Modelo de evaluación del SIAC del CCA

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN

GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Propuesta de un Modelo de Evaluación de los Mecanismos de

Aseguramiento Interno de Calidad, para la Secretaría Técnica del Consejo
Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior (CCA)
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de

Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Sugey Mireya Montoya Sandí
San José, Costa Rica

Marzo, 2012
Agradecimientos
Quisiera agradecer primeramente a Dios, quién me ha acompañado en cada

momento de mi vida y me ha brindado la oportunidad de cumplir una meta más.
A mi esposo, Christopher Porras Solano, por su amor, apoyo incondicional y sobre

todo, por compartir mis sueños.
A mi hija María Fernanda Porras Montoya y a mi hijo Christopher Porras Montoya,

por su cariño y comprensión y por haberme permitido tomar parte de su tiempo,
para poder cursar la maestría.
A mis padres, Mireya Sandí Monge y Amado Montoya Sandí, por inculcar en mí
los valores que han marcado mi vida y por enseñarme a luchar por lo que quiero.
A los amigos y amigas que me han motivado durante estos dos años y medio.
Al Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior (CCA)

por esta oportunidad de formación y crecimiento personal.
Finalmente, al Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP),

por la oportunidad de aprendizaje y por el apoyo brindado a lo largo de la maestría
y en particular al M. Sc. Alfredo Acosta Fonseca, Director de la presente
investigación.
iii
Dedicatoria
Dedico este trabajo a mi esposo Christopher, a mi hija Mary y a mi hijo Chris,

como un testimonio de que con esfuerzo, paciencia, cariño y fe en Dios, se
pueden alcanzar todos nuestros sueños…
iv
RESUMEN EJECUTIVO
El Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior, en
adelante CCA, es un organismo acreditador de segundo nivel, es decir que su
quehacer se dirige a acreditar la calidad de las agencias de acreditación de la
calidad de la educación superior, que a su vez certifican la calidad de instituciones,
carreras y programas.
La Secretaría Técnica, en adelante ST, es el órgano ejecutor de las decisiones
del Consejo y administrador de su sede en Costa Rica. La Secretaría cuenta con
un Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIAC), diseñado en el 2006,
en respuesta a la necesidad de garantizar la calidad de la gestión interna del
organismo.
Desde finales del año 2008, se han desarrollado algunas acciones para
mejorar el SIAC y ampliar su alcance. La más reciente de ellas, brinda como
resultado una serie de recomendaciones, entre las cuales se destaca, la
necesidad de diseñar un modelo de aseguramiento interno de calidad, para
evaluar la gestión interna y el funcionamiento del SIAC de la Secretaría Técnica
(Monge, 2011, p.36).
v
En respuesta a esta necesidad, el presente proyecto desarrolla una propuesta
de Modelo de evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno de calidad
para la Secretaría Técnica del CCA, como mecanismo que permita a este órgano
valorar periódicamente su gestión, obtener información relevante para el
mejoramiento continuo de su quehacer y realimentar la toma de decisiones.
La presente investigación, de enfoque cualitativo, generó la información
requerida para responder a la necesidad planteada, mediante el desarrollo de una
propuesta de modelo de evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno
de calidad, que tomó como insumos base, las dimensiones y componentes del
“Esquema para el Sistema de Aseguramiento Interno de Calidad del CCA (SIAC)”,
aprobado por el Consejo durante la II Sesión Ordinaria, realizada del 11 al 13 de
octubre de 2011.
Para realimentar el diseño, se analizaron dos guías de aseguramiento externo
de calidad, destacadas a nivel internacional, es decir instrumentos que utilizan
redes internacionales para evaluar la calidad del quehacer que las agencias de
acreditación llevan a cabo, con el fin de otorgarles un reconocimiento externo de
calidad de buenas prácticas en evaluación y acreditación. Estas guías abordan
importantes componentes a considerar en la evaluación de la gestión interna,
tales como: procesos para la toma de decisiones, rendición de cuentas,
documentación, organización y recursos, seguimiento, entre otros.
vi
Se consideró también el “Manual para la Evaluación Externa Instrumentos y
Guías” que utiliza el CCA para realizar procesos de evaluación externa, con el fin
de que la propuesta incorporara requisitos que el CCA solicita a las agencias de
acreditación.
Además, se revisó el modelo de Excelencia EFQM, como otro referente en
gestión de calidad, el cual aporta una perspectiva más interna, especialmente en
lo concerniente al tema de liderazgo y recursos humanos.
Por otra parte, el diseño del modelo incorpora la información recabada por
medio de análisis documental, la observación de campo, un grupo de discusión
con la Dirección Ejecutiva y miembros de la Comisión de Planificación y Gestión,
una discusión sobre el Esquema del SIAC con los miembros del Consejo, del
CCA, así como entrevistas a profundidad con los funcionarios de la Secretaría
Técnica.
Como resultado de la investigación se elabora el diseño del modelo de
evaluación para el SIAC, el cual reúne:
1. La conceptualización de los componentes del “Esquema para el Sistema
de Aseguramiento Interno de Calidad del CCA (SIAC)” 1.
1
Este esquema incorpora algunas modificaciones propuestas por la sustentante, a raíz de los hallazgos
determinados en el diagnóstico.
vii
2. Tres guías de evaluación, una por cada dimensión del modelo:
constitutiva, gerencial y técnica, con sus respectivas pautas y la evidencia
sugerida para su valoración. A estas guías se les incluyó una escala, de
tal manera que también sirvan como un instrumento para realizar una
valoración global de las pautas evaluativas.
3. Una propuesta de plan para la puesta en marcha del modelo.
Este modelo permitirá al CCA contar con una valiosa herramienta para valorar
periódicamente la calidad de su gestión y poder obtener información confiable
para su mejora continua y preparación para futuros procesos de evaluación
externa del organismo.
viii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... v
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .......................................................... 6

1.1. Justificación del tema.................................................................................... 6
1.1.1. Complementariedad entre el aseguramiento de la calidad interno y externo ..... 8
1.2. Problema de Estudio................................................................................... 12
1.2.1. Planteamiento general del problema ............................................................ 12
1.2.2. El problema en síntesis ............................................................................... 16
1.2.3. El sujeto de estudio ..................................................................................... 16
1.3. Objeto de estudio ........................................................................................ 17
1.3.1. Delimitación del objeto de estudio .............................................................. 17
1.4. Objetivos ..................................................................................................... 18
1.4.1. Objetivo General......................................................................................... 18
1.4.2. Objetivos específicos .................................................................................. 18
1.5. Operacionalización de los objetivos ............................................................ 19
1.6. Estrategia de Investigación ......................................................................... 21
1.6.1. Caracterización de la investigación ............................................................. 21
1.6.2. Fuentes de información ............................................................................... 22
1.6.3. Investigación Bibliográfica ......................................................................... 23
1.6.4. Procesamiento de la Información ................................................................ 23
1.6.5. Limitantes de la investigación ..................................................................... 26
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ..................................................................... 29

2.1. Concepto de calidad .................................................................................... 29
2.2. La importancia de conocer el cliente para el desarrollo de la calidad ......... 36
2.2.1. Cliente Interno ............................................................................................... 36
2.2.2. Cliente externo y otros grupos de interés ..................................................... 37
2.3. Características de los sistemas de gestión de calidad................................ 39
2.4. LOS TIPOS DE EVALUACIÓN ................................................................... 42
2.4.1. ¿En qué momento se realiza la evaluación? ..................................................... 42
2.4.2. ¿Quién realiza la evaluación? ...................................................................... 43
2.4.3. ¿Cuál es el propósito de la evaluación? ....................................................... 46
2.5. La evaluación en el ámbito de la educación ............................................... 47
2.6. La acreditación ........................................................................................... 49
2.7. El ciclo de vida en los proyectos y la propuesta de Stufflebeam ................ 50
2.7.1. El Modelo CIPP (Contexto-Insumo-Proceso-Producto) .................................. 52
ix
CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL ............................................................ 57
3.1. Caracterización ............................................................................................ 57
3.1.1. Macrolocalización ......................................................................................... 57
3.1.2. Microlocalización ........................................................................................... 61
3.1.3. Institucional ................................................................................................... 64
3.2. Experiencia.................................................................................................. 70
3.2.1. Ámbito Internacional ..................................................................................... 70
3.2.2. Experiencias en Centroamérica ................................................................... 76
3.2.3. Experiencia institucional ................................................................................ 84
3.3. estructura normativa: Marco Legal que regula al CCA ................................. 89
3.3.1. Reglamentos y normativa del CCA ................................................................. 91
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO SOBRE EL DESEMPEÑO DE LOS

MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO INTERNO DE CALIDAD DE LA
SECRETARIA TÉCNICA DEL CCA ................................................................... 94
4.1. DIAGNÓSTICO ........................................................................................... 94
4.1.1. Revisión de referentes internacionales de Aseguramiento Externo e Interno de
Calidad 95
4.1.2. Diagnóstico sobre el desempeño de los mecanismos de aseguramiento Interno
de Calidad del SIAC, de acuerdo con las dimensiones y componentes del esquema
propuesto. .............................................................................................................. 117
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN

DE LOS MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO INTERNO DE CALIDAD DE LA
SECRETARÍA TÉCNICA DEL CCA ................................................................. 143
5.1. Propuesta de Modelo de Evaluación de los mecanismos de Aseguramiento
Interno Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIAC) ..................... 143
5.2. Conceptualización de los componentes del esquema para el Modelo de
evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno de CAlidad del CCA 145
5.2.1. Beneficiarios Internos ............................................................................... 145
5.2.2. Beneficiarios Externos .............................................................................. 146
5.2.3. Otros grupos de interés ............................................................................. 147
5.2.4. Conceptualización de los Componentes Evaluativos del Modelo ............... 148
5.2.5. Guías de Evaluación por dimensión del modelo ....................................... 162
5.2.6. Plan para la puesta en marcha del modelo ................................................. 187
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................... 193

6.1. Conclusiones .............................................................................................. 193
6.2. Recomendaciones...................................................................................... 194
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 200
x
ANEXOS ........................................................................................................... 210
Anexo 1 ............................................................................................................. 103
Anexo 2 ............................................................................................................ 104
Anexo 3 ............................................................................................................. 105
xi
ÍNDICE DE CUADROS
No. Cuadro Detalle Páginas
Cuadro 1: Operacionalización de los objetivos………………….. 19-20
Cuadro 2: Focos de evaluación de los componentes del

Modelo CIIP ………………………………………......... 54
Cuadro 3: Agencias de Acreditación Nacionales……………….. 79-81
Cuadro 4: Agencias de Acreditación Regionales……………….. 82-83
Cuadro 5: Matriz comparativa entre los Lineamientos de

Buenas Prácticas de Aseguramiento de Calidad de
INQAAHE y los modelos de RIACES, CCA y el
SIAC……………………………………………………... 99-106
Cuadro 6: Matriz comparativa de los componentes del Modelo

EFQ y el Esquema del SIAC …..…............................ 109-111
Cuadro 7: Nombramientos Administrativos en el CCA, a

Diciembre de 2011 …………………………………… 125
Cuadro 8: Nombramientos Docentes en el CCA, a diciembre

de 2011………………………………………………….. 125
xii
Cuadro 9: Composición porcentual de los ingresos a diciembre
2007-2008-2009-2010 y setiembre 2011 …………… 129
Cuadro 10: Guía de pautas Evaluativas de la Dimensión

Constitutiva……………………………………………… 164-167
Cuadro 11: Guía de pautas evaluativas de la Dimensión

Gerencial………………………………………………… 168-171
Cuadro 12: Guía de pautas evaluativas de la Dimensión

Técnica………………………………………………….. 172-186
Cuadro 13: Recomendaciones Dimensión Constitutiva ………… 195
Cuadro 14: Recomendaciones Dimensión Gerencial …………… 196-197
Cuadro 15: Recomendaciones Dimensión Técnica …………….. 198-199
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
No. Figura Detalle Páginas
Figura 1: Consistencia Interna y Externa= Calidad Integral …….. 34
Figura 2: Enfoque Sistémico del ciclo de vida de un proyecto …. 51
Figura 3: Componentes Clave del Modelo CIPP …………………. 53
Figura 4: Conformación Consejo del CCA ………………………... 59
Figura 5: Instancias y agencias nacionales y regionales dentro

del ámbito de acción del CCA …………………………… 60
Figura 6: Estructura organizativa del CCA ………………………... 67
Figura 7: Mapa de procesos de la Secretaría Técnica del CCA .. 85
Figura 8: Esquema para el diseño del SIAC ……………………… 88
Figura 9: Esquema modificado del SIAC …………………………. 114
Figura 10: Propuesta del Nuevo Mapa de Procesos para el CCA . 115
Figura 11: Fundación Pro CCA Composición de los Ingresos

corrientes por los años terminados al 31 de diciembre
del 2007, 2008, 2009, 2010 y setiembre del 2011 (en
miles de dólares)…………………………………………... 129
Figura 12: Enfoque Sistémico de las Dimensiones SIAC.………. 144
Figura 13: Plan para la puesta en marcha del modelo de

evaluación del SIAC …………………………………….. 191
xiv
SIGLAS Y ABREVIATURAS
AAEC Agencias de Aseguramiento Externo de Calidad.
ACAAI Agencia Centroamericana de Acreditación de Arquitectura y

de Ingeniería.
ACAP Agencia Centroamericana de Acreditación de Posgrados.
ACESAR Agencia de Acreditación Centroamericana de Educación

Superior en el Sector Agroalimentario y de Recursos
Naturales.
AEC Aseguramiento Externo de Calidad.
AIC Aseguramiento Interno de Calidad.
AUPRICA Asociación de Universidades Privadas de Centroamérica.
ANECA Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y la

Acreditación de la Educación Superior.
IES Instituciones de Educación Superior.
CCA Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación

Superior.
SHACES Sistema Hondureño de Acreditación de la Calidad de la

Educación Superior.
CINTAS Calidad Interna de las Agencias de Evaluación.
xv
CIPP Contexto, Insumo, Proceso, Producto.
(por sus siglas
en Inglés)
CNEA Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación del Sistema

Educativo Nacional de Nicaragua.
CONEAUPA Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de Panamá.
CSUCA Consejo Superior Universitario Centroamericano.
DAAD Servicio Alemán de Intercambio Académico.

(por sus siglas
en Alemán)
DE Dirección Ejecutiva.
EFQM Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.

(por sus siglas
en Inglés)
LBP Lineamientos de Buenas Prácticas.
PAIRCA Programa de Apoyo a la Integración Regional

Centroamericana.
PAO Plan Anual Operativo.
RECCACCES Red Centroamericana y de El Caribe de Aseguramiento y

Cooperación por la Calidad de la Educación Superior.
RIACES Red Iberoamericana por la Acreditación de la Calidad de la

Educación Superior.
SICA Sistema de Integración Regional Centroamericana.
xvi
SGC Sistema de Gestión de Calidad.
SGC Sistema de Garantía de Calidad.
SIAC Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad.
SICAR Sistema Regional de Investigación y Estudios de Posgrado.
SICEVAES Sistema Centroamericano de Evaluación y Armonización de

la Educación Superior.
SINAES Sistema Nacional de Acreditación de la Educación Superior.
ST Secretaría Técnica.
OBP Orientaciones de Buenas Prácticas.
TC Tiempo completo.
TP Tiempo Parcial.
UE Unión Europea.
UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la

(por sus siglas Ciencia y la Cultura.
en Inglés)
INQAAHE Red Internacional de Agencias de Aseguramiento de la

(por sus siglas Calidad de la Educación Superior.
en Inglés)
xvii
INTRODUCCIÓN
A partir de los años noventa, la importancia de evaluar la calidad en el ámbito
de la educación, se ha convertido en una tendencia global. De ahí que en la
mayoría de los países del orbe, se han establecido sistemas de aseguramiento de
la calidad, en cuyo marco se han creado agencias de acreditación de la calidad
de instituciones, carreras y programas de educación superior (agencias de
acreditación de primer nivel). Asimismo, en el año 2003, se constituyó en
Centroamérica el CCA, el organismo acreditador regional, oficial, de segundo
nivel, a cargo de acreditar la calidad del quehacer de las agencias de
acreditación de primer nivel, a fin de continuar con el siglo de calidad.
El CCA, como instancia supranacional, consciente de la importancia de
garantizar la calidad de sus propias acciones estableció un Sistema Interno de
Aseguramiento de Calidad (SIAC), que reúne mecanismos de gestión interna de
calidad desplegados en la Secretaría Técnica del Consejo.
A fin de proporcionar al CCA una herramienta para evaluar su gestión interna,
se propone, mediante la presente investigación, diseñar una propuesta de modelo
de evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno de calidad, que
1
le permita al organismo obtener insumos para la mejora continua y para
realimentar su toma de decisiones.
Esta investigación está compuesta por seis capítulos que se distribuyen de la
siguiente manera:
El CAPITULO I denominado MARCO METODOLÓGICO presenta los aspectos
generales que conforman el desarrollo de este trabajo de investigación, incluyendo
la justificación del tema elegido, el problema de estudio, los objetivos general y
específicos, la operacionalización de estos objetivos y finalmente, las estrategias y
técnicas de investigación utilizadas.
Seguidamente, el CAPITULO II el cual lleva por nombre MARCO TEÓRICO
analiza las bases teóricas y aspectos sobre los cuáles será abordado el objeto de
estudio y cuyos insumos permitirán el diseño de la propuesta de modelo.
En este capítulo se presentan algunos factores que giran en torno al concepto
de calidad, como una construcción social. Posteriormente, se aborda el concepto
de evaluación en el campo de la educación superior y se presentan dos tipos de
enfoques de investigación evaluativa, muy vinculados a la teoría sobre ciclo de
vida de los proyectos, desde un enfoque sistémico: La acreditación y modelo
Contexto- Insumo- Proceso -Producto (CIPP), propuesto por Daniel L.
Stufflebeam.
2
Además, se abordan los tipos de evaluación más conocidos en la teoría
evaluativa. A partir de la consideración de esta base teórica se identifican
aspectos claves para el diseño de la propuesta de modelo.
En el CAPITULO III llamado MARCO REFERENCIAL se establecen las
características generales de la CCA, la microlocalización de la propuesta de
modelo de evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno de calidad y
se abordan algunas de las experiencias internacionales más destacadas en el
tema de aseguramiento interno de la calidad de la educación superior. Además, se
detallan las normas, leyes y reglamentos, que delimitan el contexto del CCA y que
se deben tener presentes para desarrollo de esta investigación.
En el CAPÍTULO IV se presenta el DIAGNÓSTICO SOBRE EL DESEMPEÑO
DE LOS MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO INTERNO DE CALIDAD DE LA
SECRETARIA TÉCNICA DEL CCA, el cual se realizó en dos etapas: en primer
lugar se procedió a revisar cuatro referentes internacionales de aseguramiento de
la calidad, con el fin de verificar que el esquema del SIAC contenga los
componentes evaluativos requeridos internacionalmente, para una agencia de
acreditación de la calidad de la educación superior y que a su vez reúna
integralmente otros componentes propios de sistemas de gestión de calidad.
A partir de estos insumos, en la segunda parte, se lleva a cabo un diagnóstico
sobre el desempeño de los mecanismos de aseguramiento interno de la calidad,
implementados en la Secretaría Técnica de octubre de 2010 a octubre de 2011.
3
Los resultados de este diagnóstico contribuyeron a dar sustento al modelo de
evaluación propuesto.
En el CAPÍTULO V se diseña el modelo de evaluación del SIAC. Aquí se
realiza la conceptualización de los componentes evaluativos del nuevo esquema
del SIAC propuesto como resultado de esta investigación, se le da contendido a
cada componente mediante la formulación de pautas evaluativas, para las cuales
se tomó como base el análisis de los referentes internacionales y los resultados
del diagnóstico desarrollado en el capítulo anterior. De esta manera se plantean
tres guías de evaluación, una por cada dimensión del modelo (constitutiva,
gerencial y técnica) con su respectiva escala de valoración. Finalmente, se
propone un plan para la puesta en marcha del modelo en la Secretaría Técnica del
CCA.
En el CAPÍTULO VI sobre CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES se
presentan las conclusiones de la investigación y se plantean un conjunto de
recomendaciones, por cada una de las tres dimensiones del modelo: constitutiva,
gerencial y técnica, como insumo para el mejoramiento continuo del Sistema
Interno de Aseguramiento de la Calidad del CCA (SIAC).
4
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
5
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
Desde la década de los noventa, el interés por asegurar la calidad de las
instituciones de educación superior, en adelante IES, se ha convertido en una
tendencia mundial. Se han experimentado cambios, que aunque toman lugar en
diferentes naciones son comunes en diversas regiones. Se puede mencionar la
heterogeneidad de la población estudiantil, la combinación de fenómenos de
masificación de la educación superior con la baja cobertura del sistema público,
que a su vez ha llevado a un incremento en la oferta académica privada y
consecuentemente a la proliferación de instituciones de educación superior con
diferentes niveles de calidad.
Esta realidad lleva a la necesidad de contar con mecanismos para responder a
un entorno dinámico y cambiante, que brinde información ágil y confiable para
realimentar la toma de decisiones, especialmente en el caso de la región
centroamericana, cuyos países se caracterizan por tener diferentes niveles de
desarrollo, entre otro tipo de asimetrías.
6
Todos estos factores llevan a cuestionamientos sobre ¿qué se entiende por
calidad de la educación superior?, ¿quién es responsable de garantizar esa
calidad? ¿Cómo se puede llevar a cabo esta tarea?
En respuesta a estas interrogantes se ha impulsado la creación de agencias
de acreditación de la calidad de la educación superior de diferentes tipos:
a. Agencias que acreditan instituciones, carreras y programas.
b. Agencias que acreditan únicamente instituciones de educación superior.
c. Agencias que acreditan carreras de grado y/o postgrado.
d. Organismos que acreditan agencias de acreditación de instituciones,
carreras y programas.
Los primeros tres tipos de agencias pueden ser de carácter nacional, regional
o extra regional y son llamadas agencias de primer nivel. En el cuarto tipo de ente
acreditador se ubica el Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación
Superior, como instancia de segundo nivel.
Las agencias u organismos de acreditación se constituyen en las
responsables de garantizar la calidad de la educación superior, en el marco de
sistemas de aseguramiento de la calidad establecidos en los contextos nacionales
y algunos de ellos también en los regionales. La labor que realizan las agencias
nacionales debe estar respaldada por la legislación vigente, en el campo de la
educación superior de cada país, que otorgue legitimidad a las decisiones de
7
acreditación que éstas otorguen. Igualmente, las agencias regionales se
constituyen a partir de convenios entre los diferentes actores vinculados con la
calidad de la educación superior a nivel regional, para lograr la legitimidad de sus
acciones.
Además, también se ha constituido redes de agencias, que entre sus
funciones están la de realizar la evaluación externa de calidad de las agencias de
acreditación, con miras a otorgar reconocimientos internacionales de buenas
práctica en evaluación y acreditación, que si bien es cierto son reconocimientos de
gran peso en el ámbito académico, no son vinculantes en términos de legislación
en los contextos nacionales en el ámbito centroamericano.
1.1.1. Complementariedad entre el aseguramiento de la calidad

interno y externo
El aseguramiento de la calidad de la educación superior se lleva a cabo a
partir de dos enfoques: el interno y el externo. Según la UNESCO (2011), el
aseguramiento interno de la calidad, en adelante AIC, está relacionado con “las
políticas y mecanismos de cada institución o programa para asegurar que cumple
sus propios objetivos, así como con los estándares que se aplican a la educación
superior, en general, o a una profesión o disciplina, en particular”.
8
El aseguramiento interno está muy vinculado con auditorías académicas y
procesos de autoevaluación con fines de mejoramiento, partiendo de que la
calidad es primeramente responsabilidad de las propias instituciones de educación
superior.
En cuanto al aseguramiento externo, en adelante AEC, la UNESCO (2011)
explica que éste “remite a las acciones de un órgano externo, posiblemente una
agencia de aseguramiento de la calidad, que evalúa el funcionamiento de la
institución o sus programas para determinar si satisface los estándares
convenidos”. Los sistemas de AEC incluyen procesos de autoevaluación y
evaluación externa con fines de acreditación, a cargo de agencias de acreditación
de la educación superior.
Estos dos tipos de aseguramiento de la calidad tienen dos objetivos: el
primero es la mejora de la calidad de los procesos llevados a cabo por las
instituciones de educación superior y el segundo, especialmente en el caso de la
acreditación, rendir cuentas a la sociedad sobre las propias acciones.
De aquí surge la necesidad de establecer mecanismos de aseguramiento de
calidad, no solo externos como lo son la certificación y acreditación, sino también
internos más vinculados a la evaluación de gestión, que generen información para
el mejoramiento continuo y para la rendición de cuentas a la sociedad, con
respecto al cumplimiento de los objetivos y quehacer institucional.
9
Si bien es cierto, las IES son las primeras responsables de garantizar su
calidad; las agencias de acreditación igualmente deben buscar mecanismos
internos para asegurar su calidad y especialmente un organismo supranacional
como lo es el CCA.
En los últimos dos años, la sustentante ha tenido la oportunidad de estar muy
vinculada al tema de aseguramiento interno de la calidad en agencias de
acreditación, gracias a que ha representado al CCA en un proyecto
Iberoamericano llamado “Calidad Interna de las Agencias de Evaluación
(CINTAS), promovido por la Red Iberoamericana por la Acreditación de la Calidad
de la Educación Superior (RIACES) y con la coordinación académica de la
Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y la Acreditación de la Educación
Superior (ANECA) de España. En este proyecto el CCA fue el organismo anfitrión
del primer taller CINTAS en la Región, en el 2008.
Esta experiencia ha permitido entender la importancia y necesidad de
promover la calidad, no solo en el nivel de las IES, sino también de las agencias
de acreditación, tal y como se señala el siguiente planteamiento:
“Las Agencias asumen un papel clave en el aseguramiento de la

calidad de la Educación Superior, ayudando a consolidar la cultura
de la calidad de las universidades. Para ello, será necesario incluir
en este esquema, como una práctica permanente, el desarrollo del
Aseguramiento interno de la propia agencia, así como la
evaluación externa de la misma recogiendo las indicaciones
presentadas en el documento de la UNESCO Guidelines for
Quality Provisión in Cross-border Higher Education de 2005,
10
donde se establece la necesidad de que “…las Agencias u
organismos de evaluación y acreditación desarrollen sistemas de
aseguramiento de la calidad y se sometan a evaluaciones externas
periódicas” ’ (RIACES, 2007b, p. 5).
Además, la experiencia de participar en mesas de discusión sobre el tema de
aseguramiento de la calidad en contextos internacionales, han permitido a la
sustentante visualizar que en la mayoría de los casos, las agencias no tienen bien
delimitada la diferencia entre los mecanismos de aseguramiento interno de su
gestión y el modelo de evaluación externa de la calidad que ellas utilizan en los
procesos de acreditación de instituciones carreras programas, que si bien es cierto
responde a un proceso clave de las agencias como lo es la acreditación, es una
parte dentro de la integralidad de los sistemas de gestión interna de calidad.
El CCA sí tiene clara esta diferencia, de ahí su preocupación e interés en
contar con herramientas para velar por la calidad de sus acciones y gestión.
Por otra parte, el desarrollo de esta investigación representa un reto a nivel
personal y profesional, debido a que se trata de una experiencia pionera en
aseguramiento interno de la calidad, para un organismo de segundo nivel con las
características particulares del CCA.
A partir de esta propuesta se espera que el CCA pueda compartir esta
experiencia con las agencias de acreditación de primer nivel, como estrategia para
promover en ellas la creación de Sistemas Internos de Aseguramiento de la
11
Calidad, en adelante SIACs, continuando así con el ciclo de mejora continua que
inicia en las carreras, sigue en las instituciones como un todo y se llevan al nivel
de las agencias de acreditación de primer y segundo nivel.
1.2. PROBLEMA DE ESTUDIO
1.2.1. Planteamiento general del problema
El Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior,
cuenta con un SIAC, diseñado en el 2006. Dentro de la documentación del SIAC,
se cuenta con un Manual de Calidad así como un conjunto de procedimientos e
instrumentos, en su mayoría referidos a la gestión de los procesos de acreditación
del CCA, como eje principal de su misión.
El desarrollo del Consejo en los últimos años ha llevado a varios cambios
importantes en temas tales como: estructura organizativa, procedimientos clave,
incorporación de nuevos cargos, ampliación de su misión en la cual se incorpora
como segundo eje el tema de “Formación y promoción de la calidad”, así como
cambios en la normativa interna.
Asimismo, debido a la importancia que el CCA le otorga a su aseguramiento
interno, se incluyó dentro del eje de calidad del Plan Estratégico 2009-2014 (p.7),
el objetivo de “Promover el aseguramiento interno y externo de los organismos de
12
acreditación de Centroamérica”, donde se propone como meta “el establecimiento
de un modelo de gestión de calidad que garantice la evaluación, el seguimiento y
la mejora en los organismos de acreditación de Centroamérica”.
Para lograr cumplir estas meta, se hace necesario, primeramente, el diseño de
un mecanismo para la evaluación, seguimiento y mejora de la gestión interna del
CCA, que se desarrolle desde un enfoque sistémico.
Asimismo, desde el año 2008 se han realizado cuatro acciones, en la
Secretaría Técnica, en pro del mejoramiento de los mecanismos de
aseguramiento interno:
I. En octubre de 2009 se crea una Comisión Coordinadora a cago del
proyecto para el mejoramiento del SIAC, que realiza una primera revisión
de los algunos mecanismos de aseguramiento de la calidad a nivel
internacional, entre ellos el proyecto CINTAS, y propone un conjunto de
dimensiones y pautas evaluativas para llevar a cabo un primer ejercicio de
valoración interna, con la participación de los funcionarios y la Directora
Ejecutiva de la Secretaría Técnica.
Dentro de los resultados se pueden mencionar: un informe de análisis de
los componentes evaluativos, desde la perspectiva de los funcionarios y
Dirección Ejecutiva del CCA y una validación de expertos de la Agencia
13
ANECA de España y de algunos miembros del Consejo del CCA, sobre
esta primera revisión interna realizada.
II. En marzo de 2010, utilizando como punto de partida el informe anterior y
considerando las propuestas de mejora y el Modelo de Acreditación del
CCA, la Secretaría Técnica solicita la asesoría del consultor, señor Mario
Fredy Hernández, ex miembro del Consejo del CCA, con el fin de dilucidar
si con el proceso de mejoramiento del SIAC, se trataba de buscar una
evaluación externa con RIACES o si se buscaba definir el SIAC que
partiera de su misión y principios fundamentales con miras al
mejoramiento continuo. Tal y como lo expresa el señor Hernández se
eligió esta segunda vía (Hernández, M.F, 2010, p.2) es decir que la
iniciativa del CCA se recomienda encamina hacia el fortalecimiento del
SIAC.
III. En setiembre de 2010, se realizó un segundo proceso de recolección de
información, desde la perspectiva de los miembros del Consejo del CCA,
quienes participaron activamente por medio de trabajo de sus comisiones
permanentes (Comisión Técnica, Comisión de Planificación y Gestión y
Comisión de Relaciones Internacionales y de Cooperación). Esta
recolección de insumos se llevó a cabo a partir de las Orientaciones de
Buenas Prácticas de RIACES, a fin de determinar cómo respondía el CCA
a este referente Iberoamericano.
14
Como resultado se obtiene un documento llamado “Situación del
Aseguramiento Interno de la Calidad del Consejo Centroamericano de
Acreditación de la Educación Superior con respecto a Orientaciones de
Buenas Prácticas de la Red Iberoamericana para la Acreditación de
la Calidad de la Educación Superior (RIACES)” así como también, la
determinación de ejemplos exitosos de prácticas de aseguramiento interno
y retos para el mejoramiento en este ámbito.
IV. En noviembre de 2010, se contrata una segunda consultoría con el fin de
determinar un esquema final para el diseño del SIAC, así como
recomendaciones de mejora a corto, mediano y largo plazo.
Como parte de la presente investigación el esquema del SIAC propuesto, fue
discutido con la Comisión de Planificación y Gestión y la Dirección Ejecutiva del
CCA, fruto de la cual se obtiene una versión que además fue discutida y aprobada
por los miembros del Consejo, durante la II Sesión Ordinaria 2011.
Debido a que aún no se cuenta con la conceptualización de las dimensiones y
componentes del esquema ni con el desarrollo de su contenido en término de
conceptualización de componentes, pautas evaluativas y evidencia o fuentes de
verificación.
15
A partir de esta necesidad la presente investigación plantea una propuesta de
modelo de evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno de calidad
para la Secretaría Técnica del Consejo Centroamericano de Acreditación de la
Educación Superior, considerando el análisis de modelos de aseguramiento
externo internacionales y la situación de los mecanismos de aseguramientos
interno implementados en la ST, de octubre de 2010 a octubre de 2011, en tres
dimensiones: la constitutiva, la gerencial y la técnica.
1.2.2. El problema en síntesis
¿El Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIAC) permite a la
Secretaría Técnica asegurar la calidad de su gestión en las dimensiones
constitutiva, gerencial y técnica?
1.2.3. El sujeto de estudio
El sujeto de estudio son los mecanismos del Sistema Interno de
Aseguramiento de la Calidad (SIAC), en el nivel constitutivo, gerencial y técnico.
16
1.3. OBJETO DE ESTUDIO
Mediante esta investigación se analiza si el desempeño del Sistema Interno de
Aseguramiento de la Calidad de la Secretaría Técnica del CCA permite garantizar
la calidad de la gestión de este órgano en las dimensiones constitutiva, gerencial y
técnica.
1.3.1. Delimitación del objeto de estudio
1.3.1.1. Delimitación temporal
Para efectos del presente trabajo de investigación se tomó como
procedimientos, informes, actas y otro tipo de información relativa a la gestión
interna de la Secretaría Técnica del CCA durante el periodo octubre 2010 a
octubre 2011, así como modelos de aseguramiento de la calidad, consultados en
noviembre de este último año.
1.3.1.2. Delimitación institucional
La propuesta de modelo de aseguramiento interno de calidad se diseñará para
la Secretaría Técnica del Consejo Centroamericano de Acreditación de la
Educación Superior, a partir de las dimensiones constitutiva, gerencial y técnica.
17
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo General
Determinar si el Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad está
cumplimento con su fin, de asegurar la calidad de la gestión interna llevada a cabo
por la Secretaría Técnica, mediante el análisis de los mecanismos de
aseguramiento interno implementados a octubre de 2011, así como de referentes
internacionales en este tema, para la definición de una propuesta de modelo de
evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno de calidad.
1.4.2. Objetivos específicos
1. Elaborar una guía con las pautas de evaluación para la dimensión
constitutiva.
2. Elaborar una guía con las pautas de evaluación para la dimensión
gerencial.
3. Elaborar una guía con las pautas de evaluación para la dimensión técnica.
4. Diseñar un instrumento para la valoración global de las pautas del modelo.
5. Elaborar un plan para la puesta en marcha del modelo.
18
1.5. OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS 2
Cuadro 1: Operacionalización de los objetivos
Objetivos específicos Variables (componentes) Evidencias y/o Indicadores Instrumentos de Investigación
1. Elaborar una guía con las  Misión y Visión  Número de pautas definidas  Discusión para revisión del
pautas de evaluación, para  Normativa por variable. esquema del SIAC con la
la dimensión constitutiva.  Modelo de Evaluación y Comisión de Planificación3 y
Acreditación  Cantidad de evidencias Gestión y con la Dirección
 Estrategias de Formación y identificadas para las pautas. Ejecutiva.
Promoción
 Planificación Estratégica.  Entrevistas a profundidad con
 Toma de decisión. los funcionarios de la Secretaría
Técnica.
 Discusión para revisión del
esquema del SIAC con la

4
Liderazgo
 Número de pautas definidas Comisión de Planificación y
2. Elaborar una guía con las  Estructura Organizativa
por variable. Gestión y con la Dirección
pautas de evaluación para  Gestión del Recurso Humano.5
 Gestión del Recurso Financiero
Ejecutiva.
la dimensión gerencial.
 Gestión del Recurso Físico.  Cantidad de evidencias
 Comunicación organizacional. identificadas para las pautas.  Entrevistas a profundidad con
los funcionarios de la Secretaría
Técnica.
2
En el Capítulo V sobre la propuesta, se explican modificaciones realizadas en las variables contenidas en este cuadro, las cuales resultaron de la investigación
realizada.
3
La Comisión de Planificación y Gestión está a cargo de “Emitir recomendaciones para el diseño, funcionamiento y evaluación del sistema de gestión de
calidad” (Reglamento Interno del CCA, 2011, Artículo 32). De ahí la importancia de los aportes de esta comisión para el desarrollo del siguiente proyecto.
4
Dentro del Liderazgo se debe incluir no solo a la Dirección ejecutiva sino al Consejo del CCA.
5
Dentro de este componente debe considerarse a los miembros del Consejo, funcionarios de la CT y Equipo de evaluadores externos.
19
Objetivos específicos Variables (componentes) Evidencias y/o Indicadores Instrumentos de Investigación
3. Elaborar una guía con las  Proceso de Evaluación y  Número de pautas definidas  Discusión para revisión del
pautas de evaluación para acreditación. por variable. esquema del SIAC con la
la dimensión técnica.  Procesos de Formación y Comisión de Planificación y
Promoción.  Cantidad de evidencias Gestión y con la Dirección
 Redes de colaboración identificadas para las pautas. Ejecutiva.
 Monitoreo y seguimiento.
 Entrevistas a profundidad con
los funcionarios de la Secretaría
Técnica.
4. Diseñar un instrumento  Instrumento de valoración.  Instrumento de valoración  Análisis documental

para la valoración global de diseñado.
las pautas del modelo.
5. Elaborar un Plan para la  Etapas.  Plan elaborado.  Análisis documental

puesta en marcha del
modelo.
Fuente: Elaboración propia de la sustentante.
20
1.6. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN
1.6.1. Caracterización de la investigación
La presente investigación utiliza un enfoque cualitativo para el diseño de un
modelo de evaluación de los mecanismo de aseguramiento interno de calidad, a
partir de la conceptualización de un conjunto de componentes y la formulación de
sus respectivas pautas evaluativas, así como también en el diseño de un
instrumento para la valoración global de las pautas que conforman la propuesta de
modelo.
El modelo se diseñará desde una perspectiva sistémica, que considera dentro
de sus dimensiones, componentes evaluativos referidos a insumos, procesos y
resultados. Además, la presente propuesta incluye un plan sugerido para la
puesta en ejecución del modelo.
Por otra parte, el método descriptivo se aplicó en el análisis de conceptos
asociados a la gestión y aseguramiento interno de calidad en el ámbito educativo
terciario, en el análisis de diferentes guías de buenas prácticas para agencias de
acreditación de la calidad educación superior, así como también de los criterios del
Modelo de Excelencia EFQM. Igualmente este método se aplicó en la descripción
del marco referencial del presente estudio.
21
1.6.2. Fuentes de información
Para realizar la presente investigación se recurrió a fuentes bibliográficas
primarias y secundarias. Entre las fuentes primarias se encuentran: documentos
de la Secretaría Técnica del CCA tales como Actas de Consejo, Informes de
Labores de la I y II Sesiones Ordinarias del año 2010, Informe de labores de la I
Sesión Ordinaria 2011, Informe de Gestión Presidencia y Junta Directiva Nov.
2007-octubre 201, Plan Estratégico 2009-2014, Evaluaciones de los Planes
Anuales Operativos del año 2011, normativa del organismo, procedimientos
documentados, ponencias sobre el CCA y su labor, artículos de la Revista
CCAlidad, así como otras publicaciones del CCA, informes de las acciones
realizadas para el mejoramiento del SIAC, el Manual para la Evaluación Externa
Instrumentos y Guías y la información publicada mediante su sitio web.
Además, se utilizaron fuentes secundarias, como: libros y artículos
especializados en la temática, algunos de ellos consultados mediante la web, tales
como los Lineamientos u Orientaciones de Buenas Practicas de aseguramiento de
calidad de las siguientes instancias internacionales: la International Network for
Quality Assurance Agencies in Higher Education (INQAAHE), la Red
Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la Educación Superior
(RIACES) y el Modelo de Excelencia EFQM.
22
El análisis de estos modelos brindó los referentes internacionales para
realimentar la presente propuesta, la cual se nutre también con la información
recaba mediante la discusiones grupales llevadas a cabo con los integrantes de la
Comisión de Planificación y Gestión, la Dirección Ejecutiva, las recomendaciones
brindadas por el Consejo durante la II Sesión Ordinaria 2011 y las entrevistas
realizadas a los funcionarios de la Secretaría Técnica.
1.6.3. Investigación Bibliográfica
En la investigación bibliográfica se consultaron libros, artículos especializados
y tesis sobre proyectos similares desarrollados.
1.6.4. Procesamiento de la Información
Primeramente, se procedió a realizar una revisión de los Lineamientos de
Buenas Practicas de la Red INQAAHE, las Orientaciones de Buenas Practicas de
la Red RIACES y el Manual para la Evaluación Externa Instrumentos y Guías del
CCA, de tal forma que la propuesta no solos considerará referentes de calidad
internacionales, sino también aquellos requisitos de calidad que el CCA solicita a
las agencias que acreditación que evalúa. Estos modelos tienen como objeto
evaluativo la calidad en la gestión de agencias de acreditación de la calidad de la
educación superior. El resultado fue una primer propuesta de pautas evaluativas
para realimentar algunos de los componentes propuestos en el Esquema del
23
SIAC, aprobado por el Consejo durante la II sesión Ordinaria 2011 (Acta 02-2011,
p. 27).
Debido a que el enfoque del SIAC es hacia el aseguramiento interno de
calidad, éste contiene componentes que no coinciden con la propuesta de
INQAAHE, RIACES y CCA, como modelos de aseguramiento externo de calidad,
motivo por el cual se procedió a contrastar las pautas evaluativas del SIAC, con el
Modelo de Excelencia EFQM, a fin de recabar más insumos para la formulación
de pautas y conceptualización de algunos componentes del SIAC, propios de
sistemas de gestión interna de calidad.
Como producto de este análisis se realizaron modificaciones en el “Esquema
de dimensiones para el desarrollo del SIAC”, se inició con la conceptualización de
sus componentes y se depuraron las pautas evaluativas propuestas,
adecuándolas en cantidad, redacción y en correspondencia con la normativa
institucional.
Además, esta primer propuesta se realimentó con la información recabada
mediante el diagnóstico del desempeño de los mecanismos de aseguramiento
interno de calidad implementados en la Secretaría Técnica de octubre de 2010 a
octubre de 2011. Este análisis se realizó a partir de la observación de campo, una
discusión realizada con la Comisión de Planificación y Gestión y la Dirección
Ejecutiva, las recomendaciones brindadas por el Consejo sobre este tema,
durante la II Sesión Ordinaria 2011 y las entrevistas a profundidad realizadas a
24
los funcionarios de las unidades técnica y administrativa del CCA. Este proceso
permitió cruzar información y conocer otros aspectos de interés para el desarrollo
de la propuesta. Posteriormente, las pautas formuladas fueron revisadas por una
experta de la Maestría en Evaluación Educativa de la Universidad de Costa Rica,
la Magister Sandra Zúñiga Arrieta.
Como resultado de esta investigación, se realiza la elaboración de una
propuesta de guías de evaluación, con pautas6 o requisitos de cumplimiento, cada
una con evidencia sugerida que se podría considerar, durante un proceso de
evaluación interna de calidad.
Adicionalmente, a estás guías de evaluación se les incluye una escala
valorativa, para que puedan ser utilizadas como un instrumento, que permitirá al
equipo encargado de conducir la evaluación a partir del modelo, realizar una
valoración global de los componentes evaluativos y generar datos de forma
gráfica, utilizando la herramienta de Excel; obteniendo así más insumos para el
informe de autoevaluación del SIAC.
Finalmente, se elabora una propuesta de plan para la puesta en ejecución del
modelo evaluación del aseguramiento interno de calidad.
6
El Glosario del CCA define pauta como “Instrumento o norma que sirve para gobernarse en la ejecución de
algo. En los procesos de acreditación del CCA se le considera como requisito específico de cumplimiento”,
p.15
25
1.6.5. Limitantes de la investigación
Para llevar a cabo la presente investigación se contó con las siguientes
limitantes:
 En el ámbito de la educación superior las tendencias giran en torno a
mecanismos externos de aseguramiento de la calidad como los son los
modelos de acreditación. De ahí que el tema de modelos de
aseguramiento interno de calidad para una agencia de acreditación, que
no acredita carreras e instituciones sino que acredita agencias de
acreditación, ha sido poco abordado.
 Debido a que el CCA es un organismo regional, existe la limitante
geográfica para recabar información y experiencias de algunos
informantes, por lo que se recurrió a revisar documentación en línea y a
través de sitios web de agencias de acreditación e instituciones de
educación superior internacionales.
 El CCA solo cuenta con una agencia acreditada en el año 2008, motivo
por el cual no es posible recabar impresiones con respecto a algunos
mecanismos actuales de aseguramiento de la calidad, especialmente con
respecto al Modelo de Acreditación del CCA.
26
 En la actualidad existe una agencia en proceso de evaluación externa con
el CCA cuya información es de carácter confidencial. Además, el personal
de evaluación con que cuenta el organismo es nuevo y está totalmente
abocado a este proceso. Por este motivo, solo se pudo recabar
información con respecto a algunas posibilidades de mejora que brindó el
personal de acreditación, mediante una entrevista.
27
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
28
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este apartado se presenta un análisis de los aspectos teóricos más
relevantes necesarios para la comprensión de los temas tratados en este trabajo
de investigación. Incluye conceptos sobre calidad, gestión de calidad, y aspectos
relacionados con la evaluación en el ámbito de la educación.
2.1. CONCEPTO DE CALIDAD
La evaluación de la calidad ha adquirido un valor primordial en el ámbito de la
educación superior, especialmente desde inicios de los años noventa, debido a un
conjunto de factores convergentes, entre los cuales se destacan los siguientes:
 La restricción del financiamiento público, debido a las tendencias
neoliberales desarrolladas, que afectaron entre otros sectores al educativo
terciario.
29
 El incremento en la demanda educativa, que llevo a un aumento en la oferta
por parte de proveedores de educación superior de carácter privado,
educación trasfronteriza y a distancia, en muchos casos sin bases sólidas
de calidad.
 El problema de fraude académico debido a la existencia de instituciones
informales y sin credenciales que las respalden.
 La necesidad de contar con mecanismos de rendición de cuentas a la
sociedad sobre la calidad de la educación superior que se ofrece a los
ciudadanos.
En este contexto el concepto de calidad ha cobrado una creciente relevancia,
especialmente, considerando su carácter multidimensional y relativo.
Al tratarse de una construcción social, este término varía en cuanto a sus
dimensiones, criterios, indicadores y enfoques, de acuerdo con la filosofía de
cada institución y de sus grupos de interés. Es así como el concepto de calidad se
construye en función de la misión institucional y su compromiso con la sociedad
así como de las necesidades y expectativas de los beneficiarios y usuarios de los
servicios; en el caso de las instituciones de educación superior, los estudiantes
como beneficiarios directos y por su puesto la población en general, como
beneficiaria indirecta.
30
Tal y como señala Díaz Sobrino, citado en Fernández (2005, p.37), el
concepto de calidad es una construcción social “que varía según los intereses de
los grupos de dentro y de fuera de la institución educativa que refleja las
características de la sociedad que se desea para hoy y que se proyecta para el
futuro. No es un concepto unívoco y fijo sino que debe ser construido a través de
consensos y negociaciones entre los actores”.
Por su parte, Harvey y Green citados en Esteve y Tomás (2001, pp. 2-3)
señalan cinco categorías que podrían servir como referentes para la evaluación de
la calidad en la educación terciaria:
 La calidad como característica excepcional: La primera dimensión
le confiere al concepto de calidad un elemento de “distinción” asociado a
la excelencia y prestigio académico. En el caso de una agencia de
aseguramiento de la calidad, la distinción se da mediante la obtención de
una acreditación o reconocimiento obtenido por el cumplimiento de
estándares internacionales. Este enfoque está asociado a “premios a la
excelencia” que se le otorga a algunas instituciones distinguidas como de
“alto nivel”.
Esta categoría de calidad, según UNESCO (2007) podría implicar un
problema en la práctica para las agencias de aseguramiento de la calidad
ya que si bien es cierto éstas podrían recomendar a las instituciones que
31
demuestren que tienen estándares de calidad excepcional, no es posible
para las agencias señalar a otras instituciones que no se han sometido a
procesos de evaluación externa de su calidad, ya que esto iría en contra
de los procesos de auto mejoramiento.
 La calidad como perfección: Esta dimensión está más asociada a
las nociones de calidad impulsadas desde los años 50 en el sector
industrial como de “cero defectos” o como el resultado obtenido
gracias al ajuste a requisitos establecidos y estandarizados. Esta
noción es difícilmente aplicable en el ámbito de la educación
superior, donde el producto final no son productos estándar como
autos o zapatos producidos siguiendo un patrón, sino estudiantes
graduados o programas de educación donde la meta no se dirige a
obtener rentabilidad económica sino más bien al desarrollo de
mejores profesionales para la sociedad.
 Calidad como ajuste a propósitos: Desde la perspectiva de estos
autores, el concepto de “fitness for purpose” o ajuste a un propósito,
vincula la calidad al cumplimiento de las necesidades, requerimientos y
expectativas de los clientes o beneficiarios de los servicios o productos.
De acuerdo con Woodhouse citado por la UNESCO (2007, p.11) la
categoría “fitness for purpose” como referente para definir la calidad, tiene
32
la ventaja de ser muy flexible. Woodhouse explica este enfoque de la
siguiente forma: por ejemplo si se quiere hablar de transformar a los
estudiantes, entonces C=AP (calidad = ajuste de propósitos) entonces la
calidad se refiere al propósito de “transformar”; si nos interesa la
generación de valor, entonces C=AP entonces la calidad se refiere a la
generación de valor.
Cuando se habla de propósitos institucionales usualmente asociamos este
concepto a la misión, visión, objetivos y metas estratégicas. Este enfoque
de “fitness for purpose”, lleva a la institución a primero tener claridad de
cuál es el fin, qué persigue y en función de este fin o fines definir su
perspectiva de calidad.
En la definición de los propósitos institucionales es importante considerar
lo que Toro llama como la consistencia interna y la consistencia externa,
dentro de un concepto de “calidad integral” (2009, pp. 6-7).
33
Figura 1: Consistencia Interna y Externa= Calidad Integral
Fuente: Diseño adaptado por la sustentante, a partir de Toro, J.R., citado

en CINDA, 2009, p.7.
Según este autor la consistencia interna se refiere a la traducción de las
exigencias del medio externo en la misión, visión y propósitos de la
institución. Esto implica el planeamiento de un conjunto de estrategias,
acciones, de recursos, procesos de gestión, mejoramiento permanente,
interacción con sus grupos de interés y establecimiento de políticas que
permitan lograr el cumplimiento de sus fines. La consistencia externa se
refiere a las exigencias del mercado laboral, de la comunidad académica,
del contexto socio-económico y del marco normativo respectivo.
34
 Calidad como la relación valor-costo: La cuarta dimensión se
refiere a la calidad en función de un beneficio- costo, que busca un
“retorno por la inversión”. Para tal efecto es necesaria la optimización de
los recursos y la rendición de cuentas sobre su administración.
Sin embargo, aunque en las agencias de acreditación es sumamente
importante la rendición de cuentas a la sociedad, ésta no se lleva cabo en
función de un concepto de rentabilidad o eficiencia económica sino de
transparencia con respecto a los resultados de su gestión y del uso
eficiente de los recursos económicos escasos.
 Calidad como transformación: Esta dimensión asocia la calidad a la
“transformación” o logro de un cambio cualitativo a través del proceso
educativo, que articule el mejoramiento con el empoderamiento del
conocimiento por parte de los estudiantes. En esta dimensión se plantea
la necesidad de ajustar los propósitos institucionales a las exigencias
pertinentes del medio externo.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente, resulta pertinente el concepto de
calidad en la educación superior propuesto en el documento “Proyecto ALFA Nro.
DCI-ALA/2008/42 Aseguramiento de la Calidad: políticas públicas y gestión
universitaria”, donde se explica que “la Calidad en la ES puede ser definida como
35
el grado de ajuste entre las acciones que una institución, programa académico o
carrera pone en marcha para dar cumplimiento a las orientaciones emanadas
desde su misión y propósitos institucionales y los resultados que de estas
acciones obtiene” (2009, p.6).
Para complementar esta definición es importante considerar la necesidad de
articular las acciones planteadas y los recursos que se requieren para ejecutarlas,
a fin de obtener los resultados esperados para el cumplimiento de la misión y
propósitos de la organización. La articulación de estos tres factores (acciones +
recursos + resultados) constituyen la calidad en la gestión.
2.2. LA IMPORTANCIA DE CONOCER EL CLIENTE PARA EL

DESARROLLO DE LA CALIDAD
2.2.1. Cliente Interno
La organizaciones no solo representan para las personas el lugar donde
pueden recibir un retorno económico por su trabajo. Además, son un medio para
alcanzar un conjunto de objetivos que no podrían lograr individualmente, ya que
los seres humanos tenemos limitaciones que solo se pueden superar, mediante un
trabajo de cooperación dentro de un grupo.
Con respecto a la interacción entre el individuo y la organización, Chiavenato
(1999, p.9) señala que “la interacción entre empleado y organización es un
36
proceso de reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y
para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el
empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas”
La contribución que los empleados, como clientes internos, realizan a la
organización, permite a ésta brindar resultados de calidad a la sociedad. El
compromiso del cliente interno está vinculado, al nivel de motivación, incentivos y
reconocimiento que la organización ofrece. A cambio, las personas le devuelven a
la organización su esfuerzo, capital intelectual, habilidades que contribuyen a y
resultados y servicios de calidad.
2.2.2. Cliente externo y otros grupos de interés
Para que una organización pueda ofrecer los resultados o productos que el
cliente espera y poder sobrepasar sus expectativas, se requiere que ésta conozca
muy bien cuáles son los intereses y necesidades de los usuarios o beneficiarios de
sus servicios. Monge (2011, p.34) afirma que conocer quién es el cliente externo
es muy importante para generar estrategias de comunicación que acerquen a las
organizaciones a sus grupos meta. Este acercamiento permite recabar insumos
para la planificación estratégica y por lo tanto para la gestión interna de la
organización.
37
Específicamente, en el tema de la gestión del aseguramiento de la calidad en
las agencias de acreditación, RIACES señala que “al diseñar el aseguramiento
interno de calidad, las agencias de acreditación deberían tomar en cuenta los
requisitos de calidad explícitos o implícitos de los diferentes agentes de interés”
(2007b, p.13). Esto permite que las agencias desarrollen una labor más pertinente
en pro del mejoramiento de la calidad de la educación superior.
Por otra parte, es importante considerar la diferencia existente entre el
concepto de “cliente” en una organización con y sin fines de lucro. Las
organizaciones sin fines de lucro, por su naturaleza no buscan crear ganancias
sino administrar eficientemente los recursos, para lograr que los servicios que
producen lleguen a más personas desde una filosofía solidaria y de bienestar
mutuo. Además, a diferencia de las empresas privadas, la toma de decisiones es
más participativa, ya que tienden a adoptar la figura de “asamblea de miembros”.
Estas características hacen que el término “cliente” no encaje en este tipo de
organizaciones. Stockmann (2010, p.54) señala que en este tipo de
organizaciones, más que hablar del “cliente”, se debe hablar de usuarios,
beneficiarios de los servicios o de grupos destinatarios, debido que ni los
usurarios, ni los beneficiarios de los servicios tienen las mismas posibilidades del
cliente en los mercados abiertos, más competitivos y donde ellos pagan por los
servicios que reciben.
38
2.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD
En cuanto a la definición de gestión de calidad, Flaig explica que es “un
método de liderazgo (gestión) de una organización, basado en la participación de
todos los colaboradores, que tiene la calidad como enfoque y aspira al éxito a
largo plazo de la organización y la utilidad para la sociedad mediante la
satisfacción de los clientes” (Ibíd., p.14). Un sistema de gestión de calidad debe
asegurar que se cumplen los requisitos de calidad definidos por la organización y
se debe desplegar desde la estructura organizativa, el liderazgo, los procesos y
los mecanismos para gestionar la calidad.
Los sistemas de gestión de calidad se empezaron a gestar desde los años 50
en Japón, gracias a la introducción del concepto de “Total Quality Management”
(TQM) o concepto de calidad total, promovido por Deming, en la industria de
automóviles. Veinte años más tarde, esta misma preocupación se dio en los
Estados Unidos y llevó a la incorporación de la calidad total en la NASA. En
Europa, diez años después, la gestión de calidad se convirtió en parte de la
industria automotriz, la electrónica y la química (Flaig, 2007, p.13).
Estos modelos de calidad están asociados a premios tales como: el Premio
Deming en Japón (1951), Malcom Baldridge National Quality Award otorgado por
Estados Unidos (1987) y el European Quality Award (1991).
39
Al haber sido creados en el sector empresarial privado, su concepción de
calidad se vincula ante todo, a la realización de productos y servicios sin “errores o
fallas” y que cumplan con las necesidades y expectativas del mercado meta. La
calidad se convierte entonces, en factor clave para generar rentabilidad.
Para una adecuada gestión de la calidad se debe conocer muy bien al
“cliente” para quién se producen los bienes y servicios y cuyos gustos y
expectativas son muy cambiantes tal y como ocurre dentro del actual mercado
global. Con respecto a los sistemas de administración de calidad, Monge
(2011, p.36) señala que su finalidad es:
“establecer acciones conducentes a conocer con mayor

