Está en la página 1de 14

6.

PUNTOS BÁSICOS DE LA TÉCNICA DEL “GRUPO


NOMINAL”

Es conocida la falta de efectividad y eficiencia de muchas reuniones


– no sólo por el tiempo consumido sino por los errores en diagnóstico
de situación o toma de decisiones. Andrew Delbecq y Andrew Van de
Ven desarrollaron la “Nominal Group Technique” (NGT) [1] y la dieron a
conocer en 1968 con la finalidad de suministrar una ayuda
técnica para mejorar el rendimiento de las reuniones, sobre todo
aquellas en las que se solicita la opinión de expertos. La facilidad de
su aprendizaje posibilita su rápida introducción en cualquier
organización. La técnica se desarrolló como un desarrollo del Delphi,
pero para practicarlo en reuniones presenciales. Evidentemente, la
comunicación directa impone condiciones y plantea exigencias muy
distintas a las de la comunicación virtual del Delphi computarizado.

El nombre de Grupo Nominal describe realmente lo básico del


procedimiento, en lugar de la típica situación de intercambio libre de
comunicaciones en un grupo pequeño, aquí la comunicación es más
parecida a la del Delphi que a la de un grupo presencial, pues
apenas si se da tiempo a la libre comunicación entre los
participantes, es decir, es grupo sólo de nombre. Esto se hace para
eliminar precisamente las presiones psicológicas y sociales que
funcionan como “dinámica de grupo” en los intercambios
comunicacionales habituales en grupos pequeños. Evidentemente, el
ordenamiento de las intervenciones impide que todos hablen a la
vez, o que unos quiten la palabra a otros etc.

En cambio se da tiempo de reflexión, algo inusitado en las reuniones


espontáneas. Pero si se quiere mejorar la calidad de las decisiones,
esa reflexión, una vez conocida la opinión de los otros, será la mejor
ayuda a tomar decisiones más razonadas. De ahí su relevancia para
la mejora de los procesos de toma de decisiones de planificación y
control.

7. OBJETIVOS DEL TGN


1. Lograr una mejor obtención, procesamiento y aprovechamiento de
conocimientos distribuidos en un colectivo.

2. Configurar reuniones de forma más productiva gracias a una


estructuración de la comunicación que permita una mejor
identificación de problemas, la resolución de problemas o la
planificación de programas o proyectos.

3. Servir de catalizador a una mayor participación de los miembros


del grupo

4. Reducir errores en la toma de decisiones en grupo.

La TGN está especialmente indicada en casos de identificación de


problemas complejos, procesos de resolucion de problemas,
planificación de programas – pero como procesos de comunicación en
grupos pequeños.

8. FASES EN EL DESARROLLO DE LA SESIÓN DEL GRUPO


NOMINAL

Paso 1º) Generación silenciosa de ideas (total: 10 - 20 minutos)

El moderador presenta, en forma escrita, el tema a tratar y formula la


cuestión a la que han de responder los participantes. Les pide que tras
unos cinco minutos formulen en una lista, en un trozo de papel, sus
ideas de respuesta del modo más breve.

El moderador que explica la cuestión inicial no debe clarificar


demasiado el tema, supondría influir con sus esquemas de relevancia
e interpretación sobre los otros participantes en la reunión.

Los participantes reflexionan y escriben sus respuestas.

Es indiferente la calidad de su escritura, pues no se recogerán sus


notas. Se les pide trabajen individualmente, por separado, sin mirar a
lo que escriben otros, y que se mantengan en silencio sin comunicar
con otros sus soluciones o propuestas.
El moderador pregunta si quedan preguntas por responder, o resuelve
posibles dificultades no sobre el tema sino sólo en lo que respecta al
seguimiento del método.

