la dignidad del otro cuando

se dialoga se intercambian ideas y nociones arrancadas del tiempo y de la historia,

del espacio vital de las personas. En el dialogo hay comunicación, también

búsqueda de la verdad nunca definitivamente poseída, parcela de la vida misma.

Igualmente Duch, (2001), explica que al dialogar también se aprende.

Dialogar no es simplemente hablar. La presencia del otro, como interlocutor,

establece unas condiciones que hay que respetar, y por lo tanto aprender. Para
55

que se produzca el dialogo, en tanto que la comunicación interpersonal, se deben

cumplir determinados requisitos. Es decir, se deben aprender unas actitudes y

adquirir unas habilidades. Respecto a las actitudes:

- El dialogar supone, ante todo, una decidida actitud de respeto a las

diferentes opiniones, creencias, valores y conductas del interlocutor, desde la

convicción de que los otros pueden tener una parte de la verdad.

A D OS
S E RVsosteniendo, desde razones
- Animo sincero en la búsqueda de la verdad,

S R Edisposición para la comprensión de las


C HO
convincentes, las propias posiciones,
E
y

posicionesD ER Voluntad decidida de no intentar imponer la verdad, por el


contrarias.

contrario, manifestar la disposición para la búsqueda de una verdad compartida.

- Reconocimiento de la igual dignidad de todos los que evite toda tentación

de prepotencia y sobrevaloración de las razones de una de las partes, facilitando

el clima adecuado para el dialogo.

- La verdad, en el dialogo, se ofrece desde la coherencia desde la propia

conducta, o, al menos, desde la voluntad de la coherencia. No se entiende el

dialogo, como un valor en educación, reducido a una confrontación dialéctica en

que los interlocutores no se ven personalmente implicados.

De la misma manera, Puig (2003), explica al respecto, que el dialogo no

asegura la resolución acertada de los problemas morales, ni tampoco asegura que


56

se vaya a llegar a un consenso racional que permita la adopción por acuerdo de

soluciones. Tampoco se entiende que el consenso a que tiende el dialogo sea

siempre la situación más deseable: el disenso, la disputa, la controversia y el

conflicto parecen condiciones ineludibles de la conducta y la reflexión moral. Se

propone como valor en si mismo al dialogo, sin negar su carácter pragmático,

como algo enraizado en la naturaleza misma del hombre en tanto estructura

abierta, no aislado o encerrada a sí misma.

ADOS
S E RV
Negociación
SR E
C H O
R E
DE(2000), considera que el carácter complejo de la negociación es
Estrada

una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que

componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos

actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Al

respecto, Duch, (2001), propone que se debe comprender que negociar es un acto

integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus

habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado

en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia

actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante

deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales.

Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya

que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en

una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores
57

con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y

morales tendrán también su acción en la misma.

La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya

ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en

una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna

situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que

ADOS
podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus

S E RV
SR E
características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia

de negociación que seaC H O


E R E igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación

es única. D

Herrera (2001), explica que la negociación es una técnica para la búsqueda

de soluciones a los conflictos, pues mediante ella dos o más personas de un grupo

llegan a un acuerdo sobre la forma en la que se manejará la situación existente. El

autor hace énfasis de que en la negociación hay dos conceptos fundamentales,

que son el estilo y el procedimiento. Es estilo de negociar es la manera en que se

comportan las partes durante dicho proceso, mientras que el procedimiento alude

a los pasos que son necesarios seguir, con el fin de conseguir un resultado exitoso

a través de un proceso que deje satisfecha a las partes que intervienen en ella.

Igualmente Robbins (1999), define la negociación como un proceso en el

cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar en la tasa

de intercambio para ellas. Las negociación permea las interacciones de casi todos
58

los miembros de los grupos y de las organizaciones. Ahora bien en las

negociaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se

encuentran cada vez más así mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los

que no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera

un jefe común, las habilidades de negociación se vuelven vitales.

En este mismo orden de ¡deas, Imberli (2003), manifiesta que cualquier

ADOS
persona que tenga metas claras se puede beneficiar si sabe como negociar. La

S E RV
R E
negociación es una forma poderosa y contundente de actuar sobre otras personas
S
C H O
E
DER
para poder alcanzar sus propias metas. Estimula la creatividad en la búsqueda de

argumentos que sostengan la propia postura, disminuye la soberbia con la

necesidad de renunciar aparte de lo propuesto en función de perjudicar y

organizar las ¡deas.

Cuidando antes de hacer afirmaciones que la negociación es un hecho de

la vida real es la forma de conseguir lo que se quiere del otro; y qué de forma

suave se puede evitar et conflicto personal haciendo concepciones prontas para

llegar a acuerdos, buscando solución amigable. Hoy día los conflictos pueden

manejarse a través de la técnica de la negociación, que pueden ser mejor

enfrentados cuando los grupos se acepten tal cual son, estableciendo

preocupación por los beneficios de ambas partes, minimizando las diferencias

reales, haciendo conseciones, y muchas veces abandonando posiciones, estas

técnicas se consideran eficaces para evitar los conflictos.


59

Conciliación

Otra técnica para el manejo de conflicto es la conciliación, Estrada (2000),

considerando que a través de tercero asuma el rol conciliador. Su tarea es poner

en claro las afirmaciones que se discuten, siendo suficientemente sujetado por

ellos para que nadie le considere una amenaza, ni parcial para una solución

concreta. El conciliador necesita hacer potente su deseo de que se disuelva la

ADOS
disputa y demostrarlo utilizando técnicas de apoyo que proporcionen a las parte en

S E RV
SR E
el litigio una estructura utilizable.

C H O
R E
A DEcarácter se añade la posición de
este Robbins (1999), que hace

referencia a la conciliación como una herramienta pedagógica para el manejo de

conflictos. En el ámbito escolar el supervisor, puede mediar entre las partes para

lograr acuerdos y compromisos voluntarios a través de procedimiento como las

entrevistas individuales para obtener información sobre el conflicto, registradas,

luego se propicia el encuentro entre las partes para la definición, causas y

consecuencias del conflicto estableciendo propuestas y alternativas de solución.

