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UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE CIENCIAS

Hu

PSICOLOGÌA ORGANIZACIONAL I

DOCENTE: Mag. Mendoza Alva María Rosario

HUARAZ, 2019
SEMANA - I

1. CONCEPTO:
La psicología organizacional es la rama de la psicología que se encarga del
estudio del comportamiento del ser humano en el mundo del trabajo y las
organizaciones, además de los fenómenos psicológicos individuales al interior
de las organizaciones. La psicología organizacional o psicología de las
organizaciones es la rama de la psicología que se encarga de estudiar el
comportamiento de las personas en el mundo del trabajo y de las organizaciones.
La psicología organizacional busca el análisis del comportamiento de las
personas en un grupo, ya se trate de una empresa, de un club o de cualquier
otro tipo de entidad. Gracias a la realización de este tipo de estudios se pueden
encontrar problemas que estén afectando tanto a los trabajadores a nivel
personal como al grupo en general, trabajando así para mejorar el rendimiento
del mismo. La psicología es una ciencia que se encarga de estudiar los diferentes
procesos conductuales, afectivos y cognitivos que tienen su origen en la mente
de los seres humanos y los animales y que inciden de una manera directa en su
comportamiento, y en el caso concreto de la psicología organizacional se trata
de una rama de la psicología que se encuentra orientada al estudio del
comportamiento de los individuos dentro de una organización. La psicología
organizacional se ha convertido en un elemento de gran importancia dentro del
ámbito laboral, ya que ayuda a entender mejor el funcionamiento de la empresa
y como se desempeñan cada uno de sus empleados en su puesto de trabajo,
buscando así nuevas mejoras que ayuden a beneficiar al conjunto en su
totalidad, con los beneficios que ello conlleva para la empresa o negocio.

Los psicólogos especializados en esta rama es conocer como uno de los


individuos afecta al resto de personas de una organización, y al mismo tiempo
como ésta afecta sobre el comportamiento de ellos. Así el especialista puede
optimizar diferentes variables que ayudarán a los propios trabajadores y a la
empresa u organización.
Dentro del núcleo de una empresa, el psicólogo organizacional se encarga de
llevar a cabo una gran cantidad de tareas y funciones, entre las que se pueden
destacar las siguientes:
 Son los encargados de organizar, dirigir y plantear toda la actividad de las
personas que se realiza dentro de la organización, así como de las relaciones
que se mantienen entre los diferentes trabajadores.
 Cuando existe algún conflicto o problema que pueda poner en riesgo el
ambiente de trabajo y, por tanto el desarrollo laboral de la empresa. Mediante

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el uso de diferentes habilidades cognitivas y conductuales, el profesional debe
encontrar una solución, apoyándose para ello en la observación, el análisis y el
diagnóstico de los problemas.

Las posturas psicológicas en el área organizacional

Diferentes posturas psicológicas como el psicoanálisis, el cognoscitivismo y el


conductismo, han tratado de cubrir la necesidad de contar con el trabajo
psicológico en las organizaciones. Obviamente la manera de hacerlo ha sido
radicalmente diferente entre ellas, ya que estas posturas difieren en la
concepción de lo psicológico; mientras el psicoanálisis es determinista y se
encamina al descubrimiento de características psicológicas permanentes, el
cognoscitivismo vincula las capacidades mentales a lo biológico y la participación
de la experiencia, en tanto que el conductismo se centra en la concurrencia del
aprendizaje en el desarrollo de lo psicológico.

También estas teorías difieren en la significación de la operación psicológica


misma; tanto el psicoanálisis como el cognoscitivismo han entendido la
dimensión psicológica de los individuos en el contexto de la dicotomía médica
(normal - anormal), mientras que el conductismo, y algunas teorías influenciadas
por éste, se han alejado del modelo médico para proponer la consideración de
lo psicológico según la funcionalidad del comportamiento. Dependiendo del
enfoque teórico del que se parta no sólo se afectará la interpretación de lo
psicológico sino también el tipo y objetivo de los procedimientos empleados,
determinando la participación del psicólogo en las organizaciones.

Psicoanálisis

La psicología organizacional desde la perspectiva psicoanalítica surge


directamente de la labor clínica; los estudios e intervenciones en casos
individuales identificaron una tipología que colocaba al comportamiento en
categorías clínicas. Es de esta manera que la psicología se encaminó a descubrir
a cuál de estas categorías corresponde un tipo de personalidad específico. Al no
poder encontrar evidencia concreta o tipos que correspondieran exactamente a
las categorías enunciadas, se recurrió a definir rasgos de personalidad que
podían, conceptualmente, incluir diversas variaciones en una sola entidad,
convirtiendo a la personalidad en el resultado del acomodo de las diferentes
tendencias personales de actuar y que determinan radicalmente el desarrollo del
individuo; como Corominas señala: Pensamos que la mejor aproximación al
conocimiento de la personalidad se realiza mediante un enfoque nomotético, por
lo cual si aceptamos como Guilford que la personalidad de un individuo es una
constelación especifica de rasgos, será necesario intentar descubrir estos rasgos
característicos para definir al individuo..

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Aunque Freud, Adler y Jung en el período de formación de la teoría
psicoanalítica establecieron los fundamentos que hoy rigen la labor clínica y de
diagnóstico de la personalidad, no existen datos de que estos autores realizaran
algún tipo de cuantificación de datos o medición de las características detectadas
en sus sujetos. Son las investigaciones realizadas por Iván Pavlov con el método
experimental univariado, y las realizadas por Francis Galton con el método
experimental multivariado, las que dan la posibilidad de un análisis estadístico
de datos y justifican la posibilidad de medir lo psicológico. Los trabajos realizados
por William James, John Dewey, Charles Spearman y Louis Thurstone con
relación a la evaluación y comparación de las diferencias individuales se
utilizaron primero para apoyar la idea de diferencias y consistencias entre los
tipos psicológicos, y segundo, para elaborar procedimientos de intervención.
Una de las primeras aplicaciones de la teoría psicoanalítica en las
organizaciones, y que actualmente se continua practicando, es la utilización de
evaluaciones para la selección de personal.
Los primeros tests que cumplieron con los criterios de objetividad, estipulados
por los propios psicoanalistas, fueron los realizados hacia el año 1930: Test
Downey, Thematic Apperception Test, Test Rorschach y los Test Grafológicos y
Estilísticos alemanes. Los tests psicoanalíticos aplicados actualmente se dividen
principalmente en dos tipos, inventarios de personalidad y los de técnicas
proyectivas. Los inventarios de personalidad evalúan los rasgos emocionales,
intelectuales y del carácter, y las variaciones de éstos que dan forma a una
estructura de personalidad única para cada individuo. Las técnicas proyectivas
se aplican para identificar la estructura del “yo” ante una situación que le permite
al sujeto atribuir a otras situaciones, objetos o personas, rasgos de su
personalidad que no puede manifestar concretamente, ya que residen en el
inconsciente. La entrada y prevalencia del tipo de evaluación psicoanalítica ha
respondido a la hegemonía de la tradición formativa del psicólogo, no sólo en
México sino también en el resto del mundo.

Los resultados encontrados al aplicar únicamente tests psicoanalíticos en las


organizaciones no han sido alentadores, debido a que no aportan datos
relacionados estrictamente con el interés de los empleadores, como son la
capacidad laboral, rendimiento o especialización de los trabajadores, por lo cual
la tendencia actual es incluir pruebas psicométricas para cubrir las carencias de
evaluación (Cattell, 1972).

Cognoscitivismo

Al igual que los psicoanalistas, los cognoscitivistas entraron al terreno


organizacional mediante la aplicación de evaluaciones. Justificando la
posibilidad de medir lo psicológico, también, a partir de los estudios realizados
por los primeros psicólogos experimentales. Las primeras pruebas para realizar

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la medición mental (psicometría) fueron elaboradas durante las últimas dos
décadas del siglo XIX por Francis Galton, Alfred Binet y James Mckeen Cattell.
Las pruebas para grupos, elaboradas por Arthur Otis, sirvieron para que un
comité de psicólogos realizara evaluaciones de reclutas del ejército
estadounidense en la primera guerra mundial originando los tests Alfa y Beta.
Después de esto las evaluaciones en grupos militares, escolares y laborales, a
manera de test, fueron continuamente realizadas en forma masiva en los
Estados Unidos con anuencia de su gobierno.

Ante el rechazo de la teoría psicoanalítica, por sus limitadas aplicaciones en la


organización, es que la teoría cognoscitiva comienza a tomar fuerza. Es en 1948,
cuando algunos conductistas inconformes con los alcances de la teoría, deciden
incorporar los aspectos cognitivos a la explicación del comportamiento, y realizan
el simposium “Los mecanismos cerebrales de la conducta”. Posteriormente, y
partiendo del ámbito clínico, Albert Ellis y Aaron

Psicología es importante en el campo de la organización:

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y,


dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan
ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales
organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con
el objeto de producir bienes o servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir


una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes...

 Teorías clásicas o racionalistas (Taylor): Analiza los procesos productivos


con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando técnicas
y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de
tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un
engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el
miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual
respondía únicamente ante las recompensas salariales.
 Teorías de las relaciones humanas (Mayo y Lewin): Lograr la armonía
dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de
los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas
descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en
profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los
accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con
sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser
reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está motivado por el
reconocimiento social y su pertenencia al grupo.

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 Teorías de la organización como sistema abierto y del agente complejo
y autónomo: La organización es un sistema que interactúa con el ambiente
y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre
sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El
hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e


interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia
fundamenta la unidad de la organización y trae elementos importantes como:

 Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier


sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a
aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.
 Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de
la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó
prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la
población de una región determinada.
 Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de
diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de
transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos,
volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas
cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura
piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos
compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un
estado de interdependencia funcional y psicológica.

TODA O R G A N I Z A C I Ó N P R E S E N T A D O S C L A S E S D E S I S T E M AS

 Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de


modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el
comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles.
El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos
observados en las organizaciones.
 Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce
presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del
comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización.

FINES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

Las organizaciones existen para satisfacer una amplia gama de necesidades


humanas, porque de no ser así carecerían de sentido y simplemente no
existirían. El fin o los fines de una organización constituyen la parte esencial, es
la razón de su existencia y por lo general se declaran en la misión de la entidad,
el fin de la organización define el porqué de su existencia o de su aspiración

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mayor, constituyen la persecución de los valores de las personas que la dirigen
y que la organización la hace suya. El objetivo inicialmente, nunca debe perderse
de vista que la organización debe ser respetada en cuanto a sus valores,
creencias, criterios de trabajo, costumbres y tradiciones dado que, de lo
contrario, la misma perdería su esencia. El consultor debe limitarse a crear las
condiciones para que la empresa sea capaz de crecer y madurar mediante la
capacitación que él pueda brindar. Las organizaciones deben ejercer una
constante adaptación respecto del contexto y, en virtud de la variabilidad de las
condiciones ambientales, son notables las transformaciones en el diseño de
estrategias, estructura, procesos de trabajo, etc.

Pero, pese a esta realidad, lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo


de cambio.

Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son:

1. Superación de problemas concretos


2. Aumento de efectividad organizativa
3. Mejoramiento de aspectos humanos individuales y/o de los procesos y para que
esto sea posible, pueden establecerse las siguientes estrategias:

 Facilitadora: consiste en diseminar la información acerca de los problemas y


las posibles soluciones concientizando a la gente sobre su situación actual y
estimulándolos para que sugieran cómo mejorarla. Si se prevé mucha resistencia
al cambio, esta estrategia es poco efectiva.

 Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de


nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios
periodos para introducir los cambios y es condición fundamental que la
organización acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con ésta
estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el
consultor.

 Persuasiva: se basa en principios de racionalidad pero a través del


convencimiento y es una estrategia ideal cuando la organización no reconozca
la necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar
dotado no sólo de los conocimientos necesarios sino también del carisma que
permite al líder influir a los demás para que hagan lo que él sugiere pero
convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bien requiere menos
tiempo que la reeducativa, es posible, que la organización deba ser motivada
para continuar en ese proceso de cambio.

 De Autoridad: esta estrategia puede ser muy útil cuando el consultor prevea
fuerte oposición al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la
organización estarán obligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las
ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo pero las
consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemáticas.

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Los fines de la organización se exteriorizan a través de declaraciones de
principios y de códigos de ética, decálogos, credos, slogan, etc. A manera de
ejemplo mencionaremos los fines de las siguientes organizaciones:
ONU: Preservar la paz mundial y el desarrollo sostenido de la humanidad y esta
expresada en la declaración universal de los derechos humanos.

Importancia de la psicología organizacional

Spector (2002,) La Psicología Industrial/Organizacional es un pequeño campo


de la psicología aplicada, se refiere al desarrollo y aplicaciones de principios
científicos. Andy y Conte (2005,) La aplicación de lo psicológico, de la teoría y
de la investigación hace una aclaración y una relación con lo laboral. El dominio
de la psicología hace una labor en el trabajo, influyendo factores en el
comportamiento organizacional lo dice Blum y Naylor (1968, en: Muchinsky,
2002). La aplicación de hechos y principios psicológicos a los problemas que
conciernen a seres humanos que trabajan dentro de los negocios y la industria
es elemental para el desempeño empresarial. Saal y Knight (1988, p.8, en:
Furnham, 2001). El estudio del comportamiento, los pensamientos y
sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los
objetivos y el ambiente donde se desenvuelven influye en el ámbito laboral y
aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico de todos los
empleados.
Asimismo, esta definición en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia de
la psicología industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos y la
práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la
organización y de sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicología
industrial y organizacional actúan como científicos y profesionales, la relación
entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armónica. Furnham
(2001) La Psicología Organizacional es el estudio de la forma en que las
personas se reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la
manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las
organizaciones están estructuradas formal e informalmente en grupos,
secciones y equipos, y de cómo surgen y se comportan los líderes. También
analizan la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos,
sentimientos y comportamientos de todos los empleados a través del
comportamiento real, imaginario o implícito de los demás en su organización. La
psicología organizacional es el estudio del individuo en las organizaciones, pero
también se encarga de estudiar a grupos pequeños y grandes y la influencia de
la organización como un todo en el individuo. La psicología organizacional es
una ciencia relativamente joven, al igual que las ciencias cognitivas, se trata de
una disciplina híbrida que complace derribando fronteras disciplinarias. La
psicología, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario

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es aparentemente el mismo (la industria/organización). Concebimos a la
organización y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante,
modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalización y por
lo tanto también son cambiantes los retos de la organización, y esto lleva a
proponer esta definición Psicología Organizacional es la aplicación de los
conceptos, conocimientos, habilidades, técnicas y metodologías propias de la
psicología con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar
bienestar económico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los
miembros de la organización incluyendo a empleados, obreros, trabajadores,
gerentes y hasta a socios.

ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.

Para Platón, la filosofía inicia con el asombro y así también las ciencias. La
psicología, siendo ciencia, no está alejada de esto. La psicología nació como
parte de la filosofía y recientemente logró con sus hallazgos su independencia
como ciencia, aunque guarda aún un estrecho vínculo con la filosofía (Hardy,
1999). En gran parte, la historia de la psicología es la historia de la filosofía
misma, conservando ambos, elementos que lo vinculan uno con otro, pero en un
momento dado, la psicología surge con un marcado de interés ante una urgencia
de aplicabilidad, dadas las características del desarrollo de la sociedad.
Muchinsky (2007) menciona a la Psicología como un amplio contenido de
acciones psicoanálisis, y menciona que el psicólogo se ocupa de los desórdenes
mentales de la psicoterapia. Los psicólogos, en la actualidad, se dedican a
diferentes intereses del comportamiento humano, como pueden ser:
 La psicología clínica
 La psicología educativa
 La psicología social
 La psicología del deporte y actividad física
 La psicología jurídica y criminológica
 La neuropsicología
 La psicología de la salud
 La psicología organizacional/laboral/industrial.

La psicología tuvo aplicabilidad en el mundo de los negocios y la industria, los


psicólogos comenzaron a usar los test a fin de seleccionar obreros para ocupar
determinados puestos en las organizaciones. Encargándose de la motivación,
clasificación de personal para la guerra, y los resultados recibidos fueron bien
vistos por los militares, acercando al trabajo de selección de personal, y
desarrollando una escala de evaluación para la elección de oficiales; consiguió
convencer al ejército de la utilidad de la evaluación psicológica, y su
departamento, que al principio contaba con 20 personas, creció a 175 miembros
y habría clasificado cerca de 3’500,000 hombres para 85 puestos militares. La

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psicología aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no
es hasta pasada la guerra que empieza a florecer, no sólo la psicología industrial,
sino todas las áreas de la psicología. La meta de los progresistas, empresarios
y gobierno era la eficacia en los campos productivos, y en cualquier caso, para
alcanzarla, tenían que pasar por los métodos científicos. Uno de sus primeros
exponentes fue Frederick W. Taylor (1856-1915), ingeniero de profesión, quien
debido a su experiencia logró obtener muchas patentes. En su lucha por el
ascenso desde obrero hasta director de la planta, Taylor se dio cuenta del valor
que tiene rediseñar situaciones o escenarios laborales para alcanzar una mejor
producción. Desarrolló la teoría científica de la administración, publicada en el
cambio del siglo en Principies of Scientific Management en 1911. Taylor estudió
a los trabajadores y sus puestos y dividió las labores en rutinas mecánicas que
podrían ser realizadas de forma eficaz por cualquier obrero; Taylor convirtió a los
obreros en robots que repitieran movimientos de una manera mecánica, su
finalidad era la misma que la psicología científica: “Bajo una gestión científica
cesa el poder y el mandato arbitrario, y cada sujeto, grande o pequeño, se
convierte en una cuestión de investigación científica, de reducciones a una ley”,
y cuando dichas leyes fueran establecidas, podrían aplicarse en la búsqueda de
una mayor eficacia industrial (Hardy, 1999). Otro psicólogo relevante fue Hugo
Münsterberg, alemán mencionado por Spector (2002), quien describe que, con
una formación tradicional e invitado por William James a la Universidad de
Harvard, aplicó sus métodos experimentales en diversos problemas, incluyendo
la percepción y la atención. Furnham (2001) sugiere que toda la psicología y la
psicología aplicada tiene una larga historia, pero un pasado breve, lo cual
significa que desde los antiguos griegos se ha debatido, analizado y descrito
cómo debería ser organizado el trabajo a través de otras disciplinas, pero no fue
sino hasta los últimos años del siglo XIX cuando se dignificó con departamentos
académicos, profesores, libros, investigaciones y aplicabilidades de la psicología
al mundo de las organizaciones. De forma gradual, los empresarios y los
gerentes comenzaron a reconocer que la organización de los puestos de trabajo
no era suficiente y que los beneficios sólo podrían mejorar si los trabajadores
eran dirigidos como personas con emociones y sentimientos y que dichas
emociones se vinculan con el trabajo. Tras la primera guerra mundial, el éxito de
los psicólogos en las industrias fue haciéndose más evidente en el mundo de los
negocios. Tal vez la investigación más influyente en ese tiempo fue la realizada
al inicio de la década de 1920, por un grupo de investigadores dirigidos por Elton
Mayo en la planta de Hawthorne (Illinois) de la Western Electric Company, en
donde se demostraba la importancia de los factores subjetivos para determinar
la eficacia industrial. Los científicos manipularon casi todos los aspectos de las
situaciones de trabajo, desde la programación de los periodos de descansos
hasta la cantidad de luz. Casi todo lo que hallaron hacía que aumentara la
productividad, incluso cuando el cambio implicaba volver a la forma antigua de
realizar el trabajo, concluyendo que los cambios no estaban causados por la
manipulación de variables, sino por la actividad de los investigadores;

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observaron que los trabajadores estaban impresionados porque la dirección se
preocupaba por su bienestar, con lo que mejoraron sus sentimientos y actitudes
hacia el trabajo y la compañía, traduciéndose en mejor rendimiento (Hardy,
1999). Por otro lado está el aspecto tecnológico, introduciendo en la actualidad
elementos como parte de nuestra vida cotidiana, no sólo para realizar el trabajo,
sino también para relacionarnos y satisfacer necesidades a través de una gran
diversidad de servicios. Otro gran reto son las exigencias de los sistemas de
calidad, el estrés en los trabajadores, los estados de ánimo, las maneras de
trabajo de hoy en día, la migración del empleo, la violencia en el trabajo, los
adictos al trabajo, la competitividad, el trabajo en las casas en lugar de los
centros laborales (oficina, talleres, fábricas, etcétera), estos y muchos otros
aspectos son en la actualidad parte de lo que será un día la historia de la
Psicología Organizacional.

La Psicología de las Organizaciones:

1. El Enfoque de las Diferencias Individuales.


Cattell(1860-1944)deseaba determinar el nivel de ejecución del ser humano en diversas
situaciones y por ello su psicología puede ser caracterizada como una psicología de las
capacidades humanas en sus aspectos diferenciales. Si los individuos poseen aptitudes
diferenciadas, lógicamente desarrollarán mejor unas tareas que otras y ello es
especialmente relevante en el ámbito de las organizaciones.
Munsterberg(1863-1916) fue fundador de la psicología aplicada, y en especial de la
psicología industrial. Estaba particularmente interesado en la aplicación de la
metodología experimental al estudio de las diferencias individuales en el análisis de la
conducta en las organizaciones. Señalaba que la manera en que la psicología puede
contribuir a mejorar la selección era, en primer lugar, tratando de determinar los
requerimientos de cada puesto y buscar a continuación los componentes psicológicos
asociados a un buen rendimiento. Asimismo, la psicología debía desarrollar tests que
permitieran medir de una manera fiable las aptitudes de las personas.
En Europa la psicología industrial también experimentó un fuerte desarrollo durante la
primera guerra mundial. En este contexto se desarrollaron una serie de estudios sobre
la fatiga que pusieron de manifiesto la necesidad de considerar el factor humano. Myers
y Cathcart(1928) introdujeron una concepción psicológica de la fatiga, y sus
diferenciación con la definición de monotonía, en la que se indicaba que ésta dependía
de la actitud del operario hacia su trabajo. Encontraron que anta trabajos monótonos los
operarios de inteligencia superior se hastían con mayor facilidad. Encontraron también
que el hastío es más acusado en los trabajos semiautomáticos que exigen atención

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como para impedir que ésta se extravíe, pero no lo suficiente como para atraer la
actividad mental en su totalidad.
En el ámbito de la psicología se han desarrollado multitud de trabajos y aproximaciones
que tienen como características fundamentales la utilización del individuo como unidad
de análisis. Desde esta perspectivas se pone de manifiesto la necesidad de atender las
diferencias individuales como: las habilidades, aptitudes, personalidad, valores,
actitudes, biológico y otros. Mc. Cllelland afirmó que las personas tienen tres
necesidades de particular importancia: Logro, afiliación y poder. Las personas que
muestran un fuerte motivo de poder desean tener influencia sobre los comportamiento
de otros. Su preocupación se centra más por el estatus y el prestigio que por la
realización efectiva de la tarea. Las personas con elevada necesidad de afiliación
tienden a agradar a los demás, a establecer y mantener relaciones personales estrechas
con otros y a buscar situaciones cooperativas más que competitivas. A diferencia de las
anteriores, las personas con fuerte motivo de logro tratan de alcanzar metas de acuerdo
a ciertos niveles, de luchar por tener éxito. Mc. Cllelland encontró que los que están
orientados al logro prefieren establecer sus propias metas, seleccionan las metas con
las que se comprometen, evitan la selección de metas extremadamente difíciles y
prefieren objetivos moderados que no sean muy fáciles de alcanzar. Asimismo, son
personas que eligen tareas que brindan una retroalimentación inmediata.

