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UNIVERSIDAD TÉCNICA “LUIS VARGAS TORRES”

DE ESMERALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍAS Y TECNOLOGÍAS


CARRERA DE INGENIERÍA QUÍMICA

ASIGNATURA:
INGENIERÍA DE PLANTA

DOCENTE:
ING. EDUARDO GABINO MONTAÑO NAZARENO

TEMAS:
DISPONIBILIDAD DE TERRENOS ADECUADOS; IMPACTO
MEDIOAMBIENTAL INCLUYENDO LA ELIMINACIÓN DE EFLUENTES;
CONSIDERACIONES RELACIONADAS CON LA COMUNIDAD LOCAL;
CLIMA; CONSIDERACIONES POLÍTICAS Y ESTRATÉGICAS.

NOVENO NIVEL
INTEGRANTES:
BENITEZ SANTOS RICARDO
GREFA GONZALES JUDILEY
MENDEZ GLADYS
RAYO GÓMEZ SANDRA

ESMERALDAS- ECUADOR

2019
DISPONIBILIDAD DE TERRENOS ADECUADOS

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como de


moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, pues
ambos aspectos pueden variar mucho en función del lugar. A veces, adquirir un
edificio ya existente puede ser la única posibilidad o puede resultar la más
conveniente. También hay que considerar la disponibilidad de terreno extra en
previsión de futuras ampliaciones.
IMPACTO MEDIOAMBIENTAL INCLUYENDO LA ELIMINACIÓN DE
EFLUENTES

CONSIDERACIONES RELACIONADAS CON LA COMUNIDAD LOCAL


CLIMA

Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y en los costos de


construcción y mantenimiento, así como de las necesidades de los procesos de
producción que pueden verse afectados por la temperatura, grado de humedad,
precipitación pluvial, etc., y que implica requerir atmósferas controladas, climas
adecuados, equipos especiales, etc., y con ello incrementar los costos de
instalación.

El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de


humedad la pluviometría etc., por lo que pueden ser datos a tener en cuenta.
Así, por ejemplo, una zona con inviernos duros o fuertes lluvias podría impedir la
actividad algunos días al año, producir cortes de suministro de energía o
teléfonos, retrasar entregas, etc. Asimismo, las condiciones climatológicas
pueden hacer necesaria la instalación de calefacción o refrigeración y, con ello,
incrementar los costes.
CONSIDERACIONES POLÍTICAS

El marco jurídico Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales


inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un marco
jurídico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras
que una desfavorable puede entorpecer y dificultar el desarrollo de las mismas.
Entre la legislación a considerar se incluye: la laboral, que inciden sobre el coste,
la sindicalización y otros aspectos de la mano de obra; la del suelo, que establece
restricciones para determinadas áreas en cuanto a las instalaciones que en ellas
se pueden ubicar o a las condiciones a cumplir en las instalaciones; la
medioambiental, muy importante para empresas cuyos procesos generan
desechos, olores, gases, ruidos o cualquier otra forma de contaminación o
molestia (una legislación muy estricta puede requerir gastos extras en la
eliminación o tratamiento de éstos problemas éstos puedan ser resueltos a
medio o largo plazo). El nivel de burocratización de las administraciones también
puede ser un elemento obstaculizador si los procedimientos administrativos
(tales como los permisos de construcción) son largos y complejos.
CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS
Sí una empresa planea llevar a cabo todas sus actividades en una sola
ubicación, puede seguir adelante con las decisiones de la región, de área y de
localidad que se estudiará en este capítulo, en cambio, si se piensa en la
expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones estratégicas. Una
posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación
actual, pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las
economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de
transportación, mayor productividad, impuestos más bajos y muchos otros
beneficios podrían aumentar significativamente la rentabilidad, las
consideraciones que aconsejan esa posibilidad se estudiarán luego con más
detalle, pero, como antes, sólo se está considerando una instalación única, las
estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más interesantes y
potencialmente más remunerad o ras.
Existen cinco tipos generales de estrategias para fábricas y aunque se refieren
a instalaciones de fabricación, los mismos aspectos se aplican a almacenes,
centros de servicios y establecimientos de venta al menudeo.

a. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR ÁREA DE PRODUCTO


Con este plan, las plantas individuales fabrican únicamente un
subconjunto de los productos o líneas de productos totales de la empresa
y satisfacen todas las necesidades del mercado de la empresa. Esto
permite que cada instalación se concentre en un conjunto limitado de
actividades, de lo cual resulta cierta eficiencia en materia de tecnología,
equipo y organización. Se pueden eludir algunas complejidades y se
pueden maximizar los beneficios de las economías a escala. Se pueden
minimizar la duplicación de procesos especializados costosos y equipo de
prueba, también puede haber ventajas de transportación cuando las
materias primas se obtienen únicamente de áreas específicas.

b. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR ÁREA DE MERCADO.


Con este plan, una planta en particular fabrica toda una línea de productos
de una empresa pero únicamente abastece a un área de mercado
específicamente definida. Este es el concepto estándar de una fábrica
sucursal y resulta especialmente adecuado cuando los costos de
transportación son elevados con relación a otros gastos variables que
dependen de la instalación, asimismo, esta estrategia sitúa las
instalaciones de fabricación cerca de clientes específicos, lo cual puede
tener efectos importantes en la generación de los ingresos y en la
presentación de servicios. La cuestión de las economías a escala es
particularmente importante en este caso, puesto que una empresa debe
decidir cuando conviene ampliar una determinada red de fábricas o
agregar otras con el aumento correspondiente de los costos indirectos y
de coordinación.
c. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PRODUCTO Y MERCADO.
Sí una empresa es lo suficientemente grande, o si su línea de productos
es bastante limitada, tal vez sea mejor combinar las dos estrategias
anteriores. Esto podría ser conveniente también si las cuestiones
asociadas con la escala de operaciones permiten establecer unidades de
fabricación relativamente pequeñas. Con esta estrategia, una planta en
particular produce únicamente un subconjunto de los productos o líneas
de productos y abastece exclusivamente a un área de mercado
específica. Aunque esta estrategia permite que la empresa aproveche las
ventajas de las dos estrategias anteriores, los problemas de coordinación
y administración pueden ser mayores, sin embargo, la oportunidad que se
le ofrece a una fábrica en particular de lograr un conocimiento altamente
especializado de determinados productos, áreas de mercado o ambos,
puede proporcionar una flexibilidad y un beneficio que contrarreste las
desventajas.
d. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PROCESO.
Las empresas integradas verticalmente, o las que tienen diversas etapas
en el proceso de fabricación, pueden elegir la estrategia consistente en
que plantas específicas realicen etapas diferentes, entregando tal vez su
producción a una o más plantas de ensamble final. Como ocurre con las
fábricas de producto, cada etapa implica una tecnología diferente,
distintas fuentes de abastecimiento de materiales, diferentes sistemas de
control administrativo y otras cosas parecidas y su separación da lugar a
beneficios significativos gracias a la especialización y desacoplamiento.
Las economías a escala desempeñan en este caso un papel importante,
en particular, si se comparan con la estrategia por área de mercado. Los
problemas de planeación de la producción y control de inventarios son
más complejos y la coordinación más difícil, esto exige un equipo de
control administrativo muy preparado y técnicamente capacitado para
garantizar que las etapas sucesivas no quedarán fuera de equilibrio.
e. ESTRATEGIA DE FÁBRICA PARA FINES GENERALES.
Un quinto método, que es en parte una combinación de los cuatro
anteriores, consiste en operar las fábricas con sistemas de planeación y
control bastante flexibles para que puedan adaptarse continuamente a
las necesidades cambiantes del mercado., obviamente, esto exige niveles
de flexibilidad considerablemente más altos por parte de los trabajadores
y de la administración. Los sistemas de control deben ser tales, que se
puedan adaptar para abarcar todas las situaciones anteriormente
mencionadas. Si los productos de la empresa no son particularmente
complejos y si las economías a escala permiten establecer unidades
relativamente pequeñas, esas fábricas pueden ser sumamente eficientes
y competitivas en cuanto a reaccionar rápidamente a los cambios
ocurridos en las demandas del cliente, en el diseño de los productos y en
las oportunidades del mercado. Se puede facilitar el desarrollo e
introducción de nuevos productos y es posible despertar más el espíritu
de la empresa, sin embargo, la coordinación de las distintas unidades y la
tarea de evitar duplicaciones innecesarias pueden constituir problemas
serios. Todos estos aspectos son importantes y se deben considerar
cuidadosamente antes de emprender un análisis económico relacionado
con la ubicación de una determinada actividad en un determinado lugar.
Las cuestiones asociadas con el diseño de la empresa, el desarrollo
tecnológico, la estrategia del mercado y el control administrativo en
ocasiones sobrepasan a los aspectos estrictamente económicos, desde
luego, todas estas consideraciones también influyen en el renglón de
resultados, pero por lo general es sumamente difícil, si no imposible,
calcular directamente su costo.
El análisis de la localización es especialmente importante si la empresa
ha crecido mediante un proceso de fusión y adquisición, sería lo más
fortuito y sumamente improbable, que las actividades separadas de
planeación de empresas que antes eran independientes tuvieran como
resultado algo parecido a un plan estratégico óptima de la empresa
combinada. Ese plan daría lugar a una serie de instalaciones, tal vez bien
ubicadas para sus misiones originales, pero no bien ubicadas cuando
esas misiones cambien como resultado de las cuestiones estratégicas
que se acaban de describir.

