Expertise und Informationsbedarf

Jörg Becker

www.beckinfo.de
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Beim Wissensmanagement geht es konkret nicht nur darum, die auf separaten Da-
tenbanken und auf anderen Medien vorliegenden Informationen zusammenzufüh-
ren. Ebenso wichtig ist es, die in den Köpfen der Mitarbeiter gespeicherten Infor-
mationen für das Unternehmen verwertbar zu machen. Zu unterscheiden ist zwi-
schen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizi-
tem Wissen, das sich aus
 Problemlösungskompetenz
 Erfahrungsschatz
der Mitarbeiter zusammensetzt. D.h. zunächst muss das Wissen der einzelnen Mit-
arbeiter sowie des gesamten Unternehmens in einer Wissens-Landkarte zusam-
mengefasst werden. Diese verzeichnet Wissensquellen und Wissenssenken: wo
sitzen Experten zu welchen Themen, wo besteht Bedarf für welche Informationen.

Kommunikations-
Definition der Geschäftsziele
kultur

Neuausrichtung mit Blick auf

Prozesse
Wissensmanagement

Wissens-
Interoperable, skalierbare,
management: Infrastruktur
offene IT
Konzept

Wie kann der Informationsbedarf

Informationsbedarf
gedeckt werden ?

Wie werden relevanten Quellen

Informationsquellen
für mehr Mitarbeiter verfügbar ?

Integriertes Wissensmanagement: Konzept

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Muss alle anderen Themenbereiche

Kommunikations-
ständig begleiten:
kultur
Mindestens 4-5 Jahre

Die Ausrichtung auf neue Prozesse

Prozesse
dauert mindestens 3-5 Jahre

Wissens-
Neue Lösungen benötigen
management: Infrastruktur
1-2 Jahre
Umsetzung

Der definierte Informationsbedarf muss

anhand neuer Entwicklungen regel-
Informationsbedarf
mässig hinterfragt und angepasst
werden

Das relevante Wissen muss aus den

Informationsquellen Informationsquellen zur Verfügung
gestellt werden

Integriertes Wissensmanagement: Umsetzung

Wer effizientes Wissensmanagement betreiben will, muss die Prozesse im Unter-

nehmen genau kennen. Dazu gehören die zur Durchführung einzelner Prozesse
benötigten Informationen ebenso wie die an diesen Prozessen beteiligten Mitarbei-
ter. Die technische Infrastruktur muss gut skalierbar sein, da mit der Zusammen-
führung des kompletten Wissensbestandes die Zugriffshäufigkeiten auf diesen zu-
nehmen.

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Verknüpfung von Wissens- und Projektmanagement

Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die
Knowhow-Träger selbst diese Potentiale erschließen:

Wer ist für die Erfahrungssammlung verantwortlich ?

Wo wird relevantes Knowhow zugewonnen ?

Wer sind die Erfahrungsträger ?

In welcher Form können Erfahrungen dokumentiert werden ?

Wem sollen dokumentierte Erfahrungen zugänglich gemacht werden?

?
Wie sollen gesammelte Erfahrungen gespeichert werden ?

Wer sind die Erfahrungsträger ?

Bezüglich Erfahrungswissen bei der Projektarbeit ist es wichtig, dass für den not-
wendigen Wissenstransfer Erfahrungsprofile der Mitarbeiter dokumentiert und
gepflegt werden. Für die Zusammenstellung von Projektteams sind diese Erfah-
rungsprofile eigentlich unabdingbar. Gespeichert werden Daten über die Expertise
von Mitarbeitern, Universitäts- und Industriekontakten. Damit ist ein erster Schritt
zur Verknüpfung von Projekt- und Wissensmanagement getan.Oft ist es hilfreich ,
Berichte vergangener Projekte zu durchforsten und zugänglich zu machen. Es geht
um die Verknüpfung des internen methodischen Knowhows mit dem jeweiligen
Anwendungsbereich. Eine erfahrungssichernde Projektdokumentation erfordert
zwar Zeit. Aber nur wer schnell und einfach auf Vorhandenes zurückgreifen kann,
gewinnt Freiräume für kreative neue Lösungswege:

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ALT

Projekt-
Projekt- Projekt-
durch-
idee auftrag
führung

NEU
NEU NEU

Lessons learned Projektevalutation

bisherige Projekte Erfahrungsbericht
aus Case Study als Input für
Library Case Study Library

Case Study Library nutzen

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Wissen erzeugen, teilen und anwenden

Wissen speichern, verteilen: Informationssysteme und Softwareanwendungen

Workflow des Projektes und Wissensobjekte

Wissen identifizieren und strukturieren

Ziel- Reali-
Analyse Konzept
setzung sierung

Wissens- und erfahrungsbasierter Projektablauf

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Barrieren beim Wissensmanagement

Eine Hauptaufgabe wird in Zukunft sein, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren,
auszutauschen und anzuwenden.

Zeitknappheit
80,00%
Konkurrenz der Org.-Einheiten Fehlendes Bew usstsein
60,00%

Hierarchische Strukturen 40,00% Unkenntnis über Wissensbedarf

20,00%
Keine fördernde
0,00% Einstellung "Wissen ist Macht"
Unternehmenskultur

Kein organisierter
Fehlende Anreizsysteme
Wissensaustausch

Ungeeignete IT-Struktur Fehlende Transparenz

Mitarbeiterspezialisierung

Barrieren beim Wissensmanagement

Virtuelles Wissenssystem - vernetztes Lernen

Alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit. Dieser Sachverhalt
wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens. Leistungsfähige
Unternehmern zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder
einzelne für sich wie auch im Team. Das bedeutet auch, dass es idealerweise eine
Verknüpfung geben muss zwischen
 dem individuellen Lernen des einzelner Mitarbeiters und dem
 Lernen des Unternehmens

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Erweiterung des
relevanten Umfeldes Wertewandel
und Beschleunigung "information overkill"
des Wandels

Zeitliche und
Relative Abnahme der
räumliche Zunahme
Lerneffizienz
Lernanforderungen

Lernlücke

Beschleunigung Verbesserung
Neue Lernmodelle
des Lernens der Lerneeffizienz

Die Lern-/Wissenslücke gefährdet die Qualität der Entscheidungen

Mitarbeiter Tutor/Experte Externe Dienste

Virtuelles Wissenszentrum
Nutzer
System
Datenbank Kommunikations-
system

 Lerninhalte  Chat.Foren
 Lernpläne  Pinboard
 Praxiserfahrg.  Audiokonferenz
 Experten  Applic.Sharing

Grundstruktur eines Vernetzten Wissens-Systems

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Ergänzt werden kann dieser Wissenspool durch handlungsgesteuertes Wissen. Das

sind beispielsweise Erfahrungen und Lösungsansätze, die von jedem Mitarbeiter
eingegeben werden können und dann auch allen anderen zur Verfügung stehen
(Alle haben das Wissen aller):

Virtuelles Wissenszentrum

Nutzersystem

Redaktionssystem
Geplantes Lernen
Organisiertes Zentral-
Wissen gesteuert
Kommunikation
Situatives Lernen

Handlungs- Selbstgesteuert
gesteuertes durch alle
Aktuelle Info´s Wissen Mitarbeiter

Systemservices
Diagnose Workshop Konzeption Programmproduktion Systembetreuung

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Im Zusammenhang mit Personalauswahl und Personalbilanz be-

schäftigt sich mit diesen Themen u.a. vor dem Hintergrund einer
Wirtschaftskrise Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klins-
mann-Syndrom, ISBN 9783839106440.
Wenn es zu den herausragenden Aufgaben des Personalmanagements ge-
hört, dafür Sorge tragen, dass immer die richtige Person zum richtigen Zeit-
punkt am richtigen Platz für wirtschaftliches Handeln die Verantwortung
trägt, so wäre angesichts der Finanzkrise die Antwort hierauf wohl mit ei-
nem oder mehreren dicken Fragezeichen versehen. In kaum einem Wirt-
schaftsteil seriöser Zeitschriften war hierzu ein Ja ohne Vorbehalt aufzuspü-
ren. Demnach stellt sich zwangsläufig die Frage: was ist falsch gelaufen und
was läuft vielleicht immer noch verkehrt ?

Man mag noch so viel nach den Ursachen und Gründen für die Krise for-
schen. Sie ist keine Naturkatastrophe, sondern sie ist von Menschen ge-
macht und zu verantworten. Mögen auch falsche oder fehlende Regeln oder
gar eine verfehlte Wirtschaftsordnung vorgeschoben werden. Denn auch
diese sind kein Produkt der Natur sondern einzig und allein von Menschen
gemacht.

Will man also an die Wurzel allen Übels gehen, wird man zwangsläufig
immer wieder nur zu Menschen und ganz bestimmten Personenkreisen
kommen. Denn wer sonst als Personen in verantwortlichen Führungspositi-
onen sollten an Geschehnissen im Zusammenhang mit der Krise beteiligt
gewesen sein ? Wer also sonst könnte für das Ende einer Krise und die Be-
gleichung ihrer Folgen sorgen ?

- Finanzkrise = Wissenskrise
- Wissenskrise = Personalkrise
- Personalkrise = Auswahlkrise
- Tsunami-Effekt kopierter Auswahlkriterien
- Personenbilanz als methodischer Ansatz
- Alles basiert auf einem Personalfaktoren-Gerüst
- Cluster-Bilanzstruktur bringt Ordnung ins System
- Begutachtung aus 3 verschiedenen Blickrichtungen
- Umsetzung in Bewertungsnetze

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- Bei der Personalauswahl wird Zukunft gehandelt

- Bei Wirkungsbeziehungen den Durchblick wahren
- Wirkung eines Faktors auf jeweils übrige
- Zoom auf Personalfaktoren im Brennpunkt
- Den Zeitfaktor nicht aus den Augen verlieren
- Orientierungshilfe Aktivsummen
- Inaugenscheinnahme der Passivwirkungen
- Schnüren eines Maßnahmenpaketes
- Die Mischung macht´s: das richtige Maß finden
- Bewertungs-Absicherung
- Nur die, mit denen keine Krise zu befürchten ist

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