Seguidamente se realiza el proceso conciliatorio orientado a las partes a

disponer sus actitudes individuales de manera que comprendan quedar un poco,

es ganar un poco. Luego el seguimiento correspondiente contactando

individualmente a los interesados para reflexionar sobre las medidas tomadas y

evaluar los resultados, reforzando los logros si es necesario, para el logro de esta

estrategia con efectividad los educadores y alumnos deben formarse para resolver
60

los conflictos de manera conciliadora.

Así mismo, un mediador actúa como un canal de comunicación entre las

partes enfrentadas a diferencia del conciliador, que participa activamente en el

debate, el mediador solo transmite declaraciones de una a otra parte, sobre el

conflicto y de sus interpretaciones con el propósito de que poco a poco lleguen los

dos a una solución. Un mediador debe ser absolutamente imparcial y transmitir de

ADOS
manera incondicional, de una parte en disputa a la otra, todo lo que digan.

S E RV
Kleiman (2003), hace O SR E
C H énfasis que cuando se presentan conflictos entre la
E y representantes, se debe presentar un programa o talleres
D
comunidad, E
los R
padres

comunitarios, con el fin de conciliar los conflictos que se suscitan de las

interrelaciones. Es importante considerar que la participación de los padres y

representantes en la escuela es fundamental, por lo que se hace necesario que el

supervisor maneje un estilo adecuado de gestión para la resolución de los

conflictos.

A este respecto, Tettner (2005), hace referencia de que la aplicación de

programas son considerados elementos fundamentales para la conciliación de

ambas partes, pueden resultar exitosos solo cuando sean aplicados por

profesionales bien entrenados en el manejo de conflictos ya que, además de la

mediación, facilitación o negociación, estos ofrecen la oportunidad para solucionar

los conflictos este es un mediador o conciliador pero no tiene autoridad para dar

un veredicto, pero su actuación permite que las partes se sientan responsables del
61

éxito o el fracaso de la gestión. Todo intento en el manejo de conflicto es positivo,

siempre y cuando lleve un fin común, la participación de todos es necesaria para

la conciliación de las situaciones que se presentan.

Arbitraje

Para Estrada (2000), explica que el arbitraje es un proceso en el cual se

OS
trata de resolver extrajudicialmente las diferencias que surjan en las relaciones
A D
S E RV de un tercero (arbitro o
entre dos o mas partes, quienes acuerden la intervención

tribunal arbitral) para que losO S RE


E C H resuelva, el arbitraje es la mayor aproximación que

D
tiene el modeloE Radversarial del litigio común. Es un mecanismo típicamente

adversaria, cuya estructura es básicamente la de un litigio.

Al respecto, Fernández (1999), el rol del arbitro es similar al del juez, las

partes le presentan el caso, prueban los hechos y sobre esa base decide la

controversia. Sin embargo, no obstante sus similitudes el arbitraje mantiene con el

sistema judicial una gran diferencia, la decisión que pone fin al conflicto no emana

de los jueces del Estado, sino de particulares libremente elegidos por las partes. Al

arbitraje consta de los siguientes pasos: ambas partes acuerdan someterse a la

decisión del arbitro, exponen de sus metas, describen lo que quieren y lo que le

gustaría que suceda. Así mismo, cada parte decide el problema, defiende su

posición con documento o pruebas de respaldo, tiene la oportunidad de respetar

las afirmaciones de la otra. El arbitro toma una decisión, la resolución del arbitro

es inapelable y se acuerda previamente la obligación de cumplir con su resolución.


62

Igualmente, Robbins (1999), considera que el arbitraje es el proceso

mediante el cual una persona externa al conflicto dirige su resolución. Existen dos

tipos de arbitraje: el voluntario y el impulsivo. El primero es solicitado por las

partes del conflicto a una tercera persona para que evite el juicio. El segundo se

presenta en las situaciones en las que se ha vuelto tan grande que alguien deba

intervenir y arbitrar por propia iniciativa.

ADOS
Es importante recalcar que el arbitraje no puede ser entendido como el

S E RV
RE
fracaso de un proceso de mediación, sino como una característica imprescindible

de la conducta de unaC H OSescolar.


E
DER
institución Alguien debe aportar el rol del arbitro

para la resolución de aquellas cuestiones que no pueden ser resultas por las

partes o requieran 19 intervención de una autoridad que fije una pauta, alguna

norma que regule la convivencia.

Ante todas estas técnicas, uno de los propósitos del supervisor debe ser

crear condiciones o situaciones que eviten los conflictos. Este puede ser dirigido y

canalizado de manera útil y productiva. Según como se manejen los conflictos se

logran sanar las relaciones o establecer rupturas y violencias de todo tipo

generadas del malestar, tanto en lo individual como grupal en su conjunto. De allí,

que ha resultado de vital interés el estudio del conflicto de diferentes escenarios,

organizaciones e instituciones y la manera de resolverlo de la mejor manera

utilizando las técnicas más apropiadas.

Cabe destacar la utilización de estas técnicas en los centros educativos,


63

donde cada día se requiere de mas atención producto de la crisis que se vive en

las instituciones, sobre todo con los conflictos, situación bastante preocupante que

afecta en todos los niveles, tal como lo registran los medios de comunicación en

todo el mundo, ellos se manifiestan en todas las latitudes.

