FUERZAS Y FUENTES COMPETITIVAS

0
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTE

1 Niveles de crecimiento en la capacidad instalada

2 Nivel de independencia entre los competidores

3 Velocidad de crecimiento del sector

4 Niveles de Costos Fijos de las empresas del sector

5 Grado de Diferenciación entre los competidores

6 Grado de Diversidad de los competidores

7 Falta de Intereses Comunes entre la competencia

8 Nivel de Barreras de Salida del sector

a. Activos Especializados en las empresas

b. Costos Fijos de Salida del sector
c. Interrelaciones Estratégicas entre competidores
d. Barreras Emocionales en las empresas
e. Restricciones Sociales - Gubernamentales

9 Número de Competidores

10 Grado de Equilibrio de Competidores

EVALUACION FINAL
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
0
 PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES

1 Grado de concentración de ventas en pocos clientes

2 Nivel de volúmen de compras de clientes

3 Grado de participación en los costos del cliente

4 Nivel de Diferenciación de la empresa de otras similares

5 Grado en costos de cambio de proveedor por parte del cliente

6 Nivel de Utilidades del Comprador asociadas al producto vendido

7 Facilidad de Integración Vertical del cliente hacia los proveedores

8 Nivel de Conocimiento de los productos o procesos por parte del cliente

9 Grado de Importancia del Insumo en los procesos del cliente

10 Impacto del insumo vendido en el margen de rentabilidad del comprador

EVALUACION FINAL
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
0
 RIESGO DE INGRESO

Barreras de Entrada 4.00

1 Niveles de economías de escala
2 Operaciones Compartidas entre empresas
3 Acceso privilegiado materias primas
4 Procesos productivos especiales
5 Curva de aprendizaje
6 Curva de experiencia
7 Costos Compartidos
8 Tecnología blanda y/o dura
9 Costos de Cambio de procesos
10 Tiempos de Respuesta
11 Posición de Marca
12 Posición de Diseño
13 Posición de Servicio
14 Posición de Precio
15 Patentes
16 Niveles de Inversión
17 Acceso a Canales
Políticas Gubernamentales
18 Niveles de Aranceles
19 Niveles de Subsidio
20 Regulaciones y marco legal
21 Grados de Impuestos
Respuesta de Rivales
22 Nivel de liquidez
23 Capacidad de endeudamiento

EVALUACION FINAL
RIESGO DE INGRESO
0

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

 1 Grado de concentración del segmento

2 Número de empresas vinculadas al sector

3 Nivel de oportunidad de insumos sustitutos

4 Nivel de amenaza de integración hacia delante

5 Niveles de compra del cliente

6 Grado de diferenciación de insumos

7 Grados en costos de cambio de proveedor

8 Nivel de importancia del insumo en procesos

9 Nivel de la fuerza sindical

EVALUACION FINAL
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
0

INSUMOS SUSTITUTOS

1 Tendencias a mejorar los costos de sustitutos

2 Tendencias a mejorar los precios de sustitutos

3 Tendencias a mejoras en desempeño de sustitutos

4 Tendencias a altos rendimientos de sustitutos

EVALUACION FINAL
INSUMOS SUSTITUTOS
0

RESUMEN DE TODOS LOS FACT

4 9

3 8

1 8

0 2 4 6 8 10

NUMERO DE RESPUESTAS

NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
RIESGO DE INGRESO
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
INSUMOS SUSTITUTOS
FUERZAS DE MERCADO

INTENSIDAD FUERZAS DEL MERCADO

INEXISTENTE EQUILIBRIO

10

32.2222222222

23.4782608696

31

40

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
INTENSIDAD: Máximo 50
OMPETITIVAS

PETIDORES EXISTENTES

A MA E MB I

0.00
0 5

A MA E MB I
N 2 0 2 0 0
% 20.0% 60.0% 20.0% 0.0% 0.0%
40% OK
E COMPRADORES

A MA E MB I

A MA E MB I
N 1 2 4 3 0
% 11.1% 22.2% 44.4% 33.3% 0.0%
OK
31%
RESO

A MA E MB I

68 17
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
xx
x
x

x
x
x
x
x
x
x

A MA E MB I
N 0 7 2 6 8
% 0.0% 30.4% 8.7% 26.1% 34.8%
23% OK

E PROVEEDORES
 A MA E MB I

A MA E MB I
N 5 0 0 0 4
% 125.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%
OK
32%

TUTOS

A MA E MB I

x
 A MA E MB I
N 0 0 0 0 4
% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%
OK
10%