Durante este tiempo, los participantes perciben cómo otros trabajan


"duro", lo que puede estimular su propio trabajo. Se evita toda
interrupción así como el que la atención de los participantes se
concentre en determinados temas candentes o en líneas de ideas,
quizá expuestas por una personalidad más fuerte. Se deben reducir
posibles tensiones, por ejemplo, por espíritu de competividad entre los
asistentes, intentos de destacar o de "lograr una buena imagen", pero
también tendencias al "conformismo" (nadie sabe lo que escriben
otros y esto facilita la independencia de espíritu en todos). Se
mantiene así la orientación al tema[2].

Aunque parezca que la mayoría ha terminado, no se acorta el tiempo


fijado al principio. Si alguno comienza a hablar se le pide observe las
reglas del juego y permita que los demás continuen su proceso de
reflexión sin molestarles.

Paso 2º) Manifestación secuencial de ideas por los participantes (20 – 40


minutos):

El moderador pide a cada participante lea una de las ideas de su lista


y las escribe en el tablero o pizarra.

Después de completar su aportación individual, los participantes


inician un proceso estructurado de comunicación entre ellos. Uno a
uno van exponiendo la primera de sus propuestas o aportaciones.
Cuando han terminado todos, se realiza una segunda ronda en que
exponen otra idea y así sucesivamente, en diversas rondas hasta que
se han formulado todas las ideas del grupo. Pueden así ir exponiendo
- todavia sin ordenarlas según rango de importancia, las ventajas y
desventajas ligadas a una determinada solución.

En esta fase, la única comunicación es la que se da entre el


moderador y el participante que formula una idea. Pero solamente
para aclarar o precisar su aportación. Es útil que el moderador repita
la formulación del participante antes de anotarla en un tablero o
portafolios. Esto permitirá corregir posibles interpretaciones desviadas
de lo que han dicho los participantes. Así se van anotando, de forma
visible a todos, las distintas ideas expuestas en estas rondas. Se
explica a todos que si no tienen nada que aportar en una de las
rondas, pueden pasar, pero que tienen derecho a volver a entrar
luego si se les ocurre algo.

En esta fase todavia no se discute o critican las ideas.

El objetivo de este paso es llegar a recomponer un


mapa del pensamiento del grupo. Debe procurarse la mayor brevedad
y concisión. Las ideas se van exponiendo sucesivamente. Deben
evitarse en la pizarra duplicados, hay que sintetizar ideas similares.
Pero son deseables variaciones sobre las ideas.

El moderador debe mantener el orden, sancionar a los infractores de


estas reglas. Debe procurar escribir con las palabras empleadas, sin
intentar mejorar su forma de expre sarse, a no ser que sea muy
oscura y no se comprenda. Debe abstenerse de intervenir intentando
imponer su opinión como si fuera un lider, es sólo moderador.
Evidentemente, debe evitar que en lugar de enumerar ideas se pase
ya a la crítica o discusión.

En esta segunda fase se va creando una atmósfera de aceptación y


con fianza. Es esencial aqui la apertura y compor tamiento no-evalua
tivo del modera dor. Debe manifestar a todos el mismo respeto y aten
ción. El proceso debe enfocarse a lo tematico, objetivar la busca de
soluciones y no permitir el dominio de personalidades más fuertes. No
deben tolerarse discri minacio nes de status (todos son iguales aquí,
el jefe y el subordi na do más sencillo). La TGN impone distinguir entre
ideas y características personales, aumentar el nivel de tolerancia
mútua, incluso ante ideas supuesta mente incom patibles con las
propias o las dominantes en el grupo.

Paso 3º) Fase de discusión: (2-40 minutos)


En primer lugar debe determinarse el tiempo que se dedicará a esta
fase. Primero se pregunta si todos comprenden lo expuesto. Cuando
existen dudas o cuestiones sobre dichas ideas, se pide a su autor las
explique.

Luego se piden tomas de posición sobre las propuestas recogidas


(acuerdo o desacuerdo, posibles correcciones a la propuesta de otro
etc.).