Cuadro No. 1
Mapa de variable

VARIABLE DIMENSIÓN
AD OS
INDICADORES

S E RV
SR E
C HO
RE
DE
Comunicación
Gerenciales Toma de decisiones
Equipos de trabajo
Habilidades del Gerente
Educativo
Planeación
Organización
Administrativas
Dirección
Control

Individual
Niveles de Conflicto Interpersonal
Intergrupal

Resolución de
Conflictos
Diálogo
Negociación
Técnicas
Conciliación
Arbitraje

Fuente: Zambrano (2007)


64

C A P Í T U L O I I I

M A R C O M E T O D O L Ó G I C O

La actividad investigativa se guía por paradigmas que orientan el estudio de

la realidad de una manera lógica, conduciendo al investigador sobre cómo actuar

ADOS
RV
para abordar y explicar fenómenos objetos de análisis. Según Aguado (2003),

E S E
O SR
constituye el marco teórico sustantivo a partir del cual se desarrolla una ciencia
H
R E C como vía de investigación.
DE
siendo comúnmente aceptado

En el criterio de Hurtado y Toro (2001), los paradigmas constituyen la lógica

de la actividad investigativa y proporciona explicación de los fenómenos como una

visión del mundo, una perspectiva general, un modo de desmenuzar la realidad,

siendo en cierta medida normativa, indicando al investigador el cómo estudiar

científicamente los hechos.

En atención a los supuestos anteriores, la presente investigación se orienta

por el paradigma positivista al pretender abordar un conocimiento relativo a las

variables de estudio a partir de la percepción de la realidad observable, valiéndose

de técnicas para obtener datos que en su cuantificación y análisis permiten a la

investigadora determinar la naturaleza del problema para generar respuestas

válidas a las interrogantes planteadas.

64
65

Tipo y Nivel de Investigación

El estudio que se realizó se considera de tipo descriptivo, ya que se

describirán y se analizarán los datos obtenidos referentes a cada una de las

variables que conforman la investigación: Habilidades del Gerente Educativo y

Resolución de Conflictos en Educación Básica. Al respecto, Hernández,

OS
Fernández y Baptista (2003), refiere que este tipo de investigación comprende la

descripción, registro, análisis e interpretación de R V A D


S E la naturaleza actual, composición

o procesos de los fenómenos.O ElS


RE
E C H enfoque se hace sobre conclusiones dominantes,

ER grupo o cosas, que conducen o funcionan en el presente (p.


Dpersona,
o sobre una

35).

En este sentido, la investigación se orienta a describir y analizar las

asociaciones cuantitativas manifiestas entre las variables de estudio, para precisar

de qué manera las variaciones generadas en una, producen modificaciones en el

comportamiento de la otra y sus implicaciones en el contexto de las instituciones

educativas abordadas.

Considerando que el presente trabajo tiene como objetivo determinar la

relación entre las habilidades del gerente educativo y resolución de conflictos en

educación básica, se cataloga de tipo correlacional. Según Hernández, Fernández

y Baptista (2003), los estudios correlaciónales tienen el propósito de medir el

grado de relación que existe entre dos ó mas variables en un contexto particular.
66

De acuerdo con la estrategia aplicada para recopilar los datos, se tipifica de

campo, dado que la investigación se realiza en los contextos institucionales en los

cuales se manifiesta la problemática en estudio. En este caso, para buscar la

información se establecerá contacto directo con los docentes involucrados,

recabando datos primarios, lo cual permite establecer las verdaderas condiciones

en las cuales se encuentran los datos de interés. Para definir la investigación de

campo, Sabino (2000), afirma que estos estudios se realizan en el propio lugar

ADOS
RV
donde se manifiesta el problema, lo cual permite al investigador conocer a fondo la

E S E
O SR
situación y manejar los datos con mayor seguridad.
H
RE C
DE Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación se establece como no experimental, por

cuanto no se realizó manipulación directa de las variables por parte de la

investigadora. En efecto, las habilidades del gerente educativo y resolución de

conflictos se estudian en su situación real, tal y como se presentan los

acontecimientos, sin modificar ninguno de los factores intervinientes, porque las

condiciones e implicaciones ya se manifestaron en el tiempo y en el espacio.

Atendiendo a los planteamientos de Hernández, Fernández y Baptista

(2003), “la investigación no experimental se caracteriza por no manipular

deliberadamente las variables, sólo se dedica a observar los fenómenos tal y

como se presentan en su contexto natural para después analizarlos” (p.267), esto

porque el investigador no posee control sobre las variables en estudio ni puede


67

influir sobre ellas puesto que ya sus efectos sucedieron.

Ahora bien, dentro de las investigaciones no experimentales se encuentran

las transeccionales o transversales. El presente estudio se ubica dentro del diseño

transeccional descriptivo, porque la información de interés se recopilará en un

tiempo único, para describir y analizar situaciones presentadas, sin realizar

seguimiento de los procesos en otras circunstancias ni momentos.

A D OS
E V
Rinvestigaciones
S
En la posición de Chávez (2004), las transversales

S R E dado y en un tiempo único por lo


E C HO
descriptiva recopilan los datos en un momento

tanto las D ER se describen y analizan tal y como se manifiestan en el


variables

momento de su estudio, cuando se acudió a los centros educativos para aplicar

los instrumentos. Refiere también Hernández, Fernández y Baptista (2003), que

estos estudios miden una sola vez las variables sin pretender hacer seguimiento

de la evaluación de las mismas.

Parra (2000), considera a la población como un conjunto integrado por

todas las mediciones y observaciones del universo de interés en la investigación.

Según Chávez (2004), esta población es el universo de la investigación sobre la

cual se pretende generalizar los resultados.

Para los efectos del estudio, la población se encuentra constituida por 81

sujetos, cuyas características son: 72 docentes y 09 gerentes educativos. Esta

población corresponde a las instituciones de Educación Básica de la Parroquia


68

Altagracia del Municipio Escolar Miranda.

Sujetos de la Investigación

Población.