profundidad con cuántos clientes contamos (cuál es la demanda),
en qué medida nuestros socios están identificados con el
quehacer de la organización, así como, los factores externos que
nos ubican en posición de ventaja o desventaja, entre otros temas
necesarios, no solo para establecer la estrategia de comunicación
y promoción, sino para generar mecanismos que refuercen el
quehacer de cada uno de los funcionarios, en pro de los objetivos
de la organización”.
Además, los sistemas de gestión de calidad deben desarrollarse en función de
una política, objetivos y criterios de calidad, a partir de un enfoque por procesos
que se documentan por medio de procedimientos documentados.
Otra tarea de la gestión o administración de la calidad es el mejoramiento
continuo de las organizaciones, a fin de potenciar su desarrollo. Esta tarea se lleva
a cabo a través del establecimiento de mecanismos para su control y seguimiento.
40
Por otra parte, Stockmann (2009, p.41) explica que cuando se habla de la
gestión de calidad en instituciones sin fines de lucro, “se debe considerar como
particularmente problemático el hecho de que los estándares establecidos por
modelos como el EFQM o la ISO no son derivados de un fundamento teórico. Por
ello pueden ser criticados de cierta arbitrariedad”.
Además, mientras que el modelo ISO pretende verificar el cumplimiento de
sus requisitos de calidad mediante auditores externos, el modelo EFQM utiliza la
metodología de la autoevaluación, la cual muchas veces queda en manos de un
solo responsable, por lo que los resultados pueden ser muy subjetivos.
Este autor plantea que independientemente de los elementos de
administración de la calidad que se utilicen o de los modelos de gerencia, lo
importante es que se requiere de datos que conformen una base racional para la
toma de decisiones. De aquí la complementariedad que él visualiza entre la
evaluación y la administración de la calidad, ya que estos sistemas facilitan que
los resultados y recomendaciones de las evaluaciones, puedan conducir a
decisiones sobre acciones que le permiten a una organización, mejorar la gestión
de la calidad de los programas, productos y servicios que ofrece (Ibíd, p.103).
41
2.4. LOS TIPOS DE EVALUACIÓN
2.4.1. ¿En qué momento se realiza la evaluación?
De acuerdo con el momento en que se realiza la evaluación de una institución,
carrera o programa ésta se puede clasificar en:
2.4.1.1. Evaluación Ex - ante
Es conocida también como de “factibilidad o pertinencia”, ya que se realizan
antes de la puesta en marcha de un programa o proyecto para determinar si este
debe ejecutarse o no. En el ciclo de vida de los proyectos, este tipo de evaluación
se realiza en la fase de preinversión o planificación. La evaluación se lleva a cabo
desde tres ámbitos el financiero, el económico-social y el ambiental (Rosales,
2008, p.63). Usualmente, este tipo de evaluación la solicitan las entidades
financieras con el fin de contar con información que les permita decidir si se debe
aprobar o no un proyecto.
2.4.1.2. Evaluación Durante
Este tipo de evaluación denominada como evaluación de procesos, de
gestión, concurrente o evaluación sobre la marcha, es utilizada como instrumento
de gestión y se asocia con diferentes etapas de la planificación de un programa o
proyecto.
42
Se lleva a cabo durante la fase de ejecución del proyecto y su objetivo es
valorar en qué medida se está cumpliendo con lo planificado previamente para el
desarrollo del proyecto y si sigue la orientación requerida. La evaluación durante
se lleva a cabo de forma periódica para determinar oportunamente fortalezas,
debilidades, obstáculos potenciales y oportunidades de mejora con respecto a
procesos, actividades, productos, metas formuladas y las modificaciones que se
ha requerido realizar sobre la marcha (Nirenberg, Brawerman & Ruiz, 2000, p 55).
2.4.1.3. Evaluación Ex- post
La evaluación ex – post se realiza durante la fase de funcionamiento u
operación de un proyecto o al final de su vida útil. Rosales explica que este tipo de
evaluación examina minuciosamente aspectos como eficiencia, eficacia,
resultados y los efectos directos e indirectos del proyecto en el grupo beneficiarios
de sus productos o servicios (2008, p. 67).
2.4.2. ¿Quién realiza la evaluación?
Además, las evaluaciones se pueden clasificar en función de quién las lleva a
cabo, a partir de tres categorías:
2.4.2.1. Evaluación Externa
Esta evaluación es realizada por evaluadores que no pertenecen a la
institución u organización ejecutora de un programa o proyecto. En estos casos
43
se busca que los evaluadores sean consultores independientes ya sea del país
sede de la institución programa o proyecto o expertos internacionales.
La decisión de la evaluación la pueden tomar de forma voluntaria las
personas a cargo de la institución o proyecto o en algunos casos ésta responde a
una solicitud de una entidad financiera u organismo cooperante. En otros casos la
evaluación externa se realiza de forma obligatoria porque existe normativa que la
exige, tal es el caso de instituciones de educación superior en Panamá, donde la
Ley 30 que crea el Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación para el
Mejoramiento de la Calidad de la Educación Superior, establece que la
acreditación es obligatoria (Archibold, 2010, p.18).
Este tipo de evaluaciones permite mayor objetividad por parte del evaluador a
la hora de emitir juicios, ya que se supone que este no tiene intereses que afecten
su trabajo evaluativo. Sin embargo, esto no es del todo cierto ya que al ser
evaluadores contratados, además de traer sus propias concepciones y posiciones,
también tienen un compromiso con el contratante, que puede afectar sus
valoraciones.
Otra debilidad de este tipo de evaluaciones es que los evaluadores externos
podrían encontrar resistencia por parte del personal de la institución, programa o
proyecto y esto podría ocasionar dificultades para recabar información, ya que a
las personas no les gusta sentir que su trabajo está siendo “cuestionado” por
medio de una evaluación. Este problema responde a la connotación negativa que
44
se tiene de las evaluaciones, vistas no como procesos que buscan la mejora sino
como exámenes que buscan “defectos o fallas”.
2.4.2.2. Evaluación Interna
Cuando se trata de la evaluación interna de un proyecto, la evaluación es
realizada por personas o equipos de evaluación de la propia organización
responsable del proyecto. En estos casos las personas no deben ser miembros de
la Unidad Ejecutora del proyecto o estar involucradas en su ejecución.
Por otra parte, cuando la evaluación interna está a cargo de actores
involucrados en el desarrollo de un programa o proyecto o de una institución,
entonces esta se denomina autoevaluación.
Este tipo de evaluación es muy criticada por su falta de objetividad ya que las
personas que realizan el proceso evaluativo son juez y parte y esto podría
ocasionar conflictos de interés que afectan los resultados de la evaluación.
Sin embargo, tal y como señalan Nirenberg et al, cuando la evaluación es
realizada por los propios actores se hacen más viable la utilización de los
resultados de la evaluación (2000, p. 59).
45
2.4.2.3. Evaluación mixta
Esta combina la autoevaluación y lo que se conoce como la evaluación
participativa, la cual supone involucrar a los beneficiarios de los programas y
proyectos en las diferentes estas del procesos evaluativo, ya sea en su diseño,
ejecución, análisis de resultados y en la propuesta de recomendaciones para
mejoramiento. El equipo evaluador está compuesto por evaluadores externos e
internos que desarrollan trabajo en equipo y trabajo individual.
2.4.3. ¿Cuál es el propósito de la evaluación?
2.4.3.1. Evaluación Sumativa o de resumen
Tiene el propósito de obtener una valoración global de un programa o proyecto
que permitan dilucidar si vale la pena o no otorgar más fondos para su
continuación o examinar si se puede replicar en otro contexto, de tal forma de que
se pueda beneficiar a un mayor número de beneficiarios.
2.4.3.2. Evaluación formativa
Este tipo de evaluaciones tiene el propósito de mejorar la gestión de un
programa o proyecto especialmente durante en su etapa de implementación y
obtener así información útil para la toma de decisiones.
46
2.5. LA EVALUACIÓN EN EL ÁMBITO DE LA EDUCACIÓN
La disciplina de la evaluación es ubicua, es decir, que permea todas las áreas
del conocimiento, la producción y los servicios. La evaluación ha sido definida de
muchas formas. La más antigua, la relaciona con el alcance de objetivos que en
muchos casos no han sido bien determinados, por lo que la evaluación no arroja
información relevante. En otros casos, su concepto se vincula a determinadas
metodologías; sin embargo, si se quiere realmente llegar a juicios sustentados en
evidencia confiable, sería conveniente utilizar varias metodologías que unidas lo
permitan, tal y como lo recomiendan Stufflebeam and Shinkfield (2007, p.8).
Estos autores proponen una definición operativa de evaluación que engloba
los diferentes tipos de información que se debe recabar mediante una evaluación:
“La evaluación es el proceso sistemático de delinear, obtener, informar y aplicar
juicios de valor e información descriptiva acerca del mérito, valor, probidad,
factibilidad, significancia y/o equidad” (Ibíd, p.16).
Delinear se refiere la interacción del evaluador tanto con el cliente, como con
los grupos de interés. Obtener tiene que ver con los procesos de recabar,
organizar y sistematizar la información. Además el evaluador debe de informar al
cliente y a otras audiencias durante el proceso evaluativo. La aplicación o
utilización de los hallazgos de la evaluación, está en manos del cliente y no del
evaluador. Por mérito se entiende el valor o cualidad particular de un objeto; por
47
valor nos referimos a la combinación de la excelencia y utilidad de éste objeto, el
cua responde a una clara necesidad, en un determinado contexto. Finalmente por
significancia se entiende la importancia potencial, influencia y visibilidad de un
programa o proyecto, es decir, que tan lejos ha llegado su efecto y si este ha
trascendido su interés local de corto plazo (Ibíd, p.9-18).
Por su parte, la evaluación en el ámbito de la educación ha venido cobrando
importancia desde de los años sesenta, gracias a los aportes brindados por
teóricos como Cronbach (1963), Stufflebeam (1966), Scriven (1967) y Stake
(1967). La evaluación utiliza la investigación social para analizar sistemáticamente
la efectividad de un programa de intervención.
Mora (2004, p.9) indica que “la evaluación es considerada como un
instrumento estratégico para el mejoramiento de la gestión y la calidad de la
educación así como un instrumento para dar garantía al público sobre la
seriedad de los programas de estudio que se están poniendo en práctica”. De ahí
que tres de los principales objetivos de la evaluación son la rendición de cuentas a
la sociedad, la utilización de los resultados obtenidos de la evaluación para apoyar
la toma de decisiones y el mejoramiento continuo.
Por su parte, Roman (1999, p.2) presenta una perspectiva muy amplia del
concepto de evaluación, en la cual la evaluación además de ser un instrumento
creado para impulsar el mejoramiento de las instituciones, programas y proyectos;
se visualiza como un proceso de aprendizaje:
48
“la evaluación no sólo se limita a registrar o medir resultados para la
toma de decisiones, sino que contribuye al conocimiento que
fundamenta la intervención, aportando al aprendizaje y a los
conocimientos que los propios equipos a cargo de los proyectos
tienen del problema que abordan. Este aprendizaje es el que permite
ampliar y enriquecer las perspectivas conceptuales y prácticas
permitiendo focalizar las acciones y controlar de mejor manera, las
relaciones, variables y factores que inciden en los resultados o en
los cambios que se promueven y esperan lograr”.
Por otra parte, se han desarrollado diferentes tipos de investigación evaluativa,
cada uno de ellos con sus fortalezas y debilidades. En este trabajo se abordarán
dos tipos de modelos, ambos con énfasis en la rendición de cuentas y el
mejoramiento: la acreditación y el modelo “Contexto, Entrada, Procesos Producto”
(CIPP, por sus siglas en Inglés) de Daniel L. Stufflebeam.
2.6. LA ACREDITACIÓN
Existe una gran diversidad de organizaciones y profesionales que han sido
sujeto de un estudio para obtener una acreditación o certificación. Estos procesos
se realizan a partir de lineamientos o criterios del ente acreditador y tienen como
resultado un informe con recomendaciones para la mejora.
Los métodos utilizados en este tipo de estudios son la autoevaluación y la
evaluación externa, un proceso mediante el cual un panel de expertos visita la
organización, verifica “in situ” el contenido del informe del autoestudio y recaban
49
información adicional para determinar en qué medida se cumple con los criterios
del ente acreditador.
Una de las principales ventajas de los estudios para acreditación es que ayuda
a los consumidores a realizar juicios sustentados acerca de la calidad de las
instituciones, programas o personal. Según Stufflebeam and Shinkfield, dos de as
mayores limitantes de estos estudios es que tienen un énfasis en las entradas y
los procesos y brindan oca atención a los resultados; sin embargo, las tendencias
más recientes buscan aumentar la atención sobre este componente. Además, a
menudo la autoevaluación y la evaluación externa se prestan para corrupción, ya
que en algunas evaluaciones se solapan elementos que están fallando
(2007, p.206). Estos autores recomiendan que los procesos de acreditación deben
someterse a meta evaluaciones independientes.
2.7. EL CICLO DE VIDA EN LOS PROYECTOS Y LA PROPUESTA

DE STUFFLEBEAM
La investigación del curso o ciclo de vida tiene cono objetivo “la aclaración e
ilustración de situaciones individuales y acontecimientos de vida, así como de
procesos generales de la sociedad dentro de un marco de referencia uniforme,
formal, por categorías y empírico” (Stockmann, 2010, p.116).
El ciclo de vida de un proyecto se refiere a las diferentes etapas por las que
pasa un proyecto desde que se plantea el problema, la necesidad o la
oportunidad, hasta que está idea se concreta en una obra o una acción
50
determinada. La aplicación de la investigación del curso de vida en los proyectos,
se puede visualizar en el siguiente esquema:
Figura 2: Enfoque Sistémico del ciclo de vida de un proyecto
Fuente: Rosales, R., Formulación y Evaluación de Proyectos. 1999, p.23
Cada una de las etapas de un proyecto se desarrolla a partir de los insumos
necesarios en cada fase, siguiendo con los procesos para su implementación
51
hasta obtener los productos. Los procesos evaluativos (económicos, sociales y
ambientales) de la fase de preinversión permiten proyectar el valor que se
generará o no con el proyecto. La evaluación ex post revela su utilidad, las
lecciones aprendidas, posibilidades de mejora para futuras propuestas así como la
rendición de cuentas sobre los recursos invertidos.
El modelo de evaluación CIPP también utiliza un enfoque sistémico para la
evaluación de programas educativos.
2.7.1. El Modelo CIPP (Contexto-Insumo-Proceso-Producto)
La finalidad del modelo CIIP no es la de “demostrar” sino de “perfeccionar”, de
tal forma que la evaluación se convierte en un instrumento para mejorar el
funcionamiento de un programa y poder cumplir con los propósitos para los cuales
fue creado, satisfaciendo las necesidades de sus beneficiarios.
Este autor consideraba que el modelo de Tyler basado en la medición, a partir
del cumplimiento de objetivos, no coadyuva al mejoramiento a lo largo del proceso
y se limita a una descripción de si se cumplen o no los objetivos establecidos.
La propuesta de Stufflebeam concibe la evaluación como un proceso
sistémico para obtener información relevante para la toma de decisiones y el
mejoramiento. Con esta propuesta, el concepto de evaluación pasa de estar
52
centrada en el cumplimiento de objetivos a convertirse en un proceso evaluativo
para “delinear, proveer y obtener información útil para valorar alternativas de
decisión”7 (Stufflebeam, 1971, p.4), de tal forma que se puedan mejorar los
programas que están en ejecución, a partir de decisiones bien fundamentadas.
Además, este modelo permite también la rendición de cuentas ya que al
examinar el contexto, las entradas, procesos y los logros de éstos, se procede no
solo a recabar información sobre los objetivos, estrategias, acciones, procesos y
resultados, sino al porqué de su elección y los efectos que generan.
Figura 3: Componentes del Modelo CIPP
Fuente: Stufflebeam and Shinkfield, 2007, p.3338
7
Cita traducida del idioma Inglés al Español por la sustentante.
8
El contenido del diagrama fue traducido del idioma Inglés al Español por la sutentante.
53
Cuadro 2: Focos de evaluación de los componentes del Modelo CIIP
Fase Evaluación del Contexto Evaluación de entrada Evaluación de Proceso Evaluación de Producto
Objetivo -Define el contexto de la -Identifica y valora el Identifica o predice, en -Recaba descripciones y

institución, mediante la sistema de capacidades, proceso, fallas en el diseño juicos de los resultados
identificación del público meta y estrategias alternativas, de procesos o de su para relacionarlos con
sus necesidades. diseño de procedimientos implementación, con el fin de objetivos, contexto,
-Identifica oportunidades para para implementar las proporcionar información entrada, proceso,
abordar esas necesidades. estrategias, presupuestos para las decisiones pre- información y evaluar su
-diagnóstica problemas y calendario. programadas y registrar y valor o mérito.
subrayando las necesidades. valorar incidencias de
-Valora si los objetivos procesos y actividades.
propuestos responden a las
necesidades que se deben
abordar.
Relación con la -Para toma de decisiones sobre -Para seleccionar -Para implementar y mejorar -Para decidir continuar,
toma de el alcance (población meta). recursos de apoyo, el diseño del programa y los finalizar, modificar, o re
decisiones en el -planteamiento de objetivos en estrategias de solución y procesos (realizar el control direccionar una actividad
proceso de función de las necesidades de la diseño de procesos (para de procesos y proporcionar de cambio y presentar un
cambio y población meta y oportunidades estructurar actividades de un registro de los procesos registro claro de efectos
mejoramiento del contexto. cambio y proporcionar un para un posterior uso en la (intencionales y no
-Los objetivos relacionados con alinea base para juzgar la interpretación de resultados. intencionales, positivos y
la resolución de problemas implementación. negativos)
(cambios necesarios en la
planificación, y para
proporcionar una línea base
para valorar resultados).
Fuente: Elaboración propia de la sustentante, traducida al idioma español y adaptado de Madaus, G. F., Scriven, M. &
Stufflebeam, D. L. (1993), p. 128.
54
El modelo CIIP promueve el aprender haciendo; un esfuerzo permanente para
identificar y corregir fallas detectadas en el proceso de la evaluación. Esta
propuesta puede utilizarse en evaluaciones formativas, para obtener información
útil en la toma de decisiones y el aseguramiento de calidad. Desde la perspectiva
sumativa, el modelo CIPP permite de una forma retrospectiva, recabar evidencia
para determinar el mérito, valor y significancia de un programa o proyecto.
55
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
56
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
En este capítulo se describen las características generales del Consejo
Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior (CCA) y la
microlocalización del presente proyecto “Propuesta de modelo de evaluación de
los mecanismos de aseguramiento interno de calidad”. Además, se presentan las
experiencias internacionales y nacionales con respecto al tema de aseguramiento
de calidad en las instituciones de educación superior. Finalmente, se detallan los
documentos de orden jurídico, reglamentos y normativa que tienen relación con
tema en estudio.
3.1. CARACTERIZACIÓN
3.1.1. Macrolocalización
El Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior se creó
formalmente durante el IV Foro Centroamericano por la Acreditación de la
Educación Superior, llevado a cabo en Panamá en noviembre de 2003. Su
establecimiento fue resultado de una amplia discusión, reflexión y análisis por
parte de sus sectores constituyentes, convirtiéndose en el primer organismo
57
regional, oficial, de conformación multinacional y multisectorial en el ámbito de la
educación superior centroamericana.
El CCA es un tipo de organismo acreditador dentro de la categoría que se
conoce como de “segundo nivel o supranacional”, debido a que acredita la calidad
de agencias de acreditación de primer nivel, que a su vez acreditan instituciones,
carreras y programas de educación superior.
3.1.1.1. Misión
“Promover el mejoramiento continuo de la calidad, pertinencia y armonización
de la Educación Superior, mediante la creación de un sistema de evaluación y
acreditación que fomente el fortalecimiento y la acreditación de organismos o
agencias que acrediten instituciones, programas o carreras existentes en
Centroamérica y El Caribe, en un compromiso con el desarrollo de la Región”
(Estatuto del CCA, p.9).
3.1.1.2. Visión
“Constituirse en un organismo de acreditación con reconocimiento
internacional, líder en los procesos de mejoramiento de la calidad de la educación
superior en Centroamérica y El Caribe” (Plan Estratégico del CCA 2009-2014,
p.1).
58
Cabe aclarar que en el ámbito del Caribe, el CCA ha mantenido vinculaciones
con República Dominicana y espera a futuro incursionar en otros países; sin
embargo, en la actualidad su principal ámbito de acción es Centroamérica.
La máxima autoridad de este organismo es el Consejo, integrado por doce
miembros, uno por cada país de Centroamérica y uno por cada sector de la región
que lo conforma (académico estatal, académico privado, gubernamental,
profesional y estudiantil).
Figura 4: Conformación del Consejo del CCA
59
En la siguiente figura se muestran las agencias de acreditación nacionales y
regionales que conforman el ámbito de acción del CCA.
Figura 5: Instancias y agencias nacionales y regionales

dentro del ámbito de acción del CCA
Fuente: Mapa de la Red Centroamericana y de El Caribe de Aseguramiento y