Razones estratégicas para la localización de las operaciones en el


exterior
Toda decisión de la empresa debe establecerse sin perder nunca de vista el
obligado marco que supone la Estrategia Corporativa. Bajando a un mayor nivel
de concreción, y para el caso específico de la localización de las instalaciones
de producción, hemos de recurrir a la Estrategia de Operaciones. Podríamos
incluir las diferentes motivaciones que pueden llevar a una firma a localizar sus
operaciones en el exterior en tres razones estratégicas básicas o fundamentales:
a) Localización buscando la proximidad a los mercados
b) Localización motivada por el acceso a factores de producción de bajo coste
c) Localización buscando el acceso a recursos tecnológicos
En principio, una decisión de localización determinada puede estar basada en
una combinación de diferentes elementos característicos de cada una de las tres
razones. De este modo, y sin ánimo de establecer relaciones cerradas o estrictas
(una empresa puede situarse cerca de sus mercados simplemente para evitar
elevados costes en el transporte de sus productos), se podría decir que aquellas
firmas que siguen una estrategia de liderazgo en coste optarán, probablemente,
por una localización en busca de recursos productivos de bajo precio, en tanto
que aquellas otras orientadas hacia la diferenciación tenderán a buscar
ubicaciones próximas a sus mercados o recursos tecnológicos.
LOCALIZACIÓN BUSCANDO LA PROXIMIDAD A LOS MERCADOS
Es claro que la localización cercana a un mercado refuerza la imagen de
compromiso de la empresa con el mismo, la adaptación a las necesidades
locales o el servicio a los clientes. No obstante, hay otras muchas razones que
pueden llevar a una empresa a localizarse cerca de sus mercados. Hay
numerosos productos de gran tamaño o bajo precio (por ejemplo los ladrillos)
cuyo coste de transporte imposibilita su exportación directa, por lo que las
empresas que deseen abastecer el mercado extranjero habrán de instalarse en
los respectivos países. La existencia de altos aranceles u otras barreras
proteccionistas, impuestas por los gobiernos para limitar las importaciones y
defender su fabricación nacional, es otra de las principales causas que pueden
llevar a una compañía a localizar sus instalaciones en un país extranjero.
Igualmente, la propensión a consumir prioritariamente productos autóctonos, por
razones puramente nacionalistas, imagen del producto etc. es una razón de
creciente importancia en nuestros días y justifica gran parte de las inversiones
japonesas y de otros países del Sudeste asiático en EE.UU. y Europa. La
sensación de invasión manifestada por los ciudadanos de estos últimos países
ha creado un cierto sentimiento de rechazo, aun admitiendo su superior calidad.
De esta forma, para mejorar su imagen ante los consumidores finales, muchas
firmas han desplazado parte de su producción o distribución hacia el país de
destino, dispersando actividades de su cadena de valor. La fabricación próxima
al mercado permite también a una firma ser más sensible a las señales de
cambio que en él se generan. Es el caso de empresas de alimentación que
prefieren situar sus fábricas cerca de sus mercados más grandes o más
sofisticados para estar en situación de poder recoger rápidamente las señales
que éstos les envían. Por último, debemos tener presente que cuando lo que se
pretende al instalar una planta es ganar acceso a mercados, la decisión de
localización puede consistir en valorar la oportunidad de entrar o no en ellos o
en la elección de cuál es el más conveniente entre un grupo de alternativas. Si
habitualmente la bondad de un mercado se había venido determinando en base
a sus beneficios potenciales, al considerar el fenómeno de la globalización
pueden tenerse en cuenta otras consideraciones, como la participación en
mercados claves para la competencia, con vistas a influir en su comportamiento,
o el alcanzar una cuota mínima de mercado mundial con idea de alcanzar
economías de escala de producción.