Según Fidias (2006), la población es un conjunto finito e infinito de

elementos con características comunes para las cuales serán extensivas las

ADOS
RV
conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema, los

E S E
O SR
objetivos del estudio. La presente investigación estuvo conformada por tres (03)
H
R E Csubdirectores, que conforman el equipo directivo en las
DE
directores y cinco (05)

Escuelas Básicas de la Parroquia Altagracia y cincuenta y dos (52) docentes

adscritos a las escuelas antes mencionadas. Así se observa en el cuadro No. 2:

Cuadro No. 2
Distribución de la Población
Gerentes
Escuelas Docentes
Directores Sudirectores
E.B. María Barrrera -- 01 7
E.B. Alejandro Fuenmayor 01 01 18
E.B. El Tablazo 01 01 7
E.B. Marcos Pereira 01 02 20
TOTAL 03 05 52
Fuente: Municipio Escolar Miranda (2007)

Muestra

La muestra es para Chávez (2004), una porción representativa de la

población, que permite generalizar sobre ésta, los resultados de una investigación.

Es la conformación de unidades, dentro de un subconjunto que tiene por finalidad


69

integrar las personas situaciones o fenómenos, como parte de una población.

Considerando que la población es finita y de pequeñas dimensiones, se hace

necesario realizar la investigación tomando en cuenta toda la población, esto se

denomina censo poblacional, el cual para Hernández, Fernández y Baptista

(2003), es la muestra en la cual entran todos los miembros de la población.

OS
Definición Operacional de las Variables

AD
S E RV
S RE
Variable Habilidades del Gerente Educativo: Operacionalmente están

H O
C que debe tener un
R E
DE
referidas a las capacidades gerente educativo para llevar a

cabo los procesos inherentes a su cargo, entre ellas se consideran las habilidades

gerenciales como son la comunicación, toma de decisiones, equipos de trabajo,

también se consideran las administrativas como planeación, organización,

dirección y control, a través de ellas aplica los conocimientos y los transforma en

función de los resultados propuestos en el ámbito de la gerencia educativa.

Variable Resolución de Conflictos: Operacionalmente dentro de las

organizaciones educativas los gerentes deben poseer la habilidad necesaria para

trabajar con personas diferentes y poder así implementar acciones tendientes a

atender las situaciones divergentes a fin de que no se generen conflictos; para

desarrollar ésta toma en consideración los niveles de conflictos que se presentan

individuales, interpersonales e intergrupal, para abordarlos lo hace a través de las

técnicas del diálogo, negociación, conciliación y arbitraje..


70

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para realizar la presente investigación se utilizó en el proceso de

recolección de datos, la técnica de observación por encuesta, que según Tamayo

y Tamayo (2005) “una técnica que conduce a sistematizar los datos a través de su

observación directa, en el propio lugar donde ocurren los hechos, valiéndose de

instrumentos para tales fines”. En este sentido, para recopilar información de

ADOS
interés se aplicarán cuestionarios a la muestra del estudio para medir las variables

S E RV
R E
habilidades del gerente educativo y resolución de conflictos en educación básica,

a fin de determinar las C H OSexistentes


E
DER
relaciones entre ellas.

Según Chávez (2004), los cuestionarios son medios utilizados por el

investigador para medir el comportamiento o atributos de una variable. En este

sentido, agrega el referido autor, que los cuestionarios de preguntas

categorizadas, incluyen varias opciones de respuestas con relación a los reactivos

a medir, ofreciendo la oportunidad al entrevistado de seleccionar una alternativa,

entre varias posibilidades, manifestando su posición ante situaciones presentadas

previamente.

Por consiguiente, se diseñó un cuestionario con formato tipo escala. Para

medir las variables investigadas, apoyándose en las teorías que sustentan el

estudio. Ambos instrumentos presentan alternativas múltiples de respuesta:

Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca y Nunca, donde cada opción recibe un

puntaje comprendido del 1 al 4.


71

Los puntajes señalados anteriormente se utilizaron para asignarle un valor

medible a las respuestas de los sujetos que conforman la población de acuerdo a

las opciones seleccionadas para cada reactivo. Al respecto Tamayo y Tamayo

(2005), señala la necesidad de codificar los datos a través de símbolos numéricos

para contarlos y tabularlos respectivamente, lo cual facilita el conteo y la

organización de los mismos para después ser interpretadas. De esta forma, los

valores resultantes de este procedimiento son de gran utilidad para que las

ADOS
RV
respuestas derivadas de la aplicación del instrumento, puedan cuantificarse e

E S E
O SR
interpretarse a la luz de los objetivos de la investigación.
H
RE C
DE Descripción del Instrumento

Se utilizó como instrumento de recolección de datos, el cuestionario. En

consecuencia Hurtado y Toro (2001) expresa que el misma “es un instrumento que

agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática

particular sobre en cual el investigador desea obtener información”. Para

recolectar información pertinente a las variables e indicadores que estructuran la

investigación, se diseño un cuestionario constituido por 42 ítems de respuestas

múltiples con una escala tipo Likert y alternativas de respuesta: siempre (s), casi

siempre (cs), casi nunca (cn) y nunca (n). Para la homogénea emisión de juicios

valederos, se construyó un baremo de comparación, constituido por intervalos,

rangos y criterios, que sirvieron para establecer los análisis pertinentes a la

investigación.
72

Cuadro No. 3
Baremo de Comparación

Criterio:
Nivel de Manejo del
Porcentaje (%) Rango
Monitoreo/Control

1.0 a 25.0 Muy Bajo IV


25.1 a 50.0 Bajo III
50.1 a 75.0 Alto II
75.1 a 100.0 Muy Alto I
Fuente: Zambrano. (2007)
ADOS
S E RV
E
S R Psicométricas
C H O
Propiedades

RE
DE
Una vez diseñado el instrumento el mismo fue sometido a un estudio

técnico para determinar su validez y confiabilidad. Según Hernández, Fernández y

Baptista (2003), la validez representa el grado en el cual un instrumento mide la

variable en estudio, mientras que la confiabilidad se refiere al grado en que su

aplicación repetida a sujetos en condiciones similares produce los mismos

resultados. En este contexto, la validez del instrumento se obtuvo mediante la

evaluación y juicio de expertos, quienes revisaron la pertinencia de los ítems con

los objetivos, la variable, dimensiones e indicadores respectivos.

Para llevar a cabo este procedimiento se construyó un formato de

validación, el cual incluye un conjunto de instrucciones para guiar a los expertos

en la evaluación de los instrumentos y a fin de obtener sus opiniones en relación

con aspectos de interés..


73

Plan de Análisis de datos

Para realizar el procedimiento de los resultados en esta investigación, se

aplicó el modelo de la estadística descriptiva que de acuerdo con Tamayo y

Tamayo (2005) las técnicas de análisis datos “son una parte del proceso técnico

en análisis estadístico de datos. La operación esencial en la tabulación es el

recuento para determinar el número de casos que encajan en las distintas

ADOS
categorías”. En el mismo orden de ideas, Chávez (2004) refiere que “la tabulación

S E RV
E
S laRorganización de los datos relativos a una
es una técnica que emplea el investigador para procesar la información

C H O
R E
recolectada, la cual permite lograr
DE
variable, indicador o ítems.

Con en propósito de dar respuesta a los objetivos específicos planteados al

inicio de las investigación, cada variable se analizó mediante el calculo de

distribución de frecuencia y medidas de tendencia central, de acuerdo con

Hernández, Fernández y Baptista (2003) “son puntos en una distribución los

valores medios o centrales de esta y ayudan a ubicarla dentro de una escala de

medición. En este sentido, el análisis de datos se orientara de acuerdo al

siguiente proceso: se tabularan en una tabla de doble entrada para luego

procesarlos aplicando la estadística descriptiva. Los resultados obtenidos, se

concentraron y representaron en tablas especificando en porcentaje alcanzado por

cada indicador medido, para luego someterlos al proceso lógico de análisis y

síntesis.
C A P Í T U L O I V

R E S U L T A D O S

En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del

ADOS
proceso de recolección de la información, los mismos son expuestos siguiendo el

S E RV
E
S R e indicadores
orden de presentación de las variables habilidades del gerente educativo y

C H O
E R E
resolución de conflictos, sus dimensiones con la finalidad de

establecerDlas correlaciones del estudio.

El análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el

cuestionario aplicado, presentado por dimensión, los mismos pueden ser

observados en las tablas construidas para tal fin. Asimismo, se expresa la opinión

del investigador con base a las bases teóricas analizadas, las cuales, finalmente

llevaron a la elaboración de las conclusiones y recomendaciones de la

investigación, con la finalidad de suministrar una información científica que

determine la relación entre las habilidades del gerente educativo y la resolución de

conflictos en educación básica del municipio Miranda..

Análisis y Discusión de Resultados

Se inició con la presentación de los resultados de la variable

74
75

habilidades del gerente educativo y su análisis de acuerdo con cada dimensión.

En las siguientes tablas se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del

instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la población seleccionada.

Para dar repuesta al primer objetivo especifico dirigido a describir las habilidades

administrativas del gerente educativo de las escuelas básicas nacionales de la

parroquia Altagracia del municipio Miranda, se presenta la siguiente tabla.

ADOS
S E Tabla No. 1 RV
SRE
Variable: Habilidades del gerente educativo.

C HO Dimensión: Gerenciales.
RE
DE
Indicadores Siempre Casi Casi nunca • Nunca
Dir Doc Dir Doc Dic Doc Dir Doc
Comunicación 22.22 23.28 16.66 31.96 50.0 29.22 11.11 15.52
Toma de
5.55 30.13 11.11 29.68 44.44 28.76 38.88 11.41
decisiones
Equipos de
33.33 20.54 00 30.59 5.55 26.94 61.11 21.91
trabajo
Promedio 20.36 24.65 S.25 30.74 33.33 28.30 37.00 16.28
Porcentaje 22.50% 19.99% 30.81% 26.64%
Fuente: Zambrano (2007).

En el análisis de esta dimensión gerenciales, se pudo constatar que el

30.81% de directivos y docentes que conforman la muestra opinan que casi nunca

se cumplen los indicadores de la dimensión, el 26.64% opina que nunca se

cumplen los indicadores, el 22.50% opina que siempre y por último el 19.99% casi

siempre. El indicador que mayor frecuencia presenta es-el referente a la

comunicación, con un 50.0% en el caso de los directivos, por su parte los

docentes otorgan una mayor frecuencia al mismo indicador con un 29.22%, para el
76

resto de las categorías se observa una misma tendencia. Las respuestas

obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la población objeto

de estudio muestran una tendencia hacia las categorías de respuestas negativas

(casi nunca y nunca) con un 57.45%; lo cual indica que los consultados consideran

que no se cumplen los indicadores señalados.

Un estudio de significativa importancia realizado por Cuicas (2006) en la

ADOS
Universidad Rafael Urdaneta, titulado "Habilidades gerenciales y satisfacción

S E RV
R E
laboral de los docentes en educación básica" El propósito de la presente
Srelación
C H O
E
DER
investigación fue determinar la entre las habilidades gerenciales del

director y la satisfacción laboral de los docentes.

Los resultados se presentaren en tablas y expresaron que las habilidades

gerenciales del director son inefectivas, asimismo, la satisfacción laboral de los

docentes se perfiló baja, donde el coeficiente de correlación Pearson generó un

índice de 0,68, considerado como una relación positiva media significativa, por lo

que se recomendó incorporar estrategias novedosas al director y formación

permanente para realizar una gestión que evidencie habilidades, conceptuales,

técnicas y humanas para lograr motivar al docente y generar satisfacción en el

trabajo que desempeñan. En la siguiente tabla se le da respuesta al segundo

objetivo específico, dirigido a identificar los tipos de habilidades gerenciales del

gerente educativo de las escuelas básicas nacionales de la parroquia Altagracia

del municipio Miranda.