Cooperación por la Calidad de la Educación Superior (RECCACCES), 2011.
3.1.1.3. Tipo de reconocimiento a la calidad que otorga el CCA
Con respecto al tipo de reconocimiento que otorga el Consejo a aquellas
agencias que se ha sometido voluntariamente a un proceso de evaluación externa,
“ [de] conformidad con el párrafo sexto del Convenio constitutivo del Consejo, las
universidades miembros del CSUCA, los Ministerios de Educación u otras
60
instituciones de educación superior parte de dicho Convenio, que tengan la
autorización legal para ello, darán un tratamiento especial y expedito al
reconocimiento, revalidación o incorporación de diplomas, grados académicos y
títulos de graduados de instituciones, programas y carreras acreditados por
organismos reconocidos por el CCA” (Reglamento de Acreditación, p.26).
En el 2008, el CCA otorgó su primer certificado de acreditación al Sistema
Nacional de Acreditación de la Calidad de la Educación Superior de Costa Rica,
(SINAES). Actualmente, se encuentra en proceso de acreditación de una agencia
regional.
3.1.2. Microlocalización
La presenta propuesta de modelo de aseguramiento interno de calidad, tiene
como alcance la Secretaría Técnica del Consejo. Según el Estatuto del CCA, en
su artículo 20, la “Secretaría Técnica es el órgano ejecutivo del Consejo
Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior, está integrada por el
(la) Director(a) Ejecutivo(a), quien la dirige, y el personal profesional y técnico que
se requiera dentro de un marco de austeridad y eficiencia”
3.1.2.1. Funciones de la Secretaría Técnica
El Reglamento Interno del CCA, establece en su artículo 18, las funciones de la
Secretaría Técnica:
61
a. Elaborar los estudios técnicos solicitados por el Consejo.
b. Apoyar técnicamente a las comisiones del Consejo.
c. Ejecutar las actividades del proceso de acreditación estipuladas en el
Reglamento de Acreditación.
d. Desarrollar y poner en funcionamiento el sistema interno de
aseguramiento de la calidad.
e. Desarrollar, en conjunto con los miembros del Consejo los procesos de
autoevaluación y evaluación externa del organismo para certificar las
buenas prácticas y el aseguramiento de su calidad.
f. Levantar y enviar las actas a los miembros del Consejo y de la Junta
Directiva.
g. Colaborar con la Presidencia y las Comisiones del Consejo en la
elaboración de los informes solicitados.
h. Ser el órgano oficial de comunicación e información del Consejo.
i. Resguardar los documentos de acreditación.
62
j. Coordinar los aspectos logísticos y organizativos referentes a las sesiones y
actividades del CCA, en un marco de austeridad y uso eficiente de los
recursos.
Para efectos de la presente investigación, la Comisión de Planificación y
Gestión del CCA, una de las Comisiones Permanentes del Consejo, tiene un rol
muy importante, ya que entre sus funciones se encuentra la de realizar
recomendaciones para el diseño, funcionamiento y evaluación del sistema de
aseguramiento interno de calidad del CCA, así como todo lo relacionado con la
planificación estratégica del organismo.
Las funciones de la Comisión de Gestión son las siguientes:
a. Realimentar los procesos de planificación operativa y presupuestaria del
CCA, analizar las evaluaciones de cumplimiento del organismo y presentar
propuestas de actualización del plan estratégico.
b. Proponer a discusión ante el Consejo, cada cinco años, en coordinación
con la Dirección Ejecutiva el plan estratégico para su posterior aprobación.
c. Presentar, en la segunda sesión ordinaria del Consejo, en coordinación con
la Dirección Ejecutiva, el plan anual de trabajo y presupuesto del año
siguiente.
d. Formular propuestas de actualización de la normativa del CCA.
63
e. Formular propuestas para elevar la eficiencia y eficacia de la estructura
organizativa del CCA.
f. Emitir recomendaciones para el diseño, funcionamiento y evaluación del
sistema de gestión de calidad. (CCA, Reglamento interno, 2011, pp. 8-9)
3.1.3. Institucional
3.1.3.1. Antecedentes a la creación del CCA
En 1998 se crea el Sistema Centroamericano de Evaluación y Armonización
de la Educación Superior (SICEVAES) como órgano del Consejo Superior
Universitario Centroamericano (CSUCA). Dentro de la meta original del
SICEVAES estaba el realizar acreditaciones; sin embargo, el CSUCA decide en
ese momento, enfocar la labor de esta instancia en el impulso a los procesos de
autoevaluación con fines de mejoramiento de programas e instituciones,
convirtiéndose en una instancia pionera en la región en este ámbito.
En esa época el CSUCA estimó que crear un sistema de educación terciaria
sobrepasa en su alcance a las universidades miembros estatales (CCA, Memoria
2004-2008, p.13), así que era claro que una propuesta de sistema para los
procesos de acreditación debía ser abierto a otros sectores vinculados con el
mejoramiento de la calidad de la educación superior.
64
De esta forma nace en el CSUCA la iniciativa de realizar una serie de Foros
Centroamericanos para la Acreditación de la Educación Superior, el primero de los
cuales se realizó en Nicaragua en el año 2001. A este Foro se convocó a
universidades estatales, universidades privadas, Federaciones de Profesionales
de la región y a representantes de las agencias de acreditación nacional
existentes y en proceso de creación.
En el II Foro realizado en Costa Rica en el mayo de 2002, se unió a la
iniciativa del CSUCA la representación de los Ministerios de Educación de
Centroamérica quiénes desde su ámbito ya venían discutiendo acerca del tema de
la acreditación. Es así como desde el sector gubernamental surge la propuesta de
creación una “Comisión de Acreditación” regional. Se debe destacar que uno de
los productos más importantes de esta reunión fue la creación de una alianza
entre los diferentes sectores que participaron en el Foro así como la conformación
de una Comisión Pro – tempore cuya función sería realizar las propuestas para la
creación del CCA.
El tercer Foro se llevó a cabo en Guatemala en el octubre de 2002 y sus
resultados principales fueron la aprobación de una propuesta de Convenio
Constitutivo del CCA.
El Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior se crea
formalmente durante el IV Foro llevado a cabo en Panamá en noviembre de 2003.
65
En julio de 2004 se abre la sede de la Secretaría Técnica del Consejo,
proporcionada por la Universidad de Costa Rica, institución anfitriona en este país.
Además de la sede, la UCR brinda al CCA un presupuesto anual para el
funcionamiento operativo y un apoyo en servicios generales, soporte informático y
mantenimiento.
En el periodo de 2005 al 2006 el Consejo y su Comisión Técnica se
concentran en la elaboración de los documentos e instrumentos técnicos que dan
sustento al modelo de acreditación del CCA.
Del 2006 al 2007 se sentaron las bases para el Sistema de Gestión de Calidad
(SGC) del CCA, a partir del diseño de los procesos y procedimientos que se
utilizarían en la labor de acreditación, retomados de la estructura de la Familia de
las Normas ISO 9000. El periodo de 2008 al 2011, se centro en el fortalecimiento
estratégico e institucional del CCA (CCA, 2011, p.5).
3.1.3.2. Estructura Organizativa
A continuación se presenta el organigrama del Consejo Centroamericano de
Acreditación de la Educación Superior. En este diagrama se pueden observar los
diferentes niveles jerárquicos, órganos de asesoría interna y externa, así como las
dos unidades de trabajo que conforman la Secretaría Técnica: la Unidad
Administrativa-Financiera y la Técnica.
66
Figura 6: Estructura organizativa del CCA
Fuente: Manual de Puestos y Funciones del CCA, 2009, p. 7
a. Unidad Administrativa – Financiera
Esta Unidad está a cargo de la gestión del recurso humano y financiero, el
mantenimiento de la planta física, el equipamiento y materiales. En el ámbito
financiero es responsable de la ejecución de cuatro fuentes de recursos con que
cuenta el CCA: recaudación por concepto de captación de contribuciones de sus
socios, recursos obtenidos por el pago de los servicios de acreditación, fondos
67
provenientes de recursos de cooperación internacional y el presupuesto operativo
otorgado por la Universidad de Costa Rica.
b. Unidad Técnica:
Esta unidad se subdivide en cinco áreas de trabajo:
I. Unidad de Evaluación y Acreditación: Área a cargo de brindar
seguimiento a la ejecución de los procesos de acreditación conducidos por
la agencia.
II. Promoción de la calidad: Esta unidad coordina las actividades de
formación y sensibilización en temas de evaluación y aseguramiento de la
calidad de la educación superior, tales como talleres, foros regionales,
seminarios y pasantías. De acuerdo con la Junta Directiva del Consejo
(Macaya, Rodríguez, Salgado y Rojas, 2011, p.12), el concepto de
promoción de calidad tiene que ver con estrategias para impulsar el
“reconocimiento entre acreditaciones realizadas por los distintos
organismos de acreditación, cuyo propósito final es el de coadyuvar en el
reconocimiento de grados, títulos, así como en la movilidad académica y
profesional”, es decir la integración regional en el ámbito de la educación
superior.
68
III. Aseguramiento interno de la calidad: Unidad a cargo del Sistema
Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIAC), su mejoramiento y de
apoyo a la Secretaría Técnica en diferentes actividades vinculadas a la
gestión interna de calidad del organismo.
IV. Unidad de relaciones internacionales y cooperación: Unidad
responsable de la formulación e implementación de proyectos de
cooperación en coordinación con la Comisión de Relaciones
Internacionales y Cooperación, la Dirección Ejecutiva y la Jefatura
Administrativa-Financiera del CCA.
V. Unidad de comunicación: Área encargada de la comunicación y la
divulgación de información del CCA así como del Directorio de contactos
del organismo. También coordina los aspectos referentes a protocolo en
las actividades nacionales e internacionales realizadas por el CCA. Se
incluyen dentro de esta unidad las tareas referentes a sitio web,
mantenimiento del software y hardware y apoyo técnico para el desarrollo
de conferencias en línea.
69
3.2. EXPERIENCIA
3.2.1. Ámbito Internacional
En el ámbito internacional, además de las agencias de acreditación, han
surgido otro tipo de instancias de aseguramiento de la calidad, de segundo nivel,
llamadas Redes de Agencias.
Estas redes promueven procesos de autoevaluación para mejoramiento interno
y evaluación externa para el reconocimiento de Lineamientos /Orientaciones
Buenas Prácticas (LBP/OBP) de calidad.
Entre las redes de agencias más destacadas, en el ámbito internacional y
latinoamericano, se encuentran: la Red Internacional de Agencias de
Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (INQAAHE), la Red
Europea de Agencias de Calidad (ENQA), la Red Iberoamericana para la
Acreditación de la Calidad de la Educación Superior (RIACES) Además, en el
sector educativo del MERCOSUR se ha puesto en marcha lo que se conoce como
el Mecanismo Experimental de Acreditación de Carreras (MEXA).
En el ámbito Iberoamericano RIACES tiene en desarrollo un proyecto orientado
a apoyar la instalación de Sistemas Internos de Aseguramiento de la calidad, en
las agencias u organismos de evaluación y acreditación el cual se describe en el
siguiente apartado.
70
3.2.1.1. Proyecto Calidad Interna de las Agencias de Evaluación
(CINTAS) en el marco de RIACES
El proyecto CINTAS nace en el año 2007, con el propósito de apoyar la
instalación de Sistemas Internos de Aseguramiento de la calidad, en las agencias
u organismos de evaluación y acreditación. Esta iniciativa se apoya en el Manual
para la Autoevaluación de Agencias de Evaluación y Acreditación de la Calidad de
la Educación Superior y la Guía para el aseguramiento interno de calidad de las
Agencias de evaluación y acreditación.
Particularmente, el Manual de RIACES, busca contribuir con los procesos de
autoevaluación y evaluación externa de agencias, dentro de “un esfuerzo común
por avanzar hacia el reconocimiento mutuo de las decisiones de acreditación (y,
por tanto, de la calidad de la oferta de educación superior en los distintos países)
con miras a la integración regional de la educación superior” (2007c, p.3). Los
objetivos de este proyecto son:
a. “Apoyar a los organismos de evaluación de la calidad y acreditación en el
desarrollo de su propio aseguramiento interno de calidad.
b. Realizar un seguimiento de la implantación del aseguramiento interno de
calidad por parte de las agencias de los países participantes.
71
c. Crear un marco de referencia común del aseguramiento interno de
calidad que pueda ser utilizado en el ámbito de RIACES” (RIACES, 2007c,
p.5).
Desde el 2007, se han realizado una serie de talleres a nivel centroamericano
y de América del Sur, que han brindado un espacio para que agencias de
acreditación de diferentes países compartan sus experiencias en torno al tema de
aseguramiento interno de calidad.
En esta iniciativa se han involucrado muy activamente el Consejo Nacional de
Acreditación de Colombia (CNA), el cual desde el año 2009 ha llevado a cabo
acciones para implementar un Sistema de Mejoramiento Continuo, en el marco del
proyecto CINTAS.
Además, el CCA ha sido anfitrión de varias actividades de CINTAS y a nivel
interno, como ya se ha mencionado, ha realizado varias acciones en pro del
mejoramiento de su Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIAC), en
las cuales ha contado con el aporte de expertos de la Agencia Nacional de
Evaluación de la Calidad y la Acreditación (ANECA) de España.
En Octubre de 2011 se llevó a cabo un taller CINTAS en Bogotá Colombia,
donde se evidenció que había falta de claridad entre contar con sistema interno de
garantía de calidad y el modelo de acreditación de las agencias. Es decir, que
cuanto se hablaba de aseguramiento interno, las discusiones se centraban en los
72
procesos de acreditación y no en la integralidad de elementos dentro de la gestión
del organismo, que abarca desde el liderazgo, estructura, recursos financieros,
humanos y materiales y por supuesto, como proceso clave, la acreditación. como
uno de los resultados del taller, las agencias lograron más claridad sobre esta
diferencia.
El aporte del CCA y del Consejo para la Acreditación de la Educación superior
(COPAES) de México, otro organismo acreditador de segundo nivel, en el contexto
de México, permitió a los participantes “entender la diferencia entre contar con un
sistema interno de calidad que sea parte de la dinámica diaria de una agencia de
acreditación y que coadyuve en los procesos de autoevaluación y la preparación
para un proceso de evaluación externa” (Montoya, 2011, p.3).
3.2.1.2. El Programa AUDIT para instituciones de educación superior
AUDIT es un programa de la agencia ANECA de España orientado a la
creación de Sistemas de Garantía Interna de Calidad (SGIC) en las universidades.
Esta iniciativa surge en respuesta a los cambios en la normativa española de
educación superior, con el establecimiento del Espacio Europeo de Educación
Superior, los cuales llevan a los Centros de enseñanza superior superior, a
buscar mecanismos para garantizar su gestión interna y promover la mejora
continua.
73
El programa AUDIT ofrece dos tipos de herramientas. La primera consiste en
instrumentos para el diagnóstico que el centro debe realizar, previo al diseño e
implementación de un SIGC. En esta etapa, el Centro de enseñanza debe
obtener “una “fotografía” lo más nítida posible acerca del grado de definición y
control que ejerce sobre cada uno de los procesos que serán objetos de atención”
(ANECA, 2007, p.3). El diagnóstico es muy importante ya que constituye el punto
de partida para el diseño de los SGIC.
La herramienta de diagnóstico incluye Diagramas de flujo que muestran de
forma coherente y relacionada las diferentes actividades dentro de procesos
determinados, a partir de las directrices de una Guía propuesta para el desarrollo
del SGIC. A continuación se mencionan estos procesos:
 Proceso para la definición de política y objetivos de calidad.
 Proceso para garantizar la calidad de los programas formativos.
 Proceso de la definición de perfiles y admisión de estudiantes.
 Proceso de orientación al estudiante y desarrollo de la enseñanza.
 Proceso de la gestión de la movilidad del estudiante.
 Proceso de la gestión de la orientación profesional.
 Proceso de gestión de las prácticas externas.
 Procesos de gestión de incidencias, reclamaciones y sugerencias.
 Proceso de la definición de la política de personal

académico/administrador y de servicios.
 Proceso de Captación y selección de personal académico/administración y

servicios.
74
 Proceso de formación de personal académico/administración y servicios.
 Proceso de Evaluación, promoción y reconocimiento del personal

académico/ administración y servicios.
 Proceso de gestión de los recursos materiales
 Proceso de gestión de los servicios.
 Proceso de análisis de resultados.
 Proceso de publicación de información sobre titulaciones.
Por medio de estas herramientas, ANECA “no le dice a las universidades
cómo deben hacer las cosas, sino que les facilita los lineamientos de AUDIT,
donde se establece “qué” debe incluir el aseguramiento interno de la calidad”,
dejando la libertad de que cada centro desarrollo el “cómo” lograrlo (Montoya,
2010, p.6).
La segunda herramienta que Audit proporciona está dirigida a la evaluación
del diseño del SIGC, cuyos criterios y procedimientos se recogen la Guía de
evaluación del diseño de Sistemas de Garantía Interna de Calidad de la formación
universitaria.
El programa AUDIT retoma elementos básicos de los modelos de calidad
como el EFQM, tales como la definición de objetivos y política de calidad, enfoque
por procesos, la importancia del capital humano, su capacitación, promoción y
reconocimiento, así como la gestión de los servicios que ofrecen los centros, los
recursos materiales, entre otros.
75
3.2.2. Experiencias en Centroamérica
En el ámbito de la evaluación de instituciones carreras y programas existen
dos instancias pioneras en promover una cultura de evaluación y acreditación de
la calidad de la educación superior en la región. Estos dos órganos fueron creados
por el Consejo Superior Universitario Centroamericano (CSUCA) en 1998 y son:
I. Sistema Centroamericano de Evaluación y Armonización de la

Educación Superior (SICEVAES)
Su objetivo es “Promover la cultura de calidad, evaluación y rendición de
cuentas a la sociedad en las universidades miembros, usando la evaluación y
acreditación como estrategia de gestión del cambio, modernización y
mejoramiento de las universidades" (Alarcón, 2010, p.3).
Entre los logros alcanzados por el SICEVAES se puede mencionar:
 Construcción de un banco de pares evaluadores de más de 600
académicos de las universidades miembros de toda la región.
 Realización de 110 procesos completos de evaluación en 13 de las
universidades miembros del CSUCA. Esta labor ha implicado la
movilización de más de 330 profesores como pares evaluadores externos
y la participación activa de aproximadamente 3,000 miembros de la
76
comunidad universitaria, principalmente profesores, en los procesos de
autoevaluación realizados (Ibíd, p. 3)
II. Sistema Regional de Investigación y Estudios de Posgrado (SICAR)
Este órgano fue creado con el propósito de organizar “la evaluación y
acreditación de la Categoría Regional Centroamericana a programas,
principalmente de postgrados de sus universidades miembros” (Ibíd, p. 8).
En el marco del SICAR se han generado “informes de autoevaluación,
informes de evaluación externa y planes de mejoramiento para superar las
debilidades identificadas. Aunque en este caso, como resultado de las
evaluaciones realizadas también se han producido decisiones de reconocimiento o
acreditación de la Categoría Regional Centroamericana por parte del CSUCA”
(Ibíd, p. 9). A la fecha el SICAR cuenta con 30 programas de postgrado
acreditados a nivel regional con vigencia a diciembre de 2010.
Por otra parte, en la región está cobrando fuerza el establecimiento de
agencias nacionales y regionales de evaluación y acreditación, responsables de
certificar la calidad de la educación terciaria. Estas agencias responden a una
diversidad de modelos de evaluación con criterios y procedimientos definidos, a
partir de los cuales las instituciones, las carreras y los programas de educación
superior, de forma voluntaria, pueden valor la calidad de su quehacer mediante
77
un proceso de autoevaluación que se legitima posteriormente, con una evaluación
externa.
El Cuadro 3 muestra las agencias de acreditación nacionales, por país, de la
región y un resumen de algunas de sus principales características.
Asimismo, en el Cuadro 4 se puede apreciar el nombre de las agencias de
acreditación regionales e información concerniente a su origen, marco legal, foco
de evaluación, nivel y número de acreditaciones.
78
Cuadro 3: Agencias de Acreditación Nacionales9
Fecha
Nombre de la Objeto Número de
País de Origen Marco Legal
Agencia evaluativo Acreditaciones
creación
Ley 8256
Sistema Nacional de Rectores, Carreras
emitida en el 62 carreras con
Evaluación y Universidades universitarias
Costa Rica 1999 2002 y Ley acreditación oficial y 21
Acreditación de la Públicas y y para
8798 del año carreras re acreditadas
Educación Superior Privadas universitarias
2010
(SINAES)
Institucional
Ley de
(se preparan
Comisión de Ministerios Educación 13 instituciones
El Salvador 2000 para la
Acreditación (CdA) de Educación Superior (LES) acreditadas
acreditación
de 1995
de carreras)
Agencia de
Acreditación de
Programas de Colegio
Ingeniería y de Federado de
Universidades
Costa Rica Arquitectura del 2004 Ingenieros y Programas 8 programas
Públicas
Colegio Federado de Arquitectos
Ingenieros y de Costa Rica
Arquitectos de Costa
Rica (AAPIA-CFIA)
9
Datos actualizados a marzo de 2011, tomando como base el documento “Gestión, evaluación y acreditación de la calidad de la educación
superior: panorámica regional y resumen de propuestas”, elaborado por el M. Sc. Francisco Alarcón, CSUCA.
79
Fecha
creación
Ley 30
Sistema
Nacional de
Evaluación y
Consejo Nacional de Acreditación
Evaluación y para el No ha iniciado los
Gobierno y Instituciones
Panamá Acreditación de 2006 Mejoramiento procesos de
Universidades y carreras
Panamá de la Calidad acreditación
(CONEAUPA) de la
Educación
Superior
Universitaria
Instituciones
y programas
Consejo Nacional de (educación
La ley se encuentra
Evaluación y superior,
Nicaragua vetada en algunos
Acreditación del 2006 Gobierno Ley 582 básica,
artículos.
Sistema Educativo media y
Nacional (CNEA) técnica)
80
Fecha
creación
Acuerdo
2304-245,
2010
Sistema Hondureño publicado en
de Acreditación de el diario No ha iniciado los
Honduras la Calidad de la 2011 Gobierno oficial La Carreras procesos de
Educación Superior Gaceta, acreditación
(SHACES) número
32427 del 27
de enero de
2011
Fuente: Adaptado por la sustentante de Aguilar Arce, M. 2009, p.89
81
Cuadro 4: Agencias de Acreditación Regionales10
Nombre de la Fecha de Foco de la No de

Origen Marco Legal Nivel
Agencia creación Evaluación Acreditaciones
1990 (nace
como
Asociación de
asociación)
Universidades
1991 (inicia Universidades Personería
Privadas de Instituciones y
procesos de privadas de Jurídica en el Grado 14
Centroamérica programas
evaluación Centroamérica país sede
(AUPRICA)
institucional a
través del
SICAU.
Agencia de
Acreditación
Centroamericana
de Educación
Personería Acreditación de
Superior en el Grado y
2005 Multisectorial Jurídica en el agroalimentarias 3
Sector post grado
país sede y Forestales
Agroalimentario
y de Recursos
Naturales
(ACESAR)
10
Datos actualizados a marzo de 2011, tomando como base el documento “Gestión, evaluación y acreditación de la calidad de la educación
superior: panorámica regional y resumen de propuestas”, elaborado por el M. Sc. Francisco Alarcón, CSUCA.
82
Nombre de la Fecha de Foco de la No de
Origen Marco Legal Nivel
Agencia creación Evaluación Acreditaciones
Agencia
Centroamericana
Personería Programas de
de Acreditación
2006 Multisectorial Jurídica en el Arquitectura e Grado 16
de Arquitectura
país sede Ingeniería
y de Ingeniería
(ACAAI)
Agencia
Personería
Centroamericana
2006 Multisectorial Jurídica en el Programas Postgrado 1
de Acreditación
país sede
de Postgrados
(ACAP)
Fuente: Adaptado por la sustentante de Aguilar, M., 2009, p.89
83
Como se puede observar, la mayoría de estas agencias son de muy reciente
creación y cuentan con pocas acreditaciones realizadas. Con respecto a los
SIACs, no se encontró evidencia en la información en línea consultada, de que
contemplen el desarrollo de sistemas internos de aseguramiento de la calidad.
En el caso de SINAES, esta agencia tiene una Unidad de Ejecución donde se
ubica el Área de Investigación y Desarrollo, a la cual le corresponde el proceso de
Gestión de Calidad, orientado a la elaboración de informes sobre la calidad en la
educación superior y proyectos sobre indicadores de gestión de calidad y el
cambio.
3.2.3. Experiencia institucional
3.2.3.1. El Sistema de Aseguramiento Interno de Calidad del CCA
Como organismo de segundo nivel, responsable de la acreditación de
agencias que acreditan instituciones carreras y programas en la región, el CCA
tiene un doble compromiso por asegurar la calidad de sus propias acciones. Es
así como en el año 2005, surge en el Consejo la iniciativa de que la Secretaría
Técnica cuente con un sistema interno de garantía de calidad.
En el año 2006, se contrata un ingeniero industrial quien trabajó en las
bases de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) a partir de la Norma ISO 9000.
De esta norma se retoman el enfoque por procesos, la elaboración de
84
procedimientos y un conjunto de instrumentos para el desarrollo de los procesos
de evaluación y acreditación llevados a cabo por el organismo. Además, se
elaboró el Manual de Calidad vigente a la fecha.
Figura 7: Mapa de procesos de la Secretaría Técnica del CCA
Procesos Gerenciales
Documentación,
Planificación
Seguimiento
y Revisión
y Mejora
Procesos Clave
Proceso de Acreditación
Partes interesadas
Partes interesadas
Organización y
Requisitos Desarrollo de Eventos Servicios
Proyectos de Cooperación
Comunicación y
Divulgación SATISFACCIÓN
Gestión Gestión
Administrativa Financiera
Procesos de Soporte
Fuente: Manual de Calidad, 2006, p. 11
En el año 2008, el CCA reformula su organigrama e incluye dos áreas más de
trabajo: el área de aseguramiento de calidad y el área de promoción de la calidad.
La primera a cargo de velar por la gestión interna de la Secretaría Técnica y la
segunda surge a partir de la reformulación de la misión que el Consejo realiza en
85
ese mismo año, ampliando su alcance de acreditación e incorporando el eje de
promoción de la calidad.
Además, en este mismo año, a partir de las directrices emitidas por el Consejo
a la Dirección Ejecutiva, se toma la decisión de iniciar un proceso de mejoramiento
de la calidad interna de la Secretaría Técnica. En este año se plantea la necesidad
de revisar el alcance del Sistema de Gestión de Calidad con miras a ampliarlo,
para lo cual se inicia con la revisión de nuevas propuestas, instrumentos y
tendencias de la calidad de la educación superior en el ámbito internacional.
A finales del 2008, se conforma una comisión integrada por una profesional en
evaluación de programas y proyectos, una comunicadora y la persona
coordinadora del área de aseguramiento interno de calidad, con formación en
proyectos de desarrollo. Esta comisión estuvo a cargo del proyecto “Sistema
Integral de Aseguramiento de la Calidad” (SIAC), el cual pretendía ampliar el SGC
de la Secretaría Técnica.
Coincidente con esta iniciativa, a inicios del año 2009, el CCA se involucra
activamente con el proyecto Calidad Interna de las Agencias de Evaluación
(CINTAS) promovido por la Red Iberoamericana por la Acreditación de la Calidad
de la Educación Superior (RIACES) y se inicia un trabajo colaborativo con esta red
y con la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y la Acreditación (ANECA)
de España.
86
En el marco de esta iniciativa, desde el 2009, se han desarrollado cuatro
acciones encaminadas a definir un esquema de dimensiones y componentes para
un modelo de aseguramiento interno del CCA así como para la identificación de
propuestas de mejora para el SIAC.
A partir de la cuarta acción desarrollada entre finales del 2010 e inicios del
2011, mediante una consultoría, entre algunas recomendaciones, se propone
“Precisar la terminología que finalmente se estará utilizando, sea: Sistema
Gestión Interno de Aseguramiento (SGA), sea Sistema Interno de Aseguramiento
de la Calidad o Sistema Integral de Aseguramiento de la Calidad (SIAC)”.
A partir de esta consideración y tomando en cuenta que el CCA busca
desarrollar un SIAC como herramienta para el mejoramiento continuo; para
efectos del desarrollo de esta investigación se propone usar el término “Sistema
Interno de Aseguramiento de la Calidad” (SIAC). Además, se propone el siguiente
esquema para, el diseño del modelo de aseguramiento interno:
87
Figura 8: Esquema para el diseño del SIAC
Fuente: Acta de la II Sesión Ordinaria 2011, p.21
El esquema fue revisado y modificado por la Comisión de Planificación y
Gestión del CCA, en setiembre de 2011. En octubre de ese mismo año fue
aprobado por el Consejo durante la II Sesión Ordinaria. Es así como este
esquema, sus dimensiones y componentes se consideran como punto de partida
para el diseño de la propuesta de modelo de evaluación de aseguramiento interno
de calidad.
88
3.3. ESTRUCTURA NORMATIVA: MARCO LEGAL QUE REGULA
AL CCA
Al ser un organismo multinacional y multisectorial, el CCA cuenta con el
reconocimiento formal de las autoridades competentes y socios de interés, de la
región, mediante diversos instrumentos de orden jurídico11:
 Convenio constitutivo firmado por los Ministros(as) de Educación,
rectores(as) de las universidades públicas miembros del CSUCA, y de las
universidades privadas adherentes y de los presidentes de los colegios
profesionales de Centroamérica. Este instrumento recoge el consenso de
estos sectores para la creación del CCA como organismo de acreditación
de segundo nivel en Centroamérica.
 La Resolución CECC/RM/(O)/CR-2004/RES/002 de los ministros(as) de
educación de Centroamérica en reunión de la Coordinación Educativa y
Cultural Centroamericana, mediante la cual reiteran el reconocimiento al
CCA como único organismo centroamericano encargado de la
acreditación de segundo nivel en Centroamérica.
11
Tomado del documento “Situación del aseguramiento interno de la calidad del Consejo Centroamericano
de Acreditación de la Educación Superior, con respecto a las Orientaciones de Buenas Prácticas (OBP) de la
Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la Educación Superior (RIACES), II sesión
ordinaria, 2010.
89
 Acuerdo firmado por los Ministros(as) de Educación de Centroamérica, en
su carácter de ministros plenipotenciarios mediante el cual le otorgan un
reconocimiento al CCA como organismo regional encargado de la
acreditación de segundo nivel en Centroamérica (noviembre 2006) y el
depósito de éste, en la Secretaría General del Sistema de Integración
Centroamericano (SICA).
 Ingreso del CCA como miembro pleno al Comité Consultivo del Sistema
de Integración Centroamericana (CC-SICA) en octubre de 2008.
 Obtención de la personería jurídica del Consejo Centroamericano de
Acreditación de la Educación Superior (CCA), en el país sede, Costa Rica
(abril 2009).
 Legislación de la República de Costa Rica: Ley General de la
Administración Pública, Ley General de Control Interno, Ley de la
Administración Financiera de la República de Costa Rica.
Por medio de estos documentos de orden legal, el CCA responde con los
requerimientos vigentes en la región. Cabe mencionar que en Centroamérica no
están explícitamente definidos los requisitos administrativos para el
funcionamiento de un organismo de acreditación supranacional.
90
3.3.1. Reglamentos y normativa del CCA
Para su funcionamiento el CCA se rige bajo la siguiente normativa:
 Convenio Constitutivo del CCA, 2003.
 Convenio de Cooperación UCR-CCA, 2008.
 Estatuto.
 Reglamento Interno.
 Modelo de Acreditación.
 Reglamento de Acreditación.
 Código de ética.
 Actas de sesiones Ordinarias del Consejo.
En cuanto a la legislación, con respecto a los sistemas de acreditación
regional de algunos de los países de Centroamérica, se encuentran en vigencia
los siguientes:
 Costa Rica: Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la
Educación Superior (SINAES). Ley 8256 emitida en el 2002 y Ley 8798 del
año 2010.
 El Salvador: Comisión de Acreditación (CdA). Ley de Educación Superior
(LES) de 1995.
91
 Panamá: Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de Panamá
(CONEAUPA). Ley 30 Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación
para el Mejoramiento de la Calidad de la Educación Superior Universitaria.
 Honduras: Sistema Hondureño de Acreditación de la Calidad de la
Educación Superior (SHACES). Acuerdo 2304-245, 2010 publicado en el
diario oficial La Gaceta, número 32427 del 27 de enero de 2011.
92
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO SOBRE EL
DESEMPEÑO DE LOS MECANISMOS
DE ASEGURAMIENTO INTERNO DE
CALIDAD DE LA SECRETARIA
TÉCNICA DEL CCA
93
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO SOBRE EL DESEMPEÑO DE LOS MECANISMOS
DE ASEGURAMIENTO INTERNO DE CALIDAD DE LA
SECRETARIA TÉCNICA DEL CCA
4.1. DIAGNÓSTICO
La propuesta modelo de evaluación de los mecanismos de aseguramiento

interno se diseñará a partir de los insumos obtenidos a través de un diagnóstico
que se divide en dos etapas:
I. Revisión de referentes internacionales de aseguramiento de la calidad: en

esta etapa se revisaron tres modelos de aseguramiento externos de la
calidad de la educación superior y un modelo de gestión de calidad para
organizaciones con fines de lucro. El propósito de este análisis es verificar
que el esquema del SIAC contenga los componentes evaluativos
requeridos internacionalmente para una agencia de acreditación de la
calidad de la educación superior y que a su vez reúna integralmente otros
componentes propios de sistemas de gestión de calidad.
Además, está revisión permitió obtener insumos para la conceptualización

de los componentes evaluativos del SIAC, así como para la formulación de
las guías de evaluación del modelo.
II. A partir de la información recabada durante la primera etapa, se realizó un

diagnóstico sobre el desempeño de los mecanismos de aseguramiento
interno de la calidad, implementados en la Secretaría Técnica de octubre
94
de 2010 a octubre de 2011. La información obtenida sirvió para realizar
ajustes en la conceptualización de componentes y pautas evaluativas del
modelo, producto de la I etapa.
4.1.1. Revisión de referentes internacionales de Aseguramiento

Externo e Interno de Calidad
En este apartado se revisaron tres modelos de aseguramiento externo de
calidad de la educación superior y modelo de gestión de calidad:
a. Lineamientos de Buenas Prácticas de Aseguramiento de la Calidad de la
Red Internacional de Agencias de Aseguramiento de la Calidad de la
Educación Superior (INQAAHE, por sus siglas en Inglés).
b. Orientaciones de Buenas Prácticas de la Red Iberoamericana por la
Acreditación de la Calidad de la Educación Superior (RIACES).
c. Manual para la Evaluación Externa Instrumentos y Guías del CCA.
d. Modelo de Excelencia EFQM, como modelo de gestión interna de calidad
para organizaciones con fines de lucro.
95
4.1.1.1. Lineamientos de buenas Prácticas de Aseguramiento de la
Calidad de INQAAHE
Los Lineamientos de Buenas Prácticas propuestos por INQAAHE, representan
el trabajo de agencias de aseguramiento de la calidad de alrededor 65 países,
cuya labor se dirige a velar por la calidad de la educación superior que se ofrece a
la sociedad. De ahí que se tome este modelo como punto de partida en la cuadro
comparativo 5.
Estos lineamientos están diseñados para agencias de aseguramiento externo
de calidad y pueden ser usados en cualquiera de las etapas de desarrollo de estas
agencias de primer nivel. Su propósito principal es “promover buenas prácticas
para el aseguramiento interno y externo” (INQAAHE, 2007, p. 4). Es decir que las
agencias pueden utilizar los lineamientos para realizar autoevaluaciones de su
quehacer o para someterse a un proceso de evaluación externa con INQAAHE.
4.1.1.2. Manual para la Auto evaluación de Agencias de Evaluación y

Acreditación de la calidad de la Educación Superior (RIACES-
CINTAS)
Este Manual fue elaborado en el 2007 y está destinado a los organismos
nacionales, regionales e internacionales que desarrollan formalmente
actividades de evaluación y acreditación de la calidad de la educación y para
aquellas agencias que se encuentran en etapas iniciales de su desarrollo,
96
debido a que contiene orientaciones generales con respecto a organización,
estructura y procedimientos de evaluación.
El Manual forma parte de las herramientas que proporciona RIACES en el
proyecto Calidad Interna de las Agencias de Evaluación (CINTAS). El proyecto
CINTAS es el referente que RIACES propone para acometer los procesos de
aseguramiento interno de calidad en las agencias miembros de la Red. Esta
iniciativa “reúne los aportes de los miembros de RIACES, lo que le confiere un
valor agregado muy importante, ya que ha sido concebido por profesionales de las
propias agencias” (Montoya, 2008, p. 4).
4.1.1.3. Manual para la Evaluación Externa Instrumentos y Guías del