2. El Enfoque Grupal:

En el trabajo de Elton Mayo 81933) en la sede de Hawthorne, de la Western Electric


Company, en estos estudios se desarrolló una postura crítica frente a los enfoques
individualistas de la psicología de las primeras décadas. En esta factoría se fueron
realizando, a partir de 1924, una serie de investigaciones que fueron poniendo de
manifiesto la importancia de fenómenos grupales como la interacción, la cohesión, moral
y los sentimientos de pertenencia, que, posteriormente, serían ampliamente analizados,
dentro de la psicología social, por la teoría e investigación grupal. De manera que las
presiones de grupo pueden hacer que los individuos trabajen más o menos, o acepten
o se resistan al cambio. Por lo tanto, uno de los problemas de la dirección es mantener
el equilibrio entre la organización informal y lo formal. El movimiento de las relaciones
humanas surgió en Estados Unidos como una evolución de la psicología industrial, y,
en parte, por sus insuficiencias. Esto fue así porque la psicología industrial aumentó el
valor del factor humano variando el modelo mecánico del comportamiento
organizacional para sustituirlo por otro en el que se tuvieran en cuenta los sentimientos,
las actitudes, la complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano, pero al

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mismo tiempo, el movimiento de las relaciones humanas es una superación crítica de la
posición individualista adoptada por la psicología industrial en sus primeras décadas.

3. La Aproximación Motivacional:
Se centra en el problema de cómo las necesidades de los individuos pueden ser
combinadas con las de la organización para lograr un mayor grado de eficiencia y alto
nivel de productividad. El foco de atención de esta perspectiva es la integración del
individuo y la organización. El modelo de Maslow contiene el principio básico de la
tendencia innata del hombre al desarrollo personal, al crecimiento y la auto afirmación,
Se supone que la necesidad se desencadena por una alteración del equilibrio físico o
psicológico de la persona, que impulsa a la acción para reestablecer el equilibrio, de
manera que si no se satisface una necesidad, esto provoca tensión y el deseo de actuar.
Maslow(1943) desarrolló una jerarquía de necesidades que ha tenido una amplia
repercusión en la teoría y práctica organizacional. Los empleados están motivados para
satisfacer sus necesidades en un orden jerárquico, de tal forma que cuando la necesidad
más baja de la jerarquía está satisfecha, entonces, la siguiente necesidad de la jerarquía
se convierte en más importante, las necesidades son: autorrealización, ego o
autoestima, afiliación, seguridad y fisiológicas. Así, la organización para motivar al
personal debía conocer el nivel de satisfacción de las necesidades de sus empleados y
de esta manera establecer el sistema de recompensas y la manera de dirigirlos. Sin hay
muy poca evidencia empírica de que las necesidades satisfecha dejen de ser
importantes ni de que las necesidades se activan en el orden formulado por Maslow
además las necesidades de relación se corresponden a la necesidad de establecer
relaciones sociales satisfactorias, y las de crecimiento se corresponden a las
necesidades de estima y de relación personal.
Es importante que la organización luche por aumentar la congruencia entre las
necesidades de sus miembros y las varias tareas y estructuras de la organización. Likert
propone que las organizaciones guiadas por este principio deben asegurar que los
miembros de la organización experimenten en todas sus interacciones, tanto de apoyo
como de contribución a su sentido de valor personal. Las personas antes de realizar una
tarea piensan en lo que deben hacer para obtener recompensas y lo que estas
recompensas representan para ellos.

4. La Aproximación Cognitiva
Cognitiva en psicológica parten de nuestro conocimiento está almacenado en la mente
en forma de representaciones. Los autores han distinguido entre: redes asociativas,
esquemas y ejemplares.

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- Las redes asociativas: Suponen que las representaciones consistirían en
módulos conectados por vínculos de diferentes tipos, de manera que la memoria
sería una gran estructura asociativa interconectada.
- Los esquemas: Suponen conocimiento abstracto más que episodios vinculados
a contextos, en muchas ocasiones se trata de conocimiento organizado
jerárquicamente.
- Ejemplares: Las representaciones mentales contienen, en vez de
generalizaciones o resúmenes abstractos, información sobre estímulos o
experiencias específicas, sobre todo casos típicos o buenos ejemplos. Como
puede ser un empleado en una organización, para catalogar a un jefe como
bueno lo comparará con otros ejemplos que tenga en la memoria.

Fineman (1996) se refiere a las relaciones entre emocional y racional, sugiere que las
emociones interfieren con lo racional porque el hombre se identifica en lo organizacional
con lo afectivo demostrando un comportamiento que implica estudio científico.

Las Organizaciones como Sistemas Complejos


Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan
alguna actividad en común. La aplicación a las organizaciones de los principios de la
Teoría General de Sistemas supone que:
1) Las organizaciones igual que los sistemas vivos, necesitan importar energía de
distintas fuentes del entorno.
2) Igual que en los sistemas abiertos se transforma la energía disponible, las
organizaciones hacen una reorganización de los insumos creando nuevos
productos, entrenando persona, procesando materiales.
3) De igual modo que los sistemas vivos entregan algún producto al entorno, las
organizaciones aportan ideas, productos, materiales y otros. Que modifican el
entorno en alguna medida.
4) Los productos que se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de
recursos para reiniciar el ciclo de actividad.
La peculiaridad de las organizaciones es que además de sistemas abiertos son sistemas
sociales. Como sistemas sociales se caracterizan más por poseer una estructura de
acontecimientos, actividades, roles y sucesos que por tener un sustento físico. Las
organizaciones como sistema de roles, tal y como las caracterizaron Katz y Kahn(1978)
trascienden a los individuos la organización tiene garantizada la continuidad pese a lo
que les ocurra a las personas que las componen. La complejidad de los subsistemas

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integrantes de una organización y de sus diferentes interrelaciones con el sistema total,
en el que se integra, hace necesario definir los límites específicos para cada subsistema
e incluso para cada aspecto estudiado, y estos sistemas tienen la dificultad de
determinar sus límites. Los sistemas complejos se caracterizan porque su
comportamiento es impredecible. Desde la teoría del caos, se dice que éste no es más
que un desorden en apariencia, no es el azar. En estos sistemas el estado futuro está
determinado por su estado actual y obedece a estrictas leyes naturales. Pero estos
sistemas son tan irregulares que, cualquier mínima variación puede afectar a la totalidad
del sistema, son sistemas impredecibles, De esta manera, al igual que ocurre en los
sistemas físicos, si en un partido de baloncesto quisiéramos predecir si el lanzamiento
de un jugador cuyo balón ha rebotado en la canasta va a entrar finalmente, aunque el
sistema de este movimiento obedece a las leyes de la física clásica, cualquier
inexactitud en la medición y cualquier interferencia aleatoria puede afectar de manera
decisiva a la predicción realizada, pues la diferencia entre las predicciones realizadas y
la real crece de modo exponencial e irregular con el tiempo.

El Objeto de Estudio de la Psicología de las Organizaciones

La conducta de la organización es fruto de la interacción entre las personas que


componen la organización, una consecuencia emergente de sus acciones
interdependiente. Así, las maniobras políticas, la formación de coaliciones, no son
resultado directo de la conducta individual, pero sí es comportamiento de individuos. La
conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la
organización, por una bidireccionalidad constructiva. La conducta organizacional
adquiere cualidades nuevas por ser fruto de la interacción de los individuos realizando
acciones organizacionales. La conducta del individuo, de los grupos y de la organización
tiene un carácter emergente fruto de la interacción social en un contexto organizacional.
La psicología de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspectiva
psicosocial, además los fenómenos psicosociales son afectados por la organización y
afectan a la misma. Por ejemplo el liderazgo, el conflicto, la toma de decisiones. En la
siguiente tabla se establecerá la diferencia entre la psicología y las organizaciones y
otras disciplinas relacionadas. Conducta Organizacional vs. Psicología de las
organizaciones: Coinciden en centrarse en la explicación de la conducta humana en las
organizaciones. La diferencia estriba en que la psicología de las organizaciones restringe
sus constructos explicativos a un nivel psicológico, la conducta organizacional utiliza una
confluencia de constructos desde múltiples disciplinas que son:

15
- Conducta organizacional vs Teorías de las organizaciones: La conducta
organizacional se define como el estudio de la conducta de los individuos y los
grupos en las organizaciones y la aplicación der este conocimiento. La teoría de
las organizaciones tiene como foco principal de interés el estudio de la
estructura, los procesos y de los resultados de la organización.
- Conducta Organizacional vs. Psicología de los Recursos Humanos: La
conducta organizacional pone más el énfasis en lo teórico y básico y recursos
humanos más lo aplicado, además centrado en el contexto de organizaciones
laborales o empresas. La perspectiva de la conducta organizacional está más
centrada y enfática en las técnicas y tecnologías.
- Psicología del Personal: Se caracteriza en que se centra en las relaciones
entre las personas y la organización. Las personas son analizadas como
empleados. Los temas centrales de los que se ocupa la psicología del personal
son: Los procesos de elección entre individuos y organizaciones, las habilidades
y las capacidades, las necesidades humanas, el compromiso con la
organización, los métodos de selección, el desarrollo de carreras, las pagas y la
formación.
- Psicología Ergónomica: Estudia y realiza intervenciones relacionadas con la
mejora de las condiciones del ambiente físico del trabajo, la evaluación de los
sistemas más adecuados para presentar los estímulos de información, la
distribución del espacio y los efectos del entorno.
- Psicología del Consumidor: Estudia la conducta del consumidor y los procesos
psicológicos que la determinan. Pero, existen otros aspectos del marketing que
pueden ser tratados por la psicología. Por ejemplo las técnicas de venta, la
selección y formación de vendedores, el proceso de comunicación publicitaria,
la investigación de mercados, la asignación de precios, la defensa del
consumidor.
- Psicología Económica: Señala Quintanilla (1933), el objeto de estudio de la
psicología económica es doble: por una parte trata de analizar como la economía
afecta a la conducta en general de las personas y por otro como la conducta de
las personas afecta a la economía.
- Psicología del Trabajo: La diferencia básica entre la psicología de las
organizaciones y la psicología del trabajo es que esta última se centra en el
estudio de la conducta en contextos relacionados con el trabajo, su objetivo es
decir, explicar y predecir los fenómenos psicosociales que se dan en estos
contextos, así como solucionar los posibles problemas que se presentan, con el
objetivo de mejorar la calidad de vida laboral.

16
Realiza las siguientes acciones conductuales de las personas dentro de una
empresa:

Seleccionar personas

Esta es la primera tarea en la que te puedes beneficiar de la psicología organizacional,


puesto que la elección del candidato más apropiado para una determinada vacante será
fundamental en la construcción de un grupo de éxito. Aunque no hay fórmulas exactas
para encontrar al empleado más idóneo, las técnicas de esta área te ayudarán a reducir
las posibilidades de error.

RESOLVER CONFLICTOS

Si el conflicto se considera sólo como algo negativo, una fuente de crisis para
la organización, los individuos involucrados tenderán a endurecer sus
posiciones, reduciendo la posibilidad de solución. Aquí es donde la ayuda de
un profesional puede incluso hacer que el surgimiento de una diferencia de
opiniones resulte algo positivo para la empresa.

MOTIVAR AL PERSONAL

Un grupo motivado es de gran importancia para alcanzar tus metas y ser


competitivo en el mercado. La psicología organizacional te ayudará a identificar
los talentos de cada miembro de tu equipo y cómo lograr su desarrollo y
compromiso con las metas de la empresa más allá de la motivación básica
por el salario.

Facilitar la comunicación

La fuente de los conflictos radica principalmente en un problema de


comunicación. La psicología organizacional provee de recursos para favorecer
primeramente el entendimiento de las diferentes partes hasta llegar a
una instancia de mediación. El profesional encargado de estas tareas
conduce la negociación en pro de los intereses de la empresa y preservando la
integridad de los individuos.

LO GR AR L OS RESUL T ADO S

El éxito de una empresa está asociado con la consecuencia de metas, la


psicología organizacional resulta un apoyo fundamental para el desarrollo
continuo de una cultura organizacional enfocada en los resultados, pero
tomando en cuenta también la valorización del capital humano para alcanzar.
17
En suma, no importa el tamaño de la empresa. La psicología organizacional
siempre apoyara para lograr un adecuado ambiente de trabajo en el que los
empleados estarán motivados para alcanzar las metas fijadas.

R OL DEL P SICÓLOGO O RGANIZACIONAL


Estudia el comportamiento humano dentro de una organización en función a su
participación en factores tales como la cultura, el clima, la motivación, el liderazgo,
la toma de decisiones, la comunicación, la productividad y la satisfacción laboral.

F UNCIONES
 Evaluación y selección de RR.HH., evaluación de desempeño, diagnóstico de
necesidades de capacitación, etc.
 Programas de entrenamiento (capacitación, adiestramiento y desarrollo),
programas de desarrollo organizacional, programas de inducción de RR.HH,
etc.
 Evaluación y selección de personal, programas de inducción de RR.HH.,
participación en programas de higiene y seguridad industrial, etc.
 Desempeño de actividades de planificación, organización, dirección y control
en la posición de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos
afines a la especialidad.
 Actividades orientadas a impartir enseñanzas a nivel de pre y post grado en
diversas instituciones educativas.
 Estudios relacionados al análisis de diversas variables psi colabórales en las
organizaciones

SEMANA - II

DIAGNÓSTICO DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

El diagnóstico se constituye en la estructura y controla la efectividad de


los procesos de cambio, permite obtener un conocimiento del funcionamiento de
las organizaciones, trazar estrategias de mejoras y enfrentar los cambios de
modo estratégico. Consideramos el diagnóstico organizacional como una
descripción de la situación actual de la organización, de su statu que persigue
obtener un conocimiento integral de las características de su ambiente interno y
externo. Se identifican sus fortalezas y debilidades, así como las amenazas y
oportunidades que le brinda el entorno a la organización (Avila & Medina, 2005).
Así, permite descubrir problemas y conflictos organizacionales, sus causas e
identificar pautas para el desarrollo futuro de la empresa. Se deben conocer los
problemas que presenta la organización, los cuales expresan la necesidad de
cambios por desajustes en el funcionamiento organizacional. Sin embargo, es
necesario identificar dónde tienen su origen, quién o quiénes pueden o deben

18
solucionarlos, de qué manera y hasta dónde debe ser implicada la organización
como sistema. Hacia las causas de los problemas, sus raíces, deben estar
dirigidas las acciones de intervención, si se pretende realmente darles solución.
El diagnóstico se orienta de igual manera hacia el proceso de solución de los
problemas identificados, definiendo los objetivos o metas de las acciones a
seguir, los recursos que serán necesarios para lograrlos y las fuentes de
resistencia al cambio que deberán ser enfrentadas por la organización. Se deben
valorar las diferentes alternativas de cambio en términos de las ventajas que
ofrecen para conducir a los resultados esperados. De este modo, se analiza y
decide qué debe ser cambiado y cómo intervenir para introducir el cambio,
haciendo a las organizaciones más eficaces, adaptables a su entorno y
conciliando las necesidades humanas con los objetivos y metas
organizacionales. Se persigue lograr un cambio organizacional conforme a las
necesidades, exigencias o demandas particulares de cada organización, por lo
cual la atención va a resultar contextualizada, dependiente de sus
características. Luego, el diagnóstico se lleva a cabo de manera continua, con el
objetivo de controlar que los problemas identificados hayan sido solucionados.
Es necesario conocer el nivel de efectividad de las acciones realizadas, mediante
la presencia de mecanismos de retroalimentación que permiten ir evaluando su
éxito o fracaso, planificándose con base en sus resultados, el curso de las
acciones a seguir. Debe ser un proceso semi-estructurado, lo suficientemente
planificado como para 4 anticiparse a los acontecimientos, pero siendo lo
suficientemente flexible como para acomodarse a las necesidades que surjan en
su implementación. Por ello, resulta importante conocer hasta dónde quiere y
puede llegar la organización, para poder realizar comparaciones entre el estado
actual y el deseado para su óptimo funcionamiento. De esta manera, el requisito
básico para las actividades de diagnóstico se deriva de dos necesidades
fundamentales: conocer el statu de la organización y conocer los efectos o
consecuencias de las acciones a desarrollar. Es decir, se busca identificar
preocupaciones, amenazas, problemas, sus causas y consecuencias, así como
fortalezas y oportunidades, estableciendo prioridades y metas, y verificándose
los planes para su implementación. Hay que tener presente en todo momento
que al considerar la organización como sistema, estamos presuponiendo la
importancia de conocer a través del diagnóstico la configuración específica que
se da entre los diferentes componentes del sistema organizacional, lo cual debe
ser tenido en cuenta al planificar las acciones del programa, ya que todo cambio
en un subsistema afectará a los otros, por lo que resulta necesario abordar el
sistema total. De esto se deriva que el diagnóstico debe estar orientado, no sólo
al componente formal de la organización, sino también al componente informal.
Esto resulta interesante, ya que en muchas ocasiones, los sistemas formales
están diseñados de la manera correcta, pero el sistema informal obstaculiza el
éxito de los procesos, o viceversa. Otro aspecto que caracteriza el proceso de
diagnóstico es la relación consultor - gerencia - miembros de la organización.
Esta relación, definida en su esencia como una relación de ayuda, de

19
colaboración por parte del consultor para con la organización, le dará respuesta
a preguntas dirigidas a determinar aspectos como: cuáles son los grupos
objetivos que se van a diagnosticar, cómo se realizará el diagnóstico, qué
procesos y dinámicas deberían analizarse, qué se hará con la información
recopilada, cómo se trabajará con los datos, cómo se usará la información para
ayudar en la planificación de las acciones a seguir, entre otras que pueden
incluso surgir del propio desarrollo del proceso. La participación activa de los
miembros de la organización en la generación de propuestas de solución
produce un mayor grado de compromiso, el cual será de indudable valor en el
momento de iniciar los cambios, como continuación del proceso iniciado con la
etapa de diagnóstico. Las posibles resistencias personales al cambio son más
fácilmente vencidas si las personas han contado con la oportunidad de participar
en el análisis de los datos y en instancias de proposición de los pasos a seguir.
De ahí la importancia de la retroalimentación de la información, tanto a los
miembros del grupo gerencial, como a todos los trabajadores involucrados en el
proceso. Ello garantiza que los miembros de la organización tengan la posibilidad
de opinar acerca de si realmente el diagnóstico coincide con lo que ellos piensan
y sienten como las características reales de la organización. Resulta fundamental
para garantizar que la intervención se legitime, es decir, que se enfrente a los
problemas, conflictos y oportunidades percibidas y sentidas por todos los
miembros de la organización, que estos se identifiquen con la información
recopilada, que reconozcan que han participado activamente en su producción.

Por último, queremos resaltar las cuestiones éticas indispensables a tener en


cuenta en todo estudio psicológico, tanto a nivel individual, grupal, como
organizacional. El compromiso del investigador con el respeto a la
confidencialidad de la información que ofrece cada persona individual es
relevante a los efectos de la calidad del diagnóstico. Se debe promover la
sinceridad, la honestidad y la veracidad de las opiniones y valoraciones que
emiten los sujetos, lo cual solo se logra si se trasmite de manera adecuada la
confianza en el respeto al anonimato y la transparencia, como premisas básicas
del proceso.

Modelos de diagnóstico organizacional


Para llevar a cabo estudios diagnósticos en las organizaciones, es necesario
partir de una perspectiva teórica que enmarque, tanto la metodología a utilizar,
como los indicadores para el análisis de los resultados alcanzados en la
investigación. Esta perspectiva podemos encontrarla a lo largo de la historia del
diagnóstico organizacional en las diferentes teorías o enfoques que han ido
enriqueciendo el campo, desde la concepción subyacente de la organización y
su funcionamiento. A cada teoría o enfoque puede asociarse un modelo de
diagnóstico organizacional, si entendemos que “un modelo se encuentra
formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de forma tal
que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional”

20
(Rodríguez, 1999, p.48). Van a existir tantos modelos de diagnóstico
organizacional, como concepciones acerca de la organización. Así, en las
primeras aproximaciones científicas al fenómeno organizacional, el diagnóstico
se dirigía a identificar de modo mecanicista el componente laboral y la relación
del hombre con su puesto de trabajo; por ejemplo, a partir de los estudios de
tiempo y movimiento desarrollados por Taylor, donde el rol protagónico es
asumido por el investigador y la administración, siendo los trabajadores agentes
pasivos en la construcción del conocimiento. De igual modo, la psicotecnia,
perseguía identificar el efecto favorable o desfavorable de determinados
estímulos ambientales en el desempeño laboral, dedicando a ello sus esfuerzos
investigativos (Avila & Medina, 2002). Por su parte, el Enfoque de las Relaciones
Humanas introduce en los estudios de diagnósticos organizacionales, la
influencia de variables sociopsicológicas en el desempeño laboral, como el
liderazgo y la influencia grupal (Díaz, 2005). Con el desarrollo de la Teoría de
Sistemas, se introduce la noción de las organizaciones como sistemas sociales
(Katz y Kahn, 1966/1986), en los actuales 7 desarrollos teóricos en el campo
empresarial. De ahí que en el estudio científico de las organizaciones en las
últimas décadas, se haya incorporado al diagnóstico organizacional la
perspectiva del análisis sistémico de la organización y de su relación con el
entorno, como elemento común. Entre los modelos actuales más referenciados
en la literatura encontramos el Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch,
el Modelo de Estructura en Cinco de Henry Mintzberg y el Modelo de las Seis
Casillas de Weisbord (citados en Rodríguez, 1999). Todos coinciden,
básicamente, en la consideración de las organizaciones como sistemas
complejos, que deben responder adecuadamente a las demandas del entorno y
adaptarse a sus cambios. Para ello, enfatizan en el diseño organizacional, la
división y especialización del trabajo, la claridad de las metas y los objetivos
organizacionales, el liderazgo, las relaciones interpersonales y los sistemas de
actividad y comunicación. A continuación presentamos un modelo de diagnóstico
sociopsicológico de la organización, que ha sido desarrollado a partir de la
experiencia práctica del autor como consultor en organizaciones cubanas y que
integra, en su esencia, los aspectos anteriormente resumidos.

Diagnóstico y eficiencia organizacional.


Hay tres tipos de herramientas:

1. Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teorías que


permitan entender cómo funcionan las organizaciones, como se da el
comportamiento dentro de ellas y que diferencia a las organizaciones eficientes
con la ineficiencia.

2. Técnicas y procesos de medición: Se necesita un instrumento de medición


que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional.
Es difícil evaluar la efectividad de una organización sin disponer de datos acerca

21
de las pautas actuales de funcionamiento de la organización, su desempeño,
tareas e impacto sobre sus miembros.

3. Tecnologías de cambios: Teniendo los conceptos y técnicas de medición es


posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de
comportamiento mejorando así la eficiencia.

Condiciones para llevar un Diagnóstico


1. Contar con la intención de cambio y el compromiso

2. El cliente debe dar ampliar facilidades al consultor

3. Consultor manejara los datos de manera confidencial.

4. Deberá proporcionar retroalimentación.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende del cliente.

Ventajas de hacer un Diagnóstico.


Un diagnóstico rápido y preciso permitirá a una organización tomar a tiempo las
decisiones y hacer los ajustes necesarios para poder enfrentar adecuadamente
los desafíos de posicionarse, mantenerse y adquirir ventajas competitivas en los
mercados en que opera.

Diagnóstico Organizacional.
Es la actividad de identificar y evaluar con precisión las diferentes características
de las organizaciones y sus personas usando procedimientos de recolección y
análisis de información que permitan obtener un conocimiento veraz y confiable.
Es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa
o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o
conflictivas sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de
acción concreto que permita solucionar la situación problemática.

El Diagnóstico se divide en tres etapas.

1. Generación de la información

2. Organización de la información

3. Análisis e interpretación de la información.

22
Perspectivas de un Diagnóstico organizacional

1. Diagnóstico funcional

2. Diagnóstico cultural

Se examina principalmente las estructuras formales e informales de la


comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ser con la
producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización y
la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo 8objetivos,
métodos y la interpretación de los resultados).

