yo ——— Aes Pe Llegauna nueva organizacion ala empresa PETER F. DRUCKER “Resumen, DENTRO DE VEINTE AKIOS, el arquelipo de gran empresc Feat lendré la mitad de niveles de direccién y tan'sdlo un ter cio de los ejecutivos que hoy necesita. El trabgjo lo reali Zaran especialisios agrupados en equipos con comelidos especificos que hardn innecesarios los departamentos tra. diciona'es. la coordinacién y el control dependeran, en gron medida, de la voluntad de los empleados de auloim ponerse una disciplino. Detids de estos cambios esté-la tecnologia de lo infor: macion. los ordenadores se comunican mejor y con mayor rapidez que una serie de éstralos de mandos inter medios. Pero también exigen usuarios con los conoci- mienlos necesarios para transformar sus dalos en informo- cién.” : la clove para conocer lo que exigiran esos nuevas i organizaciones basadas en la informacién nos la propor cionan otras instituciones basodas en los conocimienios, como es el caso Ue los hospitoles y las orqueslas sinfoni- cas. Primero hay que eslablecer una “parlitura>: un con- iunlo de objetivos claros y sencillos que se lroduzcan en t; Drucker ' cacciones especificas. En segundo lugar hoy que creor una esiruciura en la que todos osuman su responsabilidad en lo tocante a informacion al pregunicrse: gQuien depende de mi en cvonlo qué informacion? gDe quién dependo yo? También las empresos basodas en Io informacion presenton sus propios problemos de gestidn: molivar ¥ telribuir 0 los especialisios; crear uno vision que puedo unificor oda una organizacion compuesic por espacio” lists; creor uno estructura de direccién que dé resulic- dos satisfaciorios ol emplearse con los equipos de lro- bajo y, osegurarse lo disponibilidod, preparocion ¥ pruebo de personal con que éubrir los puastos de olio direc Dentro DE VEINTE ANOS, el arquetipo de gran empresa tendra la mitad de niveles de direccién y tan sélo un tercio de los cjecutivos que hoy necesita En cuanto a su estructura, SUS problemas y asuntos de direccién,: s¢ parecera muy poco * Ja efpica empresa de fabricacién de alla por 1950 que atin hoy se considera Ja norma en nucs- tros libros de texto. En cambio, ¢s mucho mas probable que se parezca a otras organizaciones 2 las que ni el direc- tivo en su trabajo ni el estudioso de gestion en sus estudios prestan hoy ninguna atencién: un hospital, una universi- dad, una orquesta sinfénica, puesto que al igual que ellas, Ja empresa tipica estara basada en el conocimiento, y sera: una organizecion compuesta en su mayor parte por espe- cialiscas que, marcaran el rumbo y la disciplina necesarios en gu trabajo mediante ret oinformacién organizada pro- cedente de sus colegas, clientes’ y oficinas centrales. Por dicha razén sera lo que yo Hlamo una organizacion basada en Ia inforriacion.Llega una nueva organizacién @ la empresa 3 Las empresas, especialmente las grandes empresas, no tienen més opcidn que basarse en Ja informacién. Al menos por exigencias demograficas. El centro de gravedad en el empleo esrd pasando rdpidamente del trabajador manual y el adrninistrativo al empleado dotado de cono- cimientos que no acepta el modelo de ordeno y mando que la empresa tomé del ejército hace unos cien afios. También hay razones Es probable que la gran empresa de dentro de veinte afios se parezca mds aun hospital 0 a una orquesta sinfonica que ala tipica empresa de fabricacién. econérnicas que justifi- can el cambio, en espe- cial la necesidad de que las grandes empresas se tornen mas innovado- ras y emprendedoras. Pero es, en especial, la tecnologia de la informacién la que | exige el cambio Claro esti que no se necesita una tecnologia avanzada de proceso de datos para crear una organizaci6n basada en la informacién. Como veremos, los briténicos crearon ese tipo de organizacién en la India cuando la «tecnologia de la informacién» era una pluma de ave y el sistema de «telecomunicaciones» estaba constituido por corredores descalzos. Pero a medida que vaya imponiéndose una tec- nologia