TODOS LOS FACTORES

A MA E MB I
N 8 9 8 9 16
% 14.3% 26.8% 14.3% 16.1% 28.6%
56 OK

16

15

10 12 14 16

40.00 Puntos
31.00 Puntos MEDIO BAJO
23.48 Puntos
32.22 Puntos
10.00 Puntos
ADO

222

45 50
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO

PONDER EVALUAC
FACTOR CRITICO ACION ION

OPORTUNIDADES
0% 0
0% 0
0% 0
0% 0
0% 0
0% 0
0% 0
Subtotal Oportunidades 0%
PONDER
FACTOR CRITICO ACION
EVALUAC
ION

AMENAZAS
0% -
0% -
0% -
0% -
0% -
0% -
0% -
Subtotal Amenazas 0%
TOTAL 0%

###
Muy Importante
###
Importante
Calificar entre 1y 4
###Importante
Poco
###Importante
Nada

El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja un resultado…

De una calificación de Xxxx quiere decir que la empresa no está en condiciones adecuadas/inadecuadas
Donde los factores de Amenazas más importante son:

Donde los factores de oportunidades más importantes son:

Cuando el Indice total es mayor a 2.5 se considera que la empresa está en condiciones de afrontar el
entorno de manera adecuada, utilizando las oportunidades para enfrentar las amenazas
 RESULTA
DO

-
-
-
-
-
-
-
-
RESULTA
DO

-
-
-
-
-
-
-
-
-

Muy Importante
Importante
Poco Importante
Nada Importante
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO

PONDERACIO
FACTOR CRITICO N
EVALUACION

FORTALEZAS
Produccion en fechas especiales 7% 4
Horarios Flexibles 10% 3
Innovacion en productos y servicios 7% 4
Economia y calidad 20% 3
Publicidad 10% 4
0% 0
0% 0
0% 0
Subtotal Fortalezas 54%
PONDERACIO
FACTOR CRITICO N
EVALUACION

DEBILIDADES
Desconocimiento de marca 10% 2
Cobertura a nivel Cundinamarca 15% 1
Tipo de Contrato 10% 1
Poca red de disribucion 8% 2
Cantidad de las porciones 3% 1
0% 2
0% 0
0% 0
Subtotal Debilidades 46%
TOTAL 100%

4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
Calificar entre 1y 4
2 Debilidad Mayor
1 Debilidad Menor

El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja un resultado…

De una calificación de xxxx quiere decir que la empresa está en condiciones adecuadas/INADECUADAS
Donde los factores de fortalezas más importante son:

Donde los factores de debilidades más importantes son:

Cuando el Indice total es mayor a 2.5 se considera que la empresa está en condiciones de afrontar el
ambiente interno de manera adecuada, utilizando las fortalezas para enfrentar las debilidades
O

RESULTADO

0.28
0.30
0.28
0.60
0.40
-
-
-
1.86

RESULTADO

0.20
0.15
0.10
0.16
0.03
-
-
-
0.64
2.50

ortaleza Mayor
ortaleza Menor
Debilidad Mayor
Debilidad Menor
 MATRIZ DEL PERFIL DE COMPE
EMPRESAS: indicar las emp
PONDERACIO
N: indicar en
FACTOR CRITICO DE ÉXITO: indicar los factores que inciden con % el impacto
mayor énfasis en los resultados de la industria de cada factor
hasta totalizar CALIFICACION: CALIFICACION:
un 100% de 1 bajo hasta 4 TOTAL de 1 bajo hasta 4
alto alto

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
TOTAL 100% 0% -
IL DE COMPETENCIA
EMPRESAS: indicar las empresas con las cuales se realiza la comparación
CALIFICACION:
TOTAL de 1 bajo hasta 4 TOTAL
alto
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
- -
CALIFICACION: CALIFICACION:
de 1 bajo hasta 4 TOTAL de 1 bajo hasta 4 TOTAL
alto alto
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
- -
 MATRIZ INTERNA - MATRIZ EXTERNA
ESTRATEGIA BÁSICA

1-ATAQUE 2-ATAQUE 3-RESISTA

MEFI
3

4- ATAQUE 5-RESISTA DESPOSEER

2

D
RESISTA DESPOSEER DESPOSEER
E
S 1
4 3 2
P 1

MEFE O
S
E
E
R
TERNA

4
Zona de atractivo global alto (áreas 1, 2 y 3): le corresponde una estrategia ge
hacer las siguientes matizaciones: - Área 1: son los centros líderes en merca
cuanto a asignación de recursos. - Área 2: están en mercados atractivos pero
SISTA posición competitiva. - Área 3: líderes en mercados medianamente atractivos,
el mer
MEFI