Recolección de datos

Se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden


ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información.

MÉTODOS Y TECNICAS DE UN DIAGNOSTICO DE LA PSICOLOGIA


ORGANIZACIONAL.

Son factores:

-Entrevista: Es un proceso de comunicación cara a cara estructurado entorno a


una serie de preguntas previamente preparadas. El fin de las preguntas es
generalmente reconocer los puntos de vista del entrevistado sobre ciertos
aspectos de un tema como técnica de evaluaciones propicia la recolección de
datos de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Esta técnica permite la captación
inmediata y continua de información muy variada en función del objetivo de la
evaluación. Es una de las formas más comunes de recopilar información y sirve
para diagnosticar a nivel organizacional e individual entre las desventajas de la
entrevista como método de recopilar información se señala la subjetividad que
provee por la interpretación de los entrevistadores y el gasto económico que
representan.

Estructura: Lenguaje cercano, cuestionario abierto, flexible al procedimiento. Es


libre

Semi-Estructurada: Preguntas cerradas, los temas predeterminados. Es


tensión.

Cuestionario: Son típicamente estructurados pero pueden incluir también


preguntas abiertas. El cuestionario es normalmente utilizado para recoger
impresiones y percepciones. Por otro lado los cuestionarios estructurados y
estandarizados ofrecen una alta validez y pueden ser ajustados a los intereses
específicos de la organización. Puede ser administrado a muestras personas así
como a la organización en su totalidad y se pueden comparar sus resultados con
otros instrumentos similares. Como cuestionario tiene cierto sesgo de des

23
confiabilidad sobre todo en la interpretación entre personas es necesario
establecer test mentales porque se obtiene la escala de la mentira para invalidar
la prueba por tal motivo se creó los test.

Análisis de Redes de la Comunicación: Analiza la estructura de la


comunicación de una organización y su efectividad se evalúa quien se comunica
con quién, que grupos existen en la organización, que miembro nos actúan como
puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de
la comunicación y la cantidad de información difundida.

Entrevista Grupal: Tiene el objetivo de desarrollar una comunicación con


situación social que implica un profesional o varias personas teniendo en cuenta
la presentación, actitudes, dependiendo sobre las necesidades que solicite la
empresa.

Análisis de Experiencia: Sirve para conocer las experiencias positivas y


negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad
de las mismas.

Critica de la comunicación: Cuando no se lleva adecuadamente el proceso de


la comunicación como puede ser el emisor, el canal, y el receptor.

Análisis de la Difusión del Mensaje: Consiste en un cuestionario especializado


que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización desde un
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.
Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje.

T ÉCNI C AS U TILI Z AD AS P OR E L PSICÓL OGO


O RG AN IZ AC ION AL
Son varias, todas tiene u propósito diferente:

 Técnicas observacionales: Prestar atención al individuo a interpelar, en


un ambiente controlado para contemplar su comportamiento, normalmente
se utiliza una cámara de video escondida estratégicamente para esto.
 Técnicas objetivas: Todo lo que sea analítico por medio de un
cuestionario, checklist, test, o algún otro medio, que nos concedan datos
puntuales del empleado para su estudio.
 Técnicas de auto informe: El interesado en obtener el cargo dentro de la
empresa, deberá llenar el informe previo para establecer parámetros de
conductas, así como pensamientos, sentimientos y comportamientos.
 Técnicas subjetivas: Según la visión del evaluador, se le atribuyen datos
orientados en sus descripciones y funciones a desarrollar.
 Técnicas proyectivas: Hacen que el personaje construya y complete
ciertos objetivos estructurales, para así medir su personalidad,
característica y funcionabilidad.

24
Otros métodos de la sociología organizacional
-Selección y colocación:
Se desarrollan métodos de evaluación para la selección, colocación y
promoción de empleados. También se ocupan de la colocación de empleados.
a fin de identificar aquellos puestos de trabajo, más compatible con los intereses
y habilidades individuales

Capacitación y desarrollo
Identifica las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas para
aumentar el rendimiento en el puesto de trabajo. Los psicólogos que trabajan en
este campo deben diseñar las formas para determinar si los programas de
capacitación y desarrollo han sido exitosos.

Evaluación del desempeño


Este es el proceso de identificación de criterios o normas para determinar que
tan bien desempeñan los empleados sus puestos de trabajo. Incluye mejoras de
habilidades técnicas programas de desarrollo de ejecutivos y entrenamiento de
todos los empleados para trabajar en equipo de manera eficaz.

Desarrollo de la Organización:
Es el proceso de análisis de la estructura de una organización para maximizar la
satisfacción y eficacia de los individuos, grupos de trabajo y clientes. Los
psicólogos del trabajo que trabajan en este campo están sensibilizados con el
amplio conjunto de factores que influyen sobre la conducta en las
organizaciones.

Calidad de la vida laboral.


Los psicólogos del trabajo que laboran en este campo se ocupan de factores que
contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable y productiva. Pueden estar
involucrados en el rediseño de puestos de trabajo para darles más contenido y
que sean más satisfactorios para las personas que los desempeñan. Una vida
laboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de la organización
y a la salud emocional del individuo.

Ergonomía:
La ergonomía es un campo multidisciplinario que abarca a los psicólogos del
trabajo. Se dedica a diseñar herramientas, equipo y máquinas que sean
compatibles con las capacidades humanas. Los psicólogos del trabajo en este
campo, usan conocimientos derivados de la fisiología, la medicina industrial y de
la percepción para diseñar sistemas de trabajo que puedan ser operados
eficientemente por los seres humanos. En suma, la psicología como disciplina

25
se compone de muchas áreas especializadas. Una de ellas es la psicología
organizacional, que consta de varias subespecialidades. Aunque algunas de
estas subespecialidades se sobreponen o complementan, muchas se
diferencian claramente entre sí, Por lo tanto, la psicología organizacional no es
tampoco una disciplina única, es una mezcla de subespecialidades unidas por
su preocupación por las personas en el trabajo.

SEMANA- III

EL PERFIL PSICOLOGICO DE UNA EMPRESA

1. Un perfil psicológico
Es el conjunto de características que reúne un ser humano y que
determinan su carácter, sus actitudes, aptitudes y determinados
comportamientos frente a una situación particular o ante la sociedad como
tal.
Un perfil psicológico de una empresa
Está compuesto de personas que tienen un fin de cumplir objetivos y
metas de una empresa y por lo tanto su organigrama, sus funciones,
reglamento y otros tienen un fin psicológico conductual que permite
superación, conciencia y desarrollo de lo que está estableciendo la
empresa para un bien económico, social y político. La psicología
empresarial es la ciencia que estudia los medios para alcanzar la mejora
de la vida laboral. Esta disciplina combina la comprensión de la ciencia de
la conducta humana con la experiencia del mundo de los negocios.

El Perfil Psicológico.

En el competitivo mundo laboral de hoy, las empresas deben asegurarse


de que el nuevo personal que contraten sea el más idóneo. Para hacerlo
los requisitos de ingreso que ponen han sido en aumento, y uno de ellos
es el famoso examen psicológico, o, como también se le llama, el perfil
psicológico del postulante a un empleo. El perfil psicológico puede
definirse como el conjunto de características y rasgos que deben tener los
nuevos empleados que contraten para desempeñar bien un cargo. Este
perfil psicológico se construye tomando en consideración varios factores,
comenzando en primer lugar por la descripción de cargo. Cada empresa
define las características que deben tener las personas para que ocupen
cierto cargo. Y estas características no solamente son técnicas, como el
nivel de estudios o la especialización, sino también más sutiles, como el
tipo de personalidad y el carácter, el nivel intelectual, etc. Además, las

26
empresas tienen también su propia personalidad, su propia cultura, sus
políticas y valores, y por tanto se debe cuidar que los nuevos ingresos se
ajunten o puedan ajustarse a estos aspectos. De modo que si la empresa
necesita llenar un cargo, este cargo tiene características bien definidas y
para asegurarse de que la persona cumpla con esas características, se la
debe evaluar. Y es aquí donde entra en escena el examen psicológico. Al
postulante se le envía a un psicólogo especializado, pues éste es el
profesional que por sus estudios tiene las competencias para examinar a
una persona y llegar a conocer con certeza sus rasgos más relevantes.
Una vez que el psicólogo ha evaluado al postulante a un empleo, emite
también un informe, que normalmente considera la parte intelectual, el
aprendizaje, los factores de personalidad y emociones y dentro de estos
aspectos algunos otros más sutiles que requiere el cargo.
Este es el momento clave, pues ahora se compara el perfil psicológico del
postulante con el perfil que quiere la empresa. Si hay concordancia, al
candidato se le considera apto para el cargo. Si no hay concordancia,
pues su perfil es diferente al que definió la organización, a la persona se
le considera no apta. Por cierto, hay términos medios, es decir gente que
se ajusta a veces a medias al perfil que solicita la empresa. Por tanto salir
mal en el examen psicológico no es sinónimo de estar mal, como a veces
se malinterpreta. Es simplemente que la persona no tiene el perfil ideal
para desempeñar eses cargo en particular y en esa empresa
específicamente. Pero su perfil puede ser muy apto para otra empresa.
Desde luego, el perfil psicológico mide las características que no aparecen
en el currículum. Si por ejemplo, se necesita una secretaria para la
gerencia de una compañía estratégica, lo primero que pediríamos es que
sea reservada. La postulante podría ser técnicamente muy competente,
pero si es una dama excesivamente extrovertida, su perfil no concuerda
con el cargo. O tratamos de imaginar un vigilante que debe cuidar un
polvorín y que sea un sujeto muy nervioso, que fume todo el día, y que se
le olviden las cosas.

Diez Características del Perfil del Empleado

 Polivalencia.

El mundo actual nos obliga a estar en constante cambio, siempre adaptándonos


a nuevos trabajos, nuevas necesidades y nuevos retos profesionales. Ser un
profesional polivalente que aúne diferentes habilidades te abrirá muchas puertas
en la empresa de hoy.

27
 Visión estratégica.

Las acciones en las empresas se realizan con objetivos concretos y


fundamentales. Todos y cada uno de los miembros de las mismas intervienen en
los procesos que permiten la consecución de dichos objetivos. Cada vez es más
valorada la visión estratégica por una únicamente productiva. Todos los
miembros de la organización aportan y trabajan por un mismo objetivo común.

 Adaptación al cambio.

Por lo que hemos comentado, se valoran mucho los trabajadores que saben
adaptarse y dar lo mejor de sí incluso en situaciones menos favorables. En un
entorno cambiante hemos de saber adaptarnos.

 Inteligencia emocional.

Cada vez oímos hablar más de este concepto y lo tenemos más interiorizado en
nuestra vida personal y profesional. Cada vez, además, somos más conscientes
de la alta correlación existente entre una buena gestión de las emociones y el
éxito a todos los niveles. Si hablamos de emoción y motivación no podemos
obviar lo que éstas influyen en nuestra vida personal y, por supuesto, en la
profesional.

 Productividad.

Las empresas buscan personas productivas que sean capaces de gestionar un


buen nivel de tareas y, además, que sepan organizarse y no perder el tiempo
con cosas que no son importantes ni urgentes. Es una característica transversal
que cada vez se busca más, independientemente del perfil concreto del puesto
a ocupar.

 Trabajar en equipo.

Saber coordinarse y ser capaces de trabajar con otras personas, lo que nos hará
mucho más eficaces y productivos, es una característica demandada
actualmente así como en el pasado y, con seguridad, en el futuro. Con las
nuevas tecnologías, además, somos capaces de trabajar en equipo con
personas que se encuentran en otros lugares del mundo.

 Conocimiento y dominio de internet y nuevas tecnologías.

Sea cual sea mi perfil esta es una característica que siempre suma. Cada vez
más las tecnologías se ponen al servicio de la empresa y de sus
resultados. Dominarlas y saber utilizarlas correctamente nos hará un candidato
más atractivo para las organizaciones.

28
 Idiomas.

En un mundo cada vez más globalizado, saber y poder comunicarse es


importante. Por ello, conocer diferentes idiomas siempre suma atractivo a
nuestro perfil.

 Marketing.

En las organizaciones actuales se valora cada vez más que el candidato


disponga de conocimientos relacionados con el marketing y las ventas. De esta
forma, todos y cada uno de los trabajadores de la empresa son, a su vez,
comerciales de la misma.

 Actitud.

La actitud es fundamental, en la vida y en el trabajo. Disponer de una actitud de


mejora, de constante aprendizaje y de apertura de mente, nos ayudará a
adaptarnos a las características del puesto y será una característica muy
valorada por cualquier empleador.

Hasta aquí el resumen de características para disponer del perfil de empleado


que las empresas están buscando. Más allá de la formación y la experiencia que,
por supuesto, son importantes, disponer de estas características nos ayudará a
mejorar profesionalmente y conseguir el puesto que deseamos.

Es importante el perfil sociológico de una empresa

Los rasgos que investiga el psicólogo permite estimar actitudes relevantes para
el desempeño laboral, y la sistematización de los resultados permite comparar
los perfiles de diferentes postulantes, facilitando las tareas de selección.

El Perfil Psicológico de una Empresa

El concepto de psicología empresarial tienes principales características:

 Es una ciencia multidisciplinaria que investiga cómo hacer que la gente y


las organizaciones sean más eficaces.
 Utiliza métodos sociales de investigación científica para estudiar a las
personas, los lugares de trabajo y las organizaciones, con el fin de alinear
mejor sus múltiples, y a veces opuestas, necesidades.

29
 Su objetivo es crear relaciones saludables y productivas entre las
personas y las organizaciones, de las que se desprenda el mutuo
beneficio.

La investigación psicológica, que inicia el proceso de análisis que la psicología


empresarial lleva a cabo, debe aplicarse de forma pragmática y siempre de modo
acorde a la situación en cada caso concreto. Debe buscar establecer una
relación recíproca con la empresa, para poder beneficiarse de la percepción
interna sobre los procedimientos que mejor funcionan y las fuentes de
generación de valor. La psicología empresarial, en la práctica, se apoya en una
amplia gama de métodos sociales de investigación científica que le ayudan a
identificar las mejores prácticas corporativas. Entre los más destacados se
encuentran:

 Una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos.


 Métodos de recopilación de datos comunes, que incluyen cuestionarios,
encuestas, grupos focales, entrevistas y estudios de casos.
 Técnicas analíticas como la estadística descriptiva e inferencial, el análisis
temático y el de contenido.

La psicología empresarial dentro de la organización: Como y donde


se aplica

Los profesionales de la psicología empresarial llevan a cabo su trabajo en


torno a 5 fases:

1. Asesoramiento: aportando una perspectiva imparcial, científicamente


demostrable, sobre los problemas o carencias de las personas en el
trabajo.
2. Diagnóstico: ayudando a las organizaciones a comprender mejor los
puntos débiles y desafíos, por ejemplo, de alta rotación y bajos niveles de
compromiso.
3. Diseño: de las herramientas necesarias para atajar los problemas y
mejorar su capacidad de control e identificación de dificultades.
4. Entrega de soluciones: implementando soluciones personalizadas a los
problemas de organización detectados.

30
5. Evaluación: midiendo la efectividad de las intervenciones para, al mismo
tiempo, demostrar evidencia de los beneficios individuales y
organizacionales.

A pesar de que la psicología empresarial se puede aplicar a casi cualquier


aspecto relacionado con las personas y su entorno de trabajo, existen varias
áreas donde sus beneficios se multiplican, como:

 Los procesos de selección de personal.


 Las iniciativas de desarrollo organizacional.
 La creación de planes de formación.
 La gestión del talento.
 La búsqueda del fomento del compromiso de los empleados.
 La gestión del rendimiento y evaluación.
 Los procesos de promoción interna o externa.

Que es un perfil psicológico de una empresa

El perfil psicológico de una empresa está formado por los rasgos


psicológicos que lo caracteriza de sus procesos políticos, de los bienes y
servicios que aporta, los factores que colaboran para el bienestar de los
trabajadores y se obtiene el producto con éxito. En un perfil psicológico
se estudian diferentes rasgos del individuo que va a participar en dicha
empresa, su grado de emotividad, que determina lo impresionable que
puede ser ante las cosas y la empatía que puede mostrar hacia los
demás sobre todo a la empresa; si se trata de una persona o varias que
conforman para obtener puntos de éxito; se puede tornarse
consistente, firme, diplomático o agresivo; que se someten a grandes
presiones; centrado en los objetivos de la empresa, cuyas cualidades
serán prácticas, para tomar decisiones al momento, o resolutivas, es
decir, llegar a las cuestiones problemáticas que puede tener la empresa
y analizar todos los detalles con paciencia e inteligencia.

Psicología de la empresa

Es el funcionamiento de las organizaciones cuya vinculación es por lo exterior se realizan


tareas especializadas sobre todo comunicándose con profesionales vinculados con las
actividades de mercados cuantitativos, cualitativos, investigando el producto o publicidad
que lo maneja la empresa. Cada empresa tiene suficiente entidad de departamentos que
permite un perfil psicológico empresarial.

31
Dirección y gestión

Es decir, asesoramiento a la dirección, asesoramiento en temas de gestión, dirección de


recursos humanos, gerencias, etc. Cuando hablamos de un Puesto como director de RRHH
hablamos de una persona que tiene formación base de Psicología, formación específica de
Psicología del Trabajo y una muy importante formación en otros ámbitos. En esta área nos
encontramos directores y asesores con una dirección de procedimientos de dinámicas que
se debe utilizar asesoramiento para que la empresa cumpla con su perfil psicológico.

Organización y desarrollo de RRHH

Aquí hay aspectos de organización: organigramas, análisis del flujo de


comunicación, de carga de trabajo, dimensionamiento de plantillas, valoración
de puestos, etc. como también el desarrollo de RRHH en cuanto a la mejora
cualitativa de los recursos humanos: formación, adiestramiento, selección,
incorporación. Quizá sea el campo que más se conoce. Dentro de ese proceso
de incorporación de la persona al puesto hay una labor de selección/orientación
dependiendo de a que parte se esté asesorando. Si se asesora a candidatos que
van a incorporarse a un puesto de trabajo hacemos una labor de orientación.
Para ello hemos de conocer aspectos de selección, de evaluación, aspectos de
puestos de trabajo y de la empresa, cultura organizativa, etc.

Condiciones de Trabajo y Salud

Tiene dos aspectos fundamentalmente: la prevención y la atención. La atención


corresponde más a un aspecto de acción más directa de tratamiento al individuo,
pero la prevención es un aspecto estructural que actualmente la desarrollan los
ingenieros y los médicos del trabajo. Se tiende a modificar la estructura
organizativa para que los procesos de trabajo comporten con menor riesgo.

La esencia está en analizar e intervenir en todos los procesos que hay dentro de
las organizaciones, de las organizaciones hacia fuera y de los individuos en su
vinculación hacia las organizaciones. Las tareas y actividades, el documento
terminan con la habilidades y conocimientos necesarios para el desarrollo de la
labor, englobando también todos los conocimientos que deberían desglosarse
según los puestos de trabajo en concreto. Aportando al final unos conocimientos
específicos para que los psicólogos del trabajo y de las organizaciones deben
tender en forma específica y establecer la las gratificaciones que desea aplicar
la empresa para el trabajador.

Formación y Desarrollo del personal que participa y a la vez solicita la


empresa

Análisis de necesidades formativas; Diseño e impartición de programas y


acciones Normativas; Evaluación de acciones Normativas, medición de
resultados y del impacto en el grupo y en la Organización, Evaluación y medición
de la eficacia de los métodos de formación mediante análisis estadísticos de
Producción, reducción de accidentes, Absentismo, Impacto en Facturación;

32
Organización de los programas de Formación; Dirección e implementación de
programas de mejora cualitativa de los Recursos Humanos.

CUARTA AVA SEMANA

TEORÍA DEL LIDERAZGO – EL PERFIL DEL LIDER

Concepto: El liderazgo eficaz atiende a las necesidades y diferentes


situaciones del equipo, y consigue establecer un equilibrio beneficioso para toda
la organización.

Las Principales Teorías de Liderazgo

T EOR ÍA DE L G R A N H OMBR E
Esta teoría explica los lideres nacen que internamente vienen configurados con
una serie de rasgos que son necesarios para ser un líder, como por ejemplo; la
inteligencia, la creatividad o el carisma.
Sin embargo, esta teoría en la actualidad es objeto de debate, especialmente
para los partidarios que defienden la teoría de que es posible adquirir las
habilidades para ser un líder.

T EOR ÍA DE LOS R AS GOS


Esta teoría indica que las personas vienen con rasgos para ser un líder, es decir,
la persona cuenta con una personalidad que tenga características asociadas al
liderazgo, lo más seguro es que surja como un líder, pero todos no son pueden
tener el mismo rasgo y no son líderes, es cuestión del ambiente en que viven.

T EOR ÍA DE L C OM P OR TAM IENT O


Los líderes no exclusivamente deben nacer, sino que se puede hacer o crear.
Esta teoría dice que las personas pueden aprender a desarrollar y ejecutar las
características y rasgo que tienen los otros líderes, bien sea mediante la
observación y la enseñanza.

T EOR ÍA DE LA C ONT INGE NC IA


Esta teoría dice que el liderazgo viene de acuerdo a las características del
entorno y a las necesidades de los seguidores. Es decir, plantea que no solo es
suficiente que el líder cuente con las características necesarias para ejercer el
liderazgo, sino plantea que este debe adaptarse a diferentes situaciones, pues
es la única manera de ser un líder efectivo.
T EOR ÍA DE L LID E R AZGO S IT UAC IO NA L
Esta teoría es muy similar a la teoría de la contingencia, pues sugiere que los
líderes siempre deben adaptarse a las diferentes situaciones que demande tanto
el ambiente como los seguidores, de esa manera poder elegir un estilo de
liderazgo para ejercer es decir los seguidores no se adaptan a los cambios del
33
líder, sino que por el contrario es el líder quien se adapta a la dinámica de sus
seguidores.

T EOR ÍA DE L LID E R AZGO TR ANS FO R MAC ION A L


Esta teoría es conocida como la teoría de las relaciones y hace referencia a que
los líderes pueden llegar a tener una conexión superior con sus seguidores, lo
que da lagar al respeto y la admiración mutua. Desde esta posición, el líder surge
como una especie de maestro espiritual que guía y motiva de manera efectiva a
cada uno de sus seguidores para hacerlos sacar lo mejor de sí mismos cada día.
El líder transformacional, no solo se preocupa por que los objetivos grupales
sean cumplidos, sino que se enfoca en que cada uno de los miembros del equipo
pueda desarrollar y aprovechar todo su potencial, para sí mismos y para la
completación de las metas planteadas. La teoría del liderazgo transformacional,
indica que este tipo de líderes no solo guía sino que va mucho más allá y resulta
fuente de inspiración para sus seguidores. Los líderes pueden aprender
habilidades que los lleven a convertirse en líderes transformacionales.

T EOR ÍA DE L LID E R AZGO TR ANS AC C ION A L


Se le conoce también como la teoría de la gestión y hace referencia a las
características que debe tener un líder para surgir en diferentes posiciones de
mando como por ejemplo; la supervisión o la organización, además de tener la
capacidad de trabajar con grupos de personas y lograr el mayor rendimiento de
estas, en pro de que se consigan las metas planteadas. El centro de esta teoría
tiene lugar en un sistema de recompensas y castigos, en el cual el desempeño
de cada uno de los integrantes es premiado por parte del líder, mientras que en
el caso contrario, son castigados. En este caso, más que un motivador el líder
surge como un gestor o un administrador de recompensas, ya que el mismo pone
sus expectativas sobre el equipo y espera los resultados para generar una
acción.

T EOR ÍA DE L LID E R AZGO P AR T IC IP AT IVO


Esta teoría hace referencia a ejercer un estado ideal del liderazgo, en el cual la
participación de todos los miembros del equipo o seguidores es importante, por
lo tanto es tomada en cuenta. Por tal motivo, el líder involucra a su equipo de
forma activa en la creación de ideas y en la toma de decisiones, es por eso que
se llama liderazgo participativo.
De igual modo, el líder puede aceptar sugerencias e inclusive algunas
indicaciones de sus subordinados o seguidores. Esta teoría hace el
planteamiento de que esto mantiene completamente motivado al grupo pues los
hace sentir como parte fundamental del proceso lo que deriva en personas
mucho más entusiasmadas y por lo tanto en mejores resultados. Entonces los
líderes ¿nacen o se hacen?, nuestra humilde opinión es que ambos casos son
posibles, es decir una persona puede venir con esa habilidad innata para
influenciar en terceros o puede asumir la responsabilidad y la disciplina para
aprender a ser el mejor de los líderes.

34
TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Debido a la situación que tiene el liderazgo en la consecución de objetivos o


metas, existen diferentes opiniones sobre las teorías del liderazgo y son:

1. Teorías de los rasgos personales:

El líder nace de rasgos, características o cualidades innatas. Que puede


nacer, tener cualidades propias del ser humano mediante genes, predisposición
o ambiental que les obliga o crea su conciencia para ayudar a una sociedad en
conflicto y para esta actitud deberá tener por lo menos inteligencia, carisma,
optimismo, espíritu de lucha, seguridad atributos de una personalidad, por
ejemplo Luther King, Ché Guevara y otros.

2. Teorías del Comportamiento de la persona:

Se basa en la observación del comportamiento de diferentes líderes como


puede ser:

a) Teoría X y Teoría Y: Douglas Mc. Gregor afirma que existe dos


modelos de personas en relación a su actitud frente al trabajo: a:
Por un lado están las personas a las que no les gusta el trabajo, no
quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden,
trabajan sólo para ganar dinero (teoría X). b) Por otro lado están
los que aman el trabajo, son activos, les gusta sumir
responsabilidades, son creativos, independiente, etc. (teoría Y). De
estas dos teorías ejercen liderazgo autoritario o participativo.

b) Teoría de la Malla Gerencial: Robert Blake y Jane Mouton,


elaboraron una malla gerencial en la que se identifica estilos de
liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del líder:

1. Si está más preocupado por las personas

2. Si su mayor interés es por la producción.

3. Teorías del liderazgo situacional:

Según esta teoría no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo


relevante son las características específicas de cada situación laboral
(empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella. Paul Hersey y Ken
Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional. Según
el estilo de liderazgo se debe elegir la interacción entre:

-La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (órdenes sobre cómo, donde y
cuando hacer el trabajo).

35
-La conducta de relación o apoyo emocional que ofrece el líder a los
empleados: alta o baja.

-La madurez de los empleados y su nivel de preparación (señalan 4 niveles


de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esta interacción hay 4 estilos de liderazgo diferente:

a-El líder Instructor: Es el líder autoritario que dice a los empleados qué,
cuando y donde realiza la tarea. La comunicación se realiza de forma
unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de
madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo
que deben hacer.

b-El líder persuasivo: Tiene un comportamiento directivo así como de apoyo.


En este caso la comunicación circula en ambas direcciones, ascendente y
descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado
(M2), quieren pero no saben realizar la tarea.

c-El líder participativo: La toma de decisiones se realiza por el líder y los


empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez
del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren
asumir responsabilidades.

d- El líder que delega: Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación


de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4, tienen
confianza en sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su
trabajo.

De acuerdo a la teoría de Herssey y Blanchard el líder debe conocer


perfectamente el nivel de preparación (madurez) de sus trabajadores y el
trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar su estilo de liderazgo
a la situación concreta de su organización.

Las características de la personalidad del líder

La caracterización de las habilidades del líder ha sido estudiada a partir de


pruebas de carácter personal y también mediante la observación de la conducta
en contextos grupales. Esta línea de estudio ha logrado correlacionar casi la
totalidad de los rasgos del liderazgo.
A continuación, resumimos los diez rasgos de personalidad más prevalentes en
las personas con gran capacidad de liderazgo según estas investigaciones.

36
1. H AB I L I D AD E S C O M U N I C AT I V AS

La comunicación debe operar en dos direcciones: expresar de forma clara y


asertiva las ideas, instrucciones y opiniones, así como conseguir que el
mensaje sea escuchado y comprendido. También es propio de un líder la
capacidad para saber escuchar y tomar en cuenta todas las opiniones,
individuales y colectivas, que lleguen a él.

2. I N TE L I G E N C I A E M O CI O N AL

Los investigadores Salovey y Mayer (1990) caracterizaron inicialmente


la Inteligencia Emocional como la capacidad de gestionar las emociones y los
sentimientos propios y ajenos, de discernir tales sentimientos y de emplear esta
información para corresponderla con acciones precisas. Los sentimientos
movilizan al sujeto, por eso la inteligencia emocional es un rasgo clave del líder.

3 . C AP A C I D A D P A R A D E T E R M I N AR M E T AS Y O B J E T I V O S

La dirección de un grupo requiere saber cuál ha de ser la hoja de ruta para


guiarlo. En ausencia de metas y objetivos precisos, el esfuerzo puede resultar
estéril, y el grupo puede sentir frustración. Los objetivos deben ser coherentes
con la capacidad del grupo: no es efectivo establecer metas inalcanzables.

4. C AP AC I D AD D E P L AN I F I C AC I Ó N Y D E S AR R O L L O

Cuando ya se han fijado los objetivos, es imprescindible trazar un plan para


lograrlos. Este plan debe planificar todas las acciones que deben cumplirse, los
tiempos, las personas que las realizarán, los recursos que se emplearán.

5. A U TO C O N O C I M I E N TO P R O A C TI V O

Un buen líder debe ser consciente de sus virtudes y debe sacarles el máximo
rendimiento. Obviamente, también es conocedor de sus debilidades, y lucha
para intentar mejorar.

37
6. A U TO D E S AR R O L L O Y AS I S T E N C I A A L O S C O M P AÑ E R O S

Un líder es capaz de crecer mientras ayuda a que los demás se desarrollen. Para
mejorar, no le es necesario hacerlo “a la defensiva”; no es esclavo de su rol
grupal o de su reputación. Ayuda a crecer al grupo enseñando a los demás,
delegando tareas y creando espacios de acción y comunicación para que las
otras personas se sientan útiles y valoradas.

7. I N N O V AC I Ó N
Tratará de hallar nuevas y mejores formas de realizar las actividades. Este rasgo
es fundamental en el contexto de una sociedad que avanza a marchas forzadas,
con cambios constantes en la tecnología, las comunicaciones y la alta
competitividad.

8 . RESPONS ABILI D AD

Es consciente que su posición en el grupo le confiere poder, y sabe emplearlo


para beneficiar al conjunto. No es egoísta; usa su posición para activar
procesos y dinamizar potenciales.

9. I N F O RM AC I Ó N
Un buen líder debe estar informado. Ninguna corporación logra sobrevivir sin la
presencia de líderes que conozcan la manera de manejar la
información. Conocer el procesamiento de la información, interpretarla
correctamente y con astucia para luego usarla de la forma más útil y creativa, es
una habilidad clave.

10. C AR I S M A

Este último punto es controvertido. Algunos autores creen que el rasgo del
carisma tiene definiciones muy dispares, y que según cuál de ellas se emplee,
será una característica presente en las personas con habilidades de liderazgo,
o no. Y es que, de hecho, parece ser que hasta hay ciertos rasgos faciales
comunes entre los líderes.

38
Definiendo el concepto como la capacidad para atraer y causar buenas
sensaciones, así como llamar la atención y mostrarse agradable y empático a
los ojos de las demás personas, el carisma sí es un rasgo crucial en un buen
líder. El carisma puede ser entrenado socializándose y mostrando un interés
auténtico en las personas. Se relaciona el carisma con la ausencia de egoísmo,
factor que es decisivo a la hora de percibir a una persona como líder.

El Perfil del Líder


El líder de hoy responde a las expectativas e inquietudes que han delegado en
él y comparte con otros sus ideas y proyectos. Tiene una visión estratégica, la
cual considera vital para el éxito de su gestión. Se enfrenta a problemas,
tendencias, Presiones o situaciones, busca las soluciones con el análisis de las
causas, aplica correcciones, previene y genera nuevas ideas. Es un
transformador. Responde con talento, visión y audacia a los retos de un medio
turbulento, da respuesta a las acciones operativas, pero su orientación está
dirigida al alcance de las grandes metas de las organizaciones.

Consideraciones:

1. El liderazgo genuino sirve para apoyar, no es coercitivo.

2. Liderazgo significa hacer partícipe a otros.

3. El liderazgo es visión primero; acción segundo, significa entender que las


personas son más importantes que las cosas. Es un arte, a ser aprendido y
aplicado y no se debe confundir con una simple posición de trabajo.

El Liderazgo

-Ve su liderazgo no en término de glorificación, sino más bien de


responsabilidad.

-No se preocupa por el elogio o la culpa, su enfoque es la acción, el trabajo y la


verdad.

- Se concentra en los términos a largo plazo de cualquier proyecto, no en los


altos y bajos temporales y está listo para aceptar la responsabilidad por el
fracaso, así como por el éxito.

- Tiene una apertura hacia los sentimientos de los demás, y no una


insensibilidad hacia ellas en nombre de hacer el trabajo.

39
- Es humilde y reconoce esta cualidad más que cualquier medalla al mérito.

- Es dado al servicio para los demás.

- Trata siempre de dar fuerza a sus compañeros en el trabajo, en su creatividad


y en sus cualidades de liderazgo, los promueve en sus proyectos, permite
aprender de los errores.

Como líder de equipo:

• Es responsable de guiar a su grupo.


• Conformado por mucha gente o por pocos participantes, hacia una meta.
• Se compenetra con los miembros de su círculo con el fin de impulsarlos hacia
niveles más alto de actuación.
• Delega y fomenta la participación para lograr el compromiso de los miembros
del equipo.

. Motiva a sus miembros a incrementar el nivel de atención y conciencia sobre


la importancia y el valor que tienen los resultados deseados y los medios para
lograrlos.
• Provee a la organización de una Visión y la habilita para convertir sus ideales
en realidad.
. Como agente de cambio Contribuye
• Ver y apreciar el cambio como algo positivo.
• Poder lidiar con los aspectos lógicos y sicológicos del cambio.
• Establecer un clima para el cambio.
• Empezar el proceso de cambio con los actores involucrados.

QUINTA AVA SEMANA

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

Concepto:

Líder es director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o de


otra colectividad. El líder es visto como la persona capaz de incentivar, motivar

40
y ejercer influencia en el comportamiento o modo de pensar de su personal de
equipo con el propósito de trabajar por un bien común.

IMPORTANCIA DEL LIDER EN UNA EMPRESA

Su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea social, política hasta


incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los
negocios, sin embargo, no importando si el líder en la organización nace o se
hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser impulsor
y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo
como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y
valores característicos de una organización. En este sentido se puede
interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad
personal del líder y como una función dentro de una organización, comunidad o
sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del
liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso de
interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su
influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un
grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa
como a las personas que colaboran en ella.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya
que las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de
éste son importantes.
Un buen líder debe reunir cuatro condiciones;
1. Compromiso con la misión
2. Comunicación de la visión
3. Confianza en sí mismo
4. Integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir
con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones.
Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del
líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una
capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen
su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol
protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo
sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma
conjunta y sin desconexiones.

Para qué sirve el liderazgo en una empresa


El Liderazgo Empresarial, es la habilidad de inspirar a la seguridad y el apoyo
entre hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen desempeño

41
de una empresa o un área. Es el proceso de mover a un grupo o grupos de
personas hacia alguna dirección a través de medios no coercitivos. (Casares
Arrangoiz, David 1996). Por tanto el liderazgo posee unas características propias
que permiten que este se lleve a cabo de manera satisfactoria. La primera de
ellas es que es eventual, porque ocurre en momentos específicos no
predecibles, ubicuo porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica
puede ejercerlo, evanescente porque una vez ocurrido
desaparece, colectivo porque se encuentra en las relaciones entre las personas
y no está dentro de las características de alguien específico. Liderazgo
Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras
u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es
ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en
sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de
negocio más amplio en nuestra sociedad.

Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría
del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy que destacan.

1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas
personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el
liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo,
porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según el libro. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen
serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas,
o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,
porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos
tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que
el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado
a la presencia del líder carismático.

42
4. Liderazgo participativo o democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda
a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una
recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la
calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa «déjalo ser» y es utilizada para describir
líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser
efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al
equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando
los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las


relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las


personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a
empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la
mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural
Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.
Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma
de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes.
Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales
pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea


Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo

43
se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy
buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a
sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las
tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere
que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional


Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la
mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen
que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor. Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o
en su caso, deteriorando estas habilidades de liderazgo, de acuerdo a su
posición y resultados dentro de la Empresa a lo largo del tiempo, y va
conformando sus propios estilos de liderazgo. El cual puede oscilar entre los
extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del
orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados.
Si te ha parecido interesante el artículo o quieres compartir alguna idea te invito
a que lo dejes un comentario en el blog.

Por qué es tan importante el modelo de liderazgo?


No es ninguna novedad afirmar que cada empresa u organización se parece a
quienes están al frente de ella. De hecho, el vínculo entre liderazgo y gestión es
más estrecho de lo que se cree. Cada decisión, cada gesto y cada
movimiento llevan impresa la manera en que los líderes entienden la
actividad empresarial. De ahí la aspiración –que no debe tomarse de forma
literal– de tener una empresa a la medida de cada uno. Si esto es así, se debe
en parte a que el liderazgo supone muchas más cuestiones que hacer visible
una voz de mando. Diversos teóricos y profesionales de la gestión empresarial

44
coinciden al afirmar que el liderazgo está compuesto por cuatro elementos
esenciales:
a) El poder: todo liderazgo supone una relación de poder, aunque sea mínima.
Quien lidera también dirige, orienta, guía, controla, supervisa y reconduce; está
en una posición distinta a los otros y por tanto ejerce una relación de poder. De
la forma en que ejerza tal relación dependerá el éxito o el fracaso de su papel.
Hay relaciones autoritarias; otras participativas y democráticas.
b) Entendimiento con los otros: sin embargo, el líder no es nadie por sí solo.
Necesita de los otros para ejercer su papel. Por tal motivo, debe adquirir las
facultades necesarias para conducir grupos de trabajo hacia metas comunes. En
este sentido, hay un elemento que debe tener en cuenta, la motivación, que
puede aplicarse en cualquiera de sus modalidades:
- Motivación individual.
- Motivación colectiva.
- Motivación intrínseca.
- Motivación extrínseca.
c) Gestión: por supuesto, un buen líder debe ser un excelente especialista. Sus
conocimientos serán de gran valor para la buena marcha de la empresa, tanto
en el plano técnico como en el de la gestión. En este punto se encuentran
aspectos como el manejo de recursos, la planificación, la gestión del talento o los
planes de expansión y crecimiento, entre otros.
d) Diseño de ambientes: finalmente, al líder también le incumbe el diseño de
espacios de trabajo óptimos y la difusión de valores institucionales. A esto se le
conoce con el nombre de «cultura empresarial», que tiene que ver tanto con los
hábitos y procedimientos establecidos como los de carácter informal. De la forma
en que conciba estos espacios y logre integrar los elementos dependerá el
carácter de la organización.

MOTIVACIÓN Y EL LIDER EN LA EMPRESA

La motivación por parte de los directivos es fundamental en la empresa para


alcanzar la meta final: el éxito de las empresas. Por ello, es necesario que los
altos cargos de una empresa posean rasgos clave como la motivación y el
liderazgo para llevar a delante las organizaciones que dirigen y representan.
Cada vez son más las entidades que fomentan internamente diferentes acciones
para impulsar la motivación entre sus empleados ya que una de las
consecuencias directas es el incremento de rendimiento.

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Los directivos son quienes guían a los empleados hacia el éxito a través de la
motivación, por eso, es prioritario aplicar diferentes técnicas como la integración
dentro de la empresa, un adecuado puesto de trabajo, la ejecución de objetivos
comunes, una constante formación o el reconocimiento, entre otros.

Hoy en día, ser líder no es una tarea fácil, implica tener una serie de habilidades
como la empatía o la capacidad para comunicar. La forma en la que una persona
dirige una organización influye directamente en sus resultados, por eso las
empresas invierten para conseguir un buen ambiente laboral. El conocimiento de
los directivos y su capacidad para transmitirlo al resto de empleados es una de
las cualidades que todo líder debe poseer. Además, es importante destacar que
la actitud de un directivo está directamente relacionada con el rendimiento de los
empleados y como consecuencia con los beneficios de la empresa. La
combinación entre motivación y liderazgo es un aspecto determinante para que
una empresa tenga éxito.

Actualmente, un líder debe tener los rasgos de un knowmad (creatividad, sin


miedo al fracaso, en constante evolución y aprendizaje y fomentar la
colaboración). Este perfil hace que los nuevos líderes estén preparados para la
gestión multigeneracional y globalizada de las empresas, teniendo en cuenta que
cada vez es más frecuente tener cuatro generaciones confluyendo en los mismos
departamentos. En definitiva, tanto líder como trabajador tienen la tarea de crear
un ambiente laboral adecuado. El trabajador debe desempeñar su trabajo
correctamente y el líder debe gestionar y dirigir los esfuerzos de los empleados
para alcanzar los objetivos propuestos. Un directivo con un gran dominio del
liderazgo debe conocer y saber gestionar el poder que tiene sobre las personas
a su cargo. Una empresa será efectiva si esta gestión se desarrolla
adecuadamente.

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

Las habilidades directivas son un conjunto de conocimientos que una persona


posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación de un equipo a
fin de mantenerlo motivado.
Motivación significa poner en movimiento, es decir, lo que impulsa la
acción, motivación se refiere a aquellas condiciones o estado internos que
activan o dan energía al organismo y conducen hacia una conducta dirigida a
determinadas finalidades, motivación se refiere, en general, a estados internos
que energizan y dirigen la conducta hacia metas específicas, motivación es
lograr que las personas tengan un comportamiento especifico y una forma de
hacer las cosas.

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Motivación es la situación emocional y positiva que posee una persona cuando
a este se incentiva de algún modo por los logros alcanzado y con este incentivo
el individuo consigue satisfacer algunas necesidades, podemos pensar que la
motivación tenga efecto manipuladores, pero en una empresa no deben existir
este tipo de planteamiento, ya que esto puede tener un comportamiento negativo
al individualizar el tratamiento con cada uno de los integrantes del equipo.
Mantener un liderazgo enfocado en la motivación nos va a garantizar un equipo
comprometido con los objetivos de la empresa, los cuales se van a preocupar de
manera individual y grupal por los resultados positivo de la empresa, un líder
para conseguir un equipo motivado debe determinar los deseos de su
supervisados, así como también debe tener el control total a fin de controlar la
actuaciones que puedan provocar algunas consecuencias y permitirle a su
equipo la satisfacción de sus necesidades. Un líder debe entender estos cuatro
puntos para tratar a su equipo:
 No todas las personas van a tener los mismos deseos.
 Las personas no se comportan siempre igual, aun cuando tengan las
mismas necesidades.
 Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas del
motivador y del subordinado.
 Las reacciones de las personas son imprevisibles. Comportamientos
idénticos y resultados idénticos provocarán reactivaciones el sistema
divergente.
Después de desarrollar algunos conceptos puedo afirmar que las empresas
están enfocada en la motivación de sus colaboradores, ya que en la actualidad
nos enfrentamos a mercados tan competitivos que cada vez es más importante
contar con equipos de trabajo eficientes y motivado, por esta y algunas otras
razones la capacidad de motivar al equipo y el estilo de liderazgo juegan un papel
crucial para conseguir ese objetivo.

Necesidad de la motivación
Estoy totalmente convencido de que las empresas saben que el trabajado está
en su puesto de trabajo porque lo necesita, pero también es cierto que las
empresas necesitan al trabajador de igual modo, por tal razón entiendo que las
empresas deben mantener una política contante de motivación al empleado y
para esto se recomiendan algunas pautas entre empleados y empresas, como
son:
 Escuchar y respetar.
 Solicitar información. Sugerencias y opiniones.
 Mantener a los supervisados informados sobre la marcha de sus
sugerencias.
 Apoyo positivo.
 Reconocer verbalmente los éxitos significativos.
 Describir comportamientos específicos de una forma honesta y
conveniente.

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 Anotar logros positivos en el expediente personal del empleado.
 Incentivos.
 Elegir incentivos significativos.
 Posibilidad de que recomienden promociones, aumento por méritos,…
 Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones, enriquecer el trabajo,
aumentar su responsabilidad.

Importancia de la motivación

La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de


ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa, hoy
es tan importante la motivación en las empresas las principales razones de
permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo
emocional, esta hace que una persona o grupo de persona realicen esfuerzos
extraordinario para conseguir un objetivo, la importancia de la motivación se
centra en un pensamiento, es decir radica en la mente del individuo y la forma
de pensar positivamente es lo que va a determinar cómo reaccionamos a lo que
está a nuestro alrededor, a enfrentarnos a nuestra tareas.

Liderazgo

El liderazgo está definido por el propio sujeto que ejerce dicha función, el
liderazgo viene definido además por una función de enlace. Esta función se
centra en generar y asegurar los canales de gestión de comunicación con el
exterior de la unidad grupal, de esta pequeña definición podemos definir que
una persona capaz de ser un buen líder no es más aquel que tenga buena
comunicación debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr
que su gente las escuche y las entienda. También debe saber “escuchar” y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
La función principal de un líder es conseguir la permanencia de la motivación
en su equipo, para esto debe tener en cuenta algunas cuestiones ente las
cuales destacare alguna, un líder debe estar motivado antes de motivar,
escucha a su equipo, no culpa a nadie, retroalimenta positivamente a su
equipo, muestra aprecio por su equipo y comparte junto a ellos etc., ser un
buen líder es tener entre muchas otras esta pocas cualidades mencionada
aquí.

QUE HACE UN LIDER PARA MANTENER LA MOTIVACIÓN

Un líder sepa mantener a su equipo motivado es un requisito fundamental para


que el trabajo que realicen sea de la máxima calidad. Motivación significa
dedicación, y por eso es tan importante que un buen jefe haga lo imposible para
mantener la moral y las ganas de su equipo. Tiene acciones como son:

48
1. Reconocer y ensalzar los logros y el esfuerzo
La motivación pasa por saber valorar no sólo los resultados, también los
esfuerzos invertidos. Muchas veces el personal pasa horas dedicado a un
proyecto en cuerpo y alma pero no se obtienen los resultados esperados. Si
esto sucede, un buen líder no debe dejar que el equipo se venga abajo.

2. Delegar trabajo importante en su equipo


Es otra de las formas en las que un líder mantiene la motivación: haciendo
saber que confía. Que un jefe delegue trabajo de cierto calado en sus
empleados es síntoma de confianza, lo que hará al equipo mantener la moral
alta.

3. Hacer reuniones distendidas cada cierto tiempo


Cada semana, cada dos semanas pero de una forma habitual hacer reuniones
para interactuar ideas o actividades que ayuden a todos.

4. Fomentar el compañerismo
Cuando se trabaja en grupo es necesario un buen clima para que los
resultados sean los deseados. Por ello el buen líder debe fomentar el
compañerismo, la ayuda mutua.

5. Estar siempre disponible y abierto para echar una mano


Un empleado necesita saber que tiene un jefe dispuesto y disponible para
ayudarle en cualquier problema que le surja. Si se enfrenta a un jefe autoritario
o por el contrario, despreocupado, su motivación caerá.