CCA
El modelo de evaluación externa del CCA es el resultado de un proceso de
desarrollo técnico que inicio en el año 2004, liderado por la Comisión Técnica del
CCA y que culminó con el diseño del Manual para la Evaluación Externa
Instrumentos y Guías en el año 2006. El desarrollo de este documento contó con
los aportes brindados por las universidades públicas y privadas de la región y de
las agencias de acreditación constituidas a esa fecha, mediante talleres regionales
de validación. Igualmente el Manual recoge la experiencia de expertos
internacionales que participaron en su diseño.
97
El modelo de acreditación contenido en el Manual del CCA fue ajustado en el
2009, después de su aplicación, con la ejecución del primer proceso de
acreditación a una agencia de acreditación nacional en el 2008. Al igual que los
dos modelos anteriores, el enfoque del Manual es la evaluación de la calidad en
la gestión del organismo acreditador.
Los tres modelos anteriores tienen como objeto de evaluación los procesos
que giran en torno la ejecución de evaluaciones externas realizadas por agencias
de acreditación de instituciones, carreras y programas.
A continuación se presentan una matriz en la cual se contrastan los
componentes evaluativos de los Lineamientos de Buenas Practicas de INQAAHE,
como referente internacional base, por su alcance y prestigio en el ámbito de la
acreditación de la calidad de la educación superior a nivel mundial, con los
componentes de RIACES, del modelo del CCA y del SIAC, a fin de verificar la
correspondencia entre los modelos, especialmente en lo referido a aquellos
componentes evaluativos sobre los procesos de acreditación, así como también
identificar diferencias entre éstos.
98
Cuadro 5: Matriz comparativa entre los Lineamientos de Buenas Prácticas
de Aseguramiento de Calidad de INQAAHE 12 y los modelos de RIACES13, CCA y el SIAC
Componente Manual de
14 Component de Componente
INQAAHE Variable Acreditación del
RIACES-CINTAS SIAC
CCA
Misión que haga explicito -Misión y Visión
que aseguramiento de la Misión y -Normativa
Marco constitutivo.
calidad su eje principal. propósitos. -Reconocimiento
oficial.
Marco constitutivo Conjunto de objetivos y -Misión y Visión
Misión y
(Gobernanza) políticas orientados a Marco constitutivo. -Planificación
propósitos.
alcanzar la misión. Estratégica.
Misión y Marco Organizativo -Planificación
Plan estratégico
propósitos. y operacional. Estratégica.
Organización y Marco Organizativo -Estructura
Estructura organizativa
Recursos. y operacional. organizativa.
Recursos humanos que
permitan el desarrollo eficaz
y eficiente de la agencia y de Organización y -Gestión del
Recursos humanos.
los procesos de Recursos. recurso Humano.
evaluaciones externas que
Recursos conduce.
Recursos financieros que
permitan el desarrollo eficaz
y eficiente de la agencia y de Organización y Recursos -Gestión del
los procesos de Recursos. Financieros. recurso financiero.
evaluaciones externas que
conduce.
12
Para la presente investigación se considerarán aquellos componentes de INQAAHHE que sean aplicables y adaptables a una agencia de acreditación de
segundo nivel.
13
Para la presente investigación se considerarán aquellos componentes de RIACES que sean aplicables y adaptables a una agencia de acreditación de segundo
nivel
14
Información traducida por la sustentante del idioma Inglés al Español.
99
RIACES-CINTAS SIAC
CCA
Sistema de aseguramiento
continúo de la calidad de sus
Monitoreo y Marco organizativo Monitoreo y
actividades que sea flexible,
Seguimiento. y operacional. Seguimiento.
efectivo y que contribuya a
alcanzar sus objetivos.
Autoevaluaciones y/o
revisiones internas
Monitoreo y Marco organizativo Monitoreo y
realizadas por la agencia y
Seguimiento y operacional. Seguimiento.
Aseguramiento de la sustentadas con datos y
calidad de la agencia análisis.
Evaluaciones externas a las
que la agencia se ha
sometido a intervalos
regulares (evidencia de que Monitoreo y Marco organizativo Monitoreo y
se han implementado las Seguimiento. y operacional. Seguimiento.
acciones requeridas y de
que se hayan dado a
conocer).
Evaluación y
Información brindada al
Publicidad de Marco organizativo acreditación:
público de acuerdo a la
información. y operacional j)Publicidad de
legislación vigente.
información
Rendición de cuentas donde

se informa al público acerca Comunicación y
Publicidad de Marco organizativo
Presentación de de las decisiones con Rendición de
información. y operacional
información pública respecto a las instituciones y cuentas.
programas de educación
superior.
Publicación de
Evaluación y
procedimientos y criterios
Marco organizativo acreditación:
aplicados para la toma de
y operacional j) Publicidad de
decisión con respecto a
información.
evaluaciones externas.
100
RIACES-CINTAS SIAC
CCA
Evaluación y
Acreditación: a)El
La agencia reconoce que las CCA y las
La agencia y las
instituciones de educación agencias de
instituciones de
superior son las primeras acreditación de la
educación
responsables de asegurar la Educación
superior.
calidad de su quehacer. superior
(Adaptada a las
agencias).
Evaluación y
Acreditación : a)El
La agencia respeta la CCA y las
autonomía, identidad e agencias de
Criterios de
integridad de las acreditación de la
Evaluación.
instituciones y los Educación
La relación entre la
programas. superior
AAEC y las
(Adaptada a las
Instituciones de
agencias).
Educación Superior
Evaluación y
(IES)
Acreditación : a)El
CCA y las
La agencia aplica,
agencias de
estándares y criterios que Criterios de Marco conceptual y
acreditación de la
han sido consultados con los Evaluación. metodológico
Educación
grupos de interés.
superior
(Adaptada a las
agencias).
-Evaluación
La agencia tiene como Acreditación: j)
objetivo tanto el Publicidad de la
Criterios de
mejoramiento de la calidad información.
Evaluación.
como la rendición de cuentas -Comunicación y
de la institución. Rendición de
cuentas.
101
RIACES-CINTAS SIAC
CCA
Los estándares, criterios o

pautas evaluativas, indican
claramente lo que la agencia
espera de la institución y
reúnen las siguientes
características:
Las Orientaciones
 Se enfocan en las
de Buenas Adaptado a
áreas institucionales que
Prácticas de agencias de
se encuentran dentro del
RIACES solicitan Acreditación de I
alcance de la agencia
que las agencias nivel:
Los requisitos que (enseñanza, aprendizaje
tengan estándares, Adaptado al CCA:
solicita la agencia e investigación, recursos,
criterios o pautas -Marco de -Evaluación y
para valorar el trabajo comunal, entre
evaluativas, que Referencia para los Acreditación:
desempeño de las otros).
indican claramente procesos de b) Criterios de
instituciones y
lo que la agencia Acreditación Evaluación.
programas  Los estándares espera de la
deben referirse a áreas institución, pero no -Instrumentos para
específicas, niveles de
especifican las la evaluación
logro, benchmarking
características. externa
relativo y tipos de
medidas y además
proporcionan
lineamientos generales y
objetivos de aprendizaje
específicos.
102
RIACES-CINTAS SIAC
CCA
Los documentos base para
llevar a cabo la
autoevaluación incluyen
Documentación Evaluación y
propósitos, procedimientos y
requerida a las Acreditación:
expectativas que la agencia
IES. f) Documentación.
tiene del proceso de
autoevaluación.
Adaptado a
Los documentos base para
agencias de
llevar a cabo la
Acreditación de I
autoevaluación incluyen
nivel:
estándares, criterios de
Documentación -Marco de Evaluación y
decisión, formato del informe
Requerimientos de la requerida a las Referencia para los Acreditación:
de autoevaluación así como
agencia para la IES. procesos de g) Documentación.
otra información que
autoevaluación de la Acreditación
necesite la institución para
institución y el -Instrumentos para
llevar a cabo el proceso de
respectivo informe la evaluación
autoevaluación.
externa
Adaptado a
agencias de
Acreditación de I
nivel: Evaluación y
Los documentos base para -Marco de Acreditación:
llevar a cabo la Referencia para los f) Equipo de
autoevaluación incluyen procesos de evaluadores
Documentación
evaluación externa por pares Acreditación externos,
requerida a las IES
académicos y realimentación -Etapas y g) Documentación
por parte de grupos de procedimientos relativa a los
interés. para la evaluación procesos de
externa. acreditación.
-Instrumentos para
la evaluación
externa.
103
RIACES-CINTAS SIAC
CCA
Adaptado a
agencias de
Acreditación de I
nivel:
Requerimientos de la
Cuando sea necesario y -Marco de
agencia para la
apropiado la agencia guía a Referencia para los
autoevaluación de la Evaluación y
la institución en la aplicación procesos de
institución y el Acreditación:
de los procedimientos Acreditación
respectivo informe c) Procesos y
aseguramiento de la calidad -Etapas y
procedimientos.
en los procesos de procedimientos
autoevaluación. para la evaluación
externa.
-Instrumentos para
la evaluación
externa.
Adaptado a
agencias de
Acreditación de I
nivel:
-Marco de
Referencia para los
procesos de
La agencia tiene estándares,
La evaluación de la Acreditación
métodos y procesos de Evaluación y
institución o el -Etapas y
evaluación, criterios de Criterios de Acreditación:
programa procedimientos
decisión y otra información Evaluación. b)Criterios de
para la evaluación
necesaria para la evaluación evaluación.
externa.
externa.
-El modelo del CCA
no posee
estándares, sino
criterios, pautas
obligatorias y
complementarias.
104
RIACES-CINTAS SIAC
CCA
Marco General del
La agencia tiene
Consejo Evaluación y
especificaciones sobre los
Comités de Centroamericano Acreditación:
criterios de selección y
evaluación. de Acreditación de i)Toma de
entrenamiento de los
la Educación decisiones.
evaluadores.
Superior.
La agencia tiene un sistema
que asegure que cada
institución o programa será
evaluado de forma
equivalente aun cuando los
La evaluación de la pares externos, equipos y
institución o el comités son diferentes. El
programa sistema garantiza que:
 Cumplen con el perfil de

la agencia. -Marco conceptual y Evaluación y
 Los pares no tiene Procesos para la metodológico. Acreditación:
conflicto de interés. toma de decisiones -Reglamento de c) Procesos y
 Los pares han recibido el Acreditación procedimientos.
entrenamiento necesario.
 El informe de los pares
es claro, basado en
evidencia y enuncia
conclusiones claras.
 Los pares incluyen al
menos un miembro de
otro país o jurisdicción.
105
RIACES-CINTAS SIAC
CCA
Las decisiones de
Evaluación y
evaluación externa deben Procesos para la -Marco conceptual y
Acreditación:
considerar el informe de toma de metodológico.
i)Toma de
autoevaluación de la decisiones.
decisiones
institución y el reporte de
evaluación externa.
Las decisiones de Evaluación y

Procesos para la -Marco conceptual y
evaluación externa deben Acreditación:
toma de metodológico.
ser independientes i)Toma de
Decisiones decisiones.
garantizando que no haya decisiones
influencia de terceros.
Las decisiones de
Evaluación y
evaluación externa deben Procesos para la
-Marco conceptual y Acreditación:
ser imparciales, rigurosas, toma de
metodológico. i)Toma de
consistentes, claras y decisiones.
decisiones.
precisas.
La agencia cuenta con

mecanismos de apelación a
Evaluación y
sus decisiones (las
Mecanismos y Reglamento de Acreditación:
Apelaciones apelaciones son conducidas
procedimientos. Acreditación i)Toma de
evaluadores que no
decisiones
estuvieron involucrados en la
primera decisión.
106
Como se puede apreciar en el cuadro 6, existe correspondencia entre la
mayoría de los componentes evaluativos de INQAAHE, RIACES, CCA
especialmente los enfocados directamente en la evaluación de procesos de
acreditación, uno de los procesos clave del SIAC. En este contraste se identifican
algunas diferencias entre los modelos analizados y el esquema del SIAC, las
cuales se presentan a continuación:
 Incorporación del componente de Liderazgo o dirección de las
organizaciones, responsable de la aplicación y efectividad del sistema de
gestión de calidad.
 Incorporación del componente “Formación y Promoción de la Calidad”,
como proceso clave dentro de la misión del CCA.
 Ampliación del componente “Rendición de Cuentas”, a “Comunicación y
Rendición de Cuentas”, el cual incluye los mecanismos de comunicación
interna de la agencia y no solo la comunicación externa y la rendición de
cuentas a la sociedad.
 El componente de “Monitoreo y Seguimiento”: en el caso del SIAC, éste
abarca todos los procesos del sistema, no se concentra en el
seguimiento a los procesos vinculados a la evaluación externa y
acreditación de agencias, como sí lo hacen los demás modelos de
aseguramiento externo.
107
El componente de “Modelo de Acreditación” dentro del SIAC, posee
también lo referente al seguimiento propio de las acreditaciones
realizadas por el organismo, dentro de las labores a ejecutar en ese
proceso particular.
4.1.1.4. El Modelo de Excelencia, European Foundation for Quality

Management (EFQM)
Este modelo fue desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de
Calidad. Ha sido utilizado como esquema de gestión por más de 30000
organizaciones en Europa y en otros contextos. Las organizaciones lo utilizan
como una herramienta para llevar a cabo autoevaluaciones, con el fin de evaluar
sus fortalezas y brechas potenciales y definir prioridades de mejoramiento.
Además, busca proporcionar un lenguaje y línea de pensamiento común a lo
largo de la organización, facilitando así la comunicación interna y externa y para
integrar las iniciativas existentes, evitando la duplicación de esfuerzos.
Tal y como se explicó en el marco teórico de esta investigación, si bien es
cierto los sistemas de gestión de calidad como el EFQM no son recomendables
para implementarse en instituciones sin fines de lucro, sí pueden aportar al
aseguramiento interno de calidad en algunos componentes no relacionados
directamente con el tema de “generación de valor o de rentabilidad”. Por este
108
motivo, y considerando la complementariedad que existe entre la evaluación y los
sistemas de gestión de calidad, se ha incluido este modelo como uno de los
referentes internacionales en gestión de calidad, para la presente investigación.
En el siguiente cuadro, se realizará el mismo ejercicio aplicado anteriormente,
pero en este caso, comparando el modelo del SIAC con el modelo de Excelencia
EFQM.
Cuadro 6: Matriz comparativa de los componentes del Modelo

EFQ y el Esquema del SIAC
Componentes
Variables15 Componentes SIAC
EFQM
Los líderes desarrollan la visión, misión y valores de

Liderazgo
una organización actuando en todo momento como
modelos de excelencia.
Los líderes se involucran activamente para asegurar
la implementación, desarrollo y mejora continua del
Liderazgo
Liderazgo sistema de gestión de calidad dentro de su
organización.
Los líderes deben mantener una fuerte interacción
con los clientes, grupos de interés y con Liderazgo
representantes de la sociedad.
Los líderes refuerzan la cultura de calidad dentro de
la organización motivando y reconociendo el Liderazgo
desempeño del personal.
Los líderes impulsan el cambio y la
Liderazgo
innovación dentro de la organización.
Planificación
Necesidades y expectativas actuales y futuras de los
estratégica
grupos de interés.
Información sobre indicadores de desempeño, Planificación
Políticas y
investigación y desarrollo. estratégica
Estrategias
Actualización de la política y estrategias de la Planificación
organización. estratégica
Comunicación de la política y estrategia Planificación
mediante un sistema de procesos claves. estratégica
15
Información traducida por la sustentante del idioma Inglés al Español.
109
Componentes 15
Variables Componentes SIAC
EFQM
Gestión del recurso

Planificación, administración y mejora de los recursos
humano
humanos.
Identificación, desarrollo y dinamización del Gestión del recurso
conocimiento y habilidades de las personas. humano
Desde el enfoque de
Las personas rentabilidad no
Compromiso y asunción de responsabilidades por
que conforman aplica a una
parte de los empleados.
la organización organización sin
fines de lucro
Diálogo permanente entre los empleados y la Gestión del recurso
organización. humano
No aplica a una
Reconocimiento, incentivos y atención a los
organización sin
empleados de la organización.
fines de lucro
Formación y
promoción de la
Gestión de las relaciones de cooperación.
calidad en la
educación superior
Gestión del recurso
Gestión de los recursos económicos y financieros.
Relaciones financiero
de cooperación
y recursos Gestión de recursos
Gestión de infraestructura, equipos y materiales.
materiales
Formación y
Gestión de la información y el conocimiento. promoción de la
calidad en la
educación superior
Planificación
Sistema de procesos para la gestión.
estratégica
No aplica a una
Las relaciones con los clientes se mantienen y
organización sin
mejoran.
fines de lucro
Procesos, No aplica a una
La producción y distribución de los productos y
productos organización sin
servicios.
y servicios fines de lucro.
No aplica a una
Mejoramiento de los procesos mediante la
organización sin
innovación.
fines de lucro
No aplica a una
Desarrollo de productos y servicios a partir de las
organización sin
necesidades y expectativas de los clientes.
fines de lucro
No aplica a una
Medidas desde el enfoque del cliente. organización sin
Resultados fines de lucro
relacionados
con el cliente No aplica a una
Indicadores de desempeño. organización sin
fines de lucro
110
Componentes 15
Variables Componentes SIAC
EFQM
No aplica a una
Medidas desde el enfoque de los empleados. organización sin
Resultados
fines de lucro
relacionados
No aplica a una
con las personas
Indicadores de desempeño. organización sin
fines de lucro
Comunicación y
Medidas desde el enfoque de la sociedad. Rendición de
Resultados
cuentas
relacionados
Comunicación y
con la sociedad
Indicadores de desempeño. Rendición de
cuentas
No aplica a una
Resultados claves del rendimiento de la
organización sin
Resultados organización.
fines de lucro
claves relacionados
con la rentabilidad No aplica a una
Indicadores claves de desempeño. organización sin
fines de lucro
Como se puede observar, el Esquema del SIAC retoma algunos componentes
del Modelo EFQM tales como liderazgo, planificación estratégica, recursos
humanos y financieros que son básicos para garantizar la sostenibilidad de
cualquier tipo de organización.
El EFQM presenta además, otras variables más vinculadas a organizaciones
con fines de lucro y que se relacionan con procesos, productos, servicios y los
resultados, asociados a la rentabilidad de los accionistas de la organización, los
cuales no aplican al CCA como organismo sin fines de lucro.
111
Como resultado de estos contrastes se procede a realizar las siguientes
modificaciones al esquema propuesto para el diseño del Modelo de Evaluación
para el SIAC:
a. Incluir el componente “Reconocimiento Oficial” en la dimensión
constitutiva, pues al revisar los referentes internacionales, estos destacan
la necesidad de que la agencia cuente con un reconocimiento oficial que
respalde las decisiones de acreditación, permitiendo que estás tengan un
carácter más vinculante.
b. Agrupar los componentes “Modelo de Acreditación y Proceso de
Acreditación” en uno llamado “Evaluación y Acreditación” y los
componentes “Estrategias de Promoción y Proceso de Promoción” en
uno con el nombre de “Formación y Promoción de la Calidad”. Ambos
deben ubicarse en la dimensión técnica, a fin de que la valoración de
éstos se pueda realizar integralmente modelo-proceso y no de forma
separada en dos dimensiones, la constitutiva y la técnica.
c. Eliminar el componente “Toma de decisión”, pues de acuerdo con los
referentes internacionales revisados, este se refiere a decisiones sobre
los procesos de acreditación de agencias, por lo que éste se constituye en
un subcomponente del componente “Evaluación y Acreditación”,
planteado en el punto b.
112
d. Cambiar el nombre al componente “Gestión del Recurso Físico” por
“Gestión del mobiliario y equipo”.
e. Trasladar el componente “Comunicación organizacional” a la dimensión
técnica bajo el nombre de “Comunicación y rendición de cuentas”. La
rendición de cuentas es uno de los objetivos principales de los procesos
de evaluación y acreditación y es importante visibilizarlo en el esquema
para el modelo del SIAC.
f. Incorporar el componente “Redes de Colaboración” dentro del
componente “Formación y promoción” debido a que ambos, reúnen
aspectos referentes a la vinculación externa del organismo y el trabajo
colaborativo en red, para promover acciones que impulsen la integración
regional en el ámbito de la educación superior y del Sistema
Centroamericano de Acreditación.
g. Cambiar el término “socios” por “Beneficiarios”, ya que este concepto se
ajusta más a los grupo destinatarios de los servicios que ofrece el CCA,
como organismo sin fines de lucro y aquellos que le brindan insumos al
organismo para mejorar el desempeño de su quehace
113
Figura 9: Esquema modificado del SIAC
Fuente: Diseño adaptado por la sustentante, del Esquema para el Diseño del
SIAC, Acta de la II Sesión Ordinaria 2011, p.21
Como resultado del análisis se concluye que este esquema, con los cambios
incorporados, reúne de forma integral, los componentes evaluativos para valorar
la gestión interna de la Secretaría Técnica del CCA, como organismo acreditador
de la calidad de la educación superior, ya que incorpora componentes propios de
referentes internacionales del ámbito de agencias de acreditación de la educación
superior, incluyendo al modelo del CCA, así como de un modelo europeo de
gestión interna de calidad en las organizaciones.
114
Cabe destacar que como uno de los resultados de este análisis, se
recomienda realizar algunos cambios en el actual mapa de procesos del SIAC tal
y como se muestra a continuación:
Figura 10: Propuesta del Nuevo Mapa de Procesos para el CCA
Fuente: Diseño tomado del Manual de Calidad (2006, p. 1),

adaptado por la sustentante.
115
Como se aprecia en la parte superior de la figura, se incluyen los elementos
esenciales de la Dimensión Constitutiva del Esquema del SIAC:
a. Misión y Visión: a partir de las cuales se definen los procesos clave y de

apoyo.
b. Normativa institucional y regional en materia de evaluación y
acreditación.
c. Planificación Estratégica.
En cuanto a los procesos clave, se mantiene el proceso de Evaluación y
Acreditación y se realizan los siguientes cambios:
 Se elimina el proceso de Organización y Desarrollo de Eventos, actividad
que se recomienda forme parte de la Gestión Administrativa, que brindará
soporte a los procesos clave.
 Se elimina el proceso Proyectos de Cooperación ya que este proceso es
parte de la Gestión Financiera.
 Se sustituye el proceso Comunicación y Divulgación por “Comunicación y
Rendición de Cuentas”, debido a que la labor de comunicación como tal,
incluye la divulgación y es importante visualizar la rendición de cuentas
116
como un proceso clave, que responde a una de las funciones de la
acreditación de la calidad.
 Se incorpora el proceso Monitoreo y Seguimiento, indispensable en todo
sistema de calidad, porque permite a éste mejorar continuamente y
adaptarse a los cambios del entorno.
 Se mantienen el proceso Gestión Administrativa y Financiera como
proceso de apoyo.
De esta forma el mapa de procesos es coherente con el Esquema del SIAC
modificado como resultado de la presente investigación.
4.1.2. Diagnóstico sobre el desempeño de los mecanismos de

aseguramiento Interno de Calidad del SIAC, de acuerdo con
las dimensiones y componentes del esquema propuesto.
Con el propósito de obtener más insumos para la conceptualización de los
componentes del Esquema del SIAC y para la depuración de las pautas
evaluativas, adecuándolas al contexto del CCA, se procedió a revisar el
desempeño de los mecanismos de aseguramiento interno, implementados en la
Secretaría Técnica durante el periodo de octubre 2010 a octubre 2011.
El diagnóstico se llevo a cabo a partir de las dimensiones y componentes
evaluativos del Esquema del SIAC modificado y partió de los insumos obtenidos
117
mediante el análisis de modelos internacionales, las entrevistas a profundidad
realizadas a los funcionarios de la Secretaría Técnica, una discusión sostenida
con la Comisión de Planificación y Gestión y la Dirección Ejecutiva, las
perspectivas del Consejo facilitadas durante el taller realizado en la II Sesión
Ordinaria 2010 y las sugerencias brindadas al esquema propuesto para el SIAC
durante la II Sesión 2011, la información recabada mediante la observación de
campo y la revisión documental llevada a cabo en la Secretaría Técnica del CCA.
4.1.2.1. Diagnóstico Dimensión Constitutiva
a. Misión
El CCA tiene una misión que se enmarca en los procesos de integración
regional y que se dirige a la creación de un sistema de evaluación y acreditación
Centroamericano:
“Promover el mejoramiento continuo de la calidad, pertinencia y

armonización de la Educación Superior, mediante la creación de un
sistema de evaluación y acreditación que fomente el fortalecimiento
y la acreditación de organismos o agencias que acrediten
instituciones, programas o carreras existentes en Centroamérica y El
Caribe, en un compromiso con el desarrollo de la Región”
(CCA, 2009a, p.9).
b. Visión
“Constituirse en un organismo de acreditación con reconocimiento
internacional, líder en los procesos de mejoramiento de la calidad de la educación
118
superior en Centroamérica y El Caribe” (Plan Estratégico del CCA
2009-2014, p. 1).
c. Reconocimiento Oficial
El CCA cuenta con documentos de orden jurídico y de reconocimiento regional
oficial:
 Reconocimiento formal de sus miembros constitutivos (sectores
académico privado, académico público, gubernamental, profesional y
estudiantil) mediante un Convenio firmado en el 2003.
 Resolución emitida por los ministros de educación de Centroamérica,
CECC/RM/(O)/CR-2004/RES/, así como con un Acuerdo firmado por su
ellos con carácter de ministros plenipotenciarios, documentos que reiteran
el reconocimiento al CCA como único organismo centroamericano
encargado de la acreditación de segundo nivel en Centroamérica.
 Personería jurídica en Costa Rica, como país sede, obtenida en abril de
2009.
Es importante destacar que el CCA posee total autonomía 16 en la toma de
decisiones de acreditación, las cuales están a cargo de un Consejo integrado de
forma multinacional y multisectorial, lo que garantiza la imparcialidad de las
decisiones.
16
Ver el Acuerdo de Cooperación entre la Universidad de Costa Rica y el Consejo Centroamericano de
Acreditación, 20011, p.3.
119
d. Normativa
Este organismo tiene normativa para el desarrollo de los procesos de
acreditación tal como: Estatuto, Reglamento de Acreditación, Glosario y Código de
ética. Esta normativa incluye apartados para la revisión de resoluciones negativas
de acreditación y la apelación a la conformación del equipo de evaluadores.
En cuanto a la normativa referente al recurso humano de la Secretaría
Técnica, en el 2011 se actualizó el Reglamento Interno y actualmente está en
proceso de actualización y rediseño el Manual de Cargos y Funciones.
Debido a que la planilla está conformada por personal facilitado por la
Universidad de Costa Rica, le aplica toda la normativa de reclutamiento, selección
y nombramientos de esta institución así como las garantías sociales y el régimen
disciplinario.
Sin embargo, los requisitos de contratación del personal y la etapa de
entrevistas responden a los requerimientos del CCA y las especificaciones
solicitadas por la Dirección Ejecutiva, a la Unidad de Recursos Humanos de la
UCR.
120
e. Planificación estratégica
El CCA desarrolla sus actividades utilizando como metodología la planificación
estratégica. El Plan Estratégico 2009-2014, se ejecuta operativamente mediante
Planes Operativos Anuales (PAOs). Estos PAOs se evalúan de forma semestral,
lo que sirve de evidencia el avance en el cumplimiento del plan estratégico.
Para la implementación del plan se trabaja con enfoque en procesos. El mapa
de procesos gerenciales y de soporte y el Manual de calidad vigentes, fueron
aprobados en el 2006.
Se han desarrollado 23 procedimientos de gestión dentro del SIAC, cinco de
los cuales corresponden a acreditación y 57 formularios, 40 de los cuales son de
acreditación, todos aprobados por el Consejo.
Los procedimientos de acreditación se actualizan después de que ha
concluido un proceso de acreditación. Además, en el 2011 se realizó la auditoría
de CCA-PRO-017 Organización de Actividades Técnicas, la actualización del
CCA-PRO-014 Captación de contribuciones y del CCA-PRO-018 Elección de
miembros del Consejo.
Además, se cuenta con dos estudiantes que apoyan al CCA en las tareas de
archivo y se está gestionando una consultoría para el diseño e implementación de
121
un sistema de gestión documental, la cual está pendiente de aprobación en el
2012.
4.1.2.2. Diagnóstico Dimensión Gerencial
a. Liderazgo
La Dirección Ejecutiva es la máxima autoridad en la Secretaría Técnica y el
Consejo es el órgano de más alta Jerarquía en el CCA.
En cuanto al acercamiento al “cliente” como parte importante para fortalecer el
liderazgo en una organización, se percibe la necesidad de estrechar el contacto
con los grupos de interés, especialmente con sectores signatarios claves como lo
son el CSUCA y el sector estudiantil, el sector empleador y también con las
agencias de acreditación. Esto permite mantener una comunicación dinámica que
facilite al CCA insumos sobre las necesidades e intereses actuales de estos
grupos y poder así realimentar la planificación estratégica del organismo.
Una de las estrategias que el CCA estará implementando en el 2012 que
favorecerá este acercamiento es el Proyecto para “promover la integración
intersectorial y de las agencias de acreditación centroamericanas en materia de
aseguramiento de la calidad de la educación superior”, el cual busca la creación
de Comisiones Nacionales de enlace en cada país de la región, a fin de que el
organismo cuente con órganos de apoyo y poder articular esfuerzos en los
122
ámbitos locales y que tengan efectos en el ámbito regional, fortaleciendo así su
liderazgo.
Con respecto al liderazgo y el trabajo en equipo en la Secretaría Técnica se
han establecido mecanismos de comunicación interna tales como circulares y
reuniones periódicas de coordinación para mantener informadas a las diferentes
áreas de trabajo sobre los avances en las acciones que realiza el CCA. Sin
embargo, debido a que varios de los funcionarios están nombrados con tiempos
parciales, se dificulta su participación en algunas de estas reuniones, por lo que
en ocasiones la información no fluye a todas las áreas funcionales.
b. Estructura organizativa
El CCA cuenta con una estructura organizativa orgánico-funcional diseñada en
el 2007 la cual debe ser actualizada a fin de incluir algunos órganos establecidos
por Estatuto, tal como el Foro por la Acreditación así como nuevas instancias que
se han creado y que se debe analizar su incorporación en el organigrama.
Además, es recomendable trabajar el tema de la coordinación de las áreas de
trabajo y visualizar esta coordinación en el organigrama, ya que se percibe la
necesidad de estrechar la comunicación entre ellas para fortalecer el trabajo en
equipo. Especialmente porque comparten varias funciones de tipo transversal.
123
c. Gestión del Recurso Humano
La valoración de este componente considera las siguientes variables: Planilla,
inducción, capacitación y evaluación del desempeño.
La agencia cuenta con los siguientes recursos humanos:
 Un Consejo de acreditación, conformado por doce miembros, con
representación multinacional y multisectorial, que tienen a su cargo la
orientación de los procesos de formación y promoción de la calidad
llevados a cabo en la Secretaría Técnica y la toma de decisiones con
respecto a la acreditación de las agencias que operan en la región.
 Funcionarios de planta: en cuanto a nombramientos administrativos el
CCA cuenta con 3 Tiempos Completos (TC) y ¾ Tiempo Parcial (TP). Con
respecto a los tiempos docentes el CCA tiene 3 TC y ¼ TP. Estas plazas
se distribuyen en 11 funcionarios, de los cuales dos tiempos completos
corresponden a jefaturas: Dirección Ejecutiva y Jefe administrativo-
financiero.
Es importante mencionar que las plazas asignadas son limitadas y de tipo
interinas, ya que son parte de la planilla de la Universidad de Costa Rica,
institución anfitriona del CCA .
124
Cuadro 7: Nombramientos Administrativos en el CCA,
a Diciembre de 2011
Tipo de
Cargo Tipo de Nombramiento
Jornada Laboral
Director (a) Ejecutivo (a) Administrativo, Jefe B 1 TC
Jefatura Administrativa Financiera Administrativo, Profesional C 1TC
Evaluador (a) Profesional A ¼ TC

