UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABI.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS.

CARRERA DE ECONOMÍA.

INTEGRANTES:

• Angelo Pozo Gorozabel.

• Cristhian Mendoza Montalvan.

• Marrasquin Guerrero Luiggi Daniel

• Mendoza Alonzo Ronny Anthony

• Casañas Adrade Gabriel Fernando

DOCENTE:

Ing. Paola Balseca Macías, Mg.

ASIGNATURA:

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

TEMA:

Los recursos humanos en Herlett Packard.

 1. ¿Qué características determinan el estilo HP?

El Estilo HP nace en el modo en el que se establecen las relaciones internas en la compañía,

cómo conseguimos satisfacer las necesidades de nuestros clientes, cómo obtenemos nuestros

beneficios y cómo y cuánto retornamos a nuestros accionistas. Así como el modo en que operamos

y contribuimos en las comunidades en las que estamos presentes.

2. ¿De qué manera los elementos financieros de HP, ayudan a consolidar el desarrollo

del Recurso Humano?

• Tomar decisiones financieras depende en gran medida de la cantidad de deuda que

adquiera la empresa, es decir que se necesita del apalancamiento y la necesidad que

tenga la empresa para ejecutar este instrumento. De acuerdo a Gitman establece que es

fundamental medir la capacidad de pago de deuda para desarrollar programas de

innovación y desarrollo en la organización donde no comprometa a largo plazo y que el

estado de pérdidas y ganancias de tamaño común donde nos permite evaluar el margen

de utilidad bruta, el margen de utilidad operativa y el margen de utilidad neta.

• Para ayudar el crecimiento en estas condiciones se pone un elevado énfasis en el control

de activos, en especial la cuenta de clientes e inventarios. Esto incluye el establecimiento

de relaciones de trabajo muy íntimas con los puntos de venta y la utilización de sistemas

de tecnología informatizada para ayudar a detectaren las áreas problema.

3. ¿Cuáles son las grandes diferencias de HP en su proceso de selección, que marcan la

diferencia con otras empresas?

• Los entrevistadores involucrados en el proceso de selección de personal invierten gran

cantidad de tiempo en los candidatos en ocupar la vacante ya que es una decisión de

suma importancia para la empresa; de igual forma este modelo de selección de personal

se enfocan en la capacidad de trabajar en equipo de los candidatos, así como aspectos

emocionales ya que el trabajo es bajo presión, dejando en segundo plano el aspecto

técnico.

• Además, durante el proceso de selección los candidatos por medio de los entrevistadores

van conociendo los valores de la empresa, también evalúan el buen trato a los clientes

preocupación por la calidad y la excelencia

• Estoy de acuerdo en este modelo de selección que propone Hewlett Packard ya que es

dinámico a diferencia de otros, comparto su filosofía de evaluar la capacidad de trabajo

en equipo en lugar de las habilidades técnicas ya que muchas veces las empresas solo

se enfocan en esta parte, pero descuidan la habilidad que tiene empleado para trabajar

en equipo. También estoy de acuerdo en que el personal que evalúa al candidato no sólo

sea el de recursos humanos, sino que los altos cargos le dediquen tiempo a este proceso.

4. Determine las principales razones del éxito del programa DPO, Dirección por

Objetivos.

• La dirección centrada en resultados definidos en términos de objetivos es más eficiente

que la dirección centrada en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes.

 • Las personas se sienten más motivadas y comprometidas con el proyecto empresarial

cuando conocen previamente lo que se espera de ellas en términos de resultados

medibles.

• La filosofía de la Dirección por Objetivos integra por tanto ambos componentes,

resultados y motivación, y plantea los siguientes supuestos de partida:

• No se pueden hacer planes detallados y válidos para un programa o estrategia hasta que

no se sepa exactamente lo que se pretende conseguir.

• Cuanto más clara sea la idea de lo que se trata de lograr, más posibilidades de éxito

habrá.

• Lo importante no es tanto lo que se hace, sino los resulta-dos que se obtienen.

• No se trata de decir a un colaborador lo que tiene que hacer, si no de decirle qué se

espera de él.

• No es posible evaluar resultados si no se comparan con objetivos previamente

establecidos.

• El “objetivo” no es más que una anticipación de un “resultado deseado”.

5. Cómo se refleja el interés por desarrollar el trabajo en equipo y el liderazgo en HP?

Enumere 5 criterios para cada elemento.

- La apertura, la confianza y la cooperación eran fundamentales para el estilo HP.

- El trabajo en equipo era necesario.

- La igualdad entre el personal era clave para el modelo de negocio HP.

- Objetivos de corto y largo alcance, derivados de los objetivos de la compañía y el grupo.

- Los objetivos eran metas, no tareas.

 6. Tiene HP una estrategia de comunicación para conectarse con los colaboradores?

Detalle su respuesta y señale 5 ejemplos concretos.

- Las políticas de las puertas abiertas y la gestión mediante “el paseo”.

Consistía en que los gerentes se acercaran a sus trabajadores, no esperar que le vinieran a

exponer problemas o ideas a sus escritorios.

Los análisis de división.

Consistía en entregar periódicamente un análisis de todo lo que había ocurrido en una división,

es lo que en términos normales conocemos como un resumen de gestión. Esto tenía como objetivo

ver si se estaba cumpliendo las metas de cada división.

7. Cuáles son las principales dificultades que tiene HP para retener a los empleados

claves?

Las empresas que se esfuerzan en mantener la estabilidad de su núcleo de empleados esenciales

tienen toda clase de buenas razones de hacerlo:

Dificultades para retener a empleados claves.

• Las consecuencias de la separación de un empleado calificado van mucho más allá de

los costos, ciertamente elevados, de contratación y de información de su sucesor.

Por ejemplo, esta separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las

sólidas relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y traducirse en
 la desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo

que constituye un revés grave para una empresa.

• La economía en un sentido amplio, la retención de los empleados tiende a cobrar cada

vez más importancia. A pesar del nivel de desempleo elevado reinante en los países

industrializados occidentales, si se da fe a los pronósticos, los trabajadores calificados

cada vez serán más escasos en el futuro.

• Rotación de personal: la rotación de personal es el resultado de la salida de algunos

empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.

El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse con un

flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas.

Desvinculación por iniciativa del empleado: ocurre cuando un empleado decide por motivos

personales o profesionales terminar la relación de trabajo con el empleador. Depende de dos

percepciones: la primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo; la segunda, el

número de alternativas atractivas que ve fuera de la organización, es decir, en el mercado laboral.

Desvinculación por iniciativa de la organización (despidos): ocurre cuando la organización

decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados a sus necesidades, para

corregir problemas de selección inadecuada o para reducir la fuerza laboral. Los cambios

efectuados en el diseño de los cargos producen transferencias, nuevos puestos, tareas compartidas,

reducción de horas de trabajo y despido de empleados.

 Para reducir el impacto de estos cambios organizacionales, el remedio ha sido el recorte de

horas extras, congelación de contrataciones, reducción de la jornada de trabajo, el trabajo en

casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje profesional a través del entrenamiento continuo e

intensivo, si el despido es indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y

negociados con los empleados o los sindicatos, para evitar problemas de reducción de la moral y

lealtad –que afecten la productividad- minimizar posibles acciones judiciales y ayudar a los

antiguos empleados en la busque de puestos semejantes en el mercado a través

del outplacement (reubicación profesional).