SEXTA AVA SEMANA

EL LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACIÓN

El liderazgo en una organización:


El liderazgo forma parte de los más importantes factores centrales para el logro
de las metas que se deduce alcanzar en las organizaciones, es por ello necesario
que se conozcan las habilidades que son imprescindible para el buen
desempeño laboral.
La Dirección de grupos de personas dentro de una organización es una
responsabilidad bastante compleja, y esto requiere específicamente de un
constante análisis y herramientas que son necesarias para que sea facilitada
esta y otras labores que forman parte de una sociedad cambiante.

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Un equipo de trabajo organizado y coordinado, con carácter de unidad puede
enfrentarse exitosamente al buen desempeño de sus funciones, por lo que es
importante el clima de trabajo, lo que se determina satisfactoriamente por las
personas que lo integren.
En la actualidad, se puede decir que existen distintos estilos de liderar, los cuales
ayudan a generar efectos positivos y hasta negativos dependiendo de la
cultura. Es importante revisar sistemáticamente el liderazgo que implantan los
directivos, para de esta manera mejorar la calidad, la eficiencia y el desempeño
eficaz de las organizaciones.
El liderazgo es en esencia una función no solo de los directivos, sino también de
todo el equipo de trabajo, por lo que no se considera ya como un puesto único,
por lo tanto es importante que los gerentes tengan iniciativa frente a la óptima
resolución de los problemas que se presenten, la importancia en la toma de
decisiones, una buena negociación, el buen desempeño, la empatía, una buena
comunicación, una delegación efectiva de tareas a personas lo suficientemente
capacitada, con el objetivo de ejercer un liderazgo compartido, horizontal que
cuente con las herramientas orientadas a lograr el éxito de la gestión y en la
dinámica de los grupos. Es de vital importancia que los objetivos de la
organización sean bien definidos, analizados y asumidos como propios, que la
visión, la misión y los valores sean aceptados y participados por todo el personal
de la empresa u organización.
El líder de una organización debe de contar con la capacidad de lograr que los
miembros de su equipo tengan metas propias que beneficien de manera directa
las metas comunes de la organización, es necesario para esto que haya
motivación en el personal, incentivo del trabajo en equipo, y un ambiente laboral
de agrado para lograr también la satisfacción de todo el personal de recursos
humanos.

PRINCIPIOS PARA MEJORAR EL PENSAMIENTO CREATIVO, LA INNOVACIÓN

Los individuos, sean o no creativos, cuentan con varios principios para producir
ideas creativas.
Estos se pueden expresar mediante:
– El desarrollo del principio de la iniciativa y la versatilidad.
La iniciativa y la versatilidad incluyen dar vida a una nueva idea obtenida de la
información existente. También incluyen poder dirigir a otros hacia las
soluciones eficaces, no obstante los cambios de situación. El líder,
personalmente le añade al proceso y cómo lo maneja. Sin embargo, la iniciativa
y la versatilidad necesariamente no significan un cambio, sino una comprensión
más profunda de por qué estamos haciendo aquello que hacemos.
La iniciativa requiere de líderes que prevean los eventos en el campo de batalla
para que ellos y sus unidades puedan actuar y reaccionar con mayor rapidez
que el enemigo. Versatilidad implica la capacidad para desempeñar múltiples
funciones, poder operar en todas las diversas operaciones militares, y poder

50
desempeñarse en el nivel táctico, operacional y estratégico. Tanto la iniciativa
como la versatilidad describen la destreza del líder para dirigir la organización.
Iniciativa y versatilidad, según aplican al liderazgo, son más un arte que una
ciencia. Es verdad que los líderes estudian todas las facetas de la historia
militar, y el nivel de pensamiento estratégico, táctico y operacional; pero es con
la aplicación que los líderes desarrollan su destreza como artistas para moldear
y configurar la organización a fin de cumplir con efectividad una variedad de
tareas y misiones.
– La preparación de sus mentes para ser receptivos a las ideas, no importa
cuál sea su fuente de procedencia.
La preparación aumenta nuestra apreciación de las ideas nuevas. La
preparación incluye empeñarse en la tarea de recopilación de datos leyendo,
escuchando, discutiendo y reflexionando sobre todos los datos, bien sea que
encajen o no en el problema pendiente, reconociendo que si no encajan en el
problema probablemente sí lo harán en otro problema.
Tres técnicas que sirven para prepararnos para tener nuevas ideas son:
Las empresas exitosas siempre cuentan con acciones e ideas creativas.
Generar lo inesperado (lo “nuevo”), o reconocer lo inesperado y actuar
acordemente en las organizaciones de frente al cambio, es la clave del éxito.
La creatividad en las organizaciones frecuentemente establece la diferencia
entre el éxito y el fracaso.
El liderazgo a nivel directo se concentra más en dirigir a las personas y usar
apropiadamente el equipo, en lugar de influir en los sistemas es más sobre
cómo ejecutar que la planificación de qué se va a ejecutar. Recalca las
destrezas personales entre el personal y fortalece las normas de la
organización.

Una persona con capacidad de liderazgo es aquella que además tiene las
capacidades de:

 Hacer cambiar de parecer a las personas


 Tomar la iniciativa
 Proporcionar ideas innovadoras
 Evaluar proyectos de manera eficiente
 Dar órdenes y también tener en cuenta las inquietudes y opiniones de
quienes se encuentran bajo su cargo
 Generar seguridad
 Delegar y dirigir actividades de un equipo completo de trabajo

En el entorno laboral es importante la presencia de la figura del líder que pueda


guiar a un determinado grupo de personas a la consecución de objetivos de
manera rápida y efectiva.

51
TIPOS DE LIDERAZGO

L I D E R AZ G O B U R O C R ÁTI C O

Es un tipo de liderazgo que sigue reglas rigurosamente para asegurarse que


todo lo que se haga sea preciso. Es indicado para trabajar cuando existen
riesgos de seguridad o cuando están en juego sumas de dinero bastante
grandes.

L I D E R AZ G O AU TO C R ÁTI C O

Se considera una forma de liderazgo extrema, en donde una persona tiene el


absoluto sobre su equipo de trabajadores. Los colaboradores del equipo de
trabajo tienen una diminuta oportunidad de dar ideas, si bien estas sean para
beneficio mutuo. Suelen haber resentimientos por el trato y a menudo la empresa
tiene altos índices de ausentismo y rotación de los trabajadores.

L I D E R AZ G O C AR I S M ÁTI C O

Los líderes carismáticos inspiran entusiasmo y energía al conducir sus equipos


al logro de actividades, aunque no les gusta mucho delegar ya que creen más
en ellos mismos que en sus equipos, lo que genera problemas, además la
empresa entera podría colapsar si el líder abandona la empresa.

L I D E R AZ G O P AR TI C I P ATI V O

El líder participativo, permite la intervención de otros individuos del equipo en


el proceso de toma de decisiones. Esto incremente la satisfacción en el trabajo
y ayuda a desarrollar cualidades en el tiempo. Gracias a esta participación, el
equipo se siente motivado para trabajar con más eficacia, mucha más allá que
por una premio económico. Este estilo de liderazgo es apropiado cuando el
trabajo en equipo es esencial y la calidad es mucho más relevante que la
velocidad.

L I D E R AZ G O ‘L AI S S E Z - F AI R E ’
Expresión francesa cuyo significado es déjalo ser y se utiliza para describir
líderes que dejan trabajar por cuenta propia a cada uno de los colaboradores de
su equipo y es bastante efectivo si los dirigentes monitorean los logros. Para que
este tipo de liderazgo resulte, los miembros deben tener experiencia e iniciativa.
Se les facilita la información y herramientas para la realización eficaz de sus
labores.

52
L I D E R AZ G O O R I E NT AD O A L E Q U I P O

En este caso los líderes están orientados al personal que integra el equipo de
trabajo, busca organizar, desarrollar el mismo a fin de lograr un conjunto
altamente eficiente, además hace de soporte de cada uno de los miembros del
equipo en busca del desenvolvimiento exitoso, es un estilo participativo donde
se fomenta la colaboración creativa.

L I D E R AZ G O N AT U R AL

Es el tipo de líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando una
persona lidera por satisfacer las necesidades de un equipo, algunos lo llaman
liderazgo servil. Es participativo pues todo el equipo de trabajo interviene en el
proceso de toma de decisiones.

L I D E R AZ G O O R I E NT AD O A L A T AR E A

El líder orientado a la «tarea», se enfoca solo en que el los objetivos se cumplan


y pueden llegar a ser un poco autocráticos. Este líder suele dar órdenes,
estructuran, organizan, planifican y controlan sin pensar en el bienestar de sus
equipos.

L I D E R AZ G O TR AN S AC C I O N AL

El liderazgo transaccional se establece con la idea de que los miembros del


equipo de trabajo acuerdan obedecer y realizar las labores que les delegan su
líder a cambio de un pago. No obstante, este líder se siente con el derecho de
castigar a quien considere que los no está como él lo desea.

L I D E R AZ G O TR AN S F O R M AC I O N AL

Considerado como el mejor de los liderazgos, el líder transformacional inspira a


sus subalternos permanente y le transmite su entusiasmo. A su vez estos
necesitan sentir el apoyo en una especie de retro alimentación emocional, por lo
que tiene gran efectividad.

L I D E R AZ G O E M P RE S AR I AL

Es aquel tipo de liderazgo ejercido por la persona a cargo en el ámbito


empresarial, que posee la cualidad de comunicarse exitosamente con los
empleados al momento de hacer sugerencias o recomendaciones, en función
del logro de las actividades propuestas, formando además un vínculo con los
trabajadores y los objetivos a conseguir en la empresa. Es reconocido por los
trabajadores como un líder y su principal función es ocuparse del perfecto
funcionamiento y desarrollo de todas las áreas para obtener el éxito empresarial.

53
L I D E R AZ G O P AT E R N AL I S T A

Se caracteriza por la responsabilidad de velar por el bienestar de su equipo,


además de orientarlos en el cumplimiento y desenvolvimiento adecuado de sus
labores, esto con la finalidad de generar excelentes resultados en cuanto al
trabajo y rendimiento se refiere, para esto el líder debe utilizar el entendimiento,
el carisma, además de los incentivos, con los trabajadores. Esta forma de liderar
ofrece recompensas a los trabajadores que realizan sus labores de forma exitosa
y eficiente. Se denomina liderazgo paternalista, ya que al igual que un padre en
el hogar, se asume el rol en la empresa con sus subordinados.

L I D E R AZ G O L AT E R AL

Este ejemplo de liderazgo se basa en la idea de que cualquier persona tiene la


capacidad de poder dirigir a un determinado grupo de personas que conforman
el equipo de trabajo de la empresa, sin necesariamente ser el jefe, por lo general
se da cuando existen en la empresa personas que a pesar de tener el mismo
nivel y tiempo dentro de la empresa, se caracterizan por tener una experiencia
sobresaliente en el desempeño de sus funciones y además tienen la capacidad
de compartir su conocimiento, dirigir y proyectar respeto entre sus iguales en el
ámbito laboral.

SEPTIMA AVA SEMANA

DESARROLLO DE LOS LÍDERES CON MENTALIDAD POSITIVA

PARA LA EMPRESA.

En la gestión empresarial se necesita líderes que aspiran al éxito que son las
actitudes. El perfil de liderazgo actual requiere conocimiento y experiencia,
comportamiento que les permita saber guiar a sus colaboradores para sean
personas más competitivas en lo individual y grupal. Esto implica un balance
entre habilidades técnicas y habilidades humanas. Este equilibrio de habilidades
es muy importante, ya que las habilidades técnicas le permiten al líder contar con
el conocimiento acerca de la industria donde la empresa compite. Por otro lado,
contar con habilidades humanas, significa además de girar instrucciones,
generar una imagen de confianza, un ambiente de trabajo positivo y lleve a una
mayor productividad, desarrollo de capacidades en las personas, así como
mejores resultados.

54
Te presento a continuación, 10 actitudes de un líder empresarial que le ayudan
a prosperar.

-EMPATIA

Una persona empática, tiene la capacidad de comprender cómo las demás


personas se sienten. La empatía es una de las habilidades del líder que le
ayudarán a relacionarse mejor con sus dirigidos. Teniendo en cuenta que es lo
que les motiva a las personas, que es lo que les preocupa y cuáles son sus
Cuando el líder aprende a reconocer que es lo importante para las personas,
descubrirá fortalezas y áreas de oportunidad en los miembros de su equipo.
Una actitud empática en el liderazgo, reflejará un cambio positivo en el equipo
de trabajo.

LA EMPATÍA DEL LÍDER AYUDA A PREVENIR CRISIS

Además de motivar a las personas, la empatía contribuye a construir confianza


entre el líder y sus dirigidos. Las personas pueden llegar percibir alguna
situación que represente un problema o crisis. Tener confianza en establecer
diálogos, rebotar ideas, permite analizar el contexto en equipo y tomar cartas
en el asunto.

-RELACIONES PERSONALES CORDIALES-CERCANÍA CON LA


PERSONAS.

Invertir en relaciones, una de las actitudes de un líder empresarial que favorece


su éxito, además del trato con su equipo de trabajo, un líder se relaciona con
clientes, proveedores, con otros líderes, que le permitirá encontrar
oportunidades para su empresa. Invertir en relaciones personales, contribuye a
aumentar el círculo de influencia; es una vía para prosperar.

Solidarizarse con los demás

Ayudar a los demás, cuando se está en posibilidades hacerlo, contribuye a


construir o ampliar la red de relaciones.

Entre los beneficios que aporta esta actitud

 Aprender de los demás y de la experiencia por la que atraviesan.


 Obtener reconocimiento.
 Construir para el futuro; no se sabe cuándo se necesitará ayuda de los
demás.

Lograr equilibrio entre lo personal y profesional

Construir y fortalecer las relaciones con el equipo de trabajo y otros colegas,


implica un trato personal. Un aspecto importante en el liderazgo empresarial
consiste precisamente en mantener una relación profesional. Lo que se

55
pretende es que exista confianza para establecer sinergias y lograr buenos
resultados para la empresa.

-DISCIPLINADO

Un líder inspira con el ejemplo, por lo que practicar hábitos positivos como

 Actualizarse en forma continua.


 Plantear retos para mantenerse alejados de zonas de confort.
 Trabajar y esforzarse para vencer las dificultades.

Representan buenos ejemplos a seguir para los colaboradores. Disciplina y


perseverancia son actitudes de un líder empresarial y un ejemplo a seguir para
su grupo de trabajo. Algunas tareas y proyectos requieren de alto nivel de
energía, concentración para llevarlas a cabo. Cuando son a largo plazo, se
necesita planeación, constancia y trabajar por semanas, meses, para ver
resultados.

LA DISCIPLINA INSPIRA ENTUSIASMO

Las dificultades no están exentas en las empresas. Aplicar soluciones, puede


significar ver resultados inmediatos. Pero también implica salir adelante después
de cometer errores. Es la disciplina el hábito que permite seguir en el camino
para cumplir con metas y objetivos. Además de ser una actitud positiva, la
disciplina es una ventaja para quienes la practican.

-APRENDER, CREAR Y ACEPTAR LAS BUENAS IDEAS.

Aprovechar las buenas ideas para progresar como un líder y tener un nivel de
autoridad. Una buena idea no solamente puede ser de él si no de los talentos
humanos que están disponibles en la empresa. La buena idea es combinar el
conocimiento de las personas, sus puntos de vista que pueden ser diferentes y
visualizar el escenario para el bien de la empresa. Para enriquecer las ideas es
importante combinar el conocimiento de las personas, los puntos de vista
diferente y visualizar el escenario desde diferentes perspectivas.

Además tener disponibilidad para el aprendizaje estar dispuesto a renovar, a


constituir nuevas actitudes como líder dentro de una empresa que ayuda a
crecer. Para esto se toma en cuenta el dinamismo de la empresa, el avance de
la tecnología, nuevas técnicas de liderazgo para renovar y continuar la
superación, el deseo de aprender inspira entusiasmo y aceptar el trabajo o grupo
de trabajo que lo requiere la empresa.

56
-DESARROLLA EQUIPOS.

Los talentos del ser humano dentro de una empresa en forma individual o en
equipo el líder reconocerán las ventajas para la empresa mediante ideas,
creatividad, interés, etc.

-SE ASERO DE PERSONAS CON EXPERIENCIA PARA AVANZAR RÁPIDO

Un líder con actitudes positivas, tiene claro que para prosperar necesita
prepararse, conocer o actualizarse en herramientas para mejorar su gestión.
Además de asistir a eventos de formación, rodearse de personas con mayor
experiencia, le ayudarán a avanzar más rápido en su carrera. Por ejemplo, un
asesor que le ayude a diseñar modelos de trabajo o formas de gestionar con más
eficiencia. Otra opción es el apoyo de un Coach que le ayude a desarrollar sus
habilidades de liderazgo. En el camino hacia logro de metas, objetivos y el éxito,
enfrentarán retos, obstáculos, cometerán errores. Por lo que una mejor
preparación, les ayudarán a reabastecerse de fortaleza durante el trayecto.

-SABEN ESCUCHAR

Saber escuchar a las personas, consiste además de prestar atención,


comprender que es lo que el interlocutor desea expresar. Esta actitud y habilidad
en el líder es muy apreciada y representa un ganar – ganar. Por un lado, crea un
ambiente positivo para trabajar; cuando las personas sienten que son
escuchadas, les motiva participar aportando puntos de vista y conocimiento.

ATENDER AL I N TE R L O C U T O R

Para establecer un ambiente cordial en un diálogo, como primer paso, hay que
atender al interlocutor. Dejar a un lado elementos que puedan distraer la
atención, computadora, teléfono, documentos. El interlocutor sentirá confianza
en expresar su mensaje con libertad. Esta es base para una relación positiva.

P E R M I TI R AL I N T E R L O C U TO R E X P R E S E E L M E N S AJ E C O M P L E TO

Una vez que se ha creado el ambiente para capturar la atención al interlocutor,


a continuación hay que permitirle transmita el mensaje completo, sin
interrumpirlo. Indagar, profundizar más sobre el tema, hacer preguntas para
verificar si se comprendió a la otra persona, son aspectos importantes en una
conversación. Pero debe realizarse, una vez que el interlocutor ha concluido su
intervención.

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E S C U C H AR E S P AR TE D E L AP R E N D I Z AJ E

Tener disponibilidad para aprender algo nuevo, para renovar los conocimientos
son actitudes favorables en el liderazgo. Escuchar es una parte importante
acerca cómo mejorar el liderazgo y del aprendizaje.

Escuchar permite aprender y conocer,

 Propuestas sobre cómo trabajar mejor.


 Cómo utilizar técnicas y herramientas.
 Mejoras prácticas.
 Algo que el líder no conoce.

Saber escuchar permite aprovechar oportunidades para prosperar. Escuchar


activamente te permite conocer que hacer sin interrupción, hacer juicios.

-ACTITUD POSITIVA Y OPTIMISTA

El camino hacia el cumplimiento de estrategias, proyectos, metas está lleno de


retos y no hay que descartar la presencia de obstáculos. La actitud con la que
se enfrenten los retos y dificultades, determina contar con herramientas para
solucionarlos y seguir adelante; o continuar con el problema sin encontrar
soluciones. Pensamientos y posturas negativas, hacen ver los problemas más
grandes de lo que en realidad son, además de afectar el ánimo de las personas
y la posibilidad de caer en una cadena de errores.

El optimismo y pensar en forma positiva son actitudes favorables en el liderazgo.


Permiten ver el entorno con una perspectiva diferente. Una forma de visualizar
positivamente, en el equipo hay talento y experiencia que se pueden aprovechar
para encontrar oportunidades de cambio. Inspirar optimismo y pensamientos
positivos, ayuda a crear ambientes y relaciones saludables, así como a
prosperar.

EL LÍDER DEBE FOMENTAR LA MENTALIDAD GANADORA O


COMETERÁ CINCO ERRORES CUANDO CREZCA LA EMPRESA.

Cuando una persona dispara su popularidad o se posiciona de privilegio por su


buen hacer en cualquier ámbito, tiene miedo a perder su nuevo estatus. Hay
quien decide continuar trabajando igual para mantenerse en la cima, mientras
que otros dejan de arriesgar para no perder lo ganado. Estos segundos, terminan
cayendo por su propio peso. Y en la empresa pasa exactamente lo mismo.
Para analizar cómo cambia la mente de los jefes cuando una empresa crece
rápidamente, el NeuroLeadership Institute ha elaborado un informe con las

58
respuestas de profesionales del departamento de RRHH de 20 multinacionales
que se ha publicado en la Harvard Business Review. El objetivo, averiguar qué
pasa cuando una compañía trabaja la mentalidad de crecimiento en sus
procesos de trabajo y talento durante años y qué pasa cuando no lo hace.
Las empresas donde trabaja la mentalidad de crecimiento van contratanto
talento y planificado la sucesión de los jefes, por lo que el desarrollo del liderazgo
es más sencillo. Su cultura empresarial ve a los empleados como talentosos, les
anima a desarrollarse, se les reconoce y se les premia por la mejora. Están
motivados, trabajan con tesón y ganas en busca de seguir creciendo.
Todos los líderes deben considerar si sus enfoques ayudan a las personas a ver
su propio potencial de forma regular, y si los miembros del equipo ven los
fracasos como amenazas u oportunidades. Medir estos factores, ayuda a los
líderes a fomentar una mentalidad de crecimiento genuino. Esto es necesario por
si la empresa crece rápidamente, ya que el equipo estará preparado. Estas
habilidades y competencias para fomentar una mentalidad ganadora se
desarrolla en los líderes formados que están más cerca al éxito.
¿Qué pasa cuando no se trabaja la mentalidad de crecimiento?
Sin embargo, hay organizaciones que no se ocupan de ello y cuando crecen de
repente, cometen cinco errores que se conocen como “mitos de la mentalidad
de crecimiento” y que frenan su expansión. Se creen que ya está todo hecho,
pero no es así.
Mito 1: la mentalidad de crecimiento significa vigilar las ganancias. En
realidad, lo que debe buscar el líder es seguir mejorando para no quedar por
detrás de la competencia. La creencia de que la mejora continua es posible para
seguir ganando dinero. Los fracasos son una oportunidad para aprender.
Mito 2: las empresas tienen mentalidad de crecimiento. No, son las personas
las que impulsan a la empresa a crecer. Las compañías no pueden, por sí
mismas, desarrollar su potencial, sino que el líder es el que debe ayudar a sus
empleados a adoptar una mentalidad y ganadora fomentando hábitos y prácticas
ambiciosas.
Mito 3: el crecimiento no tiene límites. No todo el mundo puede hacer
cualquier cosa por fácil que le parezca a otra. De hecho, pensar eso puede llevar
a los empleados a relajarse, distraerse y dejar de perseguir un objetivo
Mito 4: la mentalidad de crecimiento, se tiene o no se tiene. En realidad, las
personas no están atadas a una mentalidad u otra. Una persona puede haber
tocado ‘techo’ en una habilidad (el running), pero puede seguir mejorando en otra
(la conducción). Muchas tareas se confunden en una empresa, pero cada una
es diferente. Cuando una habilidad se queda estancada, hay que volver a
orientarla hacia la senda del crecimiento.
Mito 5: la mentalidad de crecimiento es sinónimo de actitud positiva. Es una
afirmación de los líderes que castigan a los empleados que están desbordados
de trabajo. Esto es contraproducente, ya que nadie tiene recursos infinitos y esto
perjudica la mentalidad de crecimiento. No es su actitud, simplemente no tiene
tiempo de llevar a cabo sus tareas.

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LÍDER CON ACTITUD POSITIVA

Un líder con actitud positiva, es un dirigente que se programa a sí mismo cada


día. Trabaja con leyes, las ideas las convierten en realidad, maneja grandes
cantidades de dinero y viven en la abundancia. Es por medio de la imaginación,
concentración, crecer y crear mediante el poder de la acción. El líder posee
verdades ideas, pensamientos y emociones con control orgánico. Se debe tener
un entorno de personas positivas y actitud mental positiva. Además el líder debe
saber y creer en la gente con dinamismo y practica de buenos hábitos en general.

SIETE ACTITUDES DE UN LIDER

1. Conectar diariamente el trabajo a grandes objetivos: Un gerente


promedio se enfoca sólo en el corto plazo. Es más fácil mantener el foco
para finalizar las urgencias, como hacen aquellos que no poseen un perfil
de liderazgo, que invertir tiempo y energía en lo que tiene importancia a
largo plazo. Los verdaderos líderes priorizan los resultados futuros a los
requisitos burocráticos de la empresa.

2. Pensar en los otros como personas: Si usted se pasa llamando a los


miembros de su equipo por los cargos que ocupan, esté atento, porque
esa es una característica de un simple gerente. Mientras un buen líder
escucha a los otros individualmente, intentando conocer la fortaleza y
debilidades de cada uno, un gerente ve sólo cargos y títulos.

3. Merecer respeto. Un gran líder quiere merecer el respeto de su


equipo, mientras que un gerente sólo espera ser querido. En algún
momento, durante la carrera de un líder, para alcanzar los objetivos de la
organización, es necesario que los empleados realicen tareas difíciles,
pero que darán resultados. En casos así, los líderes pueden hasta perder
la simpatía de los colegas, al principio. Pero, con certeza, tendrán el
respeto de los buenos profesionales.

4. Impresionarse con los logros del equipo. Los simples gerentes


entienden el éxito de los miembros del equipo como una amenaza. En
vez de sentirse enojado por las realizaciones de los colegas, un verdadero
líder se identifica con ese éxito y se enorgullece por el desarrollo de sus
liderados.

60
5. Capacitar a los demás con honestidad y transparencia. Un gerente
promedio tiene miedo de compartir su conocimiento con los
subordinados, lo que perjudica el desempeño del equipo en general. Un
líder, por otro lado, comprende el papel y la relevancia de cada
integrante y ayuda a todos a hacer un buen trabajo, sobre todo porque el
éxito del equipo refleja el avance de la empresa.

6. Ser responsable por el colectivo: Un gerente común y corriente que


no consigue el respeto de sus empleados está siempre con la sombra del
miedo, pues teme ser destituido y perder su posición de poder. Por eso,
cuando su equipo falla, en vez de asumir la carga, él o ella deja la
responsabilidad en los otros. Un verdadero líder, al ver que el equipo no
llega a la meta, asume el error y motiva a los liderados a que sean
mejores.

7. Preocuparse de los resultados: En ciertas compañías, los cargos de


gerencia existen sólo para proteger los procesos y no para capacitar a los
colaboradores. Pero ¿quien se preocupa de los procesos, si los resultados
son positivos? Un líder de verdad valoriza la creatividad e innovación, y
entiende que los procesos pueden ser adaptados, lo que sea mejor para la
empresa.

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL Y SUS DIES


CARACTERÍSTICAS

Se define:

-Según la RAE, el liderazgo empresarial es una situación de superioridad


en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro
de su ámbito.

-Según la WIKIPEDIA el liderazgo es el conjunto de habilidades


gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de
ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Un líder es una persona que consigue todo aquello que se propone. En la


actualidad, todas las empresas deben tener un perfil dentro de
organigrama que rebose dotes de liderazgo empresarial, un líder que
61
sepa guiar a la compañía hacia los objetivos marcados, trazando una
estrategia efectiva y transmitiéndola adecuadamente al equipo.

Se presenta diez características del Liderazgo:

1. Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy


necesaria en un líder. Un líder con carisma permite ganarse al equipo de
trabajo y que estos saquen lo mejor de sí mismos para el beneficio de la
empresa. El carisma te hace único y atractivo para los demás; aprende a
sacar partido de ello. El líder siempre sobresale por encima del resto, y es
capaz de guiar a las personas en su misma dirección.
2. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento
profundo sobre la empresa, el líder tiene que saber manejar y organizar
los recursos que tiene a su disposición. Deberá tener todo bajo control y
estar atento a futuros conflictos que puedan surgir y tener buena
capacidad de reacción así como de resolución de problemas.
3. Visionario: no se trata únicamente de tener una buena idea sino de que
esta sea única y encima poder llevarla a cabo. Todo líder se caracteriza
por su visión a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar
oportunidades que sólo él ve, por estar en constante búsqueda de la
perfección y de ir siempre por delante.
4. Comunicador: el líder tiene que ser un buen orador para transmitir de
manera acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad
le va a permitir “vender” sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si
no se es capaz de hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces
el mensaje deja de tener sentido.
5. Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir
todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en él y que
perciban el mensaje del líder como una meta positiva tanto para ellos
como para la organización. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga
y remen en la misma dirección.
6. Resolutivo: el líder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo más
importante. Y los quiere rápido. Debe poner solución a los problemas que
vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es
valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias.
7. Disciplina: el líder basa su éxito en su capacidad de liderazgo y en el arte
de la convicción, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad
cuando la situación lo requiere. Es comprensivo sí, pero no es blando ni
se empequeñece ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia
no sólo a su equipo de trabajo sino también a sí mismo.
8. Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer
soluciones innovadoras. El líder tiene que ser atrevido y poder ver
situaciones desde nuevas perspectivas. Un líder creativo es capaz de

62
fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan
generar.
9. Negociador: un buen líder es un gran negociador que trata con clientes,
empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien él y sus ideas a
través de la persuasión y la convicción ya que presenta sus argumentos
de forma que consigue ganarse la atención de la otra parte.
10. Honesto: la última pero no menos importante. La honestidad es un valor
ético que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el
equipo detecta esta honestidad, comprenderá que están delante de un
líder que no les va a dejar en mitad del camino y tendrá su confianza
ganada.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Las empresas buscan al mejor talento disponible en el mercado para que forme
parte de sus filas; sin embargo, las capacidades intelectuales de quienes
integran un equipo de trabajo sólo se pueden explotar de manera correcta si a la
cabeza del equipo hay un líder. El término líder es confundido, en muchas
ocasiones, con personas que están al frente de un proyecto, o aquel que toma
las decisiones del equipo; pero, ¿realmente qué significa ser líder?. Un líder, es
aquella persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase, que reconoce
sus habilidades e impulsa a sus compañeros para llegar a metas y objetivos
específicos. Es este personaje quien, a través de un trabajo coordinado,
consigue el Liderazgo, que es definido como el conjunto de cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.

Comúnmente se confunde el término, porque la gente cree que al contar con un


rango elevado en las empresas, esto los convierte en líderes que saben el rumbo
que deben llevar, pero un capitán no es el que maneja un barco, sino aquel que
enfrenta las tormentas y lleva su navío a tierra firme. Una característica para
identificar al liderazgo es encontrar un proceso para influir en otras personas y
apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
Por ello, hay que saber identificar los roles que cumplen los empleados dentro
de la empresa y diferenciar a un verdadero líder; no es aquel que se dedica a
dar órdenes, exige obediencia, vigila el comportamiento de sus empleados y es
estricto al hablar de reglas. Tampoco es aquel que su principal demanda es que
los empleados estén a sus órdenes, dictando dogmas y cuyo enfoque es ver sólo
sus beneficios, ni se encarga de tomar determinaciones unilaterales, dictar
resoluciones y exigir resultados sin pensar en el entorno.

Un verdadero líder establece una meta en común, inspira a su equipo de trabajo,


los reta a trabajar por objetivos y siempre avanzar, su principal misión es que los

63
demás busquen alcanzarlo y si es posible superarlo; un líder no tiene miedo a su
competencia, al contrario, trata de mejorar constantemente. Es por ello, que las
empresas requieren cada vez más líderes, quienes se pongan la camiseta e
impulsen al equipo de trabajo a tener una misma visión, que los lleve a las metas
determinadas. Un líder tiene la iniciativa, sabe gestionar, convoca a sus
subordinados, los conoce, los motiva e impulsar para que en conjunto consigan
un objetivo que los beneficie de forma igualitaria.

COMO FUNCIONA UN LIDERAZGO DENTRO DE UNA EMPRESA

Identificar a un líder dentro de su equipo de trabajo será la base para lograr el


éxito, pues ellos le ayudaran a construir la cultura organizacional que desea para
su empresa.

La personalidad, sus rasgos y características la definirán en gran parte su equipo


de trabajo y la afinidad que tengan ellos con la misma. Es decir, que tan bien se
sientan identificados con los valores de la empresa.

La cultura organizacional y el liderazgo son dos conceptos que van de la mano,


puesto que el liderazgo va a definir la calidad del ambiente laboral y éste sus
implicaciones dentro del contexto local, regional o nacional donde se
desenvuelva la empresa. Es por esta razón que al intentar analizar la cultura
organizacional de la empresa se debe partir por los líderes de equipo.

Los líderes de equipo son lo que definen la dinámica de trabajo basada en cuatro
ejes de acción: Planificación, organización, ejecución y control. Los cuales le dan
un sentido y orientación al trabajo en equipo para el logro de las metas. Un
trabajo individualizado y sin ningún tipo de control daña el ambiente laboral y los
resultados de la compañía, de ahí la importancia del liderazgo bien canalizado
según la personalidad de la empresa y los objetivos que se desean lograr.

El liderazgo dentro de una empresa, se define cómo administra el capital


humano, cómo se aprovecha el potencial de las personas y cómo se alinea sus
intereses personales con los profesionales para que laboren motivados. Dentro
de una empresa u organización pueden existir distintos tipos de liderazgo,
identificado por las mismas características del equipo. Nunca será igual la
personalidad del equipo de diseño gráfico con el equipo de sistemas o finanzas.
E incluso, dentro ellos pueden haber variantes. Sin importar las variantes
el liderazgo debe funcionar positivamente. Si el líder tiene deficiencias en alguna
área y no cuenta con apoyo del resto del staff, canaliza su influencia en contra
de la organización o tiene un trato igualitario que compense sus aciertos y corrija
sus fallas, entonces puede que el equilibrio de la cultura organizacional de su
empresa se vea afectada.

64
Es importante que vele por el perfecto estado de sus líderes, pues ellos son los
que comunican sus ideas al resto del equipo y quienes logran que se pongan en
marcha. Por tanto invertir en su desarrollo e fortalecimiento será la opción más
viable.

UN LIDER COLABORATIVO

Se da, cuando a pesar de que al líder le corresponde tomar la decisión final, toma
en cuenta las opiniones de los colaboradores. En este tipo de liderazgo se
pretende crear soluciones efectivas con la aportación de los diferentes puntos de
vista de los colaboradores. La experiencia y conocimientos se unen para ampliar
la perspectiva de los escenarios. Esto permite aportar mejoras, solucionar
problemas, crear oportunidades para el negocio.

BENEFICIOS QUE APORTA UN LIDER COLABORATIVO

 Los colaboradores se sienten valorados.


 La motivación aumenta.
 El equipo es más productivo.
 Se trabaja con mejor calidad.

El líder debe estar convencido que para crecer necesita el apoyo de su equipo,
tener la mejor versión de ellos y obtener más.

EL LIDER CREA REDES DE COLABORACIÓN

El deseo del líder tener el poder, crea barreras con los colaboradores y la pérdida
de oportunidades para ser mejores. Para dar lugar a un liderazgo colaborativo,
es necesario dejar a un lado ese deseo de poder y control. Este paso es clave
para lograr credibilidad trabajar en equipo para encontrar las mejores
alternativas; con esta actitud, los dirigidos tendrán la confianza en participar
aportando conocimiento y aprendizajes.

COLABORACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Un liderazgo colaborativo, no se limita a brindar oportunidades de participación


a los integrantes de un equipo. En las empresas, las diferentes áreas o unidades
tienen funciones y responsabilidades propias. Sin embargo, no deben trabajar
de forma aislada. Aplicar un liderazgo colaborativo y asertivo, consiste en crear
redes de participación, entre los equipos de las diferentes unidades del negocio,
conciliando intereses y establecer sinergias para lograr mejores resultados para
la empresa.

65
FLUJO DE INFORMACIÓN

Para el líder autocrático, la información es poder. Esta postura, en el mediano


plazo crea desconfianza y desmotiva a las personas. Es importante entender que
para desarrollar una tarea con eficiencia, hay que tener acceso a la información
adecuada, ya que se requiere conocer todas las variables involucradas; además,
conocer experiencias en el pasado ayuda a evitar que los mismos errores se
cometan. Los flujos de información favorecen la generación de ideas. Impulsar
desde el liderazgo la creatividad, apoyando a personas proactivas contribuye a
lograr beneficios tales como descubrir ventajas competitivas, mejorar procesos,
entre otros.

NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA COMUNICACIÓN

Herramientas como Internet, han disminuido las distancias físicas y el acceso a


la información. Es un aspecto que debe ser aprovechado dentro del liderazgo
colaborativo, como conocer nuevos clientes, preferencias de consumo y
canalizarlas favorablemente para la empresa.

TOMA DE DECISIONES

Tomar decisiones no debe ser hecha de forma unilateral. No se debe


menospreciar el conocimiento y la perspectiva de los demás, pues así limita la
calidad de la alternativa final. El líder necesita involucrar a sus dirigidos en el
contexto implicado, para que ellos conozcan a detalle el problema, los retos,
compromisos que implican la decisión a tomar. Establecer un diálogo con las
personas, permite al líder descubrir nuevas variables, otra perspectiva de la
situación que fortaleza la decisión.

GESTIONA LA DIEFERENCIA DE OPINIONES

Gestionar las diferencias de criterios además de ser una de las características


del liderazgo colaborativo, es un reto. Dentro de las cualidades del liderazgo
colaborativo, está en combinar las diferentes perspectivas para producir nuevas
ideas, alternativas de solución relevantes.

LA COMUNICACIÓN ES UNA DE LAS FORTALEZAS Y CARACTERÍSTICAS


DEL LIDERAZGO COLABORATIVO

Una comunicación efectiva acerca al líder con sus colaboradores. Como primer
paso permite establecer la confianza, propicia apertura, motiva a las personas a
dar lo mejor de sí. Al establecer el canal de comunicación el líder podrá conocer
el perfil profesional, la experiencia, el desempeño bajo diferentes circunstancias
de cada uno de sus colaboradores. Esto le permite generar estrategias sobre
cómo aprovechar adecuadamente la capacidad de sus dirigidos.

66
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA GESTIONAR LA
DIVERSIDAD.

Hay dos aspectos:

1. Canalizar los errores: Uno de los retos al gestionar las diferentes opiniones
consiste en canalizar las emociones después de los errores en aprendizajes,
reemplazando la sensación de culpabilidad. Las lecciones de esta etapa para el
liderazgo colaborativo en las organizaciones, mantener el enfoque positivo para
descubrir oportunidades en situaciones adversas.

2. Los resultados positivos:

Se puede llegar a un consenso colaborativo.

ESTABLECER METAS COMPARTIDAS

Establecer una meta en forma conjunta, ayuda al equipo a integrarlo y motivarlo.


Pues sus esfuerzos por hacerla realidad corresponden a decisiones en las cuales
ellos participaron. Por otro lado, será necesario elaborar metas por proyecto, por
unidad de negocio. Sin embargo, no deben representar esfuerzos aislados, sino
alineados a las metas del negocio.

CONECTA IDEAS GLOBALES

La experiencia de cada uno de los miembros del equipo, bajo un liderazgo


colaborador, ayuda a conectar ideas que permitan explotar unas y compensar
otras.

EMPATIA

Entender que es lo que están pasando los demás es fundamental en el liderazgo


colaborativo. Para comprender el valor de las ideas de otra persona, hay que
ponerse en sus zapatos, escuchar de forma activa, sin interrumpir. Comprender
a los colaboradores, además de ganar su confianza les inspirará con el ejemplo.
Que ellos actúen igual con sus dirigidos. Eso significa, extender el liderazgo
colaborativo a otros niveles en la empresa. La empatía es un factor importante
para consensar toma de decisiones.

67
Qué es creatividad empresarial y cómo fomentarla.

Cómo lograr resultados exitosos mediante aprendizaje en


equipo.

68
10 ejercicios para aprovechar talento humano a favor de la
empresa.

Cómo construir equipos exitosos con la ayuda de un


Coach.

7 pasos para convertir la gestión del talento humano en


ventaja competitiva.

7 características del liderazgo colaborativo.

Cómo fomentar el trabajo en equipo en una empresa.

7 aspectos que el líder de un equipo necesita conocer


sobre alto rendimiento

Cómo ser más eficaz en las relaciones personales con


escucha activa

69
70
71
SEMANA NUEVE

LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES- PSICOLOGÍA DE GRUPOS-


DIRECCIÓN PSICOLÓGICA DE GRUPOS

2. GRUPO DE DISCUSION: APUNTE HISTORICO, DEFINICION Y


CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES
 Muchas características de esta técnica son similares a otras aplicaciones
cualitativas, concretamente a las basadas en el lenguaje/discurso, en la
conversación y narración, en el <<dejar hablar>> a los investigados. Para
algunos autores, el grupo de discusión ocupa un lugar a caballo entre la
entrevista individual y la observación-participación. Pero, no nos
detendremos en los puntos comunes sino en las peculiaridades de esta
técnica secreta.
 Se debe acudir a los primeros trabajos de los científicos sociales pioneros
para encontrar las huellas históricas de la aplicación o recomendación de
esta técnica ya hace más de un siglo. Se establecen diferentes etapas
evolutivas y unos autores se detienen más que otros en los orígenes de esta
técnica.
 El grupo de discusión suele incluirse en el bloque de las denominadas
<<entrevistas grupales>> entre los que podemos citar, siguiendo a Frey y
Fontana (1993) las siguientes modalidades: grupo nominal, técnica Delphi,
entrevistas grupales, grupos de discusión sin moderador, y más
recientemente gracias a las nuevas técnicas tecnológicas, siguiendo a
Rodriguez y Barrasa (2004: 231-241), grupo de discusión electrónico. Pero
el grupo de discusión, siguiendo a Canales y Peinado (1994:292) se
diferencia de sus otras modalidades más próximas, porque: no es una
conversación grupal natural, no es un grupo de aprendizaje como terapia
psicológica (…), tampoco es un foro público…; sin embargo, parasita y
simula, a la vez, cada una de ellas.
 Según Gil, Barrasa y Roda, (2004: 172), se trata de una técnica de
investigación cualitativa, que emplea la discusión, la cual: tiene lugar en
grupos reducidos de personas, ha sido empleada y es guiada por un
moderador, transcurre en un ambiente permisivo y no directivo y cuyo

72
objetivo es conseguir una mejor comprensión del tema objeto de estudio.
Siguiendo a Morgan (1998), lo peculiar es el empleo de discusiones para
generar datos. El mismo autor alude a esta técnica como <<un dispositivo
analizador y cuyo proceso de producción es la puesta en colisión de los
diferentes discursos y cuyo producto es la puesta de manifiesto de los
efectos de la colisión (discusión) en los discursos personales y en los
discursos grupales.

3. DISEÑO, PROCESO DE REALIZACION Y ANALISIS EN EL GRUPO DE


DISCUSION

Esta parte consta de diferentes epígrafes, los cuales son:

a) Muestreo y criterios de selección. Se debe empezar destacando que con


este muestreo no se persigue la representatividad estadística sino la
representatividad tipológica o socio-estructural, el desentrañar las
estructuras de significado que las personas otorgan. Coherentemente, el
muestreo cualitativo se denomina << muestreo tipológico o socio-
estructural>>. Con ello se busca que distintos <<tipos>> sociales
<<representen>> una variable discursiva, combinando los diferentes criterios
a considerar.
b) Guion, con tactación y realización. Respecto al guion se ha de apuntar
que debe ayudar a seguir un orden. Además, la cuestión es procurar que se
hable de todos los temas que tenemos en guion, pero evitando ser esclavo
del mismo y tener en mente el esquema temático, la presentación aspectos
concretos, jerarquía de temas. Se pueden utilizar dos modalidades
denominadas: <<guía de tópicos o temas>> o <<ruta de preguntas>>. Para
conocer todos estos procesos se recomienda la consulta de algunos estudios
recuentes de los autores (Agulló, 19997; Agulló, 1999; Agulló y Garrido,
2001; Rodríguez, 2002, entre otros), y así acceder a los guiones seguidos,
la muestra, los pasos y otros aspectos metodológicos.
Una vez preparado el guion el material necesario y otros detalles
imprescindibles para los grupos focalizados se pasa a la contactación de
los/as futuros participantes. Tras la fase de <<captación>> de los/as
miembros se procede a la reunión y grabación del discurso de los
convocados al grupo.
c) Los papeles-roles necesarios. Para llevar a cabo un grupo de discusión
son varios:

73
1) Moderador o preceptor. Pieza clave de la marcha del grupo. Aunque no
emitirá su opinión y no interviene apenas, debe cubrir las siguientes
funciones: iniciar o lanzar el tema, motivar, facilitar participación y evitar
dominio del liderazgo, empatizar, ser prudente, proporcionar la
interacción, reorientar-centrar, cambiar temas, aclarar, seguir guion, pero
de manera flexible, cortar sutilmente acelerar, imponer, evitar excesivas
disputas, solicitar una última ronda para concluir, etc. A veces hay un
moderador y/u observador de apoyo.
2) Contactador/es o <<captadores>>. Son clave e imprescindibles para
buscar diferentes perfiles y debemos asegurarnos de que sean los más
adecuados, que no conozcan los participantes, que cumplan los
requisitos. Se encargan de recordar el horario, día, lugar, etc. Se
recomienda evitar el recurrir a ficheros de antiguos participantes, a
profesionales relacionados con la investigación social, a participación de
familiares o amigos directos, pero si resulta practico sacar partido de sus
redes sociales que son desconocidas para nosotros.
3) Participantes. Deben cumplir los criterios mencionados previamente en
cuanto a número, es decir de 5 a 10 según Ibañez o de 7 a 10
participantes, de ocho a 12, o entre seis y 10. Además del número idóneo,
no deben conocerse entre ellos, no conocer al moderador, cumplir los
requisitos de homogeneidad y heterogeneidad y otros puntos ya aludidos
más arriba.
4) Observador/es. Su función central será tomar nota tanto a nivel simbólico
como temático-descriptivo. En ocasiones se recurre al cristal
unidireccional o <<espejo>> para varios observadores-analistas puedan
<<precisar>> la reunión desde otro lado de la sala sin ser vistos por los
participantes. El observador a veces tiene otras funciones como la de
actuar de segundo moderador, recordar al preceptor algún punto básico
olvidado, servir algún refresco, atender al grupo, otros imprevistos que
puedan surgir, ocuparse de otras cuestiones logísticas, comentar
posteriormente con el moderador.
5) Analista. Trabaja a través de varios niveles: temático, simbólico, frases
claves más expresivas. Conviene que sea la misma persona quien
modera y hace el análisis (porque recuerda mejor las ideas y ello facilita
el análisis) aunque no siempre es posible. En empresas de estudios de
mercado, por ejemplo, se trabaja en equipo y las tareas se reparten
según los papeles mencionados.

74
d) Algunas Sugerencias. Más para asegurar la asistencia y participación
podrían ser: 1) horario accesible, 2) fecha sin evento/programa televisivo
cultural o deportivo clave, 3) lugar de reunión neutral y accesible, no
<<institucional>>, no politizado, no sesgado, aséptico, 4) disposición circular
para los participantes, 5) contactar un mayor número (<<algún
suplente>>)porque casi siempre hay alguna baja, 6) recordar pocos días
antes de la reunión, 7) ofrecer refresco, sobre todo al principio para distender,
8) pero evitar ambiente demasiado relajado, sillones demasiado cómodos, 9)
grabar en video a ser posible, 10) algún detalle de gratificación, 11) asegurar
anonimato y confidencialidad, entre otros.
e) Análisis e interpretación. Pueden realizarse en diferentes fases desde el
diseño hasta el informe final. Se puede analizar a diferentes niveles: 1)
analizar grupo a grupo de forma individual, 2) luego contrastar los análisis
entre grupos, 3) contraste con otros técnicas aplicadas, 4) análisis de
contenido, análisis cuantitativo, simbólico, etc. 5) elaboración del informe
final. Se procurara realizar un análisis discursivo tanto a nivel más genérico
(capacidad de síntesis de los discursos principales).

4. VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL GRUPO DE DISCUSION


 Este procedimiento tiene tanto ventajas respecto a otras técnicas
cualitativas como en relación a las cuantitativas.
 Si se sigue el proceso adecuadamente se puede profundizar,
verdaderamente, sobre las actitudes y opiniones de los diferentes
colectivos sociales, porque es en este contexto relacional creado en el
que solemos actuar y vivir, donde se construyen y construimos los
significados y discursos respecto a algo. Esta técnica permite acceder y
reflejar esa realidad social. Desde luego no se trata de una realidad
absoluta, pero si una aproximación a la realidad psicosocial como pueda
ser la extraída de la encuesta, con sus sesgos y aportaciones. En
definitiva, parece que el grupo de discusión presenta aún más ventajas
frente a otras técnicas cuantitativas o cualitativas, como la observación,
la entrevista en grupo o el análisis de contenido.
 Las limitaciones pueden ser varias: artificialidad del escenario creado y
de la interacción social, peligro de caer en el efecto <<deseabilidad>>
social de los participantes, compleja organización para la captación y
reunir determinados perfiles, requieren más tiempo el trabajo de campo
y análisis, difícil comparabilidad con otras técnicas, menor control del

75
investigador, varios sesgos, menor validez y fiabilidad estadística, más
intimatorio, menor <<objetividad>> y alta subjetividad, riesgo de que un
líder domine el discurso, requiere habilidades-experiencias especiales
para ser moderador, reactividad, muestras pequeña, análisis complejo de
realizar por la dificultad en la categorización, gran cantidad de
información a veces desbordable u no aprovechable y otras desventajas-
criticas correspondientes al método cualitativo.

SOCIALIZACIÓN Y RESOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

1. EL CONEPTO DE SOCIALIZACION
Cuando las actividades de las personas que componen la organización son
remuneradas, entonces nos encontramos ante las organizaciones laborales.

Conlleva un proceso de percepción, conocimiento mutuo del individuo y la


organización y de toma de decisiones por ambas partes (Peiró, 1990).

Además, teniendo en cuenta que en la mayor parte de las ocasiones, la


incorporación al trabajo se realiza en organizaciones laborales nos encontramos
ante un proceso de socialización organizacional y laboral.

La socialización organizacional como el proceso por el que las personas


aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes
para asumir u determinado rol organizacional y participar como miembros activos
en la organización (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979).

La socialización organizacional se caracteriza como el proceso mediante el cual


el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para
asumir un rol organizacional y Schein (1980) la define como “la forma de ponerse
a tanto”.

Como ya se ha dicho, se parte de una concepción activa del sujet, el empleado


se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se
asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes preferencias, habilidades,
etc., en la construcción del mismo (Palací y Peiró, 1995).

2. RESOCIALIZACION
La resocialización ocurre cuando siempre que un individuo cambia sus roles o
“cruza una frontera” dentro de la organización (Van Manen y Schein, 1979). La
socialización más notoria ocurre usualmente con la transición desde uno ser
miembro a ser miembro de la organización, también puede sucederse cuando es

76
transferido de uno a otro departamento dentro de la misma empresa (promoción
horizontal) o cuando es promovido a un cargo superior.

En este contexto cobra una importancia fundamental la capacidad de adaptación


de las personas y de las organizaciones (Palací y Peiró, 1995). Así, debido a las
características rápida e intensamente cambiantes en el mercado laboral actual,
es manifiesto que la socialización ha dejado de ser un proceso que se da una
vez y para siempre (al incorporarse por primera vez a un puesto de trabajo) para
pasar a ser un proceso constante y cíclico, que sería mejor designar como
resocialización (Hernández, 1999).

Es un punto importante porque la socialización envuelve un proceso de


construcción de sentido, que permite comprender las sorpresas y contrastes que
uno encuentra durante sus transiciones de rol.

3. EL PROCESO DE LA SOCIALIZACION
La socialización organizacional durante el periodo de integración a la empresa
se ha centrado en la caracterización de sus distintas fases. Estas etapas se
inician antes de la incorporación a la organización y finalizan cuando el nuevo
empleado ha adquirido las habilidades, conductas y valores que nos permiten
calificarlo como miembro integrado. A lo largo de este proceso, la organización
se ajusta al nuevo empleado, modificando y negociando algunos aspectos del
rol que le ha asignado al miembro recién incorporado. Las etapas de la
socialización son:

 Etapa 1: Socialización anticipatoria


Se espera que un a socialización anticipatoria mas lograda incremente la
facilidad y la velocidad de la asimilación den la organización (Fisher, 1986).

La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la


organización y la persona que denominamos contrato psicológico, un
contrato no escrito, en el que se asume una acepción mutua y se establecen
los recursos mínimos que cada parte tiene que aportar para mantener
adecuadamente la relación.

 Etapa 2: Encuentro
Se trata de una etapa de encuentro con la realidad de un nuevo puesto y
organización; generalmente tiente una duración de tres o cuatro meses y es
considerada como la más crucial para la socialización efectiva (Fildman,
1988). Durante esta fase la persona recién incorporada se enfrenta
directamente con un nuevo ambiente, capaz de suscitarle estrés y
sentimientos de incomodidad.

La persona empieza así a enfrentase con demandas que provienen de tres


frentes: de la tarea, del rol, y de las relaciones interpersonales del nuevo
puesto, y le presentan importantes exigencias en términos de esfuerzo,
tiempo y atención.

77
 Etapa 3: Adquisición y cambio
Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptación plena del nuevo
empleado como miembro de la organización, para ello, debe aprender a
manejar los conflictos tanto internos como externos a la organización. En el
modelo de Nelson se destaca la noción de que el nuevo empleado durante
esta etapa debe lograr un elevado control de las demandas de la tarea, del
rol y las relaciones interpersonales.

Shein (1978) señaló que la transición de nuevo empleado a veterano puede


estar acompañado por un gran número de señales, como promoción o el
aumento de la paga, la revelación de secretos, u otros ritos de inicialización
que sirve para comunicar la aceptación. Con la finalización de esta tercera
etapa, tanto el nuevo miembro como la organización se sitúan en una posición
en la que tienen conformación para decidir continuar con la relación que se
establecieron en el contrato psicológico durante la socialización anticipatoria.

4. RETOS Y DUFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS


La socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes
psicosociales de distinta índole en el entorno socio-laboral: cognitivo-aptudinal
y social

4.1 ¿El nuevo empleado tiene la información adecuada para las tareas que
va a desempeñar?

La competencia del nuevo empleado y trabajadores que disponen de las


habilidades que son exigidas presentan un mejor desempeño. De todos modos,
aunque el desempeño es el efecto más inmediato también existe suficiente
evidencia que muestra que el ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar
personal. Es razonable esperar que si la persona puede hacer frente a las
demandas que se le exigen presentara menor nivel de estrés y por consiguiente
mayor satisfacción laboral y mejor bienestar personal en general.

4.2 ¿Hay conflicto entre los deseos, actitudes y personalidad del individuo
y la cultura de la organización?¿Conoce las relaciones de poder?

El ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la


empresa, las normas informales que se crean en un grupo de trabajo, las
relaciones de poder, etc., son muy distintas de una empresa a otra, y la persona
por su parte también tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas,
su personalidad, sus actitudes y valores; y ello puede ser el origen igualmente
de algunas dificultades, entre las que puede estar hasta la propina averiguación
de las normas de la organización.

El concepto de cultura-organizacional puede ayudarnos a delimitar el problema


comentado. La cultura engloba las asunciones inconscientes y los significados
compartidos de los miembros de la empresa, y a la forma en que normalmente

78
se interpretan los acontecimientos. Las organizaciones y grupos muchas veces
se describen como teniendo un clima o cultura peculiar.

4.3 ¿Son satisfactorias las relaciones con el supervisor y con los


compañeros?

Las relaciones con el supervisor y con los compañeros puede tener


consecuencias a largo termino sobre el desarrollo de la carrera de los empleados
(Jablin, 1987; R)oda,2003). Los supervisores son una fuente importante de
ajuste que se ve acrecentada debido a que los empleados deben ganarse su
aprobación para la negociación de su rol. El supervisor puede servir al empleado
de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de
comunicación descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales
con los subordinados.

4.4 ¿Hay conflicto entre la realidad de la organización y las expectativas


previas del nuevo empleado?,¿y entre lo que se le ha prometido y lo que
se le está dando?.

En muchas ocasiones las empresas tienden a comunicar predominantemente


los aspectos positivos a los miembros de que pretenden incorporarse a ellas.
Esta manera de proceder suele proyectar la imagen de ser lugares de trabajo
prestigiosos y excitantes. De esta forman los nuevos empleados suelen tener
expectativas demasiado infladas. Los deseos de las personas que acaban de
acceder, junto con la comunicación que le llega de organización, les predispone
a desarrollar expectativas muy positivas sobre el puesto de trabajo y la
organización.

4.5 ¿Has logrado un nivel de claridad suficiente con el rol que se le ha


asignado?

El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en


función de la posición ocupada. Hay que remarcar que las conductas asociadas
a un puesto no son fijas, son en parte negociables, y en las organizaciones
actuales hay habitualmente cierto margen de negociación sobre los
requerimientos del rol o roles asociado a los puestos. El empleado se esfuerza
por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna,
aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc.,
en la construcción del mismo.

4.6 ¿Ha logrado una integración adecuada con los factores externos a la
organización?

Los factores externos a las organizaciones también pueden tener incidencia en


la integración del nuevo empleado. Especialmente relevante para algunas
personas, que ven como las demandas del rola laboral resulta difícilmente
compatibles con el desempeño del rol familiar. El conflicto será mayor cuanto

79
mayor sea la implicación con ambos roles y menos recursos se disponga. Entre
la consecuencia del conflicto trabajo-familia se ha señalado la insatisfacción
laboral y la insatisfacción con la vida. No obstante, tampoco debemos olvidar que
la familia no solo es fuente de conflicto y de obstáculos en la carrera sino también
de apoyo (Martinez-Perez, 2002 y Lisbona y Topa 2003)

SEMANA. V
1. PROCESOS PSICOSOCIALES E INICIATIVAS DURANTE LA INCORPORACIÓN:

El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual


supone un proceso continuo de adaptaciones flexibles y dinámicas, en el que ni el
individuo ni la organización obtienen todo lo que quieren. El ajuste entre la persona y la
organización no es estático.

Los individuos pueden llegar a una mayor congruencia con la organización como
resultado del proceso de socialización organizacional. Además, los empleados pueden
lograr el ajuste cambiando de organización. Por ello, el mantenimiento de ajuste requiere
de esfuerzos continuados por parte del individuo y la empresa.

2. Aprendizaje:

Fisher (1986) definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio.


Identifico cinco tipos de aprendizaje y de cambios que podrían ocurrir durante el curso
de socialización:

1) Aprendizaje inicial, en el que los nuevos integrantes se dan cuenta de que el


aprendizaje es necesario e identifican qué y de quién necesitan aprender.
2) Aprender sobre la organización.
3) Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.
4) Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo.
5) Aprendizaje personal, el recién incorporado a la organización aprende más sobre
sí mismo.

La teoría desarrollada por Bandura entre los años 1986 y 1997 afirma que la conducta
humana y su funcionamiento psicosocial poder ser explicativos en términos de causas
tríadicas recíprocas en las que la conducta, los factores cognitivos y personales, los
acontecimientos del ambiente también interactúan y se unos a otros bidireccionalmente.

80
La autoeficacia se define como las creencias acerca de las capacidades propias que
cada persona posee a la hora de movilizar la motivación, los recursos cognitivos y los
cursos de acción necesarios para satisfacer las demandas de las diferentes situaciones.

Según Vega y Garrido (1998), la entrada a la organización supone la percepción


individual del cambio y la falta de control de las situaciones organizacionales que,
potencialmente, pueden influir en su experiencia. De manera que el nivel de tensión y
las reacciones a la misma dependerán de las estrategias de manejo del estrés y de las
características personales y situacionales.

Para Bandura (1997), en la medida que se produzca una discontinuidad entre


experiencias y pensamientos, el cambio es más radical e intenso, especialmente cuando
la persona no se percibe dotada de los requisitos de afrontamiento pertinentes. El estado
de estrés y las actitudes consistentes con él aparecen como formas de resistencia, de
ajuste desadaptativo o como actitudes de afrontamiento.

La inseguridad e incapacidad percibida de alterar y controlar la situación se reflejan en


la ansiedad ante los retos del puesto, las relaciones sociales iniciada y en las actitudes
laborales negativas.

De acuerdo a Bandura (1997), cuando el nuevo miembro se percibe capaz de abordar


demandas de la organización, interpreta estas como desafíos, los cuales estimulan al
individuo, con la finalidad de adecuar las circunstancias a las necesidades individuales.
De esta manera, se desarrolla estrategias activas y actitudes consecuentes que
favorezcan el ajuste y la socialización, como bajo nivel de estrés, alta satisfacción
laboral, compromiso con las metas de la organización y deseo de permanencia en ella
(Vega y Garrido, 1998).

Con el fin de superar las demandas requeridas, el principiante lleva acabo una estrategia
activa al regular su aprendizaje y orientar su conducta a la búsqueda de fuentes y modos
de obtener conocimiento (como observar, preguntar, participar, etc.), de reducir la
indecisión y de capacitarse para definir, comprender, predecir y controlar las
características del trabajo, del rol y de los distintos entresijos organizacionales.
Haciendo esto, facilita y apresura su socialización, lo cual indica el comienzo de su
ajuste a la organización.

Un papel fundamental en este proceso de aprendizaje lo tienen los compañeros, los


mandos y los supervisores.

81
Por ejemplo, los compañeros pueden enseñar pequeños trucos para para reparar una
maquina sin necesidad de acudir a un técnico. En cuanto a los mandos y supervisores
una tarea fundamental del supervisor consiste en animar, estimular, recompensar,
proporcionar feed-back y hacer demostraciones al subordinado.

3. Elaboración de sentido:

Las personas, al incorporarse a la organización, pueden experimentar importantes


niveles de incertidumbre, Además, pueden sentirse decepcionadas por la no
confirmación de sus expectativas iniciales o como ha señalado Louis (1980), pueden
experimentar sorpresa. Esta autora ha desarrollado un modelo que explica el proceso
por el cual las personas, al enfrentarse a un ambiente no familiar, experimentan sorpresa
y elaboran sentido para esta situación.

En la elaboración de sentido, los individuos confían en un número determinado de


inputs, están guiados por sus experiencias, sus características personales, las
predisposiciones atribucionales, sus objetivos y las características de la situación en
general.

Características peculiares, en comparación con los recién incorporados, que les facilitan
la elaboración de sentido cuando la sorpresa emerge. Tales características son:

1. Conocen lo que se espera de ellos en las situaciones, y por ello sienten menor
grado de sorpresa.
2. Tienen la suficiente historia del ambiente para elaborar el sentido a partir de la
situación inmediata.
3. Normalmente tienen otros compañeros con los cuales pueden comparar sus
percepciones e interpretaciones.

Weick (1979) sostuvo que las organizaciones imponen su propio ambiente a partir de la
selección de algunos elementos que los centran su atención, ignorando el resto, a la
vez que ofrecen una explicación de las relaciones entre ellos mediante la creación
mental de mapas causales, cuando el nuevo empleado acepta estas particularidades
del medio establecido, entonces puede moverse en su grupo y en la organización y
puede tomar sus decisiones en el marco de la definición de la realidad desarrollada por
la comunidad.

4. Afrontar el nuevo ambiente:

El estudio de estrés sostiene que cuando los individuos se enfrentan a situaciones


nuevas o inciertas ocurren una serie de cambios en sus percepciones, sentimientos y

82
conductas (McGrath, 1976). Los sujetos pueden percibir la situación con sentimientos
aversivos, e ansiedad y falta de control. Ante la situación de incertidumbre y cambio, las
personas establecen nuevos patrones de conducta que permiten adaptarse y/o cambiar
la situación e incluso, emocionalmente pueden bloquear o distorsionar el estímulo
desencadenante de esta incertidumbre.

Feldman y Brett (1983) diferencian 8 tipos de respuestas de afrontamiento que pueden


ejercer las personas que se incorporan e un nuevo puesto de trabajo. Las estrategias
de afrontamiento enumeradas son las siguientes:

1. Trabajar más horas.


2. Cambiar los procedimientos de trabajo.
3. Redefinir el puesto.
4. Delegar responsabilidades.
5. Tomar ayuda de otros para realizar trabajos.
6. Buscar información.
7. Buscar apoyo social.
8. Paliación o respuesta paliativa.

5. Tácticas de socialización:

Las tácticas de socialización son formas de organizar las experiencias de los individuos
que se incorporan a una organización o realizan la transición de un rol a otro.

Las tácticas pueden ser seleccionadas deliberadamente por la dirección o pueden ser
utilizadas de una manera espontánea representando procedimientos establecidos a
través de la costumbre en la organización, pero independientemente de la forma en que
son elegidas, representan un conjunto de eventos distinguible que influye en las
transiciones de un rol a otro (Van Maanen y Schein, 1979). Las tácticas, tal como son
postuladas, no son mutuamente excluyentes, y se pueden agrupar de diversas maneras
en cada situación particular, considerándose como aspectos estructurales del ambiente
de socialización.

Este modelo trata los vínculos existentes entre las variables específicas de socialización
y las respuestas conductuales resultantes. Identificaron 6 tácticas:

1. Tácticas formales versus informales.


2. Tácticas colectivas versus individuales.
3. Tácticas secuenciales versus al azar.
4. Tácticas fijas versus variables.

83
5. Tácticas seriales versus disyuntivas.
6. Tácticas de investidura o de rechazo.

Hay evidencia empírica que apoya la noción de que las dimensiones de las tácticas de
socialización pueden agruparse en dos dimensiones generales que coinciden con las
elaboradas por Jones (1986).

 Tácticas institucionalizadas.
 Tácticas individualizadas.

Las tácticas colectivas, seriales, fijas, formales y secuenciales presentan la


característica común de referirse a prácticas de socialización que reducen la
incertidumbre del nuevo empleado, en este caso incertidumbre sobre las exigencias de
su nuevo rol y su futuro en la organización.

7.Resultados de la Socialización.

Desde una perspectivas individual, habitualmente, se hace referencia al grado de


satisfacción alcanzado respecto al puesto de trabajo y sus condiciones. Así se incluye
tanto la satisfacción laboral general como la de algunos aspectos específicos de las
condiciones de trabajo, el compromiso, el rendimiento la satisfacción personal, la
implicación con el puesto y la intención de permanecer en la organización.

Van Maanen y Shein(1979) distinguen tres tipos de respuestas de socialización:

1. Respuesta Conservadora: Representa el extremo conformista, es la respuesta


más fácil y cómoda al asumir un nuevo rol y se caracteriza por mantener una
posición en la que no se cuestionan los conocimientos, las estrategias ni las
misiones asociadas con el rol.
2. Respuesta de innovación del contenido: El sujeto se dirige a cambiar los
conocimientos o habilidades intrínsecas al rol que desempeña.
3. Respuesta innovadora del rol: Respuesta el extremo más próximo a la rebelión y
se caracteriza por el rechazo de las normas que gobiernan la conducta y el
desempeño de un rol particular.

A pesar de los obstáculos que supone la gestión autoritaria de algunas empresas


habitualmente se requiere una mayor iniciativa para que los trabajadores desarrollen
plenamente todo su potencial de productividad.

84
SEMANA VI
EL CONTRATO PSICOLOGICO
UN NUEVO MARCO PARA COMPRENDER LAS RELACIONES DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES.

¿QUE ES EL CONTRATO PSICOLOGICO?

Rousseau (1989) ha definido el contrato psicológico como un conjunto de creencias


individuales en los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio reciproco entre
una persona y otra parte.

El contrato psicológico ha seguido acumulando tanto reflexión teórica como


investigación empírica que nos ayudan a comprender este complejo ámbito de las
relaciones humanas que es el empleo.

EL CONTRATO PSICOLOGICO: UN ESQUEMA MENTAL FLEXIBLE

El contrato psicológico de un trabajador es similar a un esquema cognitivo, que va


desarrollando a lo largo del tiempo, a medida que la persona incrementa su experiencia
con la organización. Un esquema es la organización cognitiva o el modelo mental de los
elementos relacionados conceptualmente.

El concepto de esquema mental nos ayuda también a atender nos ayuda a entender
también cómo los contratos psicológicos pueden formarse y funcionar cuando la
información que una parte tiene sobre la otra todavía es incompleta, especialmente en
lo referente a sus intenciones o expectativas.

ETAPAS
Antes del reclutamiento Integración a Experiencias Revisiones
empleo la empresa posteriores sucesivas
Creencias Intercambio de Continúa el Se reducen el La información
profesionales promesas intercambio de intercambio de discrepante
activo promesas. promesas y la puede llevar a
Búsqueda búsqueda reevaluar.
activa de activa de Los incentivos
información información y costos del
tanto por el cambio

85
trabajador impactan en la
como por la evaluación.
empresa

Normas La empresa y el Múltiples La empresa


sociales candidato fuentes de reduce sus
evalúan sus información esfuerzos por
señales procedentes socializar el
mutuas. de la empresa empleado.
Los cambios
se incorporan
a contratos ya
existentes.

¿QUÉ COMPONENTES TIENE UN CONTRATO PSICOLOGICO?

Los componentes de contrato típicamente relacional, según los describe Alcover (2002)
basándose en la primera caracterización de Rousseau (1995) serian:

 Implicaciones emocionales unidas a los intercambios económicos.


 Relaciones que conciernen a la persona en su totalidad.
 Tiempos indefinidos en la relación.
 Términos escritos y otros no escritos, que surgen con el correr del tiempo.
 Una condición dinámica y flexible que hace al contrato sujeto a cambios.
 Afecta a varios ámbitos de la persona, no solo al laboral, sino también al familiar
y social.
 Dificultad para captar todos los elementos implícitos o tácitos por parte de
terceros en la relación.

Por contraposición, los contratos transaccionales se caracterizan según los mismos


autores, por:

 Condiciones económicas claramente especificadas, núcleo de la relación.


 Implicación emocional y personal limitada, también en el tiempo.
 Términos temporales determinados.
 Flexibilidad reducida, ante los cambios hay que renegociar otra vez los términos.
 El desarrollo personal del trabajador no está incluido, se basa más bien en
ciertas capacidades o habilidades que este ya poseía.

86
 Los términos del contrato son explícitos y no dan lugar a ambigüedades, por lo
que resultan más fáciles para la compresión por terceros.

Bunderson (2001) llama la atención sobre la existencia de una dimensión ideológica que
estaría presente, sí no en todos, por lo menos en mucho de los acuerdos de empleo.
Este valor ideológico se presenta cuando las expectativas del empleado no se basan
solo en sus derechos personales sino en la creencia de que contribuyendo a la
organización está contribuyendo también a una causa valiosa. Por ejemplo, en 1997
refiere el autor ya citado, el hospital jesuita de la Universidad de San Luis fue vendido a
una organización con fines de lucro. Los trabajadores percibieron que esto amenazaría
al compromiso con la institución para proveer de cuidados sanitarios a los sectores de
la población más desfavorecidos, con los cuales ellos también se sentían
Comprometidos. Este tipo de componentes del contrato psicológico implicaría que la
organización representa los principios y los valores con los que la persona se identifica
y, en tal sentido con esa organización promueve conductas voluntarias, o “extra rol” que
están guiadas por esa vocación o eso valores.

