INFORME DIAGNOSTICO

AMALIA MARIA DIAZ LANS

BRENDA LUCIA DUCARA MONTEALEGRE
JUAN CARLOS GARCIA VELEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
METODOLOGIA
FICHA: 1881720
2019
Introducción

En este informe se verá reflejado los resultados de la investigación de las

diferentes áreas de la Distribuidora LAP donde se encontraron las fortalezas y

debilidades de la empresa, basándonos en entrevistas que vimos en material de

apoyo dadas por el personal interno, directivos y demás colaboradores

Revisando la estructura organizacional de la Distribuidora LAP se pudo evidenciar

factores en contra y a favor del buen desarrollo de esta.

1. Objetivo del Informe

Realizar el diagnostico a la Distribuidora LAP con el fin de detectar las falencias de

las diferentes áreas que constituyen la empresa y que están llevando al deterioro

económico de la misma, especialmente en el área comercial que se está

presentando un índice de rotación de personal que va en crecimiento.

2. Alcance del diagnostico

El diagnostico permitirá detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas que influyen directamente en la utilidad de la empresa, disminuyendo

ingresos y creando un ámbito laboral no satisfactorio en los empleados, causando

así la desmotivación o abandono del cargo.

Este análisis nos permitirá recopilar la información necesaria para hallar la

problemática interna y con ello brindar estrategias que puedan solucionar las
falencias que se están presentando a nivel interno de la Distribuidora, con esto
procurando la mejora continua en la organización.
3. Hallazgos del diagnostico

1. La empresa está en decaimiento por falencias en los diferentes departamentos

que la conforman, ( Logística, Financiero, comercial y de Talento humano)

2. Falta de personal en el área comercial, se presenta un porcentaje de rotación

de empleados que va creciendo

3. No existe un proceso de selección formal.

4. Problemas internos entre los empleados están afectando las ventas y la

estabilidad de la empresa.

5. Falta un plan de Bienestar para los empleados y falta un plan de evaluación

para determinar los aportes que cada empelado realiza a la empresa con el fin

de otorgarles reconocimiento, incentivos y ascensos.

6. No existe un manual de funciones y procedimientos para evitar errores en los

procesos.

7. No hay proceso de evaluación y certificación de

competencias laborales.
Identificación de la organización

Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

Nit:
A qué Sector pertenece:
Dirección:
Teléfono:
Tipo de sociedad de la
organización:
Nombre del Gerente:
Documento de identidad:
Correo electrónico:
Nombre del Jefe de Recursos
Humanos:
Correo electrónico:
Que entidades la regulan:
Cuál es la Normatividad que
aplica:
800.436.543 – 9
Consumo Masivo
Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
8 34 90 00
Sociedad en acción simplificada
Santiago Preciado González
80.000.000 de Bogotá
LAP@lapsas.com.co
Carolina Prieto
CPrieto@lapsas.com.co
Superintendencia de Industria y Comercio
Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de
certificarse en buenas prácticas de manipulación de
alimentos.

Misión:

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo

masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena
privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros
proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos
rodea.

Visión:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.

Valores:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:

 Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las

personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas
que se benefician con nuestros productos y servicios.

 Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo

profesional y su bienestar general.

 Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea
un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra
responsabilidad como ciudadanos del mundo.

 Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios. Nos rige: la

transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto
a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

Certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión

Han tenido algunos acercamientos con estas normas, ya que el Gerente General
forma parte de la Mesa Sectorial de Transporte en el SENA y le han mencionado
la importancia de certificarse y lo que ello implicaría tanto para las personas como
para su organización

Prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus procesos.

 Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año
2010.

Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización

ESTRATEGICOS

GERENTE
REQUERIMIENTO

SATISFACCION
MISIONALES

CLIENTE
CLIENTE

ADMINISTRATIVO COMERCIAL - TALENTO

MERCADEO HUMANO
FINANCIERO

DE APOYO

LOGISTICA
Organigrama de la Organización
Modelo de gestión por competencias

La empresa muestra un esquema centralizado, el gerente es el encargado de

reportar a cada una de las áreas “comerciales, compras, locativas, transporte,
inclusive el personal”, todo esto es generado en muchas ocasiones por fuera del
sitio de trabajo o ciudad, en cuanto a la culminación de un contrato contratos es
con los coordinadores de las diferentes áreas.

Manual de funciones no lo tiene

La empresa no tiene un manual de proceso o de funciones definido recordemos el

caso donde una vendedora pregunta a otro compañero de trabajo si conoce como
realizar cierto proceso y este responde que el único que sabe es otro funcionario y
este no se encontraba.

Modelo Tecnológico

Se utiliza un software propio de la empresa donde se realiza el control de

inventarios que alimenta los módulos de contabilidad y tesorería. Dada la
implementación del software propio, se ha restringido la capacitación en temas de
desarrollo personal, ventas y mercadeo, únicamente se han desarrollado aquellas
capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los productos.

Aspecto económico

Productos de alimentos y de aseo

Mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en

sus procesos.

Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010
Indicadores de gestión

Crecimiento

Rentabilidad

Participación en el mercado

Rotación de inventarios

Recuperación de cartera.

Formas de vinculación laboral

Directas e indirectas

Proceso de evaluación y certificación de competencias laborales

No hay proceso de evaluación y certificación de competencias laborales.

Estudios de clima organizacional

Si, se ha realizado una encuesta a través del aprendiz del SENA, pero no hay
evidencia o documentación al respeto

Mercado objetivo Nacional e Internacional

El mercado objetivo es nacional, son los tenderos, porque se tiene presencia en

seis ciudades intermedias con un Centro de Distribución en cada una del país

Tipos de clientes

Los tenderos que necesitan surtir sus negocios, y como les tocaba desplazarse
hasta la central mayorista para surtir de productos sus tiendas, gastando en esto
más tiempo y dinero, esta fue la razón para crear la Distribuidora

Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de su Organización

Las tendencias son de seguir un modelo de contratación indirecta, esto es, los
empleados llegan por recomendaciones y sin la experiencia que se necesita para
ejercer el cargo. Los riesgos se ven reflejados para el caso en estudio en el área
comercial, ya que hay un alto índice de rotación de los empleados por la falta de
incentivos y bajos salarios de los empleados en esta área.
Conclusiones

1. En toda empresa debe primar la metodología del talento humano, porque

esta es el área en el que se recluta el personal idóneo para que sea parte
de la organización

2. De esta área depende el bienestar del cliente interno, pues los

colaboradores son el motor de cualquier organización

3. Cabe resaltar que no toda empresa bien constituida cuenta con equilibrio
entre esfuerzo trae recompensa, pues evidenciamos que en la organización
LAV a pesar de tener un buen crecimiento económico, su capital humano
no está satisfecho con la remuneración que han obtenido por su
desempeño, pues a pesar de tener un buen empleo sienten que la empresa
no los tiene en cuenta su bienestar personal