avanzada tendremos que dedicarnos mds intensa- mente al andlisis y al diagnéstico (esto es, a la informa- cién) o arriesgarnos a que nos ahoguen los datos. que generemos. Hasta ahora, la mayoria de los usuarios de ordenado- res sdlo se sirven de la nueva tecnologia para hacer las mis- mas cosas de siempre, sdlo que a mayor velocidad que antes, para triturar los ntimeros convencionales. Pero tan pronto como la empresa dé los priméros pasos para pasar de datos a informacién, sus procesos de toma de decisio- ae Ia cchtictura de su direccién e, incluso, la forma enDrucker Ique realiza su trabajo comenzarén a transformarse. De hecho, esto ya esté sucediendo, edn gran rapidez, en una serie de empresas distribuidas por todo el mundo. eee VER FACILMENTE cudl es el primer paso dentro de ese proceso de transformacién si pensamos en el "efecto que ha producido Ia tecnologia de ordenadores en las decisiones sobre inversiones en inmovilizado. Hemos sabido durante afios que no existe una tinica forma que sca la més acertada par: inmovili rendimientos que vayan a obtenerse durante la vida pro- . ductiva de la inversién; el riesgo de no realizar la inversi6n © de posponcrla; el coste y el riesgo en caso de fracasar; y, por ultimo, el coste de oportunidad; Cualquicr estudiante de contabilidad conoce estos conceptos. Pero antes de.la Ilegada del proceso de datos, tales andlisis hubieran reque- tido aftos/hombre de trabajo administrativo. Ahora este trabajo puede realizarlo una sola persona en unas pocas horas, La disponibilidad de este tipo de informacién ha hecho que el anilisis de inversiones haya pasado a ser un diagnéstico en vez de una simple opinién, que se-haya convertido en el estudio racional de Supuestos alternati- : vos. Esto hace que la informacién twansforme la toma de decisiones sobre inversiones en inmovilizado de-una opor- tunista decisién financiera tegida:por los nimeros, en una decisién empresarial basada en las. probabilidyles de Supuestos estratégicos alternativos. Por ello, dicha decisién implica la existencia de una estrategia empresarial a Ila que, t ~) Llega wa nueva organizacién ala empresa «5 junto con sus supuestos, pone en tela de juicio. Lo que fue. alguna vez un ejercicio presupuestario se ha conyertido en un andlisis de la politica empresarial. La segunda area empresarial que resulta afectada cuan- do una empresa concreta su potencial de proceso de datos en la produccién de informacién es Ja esteuctura de su organizacién. Casi de inmediato se pone de manifiesto que tanto los niveles de La informacicn transforma direccién como Ja can- un ejercicio presupuestario eit lad de directivos pue- un andlisis de ia politica © den reducitse de forma empresarial. sustancial. ¥ la razén.es obvia: se ve con claridad que hay niveles de direccién que, en su totalidad, ni toman decisiones ni dirigen. Su funcién tizd tinica— es la de actuar como «repeti- principal —y « ces», como amplificadores humanos de las débiles sefia- les que en Ia ocganizaci6n preinformatica tradicional pasa- ban por comunicaciones. Una de las mayores empresas del sector de defensa de Estados Unidos hizo tal descubrimiento cuando pregun- td qué informacién necesicaban la alta direccién y sus dircctores operativos para realizar su trabajo. yDe dénde procedia? gEn qué forma se presentaba? gCémo les llega- ba? Tratando de responder a estas preguntas descubrid que niveles completos de direccidn —quiza hasta seis de tllos sobre un total de catorce— existfan s6lo porque nadie se habfa formulado antes las mismas preguntas. La empresa habfa tenido abundantes datos, pero siempre los habia utilizado mas para control que para informa- cidn. : ~~ La informacién es datos dotados de relevancia y finali- dad. Por cllo, para transformar datos en informacién hacen falta conocimientos. Y el conocimiento, por defini- cién, es especializado. (De hecho, la gente realmente pre-Parada tiende a especializarse cada vez més, cualcviera que sea su campo de actividad, precisamente Porque siempre