El objetivo de esta fase es dar e intercambiar información, clarificar


ideas en común. Debe evitarse la concentración sobre una idea
aislada. Más bien hay que llegar a captar las ideas
expuestas como agrupación (casi estadística) alrededor de un centro,
quizá todavía impreciso. Hay que aprovechar la oportunidad de
eliminar malentendidos. Debe asimismo buscarse rapidez en el repaso
de las ideas ofrecidas. Sacar a la luz las conexiones lógicas entre los
conceptos expuestos, lo que las relaciona o diferencia.

Aquí se producirán las primeras divergencias de opinión entre los


participantes. El mismo grupo puede decidir la eliminación de algunas
ideas para evitar duplicados o cómo pueden sintetizarse en nuevas
ideas combinadas o incluso añadir nuevas variantes pero evitar
discursos largos. Se sigue distinguiendo entre ideas y sus autores, se
busca clarificar los temas y no evaluar personas.

El moderador podría iniciar la discusión de las distintas ideas con una


explicación previa de esta fase y sus objetivos: en primer lugar
clarificar cada idea anotada, dar oportunidad a expresar nuestra
comprensión de la lógica latente en la idea y su importancia relativa.
Pero también, en la segunda subfase, la posibilidad de expresar
acuerdo o desacuerdo. De todas formas, debe procurar que la
discusión pase de una a otra idea de forma estructurada, sin mezclar
indebidamente ideas realmente distintas. Cualquiera puede explicar
cualquier idea, no es preciso que lo haga su autor. Resumir las ideas
expuestas con claridad facilitará la posterior votación.

Paso 4º) Votación preliminar, silenciosa e independiente, sobre la


importancia de las propuestas (10 minutos):
El moderador vuelve a presentar la cuestión, por escrito, y la lee. Pide
a cada participante tome cinco minutos para ordenar sus ideas
respondiendo a la cuestión inicial brevemente y que escriba esa lista
en un papel. Se ha de trabajar independientemente y en silencio.

1. Cada uno ha de seleccionar de la lista general (en tablero


resumen) unas 5 a 7 respuestas y ordenarlas según “prioridad”
– de acuerdo evidentemente a sus propios criterios.

a. Pide a cada participante situar cada item de prioridad en


una ficha (de 3x5 cm.)

b. Una vez completada esta tarea, se pide ordenen según


sus preferencias esas fichas.

Debe garantizarse la independencia de juicio - se soslaya así el peligro


de caer en el pensamiento grupal – gregario (Janis: Group Thinking).
También es importante expresar matemáticamente en un ranking
dichos juicios individuales.

La finalidad de estas fichas es poder prescindir luego de la pizarra o


portafolios al ordenar las propuestas. Se les concede algunos minutos
para efectuar esta ordenación, y se efectúa el countdown: les quedan
2 minutos etc. Esto también se hace en silencio e individualmente.

Es preciso formular las instrucciones de trabajo claramente, por


ejemplo:

"Despliegue las fichas de forma que sean visibles todas. Decida cual
juzga ser la más importante para Vd. Escriba un 5 en la esquina
inferior derecha y enciérrelo en un círculo (para distinguir la
evaluación del número de referencia de la propuesta). Dé la vuelta a la
ficha. ¿Cuál es la menos importante? Ponga un 1 en la esquina inferior
derecha y enciérrela en una circunferencia. Ponga también boca abajo
la ficha. Elija ahora la más importante de las tres que quedan. Escriba
un 4 y vuelva a marcarlo comoantes. Dele la vuelta. Elija la menos
importante de las dos restantes. Escriba un 2 y señálelo. Escriba un 3
en la última y márquelo igualmente".
Ejemplo de ficha con indicaciones de lugar en el tablero común y
preferencia dada por el participante

5 <-- Número de la propuesta


listado en el tablero de ideas

Formulación, contenido de la
propuesta (resumido)

Segundo número indicando orden


de preferencia --> 1

2. El moderador recoge los grupos de fichas ordenadas y registra


los votos en el tablero visible a todos.