Localización motivada por el acceso a factores de producción de bajo coste.


La búsqueda de factores de producción abundantes y baratos ha sido y sigue
siendo otra razón de gran importancia para la localización en el exterior. Así, las
refinerías y las plantas petroquímicas están situadas cerca de los pozos de
petróleo o en grandes puertos donde el suministro de materias primas es
relativamente fácil. Por su parte, los bajos costes laborales son la causa que está
detrás de numerosas plantas de fabricación surgidas en países de Sudamérica
o del Sudeste asiático. En general, es práctica habitual el distribuir la fabricación
de los diversos componentes que conforman el producto final de una empresa
de forma que cada uno de ellos sea producido en diferentes países,
aprovechando así las posibles ventajas comparativas que, desde el punto de
vista del coste y la abundancia de recursos (materia prima, energía y coste
laboral principalmente) ofrece cada uno de ellos. La integración vertical es otro
motivo de la inversión extranjera vinculada a la oferta de recursos productivos.
Supone, en síntesis, el aumento del control de las diferentes etapas de la cadena
valor de la empresa, desde el aprovisionamiento hasta el servicio posventa.
Finalmente, en este apartado podríamos incluir también las subvenciones,
incentivos y beneficios fiscales concedidos por los gobiernos, por cuanto pueden
abaratar el coste de la inversión efectuada. En definitiva, la localización en busca
de factores de producción de bajo coste se encuentra estrechamente
relacionada con la conocida explicación del comercio internacional aportada por
la Teoría de la ventaja comparativa, en base a la cual cada país se especializa
en la producción de aquel bien o grupo de bienes que puede producir con una
mayor eficiencia, tanto para consumo propio como para exportación, importando
aquellos bienes que obtiene de modo menos eficiente. No obstante, y a pesar de
su validez en determinados casos, debemos tener presentes las carencias que
esta teoría presenta a la hora de explicar otros muchos fenómenos de la
dinámica internacional: así, a menudo este tipo de ventaja comparativa puede
ser efímera y alcanzable de forma relativamente sencilla por la competencia, al
imitar la ubicación de la empresa. En este sentido las ventajas en costes
obtenidas a través de la relocalización de actividades sólo son sostenibles si la
firma a) logra combinar las mismas con sus competencias y habilidades
corporativas de una manera difícilmente imitable por los competidores o b) puede
llegar a restringir el acceso de estas empresas competidoras a esos recursos
productivos de bajo coste, capacidad, ésta última, que a menudo sólo está al
alcance de un muy reducido grupo de grandes corporaciones empresariales. La
primera de estas dos posibilidades puede explicar el mayor éxito obtenido por
las firmas japonesas, en comparación con las occidentales, en el establecimiento
de sus operaciones en China, aun cuando ambos tipos de organizaciones
persiguen un objetivo similar, cual es la reducción del coste de su mano de obra;
la principal ventaja de las empresas japonesas a este respecto es su mayor
conocimiento y comprensión de la propia cultura china. Por su parte, la segunda
de las posibilidades supone una tradicional postura adoptada por las grandes
compañías pertenecientes a la industria extractiva (la Shell es un buen ejemplo),
las cuales, a través de acuerdos de propiedad exclusiva suscritos en diferentes
partes del mundo, pueden llegar obtener ventajas sostenibles, al menos hasta
que sus competidores logren encontrar otro país donde el precio de los recursos
sea equiparable. Con todo, la búsqueda de la reducción en los costes laborales,