Asistente Administrativo Técnico especializado B ½T
Oficinista Técnico Asistencial A 1 TC
Total: 3 TC y ¾ T
Fuente: Elaboración propia de la sustentante, a partir de la información

proporcionada por el Área Administrativa Financiera del CCA.
Cuadro 8: Nombramientos Docentes en el CCA,

a diciembre de 2011
Tipo de Jornada
Cargo
Laboral
Coordinador (a) Aseguramiento de la Calidad ½T
Coordinador (a) Relaciones Internacionales y Cooperación ½T

Evaluador (a) ¼T
Evaluador (a) ¼T
Coordinador (a) del área de Comunicación ½T
Diseñadora Gráfica ¼T
Publicista ¼T
Informático ¼T
Coordinador (a) Actividades Técnicas ½T
Total: 3 TC y ¼ T
Fuente: Elaboración propia de la sustentante, a partir de la información

proporcionada por el Área Administrativa Financiera del CCA.
125
c.1. Proceso de Inducción
En el caso de los nuevos miembros que se incorporan al Consejo, se
aprovecha la sesión ordinaria, en la cual ellos participan por primera vez, para
realizar un taller de inducción donde la Presidencia, la Dirección Ejecutiva y
funcionarios del CCA ofrecen presentaciones acerca de las diferentes actividades
que realiza el organismo y se abre un espacio para aclaración de dudas.
Con respecto a la inducción a nuevos funcionarios, en la práctica lo que ha
sucedido es que la persona se incorpora directamente en el trabajo. Esto dificulta
la adaptación a la cultura organizacional y la claridad en cuanto a funciones,
responsabilidades y dinámica interna de trabajo, especialmente en algunas áreas
muy técnicas como Evaluación y Acreditación.
c.2. Capacitación
El Consejo del CCA reconoce la importancia de que el personal se actualice y
se capacite para poder desarrollar de forma más eficiente y eficaz sus funciones.
De ahí que en los Planes Anuales Operativos se incluye como meta
capacitaciones para algunos funcionarios de acuerdo con las necesidades del
CCA. Sin embargo, no se cuenta con un programa de capacitación formal
establecido. Además, se procura que especialmente el personal tiempo completo,
participe en algún tipo de capacitación, al menos una vez al año.
126
Las capacitaciones son asignadas por la Dirección Ejecutiva, quién aprovecha
las invitaciones a seminarios o talleres nacionales y en algunos casos
internacionales, en los cuales se desarrollen temas de orden técnico-operativo, de
importancia para la labor del CCA y se envía al personal de las áreas técnicas y
en algunos casos, administrativas, a manera de incentivo por su trabajo.
Además, en el 2009 el Consejo gestionó una beca para que una funcionaria
de tiempo completo, que se desempeña en dos áreas técnicas, cursara una
maestría, con el fin de fortalecer estas áreas de trabajo.
c.3. Evaluación del Desempeño
El CCA no cuenta con un procedimiento formal para evaluar el desempeño de
los funcionarios. De ahí que únicamente se realiza una evaluación del periodo de
prueba de tres meses, por parte de la Universidad de Costa Rica. La Dirección
Ejecutiva aplica un seguimiento a las labores realizadas, asignadas a cada
funcionario, a partir de las metas establecidas en los Planes Anuales Operativos
del CCA.
La periodicidad de estas revisiones responde a las necesidades de evaluar
semestralmente los avances en el cumplimiento de metas de los PAO´s y
presentar los resultados al Consejo del CCA, en las dos sesiones ordinarias que
se realizan anualmente.
127
c.4. Gestión del Recurso Financiero
En el 2011 se firmo un acuerdo de cooperación entre la UCR y el CCA que
garantiza el apoyo en términos de presupuesto operativo y planilla que esta
institución brindará al organismo por los próximos 5 años. Por este motivo, el CCA
cumple con todas las normas presupuestarias y de control interno de la UCR. Este
acuerdo debe negociarse cada quinquenio.
El CCA cuenta además con la Fundación Pro CCA, figura jurídica a través de
la cual administra los fondos por concepto de contribuciones de los miembros
constitutivos del organismo. Del 2007 al 2010 la captación de contribuciones ha
aumentado aproximadamente en un 37.06% (Macaya, Rodríguez, Salgado y
Rojas, 2011, p.36). Al 2011 se ha percibido el aporte variable de al alrededor de
un 27,5 % de los miembros signatarios del CCA 17. Los informes contables de la
Fundación se someten anualmente a auditorías internas y externas que garantizan
la transparencia en el uso de los recursos.
En cuanto a los recursos procedentes de la cooperación internacional, desde
el 2008 la tendencia ha sido a bajar, entre otras razones, debido al escaso número
de plazas tiempo completo en la Secretaría Técnica y al no contar con una unidad
especializada y estructurada funcionalmente, a cargo de la gestión de
cooperación.
17
Esta información fue proporcionada por la Licda. Adriana Vargas, Jefe Administrativa- Financiera del CCA,
y esta consignada en detalle, en el Informe Financiero presentado durante la II Sesión Ordinaria 2011.
128
Cuadro 9: Composición porcentual de los ingresos a diciembre
2007-2008-2009-2010 y setiembre 2011
Composición porcentual de los ingresos a diciembre

2007-2008-2009-2010 y setiembre 2011
2007 2008 2009 2010 2011
Captación de contribuciones 40.87% 27.91% 38.53% 100.00% 100.00%
Proyectos de cooperación
59.13% 72.09% 61.47%
y otros
Total: 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Fuente: Informe de Gestión Presidencia y Junta Directiva Nov. 2007-octubre 2011,

p.36
Esto se ve reflejado en el hecho que en los Estados de ingresos corrientes a
setiembre de 2011 no se reportaron recursos por este de cooperación
internacional (Ibíd, p.35).
Figura 11: Fundación Pro CCA Composición de los Ingresos corrientes

por los años terminados al 31 de diciembre del 2007, 2008, 2009, 2010
y setiembre del 2011 (en miles de dólares).
$100
$80
$60
$40
$20
$0
2007 2008 2009 2010 2011
Proyectos de cooperación
Captación de contribuciones
Fuente: Informe de Gestión Presidencia y Junta Directiva Nov. 2007-octubre 2011, p. 65
129
Para apoyar los esfuerzos en esta área, en la II Sesión ordinaria 2011 se
reconformó la Comisión de Relaciones Internacionales y Cooperación, integrada
por miembros del Consejo, la cual apoyará la gestión de recursos financieros y
técnicos. Además, se cuenta con un documento con Líneas Estratégicas de
Acción definidas por el Consejo y un portafolio de proyectos aprobado por este
órgano, con 10 proyectos prioritarios y 6 de prioridad intermedia.
El CCA ha tenido experiencias exitosas en la gestión de fondos de
cooperación internacional con varios organismos entre los que se destacan: la red
de agencias RIACES, el Servicio Alemán de Intercambio Académico (DAAD) y el
Programa PAIRCA UE-SICA.
En lo concerniente a los recursos percibidos por los procesos de acreditación,
el valor actual no cubre los gastos totales del proceso, especialmente cuando se
trata de agencias regionales cuya evaluación externa implica más recursos
económicos y humanos. Sin embargo, con el fin de promover que más agencias
se sometan a la acreditación, el CCA ha gestionado recursos de la cooperación
internacional y de sus fondos por captación de contribuciones, para cubrir el déficit
financiero en los procesos de acreditación conducidos al Noviembre de 2011.
130
d. Gestión del Mobiliario y Equipo
Como parte del aporte que otorga la Universidad de Costa Rica al CCA, se
encuentran las instalaciones físicas de su sede en Costa Rica, los servicios
generales, seguridad, transporte, así como también el mobiliario y equipamiento
de la sede.
4.1.2.3. Diagnóstico Dimensión Técnica
a. Evaluación y Acreditación
El CCA posee un conjunto de documentos técnicos que regulan los procesos
de acreditación de agencias:
 Manual para la Evaluación externa, instrumentos y guías.
 Reglamento de Acreditación.
 Procedimientos y formularios de acreditación.
 Glosario
 Código de ética
El Manual para la evaluación externa fue aplicado por primera vez en el año
2008, con la acreditación de la agencia de acreditación de Costa Rica, llamada
Sistema Nacional de Acreditación (SINAES) y actualmente está siendo utilizado en
la acreditación de una agencia regional.
131
Aprovechando esta segunda experiencia, el staff de evaluación esta
preparando una bitácora que incluye recomendaciones para realizar ajustes y
mejoras al Manual, una vez que concluya el presente proceso.
El Manual incluye información referente a lo que el CCA espera de las
agencias de acreditación, orientaciones sobre el proceso de autoevaluación como
requisito para la admisibilidad a una acreditación con el CCA, evaluación externa
de la agencia (Visita in situ) y guías para la elaboración del plan de mejoramiento,
resultante de la evaluación externa. Asimismo, tanto el Manual como el
Reglamento de Acreditación contienen información relativa al perfil del equipo de
evaluadores, de los lectores y la normativa aplicable cuando alguna agencia
quiera solicitar una revisión de la resolución de acreditación o de la conformación
del equipo de evaluadores.
Los criterios de evaluación, la reglamentación del proceso, y los
procedimientos de evaluación externa están publicados en el sitio web del CCA
(http://www.cca.ucr.ac.cr/acreditacion/documentos_acreditacion), a disposición de
las agencias de acreditación y público en general.
Como mecanismo para el seguimiento a las agencias que se han acreditado
con el CCA, El Manual y el Reglamento de Acreditación incorporan instrumentos y
normativa con respecto al seguimiento. Se facilita una guía para la elaboración del
plan de mejoramiento y su respectivo seguimiento.
132
El seguimiento al compromiso de mejoramiento en el caso del SINAES, no se
llevado a cabo, pues cuando esta agencia se acreditó con el CCA, no estaba
desarrollado el apartado sobre el plan de mejora. Sin embargo, con la actual
normativa, si el SINAES desea someterse a un proceso de reacreditación con el
CCA, debe presentar un informe de cumplimiento con el compromiso de mejora.
Además, como una forma de apoyar a las agencias de acreditación e
incentivarlas a someterse a un proceso de acreditación, se está trabajando en el
diseño de un proyecto de inducción al Modelo de Evaluación del organismo.
b. Formación y Promoción
El CCA reconoce la importancia de promover el trabajo en red entre los grupos
vinculados con el mejoramiento de la calidad de la educación superior en la
región, a fin de desplegar más eficientemente las acciones dentro del área de
Formación y Promoción.
Esta unidad de trabajo esta en proceso de desarrollo, por lo que aún está
pendiente el establecimiento de sus funciones, responsabilidades, las relaciones
de coordinación con las demás unidades del CCA y la designación de un
profesional coordinador del área. Sin embargo, las actividades realizadas por el
CCA vinculadas a este tema, se ha dirigido a:
133
 Sensibilizar a los grupos de interés sobre la importancia de los procesos
de evaluación y acreditación, como mecanismos para la mejora de la
calidad de la educación superior.
 Promover acciones encaminadas a favorecer la integración en el ámbito
 Promover el trabajo en redes de colaboración para impulsar proyectos
regionales.
 Difundir información acerca de la labor del CCA, ante los socios de interés,
ámbito académico y sociedad en general.
 Capacitar al personal técnico y directivo de las agencias de acreditación
en temas relativos a evaluación, acreditación y aseguramiento interno de
calidad.
Para el 2012, se tiene programado implementar dos estrategias dentro de esta
área de trabajo: reactivar su red de Agencias RECCACCES y conformar una
Comisión Nacional de Enlace, en cada uno de los países de la región, las cuales
facilitarán un espacio, en los contextos locales, en el cual recabar información de
sus grupos de interés, realimentar las actividades de formación y promoción y las
estrategias de comunicación impulsadas por este organismo.
134
A la fecha se han desarrollado varios talleres de formación de técnicos y
directivos de agencias de acreditación, conferencias en línea y dos Foros
Centroamericanos por la Acreditación de la Educación Superior así como otro tipo
de actividades. Sin embargo, el año 2011, en comparación con años anteriores,
fue un periodo en el que disminuyó el número de actividades de capacitación y
formación a nivel regional organizadas por el CCA, debido a una baja en el ingreso
de recursos de cooperación internacional.
En cuanto las relaciones internacionales, el CCA ha mantenido una
vinculación activa con otras agencias de aseguramiento de la calidad, redes de
agencias y otras instancias, en aspectos tales como el intercambio de buenas
prácticas, procedimientos y criterios, proyectos conjuntos, pasantías de personal,
entre otros. Entre estas instancias se destacan:
 La Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la Educación

Superior (RIACES).
 The International Network for Quality Assurance Agencies in Higher

Education (INQAAHE).
 La Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA).
 II Programa de Apoyo a la Integración Regional Centroamericana

(PAIRCA II).
 Servicio Alemán de Intercambio Académico (DAAD).
 Conferencia de Rectores de Universidades de Alemania (HRK).
135
 Centro de Información para Centroamérica, DAAD.
c. Comunicación y Rendición de Cuentas
La Dirección Ejecutiva realiza reuniones periódicas de coordinación con los
funcionarios (as) y utiliza las circulares electrónicas y el correo electrónico para
informar al personal sobre las actividades en desarrollo.
Los mecanismos de comunicación externa con que cuenta el CCA son los
siguientes:
 Para los procesos de acreditación, los procedimientos del SIAC
establecen los medios, plazos y asignan responsabilidades con respecto a
las comunicaciones, en cada etapa del proceso. Todos estos documentos
se encuentran publicados en el sitio web del organismo.
 Medios electrónicos: Sitio Web (http://www.cca.ucr.ac.cr/), Boletín Interno
Voces de Nuestra Labor, Revista CCAlidad, Memoria del CCA 2004-2008,
entre otros.
Además, el CCA adquirió en el 2011 un programa informático llamado OVOO
para aprovechar las tecnologías de la información, en la realización de reuniones
de coordinación de la Secretaría Técnica con el Consejo, su Presidencia así como
136
también con otras instancias internacionales. Esta modalidad permite al CCA el
ahorro de recursos en gastos de reuniones presenciales y abre la posibilidad de
realizar un mayor número de actividades a nivel regional. Con esta modalidad, ya
se tuvo una primera experiencia exitosa de un Foro de Acreditación Regional
mediante la modalidad en línea, realizado en el 2011.
Con respecto a la rendición de cuentas, el CCA informa a sus grupos de
interés, sectores constitutivos y público ene general, mediante los siguientes
mecanismos:
 Informes de labores y financieros presentados al Consejo en cada una de
las dos sesiones ordinarias.
 Informes de labores y financieros presentados a la Junta de Coordinación
y Seguimiento cada dos años, ya que entre las funciones de este órgano
está la de brindar seguimiento al cumplimiento del Convenio Constitutivo
del CCA (CCA, 2003. p.4).
 Auditoría financiera externa anual de los recursos administrados por la
Fundación pro CCA, según lo establece el Estatuto del CCA.
 Los recursos aportados por la Universidad de Costa Rica son auditados
por la Oficina de Administración Financiera de esta institución, lo cual a su
137
vez es auditado como recurso público por la Contraloría General de la
República. A la fecha, el resultado de estas auditorías ha sido muy positivo
y ha evidenciado una administración responsable en un marco de la
austeridad. Todos estos informes están publicados en el sitio web del
CCA (http://www.cca.ucr.ac.cr/biblioteca_docpub.html).
 El CCA es miembro del Comité Consultivo del Sistema de Integración
Centroamericana (CC-SICA), lo cual le brinda un espacio de comunicación
y rendición de cuentas ante:
 Ocho instancias del Sector Empresarial.
 Cuatro instancias del Sector Laboral.
 Cinco instancias del Sector Productivo.
 Dos Instancias del Sector Académico incluida el CCA.
 Seis instancias de Sectores Sociales.
 Dos instancias de Sectores Descentralizados y de Servicios.
 Con respecto a las resoluciones de acreditación, “El resultado positivo en
los procesos de acreditación se hace público, no así el resultado negativo
y esto está ligado al carácter de agencia de II nivel cuyos procesos de
acreditación son voluntarios.
138
d. Monitoreo y Seguimiento
El CCA cuenta con un Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad con
mecanismos establecidos para brindar monitoreo y seguimiento a la gestión que
realiza en la Secretaría Técnica.
Con respecto al monitoreo del trabajo desarrollado por los funcionarios (as), la
Dirección Ejecutiva estableció un seguimiento bimensual que lleva a cabo
directamente con cada uno. En el 2011 estos seguimientos se realizaron de forma
esporádica, debido a que por las múltiples ocupaciones gerenciales propias de la
Dirección, no fue posible llevar a cabo el seguimiento cada dos meses.
Cabe destacar que internamente los funcionarios (as) perciben esta actividad
como valiosa y necesaria para recibir realimentación de la gerencia y realizar una
mejor gestión, especialmente en el caso de las personas con tiempos laborales
parciales.
A nivel gerencial, la Presidencia y la Dirección ejecutiva presentan un informe
de labores durante las dos sesiones que el Consejo realiza al año. En este
informe se incluyen los resultados del monitoreo realizado a la planificación
estratégica, a través de la evaluación semestral de los Planes Operativos Anuales
y el seguimiento al cumplimiento de acuerdos consignados en las Actas del
Consejo.
139
En cuanto al monitoreo y seguimiento de los procesos de acreditación, el CCA
ha realizado las siguientes acciones:
 Evaluación realizada en el 2009, por el equipo de evaluadores externos
sobre la aplicación del modelo de evaluación del CCA, instrumentos y
procedimientos.
 Meta evaluación del proceso de acreditación realizada en el 2009 en
primera instancia, por las funcionarias del área técnica del CCA y
posteriormente por los miembros del Consejo” (Consejo, 2010, p.25).
 Evaluación realizada en el 2010 por la agencia SINAES de Costa Rica,
sobre la experiencia en la aplicación del modelo, instrumentos y
procedimientos.
Con respecto a las actividades de formación y promoción de calidad, se
aplican encuestas de satisfacción y evaluaciones de cumplimiento de objetivos, a
fin de recibir realimentación de los participantes de estas iniciativas.
En cuanto a los procesos de autoevaluación y evaluación externa del
organismo, el Consejo no ha emitido una decisión de someterse a una evaluación
externa, debido a que solo cuenta con una experiencia de acreditación concluida.
Sin embargo, el SIAC se constituye en un mecanismo de buena práctica, para
asegurar y mejorar la calidad de la gestión que desarrolla el CCA. En el marco del
SIAC se han desarrollado dos acciones de revisión interna de la gestión de la
140
Secretaría Técnica una en el 2009 y la segunda en el 2010, la cual contó con la
participación de los miembros del Consejo.
Por otra parte, al tener el CCA solo una agencia acreditada en el 2008, no es
posible llevar a cabo evaluaciones centradas en el impacto de las acreditaciones
otorgadas por este organismo.
141
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE MODELO
DE EVALUACIÓN
DE LOS MECANISMOS
DE ASEGURAMIENTO INTERNO
DE CALIDAD
142
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN
DE LOS MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO INTERNO
DE CALIDAD DE LA SECRETARÍA TÉCNICA DEL CCA
5.1. PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN DE LOS

MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO INTERNO SISTEMA
INTERNO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (SIAC)
El aseguramiento interno de calidad comprende los mecanismos internos,
instrumentos, estrategias u otros medios que implementa el CCA para autorregular
su gestión y garantizar la calidad de los procesos de formación, promoción y
acreditación de la calidad de la educación superior que lleva en cabo, en
cumplimiento de su misión, objetivos y propósitos definidos.
A partir del Esquema para el desarrollo del SIAC modificado, en el capítulo
anterior, se realiza la conceptualización de los componentes de las tres
dimensiones del presente modelo: Marco Constitutivo, Marco Gerencial y Marco
Técnico. Cada componente se despliega en sus respectivas pautas evaluativas,
evidencias y en algunos casos indicadores.
143
Figura 12: Enfoque Sistémico de las Dimensiones SIAC
Sistema Interno de Aseguramiento de

Calidad (SIAC)
Fuente: Diseño adaptado por la sustentante de Stufflebeam and

Shinkfield, 2007, p.333.
Los insumos los proporciona por un lado el contexto del sistema, que abarca
el marco referencial del organismo, el estudio de referentes internacionales en
evaluación y acreditación así como un proceso de consulta a grupos de interés del
CCA sobre los servicios que éste ofrece. En segundo lugar, como parte de los
insumos está la misión y visión, el marco normativo, el reconocimiento oficial y
144
marco estratégico necesario para la puesta en ejecución de la dimensión gerencial
y técnica.
Dentro de la dimensión gerencial se incluyen los componentes referidos a
factores organizacionales y procesos de apoyo necesarios para la operación
administrativa y académica del CCA, tales como liderazgo que abarca la Dirección
Ejecutiva de la Secretaría Técnica y los miembros del Consejo; la estructura
organizacional, recursos humanos, materiales y financieros.
En el marco técnico se incluyen los procesos clave encaminados a obtener
los resultados del quehacer del CCA tanto en acreditación como en promoción de
la calidad de la educación superior. Se incluyen también acciones de
colaboración, comunicación y rendición de cuentas y por su puesto el monitoreo
seguimiento de estos procesos, inherente a cualquier sistema de gestión de
calidad y cuya evaluación interna generará a su vez insumos para todo el sistema.
5.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS COMPONENTES DEL

ESQUEMA PARA EL MODELO DE EVALUACIÓN DE LOS
MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO INTERNO DE CALIDAD
DEL CCA
5.2.1. Beneficiarios Internos
Los beneficiarios internos son aquellos que aportan ya sea conocimiento,
información, trabajo administrativo, técnico y académico para la ejecución de las
145
acciones que el CCA implementa para alcanzar sus metas y objetivos. Los
beneficiarios internos se pueden clasificar en:
 Socios en la misión18: aquí se incluyen todas las instituciones y
organismos que forman parte de los sectores constitutivos del CCA,
mediante su convenio de creación, firmado en el año 2003:
 Sector académico Estatal
 Sector académico privado
 Ministerios de Educación de la región
 Confederaciones de Profesionales de la Región
 Sector Estudiantil de Centroamérica.
 Miembros del Consejo, titulares y suplentes.
 Funcionarios (as) de la Secretaría Técnica.
5.2.2. Beneficiarios Externos
Se consideran beneficiarios externos, primeramente, a las agencias de
acreditación de Centroamérica como beneficiarios directos de los servicios que
brinda el CCA. Dentro de esta categoría también se ubican los socios en la misión,
como beneficiarios indirectos, de las acreditaciones que otorga el CCA a las
18
Concepto propuesto por el señor Sergio Dennis García, actual II Vicepresidente del CCA y representante
titular por las Universidades Privadas, durante la II Sesión Ordinaria del Consejo correspondiente al año
2011.
146
agencias de acreditación y directos, cuando se favorecen con las actividades de
formación y promoción de la calidad, organizadas por el organismo.
5.2.3. Otros grupos de interés
Incluye las instancias vinculadas con el mejoramiento de la calidad de la
educación superior y con los procesos de integración en este ámbito. Entre estas
se destacan:
 Coordinación Educativa y Cultural Centroamericana.
 Comité Consultivo del SICA.
 Consejo Superior Universitario Centroamericano.
 Sistema Regional de Investigación y Estudios de Posgrado (SICAR).
 Sistema Centroamericano de Evaluación y Armonización de la Educación

Superior (SICEVAES).
 Consejo Nacional de Universidades de Nicaragua (CNU).
 Unidades Técnicas de evaluación de las universidades.
 Personal docente de las Instituciones de Educación Superior acreditadas o

con carreras acreditadas.
 Agencias de acreditación extra regionales.
147
 Redes de agencias de acreditación (INQAAHE, RIACES, ENQA, entre
otras).
 Redes de Colaboración en el marco de la IESALC UNESCO.
 Entes de cooperación internacional (DAAD, HRK, PAIRCA UE SICA, BID,

PNUD, entre otros).
 Otras instancias de importancia particular según el contexto de cada país

de la región.
 La sociedad en general.
5.2.4. Conceptualización de los Componentes Evaluativos del

