calidad industrial

Gestión de la
m

Competitividad y mejora
continua
Unidad 2. Mejora continua: evolución
y sistemas
 Unidad 2. Mejora continua: evolución y sistemas

Mejora continua: evolución y sistemas

La mejora continua es, de acuerdo con Falcón (2014):

(…) un proceso de pequeños cambios que se dan de manera continua

con miras a la desaparición o disminución de desperdicios, en el cual
participan todos los miembros de la organización y cuyo principio está
basado en el sentido común, con el objetivo de lograr la excelencia
(p. 159).

Su objetivo se centra en hacer más con menos pero, ¿cómo se logra?

Una técnica puede ser la disminución de todo tipo de desperdicio que se
presenta en los procesos de producción, por lo que habrá más eficacia
en los procesos, mejores ganancias y salarios y, por ende, satisfacción
en el trabajador, lo que conduce a la organización y a sus integrantes a
lograr la calidad que es la meta primordial de toda empresa.

La mejora continua no es exclusiva de las empresas, puede ser aplicable

en todo lugar donde exista un proceso e, incluso, se puede aplicar a las
personas. El requisito indispensable para implementarla es contar con
personal con una actitud positiva hacia el trabajo. Asimismo, habrá que
contar con una capacitación del equipo de trabajo en técnicas de mejora
continua.

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Etapas y mejora continua

Para ejecutar un proceso de mejora continua y garantizar el éxito del

programa es necesario tomar en cuenta ciertas recomendaciones, que
cita Falcón (2014) y son:

Compromiso con la dirección. El primer eslabón hacia la mejora

continua lo constituye la dirección, la cual debe estar consciente
y comprometida con las acciones que generen mejora a todos
los niveles de la organización.

Compromiso de los administradores. Es el segundo

eslabón y no menos importante, ya que la
administración proveerá los recursos que sean
necesarios para llevar a cabo los procesos de mejora y,
al igual que la dirección, debe estar comprometida con
la calidad y la mejora.

Compromiso de los trabajadores. Antes de iniciar un proceso de mejora

es importante dar capacitación a los trabajadores sobre el tema y, ante
todo, hacerles ver los beneficios que trae consigo los procesos de mejora.
Sin el compromiso de los trabajadores es complicado llevar a cabo
acciones exitosas. Por tanto, el punto fundamental es comenzar a
impregnar a todos los miembros de la organización hacia una nueva
cultura y una nueva forma de pensar, ver y hacer las cosas.

Crear sistemas de reconocimiento. Una forma de motivar a las

personas a realizar su mejor esfuerzo es a través de un sistema
de reconocimiento, el cual puede ser de diversa formas, no solo
económicas, muchas veces el personal lo que necesita es que la
alta dirección reconozca sus esfuerzos y de esa manera, sentirse
importante dentro de la organización (p. 161).

Una herramienta para alcanzar la mejora continua en las empresas es

el denominado ciclo de DEMING, que también se identifica como el ciclo
PHVA, por sus iniciales se refiere a planear, hacer, verificar y actuar.

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Dicho ciclo, dice Walton (2004), “se fundamenta en una serie lógica de
cuatro pasos, los cuales son repetidos y que se deben de llevar a cabo
secuencialmente” (p.17), la imagen lo muestra:

El CICLO PHYA

ACTUE PLANIFIQUE

VERIFIQUE HAGA

Fuente: Walton, M. (2004). El Ciclo PHVA (p.18).

De acuerdo con el mismo autor (p. 18):

1.Planifique: consiste en definir los objetivos y los medios para

conseguirlos.

2.Haga: se refiere al acto de implementar la visión preestablecida.

3.Verifique: implica comprobar que se alcanzan los objetivos

previstos con los recursos previamente asignados.

4. Actué: se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones

detectadas, así como también se debe proponer mejoras a los
procesos ya empleados.

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Sistema de enfoques y conceptos de sistemas

El enfoque de sistemas es una metodología exacta y de acuerdo con

Valdés (2000):

(…) se fundamenta en la búsqueda sistemática de una ley que explique

el orden del universo; y al contrario de todas, trata de extender su
búsqueda a encontrar un orden de órdenes, una ley de leyes. Es por
eso que se denomina como teoría general de sistemas” (p. 51).