para afrontar la competencia internacional, ha supuesto que un gran número de
empresas abandonen sus países industrializados de origen (en los cuales suelen
quedar aquellos procesos productivos más complejos e intensivos en capital),
para ir a localizar sus instalaciones en otros países en vías de desarrollo. Este
fenómeno, conocido como deslocalización, ha derivado en un importante
problema social en las naciones de origen, con elevadas cifras de pérdida de
empleo, llegándose incluso a hablar de una situación de desindustrialización en
alguno de los sectores afectados.
LOCALIZACIÓN BUSCANDO EL ACCESO A RECURSOS TECNOLÓGICOS.
El acceso a los recursos tecnológicos puede ser también la causa fundamental
que subyace tras una decisión de localización de las operaciones en el exterior,
especialmente en el caso de sectores o empresas que fundamentan su ventaja
competitiva en la innovación tecnológica y en los que la actividad de I+D adquiere
un gran protagonismo. Así, mientras que las grandes líneas de montaje de
automóviles japonesas, que requieren bastante mano de obra, se sitúan en
países como Reino Unido o España, donde el coste de la mano de obra es
comparativamente menor, los proveedores del sector automovilístico de alta
tecnología suelen optar por el triángulo formado por Mulhouse - Stuttgart -
Munich, donde están situados algunos de los mejores productores europeos del
sector. Por su parte, varias empresas estadounidenses de componentes
electrónicos están relocalizando parte de sus instalaciones en Japón, donde la
tecnología de la miniaturización es más avanzada. Para este tipo de firmas, en
las cuales la puesta al día en los últimos avances es fundamental para el
sostenimiento de su ventaja competitiva, la localización próxima al lugar donde
la tecnología se "genera", puede convertirse en un objetivo estratégico prioritario
si se quiere acceder a ella. Es claro que el seguimiento a distancia no puede
alcanzar todos los beneficios que posibilita una ubicación física cercana a los
mejores y más avanzados centros de investigación y universidades o a los
clientes y proveedores más sofisticados: principalmente el acceso al intercambio
de información útil, tanto formal como informal, y la disponibilidad de personal
técnico y cualificado. En entornos de estas características, el acceso a una
apropiada red informal de intercambio de información puede ser crucial. En este
sentido, se podrían esperar redes estables y tradicionales entre el personal
técnico y directivo de las empresas situadas en una región concreta, con lo que
la entrada de nuevos competidores no haría sino reducir la intensidad del
intercambio de información dentro de la propia red. No obstante, esta última
circunstancia no hace sino aumentar la inclinación a cooperar y a participar en el
intercambio de conocimientos y knowhow. La llegada de competidores
extranjeros somete a las empresas existentes a la presión de innovar de forma
continua para permanecer competitivas. Ante tal situación, los conocimientos
técnicos propios constituyen un preciado bien a intercambiar por los
conocimientos de estos nuevos competidores. Por otra parte, conviene recordar
que, si bien los países donde se realizan los mayores progresos en un sector
determinado son también aquellos que generalmente cuentan con los
trabajadores de mayor cualificación técnica, otros países pueden también
constituirse como una fuente muy importante de personal cualificado a un coste
relativamente bajo. En este sentido, varios países asiáticos han demostrado esta
capacidad. Igualmente, la apertura de la antigua Unión Soviética puede aportar
científicos de gran preparación que quizá colaboren activamente en el esfuerzo
en I+D de ciertos sectores.

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