eet ar ; ueturaci6n patrimonial ‘ues Raise Saeed Universidad Catolica del Perd, Lima, junio 2000. 91 paginas, Primera Edicion CE RIAPs Gemeente nl inert 3.2 Microland S.A. (Microland) 3.2.1 Resefia de la empresa La sefiora Lola Luks Wurheid, en 1979, fund6 Sytestel S.A., como una organizacién empresatial privada, en respuesta al gran interés que se cred en el mercado nacional, ante el lanzamiento a nivel internacional de las computadoras personales de Apple Computer Inc. Poco tiempo después se unié como socio de esta empresa el sefior David Sztuden Kremer, con quién se did inicio a la formacién de Microland. En corto tiempo Microland logré ocupar un importante lugar en el mercado informatico por la excelente labor realizada en todala linea Apple y en 1986 consiguié ser nombrado distribuidor autorizado de IBM para su linea de microcomputadoras, impresoras, accesories y suministros. Este hecho consolidé la posicién de la empresa en el mercado corporativo y empresarial. A partir de 1995, la informatica experiment6 un veloz desarrollo tecnolégico lo que hizo que la obsolescencia de los equipos se realice velozmente contando la empresa con stock elevados, los mismos que se vuelven dificiles de comercializar. Esta situacién fue agravada con una fallida politica de adquisiciones asi como por deficiencias en la informacién de almacenes. La reduccién de los margenes de comercializacién en las ventas por el incremento de la competencia en el mercado, la competencia de productos que tenian bajos costos fijos y un elevado apalancamiento financiero por el exceso de stocks, con altas tasas de interés, llev6 finalmente a la empresa a una situacion de falta de liquidez, obligandola a continuar con el apalancamiento via proveedores y bancos. No obstante la existencia de problemas financieros de falta de liquidez, la presencia de Microland en el mercado de informatica era reconocida por la gran cartera de clientes que poseia y el servicio que brinda a éstos. Es asi que en Julio de 1999, Microland deciaié apostar por la reestructuracién de sus obligaciones a través del Sistema de 8182 Microland_ S.A, Reestructuracién Patrimonial basados en una nueva politica de ventas y un mejor servicio de atencién al cliente. 3.2.2 Resumen ejecutivo del proceso ante el Indecopi Microland presenté la solicitud para acogerse al procedimiento de Concurso Preventivo el 07 de julio de 1999 ante la Comisién de Reestructuracién Patrimonial del Indecopi en el Colegio de Contadores Publicos de Lima. Dicha Comision admitié a tramite la solicitud de Microland el 27 de julio del mismo afio, asimismo declaré la suspension de la exigibilidad de las obligaciones que Microland mantenia con sus acreedores. El 20 de octubre de 1999 se instal6, en segunda convocatoria, la Junta de Acreedores de Microland con a asistencia del 91 ,13% de los créditos reconocidos por el Indecopi. En dicha reunién se aprobé el Acuerdo Global de Refinanciacién propuesto por Microland con el 95,44% de los créditos asistentes, con el voto en contra del 1,79% de los créditos asistentes y la abstencion del 2,77%. 3.2.3 Analisis econdmico financiero El 07 de Julio de 1999, la empresa Microland S.A. se acogié al concurso preventivo como una herramienta para reprogramar sus deudas con sus acreedores. Al ingresar al procedimiento la deuda de Microland ascendia a US$ 6 700 981,00 (capital mas intereses), concentrada especialmente en dos acreedores comerciales, los cuales representan él 61% del total de la deuda Los problemas financieros en Microland empezaron en 1995, afio en que la informatica experimentaba un veloz desarrollo tecnolégico lo que hizo que la obsolescencia de los equipos se realizase velozmente contando la empresa con stocks elevados, los mis mos que se volvieron diffciles de comercializar. Esta situaci6n se ve agravada con una fallida politica de adquisiciones asi como por deficiencias en la informacién de almacenes. Asimismo, el incremento de la competencia redujo los margenes de comercializacién y contribucidn de ventas. ‘Aesto se sumaron, las altas tasas de interés del mercado y el elevado apalancamiento financiero que esto produjo para la empresa. En 1996, la empresa fracas6 en su intento de tener un sistema integral de informacion, por incumplimiento de contratos. Por otro lado, los problemas de iliquicez no habian sido ajenos a Microland, especialmente por los, mayores gastos financieros de la empresa. Sin embargo, el acogimiento de Microland al Concurso Preventivo se did en el momento oportuno. La situaci6n financiera de Microland no era critica, si bien en 1997 no habia mayores problemas de liquidez, en 1998 la empresa podia hacer frente a al 98% de su deuda corriente (indice de liquidez corriente), aunque si se hubieran omnitido las existencias del mismo periodo los activos corrientes solo hubieran cubierto el 58% de las obligaciones de corto plazo (prueba dcida). Por otro lado el indice de endeudamiento” aument6 el ario * El Indice de endeudamiento de obtiene de divicir el Pasivo total entre Activo TotalSeis_experiencias empresariales de Reestructuracién_Patrimonial previo al acogimiento de Microland al Sistema de Reestructuracién Patrimonial, ya que este pasé de 0,92 a 1,28, lo cual significaba que en 1998 los pasivos superaron en casi 1 30% al total de activos. El indice de apalancamiento durante 1997 a 1998 aumento en més de tres puntos (ubicdndose por encima de los diez puntos), lo cual mostraba lo grave que se encontraba en este momento la empresa. Asimismo, las ventas en 1998 s6lo aumentaron en 2%, en tanto los ingresos financieros cayeron en més de 30% y los gastos financieros se elevaron en mas del 10%. De igual manera, las pérdidas acumiuladas en 1998 fueron mayores a las 2/3 partes del patrimonio de Microland. La estructura de la deuda de la empresa era la siguiente: Aoreencias financieras (10%), acreencias comerciales (85%), acreencias tributarias (2%), acreencias laborales (2%) y acreencias previsionales (1%). No obstante, no estar aprobado el Acuerdo Global de Refinanciaci6n, la administracién de la empresa tomé medidas correctivas para mejorar las condiciones financieras. Entre éstas destacan la implementacién de un sistema integral de informacion que permita mejorar la toma de decisiones, mayor control del personal, mayores facilidades a los clientes, ajuste de costos fjos asi como la contratacién de un Gerente Comercial, para que detina politicas y estrategias de ventas en cada una de las areas de produccién de la empresa. continuara...