Modelamiento y Optimización de Procesos

Entregando valor desde los procesos

Entregando valor desde los procesos

“Hoy no vemos a nuestros clientes en nuestra oficina, ellos hacen todas sus
transacciones a través del sitio web o en forma telefónica”, exclamaba el ejecutivo.
Estaba preocupado, pues si no eran capaces de dar respuestas a sus clientes, sin duda
iban a sufrir un éxodo masivo.

Después de varios años entregando una atención tradicional a sus clientes, el Banco ACME decidió abrir una
nueva área de negocios, orientada a atenderlos a través de plataformas totalmente electrónicas, es decir, call
center y/o sitio web.
Para entregar un servicio eficiente, era necesario contar con un equipo humano capacitado, de manera que si
un cliente realizaba un requerimiento a través de estas nuevas modalidades, existiera un grupo de ejecutivos
de cuenta dispuestos y capaces de entregar la atención que buscaba el cliente.
Dicho equipo había sido entrenado en diversas competencias, entre las que se encontraba la atención
telefónica y respuestas vía correo electrónico, de manera que los clientes sintieran la confianza de tratar con
alguien que los conocía y que pudiera entregarles un trato personalizado.

Puesta en marcha
Por otra parte, el Banco decidió sumar a la nueva modalidad de las plataformas electrónicas, un segundo tipo
de servicio: el de mensajería de documentos de valor. Un servicio orientado a llevar o recoger todos los
documentos, dinero, tarjetas u otros elementos que un cliente pudiera necesitar, en el lugar y horario que él lo
requiriera (dentro de la zona de cobertura del servicio).
Para entender cómo funciona este nuevo beneficio de los clientes del Banco ACME, el Jefe de Plataforma ha
formalizado el proceso de negocios, de la siguiente forma:
* Establecimiento de la Petición: El cliente inicia una llamada con la intención de solicitar algún tipo de
acción al ejecutivo de cuenta. En esta primera etapa del proceso de negocios, el cliente deja claro qué es lo
que requiere, ayudado por el ejecutivo de cuenta (quién seguramente realiza algunas preguntas, orientando
la solicitud del cliente).

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* Negociación: Luego, el ejecutivo de cuenta realiza ajustes a la solicitud o petición del cliente, a través del
establecimiento del lugar y hora de entrega de lo requerido.
* Ejecución: Dos veces al día, el encargado de la mensajería revisa los pedidos que se han ingresado, y
procede a realizar las siguientes actividades en paralelo:
- Rutea los diferentes pedidos, de manera de asignar los mensajeros, generando una hoja de ruta.
- Prepara el material requerido para cada uno de los pedidos (por ejemplo si se requiere realizar un depósito,
se debe preparar el comprobante y un sobre para ello).
Una vez que ambas actividades se han llevado a cabo, el encargado de la mensajería procede a asignar a
cada mensajero, los diferentes pedidos que cubren sus rutas de trabajo. En caso que los trabajos excedan la
cantidad de mensajeros, puede recurrirse a un servicio de taxis privado.
El mensajero sale a la ruta establecida visitando a los diferentes clientes, realizando lo que ellos han
solicitado a la hora y en el lugar definido.
* Aceptación: Una vez que el mensajero ha realizado el servicio con el cliente, éste deberá firmar en la hoja
de ruta del mensajero que ha recibido / entregado a cabalidad lo solicitado.
Este modelo de proceso representado en BPMN (Business Process Management Notation), lo podemos
entender a través de la siguiente figura:

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Resultados del proceso de negocios

Durante los primeros meses de operación de esta nueva plataforma especializada, se fueron poniendo en
práctica cada uno de los nuevos procedimientos y a la vez se fue evaluando la atención recibida por los
clientes.
Si bien es cierto, los resultados de dichas evaluaciones eran positivos, ya que se estaba cumpliendo con lo
esperado, también podían vislumbrarse algunos problemas, los que podrían afectar fuertemente las
expectativas que tenía el jefe de la sucursal, en cuanto al crecimiento esperado: “Si contamos con tres mil
clientes que están utilizando este servicio, queremos llegar a treinta mil, en los próximos cinco meses”.
Todo un desafío que era difícil lograr con los siguientes problemas observados:
1.- Alta tasa de llamados no atendidos, especialmente en los horarios del medio día. Esto se observaba en
que dichos llamados quedaban registrados en el buzón de voz del nuevo servicio.
2.- Un costo excesivo en la mensajería, especialmente en relación al servicio de taxis privado, el cual estaba
representando un 60% del costo total de la mensajería.
3.- Del total de los servicios de mensajería solicitados, cerca del 20% los mensajeros no podía localizar la
dirección, debiendo volver a la oficina sin poder ejecutar la entrega/retiro.

En busca de soluciones
La situación se hacía insostenible, más aún frente al crecimiento esperado de los clientes. El jefe de la
sucursal señaló: “hoy no vemos a nuestros clientes en nuestra oficina, ellos hacen todas sus transacciones a
través del sitio web o en forma telefónica”. Y agregó “y si no podemos ayudar a nuestros clientes en lo que
necesitan, podemos sufrir un abandono masivo por la mala calidad del servicio que estemos entregando”.
Finalmente el jefe de la sucursal reflexionó “es ahora cuando debemos anticipar las soluciones y no esperar a
que nuestros clientes nos abandonen”.
La primera medida que se tomó fue la reestructuración del proceso que se estaba desarrollando en la
atención de los clientes.
A la vez, se comenzaron a medir ciertos indicadores en dicho proceso. Uno de los antecedes recolectados
indicaba que la disponibilidad de ejecutivos de cuenta, a la hora de mayor llamadas (entre las 13:00 y las
14:00 horas) era muy baja, ya que justamente ese horario era para los ejecutivos su hora de almuerzo (ver
Figura 2).

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Figura 2. Número de ejecutivos de cuenta disponibles y requeridos en un día de trabajo.

Para resolver este tema, se modificaron los turnos de los ejecutivos, de manera de poder lograr una mayor
disponibilidad de ellos en las horas de mayor demanda. Así se estableció un turno que se iniciaba a las 08:00
horas y terminaba a las 16:00 horas, mientras que otro comenzaba a las 12:00 horas y terminaba a las 20:00
horas.
Por otra parte, el tema de la mensajería seguía siendo un dolor de cabeza. Pero el jefe de sucursal recurrió al
modelo de procesos que había desarrollado y descubrió lo siguiente: existía nula visibilidad de la capacidad
de mensajería por parte de los ejecutivos de cuenta, es decir, los ejecutivos de cuenta asignaban los horarios
y localizaciones sin ninguna noción de los efectos que generaban en la mensajería (costos excesivos).
Para resolver este problema de coordinación se desarrollaron dos mecanismos de resolución:
a) A corto plazo, donde a los ejecutivos de cuenta se les asignó una capacidad fija por bloque de horario, de
manera de poder gestionar de mejor manera la mensajería; y
b) A mediano plazo, gracias a que los ejecutivos de cuenta tuvieron la capacidad de asignar directamente en
el mapa lo que se iba solicitando, utilizando un modelo de ruteo en línea, con lo cual estimaban si requerían
utilizar un servicio especial, y con ello cobrar en forma adicional.
Finalmente, el jefe de sucursal había logrado que el servicio que se entregaba al cliente funcionara como un
proceso coordinado entre los ejecutivos de cuenta y la mensajería, donde él se hacía cargo por el servicio
completo, pudiendo así enfrentar de mejor manera el futuro que le esperaba.
¡Los desafíos eran grandes, pero esperaba poder atender a los treinta mil clientes!

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