Capítulo 2.

Las ventajas competitivas de

las empresas en sectores mundiales.

Porter, Michael E.

Las ventajas competitivas de los países.

Ed. Plaza &Janés.
España, 1991. Págs. 63 -- 107.
 /l. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS EN
SECTORES MUNDIALES
.
. ...
Son l~s empresa.s, que no las naciones, ql1iypes
compitYJ1.f1l1Ós
Il1erya99s,ip:Íemaciopales. Debemos, c;omprencler, de .<iué forp;1a.la,~
emprysf!sG[ea.n y mantienen la vyn~aja competitiva, GOp Qqjetiq..q~,
explicamos qué papel desempeña la nación en este proceso.1.:E~"la
m()der"ilacpppetepcia internacional, las empresas no necesitaIl.que-
darsgen~l~ijstradas.eq su país deorigep. Pueden cOlll.petir,. c9ne~tr<l;-
teg;ia,s'mupdiales, en)as qUe las activjda.des tienen
p~ísys.pepemosprestar una, especia,l a,tenciónala. lug;~r9P
fOfll}a en mychOs;
C¡uf la,~
e~trGlte9ias'mundiales contribuyeq a la,ventaja competitiva, porque dan
u'Pa.Jlu7y~configuración al papel de J~ nac;ión de origep. ;

.
,. -:
~omepzaré coplos principios básicos de la estrategiaconipetitiva.
"
-Mllch§s de los principios son los mismos tanto si la competep<;ia.fs
interior o intemacio,na1. Habiendo sentado esta base, yolXyréa las
f()rrna.sepquelasempresas mejoran su ventaja
competitiV'apormédiü
dela competencia mundial. Los principios de la estrategia definirán qtré
a.tripl1tQs de una nac,ión son pertinentes.
'

Estrategia competitiva
,>Launidadbásica,de análisis para comprender lacompetenciaeseI
sect()f. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores
q\.ie fabrican' productos. o prestan servicios y compiten directamenty
U)1()Scon otros.2 Un sector estratégicamente
productos en que las fuentes de ventaja competitivadiferenciado,comprende
son similares;C;~be
cit~r90r:rro ejemplos; los aparatos de telefax,el polietileno de baja
64 MICHAEL E. PORTER DA'Vf.NTAJACOMPETITIVA DE LAS NACIONES 65
densidad los camiones pesados para caITetera y el equipo para moldeo coriformados una empresa. Aquellas que obtienen más éxitoIlo sólo
de plásti~os por inyección. Puede haber sectores afines que fabrican reaccionah alos estímulosquereciben de su entorno, sino que trataude
productos que comparten la clientela, las tecnologías o los canales, pero influir en él a favor de ellas; A decir verdad, son los cambios en la
que tienen sus propias y singulares necesidades en lo que a ve~taja esttücturadel sector, o la aparición de nuevas bases para lawentaja..
competitiva se refiere. En la práctica, delimitar las fronteras sectonales competitiva, lo que es la razón fundamental de los cambios sustanciales
es , inevitablemente, una cuestión de grado. en la.posición competitiva. Las firmas japonesas pasaron a ser líderes
Muchos comentarios sobre la competencia y el comercio internacio- mundiales en receptores domésticos de televisión, por ejemplo,fundán"
nal emplean unas definiciones excesivam~nte generales, tales como dose en el cambio hacia aparatos compactos y portátilesyen,el cambio
Banca, productos químicos y maquinaria. Estos no son sectores estr~- de das, antiguas lámparas de vacío por la tecnología de'los
tégicamente significativos porque tanto la naturaleza de la competencia semiconductores.Las empresas de una nacióusustituyen a otras en la
como las fuentes de la ventaja competitiva varían mucho dentro de el.l°s. competencia internacional cuando están en una mejor posición para
La maquinaria, por ejemplo, no es un sector sino docena~ de .sector~s pereibiro reaccionara tales cambios.
estratégicamente diferenciados, tales como el de maqumana textil,
equipo para ~ratamiento del caucho y maquinaria para imprimir (todos
los .cuales hemos estudiado) ,cada unocou sus propias y singulares El análisis estructural de los sectores
necesidades en lo que al ~xitocompetitivo se refiere.
El sector es el palenque donde se ganaÓse pierde la ventaja Laéstrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta compren-
competitiva. Las empresas, por medio de la estrategia competitiva, sión de la estructura del sector y de cómo está cambiando. En cualquier
tratande definir ye~tablecer un método para compe~ir:en susectorque sector, tanto si es naciÓhalcoIÍlo internacional, la naturaleza de la
sea renta1:>1ea,la vez qÍ1~ sostenible. No hay UIía estrategiasompetitiva, competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza
utiiver~ar 'y, s()lo, podrán alcanzar el é"ito las estrategia~a,daptadas al. de nuevas incorporaciones, 1;1amepaza Qe productos 1) servicios
séctof'eIlparticular y a las técnicas y activos de un~empresa' en sustitutivos, 3) el poder de negociación de los proveedores, 4) el pod~r
particular;""".",,.,
Dos~suntosesenciale~
:
sirven ',,'.'
','
.
de base para ',' ",:,.,...'
la elefclOp. de upa,
,
.: de negociación de los compradores, y 5) la rivalidad entre los competi-
dores existentes '(véase Figura 2-1). 4
esttategia co~¡Jetitiva. El primero es la estruc~u-radel ~ectbr. en el qu~ LaiI~tgMIHa¿:de .las cinco fuerzas varía de uno a otro sectof'y
c()Jnpite la eIÍlpn~s~; Los sectores difierennotablell1ep.te en laJ)at~rale~, deter'r1:1.iIl>á.<J~
reIlta~ili~ad a largo plazo del sector en cuestión.. En
zade' la c()rhpet~l1eia" y notodos los sectoresottecen las .IIllsmas sectores donde his. cirico fuerzas son favorables, tales como los de las
oportímidades .para conseguir una rentabilidad sostenida. Larentabili;: bebidas no alcohólicas, los ordenadores centrales, la publicación de
dad IIleciiaen product()s fanTl:1céuticos ycosméticos es extremadall1en~ bases de datos, los productos fannacéuticos y los cosméticos, muchos
te alta; por, ejemplo, mientras 'no es ése el c:ólso en muchos tip?s de son los competidores que consigUi311unas rentabilidades harto atracti-
cónfección.yacer()s. El segllIldo asunt? esencial en la estrategia' es. el vas sobre el capital invertido. En sectores donde la presión de una o ~~:S
IJOs,isioYfamientodentrodel sector. Algunas I?osiciones son más rentables de las fuerzas es intensa, taJes como los del caucho, el aluminio, muchas
qlle otras¡con independencia , de lo que pueda ser la rent~bilidad medi de las manufacturas metálicas, los semiconductores y los pequeños
del sector.:'" , , " ()rdenadores: poc~s .son las empresas que consiguen una rentabilidad
Ninguno de los asuntos es suficienté por sí mismo para marcar la elevada durante largos periodos.
elección de estrategia. Una empresa perteneciente a un sector altamente Las cinco fuerzas competitivas detenninan la rentabilidad del sector
atractivo puede que no consiga una rentabilidad satisfactoriasi, h~ porque confonnan los precios que pueden cobrar las empresas, los
elegido un posicionamiento competitivo deficiente;3 Tanto la estructura costes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para com?
del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los sectores petirenel sector. La amenaza de nuevas incorporaciones .limitael
pueden evolucionar hacia uurnayor o menoratractivo conel transcurso potencial general de obtención de beneficios en el sector, porqueJos
del tiempo, a medida que las baITeras para entrar en el sector u otros recién incorporados aportan nueva capacidad y buscan la for:r;na de
elementos de la'estructura sectorial vayan experimentando carnbios:La' hacerse con una 'partiúipación euel' mercado a base de reducirJos
posición competitiva es reflejo' de una lucha que no cesa entre .'los' márgenes: .Los Gompradores o proveedores poderosos malbaratan sus
competidores. , , " ,,' ,"
prQpios beneficios. La feroz rivalidad competitiva erosionalos heni3fi7
;,
'. '. : Tanto 'el atractivo de uu sector como
" la posición competitiva puede cios;elexigir unos costes superiores .de la actividad competitiva (publh
66 MICHAEL,E. POR TER COMPETITIVA DE LAS NACIONES 67
cidad, gastó s de venta, o I+D) o la cesión de un~parted~ los beneficios deJos precios 'queerosiona los beneficios del sectorsino.en. otras
en forma de precios inferiores a los clientes. Lapresencmdeproductos variables, tales como la 1+D que tienden a aumentar el volumen global
sustitutivos parecidos limita el precio que pueden cobrar los competi-¡ delsector.Laexistencia de patentes ha retrasado igualmente lacompe-.
dores para no inducir a la sustitución y rebajar el volumen de factura.., tencia por vía de la imitación. La estructura del sector ddos productos
ción del sector. farmacéuticos ha sido altamente favorable en lo que a rentabilidad se
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una refiere' y ha mantenido unos rendimientos sobre la inversi6n que se
función de la estructura del sector o de las características económicas y sitúan entre los más altos de cualquieradelos sectores importantes.
técnicas fundamentales de un sector. El poder del' comprador, por La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar
ejemplo, es una [llnción de cosas tales como el número de compradores, con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona., La
la cuantía de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de consolidación de los canales de distribución que se está produciendo en
un solo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte: un buen número de países europeos, por ejemplo, está aumentando el
significativa de los propios costes del comprador. lo . que. crea una poder del comprador.lLas tendencias sectoriales más Importantes por
especialísima sensibilidad al precio. 5 La amenaza de nuevas mcorpora. lo ,que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura
ciones depende de la altura de las barreras para la entrada, determinada () fundamental, Las empresas, por medio de sus estrategias, también
por facetas tales como la lealtad a la marca, las economías de escala pueden influir -para bien' o para mal- cn las cinco fuerzas. La
la necesidad de penetrar en los canales de distribución. introducción de los sistemas de información basados en ordenadores,
Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura; por citar otro ejemplo, está levantando unas considerables barreras
para la entrada en el sector de las líneas aéreas, al exigir inversiones qu<?
se cifran en cientos de millones de dólares.
La estructura del sector tiene un especial significado en la compe-
tencia internacional por bastantes razones. En primer lugar crea. dife-
rentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. Competir en un
sector fragmentado como el de confección exige unos recursos y
técnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de
PODER D,ENEGO- los avionestomerciales,El entorno que una nación ofrece puede ser
PODER DE NEGO- RIVALIDAD ENTRE CIACIÓNDE LOS
CIACIÓN CON LOS COMPETIDORES COMPRADORES mejor para unDS sectores que para otros en lo que a posibilidades de
PROVEEDORES EXISTENTES competir serefiere. .