Modelo
En este apartado, se procede a realizar una conceptualización de los
componentes por dimensión evaluativa del modelo que sirva de referente para la
valoración de las pautas evaluativas que se presentan más adelante.
5.2.4.1. Componentes del Marco Constitutivo
a. Misión
Es el enunciado que describe explícitamente la razón de ser del CCA, el cual
debe establecer con claridad que la acreditación de agencias de acreditación, la
promoción de calidad y la rendición de cuentas son las funciones fundamentales
del organismo. La misión debe ser dinámica y flexible en el sentido que pueda
148
ajustarse a las exigencias del entorno interno y externo. Además, la misión debe
ser proactiva e invitar a generar cambios en estos entornos.
b. Visión
Es el enunciado que explicita la visualización prospectiva del CCA. Para
Augusto & Darío la visión (2008, p.70) “es una imagen de un futuro ideal realista
pero atractivo para la organización o corporación, una condición que induce a las
personas a asumir compromisos para alcanzar dicho sueño o imagen que
visualiza un estado futuro mejor”.
c. Normativa
Comprende los documentos y reglamentos de orden legal y aquellos que
establecen los límites del accionar del CCA, en su país sede y en la región. Entre
ellos se puede citar el Convenio Constitutivo del CCA 2003, el Estatuto,
Reglamento de Acreditación, el Reglamento Interno, Manual de Acreditación
Instrumentos y Guías, entre otros.
d. Reconocimiento Oficial
Por reconocimiento oficial se entiende aquella documentación formal o de
orden jurídico, que evidencia que el CCA tiene “reconocimiento formal de las
autoridades competentes y cumple con los requisitos administrativos o
legales vigentes en la jurisdicción en que operan” (RIACES, 2007c, p. 14.). En el
149
caso del CCA las autoridades competentes abarcan los sectores constitutivos del
organismo que comparten la responsabilidad del cumplimiento del Convenio
Constitutivo del CCA.
e. Planificación Estratégica
La planificación estratégica es la metodología de trabajo a partir de la cual el
CCA desarrolla su gestión, para poder responder de forma eficaz y eficiente a los
retos y la dinámica cambiante de la educación superior, en el ámbito
Centroamericano.
Augusto y Darío (2008, p.65) definen planificación estratégica como “la
estrategia, entendida esta como la forma más adecuada y que diferencia a una
organización de otra en la forma en que logra los objetivos, los cuales a su vez
responden a su razón de ser (misión) y el logro de sus visión (el sueño)”.
La formulación de un plan estratégico debe considerar tres fases a saber: En
la primera se plantea la filosofía institucional traducida en la misión, visión,
objetivos y política de la institución. En la segunda, se realiza un análisis para
establecer objetivos organizacionales, estudios del entorno interno y externo
presente y prospectivo y estrategias para alcanzar los objetivos. Finalmente, se
operativiza el plan mediante la formulación de Planes Anuales Operativos (PAOs),
con actividades, responsables y el presupuesto para la puesta en marcha del
plan, así como la evaluación y seguimiento a su implementación.
150
5.2.4.2. Componentes de la Dimensión Gerencial
a. Liderazgo de la Dirección
El liderazgo de la Dirección es sumamente importante para construir un
ambiente interno adecuado de motivación que facilite el compromiso e
involucramiento del personal en el alcance de los objetivos estratégicos del CCA.
La Dirección Ejecutiva debe procurar que la misión y la visión se desplieguen
en todos los niveles de la organización, vertical y horizontalmente. Además, el
liderazgo de la Dirección permite que el CCA sea capaz de asumir el reto del
cambio y buscar los mecanismos para asegurar la eficiencia del SIAC.
Para lograr un liderazgo eficaz es necesario conocer muy bien el cliente
interno, el cliente externo, así como otras instituciones y organismos que
conforman el clúster académico19 en el que se desarrolla el CCA. Este
conocimiento permite comprender los intereses, necesidades y expectativas de
los beneficiarios de los servicios que brinda el organismo, como insumos clave
para el desarrollo y mejoramiento de la gestión.
19
Se entiende por “Cluster Académico”, todas las instancias y organismos que están vinculados con el
mejoramiento de la calidad de la educación superior.
151
Además, el liderazgo en el CCA debe reconocer la importancia del recurso
humano y su rol clave en el desarrollo de la organización, ya que desde la
perspectiva de empowerment, ellos realizan una importante inversión en el
organismo, en término de habilidades y conocimientos, que permiten al CCA
alcanzar sus objetivos. De aquí la importancia de motivar al personal y de
potenciar su talento.
b. Estructura Organizativa
Cualquier organización sin importar su naturaleza o tamaño, necesita una
estructura organizacional estable y comprensible, donde se entrelazan relaciones,
a través de las cuales las personas, bajo el liderazgo del gerente o director,
puedan trabajar en pro de objetivos comunes en la organización. La estructura
organizacional en el CCA debe definir con claridad la división y coordinación de las
actividades dentro de las diferentes unidades que componen la organización.
La estructura organizacional permite identificar según Stoner, Freeman y
Gilbert (1996, p. 345), cuatro piedras angulares en una organización: la división
del trabajo que permite dividir la carga laboral en tareas que puedan ejecutarse de
forma lógica y ágil; la departamentalización para poder combinar tareas de forma
lógica y eficiente; la jerarquización para explicar claramente quién depende de
quién y la coordinación, para establecer mecanismos que articulen de forma
eficiente las actividades de los departamentos en un todo coherente.
152
c. Gestión del Recurso Humano
La gestión del recurso humano o gestión del talento humano consiste, según
Chiavenato (2002, p. 3-27), en un conjunto de políticas y prácticas que son
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos. La adecuada gestión del recurso humano
coadyuva al CCA a mejorar su competitividad, contar con personal técnico y
administrativo capacitado, desarrollar en ellos un compromiso con la misión,
objetivos y metas institucionales así como contribuir a la autorrealización y
satisfacción de sus funcionarios (as).
Existen seis procesos básicos que se deben ejecutar en la administración del
recurso humano:
1. Reclutamiento y selección de personal.
2. Proceso de Inducción.
3. Capacitación y Desarrollo.
4. Evaluación del desempeño.
5. Motivación a las personas para crear las condiciones ambientales y
psicológicas adecuadas para que las personas pueden desarrollar sus
funciones.
153
Desde el enfoque de empowerment o potenciación, el recurso humano es el
activo de mayor valor de toda organización y su adecuada gestión permite
alcanzar no solo los objetivos organizacionales sino también los de las personas
que invierten en ella su tiempo, conocimiento, habilidades e inteligencia.
La potenciación de los empleados implica aspectos tales como una dirección
participativa, delegación y concesión de autoridad a los funcionarios de los niveles
inferiores para adoptar y tomar decisiones (Hodge, Anthony & Gales, 1998,
p. 351). La potenciación busca dar autonomía y reforzar el compromiso y la
responsabilidad en las personas involucradas en los distintos procesos.
d. Gestión del Recurso Financiero
Comprende la gestión de los recursos financieros necesarios para brindar la
sostenibilidad al CCA para llevar a cabo las acciones conducentes a alcanzar sus
metas y objetivos organizacionales. Una adecuada gestión del recurso financiero
implica, la ejecución de auditorías externas que den fe de la transparencia en el
uso de los recursos.
e. Gestión del Mobiliario y Equipo
Disponer de un mobiliario y equipo apropiado coadyuva en el mantenimiento
de un ambiente organizacional adecuado para el equipo técnico y administrativo,
ya que les ofrece un lugar de trabajo que brinda las condiciones para llevar a cabo
sus funciones.
154
5.2.4.3. Componentes de la Dimensión Técnica
a. Evaluación y Acreditación:
Abarca el modelo conceptual, criterios, pautas evaluativas y procedimientos
que utiliza el CCA, como referente para los procesos de evaluación externa en
cada una de sus etapas:
1. Admisibilidad de la solicitud de acreditación.
2. Evaluación del organismo o agencia de acreditación.
3. Elaboración y presentación del informe de evaluación.
4. Decisión sobre la acreditación.
5. Seguimiento al Plan de Mejoramiento.
Este proceso debe ser flexible a cambios o mejoras que respondan a la
dinámica cambiante de la educación superior, de ahí que es muy importante su
actualización, a partir de las experiencias y hallazgos obtenidos durante su
aplicación en los procesos de acreditación.
155
b. Formación y Promoción de la Calidad de la Educación Superior
Para el CCA, desde su naturaleza e integración multinacional y multisectorial,
la promoción de la calidad de la educación superior se vincula primero al trabajo
en red, necesario para poder incidir en la región. En este sentido el Plan de Acción
de la Conferencia Regional de Educación Superior (CRES) del año 2008,
reconoce la importancia del trabajo en redes para cumplir sus lineamientos
estratégicos, dentro de los cuales se encuentra el “Promover políticas de
acreditación, evaluación y Aseguramiento de la Calidad” (p.2).
En este plan se destacan acciones claves vinculadas a la integración de la
Educación Superior en América Latina y El Caribe, todas ellas vinculadas a trabajo
en red y entre las cuales se destacan: implementación de políticas regionales en
ES en este ámbito geográfico, programas de movilidad académica entre las IES,
iniciativas de cooperación sur-sur, actualización del Convenio Regional de
convalidación de Estudios, Títulos y Diplomas de Educación Superior de 1974,
oferta de la educación superior transfronteriza, convergencia de los sistemas de
evaluación y acreditación nacionales y subregionales, con miras a su
armonización, entre otros.
Además, el comunicado emitido durante la Conferencia Mundial de Educación
Superior realizada en el año 2009 en Paris, entre varios temas de gran relevancia
en el ámbito educativo terciario, reitera la importancia del trabajo en red y de la
impulso a la investigación, al explicar como las sociedades del conocimiento
156
necesitan de redes de excelencia investigadora. Además, comenta que la
mundialización ha puesto sobre la mesa la necesidad de contar con sistemas
nacionales de acreditación y que se requiere crear redes que promuevan la
colaboración entre estos sistemas (pp. 4-5).
Al ser el CCA un organismo de la integración centroamericana, cuyo fin
primordial es el desarrollo de un Sistema Centroamericano de Acreditación de la
Calidad de la Educación Superior, es fundamental el impulso a un trabajo en red
que le permita promover metas y prioridades dentro de la construcción de una
agenda regional, que propicie las condiciones para articular esfuerzos, promover
el diálogo y compartir experiencias que ayuden a solucionar problemáticas
comunes en la región dentro del ámbito académico terciario.
El Plan Estratégico 2009-2014 (p.3) establece como políticas del organismo
con respecto a la promoción de la acreditación, las siguientes:
1. Propiciar la acreditación de los organismos o agencias nacionales,
regionales y extrarregionales existentes.
2. Fomentar la creación de organismos y agencias de acreditación
nacionales y regionales.
157
3. Incentivar que los organismos o agencias se ajusten a un modelo de
organización que facilite la participación de la sociedad, mediante los
distintos sectores públicos y privados interesados en el desarrollo de la
Educación Superior, ya sea en el ámbito nacional o regional.
4. Estimular que los organismos o agencias aseguren su sostenibilidad en el
corto, mediano y largo plazo.
5. Asegurar que los principios, criterios, requisitos y estándares de
acreditación sean esencialmente equivalentes entre los diversos
organismos o agencias acreditadoras nacionales, regionales y
extrarregionales.
En segundo lugar, la promoción de la calidad de la educación superior se
asocia a la realización de acciones destinadas al:
 Aseguramiento de la calidad de la educación superior mediante la
evaluación externa y acreditación de agencias de primer nivel.
 Fortalecimiento de las agencias de acreditación a través de actividades
de formación para personal técnico y directivo, organizadas por el CCA y
gestionadas en algunos casos bajo la modalidad de pasantías, en otras
instancias a nivel regional y extra regional.
158
 Impulso a la creación de agencias en los países donde no las hay.
 Sensibilización a los sectores vinculados con la educación superior sobre
temas de aseguramiento de calidad, por medio de la participación en
conferencias internacionales y de Foros de Acreditación, presenciales y en
línea así como otro tipo de actividades.
Todos estos factores implican un esfuerzo dirigido a fortalecer la vinculación
internacional y la integración en el ámbito de la educación superior, mediante el
desarrollo de acciones orientadas a:
 “Proponer criterios, normas, estándares, indicadores e instrumentos de
calidad, flexibles y comparables para todos los organismos y agencias de
acreditación, considerando el contexto local y regional, así como la
aplicación y contextualización de referentes de las agencias
extrarregionales.
 Promover que los organismos y agencias acreditados establezcan
programas de cooperación y de relaciones interinstitucionales en el ámbito
extrarregional, con miras a su internacionalización.
159
 Promover, mediante los organismos o agencias de acreditación, el
establecimiento de convenios de cooperación e intercambio entre los
programas e instituciones académicas acreditados en la Región
Centroamericana y en El Caribe.
 Fomentar la colaboración, por medio de los sectores constitutivos del CCA
y de los organismos o agencias de acreditación, para la movilidad de
estudiantes, académicos, investigadores y profesionales en Centroamérica
y El Caribe (el istmo centroamericano)” (CCA, 2009, p.3).
El desarrollo de estas líneas de trabajo se dirige a fortalecer el Sistema
Centroamericano de Evaluación y Acreditación.
c. Comunicación y Rendición de cuentas
Un elemento clave para el éxito de cualquier organización, no importa su
naturaleza o tamaño, es la comunicación tanto interna como externa. La
comunicación interna es indispensable para motivar a las personas y mantenerlas
enteradas del desarrollo de las acciones dentro de la organización, el rumbo hacia
donde está se dirige y asegurarse de que las metas y objetivos del CCA sean
bien comprendidos.
160
La comunicación externa es imprescindible para asegurar que los usurarios o
beneficiarios de los servicios que brinda el CCA, conozcan las acciones que este
organismo lleva a cabo, del apoyo que les puede brindar y convencerlos de la
importancia de la evaluación y acreditación como mecanismo de mejoramiento y
de rendición de cuentas. Además, se requiere de un diálogo continuo con los
usuarios para poder conocer sus intereses, necesidades y expectativas.
La comunicación externa es especialmente importante para un organismo
multinacional y multisectorial con una audiencia tan diversa, que cruza fronteras
nacionales y que tiene entre sus propósitos la integración de esfuerzos en el
ámbito de la educación superior, con miras a crear un sistema centroamericano de
acreditación.
La comunicación externa reduce la separación entre lo que el CCA ofrece y lo
que esperan los beneficiarios de sus servicios y grupos de interés. De aquí la
necesidad de “fortalecer la información y divulgación con todos los públicos
relacionados y establecer estrategias de comunicación que promuevan la
importancia de la calidad de la educación superior en Centroamérica” (Macaya,
Rodríguez, Salgado y Rojas, 2011, p.45), así como también convencer a los
sectores vinculados con la educación superior de la utilidad de los procesos de
evaluación y acreditación de la calidad.
161
Por otra parte, la rendición de cuentas está más orientada a los resultados de
la labor de acreditación de agencias y de los procesos de promoción de la calidad
de la educación superior y por lo tanto a los informes de gestión y resultados que
el CCA brinda a sus miembros constitutivos y a la sociedad en general.
d. Monitoreo y Seguimiento.
De acuerdo con Stockmann (2009, p.80) “el monitoreo es una forma de
evaluación diseñada para describir cómo un programa está operando, y valorar
cuan bien cumple con sus funciones planificadas”. El monitoreo y seguimiento del
quehacer de una agencia de acreditación requiere de procesos cíclicos de revisión
de su gestión, mediante auditorías de procesos, meta evaluaciones sobre los
procesos de acreditación conducidos, autoevaluaciones con fines de mejoramiento
y evaluaciones externas de calidad, ya sea con fines de acreditación o de
reconocimiento internacional de buenas prácticas.
Esto permite la identificación de fortalezas, debilidades y posibilidades de
mejora que realimentarán el sistema.
5.2.5. Guías de Evaluación por dimensión del modelo
Este instrumento está diseñado como herramienta de apoyo para el equipo
responsable de conducir el proceso de autoevaluación de los mecanismos de
162
aseguramiento interno de calidad del Consejo Centroamericano de Acreditación
de la Educación Superior.
Su propósito es facilitar la valoración global de los componentes del Modelo de
Evaluación del SIAC, a fin de obtener datos sobre el estado de los mecanismos de
aseguramiento interno de calidad, los cuales se puedan representar gráficamente,
utilizando la herramienta de Excel.
Cada guía incorpora una serie de pautas evaluativas que se podrán valorar de
forma global según la escala propuesta:
1  No Cumple
2  Cumple Parcialmente
3  Cumple
Adicionalmente, se adjunta un espacio llamado “Observaciones”, después de
cada pauta, en caso de que el equipo evaluador requiera ampliar. Cabe aclarar,
que esta valoración global es un insumo más y de ninguna manera sustituye, la
elaboración de un informe de autoevaluación del SIAC, resultante de la aplicación
del modelo.
163
Cuadro 10: Guía de Pautas Evaluativas de la Dimensión Constitutiva 20
No Cumple
Cumple
Pautas Evaluativas Evidencia cumple Parcialmente Observaciones
3
1 2
1. Misión y Visión
1.1. El CCA tiene una declaración

explicita de su filosofía institucional
 Acuerdo de
(misión y visión) que establece con
aprobación de la
claridad que el aseguramiento de la
misión.
calidad y su promoción son las funciones
fundamentales del organismo.
1.2. La misión del CCA se encuentran  Estatuto del CCA,

publicada para conocimiento de sus p. 1.
socios internos, grupos de interés y  Plan Estratégico
sociedad en general. 2009-214.
1.3. La declaración de la misión se

traduce en políticas claras de  Plan Estratégico
acreditación y promoción de la calidad 2009-2014.
1.4. La declaración de misión se

 Plan Estratégico
traduce en un plan estratégico que
2009-2014.
orienta el quehacer del organismo.
 Informes de
1.5. La declaración de misión se
resultados
traduce en resultados mesurables.
elaborados.
20
La formulación de las pautas contenidas en esta guía, ha sido revisada por una experta en evaluación educativa de la Universidad de Costa Rica, Master
Sandra Zúñiga Arrieta.
164
No Cumple
Cumple
3
1 2
2. Reconocimiento Oficial
 Convenio
Constitutivo.
 Acuerdo de
reconocimiento
de los Ministerios
de Educación de
2.1. El CCA cuenta con el
la Región.
reconocimiento formal de las
 Documento de
autoridades competentes, el cual
incorporación
legítima su labor en su ámbito de
como miembro
acción.
del CC-SICA.
 Acta de
aprobación de los
Estatutos del
CCA (ACTA 01-
2003).
2.2. El CCA cumple con los requisitos
 Personería
legales vigentes en la jurisdicción en
Jurídica.
que opera.
2.3. El CCA cumple con los requisitos
 Escritura de la
administrativos vigentes en la
Fundación.
jurisdicción en que opera.
2.4. El CCA cuenta con autonomía en  Convenio de

la toma de decisiones. creación 2003.
165
No Cumple
Cumple
3
1 2
3. Normativa
 Reglamento de
Acreditación
3.1. El CCA cuenta con normativa
pp. 24-27.
para la resolución de conflictos entre
 Reglamento
sus miembros y con sus usuarios.
Interno, Capítulo
III.
 Reglamento de
3.2. El CCA cuenta con normativa Acreditación.
clara referida los procesos de  Código de Ética.
acreditación.  Glosario.
 Estatuto.
 Pendiente de
3.3. El CCA cuenta con normativa incluir en
clara referida los procesos de normativa pues el
promoción. área como tal no
está constituida.
 Reglamento
3.4. El CCA cuenta con normativa
interno.
referida a su Recurso Humano.
4. Planificación Estratégica
 Evaluaciones de
4.1. Existen evidencias de avance y los Planes
cumplimiento de un plan estratégico. Anuales
Operativos
ejecutados.
166
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Auditorías
internas de los
procesos realizadas.
4.2. Existen procesos sistemáticos  Metaevaluaciones
definidos para alcanzar los objetivos realizadas.
del CCA.  Informes de
revisiones internas
para mejoramiento
elaborados.
 Minutas de las
reuniones de la
Comisión de gestión.
4.3. Existen procesos sistemáticos  Evaluaciones de
definidos para la actualización del plan los PAOs llevadas a
estratégico cabo.
 Informes de
evaluaciones
periódicas del SIAC.
 Cantidad de
procesos de consulta
realizados
anualmente.
 Encuestas
4.4. Existen procesos sistemáticos de realizadas a grupos
consulta a los grupos de interés para de interés.
realimentar la planificación estratégica  Actas de la Junta
del organismo. de Coordinación y
Seguimiento.
 Memorias de los
Foros
Centroamericanos
por la Acreditación.
167
Cuadro 11: Guía de Pautas Evaluativas para la Dimensión Gerencial21
No Cumple
Cumple
3
1 2
5. Liderazgo
 Encuesta a los
5.1. En el CCA los líderes se involucran
funcionarios de la
activamente para asegurar la
Secretaría
implementación de los mecanismos
Técnica
SIAC.
sistematizada.
 Encuesta a
5.2. En el CCA los líderes mantienen
beneficiarios de
una fuerte interacción con los
los servicios y
beneficiarios de sus servicios y grupos
grupos de interés
de interés.
sistematizada.
 % de satisfacción
5.3. En la Secretaría Técnica la de los
comunicación fluye en todos los niveles funcionarios con
de la organización. respecto al clima
organizacional.
5.4. Los líderes del CCA refuerzan la
de los
cultura de calidad reconociendo el
funcionarios con
desempeño del personal como factor
respecto al clima
motivacional.
organizacional.
21
168
No Cumple
Cumple
3
1 2
5.5. La estructura administrativa del
 Manual de
CCA le permite desarrollar los procesos
Cargos y
de promoción de la calidad de forma
Funciones
eficiente.
5.6. La estructura organizativa del CCA
permite la articulación de las acciones  Manual de
desarrolladas en la Secretaría Técnica, Cargos y
en pro de alcanzar los objetivos Funciones
organizacionales.
6. Gestión del Recurso Humano
 Procedimiento
6.1. Existen procesos definidos para el
establecido.
reclutamiento de personal.
 Registros sobre
6.2. Existen procesos definidos para la procesos de
inducción del nuevo personal. inducción
realizados.
 Documentos con
6.3. Existen procesos sistemáticos
evaluaciones de
definidos para la evaluación del
desempeño
desempeño del recurso humano.
realizadas.
6.4. El CCA cuenta con los recursos  Manual de

humanos necesarios para desarrollar su Cargos y
quehacer. Funciones.
169
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Cantidad de
personal
capacitado.
 “Position paper”
y /o Informes de
participación en
capacitaciones.
6.5. El CCA desarrolla acciones de
Listas de
capacitación de su recurso humano.
asistencia de
talleres de
devolución
realizados.
 Informe Anual de
actividades
elaborado.
7. Gestión del Recurso Financiero
 Presupuesto
UCR.
 Estado
Financieros
Fundación Pro
7.1. El CCA cuenta con los recursos
CCA.
financieros para asegurar su
 Ingresos por
sostenibilidad.
cooperación
internacional.
 Entradas por
procesos de
acreditación.
170
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Informes
7.2. Los estados financieros del CCA favorables de
cumplen con las regulaciones vigentes, auditorías
en el país sede. contables
externas.
8. Gestión de Mobiliario y Equipo
8.1. El CCA cuenta con los recursos de

 Instalaciones de
infraestructura necesarias para su
la sede del CCA.
desarrollo.
8.2. El CCA cuenta con el equipamiento  Registros de

necesario para desarrollar su quehacer. Activos fijos.
171
Cuadro 12: Guía de Pautas Evaluativas para la Dimensión Técnica22
No Cumple
Cumple
Pautas Evaluativas Evidencia Cumple Parcialmente Observaciones
3
1 2
9. Proceso de Evaluación y Acreditación:
9.1. El CCA y las agencias de acreditación de la Educación superior
9.1.1. El CCA reconoce que

esencialmente son las
instituciones de educación
superior las responsables de
 Convenio
asegurar su calidad, siendo las
Constitutivo 2003.
agencias de acreditación las
instancias encargadas de  Estatuto.
desarrollar los procesos de
evaluación externa y dar fe
pública de esa calidad.
9.1.2. El CCA respeta la  Convenio
autonomía, de las agencias de Constitutivo 2003.
acreditación.  Estatuto.
9.1.3. El modelo del CCA

fomenta la calidad y a la vez  Convenio
promueve la responsabilidad Constitutivo 2003.
pública de las agencias de  Estatuto.
acreditación.
2222
172
No Cumple
Cumple
3
1 2
9.2. Criterios de evaluación
9.2.1. La reglamentación de los

procesos, los criterios de
 Sitio Web del
evaluación, y los procedimientos
CCA.
están publicados para
conocimiento de los interesados.
 Memorias de
talleres de
9.2.2. Los criterios de evaluación
consulta a las
del CCA fueron definidos con
agencias para el
participación de los principales
desarrollo del
actores involucrados.
Modelo de
Acreditación.
 "Guía para el
apoyo en la
autoevaluación de
la agencia u
organismo de
acreditación
nacional y
9.2.3. Los criterios de evaluación
regional con base
son explícitos y definen con
en las
claridad lo que el CCA espera que
dimensiones,
cumplan as agencias en los
pautas
procesos de evaluación externa.
obligatorias y
complementarias
y criterios
evaluativos" del
Manual para la
Evaluación
Externa.
173
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Manual de
9.2.4. La evaluación que realiza Acreditación,
el CCA a la agencia tiene un Instrumentos y
enfoque sistémico (insumos, Guías: Pautas
procesos y resultados). obligatorias y
complementarias.
 Manual de
9.2.5. El CCA contempla en sus
Acreditación,
criterios de evaluación que las
Instrumentos y
agencias cuenten con un Sistema
Guías: Pautas
Interno de Aseguramiento de la
obligatorias y
Calidad (SIAC).
complementarias.
9.2.6. El CCA contempla en sus  % de cumplimento

criterios de evaluación que los en las pautas
resultados de las evaluaciones obligatorias y
conducidas por las agencias complementarias
adquieran una importancia del Manual de
creciente en el tiempo, con el fin acreditación
de fomentar un mayor grado de instrumentos y
responsabilidad pública de las guías, referidas a
agencias. resultados.
 Manual de
9.2.7. El modelo de acreditación Acreditación,
distingue con claridad cuáles son Instrumentos y
los criterios de evaluación Guías: Pautas
obligatorios. obligatorias y
complementarias.
174
No Cumple
Cumple
3
1 2
9.2.8. El CCA desarrolla
 Procesos de
procesos de actualización
actualización del
continua de su modelo de
Manual
evaluación (criterios, instrumentos
desarrollados.
y procedimientos).
9.3. Procesos y procedimientos
 Diagrama del
9.3.1. Los procesos de proceso de
evaluación y acreditación están acreditación.
claramente definidos.  Procedimientos y
formularios.
9.3.2. Los procesos de  Reglamento de
evaluación y acreditación son Acreditación,
cíclicos, a fin de desarrollar una Artículo 60
mejora continua. (Reacreditación).
9.3.3. Los procedimientos de
acreditación definidos por el CCA  Procedimientos de
contemplan la forma en que se acreditación.
aplicarán los criterios y las  Modelo de
evidencias necesarias para acreditación.
demostrar su cumplimiento.
 Taller de
inducción al uso
9.3.4. El CCA brinda a las
del Manual de
agencias una inducción sobre su
Acreditación.
modelo de acreditación, previo a
 Consultas
iniciar un proceso de acreditación.
atendidas vía
correo electrónico.
175
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Manual para la
9.3.5. El CCA cuenta con Evaluación
mecanismos para asegurar que Externa,
cada agencia será evaluada de Instrumentos y
forma consistente, aun cuando Guías establecido.
los pares externos, equipos y  Procedimientos de
comités son diferentes. acreditación
documentados.
9.4. Plan de Mejora
 Guía para a
presentación del
Plan de
Mejoramiento.
9.4.1. El CCA cuenta con un  Informe anual de
mecanismo para verificar el seguimiento al
Plan de
avance de cumplimiento en los
Mejoramiento
planes de mejoramiento.
elaborado por el
CCA.
176
No Cumple
Cumple
3
1 2
9.5. Mecanismos de apelación
 Reglamento de
Acreditación:
9.5.1. El CCA cuenta con Sección Quinta.
mecanismos adecuados para que Proceso de
las agencias de acreditación Revisión.
puedan solicitar una revisión de  Recusación,
las resoluciones de acreditación. Artículo 6 del
Reglamento de
Acreditación.
 Manual para la
9.5.2. El CCA tiene definido los
Evaluación
criterios de selección y
Externa,
entrenamiento de los evaluadores
Instrumentos y
externos.
Guías, 2009, p.5.