Algunas de sus características, enunciadas por el mismo autor, son:

• Interrelación e interdependencia de objetivos, atributos y eventos.

• Holismo. El sistema es una entidad indivisible.
• Búsqueda de metas. Los sistemas se componen de elementos
que interactúan y de esta interacción se llega a un estado final de
equilibrio.
• Entradas y salidas. Todos los sistemas dependen de algunas entradas
para el logro de sus objetivos.
• Proceso de transformación. Los sistemas cuentan con procesos de
transformación entre las entradas y las salidas.
• Entropía. La entrópica se refiere a la tendencia natural de los
objetivos para dirigirse hacia un estado de desorden.
• Regulación. Si los componentes de los sistemas se interrelacionan
e interactúan entre sí, se requiere de una entidad encargada de
regularlos.
• Jerarquía. Los sistemas se componen de subsistemas contenidos
dentro de ellos.
• Diferenciación. La diferenciación de funciones en los elementos
que componen un sistema le permite adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno.
• Equifinalidad. Esta característica de los sistemas más abiertos indica
que los resultados se logran de diferentes maneras partiendo de
distintos puntos (pp. 51-52).

Pasemos a definir qué es un sistema del que se derivan los subsistemas.

Valdés (p. 53) define el sistema como un grupo de partes y objetos que
interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia
de fuerzas en alguna relación definida.

De igual manera, el autor define los subsistemas como “un conjunto de

partes interrelacionadas localizadas estructuralmente y funcionalmente
dentro del sistema”. De esta manera, el subsistema representa pequeños
sistemas dentro de sistemas más grandes.

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Algunas características de los sistemas que el autor describe, citando a

Churchman (1989) son:

• Objetivos del sistema total: aquellas metas o fines hacia los que
el sistema tiende.

• Entorno: constituye todo lo que está fuera del alcance del sistema.

• Recursos: son los medios que el sistema dispone para la realización

de las actividades necesarias para el logro de las metas.

• Componentes: son trabajos o actividades que el sistema debe

efectuar para el logro de los objetivos.

• Administración: para administrar los sistemas se incluye la

planeación y el control.

Los sistemas, de acuerdo con Valdés (2000), se clasifican en:

• Primer nivel: o marco de referencia, se conforma por las

estructuras estáticas. Por ejemplo, la anatomía de una célula, un
catálogo de cuentas, la estructura cristalina de los materiales.
• Segundo nivel: están los sistemas dinámicos simples con
movimientos predeterminados. Por ejemplo, la estructura teórica
de la química, los sistemas de inventarios.
• Tercer nivel: lo conforman los mecanismos de control o sistemas
cibernéticos.
• Cuarto nivel: lo conforman los sistema abiertos, que son aquellos
en los existe un intercambio de elementos con su entorno o
medio ambiente. La clasificación de los sistemas cerrados y
abiertos se relaciona con los conceptos de fronteras y recursos.
En un sistema abierto, recursos adicionales provenientes del
entorno pueden ingresar al sistema a través de sus fronteras. En
un sistema cerrado, por el contrario, los recursos se presentan
exclusivamente en un tiempo inicial.
• Quinto nivel: se le llama genético social y se representa por las
plantas.
• Sexto nivel: pertenece a los sistemas con estructuras más
complejas, con subsistemas especializados y límites definidos.
• Séptimo nivel: es el nivel humano, esto es el individuo visto
como un sistema.
• Octavo nivel: se encuentran las organizaciones sociales
consideradas como un conjunto de roles interconectados por
canales de comunicación.
• Noveno nivel: aquí se ubican los sistemas trascendentales y es
donde se encuentra la esencia, lo final, lo absoluto (pp. 53-54).

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Finalmente, podemos decir que las organizaciones, de acuerdo con lo

analizado, son sistemas abiertos que requieren de una gestión minuciosa,
para satisfacer y equilibrar sus requerimientos internos y adaptarse a
las circunstancias cambiantes del entorno.

Ahora bien, para mostrar el enfoque de sistemas en este tipo de

contextos, presentamos el modelo de sistema administrativo del autor
Samuel Certo, descrito en su libro Modern Management, citado por
Velásquez (2000).
Subsistema

Insumo Insumo

Proceso Proceso

Proceso Proceso

Fuente: Velásquez, F. (2000).Sistema administrativo gerencial (p. 30).