hay mds cosas que aprender.) Cualquier organizacién basada en la informacién exige un numero de especialistas muy superior que las empresas del tipo «ordeno y mando» a que estamos acos- tumbrados. Mas atin, los especialistas estan presentes en las distintas actividades de la empresa y no en las ofici- nas centrales, En realidad, la organizacién cperativa tiende a ser una Organizacién de especialistas de todo tipo. Las organizaciones basadas en Ia informacién siguen necesitando, tanto como siempre, servicios de asesorfa » Juridica, relaciones- ptiblicas y relaciones laborales, pero disminuye en elias Ia necesidad de staff de servicios, esto es, perso- nal sin responssbilidad en las actividades de la empresa, que slo asesora, aconse- | ja © coordina. En su direccién central, la organizacién basada en Ia informacién necesita muy pocos especialistas, El trabajo ya no se realizard en los departamentos tradicionales. quizds ninguno. A causa de su estructura més plana, la gran organiza- c’én basada en la informacién se Parecerd mucho mis a la empresa de hace cien afios que a la actual. En aquellas épo- cas, todos los conocimientos de que disponia la erapresa estaban en manos de quienes ostentaban los puestos més altos dencro de ella. El resto era sélo ayudances 0 eraplea. dos que hacfan siempre lo mismo y lo hactan tal y como Wey se les decfa. En la organizacién basada en la informacién, por el contrario, los conocimientos estardn en la parte baja de la pirémide jerarquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y s¢ dirigen a sf mismos. As{ que la organizacién tpica de nuestros dias en la qe los e Gssa rs Wye st onsLlega una nueva organizacién ala empresa. 7 conocimientos suelen estar concentrados en los departa~ mentos de servicios, en equilibrio inestable entre la alta direccién y el personal operativo, se considerard una fase, un intento de transmitir conocimientos de arriba abajo en lugar de obtener informacién desde abajo. 2\ Por tiltimo, muchos trabajos se realizarin de forma 3) i diference en la organizacién basada en la informacién, Los — departamentos tradicionales serdh meros guardianes de los estandares y también centros de capacitacién y de asigna- cién de puestos de trabajo a los especialistas, pero el tra- bajo no se realizaré en ellos; lo hardn, en su mayor parte, equipos designados para tareas especificas. El cambio ya se esté realizando en el departamento has- ta ahora considerado més especifico: el de investigacién. En los sectores farmacéutico, de telecomunicaciones y papele- ro, la secuencia tradicional de investigacién, desarrollo, pro- duccién y comercializaci6n esta sicndo sustituida por la sin- cronia: especialistas de todas estas funciones trakajan juntos formando equipo, desde que se inicia el trabajo de investi- gacién hasta que se pone el producto en el mercado. Resta por ver cémo se desarrollardn esos equipos para trabajos especificos a la hora de abordar otras oportunida- des y problernas de la empresa. Sospecho que la necesidad de un grupo especial de éstos, su cornetido, su composi- cién y su direccién se decidirin caso por caso. Asi que la organizacién que resulte iré mis alld de la clasica matriz y puede diferir sustancialmente de ella. Lo que sf est4 claro cs que exigird mayores dosis de autodisciplina y todavia mayor énfasis en la responsabilidad individual en cuanto a las relaciones y las comunicaciones. 3 Dean QUE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION estA produciendo una transformacién en las empresas 1. 