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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
NÚCLEO - CHUAO
INGENIERÍA DE SISTEMAS

Modelos utilizados en la Planificación


de los Recursos Humanos.

Profesor:
Reynaldo Díaz
Alumna:
Gutiérrez Dayana
C.I. 15.993.600

Caracas, Noviembre de 2019


             Modelos utilizados en la Planificación de los Recursos Humanos.

    Se habla de modelos de gestión como marcos que integran diversas actividades relacionadas con los recursos 
humanos.El valor ñadido de estos es la sinergia que se producen en los elementos que los integran. Un modelo de
gestión es un procedimiento o método que indica cómo realizar dicho proceso y que tiene como objetivo 
fundamental su desarrollo y perfeccionamiento.

                                                         Tipos de Modelo.

De alto Rendimiento 
    Se basan en la implicación y la orientación hacia el personal de la organización.Establece una serie de practicas
para que el empleado , con su actividad , pueda contribuir al logro de los mismos.
Practicas Utilizadas:
• Diseño y establecimiento de procesos de socialización organizacional.
• Promoción interna.
• Dotación selectiva de una plantilla que permita los vinculos psicológicos entre los empleados y la 
organización.
• Atención a la formación y al desarrollo de los procesos.
• Tratar a los empleados con respecto.
• Invierte en el desarrollo de los empleados.

Orientados al Control
    Se basan en el control disciplinar y de gestión impuesto por la dirección de la organización. Su objetivo 
incrementar la eficiencia y/o productividad de los empleados , las actividades se dirigen a la reduccion de costos 
directos de los procesos de producción y hacia un mayor aprovechamiento de los recursos.
Practicas Utilizadas :
• Establecimiento de tareas claramente definidas.
• Desarrollo de procesos de toma de decisiones centralizados.
• Bajo nivel de demandas en lo que a capacidades y destrezas de los trabajadores se refiere.
• Generación de escasa interdependencia entre empleados.
• Poca o nula atención a la capacitación.

                                                      Modelos Tradicionales.

Modelo Planeado por Werther &Davis (1991)
    Este modelo es sistematico, expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas 
actividades interdependientes, donde practicamente todas las actividades influyen en una u otra más.Las 
actividades de administración de personal constituyen un sistema compuesto de elementos claramentes 
definidos , indica que toda actividad se relaciona directamente con todas las demás.
Esta formado por los siguientes elementos :
• Fubdamentos y desafíos .
• Planeamiento y selección.
• Desarrollo y evaluación.
• Competencias.
• Servicios al personal.
• Relaciones con el sindicato 
Modelo Funcional de Harper y Lynch(1992)

     Fundamentado en que la organización requiere RR.HH. en determinada cantidad y calidad, precisamente, la 
GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el
inventario de personal y la evaluación del potencial humano. A partir del conocimiento de los RR.HH. con que 
cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; 
promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal, planes de comunicación, 
evaluación del desempeño, retribución e incentivos).
    Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permite la optimización de 
los RH Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados 
obtenidos y las exigencias de la organización.
    Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su
optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto significativo a destacar es la importancia que le 
concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.

Modelo desarrollado por el CIDEC. Donastia, San Sebastian, (1994).

    En este modelo, reflejado en la Figura 1.7, las políticas y objetivos de la GRH se establecen sobre la base del 
plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. Es necesario destacar de este modelo lo siguiente:

1.­ El círculo permite reforzar la idea de integración entre los subsistemas.
2.­ La referencia a resultados, es porque el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener la
productividad y objetivos deseados.
3.­ La necesidad de comunicación como eje central que une a los gestores del sistema y a éste con los RH.

Modelo de J.A. Dominguez Machuca (1996)

    La actividad de RH está integrada a una serie de procesos relacionados entre sí , con los demás subsistemas y 
con el entorno :

• Procesos Basicos: análisis del puesto de trabajo y planificación de personal.

• Procesos de Integración: reclutamiento, selección y socialización del personal.

• Procesos de Desarrollo: promoción y formación.

• Procesos de Compesación: valoración de puestos y retribución de los individuos.