77

Tabla No. 2
Variable: Habilidades del gerente educativo.
Dimensión: Administrativas
Indicadores Siempre Casi Casi nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Planeación 33.33 24.65 27.77 27.85 00 31.50 38.88 15.98
Organización 16.66 16.89 33.33 36-52 50.0 35.15 00 11.41
Dirección 00 20.54 27.77 38.35 38.88 31.96 33.33 9.13
Control 44.44 26.48 38.88 27.39 16.66 29.64 00 9.13
Promedio 23.60 22.14 31.93 32.52 26.38 32.06 18.05 11.41
Porcentaje 22.87% 32.22% 29.22% 14.73%
Fuente: Zambrano (2007).

ADOS
RV
En el análisis de esta dimensión administrativas, se pudo constatar que el

E S E
O SR
32.22% de directivos y docentes que conforman la muestra opinan que casi
H
R E Cindicadores de la dimensión, el 29.22% opina que casi
DE
siempre se cumplen los

nunca se cumplen los indicadores, el 22.87% opina que siempre y por último el

14.73% nunca. El indicador que mayor frecuencia presenta es el referente al

control, con un 44.44% en el caso de los directivos, por su parte los docentes

otorgan una mayor frecuencia al indicador dirección con un 38.35%, para el resto

de las categorías se observa una misma tendencia. Las respuestas obtenidas de

los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra, muestran una

tendencia hacia las categorías de respuestas media positiva y negativa (casi

siempre y casi nunca) con un 61.44%; lo cual indica que los consultados

consideran que medianamente se cumplen los indicadores señalados.

Miranda (2007) en la Universidad Rafael Urdaneta, titulada "Competencias

gerenciales de los supervisores de las escuelas estatales de los municipios" El

objetivo general de la presente investigación fue evaluar las Competencias


78

Gerenciales para los Supervisores de las escuelas del Municipio Miranda, Santa

Rita y Cabimas, pertenecientes a la Secretaría de Educación del Estado Zulia. Su

constructor teórico se basó en el Enfoque de Competencias. Entre las

conclusiones más resaltantes se obtuvo que los Supervisores de las Escuelas

Estatales de los Municipios Miranda, Santa Rita y Cabimas, no presenten un

dominio alto de las Competencias Gerenciales, por lo que se sugiere lineamientos

con la finalidad de lograr un incremento en el desempeño profesional de estos

ADOS
RV
supervisores.

E S E
lasH
La presencia deC OS Radministrativas tiene estrecha relación con
E R E habilidades
D
las funciones o actividades que cumple el gerente administrativamente. Así

mismo, Block y otros (2001), definen los procesos administrativos como la

"capacidad del gerente de una organización que determinan sus líneas de acción,

planificando, organizando, controlando y dirigiendo.

Tabla No. 3
Variable: Habilidades del gerente educativo.
Dimensiones Siempre Casi Casi nunca Nunca
Dir Doc Dír | Doc Dir Doc Dir Doc
Gerenciales 22.50 19.99 30.81 26.64
Administrativas 22.87 32.22 29.22 14.73
Porcentaje 22.68% 26.10% 30.01% 20.68%
Fuente: Zambrano (2007).

En el análisis de esta variable, se pudo constatar que el 30.01% de

directivos y docentes que conforman la muestra opinan que casi nunca se

describen e identifican las habilidades del gerente educativo, el 26.10% opina que
79

casi siempre se cumple la dimensión, el 22.68% opina que siempre y por último el

20.68% nunca. La dimensión que mayor frecuencia presenta es la referente a las

habilidades gerenciales con un 30.81% para ambos estratos que conforman la

muestra.

Los procesos administrativos y gerenciales son parte de las actividades que

debe cumplir un gerente en la organización que dirige; para llevar a cabo estos

ADOS
procesos debe tener habilidades que le faculten para el desarrollo de las mismas,

S E RV
R E
concibiendo el término "habilidad" como la capacidad para hacer, decir, aplicar el
S
C H O
ER E
conocimiento y transformarlo en función de los resultados que se ha propuesto; de

tal maneraDque en el contexto educativo hoy en día es una constante la

importancia que se está exigiendo para el desempeño como gerente educativo, la

presencia de habilidades que le garanticen el éxito al frente de la institución. En la

siguiente tabla se le da respuesta al tercer objetivo específico, dirigido a

caracterizar los niveles de conflictos que se suscitan en las escuelas nacionales

de la parroquia Altagracia del municipio Miranda.

Tabla No. 4
Variable: Resolución de conflictos
Dimensión: Niveles de Conflicto
Indicadores Siempre Casi Casi nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Individual 33.33 36.98 00 31.50 16.66 20.54 50.0 10.95
Interpersonal 22.22 23.28 16.66 31.96 50.0 29.22 11.11 M5.52
Intergrupal 16.66 16.89 33.33 36.52 50.0 35.15 00 11.41
Promedio 24.07 25.71 16.66 33.32 38.88 28.30 20.37 12.62
Porcentaje 24.89% 24.99% , ' 33.59% ^ 16.49%
Fuente: Zambrano (2007).
80

En el análisis de esta dimensión niveles de conflicto, se pudo constatar que

el 33.59% de directivos y docentes que conforman la muestra opinan que casi

nunca se cumplen los indicadores de la dimensión, el 24.99% opina que casi

siempre se cumplen los indicadores, el 24.89% opina que siempre y por último el

16.49% nunca. Los indicadores que mayor frecuencia presenta son los referentes

a los tipos de conflictos interpersonal, intergrupal e individual, con un 50.0% en el

caso de los directivos, por su parte los docentes otorgan una mayor frecuencia al

ADOS
RV
indicador Individual con un 36.98%, para el resto de las categorías se observa una

E S E
O SR
misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
H
la E
integrantes de R C indican una tendencia
DE
muestra, hacia las categorías de

respuestas media positiva y negativa (casi nunca y casi siempre) con un 58.58%;

lo cual indica que los consultados consideran que medianamente se cumplen los

indicadores señalados.