8 Drucker resulta sencillo. Lo que esta transformacién demandard a las empresas y a sus cUpulas directivas es mas diff decir. Por eso me Parece interesante buscar Piscas en otro tipo de organizaciones basadas en Ja informacién, como los hospitales, las Orquestas sinfénicas e-incluso Ja admi- nistracién briténica en la India. Un hospital no muy grande, dotado de unas cuatro- cientas. camas, dispondré de un cuerpo de facultativos Compuesto por varios centenares de médicos y entre 1.200 ¥ 1.500 auxiliares sanitarios que trabajarén en alrededor de secenta especialidades distintas. Cada especialidad, parti- il de pre- un director a jornada completa. El jefe de cada especiali- dad rinde cuentas directamente a la altg direccién y hay Pocos mandos intermedios. Una buena parte del trabajo lo« realizan equipos creados ex prafeso para atendes las necesi- dades impuestas Por el diagnéstico y el estado de cada paciente. El ejemplo de una Bran orquesta sinfénica es alin més * instructivo, Puesto que para algunas obras hay quiza cien- tos de musicos que tocan juntos en un escenario, Segtin la teoria de la Organiza- -cién hoy en iso, debe- tfa existir_ un cierto ‘EL mejor ejemplo de organizacion grande y de éxito basada en la informacién carecia : totalmente de mandos iores de grupo y, al intermedios, vez, hasta media doce- na de subdirectores de divisién. Pero sabemos que no cs ast, Sélo hay un director y todos los muisicos actan directamente a sus 6rdenes, sin que existan intermediarios, Y no olvidemos que todos ellos Son especialistas muy Cualificados; atin ‘mas, son artist: we as, niimero de subdirec- Pree ew iLlega una nueva organizacién ala empresa 9 Pero e! mejor ejemplo de gran organizacién que alcan-, ‘) 26 el mayor de los éxitos y se basé en la informacién, y por si fuera poco totalmente carente de mandos intermedios, es el de la administracién briténica en la India." Los briténicos ocuparon la India durante doscientos aftos, desde mediados del siglo xvitt hasta después de la Segunda Guerra Mundial, sin realizar cambios de impor- tancia en la estructura de su organizacién o en su politica administrativa. El personal civil briténico en la India nun- ca rebasé Jas mil personas para administrar una.zona tan = extensa y tan poblada como aquélla. Esta cifra era una minima fraccién —menos del 1%— de la legién de man- darines y eunucos palaciegos que se empleaban al otro lado de la frontera para administrar un pafs no mucho mis ' poblado, la China de entonces. El personal britinico esta- ba mayori mente formado por jévenes; un hombre de 30 afios se consideraba un «superviviente», especialmente en los primeros aiios de ocupacién. La mayorfa de ellos vivian aislaclos en puestos avanzados y sabiendo que su compatriota mas préximo se hallaba a uno o dos dias de viaje. Afiddase a esto el hecho de que durante los primeros cien afos no existfa telégrafo ni ferrocarril. La estructura de esta organizacién cra muy sencilla, Cada responsable de distrito inforfnaba directamente a «coo», el secretario politico provincial. Como habia nueve provincias, cada uno de los secretarios politicos tenfa a su cargo al menos cien personas que dependian directamen: te de él, muchas mas de las que hoy permite la teorfa de k camplicud del control, Sin embargo, el sistema produjc resultados notables y funcioné a la perfeccidn, debido, er ; parte, a que estaba disefiado para garantizar que todo: ee! tuvicran fa informacién necesatia para realizar sui trabajo. eee meses, cada responsable de distrito dedicab i un dia completo a redactar un informe ditigido al secreca:10 Drucker prem + rio politico que residfa en la capital de la provincia. En él se referia a cada una de sus funciones principales, de las “=. ° que sélo habia cuatro Y perfectamente delimitadas, Mencionaba con todo lujo de detalles lo que habia previs- 0 que ocurriria en cada una de las cuatro, lo que real- mente habia sucedido y —de haber discrepancias— por qué se habfan producido las diferencias. Afadfa a conti- nuacién lo que esperaba que ocurriese al mes siguiente con relacién a enda una de sus funciones y lo que iba a haces al respecto, formulaba Preguntas sobre la politica a seguir y comentaba las oportunidades, los peligros y las necesi- dades a largo plazo. A su vez, el Secretario politico acusaba s recibo de cada uno de dichos informes, mediante un comentario exhaustivo de su contenido. comet pre rey om 7 Bysanbonce EN LOS ANTERIORES EJEMPLOs, equé , ‘podemos decir sobre las necesidades de una organizacién ‘basada en Ia informacién? iCuiles serén probablemente é Pp i sus problemas de gestién? Fijémonos primero en sus nece- ' sidades. Varios cientos de misicos y su maximo ejecutivo, el director, pueden tocar juntos Porque tienen la misma ay partitura, y ésta indica al flautista yal timbalero lo que tie- nen que tocar y cuando, y al director lo que puede esperar : de cada uno y cudndo. De igual modo, todos log especia- z= ~~ listas de un hospital comparten una misién comin: el cui- dado y la curacién de los enfermos. El diagnéstico es la “partituray; indica qué hay que hacer en el laboratorio de -~ rayos X, lo que deben hacer el dietista, el fisioterapeuta y el resto del equipo médico, : Queremos decir con ello que las organizaciones basa- X | | das en Ia informacién tequieren objetivos comunes, claros y sencillos que se traduzcan.en acciones concretas. Pero al mism9 tiempo, como indican €sos ejemplos, las organiza- eha Liega una nueva organizacién a la empresa M1 ciones basadas en Ja informacién necesitan concentratse cn un tnico objetivo 0, como mucho, en unos pocos. Como los «intérpretes» de una organizacién basada en la informacién son especialiscas, no se les puede decir cémo han de realizar su trabajo. Habré muy pocos directores de orquesta capaces de arrancar una nota a una trompa de pis- tones y mens atin de ensefiar a un intérprete de trompa a tocarla mejor. Pero el director puede aplicar la maestrfa y los conocimientos de ese instrumentista a fa interpretacién conjunta, Y este enfoque es lo que deben aplicar quienes dirijan una empresa basada en la informacién. Sin embargo, una empresa no tiene una «partituray que seguir, excepto la que va escribiendo a medida que «inter- precas, Y micrtras que ni la mds sublime (o la mas horren- da) incerpretacién de una sinfonfa podrén cambiar un Api- ce lo que escribié el compositor, la interpretacién de una empresa crea constantemente partituras nuevas y diferentes con las que cotejar la interpretacién de la empresa. Por ello, cualquier empresa basada en fa informacién debe estructu- rarse alrededor de objetivos que especifiquen con la mayor claridad Ix actuacién que espera la direccién tanto de Ia ; empresa como de cada una de sus partes y especialistas, y 1 alrededor de una retroinformacién organizada que compa- | re los resultaclos con la actuacién prevista, de modo que] trol. | a todos sus miembros puedan ejerce su propio autoco: La otra necesidad de una organizacién es que todos sus + miembros deben asumir su responsabilidad en 16 tocante | a informacién. El fagotista de’ una orquesta asi lo hace | cada vez que toca swt inscrumento. Médicos y auxiliares crabajan por medio de un com- plejo siscema de informes y utilizan un centro neurdlgico de inform sQuién depende demi respecto a informacién? :De quién dependo yo? win: wt drenachn fe in enfetmer cel wien Ael 2 | = |Ee 12 Drucker paciente. El responsable de distrito en la India asumfa su propia responsabilidad cada vez que redactaba un informe. La clave de un sistema como ése es que tocos sé pre- gunten: Quién depende de mi dentro dela organizaciény Dog con relacién a qué tipo de informacién? De quign depen- . do yo? En In lista de cada persona figurarin siempre los i nombres de superiores y subordinados, aunque los nom- : i= bres mas importantes seran los de los colegas, los de aque- llos con quienes la relacién primordial es la’ coorciaacién. : Un ejemplo seria cl de la relacién del internista con el anestesista y el cirujano. La relacién de un bioquimico, un farmacélogo, el director médico a cargo de los ensayos cli- i nicos y un especialista de marketing en una empresa farma- ; céutica no es distinta. También exige que cada une de ellos : se responsabilice plenamente de su parte de informacién. 