Después de efectuada la evaluación individual se recogen todas las


fichas, sin que unos miren lo que han hecho los otros.

Se realiza ahora el cómputo de votaciones individuales y se obtiene un


orden de ideas, un ranking de favor o rechazo.

La ventaja de esta forma de decisión en grupo sobre otros tipos (por


mayorías, consenso, votos para cada idea) radica en la posibilidad de
obtener mayor información sobre las opiniones de cada participante
(algo similar a lo que realiza el Delphi como encuesta a distancia).

Por ejemplo, los items podrían recibir 5 puntos al mas importante, 4 al


siguiente etc. Tendríamos así, por ejemplo, el siguiente reparto de
votos:

Item Votos
------------------------------------------
1 3-2
2 1
3 5-5-4-5-4
7 1-2-1-3-1
9 4-3-2-4-2
10 3-2
11 2
13 1-2-5-5-1

Ejemplo de recuento de votos por propuesta

Paso 5º Pausa (café etc.)

Paso 6º Discusión de los resultados de la primera votación (20-40 minutos)

El objetivo de esta discusión es examinar, primero, posibles


inconsistencias y dar oportunidadad a reconsiderar lo propuesto; o
facilitar la reflexión sobre las razones de que haya muchos o
demasiado pocos votos. Por ejemplo se advierte que los items 3, 7, 9
y 13 ofrecen diferencias claras en su evaluación por el equipo. No es
necesario sumar puntos obtenidos. El indicador mejor es la
concentración de interés de varios participantes en un item. Es aquí
donde puede iniciarse la discusión del resultado de la votación.
Durante el proceso de cómputo se puede invitar a un descanso a los
partipantes, o hacerles observar como se tabulan. También podrían
rellenar un cuestionario para evaluar sus reacciones al proceso global,
despertar nuevas sugerencias etc.

Paso 7º) Votación final – silenciosa e independiente (10 minutos).

Se repite el paso 4 para determinar una lista final de prioridades. Es


posible hacer una votación en que se asignen puntos de forma más
refinada.

En el proceso se ha ido restringiendo el número de alternativas


elegibles. Ahora se llega a la decisión final. Esta votación puede ir a
veces precedida por una fase de reflexión individual como la
primera. Para acentuar con una acción simbólica que se trata de
retomar el tema desde el principio, pueden incluso destruirse todos
los papeles de propuestas y votos anteriores.
Paso 8º ) Listado y acuerdo sobre propuestas y sus prioridades

El resultado del paso 7º se ha listado en el tablero para facilitar


ahora la negociación final sobre prioridades.

Advertencias:
1) A veces podría realizarse una nueva ronda total con sus 8 pasos
(pero con separación temporal), en tratamiento iterativo. Esto es sólo
recomendable si se desea mayor exactitud y claridad para el proceso
de decisión.

2) En caso de grupos mayores convendrá dividirlos en grupos de 5 a 9


personas, y a ser posible hacerles trabajar en habitaciones separadas,
o aislados acústicamente unos de otros. Luego se celebraría una
reunión de conjunto manejando una lista de items claves o
'consolidados' (de unos 15 a 25). Ahí habría que distinguir entre los
items cuyas preferencias se duplican en los distintos grupos, y los
exclusivamente valorados en un grupo. Éstos tendrían normalmente
menor importancia para esa lista consolidada. En la reunión plenaria
debe darse oportunidad para añadir otros items que consideraron
importantes en los grupos separados pero no presentes en la lista
consolidada. En tales casos serán necesarios de 90 a 120 minutos
para todo el proceso.

9. ASPECTOS BÁSICOS A CONSIDERAR

9.1 Ventajas del empleo de la TGN

La ventaja clave de la TGN consiste en que permite combinar trabajo


indivi dual, interacción, creatividad y fases de crítica y discusión. En
concreto, ofrece las siguientes ventajas:

• La presencia de otros estimula la tensión creativa.

• Evita radicalmente todo comentario valorativo o critico durante


la fase de producción de ideas.