Rosario (2006) quien realizó un estudio titulado "Las competencias del

supervisor educativo en la resolución de conflictos", El propósito de la presente

investigación fue Analizar Las Competencias del Supervisor Educativo En La

Resolución de Conflictos en las Escuelas Básicas de la lera y 2da etapas de la

parroquia Manuel Dagnino dirigido a los supervisores y docentes del Municipio

Maracaibo. Los resultados arrojaron que la investigación realizada permitió

considerar que el supervisor ofrece y aporta a alas instituciones educativas para

que estos manejen con éxito el conflicto, trayendo consigo la paz laboral en la

educación venezolana. Unas de las conclusiones a la que llego esta investigación


81

es que el supervisor debe planificar talleres donde se sensibilize a todo el personal

y que para que halla una buena comunicación, para así poder detectar los

conflictos que existan en las instituciones y que en las funciones básicas el 25% el

supervisor algunas veces cumplan este tipo de funciones.

A menudo los conflictos dentro de las organizaciones pueden presentarse

entre los miembros (interpersonales), conflictos de individuos a individuos

ADOS
(individuales) y conflictos entre los individuos y la organización (intergrupales).

S E RV
E
OS Rlos niveles en los que se producen los
Todos afectan de un modo u otro a la organización y tienen que ver con el recurso

seH
humano, a tal efecto,C
E R E estudiarán
D
conflictos dentro de una organización. En la siguiente tabla se le da respuesta al

cuarto objetivo específico, dirigido a describir las técnicas de resolución de

conflictos utilizadas en las escuelas básicas nacionales de la parroquia Altagracia

del municipio Miranda.

Tabla No. 5
Variable: Resolución de conflictos
Dimensión: Técnicas
Indicadores Siempre Casi Casi nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Diálogo 38.88 15.98 16.66 36.98 33.33 30.13 11.11 16.89
Negociación 22.22 30.13 11.11 35.15 33.33 25.11 33.33 9.58
Conciliación 27.77 21.46 38.88 33.33 27.77 32.87 5.55 12.32
Arbitraje 00 18.26 22.22 38.81 44.44 31.05 33.33 11.87
Promedio 22.21 21.45 22.21 36.06 34.71 29t73 20.83 12.66
Porcentaje 21.83% 29.13% 32.25% 16.74%
Fuente: Zambrano (2007).

En el análisis de esta dimensión técnicas, se pudo constatar que el 32.25%


82

de directivos y docentes que conforman la muestra opinan que casi nunca se

cumplen los indicadores de la dimensión, el 29.13% opina que casi siempre se

cumplen los indicadores, el 21.83% opina que siempre y por último el 16.74%

nunca, el indicador que mayor frecuencia presenta fue el referente al arbitraje, con

un 44.44% en el caso de los directivos, por su parte los docentes otorgan una

mayor frecuencia al mismo indicador con un 38.81%, para el resto de las

categorías se observa una misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los

ADOS
RV
cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra, muestran una tendencia

E S E
O SR
hacia las categorías de respuestas media positiva y negativa (casi nunca y casi
H
E C lo cual indica que los consultados consideran que
siempre) con unR61.38%;
DE
medianamente se cumplen los indicadores señalados.

El trabajo realizado por Mallarino (2006), en la Universidad Rafael Urdaneta

titulado "Competencias del gerente educativo y la resolución de conflictos

institucionales" La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre

las competencias del gerente educativo y la resolución de conflictos institucionales

en la I y II etapa de las Escuelas Zulianas de Avanzada. Las conclusiones

revelaron que los gerentes no poseen suficientes competencias básicas de

conocimiento, comunicación y relaciones interpersonales, ni las genéricas

referidas al trabajo en equipo, habilidades y motivación al logro. Tampoco

demuestran competencias específicas para tomar decisiones, liderar

participativamente y solucionar problemas.


83

Para Correa (2001) "las estrategias de acción del supervisor

indudablemente nacen, pero tamicen pueden crearse y perfeccionarse". Desde

esta perspectiva estas técnicas tienen sentido analítico, donde se observa a través

de su perfeccionamiento y por ser captador de realidades, por otra parte, en el

sentido pedagógico, convierte a la institución en un mundo creativo para lograr

que todos los que participan se integren de una manera mas comprometida y

eficaz al trabajo.

ADOS
S E RV
SRE Tabla No. 6

C HOVariable: Resolución de conflictos

R
Dimensiones
E Siempre Casi Casi nunca Nunca
DE
Niveles
Dir Doc
24.89
Dir í Doc
24.99
Dir
33.59
Doc Dir Doc
16.49
Técnicas 21.83 29.13 32.25 16.74
Porcentaje 23.36% 27.06% 32.92% 16.61%
Fuente: Zambrano (2007).

En el análisis de esta variable, se pudo constatar que el 32.92% de

directivos y docentes que conforman la muestra opinan que casi nunca se

caracterizan y describen la resolución de conflictos, el 27.06% opina que casi

siempre se cumple la dimensión, el 23.36% opina que siempre y por último el

16.61% nunca. La dimensión que mayor frecuencia presenta es la referente a los

niveles de conflicto con un 33.59% para ambos estratos que conforman la

muestra.

Según Shermerhon y otros (2005), cada vez que se presentan desacuerdos

en una situación social sobre asuntos importantes o que los antagonismos crean
84

fricciones entre los individuos o grupos, ocurre el conflicto, dependiendo de la

situación que genera el mismo, los gerentes actúan como participantes, o en otras

situaciones, actuarán como mediadores y habrá oportunidades que para

resolverlas necesitan de una tercera persona que se constituye en un arbitro.

Finalmente, la tabla N° 7 muestra los resultados de la correlación entre las

variables objeto de estudio y se la da respuesta al último objetivo específico de

esta investigación.

