Resumen

El plan de mejora continua presentado para superar las deficiencias de la

gestión administrativa de la FIQIA, tienen una visión de mejorar la calidad
de sus actividades desde un 30% hasta un 95,32% en plazo de 3 meses.
Para llegar a esta conclusiones se utilizaron los métodos de Deming, de
los siete pasos y herramientas estadísticas. El planeamiento de las
actividades se realizó en base al criterio y conocimiento de los autores,
teniendo en cuenta las características del entorno y los tiempos
disponible de las personas involucradas en el proceso de mejora. De ser
cumplido los pasos a cabalidad, se obtendrán muy buenos resultados
que servirán de motivación para aplicar este método de mejora a otros
problemas presentes en la facultad.

Abstract
The continuous improvement plan presented to overcome the
deficiencies of the administrative management of the FIQIA, have a vision
of improving the quality of its activities from 30% to 95.32% within 3
months. To reach this conclusion, Deming's methods, of the seven steps
and statistical tools were used. The planning of the activities was carried
out based on the criteria and knowledge of the authors, taking into
account the characteristics of the environment and the available times of
the people involved in the improvement process. If the steps are fully
accomplished, very good results will be obtained that will serve as
motivation to apply this method of improvement to other problems present
in the faculty.
Introducción
Es quizá para los peruanos una idea perenne de que los servicios y
productos privados son mucho mejores que los ofrecidos por el estado,
esta realidad no ha mejorado. Muchos de los funcionarios que trabajan
en entidades públicas no cumplen con su trabajo y son pobremente
capacitados, lo que se traduce en entidades muy pobres en cuanto a
estándares de calidad.
Para revertir la realidad, existen distintas herramientas que permiten
mejorar el desempeño de estas organizaciones.
Para el presente trabajo se identifica los problemas de la facultad de
ingeniería química e industrias alimentarias (FIQIA), de la Universidad
Nacional Pedro Ruíz Gallo, que aún a la fecha en el que se a realizado la
investigación y redactado el documento, se encuentra en proceso de
licenciamiento. El problema a tratar se eligió mediante una lluvia de
ideas, con aportes de los cinco miembros, autores del presente trabajo.
Posteriormente se determinó las causas importantes responsables del
80% de la problemática, según la teoría de Vilfredo Pareto.

Justificación
Estudiantes y profesores son conscientes de las grandes deficiencias
que existen en cuanto al correcto funcionamiento de la FIQIA, desde
problemas administrativos a ligados con la metodología de la enseñanza
y desarrollo de investigación. El motivo por el cual se elabora este
presente trabajo es para contribuir a la solución mediante un plan de
mejora continua, para un problema en específico. Siendo un aporte de
nosotros los estudiantes. El plan de mejora desarrollado servirá como
herramienta para poder superar las etapas de licenciamiento de la
universidad y en especial nuestra facultad, asimismo será útil para un
posterior proceso de acreditación.
La implementación del plan que se presenta permitirá aumentar el nivel
de calidad con que se desarrollan las actividades administrativas. que se
traduce como un mejor servicio y mejor atención al cliente o estudiante.
El aspecto administrativo es vital en nuestra facultad, porque además de
procesar toda la información, se encarga de la gestión, que si se
desarrolla de buena manera permitirá generar nuevas oportunidades de
crecimiento tanto para estudiantes como docentes, siendo estos últimos
los que determinan el prestigio de nuestra institución.

Objetivos
General
 Elaborar un plan de mejora continua, para superar las deficiencias
administrativas en la FIQIA.
Específicos
 Identificar la causa principal de la deficiencia administrativa, utilizando
herramientas estadísticas y el criterio de los autores.
 Proponer soluciones para las principales causas que generan el
problema general.
 Realizar una planificación para poder resolver o mitigar las causas.

 Aplicar el plan elaborado en los plazos fijados.

 Evaluar los resultados y realizar un informe Feedback, de todo el proceso

METODOLOGIA DE LOS 7 PASOS PARA LA MEJORA CONTINUA
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas
a lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la empresa ayudando
a mejorar sus procesos e incrementando su rentabilidad, utilizando para ello
herramientas básicas de calidad que son fáciles de emplear por los colaboradores de
la empresa.
Antes de entrar de lleno a los pasos a seguir veremos cuales son las ventajas y
desventajas del mejoramiento continuo.

VENTAJAS
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, se reducen los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos y a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que, para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo
METODOLOGIA DE LOS 7 PASOS

IDENTIFICAR EL AREA
DE MEJORA

DETECTAR LAS
ACCIONES DE MEJORA PRINCIPALES CAUSAS
DEL PROBLEMA

IMPLANTACION DE LA
FORMULAR OBETIVOS
SOLUCION

PLANIFICAR SELECCIONAR ACCIONES

SOLUCCIONES DE MEJORA

PRIMER PASO: IDENTIFICAR EL AREA DE MEJORA

Para realizar este paso debemos de seguir la siguiente metodología
1. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
2. Revisar antecedentes.
3. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma.
4. Listar oportunidades de mejora.
5. Preseleccionar las oportunidades de mejora.
6. Jerarquizar y seleccionar la oportunidad de mejora a abordar.
Podemos ayudarnos de las siguientes herramientas
a) Diagrama de caracterización:
Este diagrama es de mucha ayuda ya que aquí podemos describir el
funcionamiento de un proceso además también se puede verificar si cumple con
los requisitos de la IS0 9001
 b) Técnica de grupo nominal o lluvia de ideas
Es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis
de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado,
permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de
conclusiones sobre las cuestiones planteadas.

c) Histograma
Son gráficos que indican la frecuencia de un hecho mediante una distribución de
los datos. Estos no se pueden elaborar con atributos, sino con variables medibles
tales como peso, temperatura, tiempo, etc. Y puede ayudar a identificar e
interpretar pautas que son difíciles de ver con una simple tabla de números y que
son de poco valor si no aparecen suficientemente ordenados y clasificados.

d) Matriz de selección
Es una herramienta para tomar decisiones en grupo, utilizando criterios
ponderados y acordados, se emplea para asignar calificaciones a problemas,
tareas, soluciones u otras opciones posibles. De esta manera es que se escoge el
problema que tenga el mayor puntaje.

SEGUNDO PASO: DETECTAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEMA

Para realizar este paso debemos de seguir:
1. Listar las causas primarias del problema, puede utilizarse la subagrupación en
base a las 4M o 6M.
2. Generar sub-causas para cada una de las causas, hasta llegar a las causas
raíces.
3. Cuantificar las causas para verificar su impacto.
4. Verificar si el atacar las causas raíces elimina el problema.

TERCER PASO: FORMULAR OBETIVOS

Para realizar este paso debemos de seguir:
1. Establecer el indicador que rendirá cuenta o refleje el problema.
2. Estratificar y/o subdividir el problema.
3. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad, para seleccionar
el estrato o subproblema a analizar.
En este paso utilizaremos 2 herramientas:

a) Diagrama de Pareto
 Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente,
de izquierda a derecha y separados por barras.

Este diagrama:
 Permite asignar un orden de prioridades.
 Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los «pocos que son
vitales» a la izquierda y los «muchos triviales» a la derecha.
 Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales,
así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.

CUARTO PASO: SELECCIONAR ACCIONES DE MEJORA

Para realizar este paso debemos de seguir:
1. Definir el nivel del indicador.
2. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema.
3. Listar los beneficios que se obtendrán cuando se alcance la meta planteada.

QUINTO PASO: PLANIFICAR SOLUCCIONES

Para realizar este paso debemos de seguir:
1. Establecer secuencia de ataque a las causas raíces y el impacto gradual
esperado.
2. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes.
3. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones mas factibles.
4. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del
plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE LA SOLUCION
Para realizar este paso debemos de seguir:
1. Ejecutar las actividades programadas.
2. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño.
3. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.

SEPTIMO PASO: ACCIONES DE MEJORA

Una vez realizado todos los seis pasos anteriores procedemos a realizar acciones de
mejora para darle solución al problema escogido y así asegurar que no se repita.
Podemos hacer lo siguiente:
1. Normalizar los procedimientos, métodos o prácticas operativas.
2. Entrenar el personal sobre las normas y prácticas implantadas.
3. Incorporar los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión
de la unidad.
4. Documentar y difundir la historia del proceso de mejoramiento.
Conclusión: De lo anterior podemos deducir que a través del mejoramiento continuo
se logra ser más productivos y competitivos en el mercado, las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente
pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica las
organizaciones pueden crecer dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. La
metodología de los 7 pasos es idónea para aplicar el mejoramiento continuo, aunque
requiere de mucho trabajo y el aporte de todos los integrantes de la organización.
¿QUÉ ES EL CICLO DE DEMING?

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno

competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la
calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia de
estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que
satisfagan los requerimientos de los clientes.

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de

orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de
herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar
su Proceso de Gestión y Mejora Continua.

El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un

sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando
los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que
se deberá actuar.
¿CÓMO SE HACE UN CICLO DE DEMING?

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que
una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo.
De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar nuevas
mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes:

1. PLAN (planificar):
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles de
mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se
definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien
buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos
actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en
otros sectores, esto aporta una visión diferente pero muchas de las soluciones pueden
aplicarse a más de un sector.

2. DO (hacer/ejecutar):
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización
de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y
obtención del feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto
debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo pero sin
que suponga un riesgo excesivo para la organización.

3. CHECK (comprobar/verificar):
Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las
metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las
herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.

4. ACT (actuar):
Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente,
es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar
los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y
experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías
efectivas.
En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son
los siguientes:
  TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
 QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
 COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra,
etc.), aumentando la eficiencia.

En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización

desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias
para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad utilizar la
metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que
puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la
vuelvan más eficiente y competitiva.

¿QUÉ ES EL DIAGRAMA DE PARETO?

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes.
Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o
empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos,
como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso
que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las
fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.
Estas gráficas se pueden generar por programas sencillas de hoja de cálculo
como Apache OpenOffice/LibreOffice Calc y Microsoft Excel, o con herramientas de
visualización como Tableau Software.

¿CÓMO SURGIÓ EL DIAGRAMA DE PARETO?

El concepto que conocemos hoy como diagrama de Pareto comenzó a ser
considerado por Vilfred Pareto (1848-1923). Al principio, Pareto estudió la distribución
de renta, llegando a la conclusión que 80% de las riquezas están en manos de 20%
de la población. Este concepto de 80/20 fue esencial y es la base del diagrama
utilizado actualmente.
Con eso, Joseph Juran utilizó el mismo concepto de Pareto para la distribución de
tipos de defecto en determinados productos. Joseph llegó a la conclusión de que eran
pocos los defectos que causaban la mayoría de los rechazos. Para él, el 80% de
rechazos de productos tenían como origen un 20% de los defectos.

¿CÓMO SE HACE UN DIAGRAMA DE PARETO?

El diagrama de Pareto es más simple de poner en práctica lo que se puede suponer.
Para comenzarlo, es necesario empezar a pensar en algunos puntos:
 ¿Qué problema deseas investigar?
 ¿Cuál es el aspecto del interés generado por el problema que quieres
investigar?
Separa en categorías los aspectos que se deben investigar. Comienza la recogida de
datos
 Apunta todas las informaciones;
 Haz una organización de categorías (decreciente, frecuencia).
Organiza los datos recogidos y comienza a hacer una tabla:
Haz el cálculo de la frecuencia de estos problemas, además de calcular el acumulado;
Haz el cálculo del porcentaje de casos (para calcular el porcentaje es necesario dividir
la frecuencia por el acumulado).
Por ejemplo:
Una tienda de ropa online está recibiendo muchas quejas y devoluciones. Al aplicar
el diagrama de Pareto, te das cuenta que la mayoría de los errores se dan al momento
de separar las ropas, atrasos en la entrega, pedidos equivocados, precios
equivocados y ropas con defecto. Cuando la empresa empieza a darse cuenta de los
errores, puede comprenderlos y resolverlos.
La tabla del diagrama de Pareto se puede realizar en Excel, poniendo en cada
columna de separación un tipo de información. En la primera, la razón de los
problemas, en la segunda, la frecuencia en la que se producen y así sucesivamente.
En Excel es posible hacer el gráfico para analizar el diagrama. Si no sabes cómo
hacer un gráfico.

¿CUAL ES LA IMPORTANCIA DEL DIAGRAMA DE PARETO?

El diagrama de Pareto es una herramienta para el análisis de la calidad de los
productos, de manera que se reduzca la cantidad de pérdidas. Con esta herramienta
es posible enumerar y dar prioridad a las situaciones que deben abordarse con mayor
urgencia.
La función principal del diagrama es hacer más evidentes los problemas que son más
importantes para la empresa. Por lo tanto, es posible resolverlos para aumentar los
resultados de las ventas de productos.
Así que si se están dando cuenta de que hay mucha pérdida de productos en tu
empresa, este podría ser el momento de poner en práctica el diagrama de Pareto.
¿QUÉ ES LA LLUVIA DE IDEAS?
La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de
trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales
en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1939 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que
las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando
oportunidad de dar sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que
individualmente se generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta
técnica está en entredicho. Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los
cuales 18 corroboraron sus hipótesis.
¿CÓMO SE HACE UNA LLUVIA DE IDEAS?
Pasos
El Innovaforum.com resumió las cuatro reglas básicas:

 "Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite
ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva
para después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado
tan entrenados a ser instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en
nuestro pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear
y juzgar al mismo tiempo es como echar agua caliente y fría en el mismo cubo.

 "Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Las ideas locas

están bien. Las ideas imposibles o inimaginables están bien. De hecho, en cada
sesión tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara
risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen
de otras impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de
lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas
ideas salvajes se transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea,
mejores pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir
una nueva.

 "La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran número

de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto mayor sea el número de
ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran
cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas,
 impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que las
primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo, cuanto más larga
sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o combinar. En algunas sesiones, se
fija el objetivo de conseguir un número determinado de ideas, del orden de 50 o
100, antes de acabar la reunión.

 "El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas y sus mejoras.

Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir
mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras
dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer para
mejorarla o para hacerla menos salvaje? Utiliza las ideas de los demás como
estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo un aspecto de una
solución impracticable la puede convertir en una gran solución."
Así, la principal regla del método es suspender o aplazar el juicio, ya que en un
principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una
reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter
disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas,
y además se inhibe la creatividad de los participantes.
En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y
se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de
cualquier índole que considere conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior
explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la
sesión se debe aportar una idea por ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se
expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras
relacionadas con el tema

¿CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA LLUVIAS DE IDEA?

La importancia de la lluvia de ideas en casi todas las actividades es un hecho dado.
Por lo tanto, cada empresa, actividad y organización debe hacer uso de este proceso
para llegar a las mejores ideas posibles, para alcanzar nuevas soluciones creativas e
innovadoras rompiendo paradigmas establecidos.
Se trata de generar ideas para solucionar problemas, para mejorar posibles causas
y/o posiciones al cambio, al proponer la mayor cantidad de ideas posibles en corto
periodo e invitar a todos los miembros del grupo a participar. Esta herramienta ayuda
a la gente a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas sobre la solución
de problemas.

Herramientas estadísticas básicas en el control y mejora de la

calidad
Las siete herramientas de ISHIKAWA, sin ser excesivamente complejas,
proporcionan información de gran valor en la toma de decisiones relacionadas con la
calidad. Por tanto, constituyen una base para la mejora de la calidad. Estas
herramientas son las siguientes:

PRIMER PASO: IDENTIFICAR EL AREA DE MEJORA

Podemos ayudarnos de las siguientes herramientas

a) Diagrama de caracterización:
Este diagrama es de mucha ayuda ya que aquí podemos describir el
funcionamiento de un proceso además también se puede verificar si cumple con
los requisitos de la IS0 9001

b) Técnica de grupo nominal o lluvia de ideas

Es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis
de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado,
permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de
conclusiones sobre las cuestiones planteadas.
 TECNICA DE GRUPO NOMINAL

OPORTUNIDAD PARTICIPANTES TOTAL

DE MEJORA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 (Pts)
1.Dismunuir el
tiempo de espera de
2 3 3 2 3 3 2 2 1 2 3 3 2 3 4 2 45
los dientes al
solicitar los pases
2.Aumentar el uso
de acciones de
monitoreo y
2 3 3 2 3 2 3 3 4 3 3 2 2 1 3 3 47
vigilancia en la
entrada y salida de
materiales
3.Incrementar el
porcentaje de
satisfacción de los 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 2 2 2 41
clientes al solicitar el
servicio de países
4.Incrementar la
eficacia en los
procesos de 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 1 3 4 3 3 2 48
elaboración de
países y fichas
5.Incrementar la
eficacia en el control
de entradas y salidas 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 53
de materiales,
equipos y productos

c) Matriz de selección

Es una herramienta para tomar decisiones en grupo, utilizando criterios

ponderados y acordados, se emplea para asignar calificaciones a problemas,
tareas, soluciones u otras opciones posibles. De esta manera es que se escoge
el problema que tenga el mayor puntaje.
SEGUNDO PASO: DETECTAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL
PROBLEMA
En este paso utilizaremos la siguiente herramienta:

a) Diagrama causa efecto o diagrama de Ishikawa o de pescado

El objetivo de un diagrama causa-efecto es identificar y eliminar la causa o causas
que originan los problemas, en lugar de acabar sólo con los efectos o síntomas
visibles del mismo. El diagrama consiste básicamente en una línea central y un
conjunto de ramas que representan las relaciones entre los efectos observados y las
causas que los producen, y que confluyen en dicha línea central. Este diagrama
también se denomina “diagrama de ISHIKAWA” o “diagrama de espina de pescado”,
dada su apariencia final. Para construir un diagrama causa-efecto, primero se debe
identificar o definir el problema, que se situará en la parte derecha del diagrama.
Posteriormente hay que concretar las posibles causas que dan lugar al problema, en
cuya tarea resulta de utilidad realizar un brainstorming para aportar ideas. Las
causas señaladas se colocan, agrupadas en cuatro o seis grupos, en las ramas
principales. Estas ramas principales suelen englobar la mano de obra, la
maquinaria, los materiales, los métodos, el medio ambiente y el mantenimiento.
Cada rama principal está integrada a su vez por varias ramas, que recogen las
causas secundarias, y así sucesivamente hasta conseguir el grado de
desagregación deseado. Un diagrama genérico se presenta a continuación.

TERCER PASO: FORMULAR OBETIVOS

En este paso utilizaremos 2 herramientas:
 a) Hoja de recolección de datos:

Es un impreso diseñado de forma de diagrama o en formato de tabla que sirve para

recoger, organizar, archivar y clasificar de un modo sencillo y
organizado

MEDICION DEL INDICADOR

PUNTAJE
CRITERIOS PONDERADO
1 2 3 4 5 6
Etica y
10 8 8 8 7 8 8
compañerismo
Rapidez 10 7 7 7 7 7 7
Orden y
10 7 7 7 7 7 7
Limpieza
Atencion al
10 6 6 7 6 7 6
cliente
Valor agragado 10 7 7 7 6 7 8
Oportunidad
10 8 6 5 7 8 6
en el servicio
Inspeccion de
10 8 7 8 8 8 7
documentos
Inspeccion de
equipos de 10 6 7 6 6 6 6
protección
Inspeccion de
materiales, 20 13 14 15 14 14 16
equipos
TOTAL 100 76 75 68 72 74 69

b) Diagrama de Pareto
El diagrama de PARETO se basa en el principio de PARETO que separa “los
pocos vitales de los muchos triviales”, en un intento de reducir el centro de
atención, en la causa que origina la mayoría de los problemas. La representación
correspondiente dispone los datos desde la mayor frecuencia a la menor y se
completa dibujando una línea que representa la frecuencia acumulada, para
indicar la magnitud relativa de los defectos contados. Para construir un gráfico de
PARETO deben anotarse las causas en orden de importancia y proceder al
recuento para cada una de ellas. Las causas se sitúan en el eje horizontal y se
dibujan dos ejes verticales: el de la izquierda que se gradúa desde cero hasta el
valor mayor obtenido del recuento, y el eje de la derecha, que indica los
porcentajes, y por lo tanto se gradúa desde 0% a 100%. Una tabla genérica para
recoger la información previa a la construcción de un gráfico de PARETO se
presenta a continuación:
CUARTO PASO: SELECCIONAR ACCIONES DE MEJORA
TIPO DE INDICADORES Para realizar este paso primero tenemos que definir el nivel
de indicador que utilizaremos.

Luego de eso hacemos nuestro cuadro y vemos nuestro potencial de mejora

RAMA (Criterio1 x criterio 2 x Criterio 3) Potencial de

SELECCIONADA Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 mejora
N.3 0.23 0.1 1 2.4%
N.4 0.31 0.22 1 6.8%
N.5 0.31 0.21 1 6.5%
N.6 0.31 0.31 1 7.8%
N.7 0.15 0.31 1 5.6%
TOTAL POTENCIAL DE MEJORA 30%
QUINTO PASO: PLANIFICAR SOLUCCIONES
Nos podemos ayudar del Diagrama de Gantt: es una herramienta gráfica cuyo objetivo
es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE LA SOLUCION

En este paso utilizaremos 2 herramientas:

a) Histograma
Los histogramas son una representación gráfica de un conjunto de datos que se
utilizan habitualmente para visualizar los datos generados por las hojas o plantillas
donde se ha recopilado la información. La forma del histograma suele poner de
manifiesto características importantes de la población de la cual se extrajeron los
datos, sobre todo si, a la vez que se representa el histograma, se señalan los límites
de especificación dentro de los cuales debe permanecer el producto o proceso.

Estos no se pueden elaborar con atributos, sino con variables medibles tales como
peso, temperatura, tiempo, etc. Y puede ayudar a identificar e interpretar pautas que
son difíciles de ver con una simple tabla de números y que son de poco valor si no
aparecen suficientemente ordenados y clasificados.
Una vez que tenemos estos pasos vemos la eficiencia lograda de acuerdo al
porcentaje de avance que tenemos en el proyecto respecto al tiempo transcurrido.
Por ejm:

SEPTIMO PASO: ACCIONES DE MEJORA

De lo anterior podemos deducir que a través del mejoramiento continuo se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado, las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse
o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica las organizaciones
pueden crecer dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. La metodología de los
7 pasos es idónea para aplicar el mejoramiento continuo, aunque requiere de mucho
trabajo y el aporte de todos los integrantes de la organización.
En este paso utilizaremos una herramienta:
a)Diagrama de flujo
Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en
un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los
diagramas de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión, las
ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general de proceso.
Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de la
calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de
ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el valor
monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para entregar
la salida conforme esperada.

b)Rueda de Deming
En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno
competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la
calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia de
estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que
satisfagan los requerimientos de los clientes.
Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de
orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de
herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar
su Proceso de Gestión y Mejora Continua.

El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar

un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación,
destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora
en las que se deberá actuar.
 METODOLOGÍA

1. METODOLOGIA DE LOS 7 PASOS PARA LA MEJORA CONTÍNUA

a. PRIMER PASO:

En este paso seleccionaremos la herramienta estadística de la lluvia de ideas para identificar

el problema que creen los autores son los más importantes a solucionar en la Facultad de
ingeniería química e industrias alimentarias para ello se plantearon las siguientes
problemáticas las cuales se muestras en la Tabla N°1, posteriormente cada miembro emitió
su opinión mediante una calificación del 1 al 5, siendo 1 el de menos impacto y 5 el de mayor
impacto.

Tabla N°1

Aplicación de la herramienta estadística lluvia de ideas

OPORTUNIDADES DE PARTICIPANTES TOTAL

MEJORA 1 2 3 4 5
Problemas ambientales 2 3 3 5 3 16
Problemas administrativos 4 5 4 4 5 22
Problemas con los 3 5 4 4 2 18
laboratorios
Problemas con la 2 4 4 5 3 18
metodología de enseñanza
Problemas con el alumnado 2 4 3 3 2 14

Fuente: Elaboración propia

Después de desarrollar la herramienta estadística de lluvia de ideas obtenemos los totales de

la calificación que dio cada alumno, teniendo mayor puntaje el problema administrativo. Con
el problema seleccionado se trabajarán los siguientes pasos.

b. SEGUNDO PASO:

En este paso seleccionaremos la herramienta estadística llamada diagrama de Ishikawa,

causa – efecto o de pescado. El diagrama de Ishikawa consta de una estructura parecida a
la de un pescado en donde en la cabeza de este va colocado el problema principal
seleccionado en el primer paso. En este diagrama colocaremos las causas principales que
ocasionan el problema y en las espinas colocaremos causas secundarias.
 INCAPACIDAD DE SOLUCIONES FALTA DE FISCALIZACIÓN EN LAS FALTA DE COMPROMISO DE LA
PROBLEMAS ZONAS ADMINISTRATIVAS GESTIÓN ENCARGADA

SUELDOS
ALUMNOS BAJOS
FALTA DE INTERÉS
DESORGANIZADOS
POCA VOCACIÓN
FALTA DE EMPATIA ORGANO DEL
DE SERVICIO
ESTADO AUSENTE

MONOTONIA
DESCONOCIMIENTO DE LA ENCUBRIMIENTO EN LA LABOR
PERSONA ENCARGADA POLÍTICO DEFICIENCIA EN
LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
FALTA DE UN SISTEMA
FALTA DE ORIENTACIÓN DEFICIENCIA DE
MAS EFICIENTE
PSICOLOGICA VALORES

POCA INVERSIÓN
FALTA DE INTERÉS

PROFESIONALES SIN POCOS FILTROS PARA

CAPACITACIONES CONTRATACION DE RIVALIDAD
CONSTANTE PERSONAL POLITÍCA
DEFICIENCIA DE HABILIDADES MEZCLA DE LA GESTIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
BLANDAS DEL PERSONAL ADMINISTRATIVA CON INTERESES
INFORMACIÓN OBSOLETA
ENCARGADO PERSONALES Y POLITICOS

Gráfico N°1: Aplicación de la herramienta estadística diagrama de Ishikawa. Fuente: Elaboración propia
 c. TERCER PASO:

En este paso seleccionaremos la herramienta estadística llamada diagrama de

Pareto. Al no contar con los datos exactos de la frecuencia con la que ocurren
las causas del problema tomaremos un rango del 1 al 10, donde 1 es nunca y 10
es siempre, esto nos permitirá obtener el porcentaje relativo y acumulado.

Tabla N°2

Datos necesarios para realizar el diagrama de Pareto

FRECUENCIA
PORCENTAJE PORCENTAJE
CAUSAS CON LA QUE
REALTIVO ACUMULADO
OCURRE
Sistema De
Gestión De La
Información 9 22.5 % 22.5 %
Obsoleta
Mezcla De La
Gestión
Administrativa
Con Intereses 9 22.5 % 45%
Personales Y
Políticos
Incapacidad De
Solucionar 8 20 % 65 %
Problemas

Deficiencia De
Habilidades
Blandas Del 6 15 % 80%
Personal
Encargado

Falta De
Compromiso De
La Gestión 5 12.5 % 92.5%
Encargada

Falta De
Fiscalización En 3 7.5 % 100 %
Las Zonas
Administrativas
Fuente: Elaboración propia
 10 100 %
9 90 %
8 80 %
7 70 %
6 60 %
5 50 %
4 40 %
3 30 %
2 20 %
1 10 %
0 0

Gráfico N°2: Aplicación de la herramienta estadística diagrama de Pareto. Fuente: Elaboración propia

Con el uso de esta herramienta nos damos cuenta que son dos causas las de
mayor importancia en problema establecido. Teniendo las causas de mayor
importancia seleccionadas, continuamos con el siguiente paso.

NOTA: En el diagrama podemos observar dos problemas de mayor importancia

en la gestión administrativa de la FIQIA, sin embargo, el problema llamado
“sistema de la información obsoleta” dependerá de una gestión técnica a nivel
institucional, siendo una solución inmediata que las autoridades (rectorado u
oficina general) transfieran el problema a un tercero (empresa privada), por lo
tanto en este informe nos centraremos en la segunda problemática de mayor
importancia llamada “Mezcla de la gestión administrativa con intereses
personales y políticos”.
 d. CUARTO PASO

En este paso seleccionaremos el indicador que deseamos mejorar y a su vez

usaremos la herramienta cuadro de potencial de mejora para poder obtener el
nivel de desempeño requerido en la mejora de la problemática, en la cual
tomaremos en cuentas las posibles soluciones y criterios para la evaluación,
teniendo estos un rango del 0 al 1, siendo 0 nos favorable y 1 más favorable a la
mejora continua.

 SELECCIÓN DEL INDICADOR

Contamos con cinco indicadores de mejora continua (efectividad, eficiencia,

eficacia, productividad y calidad), de los cuales seleccionamos el indicador
calidad, siendo este el indicador más relevante para nuestra problemática según
criterio de los autores.

 POTENCIAL DE MEJORA

POSIBLES SOLUCIONES AL PROBLEMA SELECCIONADO

 Evaluar habilidades blandas y académicas al personal contratado.

 Revisión de CV de trabajadores en puestos administrativos por
terceros.
 Supervisión constante de cumplimiento de las labores en el área
administrativa.
 Capacitaciones frecuentes a los trabajadores.
 Atención a las reclamaciones de las personas atendidas en el área
administrativa.
 Toma frecuente de opiniones de las personas atendidas sobre la
calidad de servicio.
Tabla N°3

Criterios para hallar el potencial de mejora

(Criterio1 x criterio 2 x
Potencial de
SOLUCIONES Criterio 3)
mejora %
C1 C2 C3 C4
- Evaluar habilidades blandas y
0.3 0.6 0.1 0.7 1.26
académicas al personal contratado.
- Revisión de CV de trabajadores
en puestos administrativos por 0.6 0.5 0.2 1 6
terceros.
- Supervisión constante de
cumplimiento de las labores en el 0.2 0.36 0.8 1 5.76
área administrativa.
- Capacitaciones frecuentes a los
0.28 0.4 0.3 0.8 2.69
trabajadores.
- Atención a las reclamaciones de
las personas atendidas en el área 0.7 1 0.2 0.9 12.6
administrativa
- Toma frecuente de opiniones de
las personas atendidas sobre la 0.65 1 1 1 65
calidad de servicio.
TOTAL, POTENCIAL DE MEJORA 93.31
DENOMINACIÓN CRITERIO
C1 Baja inversión en el proyecto
C2 Factible de ejecutar
C3 Autonomía para ejecutar
C4 Impacto en la gestión
Fuente: Elaboración propia

Tabla N°4

Cálculo de potencial de mejora

Fuente: Elaboración propia

CÁLCULO PARA HALLAR EL PORCENTAJE DE MEJORA A LOGRAR.

(SA) Situación Actual del Indicador 2019: 30 %

(SR) Situación de referencia del Indicador: 100 %

(DI) Desviación del Indicador (SR – SA): 70 %

(PM) Potencial mejora proyecto 2019: 93.31 %

(MP) Mejorar Potencial Proyecto (DI*PM/100): 65.32 %

Meta = (SA) + (MP): 95.32 %

e. QUINTO PASO

En este paso nos ayudaremos de la herramienta estadística diagrama des Gantt,

este nos permitirá planificar en el transcurso del tiempo las actividades
propuestas para la mejora continua.
Tabla N°5

Diagrama de Gantt

Meta: Aumentar la calidad de 30 % a 95.32 %

Meses del año 2020
ACTIVIDADES ENERO FEBRERO MARZO
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
- Revisión de CV de
trabajadores en
puestos administrativos
por terceros.
- Evaluar habilidades
blandas y académicas
al personal contratado.
- Capacitaciones
frecuentes a los
trabajadores
- Supervisión constante
de cumplimiento de las
labores en el área
administrativa.
- Atención a las
reclamaciones de las
personas atendidas en
el área administrativa
- Toma frecuente de
opiniones de las
personas atendidas
sobre la calidad de
servicio.
Fuente: Elaboración propia

f. SEXTO PASO

En este paso usaremos la herramienta estadística histogramas para verificar los

valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar
el impacto.
NOTA: Como este proyecto aún no ha sido aplicado, asumiremos que se ha
cumplido el cronograma establecido en el quinto paso.
Número Actividades
1 - Revisión de CV de trabajadores en puestos administrativos por terceros.
2 - Evaluar habilidades blandas y académicas al personal contratado.
3 - Capacitaciones frecuentes a los trabajadores
4 - Supervisión constante de cumplimiento de las labores en el área
administrativa.
5 - Atención a las reclamaciones de las personas atendidas en el área
administrativa
6 - Toma frecuente de opiniones de las personas atendidas sobre la calidad
de servicio.
Cuadro N°1: Numeración de las actividades. Fuente: Elaboración propia

100
90
80
6
70 6
60 6
50 5
5
40 6
5
30 5
6 4
4
20 5 5 4
5 4
10 5 4 4
4
3 4
0 1 1 2
3 3 3 3 3 3 3 3

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
ENERO FEBRERO MARZO
Gráfico N°3: Aplicación de la herramienta estadística diagrama de Pareto. Fuente: Elaboración propia.
 g. SEPTIMO PASO:

En este paso usaremos la herramienta llamada diagrama de flujo, esto nos

ayudara a organizar de manera secuencial los pasos a tomar para realizar la
mejora al problema encontrado inicialmente.

DEFICIENCIA EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA

Revisión de CV de trabajadores
en puestos administrativos por
No cumple
terceros

Si cumple
No habrá próximo
contrato Evaluar habilidades
blandas y académicas No cumple
al personal contratado.
Tendrá que capacitarse
y regresar
Capacitaciones
frecuentes a los
trabajadores

Supervisión constante
de cumplimiento de
Subsanar
las labores en el área
observaciones
administrativa

Toma de acciones
Atención a las reclamaciones
necesarias para que
de las personas atendidas en
no se vuelva a repetir
el área administrativa

Toma frecuente de opiniones

Mejora de la de las personas atendidas
calidad
sobre la calidad de servicio.

Gráfico N°4: Aplicación de la herramienta estadística diagrama de flujo. Fuente: Elaboración propia.