• Suministra a cada uno tiempo y oportunidad para pensar.


• Evita el dominio de personalidades más fuertes sobre el resto.

• Anima a expresar ideas y opiniones incluso minoritarias.

• - Asegura el empleo de distintas técnicas de interacción y


creatividad para las diversas fases.

• Equilibra el grado de participación entre los


miembros del grupo.

• Incorpora técnicas de votación para conseguir un juicio grupal


final.

9.2 Dificultades ordinarias

1. Dominio de un líder.

2. Falta de habilidad para describir la cuestion inicial.

3. Incertidumbre sobre las personas a que se deberia invitar.

4. Resistencias a participar en procesos estructurados de


grupo.

5. Falta de habilidad para conducir reuniones de este tipo.

6. Gasto de tiempo en esta clase de reunión.

7. No se sabe cómo evitar redundancias, repeticiones.

8. Problemas en evitar que algunos dominen sobre la


discusión posterior.

9. Desigualdad en la capacidad de expresarse de los distintos


participantes.

10. Timidez al exponer las propias ideas.

11. Tamaño del grupo que podría dificultar la aplicación de la


técnica NGT.

En general las investigaciones sobre decisión en grupos muestran que


un proceso en tres pasos: votación - discusión - nueva votación,
ofrece mayores posibilidades de determinar las preferen cias que un
voto aislado, pero no siempre, pues hay casos en que la discusión
puede disminuir la precisión. El moderador deberá indicar que la
discusión no pretende presionar sobre las opiniones expresadas, sino
que simplemente intenta clarificar ideas, mejorar la base de
información.

9.3 Cuándo se debe emplear la técnica del grupo nominal:

No se trata de una panacea para utilizar en cualquier tipo de reunión


rutinaria o estructurada. Sí en reuniones en que lo relevante es el
intercambio de informaciones, la toma de decisiones en común, el
logro de un alto grado de consenso. Pero no debe emplearse cuando
existen dos grupos con objetivos en conflicto. P. ejemplo en
negociaciones para la elaboración de un convenio colectivo. Ahí el
peso recae sobre la gestión del conflicto y la forma en que se
represente adecuadamente a los distintos grupos de intereses.

Se puede utilizar en situaciones de "heurística" para la toma de


decisiones. Aquí falta todavía el acuerdo y el conocimiento o nivel de
informaciones es aún incompleto. Un grupo con participantes
hetereogéneos puede aportar sus enjuiciamientos para descubrir
entre todos un curso satisfactorio de acción.

9.4 Condiciones/limitaciones para actuar eficientemente con la NGT

Condiciones para la mejora de la calidad de la reunión

Para gestionar la "creatividad social" [3]


se precisará:

• Agrupar a los expertos, de distintas orientaciones, de


marketing, investigación y desarrollo, diseño, ingeniería y
fabricación etc. que puedan aportar nuevas ideas.

• Conseguir un clima adecuado de libre creatividad en sus


reuniones, combinando una interacción libre de trabas
jerárquicas con las necesidades de tiempos.

• Desarrollar un estilo de conducta colegial, con reglas


democráticas de juego.
• Delimitar el papel de un moderador (no jefe) de las
interacciones.En concreto, las exigencias descritas se cumplirán
mejor si se consigue:

a) Emplear técnicas de mejora de la comunicación en reuniones.

b) Aplicar instrumentos de solución de problemas y métodos de


creatividad.

La TGN se basa en estudios psicosociales sobre interacciones


comunicacionales (en: conferencias para toma de decisiones,
participación de ciudadanos en la planificación de programas etc.) e
implica la presencia física de los participantes - a diferencia del
Delphi en que se inspira. Asimismo exige un moderador entrenado en
dirigir a los participantes según las reglas del método. Como el Delphi,
la TGN también aprovecha la dinámica psicosocial hacia la
estabilización de actitudes y opiniones. Los participantes pueden ir
observando en las fases de exposición de sus ideas si se acercan o
alejan de grupo dominante. Esto puede influir en una posible revisión
de sus ideas, que se supone sólo serán divergentes de la media
dominante si están realmente fundamentadas.