Este mismo autor comenta que una organización recibe insumos de la

sociedad como son: personas, materia prima, capital e información,
ésta los transforma o procesa en salidas que son productos, servicios
y recompensas para sus miembros, lo suficientemente buenas para
mantener sus participaciones en ella.

Como conclusión, podemos mencionar que una de las funciones

primordiales del enfoque de sistemas es la del desarrollo apropiado
entre la organización y su entorno, plantear subsistemas internos que
sean idóneos a los objetivos de eficiencia, eficacia y satisfacción de los
participantes.

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Toma de decisiones

Las personas siempre están tomando decisiones en todos los aspectos

de su vida, tanto personal como en un contexto laboral, tomar decisiones
es una tarea cotidiana en las empresas y en las industrias de todos los
ramos.

La toma de decisiones en un marco empresarial e industrial es saber

elegir entre varias opciones la más óptima en términos del uso del
tiempo y de los recursos materiales, significa ahorrar en costos y hacer
los procesos más rápidos sin descuidar la calidad y la seguridad.

De acuerdo con Martínez (2005, web) decidir implica hacer “un juicio o una
elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables
situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una
medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones”.

Toda toma de decisión en el seno de una organización no se deja a la

ligera, es resultado de un largo proceso que implica un serio análisis que
tiene apoyo tecnológico. Exige un proceso de identificación, análisis,
evaluación, elección y planificación pues, de acuerdo con el autor, “para
llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones
disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones
y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión”.

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Decidirse por la mejor opción o alternativa ante un problema o un nuevo

proyecto supone efectuar un proceso mental, que Martínez describe:

El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda,

y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelará
las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de
otras posibilidades para una evaluación más detallada. En este
punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar
cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida,
teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible
idear un plan para mostrar cómo se pondrá en práctica la decisión.

(…) la mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución

de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por
ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en
datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta
(basada en la experiencia); puede haber una solución que hay
que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir
una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como
solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero),
o puede haber una solución confusa, una que aparentemente
funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo
producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

(…) la mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque

hay algunas más arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando
existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes
que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado
de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber
empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva
fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo
de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con
los objetivos. Por ello, retirarse es más arriesgado que avanzar.
También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones.
Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es
si corre el riesgo de deteriorar el servicio”.

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Expertos en el tema recomiendan en el sitio Emprendepyme (2016, web)

un proceso para la toma de decisiones, que consta de las siguientes
fases, partiendo de “un necesario y generoso input de información, para
llevar a cabo este proceso”:

• Identificar y analizar el problema

Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión
para llegar a la solución de éste. El problema puede ser actual, o
potencial, porque se estima que existirá en el futuro.

• Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión
que se tome.

• Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia
que se tiene para atender y resolver el problema.

• Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas soluciones posibles al problema.
Cuantas más alternativas se tengan va a ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria. Técnicas tales como la lluvia
de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etc., son necesarias
en esta etapa en la cual es importante la creatividad.

• Evaluar las alternativas

Se trata de un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir, mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los
criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un
valor ponderado.

• Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que, según la evaluación, va
a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas
(por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios.

• Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si fue o
no acertada. La implementación probablemente derive en la toma
de nuevas decisiones, de menor importancia.

• Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión, es necesario evaluar si se
solucionó o no el problema, es decir, si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba,
se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo
para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue
la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para 10
hallar una nueva decisión.
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Bibliografía:

• EmprendePyme [sitio web] (2016). El proceso de la toma de

decisiones (en línea). Disponible en http://www.emprendepyme.
net/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html
• Falcón, A. (2014). Administración y mejora continua en
enfermería. México: McGraw Hill.
• Martínez, M. (2005, 21 de mayo). Toma de decisiones, teoría y
método (en línea). Sitio web Gestiópolis. Disponible en http://
www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-teoria-y-metodos/
• Velásquez, F. (2000). El enfoque de sistemas y de contingencias
aplicado al proceso administrativo. Estudios Gerenciales. 16(77),
27-40.
• Valdés, L. A. (2000). El enfoque de análisis de sistemas y
la administración para la calidad. Revista de Contaduría y
Administración UNAM. 49-63.
• Walton, M. (2004). El método Deming en la práctica. Colombia:
Norma.

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