2 La obligacién de transmitir informacién a otras perso- verry exery) Coe) wr) nas se comprende cada vez mejor, especialmente en las medianas empresas. Pero la responsabilidad respecto a la : propia informacién cs algo a lo que no se presta atin la debida atencién. Quicro decir que todo cl que trabaja en una orgariz my cidn deberfa pensar constantemente en el tipo de in ormacién que necesita para hacer su trabajo y i contribuir al objetivo global de la organizacién. ) Esto puede acarrear una cuptura total con la,forma en : 5 que hoy se Ilevan las erapresas, incluso aquellas que go- ; 6 P ee zan de amplio soporte | ig "aN tir siendo ; us a pte Sera . informdtico. En éstas, 1 i competitivas —tal vez incluso : | “€ os o bicn el personal asu- : } » B para sobrevivir— las enipresas é 2, . me que cuantos mas : ‘ tendrdén, que convertirse en q ae aa: da nds inform:aci y organizaciones de especialistas | oo pha np f a entendidos em st materia. —afirmacién ‘perfecta- mente valida en el pasado, cuand> los datos eran escasos, pero que hoy lleva tun exceso'de datos que impide percibir la informaci weLlega ua nueva organizacién a la empresa 13 verdadera— 9 bien cree que los especialistas en informa- cién saben qué datos necesitan los ejecutivos y los profe- sionales para obtener informacién. Pero los especialistas en informacién sélo fabrican herramientas. Pueden decitnos qué herramierta debemos utilizar para clavar la capicerfa de una silla, pero somos nosotros quienes tenemos que decidir si vamos o no a tapizar la silla. Los ejecutivos y los especialistas deben decidir qué es | la informacién para cllos, qué datos necesitan: en primer lugar, para saber qué estan haciendo; luego, para poder decidir lo que deberian estar haciendo; pof tiltimo, para) valorar cémo lo estén haciendo. Hasta que’esto ocurra, los/ deparcamentos de «informacién de gestién» continuaran} siendo centros de costes en vez de convertirse cn los | eros de resultados que podrian ser. ' ee MAYORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS guardan poco parecido con los ejemplos que estamds estuadiando. Sin embargo, si quieren seguir siendo competitivas —incluso nada mas que para sobrevivir— tendrin que transformarse de forma inmediata en organizaciones basa- das en Ja informacién. Tendran que abandonar sus viejos habicos y adoptar otros nuevos. Y cuantos més éxitos haya logrado una empresa, mas dificil y doloroso le resultard el cambio. Pondra en peligro los puestos de trabajo, la posi- cidn y las opcreunidades de gran cantidad de personas de Ja empresa, muy en especial aquellos mandos intermedios de mediana cdad y con muchos aitos de servicio en la empresa, que tienden:a ser los que menos cambian de tta- bajo y los que mas seguros se sienten de su trabajo, su posicion, sus relaciones y su comportamiento. La empresa basada en la informacién’ presentard sus prtopios y*Peculiares proklemas de gestién. Creo que los ) 0Drucker que serdn particularmente dificiles de resolver sern los siguientes: 1, Recompensar y reconocer los servicios de los espe- _ cialistas, y brindarles oportunidades profesionales, . Crear una visién unificada en una organizacién _ compuesta por especialistas. 3. Crear Ia estructura de direccién para una organiza- cién de grupos con cometidos especificos. 4. Ascgurarse la disponibilidad, preparaciéa y prueba de personal para Ia alta direccién. Quien toca el fagot probablemente ni espera ni quiere hacer otra cosa que tocar el fagot. Las oportunidades que su carrera podra depararle se limitaran a pasar de segundo fagot a primer fagot y, tal vez, pasar de una orquesta se segunda categoria a otra mejor y de mayor prestigio. De igual modo, los tecndlogos médicos ni esperan ni quieren ser otra cosa que tecnélogos médicos. Las oport unidades que su carrera podrd ofrecerles se limitarin a las probabi- lidades, mas 0 menos remotas, de ascender a técnico jefe, y a las ciertamente muy remotas de llegar, por ejemplo, a director de laboratorio. Para los que Ilegan a ditigir un laboratario (uno de cada 25 0 30 especialistas) existiré atin la oportunidad de pasar a un hospital mayor y dotado de mayorcs medios. El responsable de distrito en la india no “cenfa ninguna posibilidad de ascender, a no ser la de pasar, después de tres aiios, a otro distrito mayor. . Las oportunidades para los especialistas que trabajen en uni. organizacién basada en la informacién deberdn ser mucho mas abundances que las que ofrecen un hospital 0 una o hoy no son. familiares. : Vow % 5 Ai Por tiltimo, el problema mas complicado sera cl_de ase- Bo guratse la provision, preparacign : ja alta direccién. El problema no es nuevo, puesto que ha sido el principal motivo para la descentralizacién a que se han visto someti dilti : isto sometidas las empresas durante los tiltimos cua- renciancseD ; renta afios. Pero la empresa actual dispone de gran cantidad18 Drucker de puestos de mando intermedios que se supone siren para Preparar y poner a prueba a una persona. Como conse- cuencia de ello, suele haber muchas personas entre quienes escoger para cubrir un puesto de direccién superior. Al reducir de forma notable el ntimero de mandos interme- : dios, gde dénde va a sacar sus altos ejecutivos la organiza- i cién basada en la informacién? ;Cudl vaa ser su Preparacién ‘ previa para el puesto? ;Cémo va a sometérseles a prucba? (ARO AT (25 GraES La descentralizacién cn unidades auténomas segura- mente serd mds critica todavia que en los momentos actua- . les. Quizd Heguemos a copiar el modelo alemén del l Gruppe, en el-que las unidades descentralizadas se estable- _£ cen como empresas independientes con sus Propias altas : - direcciones. Los alema- nes utilizan este mode- es f lo precisamente por su’ J E tradicién de conceder g Al reducirse de forma notable la direccién intermedia, de donde saldran los altos ejecutivos del futuro? ‘oy ascensos a su personal : 9 dentro de sus propias especialidades, sobre todo en los B departamentos de investigacién e ingenieria. Si no dispu- sicran de estas filiales semiindependientes en las que colo- car a su gente, casi carecerian de oportunidades de prepa- rir y probar a sus profesionales mds prometedores. Estas ‘ 5B filiales sirven, por tanto, de cantera, como ocurre en los L equipos de futbol profesionales. Puede también que veamos a las grandes empresas - ; cubrir cada vez mas puestos de alta direccién mediente la A contratacién de personas procedentes de empresas mis 8 peque‘ias. Asi es como las principales orquestas consiguen ' sus directores: un joven director logra el éxito en una E t i i Orquesta o teatro de dpera mds bien modestos e, inmedia- ' tamer.te, aparece una Orquesta oO un teatro mayor que Ie | contrata. ¥ los directores de muchos hospitales o clinicas : i importantes han seguido un camino parecido,Llega una nueva organizacién a la empresa \9 ;Puede la empresa tomar ejemplo de las orquestas o de los hospitales en los que Ja alta direccién ha llegado a con- vertirse en una carrera independiente? Los directores de orquesta y los administradores de hospitales proceden de los cursos de direccién orquestal o de las facultades uni- versitarias de acministracién de hospitales. Algo parecido esti sucediende en Francia, donde las grandes empresas estén regida por hombres que han: dedicado toda su vida al servicio del gobierno. Pero en la mayor parte de los pai- ses esto no se aceptaria, Sélo Francia tiene la mystique de las grandes écoles. E incluso cn la misma Francia, las empre- «as, especialmente las grandes empresas, estin volvigndose demasiado exigentes para que pueda dirigirlas un hombre carente de experiencia y de un historial de éxicos. Por todo elo, todo el proceso de alta direccién —pre- { paracién, pruc2a, sucesién— va a ser algo bastante més} problemitico de lo que ¢s hoy. Cada ver habrdi mayor demanda de personas con experiencia y cada vez veremosj como aun los hombres de negocios mas experimentados tendran que reanudar sus estudios y volver a la universi- dad. ¥ las faculeades de ciencias empresariales seguramen-} te tendran que descubrir lo que necesitan saber los espe- cialistas profesionales de mas éxito para prepararse para tos puestos del nfs alto nivel como cjecutivos de empresa | directores de empresa. D, DE QUE SURGIO LA MODERNA EMPRESA MERCAN- TIL, cosa que ocurrid en Estados Unidos después de la gue- rra civil y en Europa tras la guerra franco-prusiana, ha habido dos grandes procesos evolutivos en cuanto al con- cepto y Ia estructura de las organizaciones. La primera se produjo en los diez aiios que transcurtieron entre 1895 y 1905. Diferencié la direccién de la propiedad y establecid20° Drucker la direccién como cometido y trabajo por derecho propio. El primer ejemplo se dio en Alemania cuando George Siemens, fundador y director del primer banéo de Alemania Dewsche Bank, consiguid salvar del colapso la empresa de aparatos eléctricos que habia fundado sti primo Werner y que los hijos y herederos de éste habizn adminis- trado de tan desastrosa forma que estuvo a punco de ira la quiebra. Amenazando con retirarles el crédito bancario, obligé a sus primos a dejar la direccién de la crapresa en manos de profesionales. Poco después, J.P Morgan, Andrew Carnegie y John D. Rockefeller Sr. hicieron Io Propio al proceder a una reestructuracién a fondo de los ferrocarriles y las industrias de Estados Unidos. El segundo cambio dentro de este Proceso evolutivo se produjo veinte afios despu » La creacién de lo que todavia hoy consideramos Ia empresa moderna se inicié cuando Pierre S. du Pont emprendié Ia reestructuracién de Ia’ empresa de su familia al principio de Ia década dz los afios 7 veinte y siguiéd con’ la Teestructuraci6n de Ge- neral Motors realiza- da por Alfred P. Sloan pocos aiios después. Es- to dio lugar a la apari- cién de la empresa de hoy basada en Ia autoridad y el control, que hace hincapié Podemos identificar ya las exigencias y seitalar los problemas, pero atin esta lejos de la creacién de este nuevo tipo de organizacién empresarial. en la descentralizacién, los staff centrales de servicios, la: direccién de personal, el aparato presupuestario y de control y la importante distincién entre politica y operaciones. Esta fase culminé con la reestructuracién total de General Electric en los primeros afios de da década de los cincuenta, algo que llevé a perfeccionar el modelo que siguen la mayo- rfa de las grandes empresas de todo el mundo, incluidas las japonesas,? Jap - k E io pm & ELlege wie aueve organizaciin a fa empresa 24 Entramos ahora en un tercer perfodo de cambios: el giro |”) desde fa organizacién basada en la autoridad y el control, la organizacién dividida en departamentos y divisiones, a la organizacién basada en la informacién, la organizacin de los especialistas del conocimiento. Ya podemos percibir, aunque sex muy débilmente, cémo seri esta okganizacién. Ya pode- mos identificer algunas de sus principales caracterfsticas y necesidades. Ya podemos seftalar sus problemas fundamenta- les de valores, estructura y comportamiento. Pero la creacién definitiva de ¢s1 organizacién basada en la informacién esta atin lejos de nosotros, cs el reto a la direccién del futuro. Notas El relato bisico es el de Philip Woodruff, The Men Who Ruled India, especialmente su primer volumen: The Foundless of Modern India (Nueva York: St. Mactin’s 1954). La forms en que el sistema funcionaba a diario se cuenta con verdadero encanto en Sowing (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1962), volumen primero de lx autobio- grafia de Leonard Woolf (el marido de Virginia Woolf). ‘Alfred 1D. Chandler, Jr. ha recogido de forma maestra dicho p:oceso en sus dos libros: Strtegy and Structure (Cambridge: Harvard University Press, 1962) y The Visible Hand (Cambridge: Harvard University Pres, 1977), con seguridad los mejores estudios :realizados sobre la historia adminiserativa de cualquier insticucién importante. El proceso en si y sus resultados aparecen y son analizados en dos de mis obras: The Concept of the Corporation (Nueva York: John Day, 1946) y The Practice of Management (Nueva York: Harper Brothers, 1954). «The coming of the new organization» TDiklinedin arieinaleunce en enern--lehrece de [SSR