9.5.3. Existen mecanismos para

identificar y controlar los conflictos
 Reglamento de
de interés entre los integrantes del
acreditación.
equipo de evaluadores y la
agencia.
 Talleres de
9.5.4. El equipo de evaluadores inducción y
recibe instrucciones claras y capacitación al
pertinentes acerca de del trabajo equipo de
que deben desarrollar. evaluadores
realizados.
177
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Informes de
control y
seguimiento a los
instrumentos que
llenan los
integrantes del
9.5.5. El equipo de evaluadores
equipo de
actúa con independencia al
evaluadores.
adoptar juicios, sacar
 Informe preliminar
conclusiones o efectuar
documental que
recomendaciones.
elabora el equipo
de evaluadores
sobre la
documentación.
 Informe final de
evaluación.
9.6. Documentación relativa a los procesos de acreditación
 Manual de
9.6.1. El CCA tiene
Acreditación,
documentación clara relativa a los
Instrumentos y
procesos de acreditación (auto
Guías.
evaluación, evaluación externa y
 Reglamento de
dictamen de acreditación).
Acreditación.
178
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Guía de apoyo en
la autovaloración
de la agencia u
organismo de
acreditación
nacional y
9.6.2. La documentación sobre regional con base
auto evaluación indica en las
explícitamente expectativas del dimensiones,
proceso. pautas
obligatorias y
complementarias
y criterios
evaluativos
(Manual de
Acreditación).
 Artículo 39 del
Reglamento de
Acreditación.
 Guía para la
elaboración del
informe escrito del
9.6.3. La documentación sobre
Manual de
evaluación externa define con
acreditación.
claridad el formato de los informes
de evaluación externa.  Tablas resumen
del cumplimiento
de las pautas
obligatorias y
complementarias
del Manual de
Acreditación.
179
No Cumple
Cumple
3
1 2
9.6.4. El CCA elabora
periódicamente informes  Informes de
integrados referidos a las resultados de las
agencias de acreditación evaluaciones
evaluadas, donde se describen y realizadas
analizan los resultados de elaborados.
carácter general.
9.7. Comunicación
 Mecanismos de
comunicación
implementados
9.7.1. El CCA dispone de (Cuenta de correo
mecanismos eficaces para electrónico de
asegurar la comunicación acreditación,
oportuna con las agencias de programa OVOO
acreditación. para conferencias
en línea,
Llamadas
internacionales.
 Mecanismos de
comunicación
implementados
9.7.2. El CCA dispone de (Cuenta de correo
mecanismos eficaces para electrónico de
asegurar la comunicación acreditación,
oportuna con los evaluadores. programa OVOO
para conferencias
en línea, llamadas
internacionales.
180
No Cumple
Cumple
3
1 2
9.8. Toma decisiones
 Convenio
9.8.1. El CCA es independiente,
Constitutivo.
en tanto es responsable y
Conformación del
autónoma en sus operaciones por
Consejo.
lo que sus decisiones son
 Reglamento de
imparciales y rigurosas.
Acreditación.
 Informe de
relatoría sobre
todas las fases de
9.8.2. La documentación sobre
la evaluación
evaluación externa define con
realizada (Manual
claridad los criterios para la toma
de Acreditación).
de decisiones.
Artículo 50 del
Reglamento de
acreditación).
9.8.3. El CCA considera como

elementos básicos de sus  Requisitos para la
procesos tanto los informes de solicitud de
auto evaluación de las agencias acreditación,
como los de evaluación externa, Artículo 17 del
sin perjuicio de la utilización de Reglamento de
otros antecedentes y evidencias Acreditación.
que aporte la agencia.
181
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Procedimientos
para todas las
etapas del
proceso de
acreditación.
 Pautas
obligatorias y
9.8.4. Las normas que conducen complementarias
a la decisión de acreditación del Manual para la
garantizan un trato igualitario a las Evaluación
diferentes agencias de Externa,
acreditación. Instrumentos y
Guías.
 Condiciones para
el otorgamiento de
la Acreditación del
Manual para la
Evaluación
Externa.
 Reglamento de
9.8.5. El CCA cuenta con
Acreditación:
mecanismos de apelación a sus
Recusación.
decisiones (las apelaciones son
Reglamento de
conducidas evaluadores que no
Acreditación:
estuvieron involucrados en la
Procesos de
primera decisión).
Revisión.
9.9. Publicidad de la Información
9.9.1. El CCA publica los  Sitio web.

resultados de las evaluaciones
externas, de acuerdo con la
legislación vigente.
182
No Cumple
Cumple
3
1 2
10. Proceso de Formación y Promoción
10.1. El CCA cuenta con

estrategias definidas para
 Estrategias
promover la calidad de la
implementadas.
educación superior con sus
grupos de interés.
 Cantidad de
personas
10.2. El CCA contempla en sus capacitadas.
acciones de capacitación y  Informe anual de
formación las necesidades de sus actividades
grupos de interés. nacionales e
internacionales
llevadas a cabo.
10.3. El CCA promueve el

 Acciones para
trabajo en red entre instituciones y
promover el
organismos vinculados con el
trabajo en red
mejoramiento de la calidad de la
implementadas.
educación superior.
 Proyectos de
Cooperación
aprobados.
 Vinculación en
10.4. El CCA mantiene una
proyectos con
vinculación activa con otras
otras instancias
instituciones y organismos de
de aseguramiento
aseguramiento de la calidad.
de la calidad.
 Convenios de
colaboración
firmados.
183
No Cumple
Cumple
3
1 2
11. Comunicación y Rendición de Cuentas
11.1. El CCA implementa

medios de comunicación interna  Mecanismos de
que permiten que la comunicación comunicación
fluya en todos los niveles de la implementados.
organización.
 Plan Estratégico
del CCA 2009-
11.2. El CCA tiene como
2014. Eje de
objetivo la rendición de cuentas.
Posicionamiento
Institucional.
de los usuarios
con respecto a
los mecanismos
de comunicación.
 Estrategias de
comunicación
desarrolladas.
 Proyecto
11.3. El CCA dispone de y
Comisiones
mecanismos para asegurar la
Nacionales de
comunicación con sus usuarios.
Enlace.
 Informes de las
acciones
realizadas en el
marco de la Red
RECCACES.
 Mecanismos de
comunicación
implementados.
184
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Encuestas de
satisfacción de los
usuarios.
12. Monitoreo y Seguimiento
 Informes de
revisiones
12.1. El CCA cuenta con un internas
modelo de evaluación interno elaborado.
para revisar continuamente la  Auditorías
calidad de la gestión que realiza. internas y
externas
realizadas.
12.2. El CCA lleva a cabo  Informes de
periódicamente procesos de auto autoevaluación
evaluación de sus propias para
actividades para el mejoramiento mejoramiento
continuo. elaborados.
 Informes de
evaluaciones
12.3. El CCA se somete a
externas
evaluaciones externas
realizadas. Planes
regularmente.
de Mejoramiento
en desarrollo.
12.4. El CCA presenta
 Informes de
evidencias de que utiliza los
ejecución del plan
resultados de las evaluaciones
de mejoramiento
externas para su mejoramiento
elaborados.
continuo.
185
No Cumple
Cumple
3
1 2
 Estudios para la
formulación de
12.5. El CCA desarrolla indicadores de
indicadores para revisar los impacto
cambios producidos en las elaborados.
agencias de acreditación, como  Proyectos de
consecuencia de los procesos de investigación
acreditación. sobre el impacto
de la acreditación
en las agencias.
 Estudios para la
12.6. El CCA desarrolla formulación de
indicadores para revisar los indicadores de
cambios producidos en las impacto
agencias y otros grupos elaborados.
beneficiarios de los procesos de  Estudios de
formación y promoción. seguimiento de
alumni.
186
5.2.6. Plan para la puesta en marcha del modelo
A continuación, se presentan los pasos a seguir sugeridos para la ejecución
de la evaluación del aseguramiento interno de calidad del CCA, a partir de los tres
guías de evaluación del modelo. Se recomienda que el proceso de evaluación se
lleve a cabo de la forma más participativa posible, tomando en consideración los
objetivos de la evaluación, las tareas evaluativas y recursos para llevar a cabo el
proceso.
Además, se recomienda la conformación de una “Comisión de autoevaluación
del SIAC”, constituida por al menos tres miembros: el funcionario (a) a cargo del
aseguramiento interno de calidad del CCA, quién puede fungir como coordinador
(a) de la comisión, un funcionario del área de evaluación y acreditación y un
evaluador externo a la Secretaría Técnica, el cual podría aportar un visión más
con objetiva a lo largo del proceso. Esta comisión sería la responsable de conducir
el planeamiento y ejecución de la autoevaluación.
5.2.6.1. Fases para la ejecución de la evaluación
En este apartado se retoman las tres fases básicas para llevar a cabo
evaluaciones según Stockmann (2009, p. 318) y se incluye además, una fase
previa de sensibilización y capacitación al personal del CCA, sobre el nuevo
modelo de evaluación del SIAC del CCA.
187
Etapa 1: Sensibilización y Capacitación
En esta fase, el personal de la Secretaría Técnica del CCA, como actores
interno claves en el desarrollo de un proceso de autoestudio con enfoque en la
gestión interna, debe pasar por un proceso previo de sensibilización sobre la
importancia y utilidad de la autoevaluación.
En esta etapa es recomendable la participación de algún experto externo que
pueda compartir su experiencia en procesos de autoevaluación, de ser posible en
una agencia de acreditación, con todo el equipo de la Secretaría Técnica e
inclusive con el propio Consejo.
Además, una vez que el presente modelo haya sido revisado y avalado por la
Comisión de Planificación y Gestión y por el Consejo, se debe realizar una
capacitación al personal de la Secretaría Técnica sobre el nuevo modelo de
evaluación del SIAC, sus dimensiones y componentes evaluativos.
Etapa 2: Planificación-Diseño
En esta etapa se debe tomar la decisión de cual es el alcance de la
evaluación, ya sea que esta aborde todos los componentes del esquema del
SIAC, a manera de autoevaluación o centrarse en algunos de ellos, según se
considere pertinente. Una vez decidido el alcance se debe procede a responder
las siguientes preguntas:
188
 ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?: El objetivo puede dirigirse a
obtener información para aumentar conocimiento; para efectos de control,
para legitimar los resultados del organismo o por aprendizaje.
 ¿Cuáles actores o grupos de interés se van a considerar para el proceso
de recolección de información?: Se debe considerar en la elección, la
aprobación por parte del Consejo del CCA, la relevancia de la información
que brindan, la disponibilidad de tiempo y el costo.
 ¿Cuáles métodos de investigación se van a utilizar?
 ¿Cuáles técnicas se van a utilizar para el levantamiento y análisis de
datos?.
 ¿Quién es responsable de coordinar la evaluación?
 ¿Quién será el receptor de los resultados obtenidos?: esta pregunta está
ligada con los objetivos planteados para la evaluación.
Se debe realizar un análisis previo para elaborar un plan de las tareas a
desarrollar en el proceso evaluativo, el cronograma respectivo y los recursos
humanos y financieros necesarios.
189
Etapa 3: Levantamiento y análisis de información
Primeramente, se procede a recoger los datos para responder a las pautas
evaluativas de cada dimensión y componente contenidas en las guías respectivas.
Posteriormente, el equipo evaluador realizará una valoración global de las pautas
apoyada en la evidencia recabada durante el proceso de evaluación a partir de las
guías diseñadas para este fin.
Estas guías permitirán a la Comisión SIAC cuantificar de forma conjunta, las
apreciaciones cualitativas planteadas, asignando valores mediante una escala, lo
cual permite sintetizar los hallazgos de la evaluación. Esta valoración se puede
realizar gracias a las descripciones y explicaciones contenidas en el informe de
evaluación que se llevará a cabo previamente. La asignación de los valores de la
escala en cada pauta deben ser producto discusiones y consenso entre los
integrantes de la comisión.
Además, las guías se pueden trabajar utilizando la herramienta del Excel, a fin
de obtener datos, representados gráficamente, por componente, que sirven para
complementar el informe de evaluación.
Etapa 4: Presentación y utilización de resultados
Se debe elaborar un informe de evaluación que responda a las pautas
evaluativas por dimensión y componente del modelo. Además, se debe formular
190
un plan de mejoramiento que debe ser presentado, junto con el informe de
evaluación a la Comisión de Planificación y Gestión y posteriormente al Consejo
del CCA. El plan debe incluir tareas, responsables, cronograma y presupuesto
para la puesta en ejecución.
Figura 13: Plan para la puesta en marcha del modelo de evaluación del SIAC
1 2 3 4
Sensibilización y Planificación y Levantamiento y Presentación y

Capacitación Diseño análisis de utilización de
información resultados
Alcance.
Sensibilización Recolección de
sobre la Informe Final.
datos.
importancia y
utilidad de los
procesos de Objetivos.
autoevaluación.
Análisis
valorativo
Actores e
(instrumento Plan de
informantes
parala Mejoramiento.
clave.
valoración
global).
Capacitación al Metodología y
personal sobre Técnicas de
el nuevo Investigación.
Esquema de Redacción de
Evaluación del Entrega de
Responsables y informe del
SIAC. resultados.
Receptores de evaluación.
los resultados
Fuente: Diseño propio elaborado por la sustentante.
191
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
192
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados del diagnóstico sobre el desempeño del SIAC
desarrollado en el presente proyecto, se concluye que éste reúne lineamientos y
mecanismos idóneos para la puesta en ejecución de sus procesos claves y de
apoyo. Entre éstos se puede mencionar, normativa institucional, el enfoque por
procesos, formularios y procedimientos documentados, e iniciativa para el
mejoramiento de la gestión de documentos.
Por su parte, el esquema del modelo de evaluación del SIAC, con las
modificaciones incorporadas, como resultado de este proyecto, se constituye en
una propuesta coherente e integral desde el punto de vista de sus dimensiones y
componentes, ya que permite valorar de forma global el desempeño de la gestión
interna de la organización, al considerar elementos de su marco filosófico,
gerencial y técnico. Además, como uno de los resultados de la presente
investigación, se propone un mapa de procesos coherente con el nuevo Esquema
del SIAC.
193
El marco teórico que sustenta la investigación, el análisis de referentes
internacionales de modelos de aseguramiento o gestión de la calidad y el
diagnóstico sobre el desempeño de los mecanismos internos de calidad de la
Secretaría Técnica, permitieron conceptualizar los componentes del modelo. Esta
base conceptual permitirá la valoración de las guías de pautas evaluativas.
Además, la identificación de evidencias y en algunos casos de indicadores, para la
evaluación de cada pauta, facilitará el proceso de recolección de información en
una autoevaluación, ya sea de todas las dimensiones o de algunos de sus
componentes.
Por su parte, la propuesta de plan para la puesta en marcha del modelo
permite al CCA contar con un mapa de trabajo a seguir en una futura
autoevaluación a partir del modelo de evaluación propuesto.
6.2. RECOMENDACIONES
Como resultado del diagnóstico desarrollado y considerando los requisitos
contenidos en el modelo propuesto a través de sus dimensiones y componentes,
se ofrece un conjunto de recomendaciones en pro del mejoramiento de los
mecanismos de aseguramiento interno de calidad que ya son parte del sistema; a
partir del nuevo esquema evaluativo, así como propuestas de nuevos mecanismos
para mejorar la gestión interna de calidad.
194
Cuadro 13. Recomendaciones Dimensión Constitutiva
Componente Recomendación
 Revisar la misión y clarificar más los dos ejes complementarios o líneas de
Misión y Visión trabajo, que de acuerdo con varios documentos oficiales del CCA, esta
tiene como medios para impulsar el Sistema Centroamericano de
Acreditación: “Formación y promoción de la calidad” y “Acreditación”.
 A nivel internacional se están estableciendo agencias de acreditación
respaldadas por una Ley en cada país, a fin de otorgar legitimidad a las
resoluciones de acreditación de estos organismos y que a su vez sirva
para impulsar a las instituciones de educación superior, a someterse a
procesos de acreditación.
Reconocimiento
oficial De ahí que es recomendable promover el establecimiento de una política
regional de acreditación que respalde al CCA. Este tema fue discutido por
el Consejo durante la primera sesión ordinaria 2010, en la cual el Lic. José
Miguel, especialista en integración regional, brindó una disertación sobre
algunas acciones posibles sobre este tema, las cuales se recomienda
retomar.
 Elaborar un Reglamento para normar la dinámica de trabajo, integración y
Normativa
funciones de las Comisiones Nacionales de Enlace del CCA.
 Actualizar el FODA del CCA con participación de grupos de interés clave,
a fin de obtener insumos sobre el contexto del CCA que permitan mejorar
el plan estratégico del organismo, cuya última actualización por parte del
Consejo fue en el 2008.
 Con el apoyo de un experto, realizar una revisión del plan estratégico

2009-2014, en cuanto a:
 Reformulación de los ejes estratégicos: estos ejes deben alinearse

con el mapa de procesos y con el Esquema del SIAC. Su
reformulación coadyuvará en el planteamiento y ubicación de
objetivos.
Planificación
 Reformulación de metas: estás no deben ser tan específicas que más
estratégica
bien se conviertan en tareas.
 Definición de indicadores para el análisis de cumplimiento de metas

en las evaluaciones semestrales de los PAOS y en las del Plan
Estratégico.
 División de responsabilidades.
 Realizar una evaluación, mediante contratación externa, de los avances

en el cumplimiento de metas del Plan Estratégico 2009-2014, al año 2011
 Actualizar el Manual de Calidad del CCA, elaborado desde el 2006.
195
Cuadro 14: Recomendaciones Dimensión Gerencial
 Reforzar la comunicación con los sectores constitutivos y las

agencias de acreditación, para poder fortalecer la relación entre
el CCA y sus grupos de interés.
 Definir estrategias para vincular la labor del CCA con el sector

Liderazgo profesional, empleador y estudiantil. El CCA ha realizado
esfuerzos por establecer una relación con estos sectores,
invitándolos a algunas actividades y reuniones; sin embargo, se
hace necesaria la definición de una posición clara de
vinculación u colaboración, en cada caso, para lograr un
acercamiento efectivo y sostenido con estos grupos.
 Diseño de las áreas de trabajo del CCA, que responden a

procesos claves tales como “evaluación y acreditación y
“formación y promoción”
 Esta tarea implica la definición funciones y mecanismos de

coordinación tanto con la Dirección Ejecutiva como con las
Estructura demás área funcionales, lo cual implica también la actualización
Organizativa del organigrama del CCA.
 Se recomienda articular el área de aseguramiento interno de

calidad con el área de evaluación y acreditación.
 A partir de este trabajo se recomienda continuar con el rediseño

del Manual de Cargos y Funciones.
Planilla:
 Realizar un estudio de tiempos y cargas laborales.
 Reactivar la Red RECCACCES mediante un taller regional

donde las agencias que la integran, planteen acciones de
interés común, para lanzar nuevamente la Red.
Gestión del
Recurso  Establecer vínculos entre RECCACCES y otras redes de
Humano educación superior, tales como el Espacio de Encuentro
Latinoamericano y Caribeño de Educación Superior
(ENLACES) y la Red de Seguimiento, Evaluación y
Sistematización en América Latina y El Caribe.
 Actualizar la nómina de evaluadores externos para los

procesos de acreditación. Para este fin, se podría
considerar aprovechar el banco de evaluadores del
SICEVAES.
196
Inducción:
 Establecer un procedimiento formal de inducción al nuevo

personal.
Evaluación de desempeño:
 Elaborar un procedimiento formal para evaluar el

desempeño de los funcionarios, vinculado a un programa
de incentivos.
 Diseñar un programa de capacitación para el Staff del

CCA, como incentivo a su trabajo y para impulsar su
desarrollo profesional y personal.
 Actualizar los costos de los procesos de acreditación,

elaborando dos presupuestos: uno para agencias nacionales y
otro para agencias regionales.
 Considerar ampliar el ámbito de acción del CCA al Cono Sur,

abriendo su alcance a la acreditación extra regional.
 Solicitar a las instituciones y organismos de los cuales proceden

Gestión del los miembros del Consejo del CCA, costear los gastos de
Recurso participación en las sesiones ordinarias de Consejo, a fin de re
Financiero direccionar estos recursos en otras actividades académicas del
organismo.
 Establecer un programa de capacitación en temas de

autoevaluación, evaluación y planes de mejoramiento que sirva
para venta de servicios y por ende una nueva fuente de
ingresos. Además, la instituciones signatarias del CCA, de los
sectores académico público y privado, pueden estar exentas al
costo de estas capacitaciones como incentivo al cumplimiento
de su contribución financiera.
197
Cuadro 15: Recomendaciones Dimensión Técnica
 Llevar a cabo una actualización del Manual para la Evaluación

Externa, Instrumentos y Guías, a fin de incluir mejoras con
respecto a:
 Aspectos propios a evaluar en agencias nacionales y aquellos

particulares de agencias regionales, de acuerdo con las
características de las agencias ya constituidas.
 Realizar un análisis de validez y confiabilidad de las pautas

obligatorias y complementarias del Manual.
 Trabajar en el diseño de indicadores de “calidad en la

Proceso
gestión”.
de Evaluación
y Acreditación
 Incluir dentro de las pautas evaluativas del modelo del CCA,
una referente a que las agencias cuenten con sistemas
internos de aseguramiento de la calidad.
 Desarrollar en la normativa de acreditación un apartado

acerca del papel del evaluador “staff” del CCA, en la
ejecución de los procesos de acreditación.
 Llevar a cabo auditorías internas por etapa concluida del

proceso de acreditación que permita realizar mejoras, sobre
la marcha, en los procedimientos establecidos.
 Incluir dentro del área de Formación y Promoción de la Calidad,

una línea de investigación, que a su vez sirva como un incentivo
para que socios de interés del CCA puedan participar con el
desarrollo de estudios a nivel regional, en temas de
autoevaluación, evaluación externa, planes de mejoramiento, entre
Formación otros.
y Promoción
de la Calidad  Reactivar las relaciones de cooperación con instituciones,
de la Educación organismos y redes de agencias con los cuales el CCA tiene
Superior acuerdos de colaboración establecidos.
 Retomar el proyecto para la creación de un postgrado regional en

evaluación, contenido dentro del portafolio de proyectos del CCA,
ya que esta iniciativa es clave para impulsar el subcomponente
formación.
 Realizar talleres con el personal a fin de fortalecer la comunicación
y estimular el trabajo en equipo. Para el desarrollo de estos
talleres se puede solicitar el apoyo de los expertos de la Oficina de
Comunicación
Recursos Humanos de la Universidad de Costa Rica.
y Rendición de
Cuentas
 Diseñar, con colaboración de un experto, una estrategia de
publicidad y mercadeo del CCA y su misión en la región
Centroamericana.
198
 Implementar en el sitio web del organismo un Blog para que los
usuarios puedan hacer llegar sus comentarios sobre los temas
publicados a través de este medio.
 Establecer mecanismos de actualización de los directorios de

contactos del CCA.
 Diseñar indicadores a partir de los cuales valorar las pautas

evaluativas de la presente propuesta.
 Asignar pesos a los diferentes componentes y pautas a valorar.

Este trabajo debe realizarse en coordinación con la Comisión de
Planificación y Gestión.
 Evaluar el desempeño del SIAC al menos cada dos años.
 Implementar, como práctica permanente, la realización de

auditorías internas en los procesos clave del organismo.
Monitoreo y
Seguimiento
 Retomar los seguimientos bimensuales que realizaba la Dirección
Ejecutiva, a las tareas asignadas a los funcionarios mediante los
Planes Operativos Anuales. Esta función podría pasar a la
Jefatura Administrativa, debido a que la Dirección Ejecutiva tiene
muchas ocupaciones de nivel gerencial que no le permiten
ejecutar el seguimiento de forma bimensual.
 Establecer mecanismos de coordinación y articulación entre las

áreas funcionales.
 Utilizar las recomendaciones consignadas en este documento,

como base para elaborar un plan de mejoramiento para el CCA.
199
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209
ANEXOS
210
ANEXO 1
Guía 3 Discusión grupal con la Comisión de Planificación y Gestión y la

Dirección Ejecutiva de la Secretaría Técnica del CCA
Fecha
Hora
Personas Asistentes:
Nombre
Tema de discusión:
Conceptualización de los componentes del «Esquema de las dimensiones para un sistema

“integral de aseguramiento de la calidad”»:
- Mecanismos de convocatoria
- Procesos de toma de decisión
- Liderazgo de la dirección
- Rendición de cuentas
- Cluster académico
- Vínculos con la sociedad
- Promoción de la calidad
- Seguimiento y pertinencia
Metodología:
1. Se presentará una introducción al grupo, sobre el objetivo de la discusión y la

importancia de sus puntos de vista, para el desarrollo del proyecto de investigación
al cual responde esta dinámica.
2. Se iniciará la discusión abordando cada uno de los componentes. La dinámica será

participativa de tal forma que todas las personas puedan compartir sus perspectivas.
3. Al finalizar la discusión se obtendrán orientaciones para la conceptualización de los

componentes evaluativos del modelo.
ANEXO 2 23
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN

GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Propuesta de un Modelo de Evaluación de los Mecanismos de Aseguramiento Interno de

Calidad para la Secretaría Técnica del Consejo Centroamericano de Acreditación de la
Educación Superior (CCA)
Etapa de Diagnóstico
Entrevista a profundidad
Funcionario:
Área de trabajo:
Fecha:
La presente entrevista a profundidad tiene como propósito recabar información, de los

funcionarios de la Secretaría Técnica, referente al desempeño de los mecanismos del
Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad del CCA, (SIAC), implementados, a fin de
obtener insumos para la propuesta de diseño de un Modelo de Evaluación de
Aseguramiento Interno de Calidad para la Secretaría Técnica así como también determinar
posibilidades de mejora para la gestión interna. Toda la información producto de esta
entrevista es de carácter confidencial.
1 Describa cómo percibe, desde su experiencia, los mecanismos de gestión del Recurso Humano
en el CCA, considerando aspectos referidos al Reclutamiento y Selección, Inducción,
Capacitación, Incentivos, Evaluación del Desempeño, Funciones y responsabilidades.
2 Comente cómo percibe, desde su experiencia, el clima organizacional en el CCA. ¿Propicia este
un eficaz y eficiente desempeño de los procesos en las diferentes áreas de trabajo?
3 Comente como percibe, desde su experiencia, los procedimientos de trabajo existentes, ¿le
permiten desempeñar más eficientemente su trabajo?
4 Describa como percibe, desde su experiencia, los mecanismos de comunicación interna y

externa (con los grupos de interés del CCA), en la Secretaría Técnica.
5 Describa como percibe, desde su experiencia, los mecanismos para el monitoreo y seguimiento
de los procesos internos en la Secretaría Técnica.
23
Este cuestionario fue revisado y aprobado por el M.Sc. Alfredo Acosta.
ANEXO 3

Modelo de evaluación del SIAC del CCA

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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA

PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN

Propuesta de un Modelo de Evaluación de los Mecanismos de

Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de

Sugey Mireya Montoya Sandí

San José, Costa Rica

Quisiera agradecer primeramente a Dios, quién me ha acompañado en cada

A mi esposo, Christopher Porras Solano, por su amor, apoyo incondicional y sobre

A mi hija María Fernanda Porras Montoya y a mi hijo Christopher Porras Montoya,

Al Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior (CCA)

Finalmente, al Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP),

Dedico este trabajo a mi esposo Christopher, a mi hija Mary y a mi hijo Chris,

El Consejo Centroamericano de Acreditación de la Educación Superior, en

adelante CCA, es un organismo acreditador de segundo nivel, es decir que su

quehacer se dirige a acreditar la calidad de las agencias de acreditación de la

calidad de la educación superior, que a su vez certifican la calidad de instituciones,

La Secretaría Técnica, en adelante ST, es el órgano ejecutor de las decisiones

del Consejo y administrador de su sede en Costa Rica. La Secretaría cuenta con

un Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIAC), diseñado en el 2006,

en respuesta a la necesidad de garantizar la calidad de la gestión interna del

mejorar el SIAC y ampliar su alcance. La más reciente de ellas, brinda como

resultado una serie de recomendaciones, entre las cuales se destaca, la

necesidad de diseñar un modelo de aseguramiento interno de calidad, para

evaluar la gestión interna y el funcionamiento del SIAC de la Secretaría Técnica

(Monge, 2011, p.36).

de Modelo de evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno de calidad

valorar periódicamente su gestión, obtener información relevante para el

mejoramiento continuo de su quehacer y realimentar la toma de decisiones.

La presente investigación, de enfoque cualitativo, generó la información

requerida para responder a la necesidad planteada, mediante el desarrollo de una

propuesta de modelo de evaluación de los mecanismos de aseguramiento interno

“Esquema para el Sistema de Aseguramiento Interno de Calidad del CCA (SIAC)”,

aprobado por el Consejo durante la II Sesión Ordinaria, realizada del 11 al 13 de

Para realimentar el diseño, se analizaron dos guías de aseguramiento externo

de calidad, destacadas a nivel internacional, es decir instrumentos que utilizan

acreditación llevan a cabo, con el fin de otorgarles un reconocimiento externo de

calidad de buenas prácticas en evaluación y acreditación. Estas guías abordan

importantes componentes a considerar en la evaluación de la gestión interna,

tales como: procesos para la toma de decisiones, rendición de cuentas,

documentación, organización y recursos, seguimiento, entre otros.

de que la propuesta incorporara requisitos que el CCA solicita a las agencias de

Además, se revisó el modelo de Excelencia EFQM, como otro referente en

gestión de calidad, el cual aporta una perspectiva más interna, especialmente en

lo concerniente al tema de liderazgo y recursos humanos.

medio de análisis documental, la observación de campo, un grupo de discusión

con la Dirección Ejecutiva y miembros de la Comisión de Planificación y Gestión,

CCA, así como entrevistas a profundidad con los funcionarios de la Secretaría

Como resultado de la investigación se elabora el diseño del modelo de

evaluación para el SIAC, el cual reúne:

1. La conceptualización de los componentes del “Esquema para el Sistema

de Aseguramiento Interno de Calidad del CCA (SIAC)” 1.

constitutiva, gerencial y técnica, con sus respectivas pautas y la evidencia

sugerida para su valoración. A estas guías se les incluyó una escala, de

valoración global de las pautas evaluativas.

3. Una propuesta de plan para la puesta en marcha del modelo.

periódicamente la calidad de su gestión y poder obtener información confiable

para su mejora continua y preparación para futuros procesos de evaluación

externa del organismo.

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... v

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO .......................................................... 6

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ..................................................................... 29

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO SOBRE EL DESEMPEÑO DE LOS

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN