> HIGIENE INDUSTRIAL
Estrategia 5s.
Ricardo Fernández García, Doctor en Ciencias Químicas, Técnico Superior en Riesgos
Laborales y Master en Administración de Empresas
E
n la parte primera del artículo que se
publicó en el pasado número se abordó
tres de las 5s, en esta ocasión se expli-
cará en qué consisten las dos disciplinas
restantes: Seiketsu y Shitshuke. Cómo se implanta,
qué pasos se deben seguir, qué beneficios reporta
... serán algunos de los puntos que se tratarán a lo
largo de esta información. Por otra parte, también
se analizarán los paradigmas que existen en torno
a la implantación de las 5s, qué agentes participan
en este proceso, y cómo mejora la satisfacción
en el trabajo.
¿Qué es Seiketsu?
Seiketsu es la metodología que nos permite
mantener los logros alcanzados con la aplicación de
las tres primeras “S”. Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y
Gestión Práctica de
08 •
Riesgos Laborales
Como mejorar la
productividad
a través del
orden y
limpieza (II)
se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
En otras palabras, pretende determinar, compartir y
aplicar los mejores procesos y métodos
Pretende.
] Mantener el estado de limpieza alcanzado con
las tres primeras “S”
] La estandarización sirve para minimizar la variabi-
lidad y su efecto en la calidad y en la velocidad.
] Evitar que se acumulen cosas en el lugar de
trabajo,
] Evitar que se pongan las cosas en un lugar que
no es el suyo,
] Evitar que las cosas se ensucien.
] Un estándar se convierte en la línea de partida
para otras mejoras.
] Enseñar al operario a realizar normas con el
apoyo de la dirección y un adecuado entre-
namiento.
Como implantar la limpieza estandarizada
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes
pasos:
  Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres prime-
ras “S”, cada operario debe conocer exactamente
cuáles son sus responsabilidades sobre lo que
tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri,
Seiton y Seiso tendrán poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres “S”
a cada persona sobre sus responsabilidades y
acciones a cumplir en relación con los trabajos
de limpieza y mantenimiento autónomo. Los
estándares pueden ser preparados por los ope-
rarios, pero esto requiere una formación y prác-
Nº 112 • Febrero de 2014
La teoría del aprendizaje en las organizaciones sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de
una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa lidere esta convergencia hacia el logro de metas comunes de
las personas, clientes y organización.
tica kaizen para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y métodos.
Las ayudas que se emplean para la asignación
de responsabilidades son:
] Diagrama de distribución del trabajo de limpieza
preparado en Seiso.
] Manual de limpieza
] Tablón de gestión visual donde se registra el
avance de cada S implantada.
] Programa de trabajo Kaizen para eliminar las
áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación
y mejora de métodos de limpieza.
  Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y
Seiso en los trabajos de rutina. El estándar de
limpieza de mantenimiento autónomo facilita
el seguimiento de las acciones de limpieza,
lubricación y control de los elementos de ajus-
Nº 112 • Febrero de 2014
te y fijación. Estos estándares ofrecen toda la
información necesaria para realizar el trabajo.
El mantenimiento de las condiciones debe ser
una parte natural de los trabajos regulares de
cada día.
En caso de ser necesaria mayor información, se
puede hacer referencia al manual de limpieza
preparado para implantar Seiso. Los sistemas
de control visual pueden ayudar a realizar
“vínculos” con los estándares. Por ejemplo, si
un trabajador debe limpiar un sitio complicado
en una máquina, se puede marcar sobre el
equipo con un adhesivo la existencia de una
norma a seguir. Esta norma se ubicará en el
tablón de gestión visual para que esté cerca
del operario en caso de necesidad. Se debe
evitar guardar estas normas en manuales y en
armarios en la oficina. Esta clase de normas y
lecciones de un punto deben estar ubicadas
en el tablón de gestión y este muy cerca del
equipo.
¿Qué es Shitsuke?
Shitsuke o disciplina significa convertir en hábito
el empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos mantener los beneficios alcanzados con
las primeras “S” en el tiempo sólo si logramos crear
un ambiente de respeto a las normas y estándares
establecidos.
Las cuatro “S” anteriores se pueden implantar
sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene
la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la segu-
ridad será permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea
excelente. Estamos ante el puente entre las 5s y el
concepto de mejora continua.
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales • 09
 > HIGIENE INDUSTRIAL
Implica:
] El respeto de las normas y estándares estableci-
dos para conservar el lugar de trabajo impecable.
] Realizar un control personal y el respeto por las
normas que regulan el funcionamiento de una
organización.
] Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar
sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas.
] Comprender la importancia del respeto por los
demás y por las normas en las que el trabajador Uno de los
seguramente ha participado directa o indirecta-
mente en su elaboración. beneficios al
] Mejorar el respeto de su propio ser y de los
demás.
aplicar el Shitsuke
Beneficios de aplicar Shitsuke
es que aumenta
la satisfacción del
] Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y
cuidado de los recursos de la empresa. cliente al mejorar
] La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
] Se siguen los estándares establecidos y existe una los niveles de
mayor sensibilización y respeto entre personas.
] La moral en el trabajo se incrementa. calidad debido al
] Aumenta la satisfacción del cliente al mejorar los
niveles de calidad debido a que se han respeta-
respeto integro de
do íntegramente los procedimientos y normas
establecidas.
los procedimientos
] El sitio de trabajo será un lugar más “amable” y normas
y atractivo.
establecidas
Cómo implantar Shitsuke
A diferencia de la clasificación, orden, limpieza
y estandarización, la disciplina no es visible, no
se puede medir. Sólo existe en la mente y en
la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra su presencia. Sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la práctica de
la disciplina.
ƒ Visión compartida. La teoría del aprendizaje
en las organizaciones sugiere que para el de-
sarrollo de una organización es fundamental
que exista una convergencia entre la visión
de una organización y la de sus empleados.
Por lo tanto, es necesario que la dirección
de la empresa lidere esta convergencia hacia
el logro de metas comunes de las personas,
clientes y organización. Sin esta identidad en
objetivos será imposible de lograr crear el
espacio de entrega y respeto a los estándares
y buenas prácticas de trabajo.
Gestión Práctica de
10 •
Riesgos Laborales
ƒ Formación. Las 5s no se pueden ordenar,
es fruto de una evolución y aprendizaje. Es
necesario educar mediante el entrenamiento
de “aprender haciendo” cada una de las 5s. No
se trata de construir “carteles” con eslóganes y
caricaturas divertidas para sensibilizar al trabaja-
dor. Estas técnicas servirán puntualmente pero
se agotan rápidamente. Estamos creando una
nueva cultura y esta se logra preferiblemente
con el ejemplo. No se le puede pedir a un
mecánico de mantenimiento que tenga orde-
nada su caja de herramienta, si su jefe tiene
descuidada su mesa de trabajo, desordenada
y con muestras de tornillos, juntas, piezas y
recambios que está pendiente de comprar.
ƒ Tiempo para aplicar las 5s. El trabajador
requiere de tiempo para practicar las 5s. Si
a un trabajador no se le asigna el tiempo
por las presiones de producción se pierde
la credibilidad por lo que los trabajadores
creerán carece del compromiso de la di-
rección. Es más, precisa tener el apoyo de
la dirección en lo que se refiere a recursos,
tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
El papel de la Dirección
Para crear las condiciones que favorecen la Im-
plantación la dirección tiene las siguientes respon-
sabilidades:
ƒ Educar al personal sobre los principios y técnicas
de las 5s.
ƒ Crear un equipo promotor o líder para la implan-
tación en toda la planta.
ƒ Asignar el tiempo para la práctica de las 5s.
ƒ Suministrar los recursos para la implantación de
las 5s.
ƒ Motivar y participar directamente en la promoción
de sus actividades.
ƒ Evaluar el progreso y evolución de la implantación
en cada área de la empresa.
ƒ Participar en las auditorías de progresos semes-
trales o anuales.
ƒ Aplicar las 5s en su trabajo.
ƒ Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
ƒ Demostrar su compromiso y el de la empresa
para la implantación de las 5s.
El papel de trabajadores
ƒ Continuar aprendiendo más sobre la implanta-
ción de las 5s.
Nº 112 • Febrero de 2014
Las cuatro “S” anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
ƒ Asumir con entusiasmo la implantación de las 5s.  
ƒ Colaborar en su difusión del conocimiento em-
pleando las lecciones de un punto.
ƒ Diseñar y respetar los estándares de conservación
del lugar de trabajo.
ƒ Realizar las auditorías de rutina establecidas.
ƒ Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que
se necesitan para implantar las 5s.
ƒ Participar en la formulación de planes de mejora
continua para eliminar problemas y defectos del
equipo y áreas de trabajo.
ƒ Participar activamente en la promoción de las 5s.  
] Paradigmas que dificultan la implantación
de las 5s
En una empresa han existido y existirán paradigmas que
imposibilitan el pleno desarrollo de las 5s. Esta requiere
de un compromiso de la dirección para promover sus
actividades, ejemplo por parte de los supervisores y
apoyo permanente de los jefes de los sitios de tra-
bajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta
permanente de la actuación de sus colaboradores,  
el estímulo y reconocimiento es fundamental para
perpetuar el proceso de mejora. La importancia que
los encargados y supervisores le den a las acciones
que deben realizar los operarios será clave para crear
una cultura de orden, disciplina y progreso personal. Sin
embargo, existen paradigmas habituales para que las
5s no se desarrollen con éxito en las empresas son:
Paradigmas de la dirección
Estas son algunas de las apreciaciones de di-  
rectivos ante el programa 5s:
Nº 112 • Febrero de 2014
Es necesario que los equipos no paren. La di-
rección ante las presiones de entregar oportuna-
mente y en cantidades suficientes los productos
que se fabrican, no acepta fácilmente que en un
puesto de trabajo es más productivo cuando se
mantiene impecable, seguro, en orden y limpio.
Se considera que la limpieza es una labor que
consume tiempo productivo, pero no se aprecia
los beneficios de esta al eliminar las causas de
múltiples averías.
Los trabajadores no cuidan su lugar de trabajo.
Para que perder tiempo si la dirección considera
que el aseo y limpieza es un problema exclusivo
de los niveles operativos. Si no se poseen los
recursos o no se establecen metas para mejorar
los métodos, será difícil que el operario tome la
iniciativa. Es seguro que los trabajadores aprecia-
rán los beneficios, ya que son ellos los que se
ven afectados directamente por la falta de las 5s.
Hay numeroso pedidos urgentes para perder
tiempo limpiando. Es frecuente que el orden
y la limpieza se dejen de lado cuando hay que
realizar un trabajo urgente. Es verdad que las
prioridades de producción a veces presionan
tanto que es necesario que otras actividades
esperen, sin embargo, las actividades de las 5s
se deben ver como una inversión para cumplir
con todos los pedidos futuros y no solamente los
puntuales requeridos en el corto plazo.
Creo que el orden es el adecuado no tarde-
mos tanto tiempo... Algunas personas consi-
deran sólo los aspectos visibles y de estética de
los equipos son suficientes. Las 5s deben servir
para lograr identificar problemas profundos en el
equipo, ya que es el contacto del operario con
la máquina la que permite identificar averías o
problemas que se pueden transformar en graves
fallos para el equipo. La limpieza se debe consi-
derar como una primera etapa en la inspección
de mantenimiento preventivo en la planta.
  ¡Contrate un trabajador inexperto para que rea-
lice la limpieza...sale más barato!. El trabajador
que no sabe operar un equipo y que es contratado
únicamente para realizar la limpieza, impide que
el conocimiento sobre el estado del equipo sea
aprovechado por la compañía y se pierda. El
contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a
prevenir problemas, mejorar la información hacia
los técnicos expertos de mantenimiento pesado
y aumenta el conocimiento del operario sobre el
comportamiento de los procesos.
Paradigmas de los operarios
La aplicación de las 5s tiene sus barreras en
ciertos pensamientos de los operarios:
  Me pagan para trabajar no para limpiar. A
veces, el personal acepta la suciedad como
condición inevitable de su estación de trabajo.
El trabajador no se da cuenta del efecto negativo
que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su
propia seguridad, la calidad de su trabajo y la
productividad de la empresa.
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales • 11
 > HIGIENE INDUSTRIAL
  Llevo 10 años... ¿porqué debo limpiar?. El
trabajador considera que es veterano y no debe
limpiar, que esta es una tarea para personas
con menor experiencia. Por el contrario, la ex-
periencia le debe ayudar a comprender mejor
sobre el efecto negativo de la suciedad y con-
taminación si control en el puesto de trabajo.
Los trabajadores de producción asumen a veces
que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas
y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que
tiene que cambiar cuando los trabajadores
empiezan a comprender la importancia del
orden y la limpieza para mejorar la calidad,
productividad y seguridad.
  Necesitamos más espacio para guardar to-
do lo que tenemos. Esto sucede cuando al
explicar las 5s a los trabajadores, su primera
reacción ante la necesidad de mejorar el or-
den es la pedir más espacio para guardar los
elementos que tienen. Sin embargo, la realidad
es que tras clasificar y ordenar suele sobrar
espacio ya que la mayoría de los elementos
son innecesarios.
  No veo la necesidad de aplicar las 5s Puede
ser muy difícil implantar las 5s en empresas que
son muy eficientes o muy limpias como en el
caso de las fábricas de productos alimentarios o
farmacéuticos. Sin embargo, no todo tiene que
ver con la eliminación de polvo o contaminación.
Las 5S ayudan a mejorar el control visual de los
equipos, modificar las protecciones que no dejan
ver los mecanismos internos por protecciones
trasparentes que permitan la observación del
funcionamiento de los equipos.
] Las 5s, y la comunicación y la la mejora en la
satisfacción en el trabajo
La herramienta que se usa para negociar es la
comunicación.
Dentro de cada grupo se desarrolla una comu-
nicación interactiva cuya práctica trae como conse-
cuencia un proceso de aprendizaje en cuanto a:
ƒ Expresarse.
ƒ Aportar ideas.
ƒ Aceptar y respetar las diferencias con el otro.
ƒ Compartir y desarrollar un espíritu de equipo.
ƒ Saber acatar las decisiones del grupo.
En síntesis, lo que se pretende es que se esta-
blezca un subsistema de comunicación que permite
Gestión Práctica de
12 •
Riesgos Laborales
el desarrollo, el crecimiento y la creatividad de las
personas.
Estas negociaciones, que se resuelven mediante
la comunicación, desarrollan las vinculaciones entre
los grupos. Como consecuencia de ello se forma
una vasta red de comunicaciones horizontales que
complementan las verticales.
Convendremos que existen dos tipos de co-
municación:
ƒ Entre las personas
ƒ En la organización
En la comunicación es importante escuchar, que
es oír más interpretar. Cuando se escucha al otro se
está validando lo que dice. El diálogo se da solo en
la escucha y permite que el hablar de uno modifique
al otro, mientras que en el monólogo no existe esta
alternativa de modificación debido al no escuchar.
Figura 6.- Requisitos para escuchar:
  Respeto mutuo: Aceptar las diferen-
cias con el otro.
  Apertura: Ver al otro como legítimo
y válido.
  Convicción de humanidad: Compar-
tir con el otro nuestro común modo
de ser humanos.
  Convicción de autonomía: Recono-
cernos -al otro y a mí mismo- la auto-
nomía que como personas tenemos.
5.- Metodología de implantación
No se asuste, pero la metodología tiene dos fases de
implantación, por las que hay que pasar sucesivamente, y
varias etapas que hay que cubrir para cada una de las 5s.
Cada una de las 5s tiene cin-
Figura 5.- Proceso a seguir en una implantación en grupo
co fases como muestra la figura 4.
  Fase 1. Implantación de las
tres primeras s hasta el nivel
3. La primera etapa es lograr
hasta un nivel medio las “S”
operativas.
  Se comienza con unas
sesiones de formación
que resultan absolutamente necesarias pa-
ra comprender la finalidad de lo que se va
a hacer, motivar al equipo, definir nuevos
conceptos, etc…
  Se realiza la implantación en un área piloto.
De esta forma:
ƒ se aprende la metodología,
ƒ se concentran esfuerzos y se asegura el
éxito, con lo cual
ƒ se cuenta con un claro ejemplo de mejora
que estimula a la organización.
Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un
equipo y un “facilitador”. El facilitador es la persona
encargada de impartir la formación y proporcionar
al equipo los medios necesarios.
El éxito de la tarea requiere un fuerte compro-
miso por parte de la dirección y una dedicación
de recursos,-principalmente tiempo, durante las
tres primeras s.
  Posteriormente la implantación se extiende
de forma progresiva al resto de áreas de la
organización.
  Fase 2.- Conforme se va viendo las ventajas
del sistema 5s se procede a implantar las tres
primeras “s” hasta el nivel 4 ó 5 y se empieza la
implantación de la cuarta y quinta “s”.
  Fase 3.- Una vez convencidos de la bondad del
sistema, se procede al desarrollo, por etapas,
de la cuarta y quinta “s” en sus niveles 4 y 5.
No deben subestimarse los medios personales
requeridos para desarrollar un proyecto de 5s. En
gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes
en el proyecto dependerá de la situación de partida
de la organización o empresa y del nivel de profundi-
dad que se persiga en su ejecución. También influirá
Nº 112 • Febrero de 2014
 > HIGIENE INDUSTRIAL
Figura 4.- Descripción de los niveles para cada una de las fases.
SORT
Nivel 1.- Iniciación Elementos necesarios y
no necesarios se mez-
clan en toda la zona.
Nivel 2.- Aspectos Se identifican los ele-
básicos. mentos necesarios y
los innecesarios. Se
prevé la eliminación de
los innecesarios.
Nivel 3.- Visualización. Los elementos están
etiquetados. Las can-
tidades y los controles
están documentados
Nivel 4.- Hacerlo Existen métodos y estos
confiable se usan para la gestión
de la zona
Nivel 5 Mejora Se identifican las zonas
Continua desordenadas y se apli-
can medidas preventivas
para eliminar su acumu-
lación
la intensidad con que se planifique el proyecto, es
decir, la duración prevista para su ejecución.
Participantes en la implantación de las 5s. Su
papel.
Todos los niveles de la empresa u organización
deberán tomar parte en la implantación.
La dirección
Es la máxima responsable de la organización.
El y su equipo directivo han de desempeñar un
papel activo en el proceso, especialmente en las
primeras experiencias de implantación. Sus funciones
consisten en:
Gestión Práctica de
14 •
Riesgos Laborales
SIMPLIFY SHINE STANDARDIZE SUSTAIN
Los artículos se colocan Lugar de trabajo no se Los métodos o proce- Los controles de las
al azar en toda la zona limpia, no hay un calen- dimientos del área de áreas de trabajo se lle-
de trabajo. dario de limpieza. trabajo no siempre se van a cabo al azar y no
cumplen y no se docu- mediciones 5s.
mentan
Los elementos nece- Lugar de trabajo se lim- Las prácticas 5s se di- Se llevan a cabo audi-
sarios se almacenan y pia de forma irregular. viden entre el equipo torías de forma regular.
organizan en función de de trabajo y están do- Se establece el nivel 5s
la frecuencia y seguridad cumentadas. inicial.
de uso.
Se describen los ele- El área está limpia y Se han establecido y Cada grupo de trabajo
mentos necesarios, su existe un programa de controles e indicadores revisa y de forma sis-
ubicación y se almace- limpieza. visuales e para el área temática mantiene los
nan de acuerdo a canti- de trabajo. niveles de 5s. El nivel de
dades planificadas. 5s se publica y se sigue.
Su disposición está opti- Los calendarios de lim- Existen procedimientos Las fuentes y frecuen-
mizada en función de la pieza y las responsabili- documentados y se si- cia de los problemas
frecuencia y facilidad de dades de esta de limpie- guen de forma regular. se anotan, se verifica su
uso, su disponibilidad y za están documentados origen y se toman accio-
seguridad. y se siguen. nes correctivas.
Los elementos necesa- Se identifican las zonas Los procedimientos de Evidencia continuada
rios se pueden recoger sucias y se aplican me- trabajo se optimizan de que se estudian las
en 30 segundos y se didas preventivas para de forma continua y se causas básicas y que se
localizan de una forma su eliminación. comparten las mejores aplican medidas preven-
segura y adecuada. prácticas tivas.
  Liderar el programa 5s. Dado el contenido de su intervención, tendrá una
  Mantener un compromiso activo. dedicación personal intensa durante el desarrollo del
  Promover la participación de todos los impli- proyecto.
cados.
  Dar seguimiento al programa. Como líder del equipo que desarrolla el proceso
de implantación, sus funciones son:
Una vez seleccionada el área de intervención, la
Dirección debe designar a los miembros del equipo   Formar a los miembros del equipo de proyecto
de proyecto que se encargará de llevar a cabo la en la metodología 5s
implantación. Este equipo estará formado por un   Ayudar a la Dirección en la planificación del
facilitador y cinco o seis personas proceso global de implantación.
  Asegurar la disponibilidad de los medios logís-
El facilitador ticos necesarios, la eficacia de las reuniones y
cualquier otra actividad de grupo.
Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando   Coordinar la ejecución de tareas y revisar el
al equipo en la implantación de la metodología. ritmo de ejecución.
Nº 112 • Febrero de 2014
Para mantener las condiciones de las tres primeras “S”, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y
cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.
  Aportar orientación y guía al equipo, actuando
como un consultor interno.
  Velar por el seguimiento riguroso de la metodología.
  Informar a la Dirección sobre la evolución del
proyecto.
  Asegurar la permanente actualización de los indi-
cadores en el Panel 5s.
  Velar por el mantenimiento y mejora de la situación
alcanzada tras el proceso de implantación.
  Transferir la experiencia a otras áreas, guiando el
proceso de extensión de la metodología y cana-
lizando el conocimiento sobre 5s en la empresa.
  Ser un experto conocedor de la metodología 5s,
formarse continuamente y aprovechar todas las
oportunidades de aprendizaje que se presentan.
  Y, especialmente, ser un buen dinamizador de
equipos.
El resto de miembros del equipo
Deben ser cinco o seis personas que trabajen
en el área donde se van a implantar las 5s. Por
ejemplo, el equipo lo puede formar:
Nº 112 • Febrero de 2014
  El jefe de área.
  Un encargado o mando intermedio.
  Uno o dos Operarios / Empleados.
  Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto
se desarrolla en Taller.
Sus funciones son:
  Conocer los conceptos y metodología 5s.
  Programar la ejecución de cada fase del pro-
yecto.
  Ayudar al facilitador en la formación del resto
del personal del área de trabajo.
  Reunir información y analizar en equipo la
situación actual.
  Proponer ideas de mejora y decidir en grupo
las soluciones a implantar.
  Establecer los planes de acción y ejecutar las
acciones acordadas en cada fase del proceso
de implantación.
  Efectuar el seguimiento y analizar los indica-
dores del panel 5s
  Proponer acciones correctoras ante las des-
viaciones o evoluciones negativas del nivel de
Organización, Orden y Limpieza.
Otros participantes
Además de estos participantes directos,
otras personas pueden desempeñar un papel
dinamizador u obstaculizador, según el caso,
en el proyecto. Ser un obstáculo o una ayuda
dependerá de:
  El comportamiento personal.
  La colaboración en la ejecución de las ac-
ciones.
  La rapidez y calidad en la prestación de sus
servicios.
Por eso, la Dirección debe asegurarse que to-
dos los interesados en el desarrollo o resultado del
proyecto, estén bien informados desde la fase inicial
y durante su avance.
Gestión Práctica de
Riesgos Laborales • 15
 > HIGIENE INDUSTRIAL

Anexo 1.- Fichas de control y evaluación

CATEGORÍA ELEMENTO 5 4 3 2 1 COMENTARIOS

Distinguir entre lo necesario y lo que no lo es.

¿Han sido eliminados todos los artículos innecesarios?
¿Están todos los artículos restantes correctamente arreglados en condiciones
sanitarias y seguras?
Selección ¿Los pasillos y áreas de trabajo son los suficientemente limpias y señalizadas?
¿Los articules innecesarios están siendo almacenados en el almacén de
“tarjetas rojas” y bajo las normas de buenas prácticas de manufactura?
¿Existe un procedimiento para disponer de los artículos innecesarios?
Un lugar para cada da cosa y cada cosa en su lugar
¿Existe un lugar específico para todo, marcado visualmente y de acuerdo
con las normas de buenas prácticas industriales?
¿Está todo en su lugar específico y de acuerdo con las normas de buenas
Orden prácticas industriales?
¿Son los estándares y limites fáciles de reconocer?
¿Es fácil reconoce el lugar para cada cosa?
¿Se vuelven a colocar las cosas en su lugar después de usarlas?
Limpieza y buscando métodos para mantenerlo limpio
¿Están las áreas de trabajo limpias?. ¿Se usan detergentes y agentes de
limpieza aprobados?
¿El equipo se mantiene en buenas condiciones y limpio?
Limpieza ¿Es fácil distinguir los materiales de limpieza, uso de detergentes y limpia-
dores aprobados?
¿Se siguen los procedimientos de limpieza?
¿Las medidas de limpieza y calendario / horarios son visibles fácilmente?
Mantener y verificar el cumplimiento de las tres primeras s
¿Está toda la información necesaria en forma visible?
¿Se respeta consistentemente todos los estándares?
¿Están asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza?
Estandarización
¿Están las zonas de recogida de basuras y los contenedores de residuos
vacíos y limpios?
¿Están los contenedores de productos o sustancias peligrosas en contacto
directo con el suelo?
Seguir escrupulosamente las normas y procedimientos.
¿Observan los trabajadores los procedimientos, en especial las de seguridad
salud y medio ambiente?
Autodisciplina ¿Mantiene la organización, el orden y la limpieza regularmente observado?
¿Se involucra todo el personal en las labores de 5s?
La basura y desperdicios ¿están bien localizados y ordenados?

Anexo 2.- Cuestionario para la reflexión. Significa-
do, propósito y contenido de cada una de las 5S
Aunque piense que actualmente su organización,
empresa o puesto de trabajo se encuentra en óptimas
condiciones con respecto a Organización, Orden y
Limpieza, continúe, por favor, leyendo. Le pedimos que
adopte un espíritu autocrítico y que reflexione sobre las
siguientes preguntas. Con toda seguridad encontrará
diversas áreas para la mejora.
Organización
Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del
puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, con-
servando todos los materiales necesarios que se utilizan.
  ¿Está aprovechado el espacio en su organización o
empresa al máximo, de manera eficiente y racional?

Gestión Práctica de Nº 112 • Febrero de 2014

16 •
Riesgos Laborales
 > HIGIENE INDUSTRIAL

Diagrama de radar o de peligro

CATEGORÍA ESTADO INICIAL OBJETIVO ESTADO ACTUAL una norma visible para todos a través de dispositivos
y soportes visuales (manómetros, contadores, marcas
2013 Julio 2013 que denotan la ausencia de una herramienta o el
Seleccionar 1 3 2 agotamiento de un material).
Ordenar 1 3 2
Limpiar 1 3 2 Para que el Control Visual sea eficaz requiere
Estandarizar 1 3 2 que se establezca también cómo actuar en caso
de desviación.
Sostener 1 3 2
El Control Visual ayuda a mantener las tres
fases anteriores. Es un control “por excepción”, que
permite identificar con rapidez las situaciones o el
funcionamiento no normal.

  ¿Puede alguien ajeno a un departamento o

sección de su organización o empresa ver
que algo no está ubicado o no funciona co-
rrectamente?
  Si esta persona detecta una situación incorrecta
¿tiene las indicaciones necesarias y suficientes
para actuar en consecuencia sin depender de
otras personas?

Disciplina y hábito

  ¿Está su lugar de trabajo mejor organizado, más

limpio y ordenado que hace un año?

Veamos los significados de los términos en el con-

texto 5s

  ¿Todo el mundo tiene el material (documenta-
ción y herramientas) necesario para desarrollar
su labor?
Orden
Ordenar es establecer la manera en que los
materiales necesarios deben ubicarse e identificarse
para que “cualquiera” pueda encontrarlos, usarlos y
reponerlos de forma rápida y fácil.
  ¿Encuentra cualquier herramienta o documento
en menos de 30 segundos y sin necesidad de
desplazarse de su puesto de trabajo o de pre-
guntar a otros?
Con una correcta UBICACIÓN se consigue “un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
Mediante la IDENTFICACIÓN se establece un
lenguaje común: “un nombre para cada cosa y cada
cosa con un solo nombre”.
Limpieza
Limpiar consiste en mantener limpio el puesto
asegurando que todo se encuentra siempre en per-
fecto estado de uso. Implica identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar,
los apaños y las piezas deterioradas o dañadas, para
lo que se deben establecer y aplicar procedimientos
de limpieza.
  ¿ha habido en su empresa averías en la maquinaria
por falta de limpieza?
  ¿se ve obligado a dedicar alguna jornada a limpiar
en vez de trabajar normalmente?
La idea es actuar con un enfoque preventivo:
no se trata de limpiar sino de evitar que se ensucie.
Control visual
El Control Visual consiste en distinguir fácilmente
una situación normal de otra que no lo es, mediante
  DISCIPLINA no implica una obligación impuesta
por otros. Es actuar de acuerdo a lo que se haya
acordado entre todos.
  El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida
siguiendo las normas. La práctica constante,
refuerza los hábitos correctos.
Si no hay disciplina y no se adquieren los há-
bitos correctos, todo el trabajo y esfuerzo personal
realizado durante la implantación de las cuatro
primeras “S” habrá servido de muy poco. Se vol-
verá a la situación anterior en cuestión de meses
o quizá de semanas. Se habrá perdido una exce-
lente oportunidad de mejora, con el consiguiente
desánimo de todos.  
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Gestión Práctica de Nº 112 • Febrero de 2014

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Riesgos Laborales
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