En segundo lugar, los sectores importantes para unaltonivel de vida

suelen,ser aquellos que son estructuralmente atractivos. Los sectores
estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que puedan
mantenerse firmes en áreas tales corno tecnología, técnicas especializa.
das, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente
. cuentan también con una elevada productividad de los trabajadores y
conseguirán unos rendimientos sobre el capítal.de lo más atractivo. El
FIGURA 2-1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competel\ niveLde vida dependerá de forma importante de.la capacidad de las
da en el sector empresas de una nación para penetrar con éxito en sectores
estructuralmente atractivos. Lo más .0 menos atrayente que sea un
singular también. En el de los productos farmacéuticos las barreras sector es algo que no viene determinado deforma fiable por el tamaño,
para la entrada son altas debidó a la necesidad de incurrir en unos gastos eL rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos, 'que
fijos enormes' para investigación y desarrollo y en las economías de frecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores guberna"
escala al venderlos directamente a lós médicós. Los sustitutivos de un mentales, sino por la estructura del propio sector; Al marcarse corno
fármaco eficaz tienen un desarrolló lento y los compradores no han sido objetivola.entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, mu.
históricamente sensibles al precio. Los proveedores que suministran chashaciones en vías de desarrollo han hecho un uso altodas luces
más que nada productos de consumo normal ejercen poca influenciai erróneo de sus escasos recursos nacionales.
Finalmente, la rivalidad ha sido tenue y se ha centrado no en el recorte Una. última razón de la importancia dda estructura del sector en la
 :"']..11
68 MICHAEL E. PORTER
competencia internacional es que el cambio estructural crea auténticas
oportunidades para que los competidores de una nación penetren en
nuevos sectores; Las fábricas japonesas de máquinas copiadoras, por
ejemplo, desafiaron con todo éxito la primacía norteamericana (sobre
todo la de Xerox e IBM) potenciando un segmento de producto mal
atendido (las pequeñas copiadoras), empleando un nuevo plantemnien"
to de cara al comprador (el uso de distribuidores en lugar de la venta
directa), modificando el proceso de fabricación (producción en serie en
lugar de por lotes) y modificando el método de determinación de precios
(la venta inmediata en lugar del alquiler de las copiadoras, que resultaba
muy intensivo en capital). La nueva estrategia redujo las barreras para
la entrada y anuló las ventajas del anterior líder. Lá. forma en que
el entorno de una nación indica el camino o presiona a sus empresas
para que perciban tales cambios estructurales y les den adecuada
respuesta es de vital importancia para comprender las pautas del éxito
internacional.
El posicionamiento dentro de los sectores
Además' de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e
influir en ellas, las empresas han de elegir una posición dentro del
sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa
en lo que atañe a su forma de competir. En el sector del chocolate, por
ejemplo, las empresas norteamericanas (como Hershey y M&M/Mars)
compiten mediante la producción y comercialización masivas de unas
líneas relativamente limitadas de tabletas y barras de chbcC)late
estandarizadas. En contraste con esto, las empresas suizas (talescomq
Lindt y Sprüngli y Tobler/Jacobs) venden sobre todo productos selectos
a precios superiores por mediación de canales de distribución más
limitados y especializados. Elaboran cientos de productos diferentes;
emplean ingredientes de la máxima calidad y dedican' mucho más
tiempo que otros al proceso de elaboración. Tal como este ejemplo pone
de relieve, el posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de
una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus
productos o su grupo objetivo de clientes.
En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga
las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores
cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tiposfund
mentales de ventaja competitiva: coste inferior y diferenciación. Elcost
inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseña ,
fabricary comercializar un producto comparable más eficientemente
que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los
competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores
Los fabricantes coreanos de acero y semiconductores, por ejemplo; ha
.
r..A!\íENTAJA COMPE1.1TIVA DE LAS NACIONES
69
penetrado en muchos mercados utilizando estaestrategia¡ con la que
han vencido a otros competidores extranjeros. Fabrican productos
comparables a costes muy bajos, mediante el empleo de mano de obra
muy barata pero extremadamente productiva y de moderna tecnología
de procesos comprada a proveedores extranjeros abajo licencia de
.
éstos.
La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor
superior y singular en términos de calidad, características especiales y
servicio posventa del producto. Los fabricantes alemanes de máquinas-
herramienta, por ejemplo, compiten mediante estrategias de diferen~
ciación centradas en el rendimiento, la fiabilidad y la inmediatez del
servicio que pueden garantizar con sus productos. La diferenciación
permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su
vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado
que los costes sean comparables a' de SeIScompetidores.
La veJ!!~E-competitivadel:ualquiera_d~~S~Qs 4Qs !i1LQ~~~t[ad.!:lc~~p
UIl<U2rPductividad-Il1ás--,;t_lta_quela..deJQs.c.Qmp-eÜdQr~s~_La.~IImr~.~q_Qt~e
traQ9:.ÜU;illLCl)S1esjnfel~or_es.1abric.a.uJ:la.ca;ntidad._dada.ct~.nr.Qflycct~p
CQrLelempleQ.dg.ffi€I1Qs-msumos.que$USc._QmR~t!QQ~§.:--k§;.~-mRr~§~:tm!~.
tr~.Q~;;lcomJI1a-0IaI'a-di:feI'eFleiaGi0I1.consigue_..u:IlQ.§tQgr~§Q~J:iQJ:.-unidad-
~~XQg1!QtQ.$up~rio¡;es;aJos,de.osus;:GQm.pt;!idores. ~s,íP!J~"$)Ja~:\!entaja
c.QmfJ€t4tiva~estádirecta:mente~viRGulada,aIa:S:usl~ñ:tadónLdeJa.r:eJl
ta-
~~QIlaL o
Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores
y una clara diferenciación respecto a la competencia.6 Alcanza-r ambas
metas es difícil porque brindar un rendimiento, una calidad o un
servicio singulares es de por sí más costoso, en muchos casos, que tratar
solamente de ser comparable a los competidores en lo que a tales
atributos se refiere. Las empresas pueden mejorar la tecnología o los
métodos. de fon:na .t~l qu~ simultáneamente reduzca los costes y h1ejo~
ren la. dlfer~nc:aCl?,n. Sm em?argo, lo~ competidores acabarán por
recurnrala lmItaclOn y les oblIgaran a elegir qué tipo de ventaja van a
resaltar.
Ahora bien, cualquier estrategia de éxito debe prestar mucha aten~
ci?n a ambos tipos_de ve~taj.a aunque mantenga un evidente compro~
~ISO dealcanzarl.a sUI?enondad en uno solamente. Un fabricante que
dIsfrute. de costes mfeno~es debe ofrecer calidad y servicios aceptables
para~vItar que sU ventaja en costes se vea anulada por la inevitable
necesIdad de hac~r desc~entQs en los precios, mientras que la posición
de costes de un dIferenC1ador no debe estar tan por encima de la de§us
competidores que absorba íntegra la diferencia de precio conseguida en
la venta. o .
La' otra variable importahte en el posicionamiento es el ámbito
competitivoio la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector.
La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que
70 MICHAEL E. PORTER
fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compra~
dores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el
conjunto de sectores afines en los que también competirá.
Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante Se
debe a que los sectores están segmentados. Prácticamente en todos 10$
sectores hay diferentes variedades de productos, múltiples canales dé
distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son
importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes; una
camisa normal y corriente de la que no se hace publicidad alguna y una
camisa de diseñadoraireada a los cuatro vientos son camisas las dos}
pero se venden a compradores con criterios de compra harto diferentes.
Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferen,
tes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente;.
son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte
del mismo sector.7 No deja de ser significativo que las empresas de una
nación alcancen el éxito en un segmento sectorial (Taiwán en calzado
barato de piel) mientras que las de una nación diferente tienen éxito en
otro (Italia en calzado de lujo de piel).
El ámbito competitivo también es importante porque las empresas
pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de
.
explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. Sony, por
ejemplo, consigue unas ventajas importantes de compartir su marca,
canales de distribución y avances tecnológicos con una amplia gama de
productos electrónicos a escala mundial. Las interrelaciones entre
distintos sectores surgen de la capacidad de compartir importantes
actividades.o técnicas al competir en ellos. Examinaré más adelante las
fuentes de ventaja competitiva que se producen al competir a escala
mundial.
COMPETITIVA DE LAS NACIONES 71
j¡lpcmesas siguen la estrategia de diferenciación y ofrecen una amplia
serie de buques de alta calidad.. a precios superiores. Los astilleros
coreanos persiguen la estrategia de liderazgo en costes y también ofrecen
muchos tipos de buques, pero de calidad buena, sin llegar a superior.
Las empresas coreanas, sin embargo, pueden construir buques a costes
inferiores que las er,npresas japonesas. Los astilleros escandinavos de
más éxito son diferenciadores centrados, pues se centran en unos tipos
especializados de buques, tales como los rompehielos y los barcos para
cruceros de turismo que requieren unas tecnologías especializadas y
por lo que pueden pedirse unos precios suficientemente altos para
compensar los costes superiores de la mano de obra escandinava.
Finalmente; los astilleros chinos (centrados en el coste), nacientes
competidores en el sect6r, ofrecen barcos relativamente sencillos de
tipo normal a precios (y costes) todavía más bajos que los de los
coreanos.
Las estrategias genéricas ponen en claro que no hay un tipo de
estrategia que sea apropiada para todos los sC'ctores aunque, a decir
verdad, diferentes estrategias pueden coexistir con H:;COéxito en mu-
chos sectores. Aunque la estructura del sector limita la gama c:U<:oonible
de opciones estratégicas, estoy todavía por encontrar un sector en el '-1.:~':'
sólo una estrategia pueda tener éxito. También puede haber diferentes
variantes factibles de la misma estrategia genérica, que entrañen dife-
rentesformas de diferenciarse o centrarse.
VENTAJA COMPETITIVA
Coste inferior Diferenciación
.

Las empresas de un mismo sector pueden elegir ámbitos competitL Objetivo Liderazgo en
vos diferentes. A decir verdad, tales diferencias son típicas entre empresas amplio costes Diferenciación
de diferentes naciones. La elección más básica es entre un ámbito ÁMBITO
amplio y centrarse. en un segmento determinado. En el sector de la COMPETITIVO
maquinaria de envasado, por ejemplo, las empresas alemanas ofrecen
Objetivo Centrado en
unas amplias líneas de producto mientras que las empresas italianas reducido
Diferenciación
costes centrada
tienden a centrarse en segmentos especializados según el uso final a que
se destinan. En elde los automóviles, las compañías líderes norteame~
ricanas y japonesas tienen líneas de produtto amplias, mientras qu
BMW y Daimler-Benz (de Alemania) dan más importancia alos coche FIGURA 2-2 Estrategias genéricas
de altas prestaciones y Daewoo e Hyundai (de Corea) se centran e
. utilitario s medios y pequeños.B .. R~zónfund~n:ental ~el concepto de estrategias genéricas es que la
El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción ventaja,competÜI:'a esta .en el centro de cualquier estrategia y que
de estrategias genéricas, o diferentes enfoques para una actuación supe! alc~nzar la. ventaja reqUIere que una empresa ejerza unas u otras
rior en un sector. Cada una de estas estrategias tipo, representadas e op<::IQ?es.SI un~~mpresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de
la Figura 2-2, representa un concepto fundamentalmente diferente d v\:Jntaja competÜIva que pretende alcanzar y un ámbito dentro del que
cómo competir. En la construcción naval, por ejemplo, las empresa poqer alcanzada.
 72 MICHAELE. PORTER
DE LAS NACIONES
73
,
El peor error estratégico es plantear~e en el medio o tr~tar ~e seguir qOí11j:>tados,recursos humanos, alguna combinación de tecnologíasyse
simultáneamente todas las estrategias. Esta es una receta mfalIble para' 'aprovecha de lá\infraestructurade la empresa como la dirección general
la mediocridad estratégica y una actuación por debajo de la media, ya dla:finánciera. (
Y ,
que seguir todas las estrategias simultáneame~tetiene como r~sultado , I
ineludible la imposibilidad de alcanzar cualqUlera.~e ella de?Ido I
contradicciones inherentes. El sector de la construcclOnnaval
~ ~us
e]emplifica INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
también este problema. Los astilleros españoles y b?tánicos han entra.:
do en franca decadencia porque tienen costes supenores alos coreanos,'
carecen de cualquier base de diferenciación respecto a los j~p.oneses y
no han sabido identificar determinados segmentos (como hIcIeron los
ACTIVIDADES
,

APOYO
DE
r .
(p. ej.: pjnanzas,

,GESTIÓN
Planificación)

DE' RECURSOS ÍfUMANOS :.

astilleros finlandeses con los rompehielos) en lo que pudiera obtenen
una ventaja competitiva dentro de un campo más reducido. Carentes de
cualquier ventaja competitiva, subsisten fundamentalmente
pedidos oficiales,
a base de
L APROVISIONAMIENTOS

LOGÍSTICA OPERA- LOCÍS:CICA' iV1JiP,,"CETINGSERVICIO

Fuentes de ventaja competitiva DE CIONES DE y
POSi:r,,!TA
ENTRADAS (Fabricación SALIDAS \IEN11iS
La ventaja competitiva se deriva de la forma en qu: las eI?presas,
organizan y llevan a cabo actividades discretas,. ElfunCI?~amIentode
cualquier empresa puede dividirse .e~ una sene. de actIVI~ad~s tales
coinolosvendedores haciendo sus VIsItas comercIales, los tecmcos del
servicio haciendo sus reparaciones, los científicos diseñando productO '1 ACTIVIDADES PRIMARIAS
o procesos en el laboratorio y los directores financieros captando
capital. ,
FIGURA 2-3 Lá cadena del valor
Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la La,estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus
realización de estas actividades. El valor definitivo que crea una empesa peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. Las activi-
se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar po
da~esyarían en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en los
\SU pród"ucto os,ervicio. Una firma es rentabl~~ieste precio. supera e diferentes sectores. En máquinas de imprimir son esenciales para el
J-coste colectivo de realización de todas las actIVIdades requendas. Para
exitO el ~esarrollo de la tecnología, el montaje (parte delfundónamien-
nseguirventaja competitiva respecto a sus rivales, una empr;esfj. ha de
{J° -
ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo" las
to), tel servi~io posv~nta. En los detergentes, la publicidad es crucial,
,,

'~ientras que la fabriéación carece J.e complicaciones y el serviciO

actividades de forma más eficienteque sus compt;tidores (coste inferior); .

posverItá~spo~o mellas que inexistente.

o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor par (- :La~ernpresasconsiguen ventaja competitiyaal con~ebir nuevas
el comprador y permita obtener un sobreprecio (dif-e~enciación).
.formas de ll~yar a cab()sus actividades, emplear nuevosprocedirnienc.
Las actividades que se llevan a cabo al competIr en un sector e to s .n e v s t e.cn0 ,1O I' s o ,d ,]Je r nt e s insu m'o
particular se pueden agrupar por categorías tal, como se mues~r~ en 1
'

"
u'. g"
.

, sa) ' surglO~" como compé:tIdor

'~ "'
~ en herramIentas
lIder
'
,' ' '
s'!V1 a k
i t acem r e saj a o n
' mecánicas porque
,"
'
. . p'
p'
' e,~

Figura 2-3, en lo que denomino la cadena del valor. Todas las actIvIdade , ,
, , ' '

f
,

fue el primero en emplear materiales nuevos y menos éostosos para la

, , , '
,, ,
,,, ,,,

,. "
, ,

, ,, ,' " .,
de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el compra , " "
,
'
, ,', , "" "
"""." , ,
, , ,
",
, """,, .
, , ',

~f~brifa~ióll dy las piezas

, ,
"
las." herramientas y ",
. . , , ,,
, ,
""
d~
"",

" ""
paraprodllcirmodelbs
"

doro Las actividades pueden dividirse, a grandes 'rasgos, en dos grupos "