ADOS
S E RV
SRE Tabla No. 7

HO
CORRELACIÓN ENTRE LAS HABILIDADES DEL GERENTE EDUCATIVO Y LA
C
RE
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LAS ESCUELAS BÁSICAS NACIONALES
DE Habilidades gerenciales
Resolución de conflictos 0.679**
Sig 0.000
N 60
Fuente: Zambrano (2007)
**La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

.Con el propósito de determinar la relación entre las habilidades

gerenciales del gerente educativo y la resolución de conflictos en las escuelas

básicas nacionales se realizó una prueba de correlación de Pearson, cuyo valor

detectó una correlación positiva significativa, al nivel de 0.00, entre las variables

estudiadas, la cual se observa en la tabla 7.

El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula

estadística siguiente, corroborado por los resultados obtenidos de la aplicación del

programa estadístico SPSS v. 10.0


85

Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson de

0.679 a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación media

o moderada y estadísticamente significativa entre las variables, significando con

ADOS
ello que a medida que aumentan los valores de la variable habilidades gerenciales

S E RV
E
SlasRescuelas básicas nacionales o viceversa.
del gerente educativo aumentan en forma media o moderada los valores de la

C H O
R E
variable resolución de conflictos en
DE
86

CONCLUSIONES

Después de realizar esta investigación se presentan las consideraciones del

estudio que expresan lo expuesto en el contenido del mismo, se formula las

siguientes conclusiones en función del cumplimiento en cada uno de los objetivos

específicos, redactado como soporte, cuyo resultado es producto de la estadística

permite establecer las siguiente conclusiones:

A D OS
S E RV gerenciales del gerente
En relación con la descripción de las habilidades

educativo de las escuelas O S E


Rnacionales
C H básicas de la Parroquia Altagracia del
Eobtuvieron resultados que permiten inferir que la población
D E R
Municipio Miranda se

encuestada describe deficientemente las habilidades gerenciales, lo que permite

deducir que los gerentes educativos no cumplen con la funciones gerenciales

como son: procesos de comunicación, toma de decisiones y equipos de trabajos,

situación que se convierte en limitantes para el desarrollo de las habilidades

gerenciales dentro de la institución educativa.

Igualmente para el segundo objetivo dirigido para identificar las habilidades

administrativas presente en los gerentes educativos de las escuelas básicas

nacionales de la Parroquia Altagracia del Municipio Miranda, se obtuvieron valores

que demuestran que la población encuestada débilmente describe, las habilidades

administrativas del gerente educativo, ante esta realidad se puede expresar que el

gerente educativo no ha logrado desarrollar en su gestión las habilidades

administrativas las cuales son de gran importancia por que d ellas parten el
87

proceso de planificación continuando con organización, dirección y finalmente con

el control de las instituciones educativas.

Así mismo, en el caso de la caracterización de los conflictos que se suscitan

en las escuelas básicas nacionales de la Parroquia Altagracia del Municipio

Miranda, las respuestas emitidas demuestran que débilmente identifican el nivel

en el cual se presentan los conflictos, desconociendo que los niveles son

interpersonales, individuales e intergrupales.


ADOS
S E RV
E
S deRresolución de conflictos utilizadas en las
C H O
En relación a las técnicas
R E
DE nacionales de la Parroquia Altagracia del Municipio Miranda, se
escuelas básicas

pudo constatar que los gerentes educativos tienen un escaso manejo de las

técnicas adecuadas para enfrentar los conflictos. Desconociendo que las técnicas

les permiten afrontar las situaciones conflictivas impidiendo que generen violencia.

Y por ultimo, en el objetivo específico, en el cual se establece las relaciones

entre las variables y del estudio, se demostró en base de los resultados en esta

investigación, que existe una correlación positiva significativa, significando con ello

que a medida que aumentan los valores de la variable gerenciales del gerente

educativo, aumentan de forma moderada los valores de las variables de resolución

de conflictos en las escuelas básicas nacionales.


88

RECOMENDACIONES

Tomando en consideración los resultados obtenidos en la investigación

sobre las variables habilidades del gerente educativo y solución de conflictos, se

estima conveniente emitir las siguientes recomendaciones:

Es pertinente de reconocer los resultados de la investigación a las

OS
autoridades educativas del Municipio escolar Miranda para que se realice una
A D
S E RV y administrativas de los
revisión del cumplimiento de las habilidades gerenciales

S R Eparticipantes en la investigación. A fin de


C HO
gerentes educativos en las instituciones
E
considerarD la E R
importancia de fortalecer las debilidades presentadas tomando en

consideración que esta situación afecta el proceso educativo.

Se sugiere el desarrollo de ornadas, talleres o seminarios para preparar a

los gerentes educativos en relación con la importancia que tienen los procesos

gerenciales y administrativos para su gestión gerencial. A fin de que internalizen la

importancia del gerente educativo de hot en día en las instituciones escolares que

deben estar actualizados de acuerdo a las modernas tendencias gerenciales.

Es conveniente capacitar con personal especializado del área gerencial,

psicólogos, orientadores a los gerentes educativos sobre todo lo concerniente a

los conflictos que se suscitan en el ámbito educativo brindándole información

sobre las situaciones que desencadenan que generan conflictos y las técnicas que

están establecidas para abordarlo. Todo esto con la finalidad de que las
89

instituciones educativas el gerente educativo mantenga los niveles de armonía y

paz en las instituciones educativas.

Se sugiere además brindar capacitación al personal directivo de las

Escuelas Básicas de la Primera y Segunda Etapa a través de cursos de desarrollo

organizacional, haciendo énfasis en el uso de las técnicas por manejo de

conflictos, fin de que pueda utilizar estos conocimientos dentro de de las

ADOS
instituciones educativas ante situaciones de confrontación que se presenten entre

S E RV
SRE
cualquier miembro de la comunidad escolar.

C HO
RE
DE
90

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