Modelo de Chiavenato
    Tiene un enfoque sistema , su objetivo es establecer , mantener y gestionar a las personas para que dotándolas 
de las capacidades , motivación y recursos eficientes pueden contribuir al logro de los objetivos organizacionales. 
Planificar y concretar los factores organizacionales que lleven al desarrollo y la potenciación de los recursos 
humanos para que puedan también alcanzar sus metas personales, este llega a los máximos niveles de eficacia y 
eficiencia organizacional.
               Procesos Generales de la Planificación de Recursos Humanos.

    Es el proceso mediante el cual las organizaciones determinan el apoyo de personal que se necesita para 
satisfacer las necesidades del negocio y las demandas de los clientes.
    La planeación de recursos humanos implica un proceso mediante el cual una empresa identifica sus 
requerimientos futuros de personal para diseñar desde ahora las estrategias adecuadas que lleven a satisfacer esas
necesidades, partiendo de la situación actual de la empresa. Planear los recursos humanos permite mejorar las 
capacidades y habilidades del personal actuales con el fin de aumentar la productividad.

    La Planeación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.:

•  Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas.

•  Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) 
necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.

•  Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos 
actuales de la organización.

• Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos.

Determinación de los Objetivos de la Empresa.

    Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la organización. Es decir, los 
objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de éstos. Las necesidades específicas de los recursos 
humanos, expresadas en cantidad y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la 
organización en conjunto.

    Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al igual que a sus miembros 
tienen que ser expresados en forma de resultados esperados.

    El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de la organización, que define la 
actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que 
posteriormente sirven para elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y se 
expresan en términos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y departamentos. Este 
método de fijación de objetivos organizacionales, de división y departamentales es llamado método cascada.

Método en Cascada.
    Este método no utiliza la metodología Top­Down (Arriba­Abajo) mediante el cual los objetivos van pasándose 
sucesivamente a los niveles inferiores de la organización. Al contrario, significa la intervención de todos los 
niveles de gestión en el proceso.Genera durante la planificación, un flujo ascendente y descendente de 
información.

   Así se garantiza, además que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos los niveles de la organización.Su 
uso adecuado implica la intervención en el proceso de planificación general tanto de los directores de producción 
como del departamento de recursos humanos. En las primeras etapas, este departamento puede influir en la 
fijación de objetivos aportando información sobre los recursos humanos de la organización. Las fortalezas y 
debilidades que éste haya detectado en el personal pueden influir considerablemente en la orientación general de 
la organización.
Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos (demanda).
    Una vez que se han definido los objetivos de la organización, sus divisiones y departamentos, los directivos 
deben determinar las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las 
habilidades y capacidades de los empleados actuales, sino más bien en determinar las que se requieren. Una base 
para poder determinar esto es basándose en la descripción de puestos actuales, que ayudan a determinar los 
requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final de esta fase es expresar las habilidades y capacidad 
necesarios en forma de tipos y número de empleados.

    En esta fase se pueden utilizar técnicas estadísticas para la previsión de necesidades de recursos humanos.

Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos.

    Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones deben ser 
analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organización. Este proceso supone 
un análisis detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios esperados. 14 Se 
utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.

a) Inventario de Habilidades

     La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los recursos humanos 
de la organización. Aporta información básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, 
ciertas características y capacidades de los mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre 
ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada 
empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa.

    Según Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categorías de información de ese tipo:

1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.

2. Calificación: educación, experiencia de trabajo, formación.

3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos especiales.

4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados.

5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, información sobre jubilación, antigüedad.

6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras, información sobre salud.

7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de empleo.
Ventajas.

• Permite evaluar con rapidez y precisión las capacidades disponibles en la organización.

• Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, así como las relativas a la aceptación de un 
nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto.

• Ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y
a reclutar y seleccionar nuevos empleados.

b) Inventario de Personal Directivo

    Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos 
que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.

    Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere a veces del requerido
en relación con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal 
directivo. Además de los datos biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del 
directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.

     Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidad del puesto, números 
de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que 
supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, 
constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en 
cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que 
escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la 
amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.

c) Previsión de los Cambios de Personal.

    Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los 
cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y preverlos con facilidad.

    Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse con razonable precisión 
recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario.

    En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la 
edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organización. Deben identificarse los 
individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisión y despido, son 
mucho más difíciles de predecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en 
estas áreas.

    Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificación de la 
formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los recurso humanos necesarios con la información 
procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una 
predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo.