INFORME DE ACTIVIDADES CONTRATISTAS Y/O PROVEEDORES

Información General del Contrato

Fecha Emisión plan Contrato No: Fecha aprobación
operativo: 19-216-022 del garantía:
13 de junio de
2019
Presentación
OBJETO: EL CONTRATISTA de manera independiente, es decir, sin que exista subordinación de índole
laboral, mediante el presente contrato de prestación de servicios se obliga con EL CONTRATANTE, a prestar
sus servicios como Capacitador presencial en la temática de "MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN
Y GESTIÓN - MIPG", respondiendo a los parámetros virtuales establecidos, con registro en el sistema de
información dispuesto por la ESAP en el desarrollo y ejecución del contrato N° 216-2019-006 suscrito entre el
COMITATO INTERNAZIONALE PER LO SVILUPPO DEL POPOLI – CISP y FUNDACIÓN PARA EL
DESARROLLO Y EL PROGRESO FUNDEPROGRESO. Derivado del contrato N° 216 DE 2019, celebrado
entre COMITATO INTERNAZIONALE PER LO SVILUPP DEI POPULI - CISP y la Escuela Superior de
Administración Pública –ESAP.
Datos del contratista
Razón Social / Nombre: ALEXANDER MUÑOZ GÓMEZ
Número Identificación: 98.395.604 (Cedula de Ciudadanía)

Adjuntar POA del convenio y especificar a cuáles resultados se refiere el informe

Acorde al Artículo 4 HONORARIOS, CONDICIONES Y FORMA DE PAGO de cada uno

de sus contratos y actas de modificación, se debe tener en cuenta que:

“La cancelación quedará supeditada al recibo de todos los productos a satisfacción del
CONTRATANTE”.

Por tal razón y como se especifica en sus contratos y actas de modificación, cada
pago acorde al objeto del contrato, detalla los productos o avance de los mismos
en cada período que se deben presentar con los respectivos soportes que
evidencien y validen todas las actividades realizadas en el periodo (Informe
detallado de cada una de las actividades Actas, listados de asistencia, registro
fotográfico, formatos del Convenio debidamente diligenciados, entre otros;
teniendo en cuenta que los contratos son individuales y los productos son
diferentes, los informes deberán ser presentados de ésta forma y teniendo en
cuenta que los soportes obedecen a una estrategia de trabajo conjunto, serán
entregados de esta manera con un informe completo consolidado por todo el
equipo.

Se debe tener en cuenta que todo informe debe contener además del análisis de los
productos específicos:

1. Resumen ejecutivo
a) Tema desarrollado: Modelo Integrado de Planeación y Gestión.
b) Lugar y fecha del evento. Alcaldía Municipal de La Tola (Nariño), 13 y 14 de junio de
2019.
c) Actividades realizadas e intensidad horaria.
Contextualización: Esta actividad tuvo una duración de 4 horas, espacio que fue
solicitado por la entidad por cuanto, requerían que la capacitación tuviera información
relevante para sus funcionarios, por tanto el primer acercamiento fue con el Jefe de
Control Interno Menelio Ortiz Sánchez quien permitió ingresar al Aplicativo FURAG
(Formulario Único Reporte de Avances de la Gestión), sobre el cual se procedió a
hacer el análisis de las respuestas dadas en el formulario las cuales se compararían
con los resultados a nivel de grupo de entidades y frente a un patrón departamental
que para este caso sería una Alcaldía Municipal de más alto nivel. Este espacio
también se utilizó para revisar el Plan de Desarrollo Territorial “Unidos por una Tola
Mejor 2016 – 2019” buscando comprender las dimensiones estratégicas del Modelo
Integrado de Planeación y Gestión – MIPG.
Capacitación: Esta actividad tuvo duración de 9 horas, sobre las cuales se procedió
al desarrollo temático propuesto, ajustado a la presentación de diapositivas, a la guía
pedagógica propuesta por el gobierno nacional y entidades operativas, así como a la
ejemplificación de cada uno de los términos, conceptos y etapas necesarias para la
implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, todo esto enfatizando
sobre la estructura del decreto 1499 de 2017 y Decreto 1299 de 2018 que determina
las políticas de gestión y desempeño institucional, también la estructura de las 7
dimensiones, y la estructura de los reportes al Departamento Administrativo de la
Función pública – DAFP.
Taller práctico: Este espacio tuvo una duración de 3 horas, sobre las cuales se
profundizo el análisis de la información de los resultados del FURAG sobre el cual se
determinó el Índice de Desempeño Institucional – IDI, resultados por dimensión MIPG,
datos sobre las políticas de gestión y desempeño y finalmente análisis sobre el Índice
de Control Interno que incluyo la estructura del MECI y las líneas estratégicas de
control. De manera alterna también se procedió a analizar os resultados al DNP
buscando revisar el cumplimiento de las dimensiones estratégicas del Modelo,
conllevando a la revisión de los resultados del Sistema de Información de Evaluación
de Eficacia reportado al Departamento Nacional de Planeación – DNP, en cada
vigencia. Todo esto bajo el concepto de tipologías municipales que maneja el DNP,
sobre el cual se hace la evaluación del Índice de Desempeño Institucional, sobre el
cual se hace la comparación más objetiva entre entidades y se determina los grupos
de desarrollo a nivel nacional. En este punto se procedió a verificar el cumplimiento
del plan de acción como valor agregado al evento de capacitación.

d) Metodología utilizada:

La metodología principal fue la presentación magistral de los diferentes contenidos,

intercalando con ejemplos relacionados con la administración pública y haciendo
énfasis en la ruptura de paradigmas sobre “percepción” que puedan estar
obstaculizando el verdadero ejercicio del análisis de la información, o conocido dentro
de los modelos de gestión como “análisis de datos”, sobre los cuales se hace la toma
de decisiones táctica y estratégica. Finalmente se cierra el evento mediante el
desarrollo de un taller práctico revisando en grupos de trabajo, información estratégica
reportada a nivel nacional ante el Departamento Administrativo de la Función Pública
 – DAFP y la información territorial en cuanto a las dimensiones estratégicas del
Modelo Integrado de Planeación y Gestión que tienen que ver especialmente con la
planeación y seguimiento institucional.

e) Contenido temático

Sesión de capacitación 1: 8 Horas

1. Generalidades  Paradigmas
2. Antecedentes.
3. Políticas de Gestión y Desempeño Institucional.
4. Estructura del MIPG.
a. Dimensiones Estratégicas.

Sesión de capacitación 2: 8 Horas

a. Dimensiones Transversales.
5. Estrategias para la implementación del MIPG.
a. Taller práctico: Análisis de resultados de la entidad frente al MIPG a través
del FURAG y la ruta a seguir para mejorar.

2. Contexto de los productos a evidenciar

a) Listados de asistencia
Para el desarrollo del evento resultaron los siguientes registros de asistencia a eventos de
capacitación.

Día 1: Fecha 13 de junio de 2019, 1 folios, 9 participantes.

Día 2: Fecha 14 de junio de 2019, 1 folios, 7 participantes.

Participación de funcionarios de alto gobierno: 4 funcionarios de alto gobierno de los

cuales dos son secretarios de despacho, uno corresponde a nivel asesor y otro
corresponde al mandatario (Alcalde) encargado.

Anexo No. 1: Asistencia 13 y 14 de junio La Tola (Alcaldia).pdf (2 folios)

b) Actas
Para el desarrollo de este evento se generaron dos actas, una para cada día, buscando
dar a conocer los contenidos, acciones y metodologías a emplear en cada una de las
sesiones, en la primera acta se relaciona con las concertaciones y contenidos a
desarrollar y la segunda acta se relaciona la metodología a emplear para hacer el taller
práctico. Igualmente en cada una de ellas se fija los compromisos por cada una de las
partes.

Acta del día 13 de junio de 2019, 4 folios, 9 participantes.

Acta del día 14 de junio de 2019, 3 folios, 7 participantes.

Anexo No. 2. Actas de Reunión CISP – La Tola (Alcaldía).pdf (7 folios)

c) Registro fotográfico
Dentro de los registros fotográficos se tiene dos por cada sesión o día de capacitación:

1. Equipo de Gobierno La Tola 13 de Junio 2. Equipo de Gobierno La Tola 14 de Junio

3. Equipo de Gobierno La Tola 13 de Junio 4. Desarrollo Taller La Tola 14 de Junio

Anexo No. 3. Carpeta 1 Registros Fotográficos La Tola Alcaldia.rar (4 archivos en formato

jpg)

d) Presentación utilizada en el evento de capacitación

Para el desarrollo de este evento de capacitación se completó el diseño de la
presentación provisto por parte de la entidad CISP, con imágenes relacionadas con
ruptura de paradigmas sobre percepción y posteriormente con imágenes más claras sobre
las temáticas propuestas, posteriormente se incluyó el detalle de cada uno de los
subtemas sugeridos para la fundamentación e implementación del Modelo integrado de
Planeación y Gestión – MIPG.

Finalmente se incluyó imágenes sobre los resultados del Modelo Integrado de Planeación
y Gestión obtenidos desde https://www.funcionpublica.gov.co/web/mipg/resultados-2018,
producto del reporte del FURAG al DAFP de la vigencia 2018, que se comparó entre las
entidades pertenecientes al grupo de desarrollo ALCALDÍAS - TIPOLOGÍA G y como
patrón departamental al grupo ALCALDÍAS - TIPOLOGÍA A Y B, para este caso
correspondió a la Alcaldía de Pasto, de tal manera que se pudiera identificar la coherencia
del reporte y hacer las observaciones sobre la información de la Alcaldía municipal de La
Tola.

La presentación tiene un total de 132 diapositivas de las cuales el 68 son introductorias y

de ejercicios mentales para romper paradigmas sobre percepción y análisis de
información.
Anexo No. 4. Presentacion MIPG La Tola Alcaldia.pdf (66 folios)
Se debe anexar cualquier otro producto que evidencie la realización del evento
contratado. Todos los anexos antes reseñados deben presentarse en una carpeta
llamada “Anexo de evidencias”.
Adicionalmente a los productos presentados y exigidos por el contrato dentro de la
primera etapa de contextualización se formuló un documento en Excel sobre el cual se
pudo reconocer el estado de cumplimiento de las diferentes dimensiones, políticas del
Moldeo Integrado de Planeación y Gestión, así como el estado de cumplimiento del
Modelo Estándar de Control Interno – MECI, que ahora es parte del MIPG, tanto en sus
actividades como en las líneas estrategias y líneas de defensa. Esta información se ha
provisto en la carpeta denominada: Anexo 5 Evidencias Taller La Tola Alcaldía, cuyo
contenido es:

Anexo No. 5. Evidencias Resultados FURAG 2018 La Tola.xlsx

3. Relatoría

La sesión de trabajo inicial el día 13 de junio de 2019 con la reunión de concertación de

los compromisos relacionados con: los horarios, metodología, información a estudiar y
participación, reunión que se llevó a cabo en las instalaciones de la Alcaldía municipal de
La Tola, en la sala de juntas, cuya población pertenece al casco urbano, pertenecientes a
las dependencias de:

- Despacho.
- Control Interno.
- Secretaria de Planeación.
- Secretaria de Desarrollo Comunitario.
- Dirección Local de Salud.
- Inspección de policía.
- Ente deportivo.
- Familias en acción.
- Sisben.

Entre los asistentes se encontraban personas del nivel directivo, asesor, profesional y
Asistencial.

Horarios.

El evento se llevaría a cabo los días 13 y 14 de junio del presente en el siguiente horario:

Sesión 1: 08:00 a.m. a 12:00 a.m. Análisis Institucional.

Sesión 2: 02:00 p.m. a 06:00 p.m. Desarrollo de contenidos temáticos.
Sesión 3: 08:00 a.m. a 12:00 m. y de 02:00 p.m. a 06:00 p.m. Desarrollo de contenidos
temáticos.

Con recesos de 30 minutos para la segunda y tercera sesión, según la concertación con
los asistentes que se incluyeron en la programación.
Las expectativas frente al evento son altas, pues se tiene de alguna manera interés por
reconocer la temática que se ha ido utilizando cada vez más en las comunicaciones
institucionales, además porque siempre se ha querido reconocer de manera más cercana
como opera el Modelo si a la fecha no se tiene fijada una ruta clara o productos definidos
por cada uno de los componentes o dimensiones, además que se ha exigido como parte
de las estrategias nacionales frente a la buena prestación de servicios a la comunidad.

No existe ninguna variación ni proposición, se avanza en el orden del día.

Metodología.

Para tratar este punto primero se expuso los contenidos temáticos del evento denominado
“Modelo Integrado de Planeación y Gestión” los cuales se explican detalladamente a
continuación:

1. Generalidades  Paradigmas: Aquí inicia la estrategia metodológica que retoma los

aspectos de catedra magistral y ejemplificante a través de comparaciones vivenciales
y de la administración pública. Esta primera parte corresponde a un espacio
pedagógico construido a través de la percepción de imágenes en donde se invita a los
participantes a reconocer la magnitud de la información y de esta manera la gran
dificultad que existe al momento de tomar decisiones frente a un acto que dependerá
del punto de vista. Al final se comprende la necesidad de conocer aún más el estado
de los datos que permiten construir los informes administrativos, entre los más
importantes están los relacionados con las políticas de gestión y planeación
institucional que permiten evaluar el índice de desempeño institucional, elemento de
medición que da cuentas del cumplimiento de la implementación del Modelo Integrado
de Planeación y Gestión – MIPG, el cual debe estar articulado a los diferentes
reportes que se hacen a las entidades del Estado, como es el caso al Departamento
Administrativo de la Funciona Pública – DAFP.

Vida Personal: Al respecto se adentró en la explicación del ciclo de mejoramiento, es

decir Planear, Hacer, Verificar y Actuar – PHVA. Aplicando procesos constructivistas
en donde los funcionarios participaban mientras se avanzaba en el concepto, dando a
conocer aspectos sencillos como el simple hecho de asistir al evento de capacitación
a la hora determinada, hasta pasar a otros eventos más complejos como son la
formulación de propuestas, proyectos, contratación, etc. Comprendiéndose totalmente
por los funcionarios la imperiosa necesidad de saber que todo depende de una acción,
que sin ella no se podrá tener ningún efecto, por tanto, es importante actuar para
poder crecer y evolucionar a nivel personal y profesional (este último entendido como
trabajador o empleado o contratista) y también como comunidad. El ciclo PHVA, jugo
un papel importante en la capacitación, pero más en saber que esto sucede en la
administración municipal, y que por lo tanto, es necesario indagar más para reconocer
la razón de los resultados esperados en cada solicitud, tramite o intervención realizada
por el gobierno actual.

Gestión Administrativa: En este punto, se concentró en reconocer de manera

integral la labor de la administración, manteniendo el concepto anterior del ciclo de
mejoramiento, pero esta vez desde cada una de las oficinas que conforman la Alcaldía
Municipal de La Tola. Aquí fue clave identificar la interacción (momentos de verdad)
 en donde se tiene contacto directo con la comunidad, los cuales fue necesario
recordar y entender que son constitucionales, y que pertenecen al conglomerado de
derechos fundamentales y humanos pero que para Colombia a través de su
Constitución los ha declarado esenciales para poder crecer en el territorio. En este
punto las personas de mayor jerarquía aportaron con casos vivenciales de las
diferentes intervenciones del estado en el territorio, llegando a la conclusión que cada
vez es menos el impacto de dichas intervenciones. Sin embargo, se destaca que se
han realizado intervenciones que han permitido un trabajo comunitario y a la vez un
trabajo articulado con otras entidades como son la Gobernación de Nariño y entidades
de Cooperación Internacional.

Al final se concluye este segmento, en que no solamente el gobierno es el

responsable del desarrollo de un territorio, es también de la comunidad quien además
de hacer requerimientos se la debe invitar a proponer soluciones integradoras entre
sus mismos habitantes y el gobierno, de tal forma que se pueda solidificar las
propuestas y estas a su vez generan un mayor impacto. Como aprendizaje se logró
aislarse del paradigma de velar por intereses propios o de un grupo particular o
familiar e ir más allá, así como lo fija la misma Constitución Pública que busca
amparar siempre los intereses comunes.

2. Antecedentes: En este punto, si bien se reconoce que los participantes tienen la

responsabilidad de decidir frente a una intervención y que tienen contacto con la
comunidad, esto no concede el conocimiento normativo de cada modelo o política o
acción que el gobierno local deba desarrollar, por tanto, si se buscó en este punto
indicar a los participantes las diferentes normas vigentes (las relacionadas con el
modelo y las mas representativas), pero utilizando no los aspectos estructurales de la
norma sino a través de explicaciones de los cambios sucedidos a la fecha frente a las
entidades territoriales.

Se partió de la norma básica del modelo integrado de planeación y gestión – MIPG,

que proviene desde el año 1998, con la Ley 489. Explicando que desde allí se
comenzó a desarrollar todas las exigencias para las entidades públicas, dando razón a
los múltiples informes y reportes que deben de hacer a las entidades del gobierno
central de manera periódica, pero sin descuidar la esencia u objeto por el cual fue
creada la entidad, es decir en beneficio para la comunidad, en este punto los
funcionarios participa con las siguientes inquietudes:

 Por qué cada vez más se exigen reportes y más reportes, pues nos pasamos
en la Alcaldía y Centro de Salud por ejemplo, respondiendo ante tales
requerimientos, dejando a un lado lo sustancial que permite otorgar los
beneficios para la comunidad, los cuales van disminuyendo, entonces ¿cuál es
el papel de estos modelos pues no están generando el impacto que buscan?
 Si estos modelos habla de la organización y mejor utilización de los recursos,
¿por qué en las entidades públicas no se ve tal resultado?

Frente a estas inquietudes se buscó dar respuesta atendiendo a la imparcialidad que

tiene Fundeprogreso y la ESAP, pues existen muchos aspectos que pueden estar
relacionados con la corrupción, aspecto que se abordarán más adelante. En cuanto a
la primera inquietud efectivamente se logra percibir que existe cada más requerimiento
administrativo en comparación con los requerimientos esenciales que respondan al
objeto social de la entidad, sin embargo, es necesario entender que el hecho de no
poder responder de manera efectiva a tales requerimientos se puede deber a los
siguientes aspectos:
 Sobrecarga laboral a razón de número de empleados versus las actividades
que tienen que realizar.
 Priorización de actividades administrativas y no misionales por parte de la
entidad pública, a razón del estilo de la dirección.
 Desconocimiento del modelo mismo, y su implementación.
 Inercia institucional, que significa dejarse llevar por lo que se ha venido
trabajando sin poder atención a lo esencial.
 Bajos perfiles para el desarrollo de actividades técnicas que permitan dar con
mayor oportunidad respuesta a tales requerimientos.
 Estructuras organizacionales obsoletas, desactualizadas que no permiten el
total despliegue del modelo y su efectividad.
 Desarticulación entre las dependencias para el desarrollo de los procesos
administrativos.

En relación a los antecedentes, también se dio a conocer como fue escalando el

modelo desde la ley citada hasta lo último que fue el Plan de Desarrollo Nacional del
Presidente Juan Manuel Santos, lo cual permitió la formalización y puesta en marcha
de las estrategias del gobierno para poder avanzar en la integración de dos términos
importantes la Planeación y la Gestión, que hacen parte del ciclo de mejoramiento ya
descrito, pero que a nivel institucional debe de ser comprendido como “cumplir con
todo aquello que se ha planificado”, aquí se hizo hincapié en las propuestas que son
conocidas como programa de gobierno y que posteriormente se concretan en el plan
de desarrollo territorial y que justamente se mencionan en la estructura del modelo
que se explica. Aquí se propició otro momento de inquietudes por parte de los
servidores, relacionadas con el plan de desarrollo:
 Las comunidades tienen muchas necesidades, a veces las mismas cada
periodo de gobierno, entonces ¿Por qué las necesidades captadas en las
diferentes reuniones en la formulación del plan de desarrollo no se logran
evidenciar en el plan de desarrollo?
 ¿Por qué el presupuesto asignado no es suficiente para responder a tales
necesidades, y más a aquellas que se fijaron en el plan de desarrollo?

Frente a estas inquietudes se dispone a su respuesta desde el punto de vista

administrativo:
 En la formulación del plan de desarrollo se pueden presentar errores que
pueden estar relacionados con la parte técnica, como el desconocimiento de
las metodologías de formulación, la aceptación de propuestas de la comunidad
que están fuera de la capacidad del municipio, es decir, que no se tenga el
presupuesto para su ejecución. Al respecto, se profundiza en que las
necesidades deben de estar totalmente justificadas y esto por lo general se
hace a través de proyectos. Esta respuesta permitió pensar en posibles
necesidades de capacitarse en este tema para poder tener intervenciones de
impacto, más allá de las que el plan de desarrollo propone.
 Sobre el presupuesto se respondió que el este de alguna manera ya tiene su
destinación y que alrededor del 80% corresponde para salud y educación, es
 por eso que no se cobra a ningún estudiante la matricula, las pensiones, ni
siquiera la alimentación, lo mismo en el sector salud, pues todos están
cubiertos por el servicio, sin tener que cancelar ningún valor. Y el resto del
presupuesto debe de distribuirse en todas las necesidades que se han captado
en las reuniones de formulación. Graso error no iniciar explicando a la gente
por el presupuesto, su distribución, las restricciones y de cómo se podría
responder a tales exigencias de la comunidad sin tener recursos propios, los
cuales provienen del pago de impuestos, pero también de recursos a través de
proyectos.

3. Políticas de Gestión y Desempeño Institucional: Temática central del evento que

es necesario desarrollar para poder comprender el origen y la trascendencia de este
modelo que ha venido gestándose desde la misma ley 489 de 1998, y que luego se
fue reglamentando en los decreto 2482 de 2012 y 1499 de 2017 especialmente, sobre
los cuales se puede ver la evolución de las políticas de gestión y desempeño que son
consideradas como las políticas institucionales para el estado, en la cual se articulan
las diferentes normas que han ido creándose para mejorar el desempeño de las
entidades públicas. Sobre este punto se hizo un comparativo desde el primer decreto
reglamentario de las políticas que fue el decreto 3622 de 2005, alrededor de ellas se
analizó la incidencia de cada una de ellas, la prelación y la necesidad de crear más
políticas acordes al nuevo contexto colombiano. También fue necesario indagar sobre
la última política aprobada en la vigencia 2018 por el decreto 1299, que corresponde a
la mejora normativa. Desde este punto se inició dando las bases para el análisis a
hacer en el taller práctico.

La comparación de normatividad permitió no solo conocer las diferentes políticas

administrativas o de gestión y desempeño sino también para hacer la relación de cada
una de ellas con las dimensiones del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, las
cuales se revisarán más adelante.

Este punto si bien se logró dar a conocer con los servidores, fue necesario hacer la
diferencia en lo que ellos conocen más a fondo, las Políticas Públicas, inclusive dentro
del auditorio se tomó la vocería respecto a la política de envejecimiento y vejez la cual
se ha visto desarrollarse de manera adecuada en el municipio, pues se mira cómo se
atiende a los ciudadanos de esa edad a lo largo y ancho del municipio. Alrededor de
esta intervención se profundizo en comprender el concepto de política pública pues
debe ser más allá de los programas sociales que el gobierno brinda a la comunidad y
que comúnmente se entiende como definición. Es así que se avanza en su definición
explicando como: “todo tipo de intervención del gobierno ante una problemática
específica y para la cual se le ha otorgado las competencias y recursos para poderla
resolver o intervenir.”

Para ilustrar más este espacio se invita a los servidores a indicar cuál es una de las
problemáticas del municipio de La Tola, al respecto se nombran muchos pero se
decide abordar uno que genero bastante polémica, y se refiere a los frigovitos o
mataderos municipales, que acorde a normatividad nacional deben de tener ciertas
características técnicas para su funcionamiento, de la mano de esta problemática esta
la política pública de salud que debe salvaguardar las condiciones físicas y
bioquímicas del ser humano, sin embargo, el municipio no posee la capacidad para
 cumplir dichos requisitos y no existe en el municipio un organismo privado o público-
privado que invierta en este tipo de soluciones, por lo tanto, el gobierno local toma
como política pública la no intervención frente a tal requerimiento, dando cabida al
comercio de carne, alimentación, empleo y desarrollo económico para el municipio,
que considera más relevantes que el cumplimiento normativo del frigovito. Por tanto,
se concluye, que una política es tanto una intervención como una no intervención del
gobierno, y esto depende que tanto su intervención puede afectar el desarrollo socio-
económico de su territorio. La comunidad toma la palabra y se explaya explicando otro
ejemplo como lo es el mototaxismo en Tumaco, permitiendo comprender mucho mejor
el concepto de políticas públicas.

Finalmente, se concluye que las políticas de gestión y desempeño proferidas por el

Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG son los lineamientos necesarios
para que toda entidad pública desarrolle su objeto social (plataforma estratégica:
misión, visión, objetivos), se explica un poco más sobre estos términos, sin extenderse
tanto. Alrededor de estos lineamientos girara toda la normatividad existente en
Colombia y deberá de acoplarse a cada entidad según sus capacidades.

A partir de aquí se hacen los comparativos utilizado la presentación la cual no solo

permitió conocer las diferentes políticas administrativas o de gestión y desempeño
sino también para hacer la relación de cada una de ellas con las dimensiones del
Modelo Integrado de Planeación y Gestión. Las cuales se revisarán más adelante.

4. Estructura del MIPG: En este punto se instruye sobre la estructura del Modelo
Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, que partía de la formulación de las
políticas y su reconocimiento frente a los múltiples instrumentos administrativos que se
han creado alrededor de ellas, en la cual participan las entidades más importantes del
Estado, las cuales se citan y a la vez se preguntan si las conocen teniendo como
respuesta de los servidores que la Agencia Nacional de Defensa Jurídica del Estado
no la habían escuchado, procediendo a explicar su objeto social: Haciendo entender
que es la encargada de la defensa de la institucionalidad y protección de los recursos
públicos, en ultimas esta agencia se dedica a buscar las estrategias para que todos
los abogados del estado (empleados y contratistas del estado) desarrollen unos
lineamientos establecidos (un lenguaje común) sobre el cual debe de girar su defensa
y así evitar inconvenientes de interpretación durante la defensa.

En este punto participan los funcionarios un poco incrédulos por la labor de la agencia
Colombia Compra Eficiente (la cual la conocían, pues se refiere a la adquisición de
bienes y servicios) y a la vez del proceder de la Alcaldía Municipal pues se centran en
los procesos de contratación, dando a entender que los procesos de contratación ya
están dirigidos o “amañados”, al respecto se indica que la agencia ha establecido y
seguirá estableciendo múltiples controles para que se aseguren los procesos, como es
el caso de la publicación de todos los procesos de contratación a través del Sistema
de Información SECOP (Sistema Electrónico de Contratación Pública), al cual todo
mundo tiene acceso, allí se puede observar cómo avanza cada proceso de
contratación que la Alcaldía este llevando a cabo, al respecto se solicitó hacer un
ejemplo para buscar los procesos de contratación a través del enlace:
https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp#, en el cual se
accedió a la plataforma del SECOP, aquí se indicó los datos que deben de colocar en
 las diferentes consultas sobre su municipio o el que estén interesados. Sobre este
punto se generó mayor confianza para poder hablar a la comunidad y se instó para
que estén atentos a dichos procesos de contratación ya sea como administradores de
la plataforma, como vigilancia y control (competencia veedora) o como posibles
proveedores del estado Colombiano.

Posteriormente se avanzó en la explicación de la estructura del Modelo y se enfatizó

que este modelo se había creado para:
• Generar calidad y confianza. Dimensión del Talento humano.
• Proporcionar a las entidades un esquema de planeación y dirección: Dimensión
de Direccionamiento Estratégico y Planeación.
• Desarrollar o ejecutar procesos en cada entidad: Dimensión de Gestión con
Valor para Resultados.
• Hacer seguimiento y evaluación: Dimensión de Evaluación de Resultados.
• Aplicar acciones de control: Dimensión de Control Interno.
• Generar información clara, consistente y a disposición de la comunidad:
Dimensión de información y comunicación (transversal)
• Documentar lo aprendido y hacer que se repliquen como una experiencia exitosa:
Dimensión de Gestión del Conocimiento y la Innovación. (transversal)

En conclusión el modelo busca mejorar la consolidación y control de la información de

las entidades públicas. Para este punto fue necesario organizar las dimensiones en
dos las cuales son:
• Dimensiones Estratégicas: Estas se refieren a aquellas que determinan los
lineamientos institucionales, sobre las cuales se forjan los planes, programas,
proyectos y estilo de dirección, claro está que existirán muchos instrumentos que
sí estarán determinados por las diferentes entidades, especialmente el
Departamento Administrativo de la Función pública – DAPF y el Departamento
Nacional de Planeación – DNP quienes proporcionan la mayoría de metodologías
para el ejercicio de la gestión en la administración pública.
• Dimensiones Transversales: Estas corresponden a las que apoyan en la
implementación del modelo y que responden de manera operativa a todas las
exigencias normativas, en este punto se debe comprender como es necesario
abordar temas que aplican a todo tipo de entidades indistintamente de su objeto
social, y de manera puntual se resalta todo aquello que tiene que ver con la
información y la comunicación institucional, sobre la cual se generan acciones de
manera constate para poder avanzar en los compromisos con la entidad y con la
comunidad.
5. Estrategias para la implementación del MIPG: Como aportar a la implementación
del MIPG: Para el desarrollo del taller se propone la siguiente metodología:
a. Taller práctico: Análisis de resultados de la entidad frente al MIPG a través
del FURAG y la ruta a seguir para mejorar
• Reconocimiento de la estructura del Modelo Integrado de Planeación y Gestión –
MIPG. Una vez avanzado en la conceptualización del cada uno de los términos
manejados en el Modelo de Gestión MIPG, y de haber ejemplificado cada
situación desde las diferentes áreas de trabajo. Se pudo reconocer con claridad
sobre la estructura, que si bien en un momento parecía algo demasiado técnico se
debió abordar con casos prácticos relacionados con la interacción entre la alcaldía
y la comunidad que se procedieron a analizar tomando como base el proceso
sistémico, en el cual se reconoce que deben de participar todos para poder
obtener un resultado de valor para con la comunidad y con los funcionarios. En
este punto fue necesario fundamentar en el ciclo de mejoramiento PHVA sobre el
cual se dieron a conocer varios ejemplos de la vida cotidiana con los cuales se
estructuro la primera parte de la capacitación.