aquellas que se refieren a la producción, comercializ~c.ión,ent~e~a
servicio posventa del producto, dentro de unplano cotIdIano (act1Vld
des primarias) y aquellas que proporcionanrecursos h~manositecn?
logía e insumos comprados, ofllnciones generales demfraes~ructur
para apoyar las otras actividades. Cada actividad emplea msumo
~standari~ados en una sola factoría que vende por todo el .mundo,' Las
c:ofi1pañíaschocolateras suizas alcanzaron su actual pr-ominer:¡cia al ser
pi~~etas en. nuevas forITIlJhciones de los producto~ (entre ellasd
chocolate con le~he) yen la utilización de nuevos métodos de elabora-
ción~"tales cOmo el batido continuo" que mejoró sustancialmente la
calidad del producto.
74 MICHAEL
E. PORTER DE LAS NACIONES 75
Una empresa es algo más que la suma d~ sus activida.des. La cadeng matori la fabricación y explotaron fm canal de distribución completa~
del valor de una empresa es un sistema mterdependIente o red d~ mente nuevo para llegara ser líderes mundiales de exportación en los
actividades conectado mediante enlaces. Los enlaces se produceIf deceniOs de 1960 y 1970. En máquinas fotográficas, las empresas
cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste. o la japonesas se hi~ieronlíderesmundiales al.sir!lUltaneat la comerc~,:lización
eficacia de otras actividades. Frecuentemente, los enla~es crean SIt~a+ de ,la tecnologra reflex con un solo ObjetIvo, la, transformacIon 'de la
ciones en las que si se opta por algo tiene que ser a ~am~lO de r~nuncIar fabricacióü que pasÓ a hacerse, de' forma masiva y automatizada, y el
a otra cosa,sobre todo en lo que se refiere a la reahza~lO~ de dIferentes hecho de ser los primeros que acometieron un marketing masivo.
actividades que deban optimizarse. Por ejemplo, un dIs~no de p:?duc~o La cadena del valor de una compañía para competiien uh determi-
más costoso, unos componentes de más valor y una mspecclOn mas nado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que
minuciosa pueden reducir los costes del servicio posventa. Una empresa denomino el sistema del valor (véase Figura 2-4). El sistema del valor
ha de resolver estas situaciones de toma y daca de acuerdo con su, incluye a los proveedores que aportan insumos (tales' como' materias
estrategia para alcanzar una ventaja comp~t!tiva., . primas, componentes, maquinaria y ~ervicio~ comprados) a la:~adel1a
Los enlaces exigen también que las actIvIdades esten coordm?d~s. del valor de la empresa: En su cammo hacia el comprador final, el
Las entregas a tiempo exigen que tanto los talleres c?mo la ~~gIStIca producto de una empresa suele 'pasar por las cadenas del valor de los
exterior y las actividades de servicio (como la de mstalaclOn, por canales de distribución. En última instancia, los P10d:;ctas pasan a ser
ejemplo) funcionen perfectamente si~croniza~as. La buena coordma-, insuITlOS' comprados en las cadenas del valor de sus compradores,
ción permite la entrega a tiempo sm ne~esId~,d de manten.e~ unos quienes ütilizan los productos para llevar a cabo sus propias 'activi-
gravosos niveles de existencias. La c??rdmaCI~m de las. aC~lVIdades dades. .
enlazadas reduce los costes de transacclOn, permIte una mejor mforma"
ción a efectos de control y hace que unas operaciones menps cOstosas
en una actividad sustituyan a otras más costosas en al~n ot~o punto del
proceso. Coordinar las actividades enlazadas. tambIen es una forma
importante de reducir el tiempo total necesano para llevadas. a cabo,
extremo este que cada vez es más importante en lo que se refiere a la
ventaja competitiva. Por ejemplo, se están c~nsiguiendo .una~ ,econo-
mías de tiempo espectaculares gracias a este tIpO de coordmacI~n en el
diseño e introducción de nuevos productos y en el tratamIento
~.[[Qro
CADENAS DEL
VALOR DE LOS
CADENA DEL
VALOR DE LA
CADENAS DEL
VALOR DEL
CADENAS DEL
VALOR DEL
despacho de pedidos. ..
,
PROVEEDORES EMPRESA CANAL COMPRADOR
La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una fuente decIs~va "
(DISTRIBUIDORES
ventaja, competitiva. Muchos enlaces no son evidentes y !qs nval o MINORISTAS)
suelen tener dificultades para percibirlos. ?btener.los ~~neficlOs.de ~o
e,nlaces exige simultáneamente una compleja coordmacIon or?amzatnr FIGURA 2-4 El sistema del valor
y la resolución de difíciles situaciones de toma y dac.a entre lmeas d~ lf
organización, lo que es bastante raro.~as empre.s,as japonesas ha~ sIdq La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de lo
particularmente hábiles en lo que atane a la gestlO~ ~~ los ~nl~ces, ~lla~ acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. Los
popularizaron prácticas tales como lasuperposIclOn pan::Ial. de lo eÜláces n:osólo conectan las actividades dentro de una empresa sino que
pasos en el proceso de desarrollo de ~n I).uevo producto para,meJorar ~ t tarnbiéncrea.n interdependeneias entre una empresa y sus proveedores
facilidad de fabricación y red1.lcir.el tIempo de desarrollo, aSI como un ! ;ycanEdes. ~l}¡:L~ll]P!:e.~?,pgede,crearYentajacomp~!i~iya_mediante la
inspección más cuidadosa parareducir los costes del servicio posvent :, ;~: ~g~ITl_~~~~!<2~-,~~(:~Qrc:l!!!9:ciQn ..,de ~st()~..;~Dté.l:ces_. S()I.!_t;l__~~f~i~~"t;-Las'
El adquirir ventajg competitiva exige que la cadena de Y,?lor de uJ1. 51 entregas frecuentes y concretas por parte de los proveedores- (una
empresa se gestione como un sistema y nocomo una Col:cclOn de J?art
f~ipráttita den.ominada ahora kanban en honor de sus precurSores japo-
separadas. Configurar de nuevo la cadena del valor, volVIendo a ~sI~na :;Jlleses),por ejemplo,pueden rebajar los costes de manutención de una'
ordenar, reagf1.lpar o incluso eliminar actividades suele ser la ~ImIen. 'empresa y reducir el nivel necesario de existencias. Pero lasdportuhida-
de una sustancial mejora en la posición compe~itiva. Tenemos un bue ;des de conseguir economías mediante la coordinación con los provee-
ejemplo en los electrodomésticos, sector en el que los italianos transf() dores y los canales van mucho ITlás allá de lalogístita yel tratamien.to
76 MICHAEL E. PORTER.
de los pedidos, y abarcan la l+D, el servicio posventa y muchas Dtras
actividades. Una empresa, sus proveedores y sus canales pueden bene-
ficiarse, todos ellos, de una mejor identificación y explotación de tales
enlaces.9 La capacidad de las empresas de una nación para explotar lo~
enlaces con los proveedores y clientes afincados dentro .del país no
dejará de ser trascendental para explicar la posición competitiva de la
nación en un sector.
La cadena del valor ofrece un medio de, comprender las fuentes de
ventaja en costes.lo La posición .de costes~~ una empresa es su coste
total de realización de todas las actividadésnecesarias con relación a sus
competidores y .l~LY.fP:t~j::l,,~~.S?,~te,s..:pyeslt::,.J2r()du.:c:iJ:'se
eJ}~u~lquier
actividad. Muchos directivos ven el coste de una forma muy limItada y
-;; conc~ntran en la fabricación. Los líderes en el tema de costes, sin
embargo, suelen incurrir también en bajos costes en sus facetas de
diseñadores de producto, comercializado res y responsables de la pres,
tación de servicio posventa. Consiguen ventajas en costes a lo largo de
toda la cadena del valor. Conseguir ventaja en costes también suele
requerir que se optimicen los enlaces entre actividades así como que se
mantengan una estrecha coordinación con los proveedores y los ca-
nales.
. . .". ,." .",
La cadena del valor también pone al descubierto las fuentes" de
"'"
diferenCiación. Una erripresa crea valor parasu ¡;::li~ptela (ypúrlbtanto
una diferenciación significativa) si rebaja el coste para su clientela <)
eleva el rendimiento para la clientela de formas que los clientes no
puedan igualar comprando a los competidO'res. La diferenciación se
produce, fundamentalmente, en razón a la forma en que el producto, los
servicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a las
actividades del cliente. Hay muchos puntos de contacto entre unafirJ:A,a
y sus clientes, cada uno de los cuales representa una fuente potencial de
diferenciación. El más evidente es el impacto del producto en sí de la
empresa sobre la actividad del cliente en la que s~utiliza; por ejemplo,
un ordenador utilizado por el cliente que lo compró para el tratamiento
de sus propios pedidos o un detergente utilizado para lavar la ropa,
Crear valor a este nivel puede denominarse diferenciación de primer
orden. Pero virtualmente todos los productos ejercen influencias más
complejas en sus compradores. Un componente montado en el produ
to de un cliente, por ejemplo, debe manejarse como entrada de existen"
cias y repararse como parte del producto del cliente, si falla. Cadaunci
de estos impactos más indirectos del producto llevan a nuevas oportu-
nidades de diferenciación. Además, casi todas las demás actividades de
la empresa pueden afectar de igual modo al cliente. Por ejemplo, e
departamento de ingeniería del proveedor puede ayudar a guee
producto de la empresa se acople de la mejor manera en el producto de
cliente. Tales conexiones de orden superior entre una empresa y s
cliente son, potencialmente, fuentes adicionales de diferenciación.
tÁ'VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES 77
Las diferentes bases para la diferenciación dentro de diferentes
sectores también son importantes para la ventaja competitiva nacional.
Hay diferencias sistemáticas en los tipos de relaciones con los clientes
en las que resultan insuperables las empresas de determinadasnacio~
nes. Las empresas suizas, alemanas y suecas suelen tener mucho éxito
en sectores donde se precisa una estrecha colaboración con los clientes
y donde las necesidades de servicio posventa son sustanciales. Las
japonesas y norteamericanas tienden a prosperar cuando los productos
son más estandarizados.
La cadena del valor permite una visión más profunda no sólo de los
tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbitocompe"
titivo a la horade conseguir ventaja competitiva; El ámbito es impor,
tanteporqueconforma la naturaleza de las actividades de una empresa,
la forma en que se llevan a cabo y cómo se configura la cadena del valoL
Alseleceionarunreducido segmento objet¡'.') por ejemplo, una empresa
puede adaptar precisamente cada actividad a las necesidades del seg.,
mento y alcanzar potencialmente unos costes inferiores o una apreciable
diferenciación en comparación con los competidores que cubren un:=¡,
línea más amplia. Por otra parte, el ámbito amplio puede generar
ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con
varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines:
Compañías alemanas de productos químicos tales como BASF, Bayery
Hoechst, por ejemplo, compiten en muchos sectores de los productos
químicos, pero emplean equipos comerciales e,instalaciones comunes
de fabricación para ciertos grupos de productos. De forma similar,
algunos fabricantes japoneses de electrónica de consumo como Sony,
Mátsushita y Toshiba consiguen ventajas por competir en sectores
afines como los de receptores de TV, equipos de audio y magnetoscopios.
Estas empresas utilizan las mismas marcas y redes internacionales de
tomercialización, sacan ventaja de tecnologías comunes de producto y
procesos y recurren a las compras conjuntas.
Una razón de que las empresas consigan ventaja competitiva es que
eligen un' ámbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un
segmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar los
productos de sectores afines. Los fabricantes suizos de aparatos para
sordos, por ejemplo, centrados en los aparatos de gran potencia de
amplificación para los pacientes con graves problemas auditivos, con-
siguen un rendimiento superior en comparación con sus competidores
norteamericanos y daneses menos centrados. Llegar a ser una de las
primeras compañías que compite a escala mundial contra competido"
res nacionales que todavía se concentran ensu nación de oligeI1es ()tro
:tnediobastante con-iente de incrementar la ventaja competiti:Va. La
nación de origen desempeña un papel importante en la forma de
producirse estas diferencias de ámbito.

78
Cómo crear ventaja
. veces, tales cambios han ofrecido durante mucho tiempo una oportuni-
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descub
nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas a
mercado,!! lo que en último extremo es un acto de innovación. L
innovación se define aquí en sentido general, a fin de incluir en ella tantq
las mejorasen la tecnología como los mejores métodos o formas de
hacer las cosas. Puede manifestarse en cambios en los productos;
cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas forma!)
de distribución y nuevos conceptos de ámbito.12 Los innovadores nq
sólo responden a las posibilidades de cambio; sino que hacen que s~
produzcan con mayor rapidez. En la práctica, una gran parte de la
innovaciones son más bien triviales y marginales más que radicales
Dependen más de una acumulación de pequeños golpes de ingenio
progresos que de importantes descubrimientos tecnológicos. Frecuen
temente giran en tomo a ideas que no son <<nuevas» sino que nunca s
habían perseguido con auténtico interés desde que alguien las concibió
y también suelen derivarse del aprendizaje de la propia organización e
igual medida que de la I+D formal. Siempre precisan de inversiones
para el desarrollo de técnicas y conocimientos y normalmente tambié
para activos tangibles y.esfuerzos de marketing.
Las innovaciones cambian la ventaja competitiva cuando los rival
dejan de percibir la nueva forma de competir o no tienen ganas o form
de replicar. Esto puede ser resultado de muchas causas, entre las qu
cabe citar la autocomplacencia, la inercia, los activos especializados,
sin flexibilidad operativa, o una mezcla de varios motivos. Por ejempI
los fabricantes suizos de relojes tenían una de estas mezclas de motivo
para dar respuesta a Timex (de Estados Unidos) que fabricaba reloje
superbaratos de usar y tirar, porque temían deteriorar la imagen suiz
de calidad y precisión. También tenían unas instalaciones de fabric
ción totalmente inadecuadas para fabricar en serie relojes de baj
precio. Sin un nuevo enfoque competidor, el contrincante rara ve,?
tendrá éxito. A menos que el innovador altere la naturaleza de la
competencia, las represalias de los líderes establecidos normalmente
será enérgica y eficaz. ... .
En los mercados internacionales, las innovaciones que produce
ventaja competitiva prevén las necesidades tanto interiores como e
tranjeras. Por ejemplo, al crecer tanto como lo ha hecho la preocupació
internacional por la seguridad de los productos, algunas compañía
suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido mucho éxitO al preve
prontamente la oportunidad de mercado en este campo. Porotra part
las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias qu
c; ¡".
COMPETITIVA DE LAS NACIONES L>' r >' 79
son peculiares del mercado interior pueden retrasar realmente el éxito
competitivo internacional.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de
alguna qiscontinuidad o cambio en la estructura del sector. Algunas
dad que ha pasado desapercibida. Las causas más habituales de inno-
vaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes:
LeNuevas tecnologías. El cambio tecnológico puede crear nuevas
posibilidades para el diseño de un producto, la forma decomerciarlo,
producido o entregado y los servicios auxiliares que se prestan. Es el
precursor más corriente de la innovación estratégica. Nacen nuevos
sectores cuando el cambio tecnológico hace factible un nuevo producto.
Alemania empezó por ser líder en productos para la creación de
imágenes de uso médico, por ejemplo, después del descubrimiento de
los rayos X en Alemania. Es muy probable que elliderazgo cambie de
manos en un sector c~;:ndo u¡} cambio tecnológico de cierta. entidad
hace obsoletos o inútiles los conocimic!!tos y los activos de los líderes
existentes hasta entonces. Por ejemplo, las empresas japonesas han
ganado una posición envidiable en la creación de ;--:::<ígenes médicas
(situándose de tú a tú con las empresas alemanas y nOl1:earC:"ricanas)
debido a la aparición de nuevas tecnologías basadas en la electrol:::c:a
que sustituyen a los tradicionales rayos X en algunas aplicaciones.
Es difícil para las empresas inmersas en un antiguo paradigma
tecnológico captar el significado de uno nuevo. Y frecuentemente les
resulta tadavía más difícil dade la debida réplica. Los competidores
norteamericanos líderes en lámparas de vacío (RCA, General Electric,
GTE-Sylvania) entraron sin excepción en el sector de los semiconductores,
por ejemplo, pero ninguno tuvo éxito. Competidores recién incorporados
al sector de los semiconductores, tales como Texas Instruments, esta-
ban más comprometidos con la nueva tecnología y tenían organizaciones
con personas, actitudes y sistemas de gestión mejor capacitados para
desarrollarlos.
. 2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja com\
petitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores contraen \
nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los
competidores establecidos de antiguo puede dejar de percibir las nuevas
necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerla exigiría
una nueva cadena del valor. Las empresas norteamericanas de. «comi-
das rápida~»consiguieron uná enorme ventaja internacional, por ejem-
plo, amedlda que los compradores de muchas naciones se acostumbra-
ron avalorar la comodidad y la uniformidad, sin que los restaurantes
locales se adaptaran rápidamente. El funcionamiento de una cadena de
locales de comidas rápidas es radicalmente diferente del de una cadena
derestaurantes tradicionales.
.3. La aparición de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de
./ /
" //
¡:- r. -.
80 MICHAEL E. PORTER
crear ventaja surge también cuando aparece un nuevo y distinto seg:
mento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una
nueva forma los segmentos existentes. Las posibilidades comprenden
no sólo nuevos segmentos de clientes, sino también nuevas formas de
producir determinados elementos de la línea de productos .0 nueva.s
formas de llegar a determinados grupos de clientes. Un buen eJemplo es
el sector de las carretillas elevadoras de horquilla, donde los Japoneses
detectaron un segmento desatendido en las pequeñas carretillas de
horquilla para usos generales. Al centrarse en este segmen~o, p~dieron
estandarizar los diseños y transformar el proceso de fabncaclOn que;
gracias a ellos, pasó a utilizar unos niveles muy s~periores de
auto matización. Este ejemplo ilustra el modo en que serVIr a un nuevo
segmento suele crear el potencial para configurar- de nuevo y
sustanciabnente la cadena del valor, algo que los competIdores estable;
cidosdeantiguo pueden encontrar harto difícil de hacer.
4~ Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos. La ventaja
competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambió
significativo en los costes absolutos o relativos de insumos t~es .como
mano de obra, materias primas, energía, transporte, comumcaClOnes,
medios de comunicación, o maquinaria. Esto puede ser reflejo de
nuevas condiciones en los sectores proveedores, o quizá la posibilidad
de utilizar un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente. Una empresa
consigue ventaja competitiva mediante un proceso de optimi~ació
basado en las nuevas condiciones, mientras que sus competIdore
arrastran la rémora de unos activos y métodos adaptados a las antiguas
Un ejemplo clásico es el cambio en el coste relativo de la mano d
obra de unas a otras naciones. Corea y ahora otras naciones asiáticas
han hecho competitivas en proyectos internacionales de construcció
relativamente sencillos a medida que he ido subiendo los salarios en 1
países más industrializados. Más recientemente, un acusado descens
en el coste del transporte y las comunicaciones está propiciando nuev
formas de organizar y dirigir las empresas, formas que a su Ve
propician la ventaja competitiva, como puede ser la posibilidad de
confiar más en proveedores externos especializados y también en la
posibilidad de explotar un sistema de producción auténticamente
mundial.'
5. Cambio en las disposiciones gubernamel1tales. Los ajustes en 1
naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente
aspectos tales corno las normas de los productos, los control~
medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comer
ciales, son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su ve
dan como resultado la ventaja competitiva. Los líderes sectorial
existentes han adaptado sus actividades a un régimen regulador esp
cífico y un cambio en ese régimen puede dejarles incapacitados par
reaccionar. Las sociedades de valores norteamericanas se están benefi
DE LAS NACIONES 81 --_/-
------ ---------
dando de una reducción en la normativa de los mercadO; financieros
que está teniendo lugar en todo el mundo, porque los legisladores
norteamericanos apoyaron esta tendencia y las sociedades de EE.UU,
ya se han acostumbrado a operar así.
To;nar medidas pronto para explotar
el cambio estructural
Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva
para aquellas compañías que pueden captar prontamente su significado
y tomar medidas agresivas para explotados. En un considerable número
de sectores, aquellos que dieron los primeros pasos mantuvieron su
posición durante décadas. Las compañías alemanas ysuizas de colorantes
(Bayer, Hoescht, BASF, Sandoz, Cibv Geigy, que más adelante se
fusionarían en Ciba.Geigy) han mantenido §llS posiciones de líderes
internacionales desde antes de la Primera Guern, Mundial. Procter &
Gamble, Unilever y Colgate han sido líderes inteIT~qeíona]es en
detergente s desde el decenio de 1930. .
Aquellos que dan los primeros pasos en estas circunstancias COL";-
guen ventajas tales cOmo ser los primeros en cosechar eéonomías de
escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentá:rsus
marcas y sus relaciones con los clientes siI1 competencia directa, elegir
a su gusto los canales de distribución y conseguir los mejores lugares
para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros
insumos. Maniobrar tempranamente puede permitir que una empresa
traduzca una innovación en ventajas de otras clases que bien puedan ser
más sostenib]es. La innovación en sí puede que la copien, pero ]a!";J(ras
ventajas competitivas suelen mantenerse.
Aquellos. que se afo1t~cipan a dar los primeros pasos consiguen la
mayor ventaJa competItIva en aquellos sectores donde las economías de
escala son significativas y donde los clientes son más conservadores
resp~cto al cambio de proveedores. En 'estos casos, tales posiciones
arrargadas ~on de lo m~s difícil de conquistar. La duración en eltiempo
de las ventajas de los pnmeros en maniobrar depende de si se producen
o no subsiguientes cambios estructurales en el sector que las anulen. En
muchos artÍCulos de consumo envasados y con marca, por ejemplo, las
lealtades a la marca duran mucho y los cambios técnicos han sido
marginales. ~arca~ como Ivory Soap, M&M/Mars¡ Lindt, Nestléy Persil
han mantemdoel hderazgo durante generaciones.
Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunida-
desParoa~osnuevos maniobreros tempranos. Enlos relojes, por ejemplo,
la aparICIÓn de los canales de distribución masiva, del marketing masivo
ydelaproducción en serie en los decenios de 1950y 1960 permitieron
82 MICHAEL E. PORTER
que Timex y Bulova (norteamericanas ~mbas) superab~n a los ~u~zos en
unidades vendidas. Más tarde el cambIO de la tecnologla mecamca a la
electrónica en los relojes propició la discontinuidad que posibilitó qUe
Seiko, Citizen y más tarde Casio Uaponesas todas ellas) alcanzaran .l~s
posiciones líderes. Aquellos que dan los primeros pasos en ~na generacI~:>n
tecnológica o de producto bien pueden enfrenta~'se a sen~s d.esventaJ~s
para acceder a la siguiente, I?orque. sus actlvos y. tecmcas estan
específicamente adaptados a la mmedIatamente antenor. ...
y todavía el caso de los relojes sirve para ilustrar otro pnncIplÓ
importante; aquellos que dan los primeros pasos ~n algo no tendrá~
éxito a menos que prevean correctamente los cambIOs que se producI-
rán en el sector. Las compañías norteamericanas (por ejemplo, Pulsar,
Fairchild y Texas Instruments) fueron de las primeras en entrar en la
liza de los relojes electrónicos, frecuentemente procedentes de buenas
posiciones como fabricantes de semicond,:-ctores. Sin embargo, apost~,
ron fuerte por las esferas de diodos fotoemlsores (LED). Esta tecnolo~la
resultó ser inferior a las esferas de cristal líquido (LCD) para los relojes
menos costosos y a. las esferas tradicionales (analógicas) combinadas
con mecanismos de cuarzo para los relojes de más precio. Seiko optó
por no presentar reloj alguno de LED, sino que fue una de las pri~~ras
en maniobrar para fomentar la tecnología de LCD y cuarzo/analoglca.
La introducción de las pantallas LCD y los mecanismos de cuarzo allanq
el camino para que las empresas japonesas conquistaran ellide::azgo del
sector de los relojes de comercialización masiva y para que SeIko fuera
el líder mundial.
La percepción y seguimiento de la innovación
La información desempeña un papel estelar en el proceso de inn
vació n -información que los competidores no buscan o que no les e
asequible, o información asequible para otros pero que se interpreta de
nuevas formas. A veces es el resultado de ingentes inversiones en I+DQ
en investigación de mercado. Es sorprendente, sin emba:go, con cuán!a
frecuencia son innovadorasaquellas empresas que senCIllamente estan
mirando en la dirección correcta, sin el estorbo ni la preocupación de 1
«sabiduría populan>.
.
Frecuentemente, los innovadores son, de alguna manera, «mtrusos
en el sector existente. La innovación puede proceder de una nuev
empresa cuyo fundador tiene una formación no tradicional o que no fu~,
debidamente apreciado en una empresa más antigua y asentada. O la
capacidad innovadora puede llegar a una compañía existente de l~
mano de nuevos directores generales que sean nuevos en el sector y por
tanto más capaces de percibir oportunidades ymás decididos a pers~
guirlas. O la innovación puede producirse a medida que una compañí
,tA.vENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES 83
se diversifica, aportando nuevos recursos, técnicas o perspectivas a otro
sector. O las innovaciones pueden llegar desde otra nación con diferen-
teS circunstancias o formas de competir.
Los intrusos en un sector pueden estar en mejor disposición de
captar las nuevas oportunidades. O pueden contar con los conocimien-
tos prácticos y recursos diferentes que sean necesarios para competir de
una nueva forma. Los líderes de las compañías innovadoras también
suelen ser con mucha frecuencia intrusos en el sector en un sentido
social, más intangible. No forman parte de la elite sectorial ni se les ve
como participantes aceptados en el sector. Esto hace que tales compa-.
ñías se preocupen menos por la infracción de las normas establecidas
o por enzarzarse en una competencia indecorosa.
Con pocas excepciones, la innovación es el resultado de un esfuerzo
poco común. La empresa que pone en práctica con todo éxito unas
formas nuevas o meioradas de competir es aquella que tenazmente
persigue su proceso de desarrollo. frecuentemente enfrentándose a
graves obstáculos. La estrategia es la crUL::'rla personal de un individuo
o grupo. Como consecuencia, la innovación .-Jp.riva a veces de la
presión, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a pe::-d~r frecuen-
temente demuestra ser más poderoso que la esperanza de ganar.
Las compañías que innovan no suelen ser líderes establecidos, o
incluso grandes compañías, por muchas de estas razones. Cualesquiera
economías de escala en 1+D que favorecerían a las grandes empresas se
ven contrarrestadas por el hecho de que muchas innovaciones no
entrañan una tecnología complicada y las grandes firmas se enfrentan
a muchas barreras para captar las discontinuidades y actuar en conso-
nancia. En.' nuestra investigación, las mayores compañías frecue'~~e"
mente fueron suplantadas por otras de menor entidad: Cll::"hdo las
innovádoras eran grandes empresas, frecuentemente G'ande nueva
incorporación al sector y procedían de una poc.:i.:.:iónestablecida en
otro,13
¿Por qué algunas compañías son capaces de detectar nuevas formas
de competir y otras no? ¿Por qué algunas compaÜías lo hacen antes que
otras? ¿Qué hace que algunas compaÜías puedan prever mejor las
orientaciones más adecuadas del cambio? ¿Por qué se aplica un esfuer-
zo poco común? Estas fascinantes preguntas demostrarán ser cruciales
en los capítulos que siguen. Las respuestas se encuentran en áreas tales
como las orientaciones en que está centrada la atención de las compa-
ñías: la posesión de los tipos adecuados de recursos y técnicas,' y las
preSlOne.s que haya que afrontar para cambiar. El entorno nacional
desempeñalln importante papel en todas estas cosas. Además, el grado
hasta.eLque el entorno nacional propicie la aparición de «intrusos»
dentro de la misma nación y evite así la pérdida de posiciones' por parte
de sectores establecidos .o nuevos en favor de empresas de alguna otra
nación tendrá una influencia decisiva en la prosperidad nacional.
84 MICHAEL E. PORTE
Mantenimiento de la ventaja
La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende de tres candil
dones. La primera es lafuente específica de la ventaja. HayunajerarquíCt
de fuentes de ventaja competitiva en términos de sustentabilidad. Las
ventajas de orden inferior, tales como bajos costes de mano de obra o
materias primas baratas, son relativamente fáciles de imitar. Frecuenc:
temente, los competidores pueden dar la réplica a tales ventajas sólo con
encontrar otro emplazamiento o fuente de suministro a bajo coste, ó
anuladas mediante la fabricación o el aprovisionamiento en el mismo
lugar. En electrónica de consumo, por ejemplo, la ventaja del coste de
la mano de obra japonesa hace mucho que se perdió en beneficio dlf
Corea y Hong Kong. Las empresas basadas en estas naciones, a su vez;
se ven amenazadas ahora por una mano de obra todavía más barata en
Malasia y Tailandia. Los fabricantes japoneses de artículos de electró;
nica de consumo han establecido instalaciones de fabricación en ultramar
siguiendo esta progresión. También en el extremo inferior de la jerar.
quía de la ventaja se encuentran ventajas en los costes imputables
solamente a economías de escala por el uso de tecnología, equipo o
métodos comprados o también asequibles a los competidores. Tales
economías de escala quedan anuladas cuando los nuevos métodosb
tecnologías hacen obsoletos a los antiguos, o cuando unos nuevos
diseños del producto causan el mismo efecto.
Las ventajas de orden superior, tales como la tecnología de procesos
propia de la empresa, la diferenciación de producto basada en produc"
tos o servicios singulares, la fama de la marca basada en esfuerzos dt;
marketing acumulados, y las relaciones con los clientes protegidas por
los altos costes que para éstos representaría elcambio de proveedor, son
más duraderas. Las ventajas de orden superior están marcadas por unas
C).lantas características. La primera es que alcanzarlas requiere técnicas
y capacidades más avanzadas, tales como personal especializado y C011
una elevada formación, capacidad técnica interna y, frecuentemente;
unas estrechas relaciones con los clientes líderes.
La segunda, que las ventajas de orden superior normalmente depenL
den de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instala..
ciones materiales y en aprendizaje, investigación y desarrollo o marketing
frecuentemente bastante arriesgadas. 14 La realización de algunas actÜ
vidades tales como publicidad, ventas de I+D crea activos tangibles e
intangibles en forma de prestigio, relaciones con la clientela y un fondó
de conocimiento especializado. Frecuentemente, ser quien da los pri..
meros pasos significa que la empresa ha invertido durante mástiempó'
que sus competidores para creados. Los competidores han de invertir
lo mismo o más para copiar tales ventajas, o han de encontrada forma
tkj\iEJl!'rAJACOMPETITIVADE LASNACIONES 85
de inventar algo que las soslaye. Finalmente, las ventajas más duraderas
cbtnbinan las mayores inversiones acumuladas con una superioridad
enlarealización de las actividades en cuestión, lo que da a las ventajas
un carácter dinámico. La rápida y sostenida inversión en tecnología de
prbcesos, marketing, redes mundiales de servicio, o la rápida introduc-
ción de nuevos productos, suelen dificultar todavía másla respuesta de
los cOITlpetidores.15 Las ventajas competitivas de orden superior no sólo
son más sustentables sino que suelen estar asociadas a niveles superiores
de productividad.
Las ventajas que sólo afectan a los costes suelen ser menos
sustentables que la diferenciación. Una razón de ello es que cualquier
nueva fuente de coste inferior, incluso menos refinada, puede an).llar la
ventaja en costes de una empresa. Si lamano de obra es suficientemente
barata, por ejemplo, incluso una eficiencia muy superior puede verse
anulada, lo que no es el caso con las ventajas por diferenciación que
normalmente han de igualarse como paso previo a la s:..:peración;
Además, las ventajas derivadas exclusivamente del coste son más
vulnerables porque unos nuevos diseños de producto u otras formas de
diferenciación pueden eliminar una ventaja en costes derivada de la
utilización de los antiguos diseños o formas de diferenciación.
El segundo determinante de la sustentabilidad es el número de di-
ferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Si una empresa
depende exclusivamente de una ventaja, como pudiera ser un diseño de
producto inherentemente menos costoso o la disponibilidad de una
materia prima barata, los competidores se centrarán en anular, o
superar esta ventaja. Las empresas que cuentan con un dilatado histo.
rial de liderazgo tienden a proliferar las ventajas a lo largo de la cadena
del valor. Los fablicantes japoneses de pequeñas copiadoras, por ejemplo,
tienen características avanzadas, bajos costes de fabricación debido a la
autoinatización flexible, amplias redes de distribuidores que les blin-
dan una cobertura de ventas más amplia que el método tr~dicional de
venta directa, y elevados niveles de fiabilidad que reducen los costes del
servicio posventa. Numerosas ventajas que obligan a apostar muy fuerte
a los competidores que tratan de imitades.
>;Larazón tercera y más importante de que se mantenga la ventaja .'
competitiva se basa en la mejora y elperfeccionamiento constantes. Tarde
btemprano cualquier ventaja puede verse replicada si un líder se
düerme en sus laureles. Con objeto de mantener su ventaja la empresa
debe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisa
cama sus competidores puedan imitar las antiguas;
,
,
.,' La primera tarea es mejorar incesantemente la actuación de la
empresa respecto a sus ventajas existentes -por ejemplo, un funciona-
miento más eficiente de sus instalaciones de producciónomásagilidad
enJoque.se refiere al servicio al cliente. Esto hace que los competidores
,tropiecen con mayores. dificultades para anuladas, salvo que alcancen

MICHAEL E. POR:
86
unas tasas extraordinarias de mejora.
A la larga, sin embargo, mantener la ventaja exige que se amplíen'
mejoren sus fuentes, elevándolas en la escala jerárquica hasta tipos m'
sustentables. Esto es precisamente lo que han hecho los fabricant
japoneses de automóviles. Inicialmente penetraron en los mercad
extranjeros con coches de gama bajacmedia de calidad adecuada
compitieron sobre la base de unos costes inferiores de mano de obra. N
obstante, aun cuando persistía su ventaja en costes inferiores de man
de obra, las compañías japonesas fueron mejorando. Hicieron inversi
nes muy agresivas en la construcción de fábricas grandes yultramoderna
con las que beneficiarse de las economías de escala. Luego pasaron a se
innovadores en tecnología de procesos y fueron líderes en la fabricació
justo a tiempo y en muchas otras prácticas relacionadas con la calida
y laproductivídad. Esto condujo a una mejor calidad del producto, una
menores necesidades de reparacionesyunos niveles de satisfacción d
su clientela muy superiores a los de sus rivales extranjeros. M'
recientemente, los fabricantes japoneses de coches han pasado a ocupa
la vanguardia de la tecnología de producto y están presentando marca .
y modelos notabilísimos.
Mantener la ventaja exige cambios. Exige que la empresa explote 1
tendencias del sector, en lugar de desentenderse de ellas. También exig
que la compañía invierta para bloquear las rutas por donde pod
llegade el ataque de la competencia. Si la biotecnología amenaza c
cambiar la naturaleza de la investigación farmacológica, por ejempl
una empresa' de productos farmacéuticos que trate de mantener s
ventaja debe dar sin tardanza los pasos conducentes al desarrollo deuri
capacidad biotecnológica superior. Síntomas seguros de pérdida
ventaja competitiva son el esperar que desaparezca una nueva tecnol
gía, descartar un nuevo segmento de compradores, o desentenderse
un nuevo canal de distribución-reacciones que son, todas ellas, hart
fretuentes~
Para mantener su posición, la empresa puede tener que destru'
antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior. P
ejemplo, las sociedades coreanas de construcción naval no llegaron
ocupar los puestos de líderes mundiales que ahora ostentan hasta q
ampliaron agresivamente la escala de sus astilleros, adoptaron nuev
técnicas de construcción y elevaron sustancialmente su productivida
disminuyendo el contenido de mano de obra, y desarrollaron 1
capa.cidades técnicas necesarias para la construcción de buques roa
complejos. Todos estos pasos redujeron la importancia de los costes d
mano de obra en una época en que los astilleros coreanos disfrutab
todavía de una buena ventaja en el coste de la mano de obra. La aparen
paradoja que se da en laa.nulación de las antiguas ventajas sue
disuadir a las empresas de algunos tipos de mejoras. Si las empres
dejan de dar este paso, por doloroso e ilógico que pueda parecer
COMPETITIVA DE LAS NACIONES 87
primera vista, ~os competidores lo h~rán en vez de ellas. La forma en que
~l entornOnaclOnal de una empresa mfluye en la probabilidad de que se
produzca este tipo. de conducta es un tema que nos ocupará más
adelante.
, La razón de que sean tan pocas las empresas que mantienen su
posición es que el cambio resulta extraordinariamente dolorosov difícil
para cualquier organización que esté teniendo éxito. La compl~cencia
es mucho más natural. La pasada estrategia llega a enraizarse en las
pautas de funcionamiento de la organización. La información que la
modificaría o la pondría en tela de juicio es algo que no se busca o no
se deja aflorar a la superficie. La pasada estrategia cobra un aura de
invencibilidad Y se encarna en la cultura empresariaL Cualquier suge-
rencia de cambio se interpreta como síntoma de deslealtad.16 Las
compañías de éxito suelen buscar lo previsible y lo estable. Se preocupan
por defender lo que ya tienen y cualquier cambio se entibia con la
preocupación de que hay mucho que perder. Suplantar o remplazar
antiguas ventaja~ para crear unas nuevas es algo en lo que no se piensa
hasta que las antlguas ventajas dejaron de sedo basI2r;~e tiempo atrás.
La pasada estrategia se queda osificada y el cambio estructurül en el
1)ector lleva entonces a un cambio en el liderazgo del mercado. Las
empresas menores o las que se han incorporado al sectorrecientenlente,
que no arrastran la rémora ni de la historia ni de pasadas inversiones
s()nlas i:qI1ovadoras del momento y las nuevas líderes.'
La capacidad de modificar la ~strategia también se v~bloqueada por
el hecho dequela pasada estrategIa de una compañía se llega a encarnar
en las técnica~, ~os pla~es organizativos, las instalaciones especializa-
das. y lln prestlgIO partIcular que puede resultar inconsecuente con un
lluevo planteamiento. A decir verdad, esa especialización es inevitable
para conseguida ventaja en un principio. Volver a dar forma a la cadena
d:l valor es difícil ~ .costoso. En las grandes empresas, la ingente escala
¡uwde mayores ?:fic~l~ades a la modi~cación de la estrategia. sste
proceso cie modlficaClOn de la estrategIa frecuentemente entraña un
s.ilcrificio en la actuación financiera Y unos a j us'-' tes' ¿¡"
O
O.1.5 a .l.lJ.L..oiU.~lU f I
~~' '~;"7'"
~',<
U
-'-'
~"
.
mqUletantes
'
y a veces demoledores. Las empresas que no arrastren el
legad() de una pasada estrategia y unas pasadas inversiones bien pueden
aJJ:qnJar ~nos menores costes de. ~dopción de una nueva est~ategia, por
po menCIOnar unas menores dIficultades organizativas. Esta es una
r¡:tz?pcie que los «intrusos», como los he definido, sean frecuentemente
¡os mnovadores.17
Así pues, la conducta necesaria para mantener la ventaja es, en
mucho~ ~spectos, un acto antinatural para las empresas asentadas. Las
sompamas que se !as apañan. para vencer la inercia y las barreras que
5,<r°pone:qal cambIO y a la mejora de la ventaja son, en la mayoría de los
casos, aqu711as que. se h.an visto estimuladas por la presión de la
S~)lnpetenCla, las eXIgenClas de los clientes o las amenazas técnicas.
88
Pocas compañías emprenden voluntariamente mejoras y cambios es
tratégicos significativos; la mayoría lo hace porque se ve obligada.
hacerlo. La presión que induce a cambiar suele proceder del exterior e
más casos que del interior de la propia empresa.
Las gerencias de las compañías que mantienen su ventaja compet'
tiva siempre tienen algo de miedo. Detectan claramente las amenaza
externas a su posición competitiva y reaccionan a ellas. La forma en qu
esta conducta se ve catalizada por las circunstancias internas de un
acción es un tema muy interesante que se expone en capítu~os subsi
guientes.
Cómo competir internacional mente
Estos principios básicos de estrategia competitiva son aplieabl
tantosila empresa compite en el plano nacional como silo hace tambié
en el internacional. Para comprender el papel de la nación en la ventaj
competitiva nos orientamos, no obstante, hacia seCtores en los que 1
competencia es internacional. Debemos comprender de qué forrn
crean las empresas la ventaja competitiva por medio de la estrategi
internacional y cómo ésta refllerza las ventajas competitivas consegu'
das en el mercado interior.
El modelo de competencia internacional difiere marcadamente
unos a otros sectores. En un extremo del espectro, la cornpetenci
internacional toma una fórmaque podríamos denominarmultidoméstic
La competencia en cada nación (o pequeño grupo de naciones) es ese
cialmente independiente. El sector está presente en muchas nacion
(hay un sector de Banca para particulares en Corea, otro en Italia y otr
en Estados Unidos, por ejemplo), pero la competencia tiene lugar pa.
por país. El prestigio, el parque de clientesy los activos materiales de
Banco en una nación poco o nada importan para su éxito en la Ban
para particulares en otras naciones. Algunos competidores pueden s
empresas multinacionales, pero sus ventajas competitivas pueden est
confinadas en gran medida a cada uno de los países en que compite
El sector internacional es una colección de sectores esencialmen
domésticos y de aquí el término multidom.éstico. Entre los sectóres qu
tradicionalmente han adoptado esta forma cabe citar a muchos tipos
comercio al por menor, muchos productos alimenticios de consumo,l
venta al por mayor, los seguros de vida, los servicios financieros pa
particulares, las construcciones metálicas sencillas y los product
químicos cáusticos.
En el otro extremo del espectro están los sectores mundiales, en 1
que la posición competitiva de una empresa en una nación afec
significativamente su posición en otras naciones y se ve afectada, a
vez, por ésta.s'. Los rivales compiten, unos contra otros,. en un plan
COMPETITNA DE LAS NACIONES 89
auténticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas que
se derivan de toda su red de actividades a lo largo y ancho del mundo. la
Las'empresas combinan ventajas creadas en su país de origen con otras
que resultan de su presencia en muchas naciones, tales como economías
de escala, la posibilidad de servir a clientes multinacionales y.. un
prestigio de marca que puede transferirse de país a país. La competencia
mundial tiene lugar en sectores tales como el de aviones comerciales,
receptores de televisión, semi conductores , copiadoras, automóviles y
relojes. Los sectores se han ido mundializando cada vez más durante el
período posterior a la Segunda Guerra Mundial.
. ,.En el caso extremo de un sector multidoméstico, no hay nada que
hacer respecto a la ventaja nacional o la competitividad internacional.
Virtualmente todas las naciones tienen estos sectores. Muchas, por no
decir .queja práctica totalidad, de las empresas que compiten en ellos
suelen ser de propiedad loca: porque la competencia país por país hace
difícil que las empresas extranjeras p'Jedan conseguir una ventaja
competitiva. El comercio internacional en tales ."ectores será de poca
importancia o inexistente. La propiedad extranjera, en L: .medida en que
suela pr<;>du~irse, tenderá a ser eminentemente pasiva ysoÍc.;:I1ente se
matenalIzara en un control superficial.desde las oficinas generak"r1e
la central. Los puestos de trabajo locales, la nacionalidad local de la
~ociedad y !a investigaci?~ en el plano local no serán cuestiones de mayor
d ImportancIa, porque la filIal nacionál controlará la mayoría, cuando no la
totálidad, de las activi~a.des importantes necesarias para competicHay
pocos debates a proposrto de problemas comerciales en sectores tales
d
como la venta ál por menor y la fabricación de artículos metálicos.
Por el contrario, ~os sectores mundiales, son el campo de hc.~al1a en
.
e~q~e,empresas de dIferentes naciones compiten de forF~::"",que afectan
sIg.mficatl~amente a~~ prosperidad nacional. La c::.pacidad de con se-
guI~ventaJa compent!va en ~ector~s mundiales es de importancia
capItal para el comerCIO y las lllVerSIOrl.CSínternacionáles.
'
,En l~s sectores mundial::»". las firmas se ven obligadas a competir
mterna~I:malmentecon obJelO de alcanzar o mantener una ventaja
competItrva en los segmentos más importantes del sector. Bien puede
~arse el c~so de que en tales sectores haya segmentos que sean dornés-
tIfos debIdo a unas singulares necesidades nacionales, en los que..
puedan pros~er~r empresas puramente domésticas. Pero optar por un
enfoque ~~mestIc~ en un sector mundial es peligroso 1 con independencia
de la naClOn de ongen de la empresa.
Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial
!,OUnáestrategia mundial es aquélla mediante la cual una empresa
Lvende sus productos en muchas naciones y emplea un método integrado
90 MICHAEL K PORTE
de proyección mundial para c~nseg~ido19 El simple h~cho de ~er u.n
multinacional no implica la eXIstencIa de una estrategIa mundIal sIl
multinacional tiene filiales autónomas que funcionan independient
mente en cada nación. Por ejemplo, muchas multinacionales europea
(Brown Boveri, ahora Asea-Brown Boveri, y Philips) y algunas multina
cionales norteamericanas
competido históricamente
(tales como General Motors e ITT) ha
de esta manera, disminuyendo s.u ventaj
competitiva y brindando la oportunidad de que sus competIdores la
superen. . fábrica en Japón o crean fábricas adicionales en Estados Unidos
En una estrategia mundial, una empresa vende en muchas SIno e
todas las naciones que representan mercados significativos para sus
productos. Esto crea escala para amortizar los c?~tes de I+D. ~ par
permitir el uso de tecnología avan~ada de produccIOn. La cuestIOn qu,
se plantea es cómo localizar y gestIOnar la cadena de valor para vende
a escala mundial.
Un enfoque mundial de la estrategia brinda dos formas evidentes e
las que una empresa puede conseguir ventajas competitivas para con
trarrestarlas desventajas domésticas. La primera es la manera en qu
una empresa mundial puede repai1:ir las actividades .entre las nacÜ:me
para servir al mercado mundial. La segunda es medIante la capacIda
de una empresa mundial de coordinar las actividades dispersas.2o L
ubicación de las actividades de la cadena del valor más relacionadas co
el comprador, tal como marketing, distribución física y servicio posvent
normalmente está vinculada al lugar donde se encuentren los compra
dores.
Vender en Japón, por ejemplo, requiere normalmente quela empres
tenga vendedores o distribuidores estacionados en Japón y que tome la
medidas necesarias para poder prestar servicio posventa en Japón. L
ubicación de otras actividades también puede estar vinculada
la ubicación de los compradores debido a unos elevados costes d
transporte o a la necesidad de unos frecuentes contactos. En mucho
sectores de servicios, por ejemplo, la preparación, prestación
comercialización del servicio deben tener lugar cerca del comprado
Normalmente la empresa ha de situar físicamente los medios necesa
riosparallevar a cabo tales actividades en cada una de las naciones e
que opere.
Por el contrario, actividades tales como fabricación y logística
aprovisionamientos, al igual que las actividades de apoyo, cual puede
ser el desarrollo de tecnologías y las compras, pueden desvincularse e
muchos casos de la ubicación del comprador. Pueden realizarse e
cualquier lugar. Con una estrategia mundial, la empresa ubica tale
actividades de fonna tal que pueda optimizar su posición de costes o s,.
diferenciación desde una perspectiva mundial. La empresa pued
construir una gran fábrica desde la que abastecer el mercadomundia1
por ejemplo, beneficiándose de las economías de escala. pocas activida
COMPETITIVA DE LAS NACIONES 91
como necesidad imperiosa, ser realizadas en la nación de
origen.
Las opciones estratégicas características de la estrategia munidal
puedenresumirse en dos dimensiones esenciales:
. Configuración: Dónde y en cuántas naciones se lleva a cabo cada
una de las actividades de la cadena del valor. Por ejemplo,
¿fabricanSony y Matsushita sus magnetoscopio s en una gran
. y el Reino Unido?
Coordinación: Cómo se coordinan las actividades dispersas o las
actividades realizadas en varias naciones diferentes.¿ Se usan las
mismas marcas o métodos de venta en cada nación, por ejemplo,
o elige cada filial comercializadora una marca o un canal de
ventas separado adaptados a sus circunstancias locales?
En la competencia multidoméstica, Id.'; empresas multinacionales
tienen filiales en gran medida autónomas y las ¡sC''''tionan con técnicas
de gestión de cartera. En la competencia mundial, las c"-mresas tratan
de consegúir una ventaja competitiva mucho mayor por'medie [le su
presencia internacional y de .la ubicación de sus actividades con un"
perspectiva mundial y una activa coordinación entre ellas.
Configuración mundial
Al configurar a escala mundial sus actividades dentro de un sector,
la empresa se enfrenta a dos opciones generales. Una se refiere a la
conveniencia de concentrar las actividades en una o dos naciones o si es
mejor distribuidas entre varias naciones. La segunda es la elección de
las naciones donde ubicar las diferentes actividades.
Concentración de actividades. En algunos sectores, la ventaja com~
petitivase deriva de concentrar las actividades en una nación y exportar.
componentes o productos terminados a los mercados extranjeros. Esto
suele ser así cuando existen economías de escala verdaderamente
significativas en la realización de una actividad, una pronunciada curva
de aprendizaje que deriva ventajas del hecho de contar con una sola
ubicación, o ventajas en ubicar en el mismo lugar unas actividades
conexas para permitir una mejor coordinación. Concentradas, o basa-
das en la exportación, las estrategias mundiales son habituales en
sector~s tales como la construcción aeronáutica, la maquinaria, los
matenalesy los productos que guardan relación con la agricultura.
Normalmente las actividades se concentran en el país donde está la sede
social de la empresa.
Las estrategias mundiales concentradas son más:habituales en
92 MICHAEL E. PORTER,
algunas naciones que en otras. Son frecuentes en Corea e Italia, dond
hoy en día la mayoría de los productos se diseñan y fabrican en el mism
país, mientras que en las naciones de ultramar sólo se lleva a cabo 1
comercialización. En Japón, ésta ha sido la pauta en la mayoría de lo
sectores que han alcanzado éxito internacional, aunque las empresas
japonesas están dispersando rápidamente sus actividades (compras y
montaje, entre otras) por diversas razones. Los tipos de estrategias
internacionales que se fomentan o apoyan enuna nación influyen en la
naturaleza de los sectores en que la nación compite con todo' éxito.
Dispersión de actividades. En otros sectores, se consiguen las venta-
jas competitivas (o se superan las desventajas de ubicación de la sede
central) mediante la dispersión de las actividades por varias o mucha
naciones. Dispersar las actividades obliga a realizar inversiones ex"
tranjeras directas (IED). Se recurre mucho a ella en sectores donde hay
elevados costes de transporte, comunicación o almacenaje que hacen
in eficiente el funcionamiento desde una ubicación central y cuando
existen riesgos en la realización de una actividad en un determinado
lugar: riesgos de fluctuaciones perjudiciales en los tipos de cambio
riesgos políticos y riesgos de interrupción del suministro.
También se recurre mucho a la dispersión de las actividades cuand
el producto local necesita diferenciaciones sustanciales. La necesida
resultante de adaptar en gran medida los productos a las exigencias d
los mercados locales reduce las ventajas de escala o aprendizaje que s
derivan de la utilización de una sola fábrica de grandes dimensiones
de un solo laboratorio de investigación igualmente hiperdimensionado;
Otro motivo importante para la dispersión de las actividades es mejor
lacomercialización local en una nación extranjera al evidenciar u
mayor compromiso con el país ante los compradores locales y/o faci\t
tarles una mayor capacidad de respuesta in situ. Dispersar una activi
dad por varias naciones también puede permitir que una empres
acumule conocimientos técnicos sobre la actividad gracias a la inform
ción obtenida en las diversas ubicaciones (dando por descontado que 1
empresa pueda coordinar suficientemente bien las actividades de 1
filiales) .
En algunos sectores, los organismos oficiales son una fuerzapod
rosísima para dispersar las actividades, mediante la aplicación
aranceles aduaneros, barreras no arancelarias y aprovisionamiento
base de artículos nacionales. Los Gobiernos suelen desear que la
empresas sitúen en su nación una cadena completa del valor, porqu
esto suele pensarse que crea beneficios directos e indirectos para 1
nación, que van más allá que el mero contenido local que podrí
añadirse en una sola actividad de las integrantes de la cadena.21 Fina
mente, dispersar algunas actividades puede permitir la materializació
de los beneficios de concentrar otras. Por ejemplo, predisponer favora
blemente al Gobierno de una nación mediante la realización en ella
93
tnbntajefinal puede permitir unas importaciones más libres de compo-
nentes procedentes de fábricas de componentes situadas en otros sitios
y que operen a gran escala. .
La decisión de concentrar o dispersar las actividades depende en
última instancia de la actividad en concreto. En el sector de los
camiones, líderes como Daimler-Benz, Volvo y Saab"Scania llevan a
cabo la mayor parte de la I+D y de la fabricación de los componentes en
la central, pero montan los productos en un buen número de países; La
mejor configuración variará de unos a otros sectores. También puede
diferir de unos a otros segmentos del mismo sector.
Algunos ejemplos ilustrarán varios de estos puntos. Las empresas
suecas operan con estrategias muy dispersas en un buen número de
sectores relacionados con la minería. Los compradores de este sector
valoran una amplia presencia local por parte de los proveedores para
prestarles servicio y asistencia técnica. Además, la propiedad o partici-
pación estatal en el sector de la minería es prácticamente universal.
Consideraciones de tipo político exigen una presc "sia 10caLpara dar
respuesta a la preferenciagubernamental por los proveedores locales.
Firmas suecas como SKF (rodamientos de bolas) y Electrolux (electro-
domésticos) también suelen tener estrategias muy dispersas con im-
portantes IED y filiales extranjeras relativamente autónomas, en fun-
ción de las necesidades de diferencias en los productos de unas a otras
naciones, de la necesidad de una cercanía a los compradores a efectos
de comercialización y servicio, y de las presiones gubernamentales. Las
.
empresas suizas también suelen tener configuraciones dispersas en
muchos sectores, entre los que cabe citar las operaciones bursátiles, los
productos farmacéuticos, los alimentos y los colorantes. Las estrategias
mundiales dispersas, con inversiones extranjeras directas de bastante
cuantía, también son frecuentes en otros muchos sectores corno los
artículos envasados de consumo, la asistencia sanitaria, las tel::'C<.Jmu-
.
nicaciones y muchos servicios.
.. Ubica,ción de .las activid~!es. Junto con la decisión respecto al nú-
.
mero de ll1stalaclOnes para llevar a cabo una actividad hay que decidir
la nación o naciones donde vayan a ubicarse. Las actividades se suelen
u]Jicar inicialmente en el país de origen. No obstante, si cuenta con una
estrategia mundial la empresa puede elegir cualquier nación en la que
montar productos, fabricar componentes o incluso llevar a cabo la
investigación, a condición de que ello le reporte alguna ventaja.
Las ventajas derivadas de la ubicación se derivan frecuentemente de
a~tividades específicas. Uno de los beneficios más interesantes de que
dIsfruta una empresa mundial es la posibilidad de repartir diferentes
actividades entre unas y otras naciones como consecuencia de las
ubicaci?nes que se prefieran. De este modo, los componentes 'pueden
producIrse en Taiwán, el software puede escribirse en la India y la I+D
fundamental se puede llevar a cabo en Silicon Valley.
94
La razón clásica para ubicar una actividad en una nación e
particular obedece a factores de coste. El montaje tiene luga:: en Tai~á
o Singapur para aprovechar la ventaja de una masa trabajadora bIe
formada y motivada, pero barata. El capital se .capt~ allí donde p';1ed
encontrarse en las mejores condiciones. Para financiar unas crucIale
ampliaciones de su capacidad en semiconductores, por ejemplo; 1
Corporación NEC (de Japón) coloc~ deuda convertible ~o en Japó
(donde este instrumento era raro), smo en Europa.. A dec~r ver~~d, 1
competencia a escala mundial ha ~evado a una cr~cIent~ dIspersIOn d
las actividades como consecuenCia de tales consIderacIOnes. Mucha
empresas norteamericanas fabrican en Extrem? Oriente (virtu.alment,
todos los accionamientos de discos «norteamencanos» se fabncan alh
por ejemplo ) mientras que los competidores japoneses de los sec,to~es d
máquinas de coser, artículos deportivo~, componen~es ~l~ctromcos
otros invierten asiduamente en instalacIOnes de fabncacIOn en Corea
Hong Kong, Taiwán y últimamente Tailandia. , .
Más recientemente, las empresas se muestran mas procl1ves
ubicar algunas actividades en otras naciones no sólo para aprovech,
los costes locales de los factores sino para llevar a cabo la I+D, tene
acceso a técnicas locales especializadas o mejorar sus relaciones co
clientes decisivos. Los fabricantes alemanes de maquinaria para 1
elaboración de plásticos y las empresas suizas de equipo para agrimen
sura han situado unidades de investigación en Estados Unidos par
desarrollar mandos electrónicos. SKF (de Suecia), líder mundial e
rodamientos de bolas tiene unas grandes instalaciones de fabricación
1+D en Alemania, en estrecha vecindad con los muchos sectores alem
nes de maquinaria y con el fabuloso sector alemán de automoció
importantes usuarios todos ellos de cojinetes de bolas dada su cond
ción de líderes mundiales.
Las empresas también recurren a la ubicación de actividades e
algunas naciones si el hacerlo es una condici~'m.sine.~ua non J(~a oper
allí. Ubicar actividades de montaje, comerClahzacIOn o servIcIO en un
nación tiene una especial importancia en algunos sectores a fin de pod
vender y atender el servicio con mayor eficacia y satisfacción de 1
clientes de esa nación. Un buen ejemplo lo constituye el equipo come
cial de acondicionamiento de aire, altamente tecnificado, y en el q
líderes estadounidenses tales como Carrier y Trane mantienen inst
laciones en muchos enclaves internacionales para apoyar la adaptaci '
a las necesidades de la clientela y las frecuentes necesidades de servic'
propias de este sector.
Las políticas gubernamentales influyen también en la ubi.cació
Por ejemplo, muchas inversiones hechas por los japoneses en msta!
ciones de fabricación en Estados Unidos y Europa durante estos últim
años (en coches, piezas de automoción y electrónica de consum
reflejan unas restricciones a la importación, reales o potenciales.
COMPETITIVA DE LAS NACIONES
95
mismo modo, muchas multinacionales suecas, suizas y norteamerica-
nas;pusieron sucursales en el extranjero antes de la Segunda Guerra
Mundial cuando las barreras comerciales así como los costes de trans-
pórteeran más significativos, razón por la que suelen tener actividades
mUYqispersas en comparación con las empresas alemanas o japonesas
del mismo sector. Una configuración dispersa resulta bastante difícil de
integrar Y consolidar una vez que se ha creado, porque los diferentes
directores locales de,cada país quieren retener su poder y autonomía. La
incapacidad de pasar a estrategias más concentradas y coordinadas
necesarias para una ventaja competitiva es una de las razones de que
determinadas empresas pierdan ventaja en algunos sectores.
LMi análisis de la ubicación de las actividades ha de quedar, sin
embargo, incompleto en esta etapa. La mejor ubicación para las activi-
dades que constituyen la base fundamental de una empresa, en especial
el desarrollo de estrategias, la I+D y los aspectos más complejos de la
producción, es, después de todo, uno de los principales temas de esta
obra. Baste con decir que los motivos para establecerse en una ná('Íón
trascienden en mucho de las clásicas explicaciones bosquejadas aquí.
Coordinación mundial
El o~r? medio .importante con el que las empresas consiguen ventaja
comp~tltI~~ graCiaS a U? .acercamiento mundial a la estrategia es la
coordmacIOn de las actIVIdades ubicadas en diferentes naciones. La
coordinación entraña cosas tales como compartir la información
asignar responsabilidades y alinear esfuerzos. Puede conducir a u~
buen número de beneficios. Uno de éstos es la acumulación de conoci-
mientos y técnicas adquiridos en diferentes emplazamientos. Si una
empresa aprende en Alemania la forma de llevar a cabo de mejor
,
manera el proceso de producción, la transferencia de estos conocimien-
tos. puede hacer que el proceso resulte más eficaz en las fábricas -d~
Estados Unidos y Japón. Diferentes países, con sus inevitablemente
diferent~s condiciones, ofrecen una base para la comparación así como
oportumdades de transferir conocimientos obtenidos en diferentes
h.lgaresy rel~ti~os a diferentes aspectos de la empresa.
El conOCImIento se acumula en diferentes países no sólo sobre
productos o tecnologías de procesos sino también sobre necesidades del
comp~ador y técnica~ de come,rci~lización. Una empresa que se haya
hecho. un planteamIento autentIcamente mundial y que coordine
a:ertadame~te las actividades de las unidades comercializadoras que
tengaxepartIda~ por todo el mundo puede recibir un temprano aviso
~obreJoscambIOs que van a producirse en el sector al detectar las
t~?denci~s se~toriales antes de que sean evidentes para todo el mundo.
~<J.,coordmacIón entre actividades dispersas puede llevar también a'
96
economías de escala al distribuir subtareas entre diferentes ubicacione
para fomentar la especialización. Por ejemplo, SKF (d~ S~ecia) fab.ric.
una gama diferente de rodamientos en cada una de.las fabncas q~e ~I~n
en el extranjero y transfiere productos de unas naClOnes para poslblllt
el que cada filial de comercialización pueda ofrecer la gama com~l~t
Las actividades dispersas, si están coordinadas, pueden pernlltlr
una empresa reaccionar de la mejor manera ante unas variacione
significativas en los tipos de cambio o en l~s c~~tes de los f~cto~~s. Po
ejemplo, incrementar el voluJ:?-en de fabn~aclOnen la ubIcaclOn q~
actualmente disfruta de unos tIpOS de camblO favorables puede reducI
los costes generales, algo que las empresas japonesas persiguieron co
ahínco en diversos sectores a finales del decenio de 1980 debido al alt
valor del yen japonés. .'
La coordinación también puede mejorar la diferenciación de un
empresa con clientes internacional mente móviles o multinacionales.L
uniformidad en el posicionamiento de los productos y en la forma d
plantear los negocios a escala mundial refuerza el prestigio de marca d
una empresa. Frecuentemente se valora mucho la capa~idad de s.ervi
a los clientes móviles o multinacionales allí donde les SUrja la necesIda
La coordinación entre filiales nacionales también puede potenciar 1
influencia sobre los Gobiernos locales si la empresa puede aumentar'
disminuir las actividades en un país a expensas de otros.
Finalmente, la coordinación entre países propicia la flexibilidad al
hora de dar respuesta a las maniobras de los competidores.
empresa de ámbito mundial puede elegir dónde y cómo luchar contr
un competidor. Puede decidir librar la batalla en la nación de donde
competidor consigue el mayor volumen de generación bruta de fondo
con objeto de reducir los recursos del competidor y me~ar.
posibilidades de competir en otros paíse~, IBM y Caterp:llar. ha
practicado esta suerte de conducta defensIva en sus orgamzaclOn
japonesas. Un competidor que estuviera constreñido a un ámbi
exclusivamente doméstico carecería de esta flexibilidad.
.
Las grandes diferencias nacionales en lo que se refiere a las neces
dades de los compradores y a las condiciones .empresariales locales v
en contrade la coordinación. Hacen inaplicable en una nación lo ques
había aprendido en otra. Cuando se dan tales condiciones, el sector
multidoméstico.
No obstante, aun cuando .hay ventajas significativas en la coordin
ción , consecruirla entre las diferentes filiales integradas en una estrat
b
gia mundial plantea unos formidables retos a la organización, debido
las impresionantes complejidades, diferencias lingüísticasy cultural
y a la nec~sidad de altos niveles de franco y fiable intercambio.
información. Otra dificultad nada fácil de salvar es concordar 1
intereses de los directores de las filiales con los de la empresa co
conjunto. La sucursal alemana puede que no desee informar a
COMPETITIVA DE LAS NACIONES 97
sucUrsal estadounidense de sus últimos descubrimientos en tecnología
de procesos de producción, porque esto podríaplantearles dificultades
para superar a los yanquis en la comparación' anual dé eficiencia
operativade las fábricas. Estos engorrosos problemas internos de la
organiZación vienen a decir que las filiales de diferentes países [yecuen..:
terhente sevenTomo competidoras más que colaboradoras y que una
plena y franca coordinación es más la excepción que la regla en las
compañías de ámbito mundiap2
Ventajas basadas en la ubicación
y basadas en el sistema
. Las ventajas competitivas de una empresa de ámbito mundial
pueden desglosarse prQvechosamente en aquellas que se derivan de la
ubicación (o naciones) y aquéllas independientes de la ubicación y que
se derivan de la red general de actividades mundiales de la empresa.
Las ventajas basadas en la nación o la ubicación pueden derivarse
bien de la sede central o de otras naciones donde la empresa ubique
determinadas actividades. La empresa de ámbito mundial emplea
ventajas derivadas de su sede central para penetrar mercados extranje-
ros. También puede buscar fuera ventajas. basadas en la ubicación al
realizar determinadas actividades en otras naciones para reforzar las
U ventajas que tiene en la central o para contrarrestar las desventajas que
pueda tener también en la central. .
Las ventajas basadas en el sistema son una [llnción del volumen total
de ventas de empresa a nivel mundial, su tasa acumulada de aprendizaje
en todas sus instalaciones y la capacidad de coordinar las actividades
s"
que se llevan a cabo enlas ubicaciones extranjeras y domésticas. Las
economías de escala en la producción o la 1+D son en sí mismas
insensibles al país, por ejemplo, porque una fábrica o un centro de
investigación a gran escala pueden, en principio, ubicarse en cualquier
sitio. .
.,Inicialmente, la competencia mundial no empezará hasta que algu~
nas firmas adquieran una ventaja «en casa» que les permita penetrar
algunos mercados extranjeros. La ventaja competitiva derivada exclu~
sivamente dela sede central es suficiente para inducir a la competencia.
mundial. No obstante, con el tiempo, las empresas de ámbito mundial
que tienen éxito combinan normalmente las ventajas derivadas de sÚ
sede central con aquéllas resultantes de ubicar determinadas activida-
des en otras naciones y con aquellas que se derivan deIa existencia de
una red general de ámbito mundial. Estas otras ventajas se añaden y
mejoran las ventajas basadas en la central. Las ventajas procedentes de
cildaunade estas fuentes pueden ser mutuamente reforzado ras. La
resultante de una posición mundial, pOF'ejemplo, ha
98
permitido a empresas alemanas tales como Zeiss (inst~mentos ó~r
cos) y Schott (vidrio) acometer más 1+D para explotar mejor las ventaj
técnicas y de demanda de una sede central alemana. , .
En la práctica, las empresas que no explota?- y ampl~an sus ventaj
basadas en la central mediante la competencIa mundIal son vulner
bles. La combinación de ventajas derivadas de la sede central, lo
beneficios de situar determinadas actividades en ubicaciones extranje
ras y las ventajas derivadas que se derivan de la existencia de u~ si~tell1
de ámbito mundial, que no cada una por separado, forman los CImIento
del éxito internacional. A medida que se ha reconocido ampliamente 1
mundialización de la competencia, se ha puesto mucha atención en la
ventajas basadas en los sistemas y en los beneficios de establecerse e
otras naciones. De hecho, las ventajas basadas en la central suelen s
más significativas para la ventaja competitiva, un tema que se repeti
en posteriores capítulos.
La elección de una estrategia mundial
No existe un tipo singular de estrategia mundial, sino numeros
formas de competir mundialmente que obligan a decidir dónde ubic
se y cómo coordinar las actividades. El mejor modelo depende de la
características propias de cada sector en particular. La mayoría de la
estrategias mundiales entrañan una combinación integrada de comer
cio e inversión extranjera directa. Los productos terminados se exporta
desde algunas naciones que importan componentes fabricados en otro
sitios, y viceversa. La inversión extranjera es reflejo de la disper~ión
las actividades de producción y comercialización. El comercIO y
inversión extranjera son complementarios, que no necesariamen
sustitutivos.
Los segmentos de un sector frecuentemente difieren en lo que s
refiere a la amplitud de la mundialización y en la estrategia mundial m '
apropiada. En lubricantes, por ejemplo, el aceite para motores
automoción tiende hacia la competencia multidoméstica. Los país
tienen normas de conducción, condiciones climatológicas y códig
circulatorios diferentes. La producción entraña la mezcla de vari
clases de escala y sus costes de transporte son elevados. Los canales
distribución al por menor, muy importantes para el éxito competitiv
difieren notablemente de unos a otros países. Empresas doméstic
como Quaker State y Penzoil, en Estados Unidos, o multinacionales c es~rategia internacional factible porque las ventajas de la mundialización
filiales considerablemente autónomas en muchos países tales com
Castrol (Reino Unido) son líderes en bastantes países. Los lubricant
para motores marinos, por el contrario, forman un sector munidal. L
- barcos se mueven libremente por todo el mundo y necesitan dispon
del mismo tipo de aceite en todos y cada uno de los sitios donde recala
COMPETITIVA DE LAS NACIONES 99
de las marcas cobra una dimensión mundial. Los competi-
éxito en el sector de los lubricantes para motores marinos,
domo Shell, Exxony British Petroleum, son mundiales.
FOiroejemplbes el de los alojamientos, donde muchos segmentos
son multidomésticos porque la mayoría de las actividades de la cadena
de.Fvalorestán vinculadas a la ubicación del comprador y porque las
diferenciasentredas necesidades y circunstancias nacionales conducen
a pocos beneficios derivados de la coordinación. Sin embargo, en los
hoteles'parahombres de negocios y en los de lujo la competencia está
más mundializada. Competidores a escala mundial tales como Hilton,
Marriott y Sheraton tienen muchas propiedades dispersas pero utilizan
marcas comunes; formatos comunes, normas comunes de servicio y
sistemas mundiales de reserva para co:, -;:lir ventajas de marketing a
la horade servir a los viajeros de negocios, extremadamente ;::ó.rjks,23
Las etapas verticales de un sector también varían frecuentemente en
la amplitud y pautas de mundialización. En el aluminio, las etapas hacia
elorigen (alúmina y lingote) son sectores mundiales. La etapa hacia el
consumo que representan los productos semi elaborados (por ejemplo,
piezas fundidas o extruidas) se compone de sectores multidomésticos.
Las necesidades de producto varían de país a país, los costes de
transporte son altos y se requiere un intensivo servicio local al cliente.
Las economías de escala en la cadena del valor son pequeñas. En
general, los componentes y las materias primas tienden a ser más
mundiales que los productos terminados.
""La variación en las pautas de mundialización entre segmentos,
etapas verticales y grupos de países crea la oportunidad para unas
estrategias mundiales centradas. Éstas suponen el servir a escala mun-
dial a determinado segmento del sector. Daimler-Benz y BMWadopta-
ron este enfoque con los coches de altas prestaciones, al igual que han
hecho empresas japonesas tales como Toyota, Isuzu e Hino en camiones
ligeros;
,
La empresa centrada de ámbito mundial pone su punto de [Hira en
un 'seg~ento del sector que esté deficientemente atendido por los
competIdores que operan en un plano general. Al competir mundial-
mente se posibilitan unas segmentaciones completamente nuevas en un
sector, porque servir a un segmento a escala mundial proporcioria
suficiente volumen para aprovecharse de las economías de escala. Los
altos ~ostes pueden haber hecho impracticable servir a ese segmento en
un palS. En algunos sectores, el centrarse a escala mundial es la única
eXIsten solamente en segmentos específicos (por ejemplo hoteles de
alto precio para hombres de negocios). '
'<¡Centrarse mundialmente puede ser el primer paso hacia una estra-
tegia~undial de plano general. Una empresa empieza a competir
IllullJ:halmente en un segmento donde su. sede central'le brinda. una
100 MICHAEL E. PORT
ventaja singular. En sectores tales como los del automóvil, car:etill
elevadoras y receptores de televisión, por ejemplo, las empresas japon
sas establecieron cabezas de puente iniciales al centrarse en la gam
compacta de productos, bastante desatendida. Más adelante an;pliaro
sus líneas y alcanzaron posiciones dominantes a escala mundial.
Las compañías más pequeñas, que no sólo las mayores, puede
competir mundialmente. Las pequeñas y medianas empresas represe
tan una parte sustancial del comercio internacional, especialmente e
naciones como Alemania, Italia y Suiza. Frecuentemente se centran e
segmentos estrechos o compiten en sectores relativamente pequeñb
La estrategia mundial centrada es también muy habitual entre la
multinacionales de países más bien pequeños como Finlandia y Sui
y entre empresas pequeñas y medianas de todos los países. Montblan
(de Alemania) compite a escala mundial en estilográficas y otro
instrumentos de escritura de alto precio, por ejemplo, mientras que 1
práctica totalidad de las muchas empresas italianas de calzado, confe
ción y mobiliario compiten internacionalmente en un segmento es tI'
cho.
Las empresas pequeñas y medianas tienden a emplear estrategia
basadas en la exportación y sólo hacen pequeñas inversiones extranje
ras directas. Con todo, hay un creciente número de multinacionales d mente bajo para adaptarse a las necesidades de diferentes redes telefó-
reducido tamaño. Dinamarca, Suiza y Alemania, por ejemplo, tiene
muchas multinacionales de tamaño relativamente pequeño, centrad
en determinados segmentos. Al contar con unos recursos limitados, 1
empresas más pequeñas se enfrentan a retos casi insupera?les p
tener acceso a los mercados extranjeros, comprender las necesIdades d
tales mercados y prestar la debida asistencia posventa. Estos problem
se resuelven de diferentes maneras en diferentes sectores. Una es oper
por mediación de agentes o importadores (recurso muy utilizado po
parte de las empresas italianas), distribuidores o compañías c~m~rci
les (típico de Japón y Corea). Otro enfoque es el uso de aSOCIaClOn
sectoriales para crear una infraestructura común de comercializació
organizar ferias de muestras y exposiciones y llevar a cabo investigació
de mercados. Las cooperativas, por ejemplo, han sido decisivas en
éxito exportador de los sectores daneses vinculados con la agricultur
Más recientemente, empresas bastante pequeñas han venido recurrie
do a las alianzas con empresas extranjeras con objeto de competir
escala mundial.
El proceso de mundialización de los sectores
Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnología, de la
necesidades de los compradores, de las políticas gubernamentales o d .
las infraestructuras del país crean sustanciales diferencias en la posi
,LAVENTAJACOMPETITIVA DE LAS NACIONES 101
.
'ción competitiva entre las empresas de diferentes naciones o hacen más
$ignificativas las ventajas de una estrategia global. En automóviles, por
ejemplO, el sector se ha estado mundializando a medida que las empre-
sas.japonesas. han conseguido sustanciales ventajas competitivas en
calidad y'productividad, que la demanda de coches en diferentes
naciones se ha hecho más similar (una razón importante ha sido el
creciente coste de los carburantes en Estados Unidos) y que los costes
del transporte se han reducido, entre otras razones.
Una maniobra de innovación estratégica libera a veces el potencial '
de mundialización. Elliderazgo sectorial internacionalfrecuentemente
es resultado del descubrimiento de la forma de hacer factible una
estrategia lllUndial. Por ejemplo, una empresa puede descubrir un
medio de reducir el coste. de modificar un producto de diseño y
fabricación centralizados para que satisfaga diferentes necesidades
locales en diferentes países, como pudiera s.:r modularizar el sistema de
alimentación eléctrica en un producto por lo dem::: estandarizado; En
los equipos para centralitas para oficinas que se usan en L2)ecomunica-
dones, por ej~~plo, Northen !elecom, la Corporación NEC y Edr.sson
se han benehcIado de arqUItecturas de producto que permiten L:
modularización del software y unas modificaciones de coste relativa-
nicas nacionales. O una empresa puede desarrollar una variedad de
producto o un enfoque de marketing nuevos que resulten interesantes
universalmente, o dar con una innovación que supere los impedimentos
que la habían ap~rt~do de co.mpetir a escala mundial. En jeringuillas
desechables deplastIco, por ejemplo, las empresas norteamericanas no
sólo fueron pioneras en un producto que despertó interés en todo el
mundo, sino que redujeron los costes de transporte en comparación con
lasjeringuillas de vidrio, dando pie a la posibilidad de aprovechar las
economías de escala derivadas de una sola fábrica a escala mundial.
Los nacientes líderes mundiales de un sector emDier" C;'"~""" -
). 0.lL,j..LJ.Pl e con
alguna ventaja cre~da en su .país de o~igen, se.a un diseño .' -'-"'.1.
de producto
que resulta prefendo, un .mvel supenor de calidad del producto, un
nuevo concepto de marketmg, o una ventaja en el coste de los factores.
Sin embargo, el éxito sostenido re9-uiere normalmente que la empresa
no se p~re en ese punto. La ventaja basada en el país de origen debe
convertIrse entonces en la palanca con que abrir la puerta de acceso a
los m~rcados extranjeros. Una vez dentro de ellos, el competidor
m~ndIal de éxito compl~menta la ventaja inicial basada en su país de
ongen con las econOlmas de escala o las ventajas del prestigio que
r~J?resenta vender en todo el mundo. Con el tiempo, la ventaja compe-
tIt~va se su~lementa \0 s~ ,contrarrest~n las desventajas del país de
ongen) medIante la ubIcaclOn de determmadas actividades en naciones
extranjeras.
Aunque la ventaja inicial basada en el país de origen sea dificil de
102 MICHAELE. PORT
mantener, una. estrategia mundial puede contribuir a suplementaria
mejorarIa. Un buen ejemplo lo tenemos en la electrónica de ~onsum
sector en el que Matsushita, Sanyo, Sha~ y otras eI?presas Japonesa
compitieron inicialmente en costes y vendIeron teleVIsores portablesd
diseño sencillo. A medida que fueron penetrando los mercados extran
jeros, obtuvieron economías de escala y redujeron más el costea
rebajar la curva de aprendizaje. Luego, e~ volu~en de sus ver:t,
mundiales ayudó a soportar unas agresivas mversl~mes en marketu;g
nuevos equipos de producción e 1+D y a consegUIr unas tecnologla
propias. Desde entonces, las e~I?resas japones~s han pasado del enf
que sob:relos costes ala produccIOn de gamas mas amplIas ~e r~cepto~
de televisión, magnetoscopios y otros artículos cada vez mas dIf~rencI
dos, utilizando tecnologías de proceso y productos de categona supe
rior. Hoy en día, los competidores coreanos como Samsung y ~old Sta
se han adueñado de la posición centrada en costes y compIten C?
productos menos refinados, estandarizados y basados en unos baJ
costes de la mano de obra. .
Los costes de los factores, una ventaja de orden inferior, son un
engañosa y a veces huidiza. fuente de ventaja competitiva para .u
competidor internacional,. del mismo modo que lo sor: para qUIe
compite a escala doméstica. Esto ha r~sultado ~a~o eVIdente er: lo
sectores de la confección y las construccIOnes metabcas. El competIdo
mundial; a base de ubicar las actividades en ultramar, puede anular
incluso explotar los cambios en los costes de los factores. que vayan e
contra de su país de origen. Los fabricantes suecos de camIOnes pes.ad
(Volvo y Saab-Scania), por ejemplo, pasaron algo de su produc~lón
países tales como Brasil y Argentina. Las empresas cuya sola ventaja so
unos menores costes de los factores rara vez arrebatan su puesto a lo
líderes sectoriales. La estrategia de imitar a los líderes puede igualar
demasiado fácilmente mediante la producción o el aprovisionamien
fuera del país de origen. Las empresas que cuen:en con bajos c?stes d
lo.s factores podrán arrebatar el puesto a los lIderes establecldosd
sector solamente en el caso de que combinen tales ventajas con u
enfoque centrado sobre un segmento de mercado que. haya. sid
desatendido o abandono por los líderes establecidos y/o con mverSIOn
en instalaciones a gran escala que incorporen las mejores tecn?logí
disponibles en los mercados mundiales. Mantendrán su ventaja sol
mente si .compiten mundialmente y la van mejorando con el p~so d
tiempo. El papel de las circunstancias nacionales en lo concern~ente
su influencia sobre la ventaja inicial de la empresa, la capacIdad
voluntad de mejorarla con el paso del tiempo serán aSpectos central
de capítulos posteriores.
COMPETITIVA DE LAS NACIONES
103
tempranas en la competencia mundial
. Las maniobras tempranas para dar respuesta a cada cambio estruc-
,H
tliral son tan importantes en la competencia mundial como lo son en la
cornpetencia doméstica, si no más. Los líderes definitivos de muchos
sectores mundiales se encuentran frecuentemente entre las primeras
ernpresas que percibieron una nueva estrategia y la aplicaron a escala
mundial. Por ej~mplo, Boeing fue el primer competidor a escala mun-
dial en la construcción aeronáutica, Honda en motocicletas, IBM en
ordenadores y Kodak en película sensible de diversos tipos. El hecho de
qliéJempresas británicas y norteamericanas persistan como líderes de
una amplia gama de artículos envasados de consumo se debe en no poco
a que fueron pioneras en la aplicación de estrategias mundiBJes.
Los beneficios de estas maniobras tempranas se ven incrementados
por la competencia a escala mundial. Aquellos que las emprenden antes
quelos demás recogen los beneficios adicionales de ser los primeros en
establecer una red de cobertura mundial. Esto, a su vez, puede conducir
aun mayor prestigio, economías de escalay ventajas en el aprendizaje.
Las posiciones cimentadas sobre tales ventajas pueden mantenerse
durante décadas o períodos incluso mayores. En tabaco, whisky y
porcelana fina, por ejemplo, las empresas británicas han mantenido el
liderazgo durante más de un siglo a pesar de la decadencia generalizada
de la industria británica. Ejemplos similares de liderazgo internacional
perenne pueden encontrarse en Alemania (máquinas de imprimir y
productos químicos), Norteamérica (bebidas refrescantes, películas
cinematográficas, ordenadores), y virtualmente en todas las demás
.
naciones avanzadas.
Las razones del cambio de posición en la competencia internacional
nd 'san diferentes a las de tipo más general que he comentado anterior-
mente. Los líderes internacionales establecidos pierden su posición si se
quedan parados mientras que el cambio estructural del sector brinda la
oportunidad de que nuevas empresas den el salto a una nueva generación
de tecnologías de procesos o productos. De esta manera se anulan las
economías de escala, el prestigio y las relaciones con los canales de
distribución que los líderes establecidos tenían a nivel internacional.
Por ejemplo. los líderes tradicionales han salido perdiendo frente a sus
competidores japoneses en un buen número de sectores que experimen-
té1ronprofundas transformaciones de la mano de la electrónica (como
fue el caso en el de las máquinas-herramienta) o donde las técnicas de
producción en serie remplazaron a la tradicional producción por lotes
(como en los casos de las máquinas fotográficas y las carretillas
elevadoras). Los líderes que se quedan atrincherados en sus posiciones
también se verán superados si nuevas empresas perciben la existencia
de segmentos de mercado de los que nadie había hecho caso, y los
104
explotan. Las empresas italianas vieron la oportunidad en electrod
mésticos, por ejemplo, de fabricación en serie para vendérselos
nacientes cadenas europeas de comercios al por menor, con la ma
propia de estas cadenas. Al explotar agresivamente este nuevo segmen
'de rápido crecimiento, las empresas italianas de electro~oméstic
pasaron a ocupar las posiciones de vanguardia en Europa. Las empres
que maniobran en primer lugar para aprovecharse de los cambi
estructurales no suelen tardar en ser los nuevos líderes porque cosech
la inmediata serie de ventajas derivadas de la anticipación. Hay fuert
influencias nacionales sobre la capacidad de las empresas para actu
en esta línea y las empresas de una o dos naciones emergen frecuent
mente como líderes mundiales de un sector, tal como he comenta
anteriormente.
La capacidad de mantener elliderazgo conseguido gracias a pasad
estrategias suele ser a veces producto de que, por fortuna, se h
producido pocos cambios en el sector. Sin embargo, es más probabl
que se derive de una constante innovación para adaptarse a las Ca
biantes circunstancias. En subsiguientes capítulos analizaré con tocl.
detalle las características nacionales que hacen que todo esto suced
Las fuerzas que impulsan a las empresas de una nación a mantener s
posiciones una vez alcanzadas son el quid de la ventaja competiti
nacional.
Las alianzas y la estrategia mundial
Las alianzas estratégicas, que también suelo denominar coalicion
son una herramienta eficacísima a la hora de poner en práctica 1
estrategias mundiales. Estas alianzas son acuerdos a largo plazo ent
las empresas que van más allá de las transacciones normalesi'
mercado, pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las fusian
Utilizo aquí el término alianza incluyendo dentro de él toda u
variedad de convenios, entre los que cabe citar las empresas mixta
concesión de licencias, los acuerdos de suministro a largo plazo y ot
formas de relaciones intersocietarias.24 Existen en muchos sectore
son particularmente corrientes en los de automóviles, aviones, moto
de aviación, robótica, electrónica de consumo, semiconductor
productos farmacéuticos.
Las alianzas intemacionales entre empresas pertenecientes al rrC
mo sector y que están ubicadas en diferentes países son uno de r entIdad o que sean más dinámicos. Las empresas japonesas hall dado
medios de competir a escala mundial. Lo normal en estos casos sueles
dividir las actividades de la cadena del valor con uno o varios soci
sobre una base mundial. Si bien se han utilizado desde hace muc
tiempo, su carácter ha sido bastante cambiante. Históricamente,
empresas de países desarrollados formaron alianzas con empresas
COMPÉTITIVA DE LAS NACIONES 105
ísesrriénósdesarrollados para llevar a cabo actividades de
'8~hiéteialización (frecuentemente necesarias para conseguir acceso al
. ir1~rcado). Hoy endía, cada vez es mayor el número de alianzas entre
éhiprésas de países desarrollados que forman equipo para servir zonas
~xterisas de todo el mundo. Las alianzas también suelen trascender de
lo puramei1te comerCial pata abarcar múltiples actividades. Todas las
efupresas autornovilísticasestadounidenses, por ejemplo, tienen aliáh-
za'sconempresas japonesas (y en varios casos también las tienen con
éfupresas coreanas) par;11aproducción de coches con destino al rnerca~
donotteamericano.
C¡¡:¿.Láscórnpañíasforman estas alianzas para obtener una serie de
btmeficios:Unoes las economías de escala o de a.prendizaje que pueden
conseguirse uniendo las fuerzas en la comercialización, producción de
componentes o rnontaje de determinados modelos. Un segundo benefi-
dOes elácceso a mercados locales o L2cnologías necesarias, o para
oumplir las exigencias gubemativas sobre propiedad loc2!. La aliania
déÜeneral Motorscon Toyota (NUMMI), por ejemplo, estuvo motiva-
da"desde el punto de vista de General Motors, para conseguir conoci-
rnientostécnicos sobre fabricación, Un tercer beneficio de las alianzas
eselrepatto del riesgo. Un cierto número de empresas farmacéuticas
hánsttscritó'acuerdosmutuos dé concesión de licenCias relativos á sus
discubrimientós de nuevos fármacos, por ejemplo, corno cobertura del
riesgo de que su propia investigación resulte infructttosa. Pinalrnente,
los competidores con tecnologías más refinadas utilizan frecuentemente
'las alianzas para conforwar la naturaleza de la competencia ~n un
sector mediante la concesión de abundantes licencias de una tecnolo':
gía, a fin de fomentar la estandárización. Las alianzás puedéricontra-
rrestar las desventajas competitivas, tanto si son en coste de los factores
(Y'é~te~nología, altiernpo que mantienen la independenCia y soslayan
lámecesidad de una costosa fusión.
...,i).¡Sin embargo, las alianzas entrañan unos costes sustanCiales en
t~rrnin6sestratégicos y organizativos. Los problemas verdaderament~
~~ngibles que se derivan de la necesidad de coordinar la propia atttta"
,cIón'.con .la' de un socio independiente, que frecuentemente tiene
.
9?j.etivos diferentes .y °J?~estos, no son más que el principio: Las
d~~cultades decoordmacIOn merman la capacidad de obtención de los
'Pf?eficioSde una estrategia mundiaL Tambiénsuele darsee1caso de
~Pt!los socios ~e hoy den en ser los competidores de mañana,especial.>
J:J}~~telos SOCIOSque cuenten con ventajas competitivas de mayor
sectores. Además, los socios se llevanulla
los beriEificios que, en algunos casos, puedesersustan-
emplear otro adjetivo. Las alianzas SOn inestables y pueden
o fracasar. Después de un inicio prbmetedor/.li;1.'telación se
o ev()ltieiona«fottuitamente» hacia una fusión; .,
106 MICHAEL E. POR
Frecuentemente, las alianzas son mecanismos de mera transici
Proliferan en sectores que están experimentando cambios estructur
o una competencia galopante, situación que los directivos temen
poder afrontar en solitario. Son una reacción a la incertidumbre y si
como consuelo de que la empresa está tomando medidas. Las alia
parece que son más usuales entre competidores de segunda filg
empresas que tratan de ponerse al nivel de las demás. Las alian
ofrecen a los competidores más débiles la esperanza de mantener
independencia, aunque en última instancia bien pudiera ser que la ca
terminara en una adquisición o fusión.
Las alianzas no son una panacea. Mantener y mejorar la posici
competitiva requiere en última instancia que la empresa desarrolle
capacidad interna en áreas importantes para la ventaja competitiva.
largo plazo, los líderes mundiales rara vez confían en un socio, si es q
alguna vez lo hacen, en lo tocante a activos y técnicas esenciales para
ventaja competitiva en su sector. . mejora de sus fuentes. Mejorar la vemaja requiere unos métodos,
Las alianzas más provechosas son de un carácter muy específi
Las alianzas a que han recurrido líderes mundiales como IBM, N
lndustri (insulina) y Canon tienden a ser de enfoque muy limitad
están orientadas hacia el acceso al mercado de determinados paíse
hacia determinadas tecnologías. Las alianzas son una herramienta p
ampliar o reforzar la ventaja competitiva, pero rara vez son un me
sustentable de creada.
El papel de las circunstancias nacionales
en el éxito competitivo
Estos principios de estrategia competitiva en sectores mundial
resaltan el punto de vista que debemos adoptar al establecer el papel
la nación de origen en la competencia internacional. Hay diferen
estrategias apropiadas para diferentes sectores, porque la estruct
sectorial así como las fuentes de ventaja competitiva son diferent
Dentro del mismo sector, las empresas pueden elegir diferentes ventaj
competitivas o si se centran en diferentes segmentos del sector.
Las naciones tienen.éxito cuando las circunstancias del país apoy
el seguimiento de la estrategia más adecuada para un sector o segmel1
en particular. Lo que funciona bien en el país debe llevar a una venta
competitiva en el sector. Muchos atributos nacionales afectan a
mayor o menor facilidad o dificul tad en el seguimiento de una estrateg
en particular, desde las normas de conducta que configuran la forma
que se gestionan las empresas hasta la disponibilidad de determinad
tipos de personal especializado, la naturaleza de la demanda interio
las metas de los inversores 10cales.25
Crear ventaja competitiva en sectores complejos exige mejoras
COMPETITIVA DE LAS NACIONES 107
encontrar mejores formas de competir y explotadas a
mundial y mejorar incesantemente los productos y procesos de
Las naciones triunfan en más o menos sectores en la medida
circunstancias nacionales brinden un entorno que apoye esta
de conducta. Crear ventaja requiere una fina sensibilidad para
las nuevas formas de competir y la voluntad de asumir riesgos
inversiones para ponerlas en práctica. Las naciones triunfan
cuando el entorno nacional permite que las empresas desarrollen
nuevas estrategias para competir en un sector. Las naciones triunfan
cuando las circunstancias locales brindan a las empresas el ímpetu
necesario para perseguir esas estrategias pronta y agresivamente. Las
naciones fracasan cuando las empresas no reciben las señales correctas,
no están sometidas a las presiones correctas y no tienen las capacidades
correctas.
Mantener la ventaja competitiva d1' '-nte mucho tiempo exige la
técnicas y tecnologías más refinados, así cqmo inversiones continua-
das. Las naciones triunfan en los sectores cuando están presenteS las
técnicas y recursos necesarios para modificar las estrategias. Las
empresas que se basan en un concepto estático de la ventaja acabanpor
verse imitadas y pierden posición de mercado.
'. Mantener la ventaja exige un continuo cambio que resulta incórnodo
yorganizativatnente difícil. Las naciones triunfan en sectores cuando se
cteanpresiones que vencen la inercia y fomentan la mejora y la innova-
ción continuadas en lugar de la buena vida. Las naciones fracasan en
sectores cuyas empresas interrumpen el proceso de mejoras.
;;;' Las naciones triunfan en sectores cuyas ventajas deriVadas de la
abica:ciónde la sede central son valiosas en otras naCiones y cuyas
itlllbVaciones y ventajas preven o prefiguranlas necesidadesinternacio"
nales; El éxito en la competencia internacional'exige que las empresas
traduzcan sus posiciones domésticas en posiciones internacionales.
Esto permite que las ventajas derivadas de la ubicación dda sede central
experimenten el apalancamiento y refuerzo de una estrategia mundial.
Ll1ShacÍones triunfan- en sectores cuyas empresas domésticas se ven
empujadas (o estimuladas) a competir a escala mundial. La búsqueda
delos determinantes de la ventaja competitiva nacionalensectores debe
la luz estas circunstancias.