Zona de atractivo global medio (áreas 4, 5, 6): esta zona reúne a centros con ca

POSEER 4: es donde se encuentran los futuros líderes de la empresa, generalmente neg

con mayores posibilidades futuras y desechar el resto. - Área 5: son mercados m
líderes en mercados de poco atractivo, suelen ser centros rentables que se enc
para mantener posiciones y maximizar la liquidez que se destinará a otros cent

D
POSEER
E Zona de atractivo global bajo (áreas 7, 8, 9): la peor zona de la matriz se aconse
S 1
- Áreas 7 y 8: se trata de desinvertir pero de forma progresiva de manera que se
- Área 9: se propone la desinversión rápida pues no ofrecen ninguna ventaja a l

P 1

O
S
E
E
R
 sponde una estrategia genérica de Crecimiento, ya que es la zona en la que la empresa debe centrar sus inversiones. Se pueden
centros líderes en mercados muy atractivos, es la mejor posición en la matriz por lo que se les debe dar prioridad absoluta en
mercados atractivos pero su posición no es todo lo buena que sería deseable, las inversiones deben ir dirigidas a la mejora de la
medianamente atractivos, las inversiones han de encaminarse a permitir el mantenimiento de la posición, pero no mayores ya que
el mercado no es demasiado atractivo.

na reúne a centros con características muy diferentes y aunque la estrategia genérica propuesta es la de selección, será necesario matizarlo
presa, generalmente negocios nuevos en los que existe una gran incertidumbre. La estrategia es similar a la de los “centros dilema”, selecc
- Área 5: son mercados medianamente atractivos y posiciones intermedias entre ellos. Se propone maximizar beneficios manteniendo la p
tros rentables que se encuentran en fase de madurez y por tanto con perspectivas futuras poco positivas. La estrategia recomendada es inv
se destinará a otros centros deficitarios.

na de la matriz se aconseja abandono y recolección de beneficios a C/P.

ogresiva de manera que se pueda obtener flujos de caja atractivos al maximizar beneficios a c/p.
recen ninguna ventaja a la empresa.
 nversiones. Se pueden
prioridad absoluta en
gidas a la mejora de la
pero no mayores ya que

elección, será necesario matizarlo por áreas. - Área

la de los “centros dilema”, seleccionar aquellos
mizar beneficios manteniendo la posición. - Área 6:
La estrategia recomendada es invertir lo mínimo
 M

1
2
3
4
5
6
7
8

1
0
OPORTUNIDADES

2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
70
 1
0
2
0
AMENAZAS

3
0
4
0
5
0
6
0
70
 MATRIZ DOFA

DEBILIDADES
Desconocimiento de marca 1

Cobertura a nivel Cundinamarca 2

Tipo de Contrato 3

Poca red de disribucion 4

Cantidad de las porciones 5

0 6

0 7

0 8

POSICION (DO)

POSICION (DA)
RIZ DOFA

FORTALEZAS
Produccion en fechas especiales
Horarios Flexibles
Innovacion en productos y
servicios
Economia y calidad
Publicidad
0
0
0
POSICION (FO)

POSICION (FA)
FUERZAS FINANCIERAS VALOR SUMATORIASUMATORIA
Solvencia 4 EJE X EJE Y
Apalancamiento 4 1.4 8.67
Liquidez 5
Capital de Trabajo 5
Riesgos Implicitos del Negocio 5 XY
Rendimiento sobre la inversión 4 00
Flujo de Efectivo 5 ###
###

PROMEDIO 4.6 VC
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR
Abundancia, diversidad de insumos y proveedores 3 -6 -5
Potencial de Crecimiento 6
Conocimientos Tecnológicos 5
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 5
Demanda 5
Potencial de utilidades 6
Estabilidad financiera 5
PROMEDIO 5.00
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR
Participación en el mercado 4
Calidad del producto 2
Lealtad de los clientes 1
Conocimientos tecnológicos 7
Control sobre proveedores y distribuidores 3
Utilización de la capacidad competitiva 5
PROMEDIO 3.66666667
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR
Cambios tecnológicos -2
Variabilidad de la demanda -3
Escala de precios de productos competidores -5
Barreras para entrar en el mercado -3
Presión competitiva -3
PROMEDIO -3.2

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de

las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones VC, EA
 Y
FF
6

VC 1 FI

0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1

-2

-3

-4

-5

-6
EA