Como base metodológica se avanza en el concepto del ciclo de

mejoramiento que rápidamente se definió en lenguaje claro como:

PLANEAR: Espacio en el cual se prepara los recursos necesario para

poder desarrollar una determinada acción. En este punto se avanzó en un
ejemplo de dar a conocer cuáles fueron las actividades que hicieron para
poder llegar a tiempo a la capacitación de MIPG en la alcaldía del municipio
de La Tola. Todos respondieron con acciones del día relacionadas con la
siguiente fase del ciclo, es decir, con el HACER, como levantarse,
ducharse, desayunar, lo cual permitió hacer comprender la necesidad de
planificar en la vida cotidiana, cómo personas y por ende en la
administración municipal como servidores públicos. Se ubicó a los
participantes en un momento previo, el cual los llevo al día anterior al
evento de capacitación, comprendiendo todas aquellas actividades que
hicieron pensando en llegar a tiempo al evento de capacitación, al final se
respondió que habían preparado su ropa para poder cambiarse al día
siguiente, había organizado el trabajo en su hogar y en su oficina pues no
sería un día normal y debían de atender la jornada de capacitación, los que
viven lejos había preparado sus vehículos (motos) para poder transportarse
más rápidamente. Había organizado su ruta para llegar a tiempo al evento.
Este permitió a los participantes el concepto de planeación y que es
necesario para poder tener resultados precisos y sin ningún contratiempo.
HACER: En este punto se explicó que estas actividades corresponden a la
ejecución misma de lo planeado. Continuando con el ejemplo ya todos los
servidores pudieron indicar las actividades del hacer, pues están presentes
en cada acción realizada para poder llegar al evento (en ultimas se puede
entender el día a día). A nivel comunitario estas actividades son las que se
han concertado en algún plan de acción y que requieren ejecutarse para
poder lograr la meta propuesta. A nivel municipal estas corresponden a las
establecidas en el plan de desarrollo territorial.
VERIFICAR: Estas actividades corresponden a las necesarias para poder
evaluar las actividades que se planearon respecto a las actividades que se
ejecutaron, a nivel institucional este término se puede traducir a la auditoria
y en si todo lo relacionado con la evaluación. Con respecto al ejemplo
llevado a cabo los participantes pronunciaron actividades como: Evaluar a
qué horas llegue, evaluar si pudo asistir, evaluar si en su hogar se
cumplieron las instrucciones dadas antes de salir al evento. Este punto se
terminó dando a conocer que es fundamental para la evolución humana y
para la evolución institucional; en otras palabras se concluyó: “Sin
evaluación no hay evolución”. Se aprovechó a indicar que a nivel
institucional este paso es coordinado o manejado por la oficina de control
interno.
 ACTUAR: Estas actividades corresponden a la proposición de mejoras
frente a lo planeado y lo ejecutado. A nivel administrativo se reconoce
como plan de mejoramiento. También se puede entender como el espacio
para corregir aquello que no se ha logrado realizar; mejorando la forma, la
metodología, la utilización de los recursos, inclusive hasta la meta
propuesta. En este espacio se menciona por parte de los asistentes ¿si se
puede proponer cambios en lo planificado, la alcaldía también puede
ajustar el plan de desarrollo, cuándo se vea en la incapacidad de lograr lo
prometido? Al respecto fue necesario recordar el proceso de planificación
del Departamento Nacional de Planeación en el cual se indica la posibilidad
de hacer ajustes al plan de desarrollo, cumpliendo el procedimiento de
formalización del cambio el cual se asemeja a la aprobación del plan de
desarrollo, siendo participes el Consejo Territorial de Planeación y el
Concejo Municipal y luego solicitar al DNP la autorización del cargue de
información en el Plan Indicativo, el cual se hace a través del Sistema de
Información de Evaluación de la Eficacia – SIEE.
• Identificar los instrumentos más importantes que permiten la aplicación de del
Modelo en la entidad territorial. Al respecto sobre los instrumentos, se
reconoció que existen muchos que han sido impartidos desde los
departamentos administrativos del estado colombiano, y con mayor énfasis en
este modelo ha sido el Departamento Administrativo de la Función Pública –
DAFP, en cuya página se encuentra un espacio exclusivo para profundizar
sobre el tema, inclusive existen cursos virtuales propios del tema y otros que
manejan el tema de MIPG como contenido transversal del aprendizaje (se
invita en este espacio a formarse y a utilizar los diferentes recursos disponibles
por el gobierno para mejorar o fortalecer sus competencias laborales).

A nivel general se dio a conocer lo que podrían ser los instrumentos de

cada dimensión del Modelo, así:

Dimensión Instrumentos (posibles)

Talento Humano: Plan Anual de Vacantes, Plan de Previsión de Recursos
Humanos, Plan Estratégico de Talento Humano, Plan
Institucional de Capacitación, Plan de Incentivos
Institucionales, Plan de Trabajo Anual en Seguridad y
Salud en el Trabajo, Evaluación de desempeño laboral,
plan de retiro del personal asociado a la estrategia de
relevo generacional. Código de integridad, código de ética,
manual de funciones, carta de trato digno.
Direccionamiento Plan de desarrollo territorial, plan indicativo, plan de
Estratégico y acción, Plan Anual de Adquisiciones, Mapa de riesgos
Planeación: (procesos, corrupción, contratación), presupuesto público,
Gestión con Manual de procesos, Políticas de Operación, Página web
Valores para en la cual se indiquen los trámites y todo lo relacionado
Resultados: con gobierno e línea, Plan estratégico de tecnologías de la
información – PETI, Plan de Tratamiento de Riesgos de
Seguridad y Privacidad de la Información, Plan de
Seguridad y Privacidad de la Información, Plan de
Mantenimiento de Servicios Tecnológicos, Derechos de
 Dimensión Instrumentos (posibles)
petición, Tutelas (procesos jurídicos), PQR´s, Plan de
Participación Ciudadana en la Gestión, Plan
Anticorrupción y de Atención al Ciudadano,
Evaluación de Informe de gestión, rendición de cuentas, análisis de los
Resultados: indicadores, las mismas evaluaciones institucionales,
evaluación de gestión por dependencias, acuerdos de
gestión, Análisis de riesgos, Medición de la percepción y
satisfacción de la ciudadanía, Sistemas de información de
seguimiento (sisconpes, sigob, spi, sinergia, suifp), Plan
de Austeridad y Gestión Ambiental,
Información y Plan de gestión documental, plan institucional de archivos,
Comunicación: Plan de comunicación institucional, el análisis de riesgos,
lenguaje claro, Plan de Conservación Documental, Plan
de Preservación Digital.
Gestión del Procesos o proyectos de investigación, Memoria
Conocimiento y la institucional y la difusión, de buenas prácticas y lecciones
Innovación: aprendidas, Redes de enseñanza y aprendizaje,
Control Interno: Análisis de Políticas de operación, Programa de auditoría,
plan de auditoría, informe de auditoría, evaluaciones
independientes (auditora) autoevaluaciones, evaluaciones
externas (tres líneas de defensa).

Respecto a esta parte de la capacitación, se evidencio que existen muchos

documentos que se deben de presentar, muchos reportes, muchos
sistemas de información que deben de manejarse, inclusive se resaltó
sobre los instrumentos comunitarios, más allá de las bases de datos y
plataformas en donde ahora se recopila la información, los cuales son de
libre utilización y acceso público (conocidos como datos abiertos), que
pueden ser consultados por cualquier ciudadano para sus respectivos
análisis. Al respecto se dio a conocer la dirección en donde se puede
acceder a algunos datos, y de manera especial lo relacionado con la
temática, es decir el MIPG, pero también se hizo hincapié en los
instrumentos que puede utilizar la ciudadanía para conocer los resultados
de la gestión de la Alcaldía Municipal de La Tola, especialmente el
denominado rendición de cuentas que debe ser visto como el más
importante instrumento de interacción entre la entidad y la comunidad y que
por ende se debe de hacer participar a todos, para reconocer los avances
alcanzados en el territorio que este tipo de modelos permite observar.

Aquí los participantes indagan, sobre los instrumentos, sistemas de

información y los reportes, si existe tantos instrumentos y sistemas que
ayudan a que la gestión administrativa se desarrolle de manera efectiva
¿Por qué se observa tanta desigualdad, tanta corrupción, tanto desorden,
tanto incumplimiento? Y se adiciono ¿Por qué hay buenas calificaciones
para las entidades y el municipio no tiene desarrollo, no evoluciona en
aspectos cruciales como agua potable, alcantarillado, educación, etc.?
Efectivamente las inquietudes son parte del clamor general y que como
funcionarios se acrecienta más la inquietud pues tenía razón, pero fue el
momento preciso para aclarar algunos puntos con los cuales se buscó
resaltar el modelo.

Sobre el primer interrogante se explicó parte de la historia colombiana

partiendo del libro de “Por qué somos así de Emilio Yunis” y su
interpretación desde autores como Drewermann, en donde es claro
comprender que desde la misma conquista existió un gran choque
emocional, producto del enfrentamiento entre quienes conocían la guerra y
quienes pedían permiso a la naturaleza para poder alimentarse mediante la
caza. Y sin querer entramos en esa inercia de querer sobrevivir a costa de
todo, dejando el pensamiento de comunidad por el individual, es decir mis
intereses van por encima del colectivo, todo esto con más hincapié en
zonas como Nariño, quien no tuvo espacio para restablecer el pensamiento
de comunidad, llegando a situaciones actuales de baja asociatividad, de
pensamientos a corto plazo, de gobiernos que no les interesa el desarrollo
de su territorio, etc. Este tipo de situaciones se puso en comparación con
aquellas poblaciones que según la historia recurrieron en busca de un
soporte filosófico, que es lo que nos falta a nosotros los nariñenses. El
departamento de Antioquia, paso por un proceso que se denomina
“blanqueamiento” en el cual se dejó la esencia marcada de la conquista y
se lucha por una comunidad, un pensamiento, un soporte filosófico, que
incluyo entre tantos valores el bien común, tal y como lo reza la
Constitución Colombiana, la cual en otros territorios ha sido descompuesta
hasta tal punto que se ha convertido en elemento de discordia y de utopía.
Después de esta comprensión la gente reflexionó y se sumó a la lucha por
buscar nuevos elementos que se adhieran al buen trato de la naturaleza, la
cual desde siempre tiene la sabiduría marcada, este pregunta se concluyó
con la máxima del autor que inspiro esta respuesta así: “El giro contra la
naturaleza externa es a la vez un giro contra la naturaleza interior” uno de
los posibles daños que el mismo hombre se ha causado” ” (Drewermann).

Al mismo tiempo se inició la segunda respuesta, que cobijaba más el tema

en desarrollo, pues implico hacer comprender la efectividad del modelo. A
la fecha y como se verá más adelante en los resultados de calificación del
modelo puede tener dos efectos, el primero tiene que ver que la
información reportada este llena de vicios y que no haya existido la
posibilidad de detectar fácilmente la falla. Y segundo que se esté llegando
a un momento en el cual el tecnicismo (tecnocracia) haya obligado a
aportar más allá de lo sustancial, es decir, la defensa de los fines del
estado. Y aquí se menciona que la ESAP, el DAFP, el DNP y en si las
instituciones encargadas de este tipo de modelos, han estado buscando
cambiar el enfoque de los mismos, procurando que se descargue energía
en simples reportes y se avance hacia la efectividad, por eso el modelo
marca la prioridad en lo humano, el cual se constituye como eje del
modelo, pensando en que si no se desarrolla el talento humano no existirá
el modelo, dicho en otras palabras el talento humano hace que se mueva el
modelo hacia el lado que quiera, hacia la eficiencia o hacia el desgaste.
Desde estas instituciones se tiene claridad en que al trabajar la esencia del
hombre, su cultura, su disciplina, su compromiso institucional, se tendrá
 verdaderos reportes, y más allá de los datos se tendrá impacto en su
aplicación. Al respecto se enfatizó que este trabajo no es de un solo día, ni
tampoco solo del gobierno, se debe buscar un trabajo compartido, en
donde la comunidad juega un papel representativo, por tanto, es ella a
quien se le prestar los servicios y si no existe ningún tipo de
pronunciamiento (por parte de la comunidad o de quien identifique la falla),
no se tendrán los cambios para el mejoramiento continuo, que se entiende
como el resultado de la intervención de este modelo. Se concluye esta
intervención haciendo entender que de nada sirve la técnica sin la
sabiduría, es decir, de nada sirve el modelo, los reportes, los formatos sino
se logra comprender bien para que sirven y si estos están aportando al
desarrollo del territorio.
• Reconocimiento de los resultados del FURAG presentado en marzo de este
año, que corresponde a la vigencia 2018. Frente a este punto, se indica en las
diapositivas los resultados gráficos de las calificaciones logradas en cada
dimensión, sobre los cuales se dio a conocer su significado y de cómo se
encontraba la alcaldía en cuanto al cumplimiento de estos indicadores,
enfatizando en aquellas dimensiones y políticas que tienen que ver con los
asistentes. En este punto, se hace claridad que los documentos producto de
análisis en el taller, son aquellos que tuvieron origen en el análisis institucional
generado con información institucional que fueron reportados mediante el
FURAG y que se prepararon al comienzo del evento de la mano con el Jefe de
Control Interno.

Los resultados analizados tuvieron la siguiente estructura:

- Índice de desempeño institucional: Al respecto de estos
resultados es necesario aclarar que se tomó de la base de datos
del enlace antes expuesto, proveniente del DAFP, en donde ya
se tienen clasificados los municipios según la tipología del DNP,
para que se pueda hacer mejor las comparaciones dependiendo
el desarrollo y la capacidad institucional. Estos datos fueron
dados a conocer en su totalidad, sin embargo, para este informe
se toman solo dos comparaciones con las cuales se puede
relatar el resultado del taller, estos se explican en el grafico 1.
Grafico 1. Índice de desempeño institucional. Fuente: Elaborado para esta informe.