Entre otros factores son necesarios:

- Selección de participantes realizada en serio, atendiendo a motivos


objetivos más que a satisfacer intereses individuales. En el
caso del AV, esta selección se supone se realizó ya al elegir a los
miembros del equipo.

• Habilidad del moderador para encauzar suave, pero eficazmen


te todo el proceso de interacción.

• Preparacion logística y planificación.

Para realizarla bien deberá atenderse a los siguientes puntos:

1) El moderador debe poseer una agenda detallada del tipo de


actividades y calendarios de los miembros del grupo, recursos
necesitados, duración prevista de dichas actividades (esto se
facilita en el AV, si se ha efectuado un plan de trabajos
visualizado en red o en diagramas de barras etc.).
2) El moderador o un asistente entrenado debe registrar las ideas
aportadas en portafolios etc. Debe desplegarlas y visualizarlas
bien, tabular, computar votaciones, suministrar material a
participantes.

3) Debe prepararse una carpeta para cada participante, p. ejemplo


con: Cartulina con el nombre de cada uno, por ambas caras y visible
para los otros; las 3 x 5 fichas, rotulador etc.

4) El lugar debe ser tranquilo, no muy grande o pequeño. Con una


mesa a la que puedan sentarse los participantes, a ser posible en
forma de U. Con posibilidades para pizarra o portafolios.

9.5 Recomendaciones

a) Dimensión del grupo

Un tamaño de grupo de 7 - 9 personas parece ser el ideal. El máximo


serían 11 participantes – Si se trabaja con más personas será mejor
subdividir el grupo en dos.

b) Materiales:

1. Una pizarra de cualquier tipo, pero preferente tableros


(como Metaplan) donde sea posible fijar las fichas (flip chart)

2. Rotuladores para el moderador

3. Fichas ( 3x5 ) para cada mesa

4. Papel y bolígrafo para los consultados

c) Setting físico:

1. Habitación con mesas para acomodar grupos

2. Si hay que alojar más de un grupo en el mismo espacio, será


aconsejable que se les sitúe algo alejados para que no se
produzcan interferencias en la comunicación oral.

3. Se aconseja sentar a los participantes, ya sea en una gran


mesa rectangular u ordenando mesas en una configuración en
una "U" abierta, con el tablero o pizarra en el borde abierto
para que todos lo puedan ver facilmente.

d) Tiempo:

1. Varía evidentemente con la complejidad del tema. Pero si se


hacen dos semisesiones puede pensarse en un tiempo de 1 a 2
1/2 horas.

2. Es mejor hacer una reunión bien preparada y guiada que


repetir muchas sesiones más cortas.

e) Usos y Abusos:

1. La TGN es apropiada para reuniones en grupos menores, de


expertos en el campo de problemas a tratar y donde se trata
más que de discutir un tema, de aplicar creatividad y
generación de ideas para buscar propuestas nuevas de
solución a problemas. En planificación se apropia a la busca de
alternativas de planes, de objetivos parciales etc.

2. Una vez familiarizados con la técnica, los mismos participantes


podrán acomodarla a las circunstancias. Evidentemente, si los
participantes no se conocen la situación es muy
distinta del setting en que tienen ya mucha confianza mutua.

3. Cuando los problemas son más sencillos, podría prescindirse


de algunas de las formalidades – pero con prudencia y sin caer
en actitudes de superficialidad.

4. La dificultad es convencer para utilizarlo por primera vez. La


gente se pregunta ¿y para qué se necesita tanta organización
de una reunión? Más que explicaciones son útiles referencias
de experiencias en oras organizaciones, y la segunda vez será
mucho más fácil convencer a todos, aunque no sea sino porque
estas reuniones roban menos tiempo que las no–estructuradas.

También podría gustarte