PLAN DE Resolución

Módulo: MARKETING de problemas

Sesión 01: Pasos para la resolución de problemas
Plan de Marketing

Unidad 1: Análisis del entorno.

Unidad 2: Análisis de la industria.
Unidad 3: Segmentación y posicionamiento.
Unidad 4: Plan de marketing.
Unidad 5: Administración de un plan de marketing.
Evaluaciones:

Evaluación 1: Informe/Método de caso 20%

Evaluación 2: Prueba 20%
Evaluación 3: Informe/ABPro 20%
Evaluación 4: Prueba 20%
Evaluación establecida por el docente 20%
ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA
DEFINICIÓN:

La industria es el principal componente del sector secundario. Abarca las

actividades relaciones con la transformación de las materias primeras en
productos manufacturados, bien para ser consumidos directamente, bien
para ser utilizados, a su vez, como materias primeras en otras industrias
(productos semielaborados)
■ La industria surge a finales del siglo XVIII en Inglaterra en un proceso conocido
como Revolución Industrial.
 ¿Qué es un sector industrial?

■ Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de

demanda con otros productos.
■ Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada
por el Sector Industrial donde compite.

Por lo tanto resulta relevante

determinar el potencial del Sector

Importante: La elasticidad es una medida de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien

ante un cambio en su precio.
El Análisis de la Industria intenta
determinar la atractividad

■ Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo

■ Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la Industria y no a las

empresas que compiten en él

La atractividad de una industria debe

reflejarse en la rentabilidad
 El Análisis de la Industria tiene varios
pasos:

■ Determinar las Fuerzas motrices

■ Análisis de las 5 fuerzas competitivas
■ Tendencias Futuras
■ Factores Críticos del éxito
 Las Fuerzas Motrices son aquellas
que “moldean” la Industria
■ Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los competidores
adopten ciertos tipos de estrategia
■ Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos:
■ Reglamentaciones y Regulaciones
– El Estado otorga las Concesiones
– Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
■ Calidad del Servicio
– Estándar mínimos fijados por el Estado
– Orientación al cliente
 Existen 5 fuerzas competitivas
según Michael Porter

■ Rivalidad Competitiva
■ Poder de los Compradores
■ Poder de los Proveedores
■ Amenazas de Nuevos Entrantes
■ Bienes o Servicios Sustitutos

Cada una de ellas puede ser alta o baja,

dependiendo de su magnitud
 La Rivalidad mide el grado de
competencia actual
■ Concentración y Equilibrio de los actores
– Número de competidores
– Tamaño de los competidores
■ Crecimiento de la Industria
■ Posibilidad de diferenciación
■ Dispersión Geográfica
■ Barreras a la salida
– Activos especializados
– Restricciones gubernamentales o de mercado
 ¿Es posible la entrada de un nuevo
competidor?

■ Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos:

– Economías de escala
– Fuerza de marca
– Costo de cambio de los clientes
– Regulaciones estatales (Bancos)
– Necesidades de Capital (Generación eléctrica)
– Licencias (Celulares y PCS)
– Existencia y pendiente de curva de aprendizaje
 ¿Existen productos que podrían
sustituir a la Industria actual?

■ Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es

imperfecto
■ Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes
■ Como ejemplo tenemos:
■ Agua y Bebidas en Industria de la cerveza
■ Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico
■ Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano
 ¿Tienen fuerza los clientes en la
Industria?

■ Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales
(PC’s)
■ Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribución Eléctrica
Residencial

■ Es importante determinar la concentración del poder de compra y el costo de

cambio que tienen los clientes
 ¿Cuál es la fuerza de los
proveedores?

■ Grado de concentración de los mismos

■ Tamaño de los proveedores
■ Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la
Industria
■ Importancia de los productos de los proveedores en el bien final
 Luego, se grafican para poder
sacar conclusiones
Nuevos Entrantes

Proveedores Compradores
Rivalidad
Competitiva

Sustitutos
 ¿Qué sucederá en el futuro?

■ El análisis anterior permite determinar la atractividad actual

■ Pero, ¿el futuro seguirá así?
■ Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas
tendencias en el sector industrial
■ Alianzas estratégicas
■ Estrategias de los competidores
■ Impacto de la tecnología
■ etc....
 Con todo lo anterior, determinar los
“Factores Clave del Éxito”

■ En base a todo el análisis, se pueden definir cuales son las “claves” en el negocio
que permitirán permanecer y ser rentables
■ Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica:
– Eficiencia en costos
– Calidad de Servicio
 Finalmente ..... Las Conclusiones

■ Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis anterior
■ Resumido .... pero completo
■ Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la
empresa en particular
ESTRATEGIAS DE MERCADO

LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS DE
PORTER
 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE
PORTER

En 1980, Michael E. Porter, Profesor

de la Harvard Business School,
publicó su libro Competitive
Strategy que fue el producto de
cinco años de trabajo en
investigación industrial y que marcó
en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el
análisis de las industrias y de los
competidores.
 Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición competitiva dentro de
una industria.

Acciones que eran la respuesta a las cinco

fuerzas competitivas determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa.

y como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la

inversión.
Porter identificó tres estrategias
genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en
una industria.

Esas tres estrategias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos

· La diferenciación
· El enfoque
La Estrategia Competitiva busca
obtener un rendimiento importante
sobre la inversión
■ Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear
una posición defendible dentro de una industria
■ Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
■ Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse:

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque (nicho)

CLASIFICACIÓN

Estrategias
genéricas

Liderazgo en Diferenciación Enfoque en la

costos en los costos diferenciación

Fuente: Porter, 2015

CLASIFICACIÓN
Forma de alcanzar
la ventaja competitiva

El liderazgo en costos Estrategias de enfoque

Diferenciación

Diversos segmentos Segmento pequeño

de la industria
Tener el costo más bajo y lograr un
volumen alto de ventas
■ Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del
promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas

Competencia por
Precios

Rebaja de
utilidades

Eliminación de
competidores ineficientes
 La posición de costo total bajo
requiere de lo siguiente:

■ Lograr una alta participación relativa de mercado

■ Exige un diseño del producto que facilite su fabricación
■ Generar economías de escala
■ Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas
■ Podría implicar además:
– Grandes inversiones de capital en tecnología de punta
– Precios agresivos
– Reducir los márgenes de utilidad
 EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS

Esta fue una estrategia muy

Se evitaban y se buscaba la popular en la década de los
minimización de costos en las 70´s.
áreas de investigación y
desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en
general en cada área de la
El objetivo era mantener el costo más
operación de la empresa.
bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas. Donde intervenía
la calidad, el servicio, la reducción de
costos, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de
costos especialmente los variables.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
 Lograr una posición de costo total bajo,
frecuentemente requería:

✓una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el

mercado de una empresa con relación a su competidor más importante)

✓El acceso a las materias primas.

✓Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener
una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo

✓Servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.

Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar

grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los
márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du
Pont.
Liderazgo global en costos
■ Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las
actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales
se pueden alcanzar ventajas en costos.

■ El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el

punto de vista de los impulsores de costos.

■ El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva de

experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el
número acumulado de unidades producidas.

■ Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no es fácil de

imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnología de producción.

■ En contraste, las economías de escala pueden ser imitadas más

fácilmente. (Francés, p.107)
 Crearle al producto o servicio algo
que sea percibido en toda la industria
como único
■ La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca
■ Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio
■ Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como:
– Investigación
– Diseño del producto
– Materiales de alta calidad, o
– Incrementar el servicio al cliente
LA DIFERENCIACIÓN
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que
fuera percibido en toda la industria como único.

La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia

debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en

actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de

liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían
negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a
los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento
por adoptar alguna forma de diferenciación fueron:

Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de

distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
Diferenciación
■ Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus
competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho
de ofrecer simplemente un precio inferior.

■ Es necesario comprender la fuente potencial central de diferenciación

que surge de las actividades de la cadena de valor y el despliegue de la
pericia necesaria para que dichas potencialidades se hagan realidad.

■ La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único

en toda la industria.

■ Los enfoques respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas

formas: diseño o imagen de marca, tecnología, características, servicio al
cliente, red de corredores u otras dimensiones. (Hax y Majluf, p.163)
 Concentrarse en un grupo específico
de clientes

■ Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un

objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura

■ Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un

mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas
 EL ENFOQUE o
CONCENTRACIÓN
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en
un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de

que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.

Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las

necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos
sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época,
limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Enfoque o concentración (segmentación o especialización)
■ La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en
diferenciación) se caracteriza por la elección previa de un segmento,
mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una
estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los
clientes escogidos.

■ Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en

diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento
escogido.

■ La concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas

de compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de
canales de distribución distintos (venta directa, por minoristas, por
representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer
variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones,
etc.). (Larrea, p.98)
Riesgos de las estrategias genéricas
■ Cada postura genérica conlleva sus propios riesgos
(De Kluyver, p.100):

❖ Los líderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnológico capaz

de anular las inversiones pasadas en economías de escala o aprendizaje
acumulado.

❖ En una economía cada día más global, el liderazgo en los costos es

particularmente vulnerable a los nuevos ingresantes de otras partes del
mundo que pueden aprovechar los costos más bajos de los factores.

❖ Hasta hace poco, la inflación amenazaba con reducir el costo diferencial

de precios que los líderes podían mantener frente a competidores que
utilizaban estrategias diferenciadoras.
Las tres estrategias genéricas de Porter. Fuente: Porter, p.81
Actualmente se reconoce que las 3
estrategias genéricas son inestables
■ Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más
dinámicos para concebir la ventaja competitiva
■ Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento específico
■ Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el
objetivo era sostener una ventaja competitiva
Barreras de Entradas

Según Porter
 Porter identificó seis barreras de entrada que e pueden usar
para crear ventajas competitiva a la empresa:

■ Economías de Escala
■ Diferenciación del Producto
■ Inversiones de Capital
■ Desventaja en Costos
independientemente de la escala
■ Acceso a los Canales de Distribución
■ Política Gubernamental

Michael Porter
1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes

le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo
competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de
vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda
de economías de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores
más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su

producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones
para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan
ésta barrera.
3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes

recursos financieros tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores
más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compañías no
pueden hacer, tener un alcance global o
ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder político de los países o regiones donde
operan.
5. Acceso a los Canales de
Distribución

En la medida que los canales de

distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante
reducción de precios y aumento de
márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc, lo que reducirá las utilidades
de la compañía entrante.
 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas

en el mercado tienen ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea
su tamaño y sus economías de escala.

Esas ventajas podían ser las patentes, el

control sobre fuentes de materias primas, la
localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar
ésta barrera la compañía dominante utiliza su
ventaja en costos para invertir en campañas
promocionales, en el rediseño del producto
para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnología para evitar que la competencia cree
un nicho.
6. Política Gubernamental

Es una barrera de entrada que

prohíbe o restringe en forma
estricta a los nuevos participantes
potenciales en una industria

La industria de la comida rápida

no enfrenta tantas reglas y
regulaciones del gobierno como,
digamos, la industria
farmacéutica.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por
lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más
pequeños y más débiles.

La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un

arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se
ajusta a las leyes antimonopólicas.
INDUSTRIAS 4.0
Política industrial de nueva generación basada en cuatro
pilares
Se han definido sectores estratégicos y programas transversales pa
aumentar la productividad y competitividad industrial
Desarrollo de
proveedores

PND
2013-
2018
Innovación Capital Humano
PRODEINN
Agendas
Sectoriales
Política de
Fomento
Industrial e
Innovación

Regionalización
Revoluciones Industriales
Industria 1.0 Industria 2.0 Industria 3.0 Industria 4.0
El PIB per cápita Fabricación en serie (EE. Computadoras e Datos + Algoritmos + Redes +
de Inglaterra era UU.) Internet (Japón) Nubes
50% más alto Y tecnología (Alemania) A Japón le tomó 50 ¿Cuánto tiempo tardarían los
que el resto de Se necesitaron 100 años años igualar el países menos desarrollados en
los países más para que EE. UU. y Alemania crecimiento de los ponerse al día con 4.0?
desarrollados. igualaran el crecimiento de EE.UU. y Europa. ¿Cuánto tiempo llevará la
Inglaterra. recuperación de las zonas
desfavorecidas en un solo
país?

Siglo XVIII Siglos XIX-XX 70´s

Cambio en el modelo:
Oferta
Cambio en el modelo:
Consumidor en el centro
Generación y
desarrollo de
nuevas
tecnologías
Retos 4.0.
Retos en Industria 4.0.

Nuevos Marco Capital humano

Tecnologías Desarrollo
modelos de regulatorio creativo y
de impacto incluyente
negocio modernizado flexible
Nuevos modelos de negocio

Empresas con más de 1,000 mdd

Con menos de 15 años de creación
“Empresas Unicornio”
El término unicornio se refiere a empresas privadas que valen más de 1.000 millones de dólares. Es
decir, empresas que todavía no han salido a bolsa, y por lo tanto, interesa mucho cómo están, porque
pudieran ser el próximo éxito, al menos, en términos económicos.

En los tiempos que corren, hablar de unicornios, básicamente, viene a ser sinómino de tecnología.
Disponer de materias primas solo, ya no es sinónimo de posibilidad de tener éxito.

Hace falta disponer de unos conocimientos, que aplicados de una determinada manera, generan
un valor. Y eso es tecnología, tanto electrónicas como digitales.

Fortune tiene listadas de 174 en este ranking.

¿Qué tienen en común todas estas empresas?

Uber, una plataforma de servicios de transporte que conecta personas que pueden prestar ese servicio y aquellos
que lo demandan.
Xiaomi, una empresa que fabrica y comercializa productos electrónicos por Internet.
AirBnB, es el “Uber” de los servicios de alojamiento.
Didi Chuxing, es el “Uber” chino, pero a lo grande.
Snapchat, una empresa de Social Media, pero que como sus precedentes, conecta personas y gana dinero de
dicha conexión.
Flipkart, es india, para la comercialización de productos en Internet.

Los enmarcamos en este fenómeno global de transformación digital de la sociedad y las economías.
China, India y Estados Unidos, las que se prevé se disputarán el cetro
mundial a nivel económico en los próximos años, lo han tenido claro.
Marco Regulatorio Modernizado
Desarrollo de un modelo de
regulación que considere la nueva
realidad tecnológica:
• Reglas: Cross Border
• Reglas de privacidad
• Protección de datos personales
• Seguridad de la Información
• Delitos cibernéticos
Sundar Pichai, CEO de
Capital humano creativo y flexible

• De los cerca de 70 millones de personas entre 18 y 59 años que hay en el país,

alrededor del 57% son millennials.
• Según una proyección de Deloitte, en 2025, representarán el 75 % de la fuerza
laboral del mundo.
• 44.7% de las personas que se integran a la educación superior, lo hacen en
estudios de ciencias sociales, las leyes y los negocios.
Capital humano creativo y flexible

Jack Ma, Presidente de Alibaba

• Para lograr una mayor productividad mediante la adopción de la innovación se ha
transitado hacia una economía basada en la información y dirigida por el
conocimiento, generando desarrollo tecnológico y creación de empleo.

• La capacidad de personas y países de obtener beneficios de esta nueva economía

del conocimiento depende en gran parte de su capital humano, que se define por
nivel educativo, habilidades, aptitudes y calificación de la sociedad en su conjunto.

• En un entorno laboral tan versátil y demandante, están ganando mucha

importancia las competencias transversales como factor de competitividad.
Tecnología de impacto

• Las tecnologías disruptivas están transformando todo el

ciclo “End To End” en producción y los modelos de
negocio, en la mayoría de los sectores de la economía
• Las nuevas soluciones de tecnologías como robótica
avanzada inmersas en los sistemas autónomos de
fabricación revolucionarán las formas tradicionales de
crear valor.
 Tecnología de impacto

Tienda Amazon Go
Bienestar social: Modelo incluyente y sustentable

Esquemas de producción que consideren:

• Agenda ONU 2030 para el Desarrollo Sostenible: diversidad e inclusión.
• Uso eficiente de recursos naturales: Desarrollo e implementación de tecnologí
verdes.
• Ciudades sustentables: Promover modelos tecnológicos que permitan mejorar
servicios públicos, seguridad y la prevención de desastres naturales.
 Bienestar social: Modelo incluyente y sustentable

Narendra Modi, Primer Ministro de