LA RUPTURA DEL CONTRATO PSICOLOGICO

Por ruptura del contrato psicológico se entiende la percepción de una de las partes de
que la otra ha fallado en el adecuado cumplimiento de sus promesas y obligaciones
(Robinson, 1996). Se habla de ruptura percibida porque el fenómeno está considerado
desde la perspectiva de la víctima, de tal modo que su foco es la percepción de que ha
habido un incumplimiento, aun cuando el incumplimiento real no se hubiera producido.
Esta característica perceptual de la ruptura hace que se trate de una realidad hasta
cierto punto escurridiza, pero de la que podemos dar cuenta fehaciente, cuando menos
a través de sus consecuencias.

Alcover (2002), el incumplimiento de los términos de acuerdo podría deberse a tres


causas:

1. A un malentendido entre ambas partes, que hacen diferentes interpretaciones


de los términos de su relación.
2. A la injerencia de causas externas que impiden a una de las partes cumplir sus
compromisos aunque quiera hacerlo.
3. Una ruptura, esto es cuando una de las partes deliberadamente falta al
cumplimiento.

Por lo que se refiere a la ruptura del contrato psicológico es posible que, cuando el
empleado percibe que la empresa no ha cumplido con sus promesas adecuadamente,

87
se pregunte ¿por qué ha incumplido?, dando lugar así a las atribuciones causales. Y
además es probable que gire la cabeza buscando información a su alrededor y se fije
en si los otros miembros de su equipo han sido mejor o peor tratados que él mismo, si
se han cumplido las promesas para con ellos o el incumplimiento es, por el contrario,
generalizado. Será sobre la base de esta información como tomara el trabajador la
decisión de considerar violado su contrato psicológico.

CONSECUENCIAS DE LA RUPTURA PERCIBIDA DEL CONTRATO PSICOLOGICO.

Entre las medidas de resultados más frecuentes utilizadas se pueden encontrar la


satisfacción laboral y el compromiso organizacional, la intención de abandono y las
conductas de ciudadanía organizacional, la negligencia de las tareas del propio rol y el
rendimiento, Asimismo se ha explorado el efecto sobre otras variables, como la
confianza en la organización y la percepción de la justicia en las interacciones, tiene la
ruptura del contrato psicológico.

 Una revisión meta-analítica de la relación entre ruptura percibida y


consecuencias.
 El presente meta-análisis se realizó sobre la base de 25 estudios
primarios, que aportaron un total de 29 tamaños del efecto
independientes como una muestra global de 6861 sujetos. La búsqueda
de estudios empíricos de realizó a través de las base de datos
informatizadas. Este procedimiento nos devolvió un total de 94 estudios
de las cuales seleccionaron, a través de la revisión de abstracts, aquellos
que podían ser incluidos, muestra que redujo luego sólo a aquellos que
cumplían los criterios de inclusión.
 Los estudios seleccionados debían cumplir los siguientes criterios de
inclusión:
1. Incluir al menos una medida de ruptura de contrato psicológico.
2. Incluir al menos una medida de resultados actitudinales, tales como
satisfacción, compromiso, intención de abandono, confianza o justicia
percibida; o bien de resultados comportamentales, tales como
rendimiento, negligencia en las tareas o conductas de ciudadanía
organizacional.
3. Aportar los datos suficientes como para calcular el tamaño del efecto.
 Resultados de nuestra revisión meta-analítica:

Son los siguientes que se obtuvieron:

88
a) Compromiso organizacional: La vinculación de compromiso con los
resultados conductuales, dentro del marco de las organizaciones, ha sido
reiteradamente sugerida. Una revisión meta-analítica examina las
correlaciones del compromiso con la intención de abandono, el absentismo, el
rendimiento laboral, las conductas de ciudadanía y el abandono efectivo de la
empresa, y se encuentra que las relaciones siguen la dirección esperada.

b) Intención de abandonar y negligencia en las tareas: En la exploración de


las consecuencias que se siguen de la ruptura percibida o violación de contrato
psicológico, diversos autores han usado el modelo propuesto por (Hirschman,
1970), según el cual los empleados, ante la percepción de deterioro en su
relación con la organización, pueden emplear tres cursos de acción: salida, voz
y lealtad.

c) Conductas de ciudadanía organizacional: Aquellas conductas que van más


allá del rendimiento en el trabajo y que contribuyen, incluso a largo plazo, la
efectividad organizacional, ampliamente definido como la obediencia, la lealtad
y la participación.

1. La obediencia organizacional: se entiende como la aceptación de la


necesidad y la deseabilidad de reglas racionales y de regulaciones que
gobiernan la estructura de la empresa, el contenido del trabajo y las políticas
respecto del personal. La obediencia se puede operativizar a través del
respeto por las reglas e instrucciones, la puntualidad y precisión con el
cumplimiento de las tareas y la preocupación por los recursos
organizacionales.
2. La lealtad organizacional: Es la identificación con los líderes y con la
organización como un todo, que trasciende los intereses particulares del
individuo, del grupo de trabajo o de un departamento o sección en particular.
Se pueden considerar conductas representativas la defensa de la
organización frente a los ataques de otros, la contribución de su buena
reputación y la cooperación con aquello que sirva a los intereses de todos.
3. La participación: Se produce cuando el individuo se mantiene informado y
se expresa a través de un compromiso responsable y pleno con el gobierno
de la organización. Entre las conductas características, se mencionan la
presencia en los encuentros que no son obligatorios, el compartir opiniones

89
informadas y nuevas ideas con los otros y el ser cuidadoso en no difundir
malas noticias o rumores perjudiciales a la empresa.

d) Satisfacción laboral: No es fácil dar una definición, a la vez inclusiva y


a la vez definitiva, de la satisfacción laboral debido a la variedad de
conceptualizaciones que este constructo tiene en la literatura. Algunos
autores la definen como un estado emocional placentero y positivo que
resulta de las percepciones de uno respecto a su trabajo. Se trata de una
reacción con aquellos que se deseaba o esperaba conseguir.

e) Rendimiento percibido: El rendimiento en el trabajo parece que no


necesita ser definido. Sin embargo, en una reciente revisión meta-
analítica, se refiere que en los últimos años se han desarrollado modelos
comprehensivos del rendimiento. Estos modelos intentan incluir en él las
conductas contra productiva, entendidas como facetas o dimensiones del
rendimiento global. Así, se ha descrito el rendimiento como compuesto
por cuatro dimensiones:
1. Conductas de pérdida de tiempo, incluido el absentismo.
2. Rendimiento en las tareas.
3. Relaciones interpersonales.
4. Conductas destructivas.

SEMANA - VII
CONFIANZA ORGANIZACIONAL

1.Definiciones actuales y enfoques de Investigación sobre la confianza

Worchel propuso que estas diferentes perspectivas podrían clasificarse en


tres grupos:

 La visión de los psicólogos de la personalidad, se ha centrado en la


disposición personal a la confianza y en las diferencias individuales
en dicha disposición. En este caso la confianza se conceptualiza
como una creencia, una expectativa que está totalmente fundada
en la propia personalidad y que se origina en las primeras
experiencias de socialización.

90
 La visión de los economistas y sociólogos se ha centrado en la
confianza como un fenómeno institucional. Aquí es conceptualizada
como un fenómeno dentro y entre las organizaciones.
 Finalmente la visión de los psicólogos sociales se sienta en las
interacciones entre las personas que pueden crear y destruir la
confianza, tanto a nivel interpersonal como a nivel de grupos. En
este sentido, la confianza se define como una expectativa sobre la
conducta de la otra parte en las interacciones.

Rousseau y sus colegas (1998) señalan 2 condiciones esenciales. La


primera de ellas es el RIESGO. La segunda condición necesaria para el
surgimiento de la confianza es la INTERDEPENDENCIA. Pese a que
ambas condiciones, riesgo e interdependencia, son necesarias para
que la confianza surja, tanto la naturaleza del riesgo como la de la
confianza cambian si la interdependencia aumenta.

2. Diferentes tipos de confianza en el Mundo organizacional.


1. La confianza basada en la disuasión:

Es la primera dimensión que identifican Shapiro y sus colaboradores y


argumentan que está basada en la consistencia de la conducta: “Las
personas harán lo que dicen que harán por el temor a las consecuencias
de no cumplirlo”. Aquí la confianza depende del grado en que el castigo
sea consecuencia directa y clara cuando la confianza se ha violado. Así
el miedo al castigo es una motivación más significativa que la promesa
de la recompensa. Lewicki y Bunker consideran que esta forma de
confianza se basa en el cálculo porque la disuasión no solo implica temor
al castigo, sino también recompensas por preservar la confianza. Se trata
de una ganancia, de un cálculo económico cuyo valor se deriva de
determinar los resultados de crear y mantener la relación frente a los de
destruirla. En un ambiente organizacional, la reputación profesional es un
valor muy importante, por eso la gente invierte recursos en construirse
una reputación de honesto y digno de confianza. En muchas ocasiones
las ganancias o corto plazo de ser deshonesto son balanceadas con las
ganancias a largo plazo de mantener una buena reputación.

2.La confianza basada en el conocimiento:

91
Esta forma de confianza se centra en la información que se posee, más
que en la disuasión. Se desarrolla con el tiempo y a medida que las partes
tienen una historia de interacciones que les permiten desarrollar
expectativas generalizadas acerca de que la conducta del otro es
predecible o que la otra parte es digna de confianza. De acuerdo con
Shapiro y sus colaboradores hay mutuas implicaciones entre
conocimiento y confianza: primero, la información que se posee sobre el
otro aumenta la predictibilidad de su conducta, lo cual aumenta la
confianza. Cuando mejor se conoce a alguien más ajustadamente puede
uno predecir su comportamiento. Si el otro no es digno de confianza, el
saberlo también me da confianza, cuando menos en que podré predecir
cuándo va a engañarme. Finalmente, la predicción ajustada de la
conducta ajena requiere un entendimiento entre las partes, que se
desarrolla a través de interacciones repetidas en relaciones que tienen
muchos aspectos o dimensiones. En la confianza basada en el
conocimiento la comunicación regular y la camaradería son procesos
claves. La comunicación regular pone a una parte en contacto con la otra,
intercambia información acerca de los deseos, preferencias y modos de
enfocar los problemas.

3.La confianza basada en la identidad:

La confianza existe porque las partes efectivamente entiendes y aprecian


lo que el otro quiere, y este mutuo entendimiento se desarrolla hasta el
punto de que uno pueda actuar por el otro.

La confianza basada en la identidad permite a una de las partes de la


relación servir a la otra de agente y actuar en su lugar en un intercambio
entre personas. La otra puede confiar que sus intereses estarán
totalmente protegidos aunque ella no este vigilando. Una verdadera
afirmación de la fuerza de la confianza basada en la identificación entre
dos partes se puede encontrar cuando una de ellas actúa para la otra en
forma aún más celosa en la defensa de los interés de como la otra podría
actuar para si misma.

a. Relaciones entre confianza e identidad social.

92
La identificación de una persona con su organización y con sus miembros
es la que incrementa su propensión a confiar en los otros miembros y su
probabilidad de implicarse en conductas de confianza cuando interactúa con
ellos. En definitiva: el hecho de que una persona comparta una identidad
organizacional la lleva a una forma de confianza pre-asumida hacia los otros
miembros de la misma organización. Actos de confianza los miembros de la
organización tienen una oportunidad de comunicar a los otros el valor
simbólico que están dando a su identidad organizacional.

Kramer (2001) la identidad colectiva del “nosotros” como “dignos de


confianza” se vuelven institucionalizada en términos de normas sociales y
practicas compartidas acerca de cosas tales como relajar la vigilancia,
aligerar los controles y presumir la fiabilidad de los otros. Podríamos añadir
que, a nuestro entender, cuando la confianza se vuelve un rasgo de la
cultura de un grupo u organización, es decir cuando se transforma en una
norma social compartida por los miembros, ese “sustrato de confianza” es
relativamente estable, cuando menos más estable que si la confianza es
entendida solo como un rasgo de personalidad o como una característica
particular de ciertas interacciones entre los individuos dentro del grupo.

b. Los pasos en el desarrollo de la confianza

Se desarrolla gradualmente a través de un proceso que pasa por tres fases:

1. Confianza basada en identidad


 El establece sus relaciones de confianza con aquellos otros miembros
que conoce personalmente.
2. Confianza basada en el conocimiento
 A medida que se aprende más acerca del otro, uno comienza a
identificarse con sus necesidades, deseos e intereses.
3. Confianza basada en el cálculo
 Se requiere una gran estabilidad, una inversión de tiempo y energía
para alcanzar relaciones de confianza basadas en la identidad social,
condiciones éstas que en muchas ocasiones no se van.

c. BENEFICIOS DE LA CONFIANZA PARA LAS ORGANIZACIONES

93
Según Kramer se podrían referir 3 tipos de beneficios que la confianza
aporta a las organizaciones:

a) Confianza y costos de los intercambios dentro de la Organización.


 Desde una perspectiva psicosocial, la forma en que la confianza puede
acabar reduciendo los costos en las interacciones entre los miembros
organizacionales es funcionando como un heurístico para la toma de
decisiones. Los heurísticos son reglas conductuales que los sujetos usan
cuando tienen que tomar decisiones y responder a situaciones en que la
elección de la respuesta implica un dilema. Son como “atajos” o anclas a
las que nos aferramos para fundamentar nuestras elecciones en
condiciones de incertidumbre. Pese a que no indican las “reglas del
pensamiento correcto” si responden a las formas más frecuentes en que
las personas, que somos seres sociales, solemos tomar nuestras
decisiones.
 Es evidente que, en aquellas organizaciones donde se exige la
creatividad y la innovación, la confianza juega un papel crucial debido a
que gran parte del conocimiento que existe es implícito o tácito. En este
caso, solo la confianza puede llevar a las personas a compartir ese
conocimiento con sus compañeros, a colaborar en el a solución de los
problemas no contemplados en los “manuales de procedimientos”.
b) Confianza y surgimiento de una sociabilidad espontánea.
 Esta sociabilidad espontánea puede adoptar varias formas, que se
relacionan con las llamadas “conductas de ciudadanía organizacional”,
es decir con aquellas conductas que, sin ser una parte obligada del propio
rol, contribuyen de forma directa o indirecta al logro de los objetivos de la
organización: dedicar el tiempo y la atención propia al logro de los
objetivos de la organización, compartir la información útil con los otros
miembros, usar responsablemente los recursos organizacionales,
especialmente los que sean limitados y valiosos.
c) Confianza y colaboración voluntaria con las autoridades.
 Desde el punto de vista de la autoridad lo es por varias razones: primero,
evita tener que justificar y explicar constantemente las propias acciones;
segundo, vigilar constantemente el comportamiento de los subordinados
es costoso e impracticable, con lo cual la eficacia organizacional queda
ligada a los sentimientos individuales de obligación para con la
organización. Finalmente, cuando se desatan conflictos, la confianza se

94
vuelve crucial porque influye en la aceptación de las soluciones
adoptadas, incluso si estas son perjudiciales para las personas.

d. Confianza y ruptura del contrato psicológico

Aquellos empleados que tenían una alta confianza inicial experimentan un


menor declive de esta pese a que la empresa haya incumplido sus promesas
para con ellos. Por otra parte, y como era de esperar, es menos probable
que aquellos empleados más confiados desde el inicio perciban la ruptura
de su contrato psicológico que quienes desconfían desde el comienzo de la
relación. También predice que la confianza en la organización mediara la
relación entre la ruptura de contrato psicológico y los resultados,
considerando por separado el rendimiento, las conductas de ciudadanía y la
intención de abandono de la organización.

e.La Justicia Organizacional.

La justicia organizacional ha ido apareciendo como un importante factor en


la determinación de las actitudes y las conductas de las personas. La
satisfacción laboral y el compromiso se han relacionado con las
percepciones de un trato justo por parte de los directivos; gran parte de las
conductas de ciudadanía organizacional o de los comportamientos
negativos como la negligencia, o la intención de cambiar de empresa están
sustancialmente relacionados con las percepciones de justicia.

1) Dimensiones de la justicia organizacional

En el trascurrir de las múltiples interacciones cotidianas nos vemos


obligados a decidir una o varias veces al día. Estas decisiones no se
producen en un vacío social, sino que están influidas por muchos factores y,
a su vez, resultan de ellas diversas consecuencias, tanto para nosotros
mismos como para otras personas o grupos. Nuestras decisiones pueden
estar relacionadas con las recompensas que daremos a otros miembros de
la organización, con los proyectos que tendremos que llevar adelante o con
los grupos en los cuales nos desenvolvemos.

La justicia distributiva se consigue cuando los resultados del reparto de


algún bien son consistentes con ciertas normas implícitas tales como las de
equidad o de igualdad.

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La justicia distributiva existe en la medida en que el reparto de un resultado
es consistente con los objetivos de una situación particular, como
incrementar la productividad o la cooperación. Debido a que el objetivo más
común en los contextos organizacionales es incrementar la productividad,
gran parte de la investigación se ha centrado en la norma de equidad.

 Justicia procedimental: los procesos de toma de decisiones se


caracterizan por la justicia cuando se escucha la opinión de la otra parte
implicada, cuando esta puede tener alguna influencia en el resultado o
cuando se adhiere a criterio de justicia, tales como la consistencia, la
ausencia de sesgos o la corrección.
 Los escritos de Thibaut y Walter sobre la justicia procedimental surgen
de sus observaciones en jurados populares, donde la justicia del
veredicto y la justicia del proceso que lleva a ese veredicto podrían
considerarse independientes. Ellos señalan dos criterios para la justicia
procedimental: el control del proceso, es decir la posibilidad de exponer
los propios puntos de vista y argumentos durante el proceso, y el control
de la decisión: la posibilidad de influir en el resultado final.
 Se ha mostrado que la justicia distributiva se relacionaba con los
resultados referidos a las personas, tales como la satisfacción con el
salario; mientras que la justicia procedimental se relacionaba más con
los resultados relativos a la organización, tales como el compromiso
organizacional.

 Justicia Interactuar: esta justicia se define como la percepción que


tienen las personas de que han sido tratadas con justicia a través de las
interacciones cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar. Se
logra cuando quienes tienen que tomar la decisión tratan a la gente con
respeto y sensibilidad y les explican las razones de sus decisiones.
 Para que se de justicia interactuar resumirse en dos: explicaciones y
sensibilidad, es decir justificar las bases sobre las que se toma la
decisión, y ser respetuoso con el otro como persona, es decir no
agredirlo, no hacer comentarios prejuiciosos, no mostrarse ante el con
una imagen poco veraz.

2) Una Clasificación de las Teorías sobre la Justicia Organizacional

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Las teorías sobre la justicia organizacional emergen, a partir de la teoría
de equidad de Adams y del trabajo de Thibaut y Walter sobre la justicia
procedimental. Pese a que estaba inicialmente fundada sobre la teoría de
equidad, no se ha hecho un desarrollo teórico completo sobre la justicia
organizacional, sino que más bien ha habido diversos marcos
conceptuales que ponían orden en las dimensiones y elementos que iban
surgiendo.

1. Teorías del Propio Interés y del Valor Grupal de la Justicia.


 La pertenencia grupal ofrece una especia de autovalidación y provee
información acerca de la posición relativa dentro del grupo. La justicia
procedimental es valorada en las situaciones grupales porque hace
evidente el respeto y la estabilidad a largo plazo de la propia posición
social.
2. La Teoría de las Cogniciones Referentes.
 Las percepciones de justicia surgen a partir de un razonamiento sobre
lo posible, mientras que la situación es percibida como más injusta si
la persona cree que quien decidió podría haber actuado diferente y
eso habría tenido un efecto más favorable para ella. Esta teoría señala
con claridad como surgen las percepciones de injusticia, pero no
parece tan claro como aplicarla a resultados favorables.

3) ¿Cómo medimos la justicia en las organizaciones?


 Las escalas genéticas de la justicia están constituidas por medidas de
actitudes generales, que no se refieren a ningún aspecto específico de la
vida organizacional. Las escalas especificas se circunscriben a aspectos
determinados del ambiente de trabajo, por ejemplo: <<La paga que recibo
es una recompensa justa por el trabajo que hago>>.
 Las percepciones globales pueden ser interesantes si se intentan valorar
sus relaciones con otros constructos de interés, tales como el cinismo
organizacional, la percepción de ruptura del contrato psicológico o la
confianza en la organización.

a. Relación de la justicia organizacional con los resultados: actitudes y


conductas de los empleados.
 Las relaciones que se han constatado empíricamente entre estas os
realidades que son, por un lado, la justicia percibida por los miembros de

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la organización y, por otro, las actitudes y conductas de estos mismos
miembros, podríamos seguir dos caminos. Uno de ellos sería la
tradicional revisión cualitativa o narrativa de las investigaciones.
 Es evidencia de que ambas dimensiones están fuertemente
correlacionadas: cuando la gente obtiene resultados desfavorables,
examina con cuidado la justicia del procedimiento que llevó a ellos y, a
su vez, cuando el procedimiento le parece injusto, vigila con atención los
resultados.
 La relación entre justicia y el rendimiento laboral siempre se hipotetizó
más fuerte para la dimensión distributiva de la justicia, pero ello
encuentran un resultado contrario: correlaciona más fuertemente con la
justicia procedimental.
 Para mantener la satisfacción de los empleados recomiendan vigilar la
justicia tantos de los resultados como de los procedimientos o del trato a
los empleados. Mientras tanto, en el compromiso afectivo, esta
principalmente relacionado con la justicia procedimental más que con la
distributiva.
4) ¿QUE RELACION HAY ENTRE LA JUSTICIA Y LA CONFIANZA EN EL
SUPERVISOR Y EN LA ORGANIZACIÓN?

El establecimiento de relaciones de intercambio, exige hacer ciertas


inversiones que constituyen compromisos con la otra parte de la relación.
Pero el intercambio social requiere confiar en los otros para que la
reciprocidad sea posible, por lo tanto el primer problema es probar que uno
mismo es digno de confianza a los demás. Como consecuencia de esto
podríamos afirmar que cuando se percibe que aquella otra parte con la que
tendremos que tratar es justa con los demás, se sienta un precedente que
afecta también a la relación de intercambio que yo he de establecer con esta
parte.

La justicia distributiva y procedimental se ha demostrado que están


relacionadas con la confianza en la organización. La justicia en las
interacciones, además, está relacionada con la confianza en el supervisor.
Más aún, en la medida que los supervisores construyan con sus empleados
contratos psicológicos más relacionales que transaccionales y cumplan las
obligaciones que los empleados perciban que la empresa ha asumido para
con ellos, la confianza del empleado en la organización lógicamente crecerá.

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Para equilibrar el balance en sus intercambios, los empleados se sentirán
obligados a la reciprocidad de las buenas acciones de sus compañeros de
intercambio. Como Blau señala para descargar sus obligaciones por los
servicios prestados, las personas demuestran su confianza en la gradual
ampliación de los servicios mutuos. La reciprocidad refuerza y estabiliza la
confianza, es el eje sobre el cual el intercambio social gira. Las
organizaciones de los otros participantes en el intercambio social pueden
ser a menudo difusas y estar valoradas más bien como símbolos de lealtad
mutua, de buena disposición y de apoyo. En otros casos se puede tratar de
“bienes concretos”, tales como las actitudes laborales positivas, las
contribuciones en particular tales como aquellas conductas que van más allá
de las obligaciones del rol. Así hay evidencia empírica que relaciona la
confianza en la organización con el compromiso, la intención de permanecer
y las conductas de ciudadanía organizacional.
La confianza en el supervisor se ha mostrado que se relaciona con
conductas directamente relacionadas.

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