Como bien se había indicado en la explicación de la metodología se tomó el grupo par

que para este caso le corresponde al grupo alcaldías - tipología G, que pertenece al
último grupo de la tipología del DNP, es decir, el que menor capacidad institucional tiene,
y por ende se encuentra dentro de los municipios con menor resultado en el índice de
desempeño institucional. Sin embargo, al revisar los datos se puede apreciar como el
municipio de La Tola ha escalado dentro del grupo al puesto número 2 con resultados
coherentes pues se explica con ayuda de los directivos que por parte de la entidad se han
generado múltiples estrategias para poder ir avanzando en este tipo de exigencias
administrativas.

Sin embargo, se indica que es necesario aportar mediante el autocontrol y la evaluación

institucional para que se revisen los datos reportados de manera más detallada pues se
identifica que pudieron darse a conocer mediante el FURAG resultados, productos o
acciones que en verdad no corresponden al hechos alcanzado, se menciona esto por
cuanto al comparar con el patrón departamental de mayor nivel que para este caso
corresponde a la Alcaldía Municipal de Pasto quien ha alcanzado 61,3 puntos no se
encuentra lejos de tal resultado.
 - Políticas de desempeño institucional alcaldías grupo G:

Esto permitió avanzar en la revisión de los resultados, esta vez hacia los que
corresponden a cada una de las políticas de gestión y desempeño, los cuales se
presentan en los siguientes gráficos.

Grafico 2. Resultados Políticas de Desempeño de 1 a 4. Fuente: elaborado para este informe.

En el grafico No. 2 se presentan cuatro políticas de las cuales se enfatiza en la

relacionada con el talento humano y la de integridad. Sin embargo, al tratarse de talento
humano se menciona por parte de los asistentes que no es coherente que se tenga tal
resultado, cuando los se observa que aun la comunidad da vueltas y vueltas buscando
una respuesta sobre un trámite o servicio, y si se habla de integridad, nadie conoce el
código de integridad y mucho menos el efecto que esto podría estar ocasionando en la
prestación del servicio, pues no se han observado tales cambios como los presentados en
el informe FURAG, más si estos sobrepasan a Alcaldías como la de Pasto. Al respecto se
recordó los fenómenos que podrían tener los datos reportados y se aprovechó para
motivar a los asistentes hacia la integridad, haciendo comprender la diferencia entre
honestidad e integridad, siendo la primera comprendida como “hacer algo bien cuando
alguien me observa” y el termino integridad como “hacer algo bien cuando sin importar
que no me estén mirando”, haciendo alusión a la cultura japonesa y a lo propuesto por el
Papa Francisco quien ha invitado a todos a ser Santos y que para ser santos, se debe de
empezar a ser íntegros.
Grafico 3. Resultados Políticas de Desempeño de 5 a 8. Fuente: elaborado para este informe.

Para este segundo grupo se enfatiza en la política de densa jurídica en donde se hace
componer su significado pero a la vez la relevancia con la comunidad, al tratarse de las
respuestas a todos sus derechos de petición, quejas, reclamos, tutelas, etc.
Comprendiendo el resultado, y aceptando la coherencia de los datos reportados, pues en
ese sentido se menciona en el recinto que la comunidad manifiesta que no han tenido
problemas en las respuestas todos sus requerimientos, claro está, que se menciona que
si se han tenido implicaciones cuando la solicitud se hace de manera verbal, pues estas,
en algunos casos son olvidadas, pues no quedan documentadas, y nadie las transcribe,
por ende no existe el responsable que dé respuesta sobre el estado de su requerimiento.
Grafico 4. Resultados Políticas de Desempeño de 9 a 12. Fuente: elaborado para este informe.

En este grupo se profundiza en todas las políticas pues todas las dependencias tienen
que ver de manera directa con ella, se observa en la política de transparencia, acceso a la
información y lucha contra la corrupción, un comportamiento superior al grupo, y se tiene
coherencia pues se menciona que existen muchos mecanismos que buscan dar atención
a la difusión de la información y brindar una mejor atención a la ciudadanía, así mismo se
plantea que se han realizado acciones que permiten alejarse de hechos de corrupción
como son: El mapa de riesgos de corrupción y aplicación del manual único de rendición
de cuentas, que es producto del desarrollo del plan de atención al ciudadano y
anticorrupción, que se tiene por parte de la entidad con sus respectivas acciones, dando
respuesta a la siguiente política de servicio al ciudadano, sin embargo, aquí se expresa
que se debe buscar otros mecanismos para comunicarse y poner a disposición la
información de la entidad, pues no se conoce muy bien cómo se avanza en temas de
contratación, de obras y mucho menos sobre el plan de desarrollo territorial.

En las dos siguientes políticas se observa también un comportamiento dentro de la media

normal, como es el caso de la política de racionalización de tramites de lo cual se deduce
el cumplimiento promedio de esta política que está totalmente ligada al Sistema Único de
Información de Tramites 1 – SUIT, del cual se tiene un resultado a nivel departamental
(32%) y para este caso la Alcaldía de la Tola (11%), el cual no corresponde buen
desempeño, como se indica a continuación:

1
Entiéndase trámite como el conjunto de requisitos, pasos, o acciones regulados por el Estado, dentro de un
procedimiento administrativo misional, que deben efectuar los usuarios ante una institución de la
administración pública o particular que ejerce funciones administrativas, para adquirir un derecho o cumplir
con una obligación prevista o autorizada por la Ley y cuyo resultado es un producto o un servicio.
Grafico 5. Resultados SUIT Trámites de información Por incluir al inventario/en gestión para
inscripción/Inscritos. Fuente: elaborado para este informe.

Aquí se manifiesta que los resultados obtenidos en esta política no están totalmente
relacionados con la realidad. Inclusive se menciona que no se tiene claridad sobre los
trámites nuevos para acceder a beneficios sociales, que el gobierno otorga para este tipo
de territorios, lo cual hace que se dilaten las ayudas, sabiendo que estas son necesarias y
que deben de entregarse de manera oportuna para poder tener mejores impactos.

En cuanto a la política de participación ciudadana en la gestión pública se tiene un

resultado dentro de lo normal, lo cual no presenta observación y que fue constatado por el
personal del auditorio, en donde se brinda la oportunidad a la ciudadanía frente al
desarrollo comunitario y sus derechos de control ciudadano, dependencia que está ligada
a la Secretaria de Planeación y lleva por nombre Desarrollo Comunitario, a lo sumo esta
dependencia siempre ha buscado apoyar a las comunidades en todo el tema de
participación comunitaria, pero si se requiere que se mejore en cuanto a los recursos que
se puedan necesitar para hacer un verdadero control ciudadano a través de veedurías,
pues estas no poseen presupuestos para su ejecución, y la comunidad debe de cubrir los
gastos si está interesada en desarrollar ese papel, lo cual no es muy motivante, pues lo
único que se logra, según dice el encargado, es que la administración puede tomarlos
como opositores “enemigos” de la administración, y por ende los aíslan de todo servicio.
Grafico 6. Resultados Políticas de Desempeño de 13 a 16. Fuente: elaborado para este informe.

Finalmente en el grafico No. 6 se da a conocer el último grupo de las políticas de gestión y

desempeño, dejando simplemente por fuera la última política de Mejora Normativa por
cuanto esta fue vinculada en el año 2018, fecha en la cual no se pudo reportar dentro del
FURAG.

Aquí se observa como como la política de Seguimiento y evaluación del desempeño

institucional alcanza un resultado favorable de lo cual al indagar no concuerda pues bien
se había mencionado sobre las metas del plan de desarrollo territorial, que no tiene
cumplimiento total de metas de resultado y de producto. Así mismo, se plantea que los
mecanismos de evaluación como la Rendición de la Cuenta se hacen pero sin el
cumplimiento de los requisitos, como están planteados en el Manual Único de Rendición
de Cuentas – MURC.

Respecto a la política de Gestión documental los resultados no coinciden con la realidad

pues si bien se indican la formulación de los planes del MIPG, como son Plan Institucional
de Archivos – PINAR y Plan de Gestión Documental – PGD, estos no están dentro de la
página web, ni tampoco se observa en los documentos en la Alcaldía. Además es muy
difícil lograr tal resultado pues supera al patrón de este grupo que se ha tomado como la
Alcaldía de Pasto, quien tiene una dependencia encargada de esta función y ya están en
la aplicación de las Tablas de Retención Documental – TRD.

Finalmente en cuanto a las políticas se concluye con la de Control Interno que tiene un
resultado dentro del promedió, sin embargo, se dio a conocer por parte del auditorio que
es necesario profundizar en las auditorías internas pues estas deben ser sistemáticas y
objetivas. Así mismo, es necesario buscar las estrategias que permitan la implementación
de los procesos al interior de la Alcaldía, de tal forma que se pueda mejorar la gestión
institucional. Por parte de los funcionarios se menciona que sería importante que este tipo
de auditorías se dé a conocer, más cuando se escucha casos en donde se incumplen
requisitos, los asistentes manifiestan que es perentorio conocer la verdad y así evitar los
rumores hacia la comunidad.

• Interpretación de los resultados acorde a las evidencias objetivas de cada una

de las dimensiones. En este punto se refiere al momento practico de la sesión
de capacitación la cual consistió en ir revisando cada uno de los datos
previamente preparados que corresponden a los indicadores, dimensiones,
políticas del modelo integrado de planeación y gestión, en este punto como
bien se explicó en el primer momento de reconocimiento de resultados del
FURAG, se fue indagando por cada uno de los datos obtenidos y que fueron
comparados entre el grupo de desempeño, que para este caso corresponde al
grupo G, y como patrón del departamento en cuanto a las Alcaldías se tomó a
la Alcaldía de Pasto, la cual hace parte del grupo A y que corresponde a las
entidades robustas. Este espacio permitió reconocer las posibles falencias en
cuanto al reporte de información realizado en este año, pues se identificó que
no existía coherencia en los datos de los resultados frente a la evidencia de
cada una de las políticas.

• Determinar las acciones más relevantes que permitan seguir avanzando en

la implementación de este modelo. Finalmente, y luego de la interpretación
de los datos de los resultados del reporte FURAG, que permitió hacer esta
capacitación basada en el contexto más real posible de la entidad, se
procedió a proponer acciones que permitan mejorar entre tantos aspectos
el índice de desempeño institucional y en si la implementación de las
políticas de desempeño institucional.

De manera simplificada se dan a conocer las acciones tomadas con el

equipo presente frente a la implementación de este modelo:

 Revisar de manera más detallada cada una de las políticas de gestión y

desempeño.
 Desarrollar nuevamente el autodiagnóstico institucional, reconociendo
cada uno de los productos a entregar o productos que deben de dar
respuesta cada una de ellas.
 Identificar física y magnéticamente cada uno de los soportes que se
deben de poner a disposición para el reporte anual.
 Indicar por parte de la oficina de control interno la responsabilidad de
cada uno de los productos que tiene cada dependencia.
 Programar con cada responsable de dependencia o proceso el
asesoramiento para el desarrollo de cada producto relacionado con las
políticas de gestión y desempeño.
 Hacer seguimiento a lo propuesto, especialmente a las acciones
indicadas en cada plan estratégico de las políticas de gestión y
desempeño institucional.
 Finalmente desarrollar el plan de mejoramiento, donde se vea
necesario, todo organizado por política de gestión y desempeño.
 4. Conclusiones

Se concluye este evento sobre el análisis inicial que se tuvo sobre la expectativa de los
asistentes, la cuales fue alcanzada, especialmente en reconocer que no solo se trata de
asuntos de la administración, sino también es responsabilidad de la comunidad, pues, ella
es quien permite a través de su voto electoral que todo cambie o siga en las mismas
condiciones. Al respecto se mencionó profundizar en las pedagogías comunitarias, las
cuales pretender dar respuesta a las múltiples inquietudes que de resolverlas de manera
previa se podría evitar miles inconvenientes de interpretación.

Por otra parte, se puede concluir que este tipo de modelos administrativos deben de
estructurarse para que sean comprendidos por toda la comunidad, no solamente para los
administrativos por así llamar a los funcionarios que tienen que ver con el desarrollo pleno
de todas las políticas de gestión y desempeño. También deben de participar de lleno
todos los mandatarios, sin excepción, para que logren comprender la responsabilidad que
implica la administración pública, y que ojala para este periodo se incluya a los nuevos
mandatarios desde el comienzo, en la misma inducción, siendo enfáticos en el tema
humano, en el tema del interés común, dejando todos aquellos vicios que se tienen
actualmente en relación al compromiso político el cual está haciendo que los territorios se
desgasten y no logren tener su verdadero desarrollo.

Estas temáticas es necesario abordarlas de manera continua inclusive desde el inicio de

la administración pues es allí donde se debe de ir buscando tácticas para que se logre el
total despliegue de la estrategia institucional basada en este tipo de modelos, hacia toda
la entidad y así tener mayores resultados desde el inicio de las labores y no simplemente
dedicarse a cumplir un trabajo individual que no está otorgando beneficios a la entidad y
de manera especial no concuerda con las metas propuestas. Comúnmente conocido
como la capacidad indisciplinada, dicho de otra manera como hacer eficientemente lo
innecesario.

La entidad queda empoderada en mejorar la estrategia de implementación de este

modelo, que va más allá de un autodiagnóstico, que de cuentas de cómo se cumple con
cada requisito asignado a cada política, para luego analizar las acciones y los recursos
necesarios para poder desplegar todo tipo de estrategias que aporten a la cultura de la
gestión y planeación de este modelo.

Así mismo, se puede estar seguro que parte de las competencias transferidas a través de
este evento permitirán ir reconocimiento cada vez más la importancia que tiene trabajar
de manera acuciosa la cultura organizacional, lo que implica transformar paradigmas
administrativos que han generado en la entidad pública inercias tales como desarrollar
actividades sin importar la trascendencia que cada una de ellas tiene, en otras palabras
“activitis” que consume recursos sin estar aportando de manera efectiva a el propósito de
la entidad.

Entre las herramientas más fundamentales aprendidas en el evento, fue la de análisis de

datos, requisito que está dentro de las políticas de evaluación de resultados en donde se
indicó la página web de donde se deben de obtener los datos necesarios para este tipo de
ejercicios. Por otra parte, hacer los comparativos con las diferentes entidades no
solamente con las de grupo par determinado por el Departamento Administrativo de la
Función Pública, sino también con cualquier parámetro de comparación, que puede ser
una entidad reconocida a nivel Departamental o Nacional.

Los funcionarios quedan con el compromisos de avanzar en mejorar los resultados de

cada una de las dimensiones, políticas y componentes del modelo, de tal manera que se
vea reflejado en uno de los más importantes pilares de la administración público, la
ciudadanía, quien estará velando por la verdadera prestación del servicio, y de manera
especial reconociendo cómo evoluciona la gestión en el Municipio de la Tola – Nariño.

De conformidad con el artículo 23 de la Ley 1150 de 2007, certifico que los pagos
efectuados al sistema de seguridad social en salud y pensiones fueron efectuados de
acuerdo a la normatividad vigente.

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Firma Contratista