La Empresa Actualizada PDF

La empresa actualizada
José Alberto Martínez González

Economista y Psicopedagogo
Doctor en Psicología
Título: La empresa actualizada. Una propuesta organizacional
Autor: ©José Alberto Martínez González
ISBN: 978-84-613-7069-6
Depósito Legal: PM. 2843-2009
Edita: Bubok Publishing, S. L.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte

de este libro pueden reproducirse o transmitirse por
ningún procedimiento electrónico o mecánico,
incluyendo fotocopia, grabación magnética o cualquier
almacenamiento de información o sistema de
reproducción, sin permiso previo y por escrito de la
fuente del copyright.
A Sofía Topham
A Áureo Cutillas
Índice
Prólogo IX
Introducción 11
1. La actualización externa 17
1.1 Dejando a un lado el egocentrismo 19

1.2 Más información no es igual a información útil 30
1.3 Dividir para vencer: fraccionando el mercado 42
1.4 Beneficios y ventajas frente a características 54
1.5 ¿Persuadiendo o informando al parroquiano? 66
1.6 ¿Un laberinto interior?: el nuevo merchandising 81
1.7 No se puede llegar lejos sin contar con los demás 93
1.8 Un día en la feria y patrocinando a otros 105
1.9 Todo es relativo, nada es absoluto 113
1.10 ¿Osadía o audacia publicitaria? 124
1.11 ¿Rescatando o sustituyendo tradiciones? 131
1.12 Astucia estratégica 142
1.13 La hoja de ruta 151
1.14 La nueva función comercial 160
2. La actualización interna 165
2.1 Lo interno también es relevante 167

2.2 Los valores y las actitudes que conducen al logro 173
2.3 Atrayendo a los mejores 187
2.4 Los colaboradores se mueven hacia el éxito 204
2.5 ¿Es 1 + 1 = 5? 221
2.6 ¿Irradia luz su rostro? 233
2.7 La cadena organizacional 241
2.8 Comunicación para la actualización 246
2.9 ¿Crecimiento, salud financiera o actualización? 255
2.10 Técnica y operaciones en la empresa actualizada 266
Unas notas finales 275

Prólogo
¿Qué es y en qué consiste la actualización de la empresa? En primer

lugar, la actualización de la organización es un proceso, no un acto,
que consiste en elevar a la entidad por encima de donde en cada
momento está, continuamente, manteniendo su esencia.
Y es un proceso que dura toda la vida, es decir, debe desarrollarse
durante la existencia de la organización, o al menos hasta que lo
decidan sus gestores, sean o no los emprendedores. Por tanto, la vida
de las empresas actualizadas no está determinada, ni en cuanto a su
forma ni en cuanto a su duración, ni por el contexto ni por otros
agentes que no sean sus dirigentes.
Las empresas actualizadas no son entidades “devenir”: son como son
debido a una programación, por más que haya muchas cosas en la
organización que no puedan planificarse ni preverse. Por tanto, la
empresa actualizada es una empresa “programada”.
Una empresa no se actualiza sola, tampoco sólo por las decisiones
egocéntricas de quienes son sus propietarios o de quienes las dirigen,
que en muchos casos coinciden. Es necesario que todos los agentes
significativos para la organización, tanto en el interior como en el
exterior de la empresa, se comprometan con el proceso y con el
proyecto.
También son necesarios valores, actitudes y conductas para actualizar
la organización. Eso significa que, como es lógico, las empresas son
seres vivos porque vivos están quienes la integran y quienes con ella
se relacionan.
Se trata, en definitiva, de pensar, de sentir y de actuar de otra
manera, de una que permita el perfeccionamiento continuo, de manera
cooperativa, coordinada e integrada, en todas las áreas.
Y de eso precisamente trata este libro.
José Alberto Martínez
IX
Introducción
11
Introducción
La actualización organizacional es un proceso, no un

acto. Consiste en elevar a la empresa por encima de
donde ahora está, para perfeccionarla y convertirla en
un ser vivo rentable, eficiente, saludable y generador de
bienestar, tanto respecto a su desenvolvimiento y
dinámica externa como a sus procesos y relaciones
internas.
Desde el punto de vista externo la actualización de la

empresa implica, entre otras cosas, el abandono de
actitudes, sentimientos y conductas egocéntricas,
procedan éstas de los empresarios, de los directivos o de
los colaboradores, al mismo tiempo que se adoptan otras
que tienen como finalidad la adaptación “genuina” de la
organización al contexto.
Eso exige, en primer lugar, adoptar por parte de los

agentes significativos de la organización – en realidad
casi todos los que con ella se relacionan lo son - la
creencia de que, efectivamente, son los elementos del
contexto, especialmente el cliente y la competencia, los
que determinarán qué clase de organización debe
diseñarse y cómo transformarla, a medida que lo
externo cambia también. Y para poder llevar eso a cabo
se requiere mucha información útil, la suficiente
información útil.
De este modo, los productos y los servicios que se

envíen a través de los canales de distribución hacia el
cliente final serán los que el propio cliente solicite,
porque los competidores o ningún otro agente están
haciéndose cargo de sus demandas y de sus deseos
adecuadamente, bien sea porque no quieren, porque no
saben o porque no pueden hacerlo.
Además, los mensajes publicitarios que se emitan al

exterior, los programas y las acciones de marketing
postal o telefónico que se lleven a cabo, las actuaciones
13
en el ámbito de las relaciones públicas o, más

recientemente, las estrategias y tácticas desarrolladas
comercialmente a través de Internet, tendrán su origen
y su destino en el exterior, por más que se diseñen
internamente.
Por tanto, la actualización de cualquier empresa implica,

necesariamente, su adaptación externa, que no significa
otra cosa que desarrollar planes que demuestren,
siempre a juicio de los clientes y de otros agentes
relevantes, que la organización se encuentra
aceptablemente posicionada y es competitiva, tanto
desde un punto de vista cualitativo como cuantitativo.
Y todo ello debe estar en consonancia con los intereses y

preferencias de los empresarios y de los directivos,
además de estar basado en la estructura de fortalezas y
debilidades de la empresa y de amenazas y
oportunidades del entorno. Evidentemente, los
colaboradores deben “apostar” también por el proyecto
de actualización, pues son ellos quienes deben diseñarlo,
aplicarlo y reelaborarlo. Saber, querer y poder
actualizarse, esas son las claves de este proceso.
Pero aunque la actualización externa de la organización

sea necesaria para lograr a su vez la actualización global
de la empresa, aquella no es suficiente: se requiere
además la actualización interna de la entidad, no sólo
porque ésta sea necesaria por sí misma para la
adaptación organizativa, sino porque depende de la
externa y posibilita ésta, pues los sistemas
empresariales no son cerrados, ni rígidos, ni están
desintegrados, sino que son abiertos y flexibles, además
de estar integrados.
Ahora bien, ¿qué es y cómo se consigue la actualización

interna? Una empresa está actualizada internamente
cuando su estructura organizativa, sus directivos, sus
14
Introducción
colaboradores, sus áreas específicas y las políticas que

se desarrollan, entre otros elementos, están integrados
en un proyecto común flexible, eficiente y satisfactorio,
que sirve con acierto a la adaptación externa y permite
obtener, internamente, suficiente eficiencia y bienestar.
Y para conseguirlo es preciso contar con líderes que

crean en el proyecto, que sean capaces de dinamizar con
entusiasmo el diseño, la aplicación y la reelaboración de
ese programa de desarrollo moderno, eficiente y
motivador, partiendo siempre de información suficiente y
útil, además de la mencionada adaptación permanente y
flexible de la organización al contexto, al cual sirve.
Naturalmente, los directivos y los colaboradores también

deben actualizarse a través del propio proceso de
desarrollo organizacional, que lo es básicamente de
cambio y de negociación, dos conceptos esencialmente
vinculados, por su naturaleza, a cualquier proceso de
desarrollo.
El liderazgo, aunque imprescindible, tampoco es

suficiente: se necesita una cultura, esto es, un sistema
de principios, valores y normas que den prioridad,
legitimidad y credibilidad al proceso activo de
actualización, envolviéndolo todo. Y la actualización debe
permitir la reedición o la reelaboración de la propia
cultura organizativa, según convenga, en un proceso que
es esencialmente de intercambio y de integración.
El diseño y la aplicación del proyecto exigen, a su vez,

una estructura moderna, eficiente, equilibrada y
dinámica, que permita la identificación de las
necesidades de cambio y de transformación, y que
posibilite de manera racional y creativa el desarrollo de
los programas necesarios para poner en marcha con
éxito dicho proceso, también la actualización de aquellos
y de la propia estructura.
15
Esa estructura debe integrar, necesariamente, las áreas

comercial, técnica, financiera y de recursos humanos,
bien como departamentos propios o mediante la
externalización de esas funciones. Pero eso tampoco es
suficiente: las actitudes, herramientas, procesos,
políticas y acciones desplegadas en cada una de esas
áreas deben ser las que correspondan, dado un proyecto
de actualización que debe ser global.
En fin, se trata de un proceso de transformación en el

que hay que disolver y dejar atrás – o a un lado - lo que
no es útil, e integrar también todo aquello que sea
necesario, bien porque nunca se tuvo o porque,
habiendo formado parte alguna vez de la organización,
se perdió.
16
La actualización externa de la
empresa
17
Actualización externa
1.1. Dejando a un lado el egocentrismo
Un empresario me dijo en cierta ocasión, en un

seminario sobre creación de empresas, que había
decidido abrir un restaurante especializado en cocina
italiana. El negocio dispondría aproximadamente de
setenta mesas y estaría situado en una conocida
localidad. A mi me pareció que el lugar elegido, muy
hermoso por cierto, no se caracterizaba precisamente
por tener una demanda acorde con la capacidad y la
oferta pretendidas por el promotor del negocio, como así
se lo hice saber. Además, no se había llevado a cabo
previamente ningún proceso de investigación comercial
ni de ninguna otra clase.
Cuando todos los asistentes le expusimos al empresario

nuestras salvedades su respuesta no se hizo esperar:
“ese es mi deseo y dispongo de los recursos necesarios,
¿acaso no es eso suficiente para crear una empresa?”.
La empresa, lamentablemente, sólo estuvo en
funcionamiento tres meses. No llegó a actualizarse.
Los tiempos han cambiado: ahora la economía es global

y más dinámica, las culturas se entre-mezclan, los
mercados maduran rápidamente, la competencia es más
dura y la tecnología y la virtualidad han alcanzado casi
todos los órdenes de la vida. Además, la distribución
comercial ha adquirido un protagonismo enorme,
desbancando a la fabricación en el canal que llega desde
el productor hasta el consumidor.
También los clientes han evolucionado muchísimo a

través de sus experiencias significativas como
consumidores en las nuevas redes comerciales, que en
gran medida les han formado o educado. Actualmente
ellos desean ser atendidos con más rapidez, quieren más
variedad, más atención, más servicio y más
19
entretenimiento, entre otras cosas. Por esas y otras

razones ahora hay que gestionar los negocios de otra
forma, y para eso hay que pensar, sentir y actuar de
otra manera, además de manejar otra clase de
información y de decidir teniendo en cuenta otras
variables, procesos y relaciones diferentes.
No obstante y como en el caso del empresario y su

restaurante mencionado anteriormente, la creación y la
gestión de muchos negocios se caracterizan hoy más por
el egocentrismo que por una dirección empresarial
basada en la adaptación de la organización al contexto,
esto es, la adaptación de la empresa a los gustos y
deseos de los clientes, a la dinámica de la competencia y
a los cambios en los factores del entorno.
Incluso aquel “sabor” tecnócrata que tenía la tradicional

“interacción” del negocio con el contexto ya no es hoy
suficiente. Ahora la adaptación de la organización al
exterior debe llevarse a cabo contando con los
colaboradores, con los clientes, con los competidores y
con otros agentes internos o externos relevantes, de
modo que todos formen parte activa del proyecto de la
empresa, de manera continuada, tanto desde un punto
de vista cotidiano como estratégico. Por tanto, se trata
de crear y gestionar relaciones adecuadamente.
Pero, ¿qué es y qué implica el egocentrismo en la

administración de las organizaciones? El empresario o el
directivo egocéntricos no cuenta con los demás cuando
toma decisiones, bien sea por desconfianza, por
prepotencia, por temor o por una combinación de todos
o algunos de esos factores. El resultado es que todo gira
alrededor de ellos mismos, exclusivamente, en un
intento de que el mundo se adapte a sus gustos, ideas y
teorías, y no al revés.
20
No nos engañemos, si egocentrismo es lo contrario de

empatía entonces estamos en presencia de una forma de
egoísmo y de vanidad comercial y organizacional, de una
especie de pasión desordenada y desenfrenada por uno
mismo. Esos casos extremos de egocentrismo en el
mundo de los negocios me recuerdan, en cierto modo, a
la actitud y la conducta que adopta el recién nacido que
desea para sí todo lo que esté a su alcance, sin tener
conciencia de que él y los otros son diferentes y de que
cada cual tiene, por tanto, sus propios intereses y
objetivos.
Tener en cuenta el ámbito exterior del negocio desde el

punto de vista de su actualización supone considerar al
menos dos cuestiones sumamente importantes. En
primer lugar, cabe la posibilidad de tener que reflexionar
y decidir, seria y serenamente, sobre alguna forma de
expansión, abarcando así nuevos espacios, nuevos
negocios, nuevos productos y nuevos contextos, algo
que parece ser para muchas empresas y grupos de
negocios una necesidad resultante de la naturaleza
global de la producción y de la distribución actuales,
además de la única alternativa de crecimiento.
Más importante aún es la necesaria adaptación

organizacional al exterior. Parece lógico pensar que si la
empresa hace acopio en el entorno de los medios que
necesita para fabricar bienes y servicios – que por cierto
también destina al exterior - no debería existir ninguna
clase de aislamiento, abandono o enfrentamiento hacia
el contexto. Efectivamente, en vez de eso y para
conseguir la adaptación del negocio se precisan actitudes
y prácticas organizacionales asertivas e integradoras en
relación a su entorno significativo y a los agentes que lo
constituyen.
Lo mismo cabe decir de las actitudes y las conductas

emitidas – u omitidas - por muchos empresarios,
21
directivos y colaboradores en el ámbito interno de la

organización: también son necesarias nuevas formas de
relacionarse, de cooperar y de comunicarse dentro de la
entidad. Todo ello repercutirá favorablemente en el
exterior y terminará revirtiendo a la entidad más tarde o
más temprano, también favorablemente. Y a veces
amplificadamente también.
Sin embargo y en relación a lo que mencioné con

anterioridad, la actualización de la empresa no tiene
porqué suponer, necesariamente, la expansión de la
entidad. La expansión es más una elección posible o una
alternativa más a elegir que una necesidad, por más que
resulte imprescindible la adaptación de la empresa al
entorno para conseguir la actualización. En definitiva,
una cosa es actualizarse y otra expandirse.
Quizás no sea usted ambicioso como empresario, o

quizás los recursos de los que dispone, la estrategia
elegida o sus conocimientos sobre gestión le lleven a no
plantearse la expansión de su organización. Aún así,
asegure su actualización a través de la única forma
posible: la adaptación y adecuación de la entidad a la
realidad externa, y no la adaptación de la realidad
exterior a usted o a su negocio, aunque usted y su
negocio puedan influir en el contexto y en la
construcción de la realidad socio-económica local o
regional.
Hay negocios concebidos más como una máquina de

hacer dinero que como una empresa. Comprar una joya
hoy y venderla mañana obteniendo con ello una
plusvalía supone un negocio, pero no es de este tipo de
negocios al que me estoy refiriendo en estas páginas. Yo
me refiero a organizaciones con personas - aunque sólo
sean dos - que ocupan diferentes puestos en distintas
áreas funcionales, en diferentes niveles jerárquicos. Aún
así, el egocentrismo tampoco es la postura más
22
adecuada en el caso del joyero y de su negocio

próspero.
Y no es que la vocación y los gustos de los empresarios,

los directivos y los colaboradores no sean importantes,
que lo son, sino que los intereses y preferencias de
aquellos deben integrarse con información útil,
eficientemente obtenida del exterior y del interior del
negocio, para implementar planes y programas que,
afectando también al ámbito interno y externo,
posibiliten la actualización de la entidad. Por tanto, los
gustos y el mundo subjetivo e intuitivo de los agentes
empresariales deben conjugarse - con sabiduría - con
datos útiles y objetivos obtenidos dentro y fuera de la
empresa para poder tomar decisiones acertadas.
El buen jugador de poker o el buen pescador de truchas

sacan el mejor partido de sus cartas y de sus medios de
pesca, respectivamente, para adaptar sus decisiones y
sus conductas a las circunstancias del entorno donde
intervienen. El pescador debe tener confianza en sí
mismo y ha de saber que si se adentra en el río con el
objetivo de pescar el mayor número de peces –
divirtiéndose al mismo tiempo - debe aceptar la propia
naturaleza del río y sus propios recursos y limitaciones,
como ser humano y como pescador. Debe respetar al río
y respetarse a sí mismo, no imponerse o enfrentarse al
medio, ni prescindir sin más de él. Lo mismo podemos
decir del jugador de cartas: el juego es ante todo una
experiencia social y para tener éxito hay que contar con
los demás jugadores, pues a veces no es uno quien gana
sino los otros quienes pierden. Naturalmente, no sólo
por eso.
Algunos directivos no sólo no se adaptan al exterior

cuando toman decisiones, sino que se enfrentan al
entorno, se aíslan del contexto o realizan acciones
inadecuadas, en muchos casos sin quererlo y en otros
23
sin saberlo o sin poderlo evitar. Además de no ser

dinámicos tienen una mentalidad agresiva, pasiva o
rígida. Los orientales dicen al respecto que si usted se
enfrenta al entorno o se olvida de éste, éste terminará
devolviéndole el golpe. Y es que en la actualidad los
valores, las actitudes y las prácticas asertivas hacia el
entorno son necesarios - por no decir imprescindibles -
en el mundo de los negocios y en aras de la
actualización de éstos.
No hay cabida para el temor cuando se aborda la

actualización. No hay peligro ni riesgo en adaptarse y
abrirse al exterior, más bien se trata de todo lo
contrario: las oportunidades se descubren, se crean y se
aprovechan atendiendo, escuchando y observando lo
que ocurre en el contexto, también actuando en él, en la
relación fluida con los agentes externos relevantes y con
una consideración interna al ritmo y flujo externos,
atrayendo a los clientes o a los proveedores hacia el
interior del negocio para convertirlos en aliados y en
asesores de la empresa. Tanto es así que cualquiera que
desee conocer cómo es concebida su organización
externamente sólo tendría que mirar fuera, porque el
contexto y los demás constituyen, se quiera o no, un
espejo en el que mirarse.
Son precisamente los demás en el mundo actual de los

negocios los que nos indicarán qué es lo que debemos
hacer, cómo hacerlo y en qué momento llevarlo a cabo.
También cómo está – y cómo es – la empresa
externamente. Y para ello hay que despojarse del
complejo del que se cree pequeño y de la prepotencia
del grande, revisando y cambiando actitudes, creencias
y valores disfuncionales acerca de cómo gestionar una
empresa, al mismo tiempo que se adoptan otros más
positivos y adaptativos que posibiliten relaciones y
decisiones más abiertas e integradoras, más
actualizadoras si se quiere.
24
Una vez le pregunté a un empresario, en un seminario

sobre recursos humanos, acerca de los motivos por los
que había decidido replantearse sus actitudes y sus
creencias en relación a la manera en la que gestionaba
su empresa. Su respuesta fue clara: “me cansé del sabor
rancio de mi propia forma de pensar y de mi manera de
gestionar la organización”. ¿Será verdad que toda
adaptación exterior puede comenzar por un cambio en
uno mismo? Actualizarse consiste en verse reflejados en
el contexto y en los demás para, cambiando primero
nosotros, cambiar nuestra adaptación al medio. Es el
exterior, por tanto, el origen y el destino de todo el
proceso de actualización.
Efectivamente, a veces se enciende una luz que nos

permite ver que es necesario un cambio y que ese
cambio está más relacionado con nosotros mismos que
con el mercado o con la competencia. No obstante, el
despertar de la conciencia no implica necesariamente
que se vaya a cambiar, ni mucho menos que el cambio
sea el acertado, pero es un buen comienzo, quizás el
mejor comienzo.
Recuerde, si usted es empresario o directivo debe

aceptar que para que se produzcan cambios
significativos en su negocio, para transformarlo y para
actualizarlo, deberá revisar primero sus propias
actitudes, sus creencias, sus teorías, sus sentimientos y
sus hábitos, es decir, todo lo que en definitiva se refiere
a usted mismo y al rol que desempeña. Después de
“renacer” como propietario o como gestor lo demás
vendrá – casi - por añadidura. En cualquier caso, usted
estará en un mejor lugar “psicológico” que antes, al
menos desde el punto de vista de gestión empresarial.
Abrirse y adaptarse al exterior no significa depender del

contexto, sino cambiar con él. Y su empresa y usted
cambiarán cuando usted mismo tenga el valor de
25
aprovechar – o de crear - inteligentemente las

oportunidades que se necesitan en el entorno.
Naturalmente, sin asumir riesgos no es posible ese
cambio.
¿Qué caracteriza, por tanto, a las empresas exitosas y

actualizadas en las que el contexto es la estrella que
guía los programas y las acciones que adoptan sus
propietarios y gerentes?
1) En esas empresas son importantes los objetivos de

beneficios, de rentabilidad y de crecimiento, como es
lógico, pero se parte de la base de que éstos no se
conseguirán si no se tiene en cuenta la dinámica del
contexto en la toma de decisiones estratégicas y
operativas. Lo importante no es sólo preguntarse cuánto
se gana ahora, sino en qué otras alturas podría estar la
organización. Especialmente relevantes son en este
sentido la experiencia de los clientes, la de los
competidores y los cambios que se produzcan en el
entorno. Como me dijo en cierta ocasión un conocido
empresario no egocéntrico: “al fin y al cabo, el beneficio
se genera fuera del negocio”.
2) Los negocios integrados también atienden y valoran el

ámbito interno, de modo que la cultura de la empresa, la
estructura organizativa o la forma de atraer, de retener
y de dirigir a los colaboradores, entre otros aspectos, se
convierten en asuntos críticos para sus dirigentes y para
los propios colaboradores. Es precisamente el ámbito
interno el que debe adaptarse al exterior y es, al mismo
tiempo, el artífice de dicha adaptación. Y esto es algo a
lo que ninguna empresa con éxito continuado renuncia.
Bien mirado, a las empresas les ocurre como a los
demás seres vivos: su realidad interior es también fruto
de su interacción con el medio, y es precisamente ese
ámbito interno el que realiza la adaptación. Si usted
quiere desarrollar su estructura muscular tendrá que
26
coger algo pesado que encuentre a su alrededor y

levantarlo, con la suficiente sabiduría y frecuencia. No
será suficiente desearlo o lograr que lo hagan otros. Así,
aunque muchos agentes empresariales atiendan
acertadamente a lo que sucede en el entorno para llevar
a cabo la actualización del negocio, padecen cierto grado
de miopía (sólo ven lo que está más lejos descuidando lo
que tienen más cerca), de presbicia (lo contrario) u otra
clase de desequilibrio “atencional”.
3) Aunque se trate de una empresa industrial los

directivos y propietarios de las organizaciones
productivas actualizadas no tratan a sus clientes, a sus
proveedores o a sus empleados como si fueran
máquinas: una máquina sólo funciona mecánicamente y
esto es precisamente lo menos recomendable cuando se
trata de generar ideas y sinergias. O cuando el objetivo
consista en aportar todo el valor añadido posible y
desplegar un espíritu creativo en todo lo que se hace. No
olvidemos que quienes posibilitan o impiden la
actualización de una empresa y su adaptación al exterior
son, en definitiva, todos los agentes que la componen o
que se relacionan significativamente con ella a través de
interacciones relevantes.
4) Los responsables de las empresas actualizadas y la

mayoría de los colaboradores que trabajan en ellas
afirman, categóricamente, que es necesario contar con
un proyecto que incluya, entre otras cosas, información
clara de hacia dónde dirigirse. Y también sobre los
plazos idóneos para alcanzar los objetivos fijados, sobre
los recursos con los que se cuenta, sobre quiénes son
responsables de qué asuntos y de la ruta a seguir para
conseguir el éxito. Esto, naturalmente, requiere una
investigación interna y externa previa, genuina y
oportuna, que arroje información que “alimente”
adecuadamente los procesos de toma de decisiones. Si
el empresario o el directivo diseñan el plan
27
unilateralmente - algo muy frecuente por cierto si es que

llega a existir un plan - sin someterlo a consulta y sin
motivar a aquellos que deben ejecutarlo, que en
definitiva son quienes conocen mejor su propia área de
responsabilidad, estaremos ante un caso más de
egocentrismo. Y si los colaboradores no activan su
ingenio y su empeño en la dirección correcta el proyecto
no llegará a buen puerto y estaremos ante un caso
evidente de falta de responsabilidad. Una vez más, en la
medida en que todos se integren estará garantizado el
éxito, pues no se puede llegar lejos sin contar con los
demás.
5) Sin recursos no puede haber actualización

organizacional. Por eso no encontraremos en las
empresas actualizadas un conjunto desequilibrado e
insuficiente de medios, por el contrario, hallaremos una
estructura óptima de elementos eficientemente utilizada.
Por tanto, el desarrollo de la empresa requiere la

adaptación del negocio al exterior, así como una nueva
forma de pensar, de sentir y de actuar por parte de
todos los que la integran y de quienes se relacionan con
ella, directa o indirectamente. Frente al egocentrismo,
que conlleva un exceso de propia-importancia y una falta
de consideración de los demás y de lo demás, se impone
escuchar a los otros, valorarlos a ellos y a sus
aportaciones e integrar de forma cooperativa posturas
para diseñar, entre todos, proyectos genuinos que han
de ser llevados a la práctica con éxito, también entre
todos.
Es posible que su empresa abra las puertas todos los

días, que tenga una relevante cartera de clientes, que
las ventas, el beneficio y la rentabilidad – entre otras
variables e indicadores financieros – alcancen niveles
más que aceptables, pero, ¿está su empresa
actualizada?, ¿en que otros niveles impensables de
28
desarrollo y consolidación podría estar?, ¿va su

organización con los tiempos que corren?, ¿hasta qué
punto no es su empresa un proyección de sus
accionistas y gestores? Un empresario conocido que
dirigía una empresa del sector de la ferretería creía que
su empresa estaba actualizada, pero cambió de opinión
cuando eliminó el mostrador, incorporó Internet a la
gestión comercial, abrió nuevos mercados e incluyó
recursos humanos en la entidad. La empresa se había
transformado conservando su genuina naturaleza.
Sin ánimo de ser ingenuo, frente a las actitudes

mecánicas, pasivas y rígidas se impone el gusto por la
autogestión, la responsabilidad y la implicación creativa,
genuina y espontánea de todos los miembros de la
organización. Es el momento de cambiar expresiones del
tipo “tu” o “yo” por otras como “tu y yo”, “nosotros”,
“juntos” y otras de similar naturaleza.
En una ocasión le pedí a un grupo de empresarios

participantes en un foro que de forma espontánea
escribieran las diferencias entre una empresa actualizada
y otra que no lo esté, especialmente desde un punto de
vista contextual. Estas fueron algunas de sus
aportaciones:
“La primera está viva y la segunda no”
“La primera dispone de oportunidades porque las

crea, las identifica y las aprovecha, la segunda no”
“En la primera el cliente, los competidores, los

proveedores, los colaboradores y el entorno son
asesores del negocio, en la segunda no”
“Los responsables de la primera son maduros y

adaptados, los de la segunda no”
29
1.2. Más información no es igual a información útil
El seminario sobre marketing para empresarios en Los

Llanos de Aridane comenzó a las cinco de la tarde, con la
presentación del programa y de los participantes. Yo,
que era el responsable de impartir los contenidos, tenía
información sobre los asistentes y sobre las actividades
que desarrollaban ellos mismos y sus empresas. Esta
“investigación” previa, que tenía como única finalidad
adaptar mejor los contenidos y la metodología a los
asistentes, a sus circunstancias y a sus expectativas, fue
muy útil para todos, como veremos seguidamente.
Uno de los asistentes era un empresario que además

dirigía su negocio, algo bastante frecuente por cierto en
la empresa pequeña y familiar. La empresa en cuestión
se dedicaba a la producción y a la comercialización en
las islas canarias de frutos secos y productos de bollería.
Con esa información y con fines exclusivamente
metodológicos me proveí, para esa primera sesión, de
quince de sus “bollos”, uno para cada participante.
El empresario se sorprendió de que uno de sus

productos estrella estuviera allí y, no sin cierta
desconfianza, me preguntó si tal experimento había sido
preparado sabiendo yo que él era quien dirigía la
empresa. Le contesté que no, que se trataba de una
casualidad y que la ocasión constituía una auténtica
oportunidad para garantizar el éxito de la actividad que
íbamos a realizar, pues el propio empresario y su
producto estarían presentes. Evidentemente no fui
sincero del todo, pero que le vamos a hacer, así es
nuestra especie. Después él mismo me lo agradecería.
Les pedí a todos los asistentes - incluido él - que antes

de probar y experimentar con el producto, ingiriendo
todo o parte del bollo, analizaran con detenimiento el
30
envase, escribiendo a continuación el grado en que el

producto les parecía atractivo y se sentían “invitados” a
probarlo. También tenían que indicar qué elementos
cambiarían, por qué lo harían y qué precio estarían
dispuesto a pagar antes de “saborearlo” e ingerirlo.
Al cabo de un rato y una vez terminada esta primera

parte de la “investigación comercial” les sugerí a los
asistentes que abrieran el envase, probaran el producto
con detenimiento y respondieran a unas preguntas
similares a las anteriores. Y así lo hicieron todos.
El empresario se quedó sorprendido cuando comprobó

que todos los allí presentes estarían dispuestos a
comprar el producto pagando un precio más elevado que
el que realmente tenía el bollo en ese momento en el
mercado, que fue el que yo pagué cuando lo compré.
Además, prácticamente la totalidad de los asistentes
aportó similares sugerencias de cambio en relación al
envase o al propio producto. Como era de esperar, en el
resto de las sesiones el titular de la empresa solicitó sin
cesar que le ayudáramos en cuestiones publicitarias, de
distribución y en muchas otras relacionadas con su
negocio. Y eso hicimos.
Podemos extraer de esta pequeña investigación algunas

interesantes conclusiones en relación a la actualización
exterior de cualquier empresa, independientemente del
valor pedagógico del experimento, por implicar a los
propios empresarios como participantes, por su carácter
lúdico y porque supuso el despliegue de todos los
sentidos por parte de los asistentes. Y eso aún teniendo
en cuenta que el grupo no constituía una muestra ideal
del universo de consumidores del producto, o que las
herramientas de investigación no fueron utilizadas
rigurosamente.
31
Existe un principio irrenunciable en la administración de

empresas: el contexto siempre cambia y para que exista
un mutuo y beneficioso intercambio entre aquel y la
organización debe haber un proceso de adaptación. Y
sólo hay dos opciones en ese camino hacia la
integración: o es el contexto el que se adapta a la
empresa o, por el contrario, es la empresa la que se
adapta al entorno. También podría pensarse en una
solución intermedia pero, generalmente, sucede lo
segundo. Quizás las decisiones que se tomen en una
organización puedan influir o contribuir a crear o alterar
la realidad contextual, pero normalmente lo más útil no
es intentar cambiar el entorno ni el sistema, sino
servirse de ellos, sin perjudicarlos. Esta es la primera
conclusión.
La segunda se refiere a la necesidad de obtener

información útil para que la adaptación y la actualización
de la empresa se realicen con éxito. Sin esa información
no es posible adaptación o actualización alguna y, por
tanto, tampoco es fácil competir, posicionarse o
diferenciarse en el mercado, al menos no de manera
acertada y continuada.
En la actividad relatada anteriormente resultó evidente

que la información obtenida podía tener alguna utilidad
para el empresario en sus procesos de toma de
decisiones comerciales, y también para posibilitar en los
asistentes al seminario el cambio de actitudes, de
creencias y de hábitos respecto a la importancia y la
eficacia de la investigación comercial.
En muchas empresas se tiende a buscar mucha

información de escasa utilidad, aprovechando que ya
está en marcha en ellas un proceso de investigación. El
resultado de esta práctica habitual de “neurosis” ante la
incertidumbre, basada en una mayor valoración de la
cantidad de datos que de su calidad o su funcionalidad,
32
es que el proceso de investigación se vuelve ineficaz, por

el exceso de datos y por la falta de precisión, lo que en
realidad no hace sino perjudicar, de una u otra manera,
al propio proceso y a las decisiones comerciales que se
tomen a partir de él.
Este fue el caso de la investigación comercial llevada a

cabo por una conocida librería que, con el objetivo de
obtener datos útiles y fiables sobre los criterios de
calidad y servicio percibidos por los clientes habituales,
incluyó en los cuestionarios diseñados al efecto
preguntas acerca del tipo de música que escuchaban los
sujetos investigados, por si en el futuro la librería
diversificaba su actividad para, además de libros,
comercializar también discos y CDS.
Hay dos posturas extremas en investigación comercial y

ambas son poco actualizadoras y escasamente
adaptativas. La primera consiste en no investigar nada y
tomar siempre decisiones egocéntricamente, sin obtener
datos útiles del contexto o del interior de la empresa. La
otra conlleva buscar a cualquier precio toda la
información que se pueda, por si fuera de utilidad en el
futuro, como en el caso de la librería. Entre ambos
extremos está, como en casi todo, la postura correcta en
investigación, pues es en esa zona intermedia donde la
experiencia y el proceso de investigación se manifiestan.
La dispersión obedece a la actitud de querer abarcarlo

todo en vez de concentrar los esfuerzos y los recursos
con precisión en unos cuantos objetivos razonables y no
separarse de ellos. Esta dispersión se aprecia también en
otros ámbitos de la gestión de la organización: la
segmentación del mercado, la selección de personal, etc.
La tercera conclusión tiene que ver con la aversión: no

hay por qué temer que el sujeto investigado descubra
algunos “secretos” del producto o de la empresa.
33
Tampoco hay que tener miedo de parecer inseguro o

asustarse de que los otros – competidores o clientes -
nos consideren débiles por realizar un sondeo. Quizás se
trate de lo contrario: el valor y la fortaleza crecen con el
atrevimiento. El resultado de todo ese recelo es que la
investigación nunca se lleva a cabo o, finalmente, es
desarrollada pero se tiñe de tanta “discreción” que el
propio proceso se termina desvirtuando y la información
obtenida no es la que se necesitaba inicialmente.
En el caso expuesto sobre el programa formativo de Los

Llanos fue patente cierto grado de aversión inicial por
parte del empresario y de los sujetos investigados, pero
en gran medida el experimento pudo llevarse a cabo
porque cuando éste fue presentado a los asistentes ya
estábamos reunidos físicamente e inmersos, casi sin
darnos cuenta, en la fase del trabajo de campo.
Naturalmente, también contribuyó al éxito del
experimento la formalidad pedagógica típica de un
primer día de seminario, que hace que los asistentes
puedan comprometerse en casi todo lo que les propone
el monitor, por más que sientan cierto resquemor.
Y es que a veces conviene experimentar un primer

choque consciente, una primera impresión que haga
sentir y comprender en qué medida son erróneas
determinados sentimientos, actitudes o conductas
relacionadas con la actualización, de modo que esa
primera experiencia sea productiva, además de
inolvidable, como así fue.
Contrariamente a lo que muchos creen, para avanzar

hacia la adaptación de la empresa no siempre es
necesario programar y llevar a cabo un proceso de
investigación riguroso y complejo, que requiera la
participación de una amplia muestra de sujetos, el
diseño y la aplicación de una gran variedad de
34
instrumentos de investigación o el despliegue de

complicadas fórmulas estadísticas de muestreo.
Y aunque en ocasiones todo eso sea imprescindible en

muchos casos sólo bastará con determinar qué
información se necesita, seleccionar un representativo
grupo de clientes reales o potenciales y plantearles
adecuadamente algunas cuestiones, mientras
observamos como investigadores, de manera paciente y
atenta, su comportamiento. Posiblemente el éxito tenga
que ver con adoptar un planteamiento de investigación
intermedio, como dijimos.
Un comerciante me pidió en cierta ocasión que le

indicara cómo obtener información sobre lo que su
cliente siente, piensa y hace cuando entra en su
establecimiento, con la finalidad de hacer algunos
cambios en el punto de venta y mejorar sus decisiones y
prácticas comerciales. Le hablé sobre la diversidad de
técnicas y métodos de investigación comercial al uso
pero, teniendo en cuenta los objetivos planteados, las
características de su negocio, la forma de pensar del
empresario y el perfil de sus clientes, le propuse
finalmente asumir, por unos minutos, la identidad de su
cliente prototípico. Es decir, le propuse asumir un rol.
Tras un periodo de tiempo breve de interiorización del

nuevo rol por parte del comerciante éste entró en su
establecimiento como presumiblemente lo hacían los
consumidores. Tenía que pensar, sentir y comportarse
como realmente lo hacían ellos, y como verdaderamente
lo haría él mismo si fuera a comprar algo en ese
momento. El experimento no terminó ahí: seguidamente
un empleado asumió el rol de cliente y el comerciante el
rol de empleado.
Al margen de cuestiones de protocolo o de rigor en la

aplicación de las técnicas y las herramientas de
35
investigación, el empresario descubrió necesidades de

cambio en aspectos tan diversos como la iluminación del
establecimiento, la presentación de los precios y de los
productos, la accesibilidad a éstos y a los colaboradores
o la clase de trato recibida. También el empleado
identificó actitudes y conductas que él mismo no estaba
desplegando acertadamente y que cualquier cliente
percibiría inmediatamente. En cualquier caso, la
experiencia fue considerada por todos como altamente
gratificante y muy enriquecedora, personal y
empresarialmente hablando.
En ocasiones puede ser de gran utilidad, además de muy

estimulante, que todos en la empresa participen
cooperativamente en el diseño de la investigación y en
su desarrollo y evaluación, y que esto se realice en el
propio negocio, que es el contexto real de la interacción
y la experiencia del cliente. Todo ello puede aportar
enormes dosis de credibilidad, confianza, legitimidad y
riqueza, y puede ser más eficaz que diseñar y
administrar cientos de cuestionarios o de realizar una
gran cantidad de entrevistas que carezcan de la riqueza
y la profundidad deseables.
Los tecnócratas de la investigación comercial se fijan

considerablemente – en algunos casos más de la cuenta
- en la estadística y en el nivel de confianza, en los
gráficos y en las tablas de frecuencia, en las
probabilidades o en el error muestral. Todo eso está muy
bien, pero a veces se pierde de vista el valor potencial
de cada contacto y la necesidad de apreciar cada
encuentro y cada experiencia de investigación como un
caso único. Naturalmente, tener en cuenta solamente
esto último tiene el inconveniente de que se desvanece
la información sobre la generalidad (media, moda,
variancia…). Por tanto, tener claros los objetivos de
investigación, adaptarse oportunamente a la estructura
de recursos y limitaciones y adoptar una solución de
36
investigación intermedia son tres principios muy valiosos

cuando se lleva a cabo un sondeo comercial.
Un grupo hospitalario nacional llevó a cabo

recientemente una investigación para averiguar el grado
de satisfacción de los “pacientes” con el trato recibido
por el personal de uno de los centros, ante las quejas,
comentarios y reclamaciones de aquellos. En esa ocasión
se prescindió del uso de una gran cantidad de encuestas
y, por el contrario, se aplicó un número muy limitado de
entrevistas, muy bien programadas y llevadas a cabo de
manera genuina. También se redujo el tamaño de la
muestra en favor de unas pocas experiencias de
investigación más enriquecedoras, tanto para la
dirección del centro como para el cliente (en este caso el
paciente). Fue crucial eliminar el carácter fiscalizador de
la investigación y centrarse verdaderamente en el
enfermo.
En muchos casos el propio proceso de investigación es

ya por sí mismo preventivo o incluso correctivo para
conseguir la actualización, permitiendo cambiar desde el
primer momento actitudes y creencias, ventilar
determinados asuntos y alterar positivamente
determinadas percepciones. Claro que, si las cosas no se
hacen bien, también puede suceder todo lo contrario.
Quienes creen que siempre que se necesite información

hay que diseñar y llevar a cabo un proceso de
investigación complejo, duradero y costoso nunca
llevarán a cabo “pesquisas”, pues éstas serán
consideradas excesivamente simplistas y carentes de
rigor científico. En ese caso la empresa no dispondrá de
la información necesaria para la actualización y la
adaptación del negocio. No obstante, en muchas
ocasiones es posible que sólo con pesquisas se pueda
obtener la información que se necesita.
37
Y como para ellos cualquier investigación implica,

necesariamente, la realización de un proyecto de gran
envergadura, tampoco se activarán programas de
investigación más ambiciosos, precisamente por su
elevado coste y por su gran complejidad. De este modo
tampoco se dispondrá de la información necesaria para
mejorar la toma de decisiones y actualizar la
organización.
En investigación comercial hay que ser flexible, intuitivo

y creativo, además de lógico y razonable. No es
suficiente sólo una cosa o la otra. Además, cada
investigación debe ser única y ha de ser gestionada
eficientemente. Para ello hay que idear la manera de
obtener toda la información que se necesite en cada
caso, al menor coste, con ingenio, rigor y una mente
equilibrada. Después hay que desarrollar y evaluar el
proceso de investigación adecuadamente.
Sin ánimo de ser simplista respecto a lo que un proceso

de investigación comercial es y a cómo debe realizarse,
estoy seguro de que si en un mismo proyecto se
combinaran con acierto creatividad y racionalidad
podrían diseñarse y desarrollarse una o varias sesiones
de investigación que incluyeran, de forma integrada,
equilibrada y flexible, diversos instrumentos o
herramientas, lo que podría traducirse en un ahorro de
costes, en una mayor comodidad para todos los agentes
implicados y en el aprovechamiento de sinergias.
Recientemente participé en una investigación comercial

llevada a cabo en una empresa del sector de la
hostelería. El proyecto se centró en la mejora de las
dotaciones de las habitaciones, mejora que estaba
relacionada, básicamente, con la introducción de un
nuevo tipo de tarjeta-llave y con la adopción de nuevo
mobiliario. Se aplicaron simultáneamente en una misma
sesión algunas técnicas de recogida de datos:
38
observación de las conductas, reunión de grupo,

entrevista y experimentación con los nuevos productos.
En una sola tarde la muestra de clientes probó el nuevo
modelo de llave, cumplimentó un cuestionario, fue
entrevistada y participó en una sesión grupal de
generación de ideas.
No obstante, no siempre es suficiente prestar atención a

lo que ocurre alrededor. En muchos casos es necesario
programar con detenimiento el uso de algunos
instrumentos a partir de unos objetivos de investigación
específicos y realistas. Primero hay que determinar
sobre qué ámbitos se desea obtener información y qué
clase de datos e información se necesitan, después se
decidirá a quiénes preguntar y cómo o cuándo hacerlo.
Las actitudes, deseos, conductas y opiniones de los

clientes, la experiencia de la competencia o los
fenómenos que ocurren en el entorno pueden constituir
el objeto de la investigación. Además, la investigación
comercial también puede abarcar el ámbito interno de la
empresa, no sólo el externo, pues a veces la información
interna se torna crucial.
Los desequilibrio en los programas y en las acciones de

investigación también se pueden poner de manifiesto en
la elección y el uso de las herramientas, o en la
determinación de la muestra, independientemente de
que sólo el ámbito interno de la empresa o el externo
sean, desequilibradamente también, los únicos marcos
privilegiados en la investigación.
Conocí una vez a una empresaria que pensaba abrir un

negocio de venta de artículos de decoración en una
céntrica calle de una capital de provincia. Sus
proveedores le otorgaban todas las facilidades
financieras existentes y una gran flexibilidad en el
suministro. Además, ella estaba muy bien relacionada,
39
pues pertenecía a varias asociaciones de amas de casa y

era socia de varias instituciones de recreo de la ciudad.
De hecho, muchas de sus amigas ya habían realizado
algunos encargos sin que el negocio hubiera abierto aún
sus puertas. Ella también tenía grandes dotes
comerciales y, por si fuera poco, no tenía ningún
problema financiero. Cuando me preguntó sobre el
proceso de investigación comercial que debería llevar a
cabo, yo le respondí, como es lógico, que no le hacía
falta realizar ninguna investigación, lo que
evidentemente le sorprendió tanto como le agradó.
Las decisiones sobre investigación comercial no deben

ser una cuestión de gustos ni un asunto definitivo,
absoluto o rígido, no al menos cuando está en juego la
actualización de la empresa. El tipo de investigación a
realizar en una empresa que se actualiza debe estar en
función de la importancia y la urgencia de las decisiones
que han de tomarse, de los recursos disponibles, de la
utilidad y la calidad de la información que se posea ya, y
también de la probabilidad de tomar una decisión
equivocada, tanto si se realiza la investigación como si
no. Por supuesto, también del coste del error.
En cualquier caso la organización debe estar siempre

“atenta” a lo que suceda interna y externamente, para
plantearse en qué momento y de qué forma diseñar y
activar un proyecto de investigación comercial. Como
hemos mencionado insistentemente, a veces es
suficiente una atención bien dirigida o la realización de
algunas “pesquisas”, otras veces eso no es lo más
conveniente.
Y cuando las “pesquisas” no sean suficientes se requerirá

vocación y actitudes favorables a la investigación y a la
planificación, así como una mente atenta. También será
imprescindible creer en la importancia de la información,
conocer qué fuentes de datos son las más apropiadas o
40
cómo acceder a ellas con acierto. También disponer de

las adecuadas herramientas de investigación comercial y
utilizarlas acertadamente. Por último, se requerirá una
organización para la investigación, recursos suficientes,
liderazgo, cooperación y comunicación.
Y tanto si se necesita un proyecto riguroso de

investigación como si no, los empresarios, los directivos
y los colaboradores de las empresas que se actualizan
deben aprovechar cualquier oportunidad para integrar a
los clientes en la empresa y convertirlos en asesores del
negocio, tanto a un nivel estratégico como operativo, en
vez de mantener las distancias y comercializar sus
productos y servicios sin contar con ellos o, incluso, a
pesar de ellos. Y si esa práctica sugerida está
institucionalizada y no es tanto un comportamiento
esporádico, mejor aún.
También es importante motivar a los colaboradores y

hacerlos partícipes, si es posible y conveniente, del
proceso de investigación, desde la detección de la
necesidad de información hasta que se presenten las
conclusiones, se evalúe el proyecto de investigación o se
tomen las decisiones comerciales pertinentes. Los
colaboradores suelen estar cerca del cliente y pueden
desarrollar una gran sensibilidad hacia ellos, aunque eso
también pueda reducir, en cierta medida, la objetividad
del proceso.
Por último, los integrantes de la organización deben salir

de la empresa y entrar en el terreno de juego, donde la
experiencia comercial se pone de manifiesto. No deben
limitarse a ser sólo espectadores: han de viajar, asistir a
ferias y analizar con una mente abierta y con respeto lo
que hacen los competidores, y estudiar las nuevas
tendencias en otros contextos y en otros sectores. Nadie
en la organización - ni la propia organización - puede
actualizarse si no se mira más allá de lo que se tiene
41
cerca. Naturalmente, importa mucho la clase de ojos con

los que se mire.
1.3. Dividir para vencer: fragmentando el mercado
El afán por incrementar cada vez más las ventas y la

porción de mercado del negocio, como única forma de
actualización, lleva a muchos agentes empresariales a
dirigir sus esfuerzos a un número cada vez mayor de
clientes potenciales: se intenta vender de todo a todos.
Este es el enfoque cuantitativo de la actualización, típico
de décadas pasadas, que deja a un lado el componente
de desarrollo y se centra más en el crecimiento
“compulsivo”, por llamarlo de alguna manera.
Y en muchos casos eso se hace acercándose a clientes y

espacios que se apartan claramente del segmento y el
contexto naturales de la entidad, desde el punto de vista
comercial al menos. En estos casos la eficiencia y el
logro se diluyen, confirmándose así aquel conocido dicho
de que quien mucho abarca poco aprieta.
No se puede atender a todos con una elevada dedicación

y eficiencia, al menos no indefinidamente. Sobre todo si
aquellos a los que se “sirve” se alejan cada vez más del
perfil “idóneo” de cliente del negocio, descuidando cada
vez más a los clientes verdaderamente importantes.
Todo eso termina influyendo negativamente en los
planes de actuación comercial y en el trabajo de los
colaboradores, provocando algunas distorsiones que
impiden la concentración de éstos o el adecuado
desempeño de sus tareas comerciales, entre otras cosas.
En las empresas actualizadas esto no sucede, en ellas se
define y se gestiona acertadamente el segmento, que es
una cuestión dinámica y flexible.
42
Hace unos días oí el timbre del despacho y abrí la

puerta, se trataba de un vendedor de programas
informáticos para la gestión de comunidades de
propietarios. Después de que nos presentáramos le
expliqué que yo no tenía ninguna relación con ninguna
comunidad. Su respuesta fue: “bueno, no se preocupe,
estos programas son útiles para gestionar cualquier
despacho, al fin y al cabo las actividades de gestión son
siempre las mismas”. Me pareció percibir en su
expresión una gran falta de convicción - aunque no de
entusiasmo e intencionalidad- y un evidente asombro,
todo lo cual se podría traducir como “¡qué diablos hago
yo aquí!” Creo que él percibió lo mismo en mí. Yo no
compré el producto porque, sencillamente, no estaba
diseñado para mí y porque no lo necesitaba: yo me
alejaba claramente de su segmento de clientes
potenciales. Por otra parte, él no supo convencerme de
lo contrario. Quizás no pudo o quizás no quiso hacerlo.
El segmento de clientes reales y potenciales a los que la

empresa dirige sus productos, sus servicios y los
programas y acciones comerciales que desarrolla no es
cerrado: varios segmentos pueden compartir
perfectamente determinados criterios de fragmentación,
tales como la edad o el estado civil, así es que tiene
cierto sentido una actuación comercial destinada a
segmentos que, aunque no compartan todos los
criterios, si al menos los más significativos.
Es posible que yo comparta con muchos gestores

administrativos de comunidades de propietarios la edad,
el género, el desarrollo de tareas de gestión o la
necesidad de herramientas que faciliten esas labores,
pero también es evidente que mi perfil se aleja
suficientemente del perfil del administrador de fincas.
Visitarme puede contribuir poco a la actualización de mi
profesión, a la del vendedor que me visitó y a la de la
empresa que representaba, incluso aunque finalmente
43
comprara el producto. ¿Dónde está, por tanto, el límite o

la frontera a partir de la cual el segmento deja de ser el
segmento natural y significativo para la organización?
Quizás la respuesta no se encuentre sólo en el propio
segmento, sino en cómo éste es gestionado.
En el sector de la formación empresarial se puede

observar este fenómeno claramente. Si una persona
desea seguir un programa educativo online específico es
muy posible que comparta foros, contenidos,
metodología y otros elementos del proceso de
enseñanza-aprendizaje con alumnos que tienen un perfil
muy diferente al suyo, y no digamos si el curso es
abierto y el perfil del alumno es, por decirlo de alguna
manera, “universal”.
El resultado de todo eso es que el curso se ajustará

perfectamente a unos alumnos y a otros no, lo que
puede traducirse en mayores ingresos a corto plazo para
la empresa organizadora pero también en problemas
comerciales – y también pedagógicos - a medio y largo
plazo. No ocurre lo mismo con la educación reglada, en
la que se utiliza el criterio edad o el curso realizado
previamente para determinar en qué nivel del sistema
educativo debe incluirse cualquier alumno o alumna.
Segmentar el mercado siguiendo el principio de

“refrescos para todos” puede no ser una buena idea: en
algunos casos se acertará y en otros no, pues los
productos, sus precios y las políticas y acciones
comerciales que despliegue la empresa encajarán en un
segmento específico mientras que otros segmentos
pueden no comprender de qué se les está hablando
exactamente. Unos sentirán una justa cercanía, otros un
irrespetuoso abandono.
No definir ni gestionar adecuadamente el segmento de

clientes reales y potenciales tiene, a mi juicio, dos
44
grandes inconvenientes adicionales. En primer lugar, la

falta de concentración de los esfuerzos comerciales en
un grupo de clientes concreto, o en un conjunto
homogéneo de varios segmentos, probablemente lleve a
todo el departamento comercial, y con él a toda la
empresa, a desarrollar un enfoque de gestión
excesivamente generalista y escasamente eficiente, que
puede proyectarse en la existencia de un excesivo
número de líneas de productos y de servicios poco
relacionadas entre sí, así como en la necesidad de
realizar una gran cantidad de acciones comerciales muy
diferentes que guarden entre sí muy poca relación.
En segundo lugar, el abordaje comercial de un segmento

amplio y poco definido, basado en un intento de buscar
una mayor cobertura, puede afectar significativamente a
la atención y el servicio que cada uno de los clientes
recibe, más en su edición individualizada que en relación
a las medidas estandarizadas que se apliquen al
conjunto de clientes de la entidad.
Algunos programas y actuaciones de atención y servicio

al cliente, especialmente los de carácter preventivo,
pueden ser válidos para un gran número de clientes:
disponer de mobiliario más cómodo en la recepción de
un hotel, por ejemplo, puede beneficiar a la mayoría de
los clientes que visitan el establecimiento. Pero las
intervenciones individualizadas relacionadas con la
gestión de quejas y reclamaciones, entre otros asuntos
relativos a la atención y el servicio, requerirán casi
siempre actuaciones personalizadas e individualizadas.
Las empresas actualizadas tienen todo esto
suficientemente en cuenta.
Los criterios de segmentación pueden no ser los mismos

para distintas áreas geográficas, aunque se trate de
comercializar un mismo producto en todas ellas. Así, una
empresa puede comercializar con acierto un aparato de
45
aire acondicionado en un contexto geográfico

determinado, destinándolo a un segmento de edad
concreto, y sin embargo elegir para la venta del mismo
producto otros criterios de segmentación en otras zonas
geográficas distintas.
Un error muy frecuente en la gestión comercial de las

empresas que no se actualizan consiste en dejar que
sean las circunstancias o las posibilidades financieras de
la entidad, entre otros factores, los únicos criterios
relevantes a tener en cuenta para determinar la
estructura y la composición de la cartera de productos, y
sólo a partir de entonces es cuando, equivocadamente,
se busca un segmento idóneo de clientes. Naturalmente
que las circunstancias de la empresa y su salud
financiera deben ser tenidas en cuenta a la hora de
tomar decisiones de cualquier índole pero, en general, el
proceso de gestión y de reflexión relativas al segmento
de clientes debe ser otro.
No se trata de vender cualquier producto a cualquier

persona, sino de investigar primero cuáles son las
necesidades y los problemas reales o potenciales del
segmento de clientes del negocio que no están siendo
cubiertas adecuadamente por la competencia, desde un
punto de vista cualitativo y cuantitativo, y después
comprar o fabricar los productos y servicios apropiados a
dicho segmento, si es que los directivos saben, quieren y
pueden hacerlo.
Decidir egocéntricamente qué producto fabricar o

comprar y después buscarle un cliente al que vendérselo
puede ser muy arriesgado. No obstante y dicho esto, en
las empresas actualizadas la segmentación es un
proceso combinado, integrado y en espiral: segmento y
productos se analizan conjuntamente y siempre es
posible volver a una fase previa del proyecto para
enriquecer y mejorar el conjunto.
46
Un comerciante ligeramente angustiado me explicaba en

una ocasión sus problemas de gestión comercial, pues
no sabía a quién venderle las camisas que compraba. Su
estructura económica y su limitada ingeniería financiera,
entre otras deficiencias, le habían llevado a adquirir
egocéntricamente un lote de productos para venderlos
durante la temporada siguiente, como hacía siempre. Su
problema era decidir ahora, después de haber comprado
las camisas, a quién y cómo vendérselas. Yo me
pregunto: ¿sería correcto adquirir una fotocopiadora sin
averiguar primero si la máquina se va a destinar a un
negocio de reprografía o a realizar sólo diez copias
mensuales en una oficina?
Si en una empresa todo comienza y termina en el

mercado, como así debe ser, la segmentación y todas las
cuestiones relacionadas con los clientes debieran
constituir el punto de referencia fundamental en el
proceso de toma de decisiones, especialmente las que
tienen que ver con el ámbito comercial y de marketing.
Efectivamente, son los clientes (la definición y la gestión
del segmento al que pertenecen) y no los gustos del
empresario o la estructura financiera del negocio
exclusivamente los elementos activadores en el camino a
seguir hacia la actualización, primero en el área
comercial y después en las demás, por más que otras
áreas diferentes a la comercial, los propios agentes
empresariales u otros asuntos sean los que iluminen el
despertar hacia la actualización o tengan un papel
relevante en dicho proceso.
Por tanto, no debieran producirse en la organización

situaciones que recuerdan la de aquel leñador que, sin
saber previamente qué árboles debía talar ni a dónde
debía transportarlos después, compró un camión y una
sierra eléctrica con unas características determinadas,
que finalmente resultaron inútiles por las reducidas
47
dimensiones del primero y la falta de potencia de la

segunda.
La actualización comercial de la empresa no sólo

conlleva la definición, la gestión y la actualización del
segmento de clientes, como venimos manteniendo, sino
aceptar también el hecho de que una adecuada dirección
comercial requiere también herramientas estadísticas,
administrativas e informáticas. De este modo, la
creación y la gestión eficiente y genuina de una base de
datos es imprescindible para la actualización de la
organización, pero ello no debe implicar, en ningún caso,
el abandono de una relación personal y presencial en
favor de la tecno-gestión. Ese es un error muy frecuente
en nuestros días, por cierto.
Las empresas con éxito gestionan eficientemente los

sistemas comerciales desde posiciones no egocéntricas y
siempre en beneficio del cliente, lo que termina
repercutiendo en la propia organización de manera
positiva. Se trata, pues, de ofrecer una mejor atención y
un mejor servicio, de responder más rápidamente y con
más acierto a sus demandas, de posibilitar una gestión
comercial estandarizada junto a un trato personalizado,
y de conseguir una mejor gestión de la información
comercial. Y para conseguirlo hay que segmentar con
acierto.
“¿Cómo se desarrolla en su empresa la gestión de los

clientes?”, le pregunté una vez a un directivo comercial
agresivo de una empresa también agresiva de telefonía
móvil. Él me contestó: “perfectamente, todos nuestros
clientes están incluidos y clasificados como clientes A, B
o C en una base de datos de última generación, y sus
datos de identificación o los relativos a sus operaciones
comerciales son actualizados en tiempo real, estando
disponible toda esa información para ser utilizada por los
colaboradores con acceso al sistema cuando la gestión
48
de las diferentes áreas lo requieran”. Eso, que no era

poco, era todo, pues la empresa sustituyó toda la
gestión y la relación personal de su cartera de clientes
por una gestión técnica de la misma. Además, supuso
también un cambio en la actitud y en los
comportamientos de los colaboradores acorde con los
nuevos procedimientos y valores vigentes en la
organización: lo técnico estaba, en su caso, antes que lo
humano.
El otro día visité una agencia de viajes buscando un

billete de avión para asistir a un congreso sobe
inteligencia emocional que se celebraría en Málaga. Me
senté en una mesa frente a un empleado que me saludó
sin mirarme, emitiendo un sonido que no pude entender.
Supuse que quiso decir “hola” o algo por el estilo. Yo le
expliqué la situación y él, todavía sin mirarme, consultó
la pantalla de su ordenador buscando soluciones.
Finalmente conseguí el billete y pude ir al congreso.
Saqué algunas conclusiones de esta experiencia

cotidiana: yo formaba parte del segmento de clientes de
la agencia, el empleado me resolvió el problema
eficientemente pero el servicio no había sido el
adecuado. Y es que sin servicio tampoco hay
actualización posible, por más que el cliente forme parte
del segmento de clientes de la organización y el
problema se resuelva.
Segmentar responde a una necesidad y constituye al

mismo tiempo un apoyo directo a la gestión comercial de
la empresa. Pero el segmento es algo activo y dinámico,
requiere atención y dedicación. Segmentar constituye un
proceso, no es sólo un producto, un resultado o un acto.
Por eso, una vez fijados los criterios de segmentación y
una vez definidos los segmentos hay que activar los
programas y las acciones comerciales correspondientes,
de manera no egocéntrica, aceptando el hecho de que la
49
segmentación es un asunto necesario pero no suficiente:

son los clientes los que deben valorar si la empresa les
atiende adecuadamente, independientemente de cómo
los gestione y administre internamente, pues eso al
cliente ni le importa ni le interesa. Las empresas
actualizadas segmentan con acierto a sus clientes, los
atienden satisfactoriamente - según ellos mismos
manifiestan – y administran con eficacia las basas de
datos y los sistemas de gestión comercial que utilicen.
De poco o de nada sirve que se adopte un sistema

técnico de gestión de datos, incluso habiendo
determinado satisfactoriamente antes el segmento de
clientes, si después la gestión comercial se reduce,
exclusivamente, a esperar pasivamente a que el cliente
entre en el establecimiento a comprar algo o, en el peor
de los casos, a presentar una reclamación. La
segmentación no es sólo un asunto de diseño o una
tarea administrativa aislada, técnica o de despacho,
también es necesario poner la maquinaria y la cadena de
gestión comercial en marcha, de manera acertada.
La segmentación tampoco es una unidad didáctica

textual más incluida en un manual de un seminario, ni
un capítulo o un apartado dentro de un libro de
marketing. Por tanto, no podemos dejar a un lado el
necesario planteamiento integrado, estratégico y
operativo de la segmentación - también el técnico y el
humanista -, además del conceptual y el teórico, porque
aquel es el que posibilitará en última instancia el
incremento de los ingresos y el posicionamiento en las
empresas actualizadas.
Son la acción y la emoción, las experiencias y las

relaciones sólidas y constructivas con los clientes las que
permiten el éxito de la empresa. Naturalmente, hay
otros factores comerciales - o no comerciales - de los
50
que también depende la actualización de la organización,

además de la segmentación y la relación con los clientes.
La definición y la gestión del segmento de clientes es
tanto un asunto cotidiano en las organizaciones
integradas como una experiencia ligada a la planificación
y a la implementación de la estrategia, lo que no sólo le
dota de un sentido a corto y a largo plazo, sino también
de una importancia y legitimidad fundamental. No podría
ser de otra manera: se trata de los clientes del negocio y
de éstos depende el éxito de la empresa.
Y si lo cotidiano vincula necesariamente al cliente con el

personal del nivel operativo de la empresa en el área
comercial, aunque también en otras áreas, lo estratégico
debe integrar a los clientes con los miembros de los
niveles directivos de la organización, en cualquier área.
Es por eso que la categorización y la gestión del
segmento de clientes deben implicar, de alguna manera,
la “segmentación” y la estructuración de las formas de
pensar o de sentir, de los comportamientos, de las
políticas y de la propia gestión y estrategia del negocio.
Se trata ésta de una vía consistente hacia la
actualización.
Un comerciante de electrodomésticos me dijo una vez:

“el problema comercial y de actualización de mi empresa
no está en la definición y la gestión de mi segmento de
clientes, sino en mi”. Este comerciante estaba
reconociendo que los criterios de segmentación ya están
establecidos desde hace años por la doctrina y la
práctica comercial empresarial, de manera universal, y
que lo único que hay que hacer es analizar con
detenimiento la realidad de la propia organización,
clasificar en grupos homogéneos a los clientes clave y
después diseñar políticas y llevar a cabo acciones
comerciales oportunas y eficientes, teniendo en cuenta
al propio cliente, a la competencia y a las circunstancias
del entorno. Naturalmente, para todo eso hay que
51
organizarse adecuadamente, disponer de recursos y

contar con un liderazgo y una cultura “aglutinantes”,
estimulantes y legitimadores.
En general un segmento no es mejor ni peor que otro

“per se”, lo verdaderamente importante es que sea el
adecuado para la estrategia de la empresa y que esté
bien administrado. El segmento es el que es y no puede
fabricarse, sólo puede definirse, identificarse, abordarse
y gestionarse de una forma acertada o, por el contrario,
errónea.
Quizás no sea oportuno comercializar electrodomésticos

de alta gama en una zona residencial de estudiantes
universitarios, como hacía el comerciante del caso
comentado con anterioridad, pero el problema no estaba
en los estudiantes ni en los productos, sino en que, en
ese caso, los productos que ofrecía la empresa no eran
los que demandaban los jóvenes. El comerciante asumió
acertadamente su propia dificultad y limitación para
definir el segmento de clientes y, por consiguiente, su
imposibilidad para adaptarse a él. Ese sería un buen
comienzo en el camino hacia la actualización.
Un sabio se creará más oportunidades de las que

encuentre, una empresa actualizada también. Muchas
veces es posible conseguir que los clientes de un mismo
segmento adquieran más productos que antes, bien
porque se llevan a cabo de manera oportuna
promociones acertadas, porque se le da otras funciones
o usos al producto - que son apreciadas y valoradas
suficientemente por el cliente - o porque se dota de
diferencias a los productos y servicios que son lo
bastantes significativas para aquel.
Esta idea de profundizar y sub-segmentar más que

expandirse la utilizan con éxito muchas empresas que
saben cómo incrementar constantemente el índice de
52
compra por cliente sin saturar el mercado, utilizando

políticas adecuadas de producto, de comunicación, de
creación y gestión de relaciones o de promoción.
Recordemos que no es suficiente segmentar, también
hay que diseñar programas y acciones comerciales con
un gran potencial de atracción, retención y fidelización.
Otras veces será más adecuado mirar más allá del

entorno en el que la empresa comercializa
habitualmente sus productos y no penetrar más en el
mercado de siempre, descubriendo segmentos no
atendidos suficientemente en otros ámbitos geográficos.
Y en otras ocasiones no habrá por qué mirar tan lejos
para descubrirlo. A veces son posibles ambas cosas. En
cualquier caso, la globalidad, la tecnología de las
comunicaciones y el desarrollo de los transportes hacen
posible tanto un planteamiento amplio como local de la
segmentación. La capacidad para sumir riesgos, un buen
plan y una visión correcta también son asuntos
esenciales para dichos menesteres.
Si usted desea fragmentar o segmentar eficientemente

la cartera de clientes de su empresa y gestionarlos con
acierto tendrá que pensar con una mente no sólo
creativa sino también racional. En el primer caso para
que el sistema sea eficiente, en el segundo para que sea
diferente y genuino. Y tendrá que sentir y pensar como
lo hacen ellos, no al revés.
Una cosa más respecto a la segmentación en tiempos de

crisis. Cuando la situación económica no es la adecuada
muchas empresas optan por incrementar la rotación por
parte del segmento más cercano, que quizás haya sido
descuidado y no atendido suficientemente cuando no
existían problemas. Algunas empresas turísticas, por
ejemplo, intentan captar al cliente local - debido al
descenso de las llegadas del turista extranjero - con
campañas agresivas y repletas de contenido afectivo
53
“ficticio” y claramente persuasivo, a veces organizando

actividades a la desesperada que son percibidas como tal
por el cliente.
“¿Porqué no se fijaron antes en nosotros, que estuvimos

siempre aquí?”, me dijo al respecto recientemente un
amigo. Quizás tuviera razón, quizás no, pero una cosa es
cierta: ante la crisis se debe hacer lo imposible para
sobrevivir, aunque es mejor ser previsor y cuidar de
aquellos que nos pueden ayudar cuando las cosas se
pongan difíciles.
1.4. Beneficios y ventajas frente a características:

¿qué es lo que vende usted?
Cuando un conocido empresario de un negocio próspero

de venta de maquinaria para la construcción me invitó a
visitar su empresa, para que le ofreciera algunas
sugerencias de mejora, inmediatamente pude constatar
que algo no marchaba bien en el apartado de producto.
Comprobé que la prosperidad del negocio se relacionaba
más con cuestiones cuantitativas que de desarrollo o de
actualización, algo bastante frecuente por cierto.
Me llamó especialmente la atención la gran diversidad de

artículos que componían el catálogo de productos,
muchos de los cuales tenían escasa relación entre sí o
con la actividad del negocio: los clientes podían adquirir
tanto carretillas elevadoras como cajas registradoras o
cortinas para la oficina. Respecto a las primeras, había
una gran variedad de modelos pero una mínima
existencia de cada uno de ellos, solamente una o dos
unidades. Respecto a las segundas - las cajas
registradoras - sólo había disponible dos modelos de los
cuales había, sin embargo, un elevado nivel de stock. De
54
las cortinas mejor ni hablar: no había existencias desde

hacía tiempo.
Por si fuera poco, tampoco existía complementariedad o

sustitutividad entre los productos - ni entre las líneas de
productos – de modo que hiciera posible vender dos o
más artículos conjuntamente o, por el contrario, permitir
al cliente elegir un artículo en lugar de otro para un fin
similar. Era evidente que la empresa no estaba
actualizada, al menos no desde el punto de vista de su
cartera de productos. Pero si la gama de productos y de
servicios que una empresa comercializa constituye el
auténtico estandarte de la estrategia y de la actividad
del negocio, como así debe ser, entonces la actualización
de la cartera de productos es un requisito indiscutible
para la integración y el éxito organizacional.
Esos fenómenos de falta de homogeneidad, equilibrio,

complementariedad y sustitutividad en la cartera de
productos se pueden observar con frecuencia tanto en
comercios y en pequeñas empresas como en empresas
industriales, comerciales o de servicios de mayor calado.
Parece un fenómeno “universal” y generalizado. En
algunos casos este hecho se justifica por razones
financieras ya que, como es de suponer, algunos
productos tienen tan elevado coste - como es el caso de
los productos de joyería o las propiedades inmobiliarias -
que la compra de cada unidad adicional o el
mantenimiento de un stock elevado estaría
irremediablemente asociado a un gran “compromiso”
financiero, tanto en término de gasto como de tesorería
o de inversión.
Otras veces es la fuente proveedora la determinante de

la estructura de la gama de productos de la empresa,
porque aquella “impone” ciertas obligaciones
contractuales a su cliente, bien sea por su poder en el
canal de distribución o por las características concretas
55
de su política de venta y de suministros. Por tanto, la

actualización de una empresa también está, en gran
medida, en manos de agentes externos a la organización
y en función de las relaciones que la entidad mantiene
con ellos. Esto es más evidente en unos sectores que en
otros y, dentro de éstos, en unas empresas más que en
otras.
En otros casos el origen de los desajustes y de la falta

de actualización del catálogo hay que buscarlo en el
diseño y la gestión de la producción, especialmente si en
la empresa la fabricación o la compra de las materias
primas - o de los productos que la empresa vende si se
trata de una empresa comercial - se realiza sin
demasiada conexión con la realidad de la entidad, o
cuando la programación técnica y de materiales no es la
adecuada. Como es de suponer, todos estos asuntos se
gestionan con sumo cuidado en las empresas adaptadas.
Pero en la mayoría de los casos, como el de la empresa

que comercializaba carretillas y cajas registradoras, el
desajuste de la cartera de productos obedece más a
decisiones egocéntricas y claramente desacertadas - a
veces más por no poder o no saber que por no querer -
que a imposiciones de los proveedores, a una
inadecuada programación técnica de materiales o a una
desconexión de la realidad comercial del negocio. Como
venimos manteniendo, egocentrismo y actualización son,
por naturaleza, posturas incompatibles.
La heterogeneidad y la falta de equilibrio en la gama de

productos de las empresas escasamente integradas
pueden ocasionar problemas de imagen, de ventas, de
organización o financieros, y obliga a los empleados y a
los clientes a reacomodarse continuamente - y
desafortunadamente - en las interacciones comerciales
en las que unos y otros intervienen, por la ausencia de
artículos o por la enorme dispersión, con las dificultades
56
que todo eso genera en la organización del trabajo del

vendedor, del empleado de almacén, etc. No debemos
olvidar que una relación comercial inadecuada o una
interacción personal mal gestionada son incompatibles
también con la actualización del negocio.
En otras ocasiones los fenómenos y las experiencias de

excesiva heterogeneidad y desequilibrio en la cartera de
productos no son tan importantes porque los conflictos y
los problemas que acarrean se pueden solventar
eficazmente y de forma inmediata, o están
razonablemente legitimados y se acompañan, además,
de un excelente servicio y de otros beneficios adicionales
para el cliente. La actualización se puede “salvar” en
esos casos con planes de contingencia, pero éstos deben
constituir una excepción a la regla y no la regla misma.
Como venimos manteniendo, el egocentrismo es una

actitud muy frecuente que se suele traducir en
comportamientos típicos significativos, generalmente
disfuncionales, de modo que los productos que se
comercializan y la forma en que éstos se gestionan o se
venden a los clientes responden más al beneplácito y los
gustos del empresario o del directivo que a una
adecuada adaptación de esas decisiones a las
necesidades y preferencias del cliente, a una estrategia
bien definida o a lo que la competencia hace al respecto.
Si se analizara con el suficiente desapego la composición

y la gestión de las carteras de productos de la mayoría
de esas empresas se podría comprobar cuántas líneas,
modelos o referencias se mantienen a la venta, sin
fortuna, desviando la atención y los recursos de otras
líneas o productos que, objetivamente, requerirían más
dedicación. En muchos casos esto sucede porque se
trata de los primeros artículos que la empresa
comercializó, porque en algún momento fueron
productos “paradigma” para la entidad o porque tienen
57
algún significado especial para el propietario o para

algún directivo de la compañía. Pero debemos recordar
que una inversión “no sabe” quien es su propietario.
“¿Qué es lo que usted necesitaría para reducir y

racionalizar su cartera de productos y servicios?”, le
pregunté en cierta ocasión a un comerciante. “Valentía”,
me respondió él. Aunque parezca una tarea sencilla de
llevar a la práctica a corto plazo, armarse de valor para
tomar decisiones en el mundo de los negocios supone,
en gran medida, cambiar uno mismo como persona, y
eso no siempre es fácil. Pero sin valor y sin riesgo no
hay cambio posible. Ni es posible la actualización,
porque adaptación y cambio son dos procesos de la
misma naturaleza: para actualizarse es necesario
cambiar algo, aunque lo contrario no sea cierto.
Adoptar actitudes positivas y un gran entusiasmo es

necesario aunque no suficiente para llevar a cabo la
actualización y la gestión adecuada de la gama de
productos y servicios de cualquier empresa, pues
aquellos deben satisfacer adecuadamente las
necesidades de los clientes y resolver con acierto sus
problemas, en la medida y en la forma que ellos desean,
si es que la empresa puede, sabe y quiere hacerlo.
Mientras que para un director financiero un producto

significa un conjunto de costes que deben cubrirse para
obtener un margen suficiente, para un responsable de
producción un producto es un conjunto de procesos que
debe combinar eficientemente y con calidad materia
prima y energía, entre otros elementos. Del mismo
modo, para un directivo de recursos humanos el
producto debe ser el resultado de la productividad, el
entusiasmo y el ingenio del empleado. Por último, para
un responsable del área comercial un producto o un
servicio debe ser “algo” que satisfaga las necesidades y
58
resuelva los problemas de los clientes, como éstos

quieren.
La cuestión no es quién de todos esos profesionales

tiene razón en el sentido y el significado que dan a los
productos, pues todos ellos tienen su “verdad” al
respecto, sino cómo integrar acertadamente todas esas
posturas y propuestas para conseguir sinergias, pues un
producto es todo eso y mucho más. Por tanto, sin la
calidad técnica y las características que los clientes
desean los productos no se venderían, al menos no tanto
como fuera deseable a medio y largo plazo; si no se
vendiesen no habría margen, y sin margen no se podrían
producir o comprar más productos, y así sucesivamente.
En las empresas actualizadas esta “cadena” o secuencia
de asociaciones y procesos está bien diseñada y
gestionada.
Para ser competitivos satisfaciendo necesidades y

resolviendo problemas los productos y servicios deben
cumplir, al menos, dos requisitos básicos: diferenciarse
de la competencia suficientemente y aportarle al cliente
el suficiente valor añadido como para comprarlo.
Además, deben estar en sintonía con la estrategia de la
empresa y posibilitar la obtención de los objetivos de
beneficio y de rentabilidad deseados por la entidad. Y
eso es lo que le sucede a una empresa integrada, que
está en una posición ventajosa en el mercado en lo que
respecta a sus productos.
Los productos deben comercializarse y gestionarse

atendiendo también a la experiencia y al sistema del
cliente y del competidor. La publicidad acerca de los
productos o los argumentos de venta, por ejemplo,
deben fundamentarse en las características del propio
producto, en la naturaleza del segmento de
consumidores y en la posición competitiva y estratégica
de las demás firmas del sector, entre otros factores, y
59
no en los deseos y gustos del empresario, los del

directivo o los del colaborador.
Por otra parte, la actualización organizacional no es

posible si no se acepta que el producto o el servicio que
comercializa la empresa constituye un elemento esencial
y un nexo de unión - aunque no el único - en las
interacciones y las relaciones que se producen entre las
personas que trabajan en la entidad y quienes se
encuentran en el exterior, es decir, los proveedores y los
clientes fundamentalmente.
Tampoco se consigue la adaptación sobrevalorando o

sobreestimando los atributos de la marca o las ventajas
que el producto aporta, dejando así a un lado al
consumidor. Lo correcto sería, una vez más, que fuera el
cliente quien informara a la empresa del valor que los
productos y los servicios deben ofrecerle, de los
elementos o factores que lo posibilitan y de qué lejos o
cerca se está de conseguirlo.
En las organizaciones excelentes y al margen de su

tamaño, de su estrategia o del sector al que pertenecen,
se construye junto al cliente un perfil integrado del
producto, con los beneficios directos e indirectos que
éste le ofrece en términos de satisfacción de necesidades
o de solución de problemas, tanto desde un punto de
vista preventivo como reactivo o correctivo. Esas
ventajas suponen un valor para él que puede estar
relacionado directamente con el propio producto o con
otros factores o elementos que el cliente asocia al
producto o a la empresa cuando toma decisiones: el
precio, la imagen, la marca, etc.
Un comerciante que conozco que se dedica a la

importación y la comercialización de productos de alta
fidelidad me dijo que le extrañaba mucho el hecho de
que un gran número de clientes audiófilos no apreciaran
60
- y por tanto no compraran - un modelo determinado de

amplificador de válvulas de alta gama que incluía
diversos controles tonales y que, además, era muy
apreciado en otros países. Pudimos constatar que
aquellos valoraban, especialmente, la existencia de un
mando a distancia y la relación calidad-precio, aspectos
en los que el producto no era precisamente competitivo.
Las demás características del aparato eran para ellos de
segundo orden, por más que el comerciante y los
clientes de otros mercados diferentes pensaran de otra
manera.
Este empresario, que desde luego desplegaba un gran

entusiasmo y una gran dedicación, no estaba atendiendo
adecuadamente a sus clientes con los artículos que les
ofrecía, o quizás no estaba gestionando con acierto la
gama de productos en virtud del perfil de sus clientes.
Quizás se tratara de ambas conductas. En cualquier
caso, tampoco se estaban desplegando eficazmente
acciones comerciales o argumentos de venta que
compensaran, suficientemente, las objeciones de los
clientes relativas al mando a distancia y al precio del
producto. Ni el entusiasmo ni la entrega del empresario
eran, por tanto, suficientes.
En las empresas integradas y actualizadas se investigan

suficientemente los factores y las influencias que están
presentes en las decisiones de compra de los clientes
para determinar qué productos comercializar y cómo
hacerlo de manera competitiva, así como para posicionar
el producto, el servicio y la empresa en sus mentes. Es
incalculable el valor de esta información para el trabajo
de los vendedores y para el desarrollo exitoso de la
gestión comercial de la empresa.
Todos nosotros solemos acudir a la misma cafetería

cuando nos tomamos un respiro, y solemos adquirir, en
un periodo de tiempo determinado, una lista estable de
61
artículos en un conjunto también cerrado de comercios.

¿Por qué? En realidad hay algo más que productos y
precios: se valora el servicio, la comodidad, el trato, etc.
Naturalmente, también hay un proceso de aprendizaje y
existen automatismos. Si es usted empresario o
directivo, ¿le ha preguntado a sus clientes cuáles son
esos factores?, porque esas son las preguntas que se
plantean y resuelven con acierto en las empresas
integradas.
Las organizaciones adaptadas también gestionan

adecuadamente el ciclo de vida de los productos y de los
servicios que integran la gama. Y actualizar la gama
respecto a sus ciclos de vida significa introducir,
potenciar, cambiar o eliminar productos y servicios en
función de los objetivos de la empresa y del segmento
de clientes, entre otros muchos factores. Y esto ha de
llevarse a cabo sin apegos ni egocentrismo, teniendo en
cuenta la realidad del contexto y las circunstancias
internas de la organización, considerando al mismo
tiempo que cada producto - o cada línea de productos –
es único y requiere de actuaciones comerciales
concretas, dados unos recursos y unas limitaciones,
siempre en función de la fase del ciclo en la que se
encuentren.
No hay nada más “triste” que entrar en un

establecimiento y observar a “viejos” productos
abandonados en su declive, agonizantes, bien porque
efectivamente lo están desde el punto de vista comercial
o porque la forma en que se presentan y gestionan en el
punto de venta – o virtualmente - les obliga a estar en
esa fase decadente antes de lo necesario. Si no se
respeta al producto difícilmente se respetará al cliente.
De nuevo el egocentrismo y la subjetividad del
empresario, del directivo o del colaborador serán
determinantes en el estado de salud comercial de la
62
entidad, al menos en lo que se refiere a la gama de

productos y servicios que comercializa.
En muchas empresas sólo se ofrecen a los clientes

productos nuevos, de última generación, a veces con
excesiva anticipación, haciendo que el cliente se sienta
“anticuado”. A veces los nuevos productos empujan a
otros hacia abajo en el ciclo de vida, anticipadamente
también. Esto es tan negativo como presentar un
producto como si fuera nuevo sin serlo, porque el
fabricante o el propio distribuidor – o ambos – le
incorporan o le sustraen algún componente real o
simbólico al producto, que es comercializado junto a la
palabra “nuevo” sin que el cliente lo valore como tal.
Nuevamente, las empresas actualizadas realizan este
tipo de gestiones teniendo en cuenta al cliente y a la
competencia, no al margen de ellos ni a pesar de ellos.
Los productos y los servicios de una empresa deben

“vivir plenamente” en la fase del ciclo en la que se
encuentran, y no sólo “sobrevivir” en ella o a ella. Tienen
que incorporar las experiencias de las fases y los
productos anteriores y enseñarnos lo que puedan de su
trayectoria. Tienen que ser “padres” de los productos
venideros tanto como “hijos” de los productos pasados.
Y es que, quizás, sean transferibles a la gestión del ciclo
de vida de los productos los mismos principios, actitudes
y prácticas que se aplican al ciclo de vida de las
personas cuando se tratan los asuntos relacionados con
la actualización organizacional.
¿En qué fase de su ciclo de vida psicológico se encuentra

usted como empresario, como directivo o como
colaborador?, ¿cómo afecta eso a las decisiones que
adopta sobe productos? No olvide que si usted gestiona
artículos que se encuentran en la fase de crecimiento
debe situarse allí psicológica y comercialmente hablando.
También desde un punto de vista financiero, técnico y
63
humano. Todo ello exigirá de usted más flexibilidad y

menos egocentrismo. Por supuesto, el contexto, el
mercado y la estrategia del negocio serán elementos
esenciales en la toma de decisiones y en las políticas que
adopte sobre productos.
La nueva distribución comercial ha conseguido eliminar

las barreras que el propio diseño del establecimiento y la
gestión comercial del punto de venta habían interpuesto
tradicionalmente entre los productos, los empleados y
los clientes, por más que muchos no quieran reconocerlo
ni aceptarlo. Efectivamente, el moderno enfoque de
merchandising de relación y el valor que se da
actualmente a la presentación viva de los productos, al
cliente y a las herramientas de información y persuasión
hacen posible el acceso y el intercambio entre el cliente
y el producto, experiencias éstas a las que ambos tienen
derecho y que son, por otra parte, imprescindibles para
la actualización.
Los productos tienen ahora vida propia en el punto de

venta y parecen llamar al cliente para que se fije en ellos
y los compre. Además, no debemos olvidar que el cliente
entra en el establecimiento buscando una relación con
los productos, un encuentro, sea o no consciente de ello.
Indudablemente la labor del personal de ventas y las
herramientas de gestión que se apliquen dentro y fuera
del establecimiento son fundamentales para facilitar ese
encuentro y aquel intercambio, por más que el nuevo
sistema de distribución le otorgue al cliente más libertad
y autonomía, al menos aparentemente. Es muy
interesante observar cómo en las empresas actualizadas,
incluso en las “virtuales”, se tiene todo esto presente.
¿No es el desarrollo comercial ante todo un desarrollo
social?, ¿no es la actualización un proceso de desarrollo
social también?
64
Por último, cuatro son al menos los procesos adicionales

que las empresas actualizadas llevan a cabo en relación
a su cartera de productos:
a) Existe continuidad después de que el producto se

vende al cliente. Esto se consigue mediante la
oferta de servicios adicionales, con la aportación
de valor añadido al cliente o haciendo un
seguimiento de la transacción y del grado de
satisfacción del comprador. Las relaciones
comerciales no terminan, por tanto, con el acto
de la venta: es en ese momento cuando pueden
comenzar verdaderamente, dentro de un enfoque
de fidelización. Es más, en las organizaciones que
tienen éxito se intenta mantener una relación sin
que se haya producido la venta.
b) Se produce una integración de la gestión del

producto y del servicio en una moderna y
actualizada gestión comercial, que es global y
estratégica, pues es toda la organización la que
debe atender al producto y dar servicio.
c) Análisis de los aspectos financieros de la gestión

del producto, de modo que éste no sólo sea
viable desde el punto de vista técnico o
comercial, sino también económicamente. Las
empresas actualizadas no desvían ni sacrifican
recursos económicos, dedicación ni esfuerzos a
productos y líneas sin potencial, sino a productos
con más fortuna o a otras actividades - se
relacionen o no con el catálogo - que se puedan
llevar a cabo en el negocio con cierto grado de
aprovechamiento.
d) Al ser el producto el nexo de unión entre el

cliente y los colaboradores la relación comercial lo
es también humana. De este modo los clientes
65
son considerados, ante todo, personas, con

valores, necesidades y decisiones, no como
autómatas pasivos. Y en la medida en la que el
cliente es un ser vivo flexible y autónomo su
interlocutor tiene más posibilidades de una
interacción más rica y adaptativa, más garantías
de éxito si gestiona adecuadamente la relación y
más posibilidades de fracaso si no lo hace.
1.5. ¿Persuadiendo o informando al parroquiano?
Las grandes superficies y las nuevas actitudes y

prácticas comerciales de la nueva era de la distribución
comercial llegaron a Tenerife hace más de diez años, así
es que se trata de un fenómeno relativamente reciente
en nuestro entorno, que ha alcanzado a casi todos los
sectores y niveles del canal de distribución. También ha
sido un asunto polémico que ha generado algunos
conflictos entre los intermediarios, entre los clientes
finales y entre aquellos y éstos.
Con una mayor perspectiva histórica como la que

poseemos ahora sobre esta cuestión podemos afirmar
que la revolución en la distribución generó – o
contribuyó a generar – nuevas formas de pensar, de
sentir y de relacionarse desde el punto de vista
comercial, así como nuevos planteamientos y reflexiones
acerca del cliente, de su importancia y de la forma de
tratarlo y gestionarlo. También en relación a la
competencia, al sentido de la empresa y, en general,
respecto a todas las facetas de la gestión de la
organización. En sus procesos de actualización y
adaptación algunos consiguieron afrontar con éxito los
nuevos retos y otros no supieron, no quisieron o no
pudieron lograrlo.
66
Alguien me dijo una vez que cuando las grandes

superficies se implantan por primera vez en un espacio
geográfico concreto eso constituye un signo inequívoco
de la madurez de ese mercado y de las pocas
posibilidades que éste ofrece si se mantienen las
estructuras y sistemas vigentes. Pero, francamente, yo
no creo que los directivos de tantas empresas grandes y
competitivas, pertenecientes a diferentes sectores, se
instalen tan rápidamente en una región como la nuestra
si no estuvieran seguros de las oportunidades que se
pueden crear o aprovechar, bien sea por la existencia de
nichos de mercado inexplorados, por la demanda no
satisfecha aún plenamente o porque los parroquianos
piden a gritos nuevas fórmulas comerciales, que se les
preste una mayor atención y que se les ofrezca un mejor
servicio.
Sea como fuere, estoy seguro de que los responsables

de los departamentos de marketing y los planificadores
estratégicos de esas grandes compañías, inmersas en
sus correspondientes procesos de actualización – que
eran al mismo tiempo expansivos - tuvieron que
abordar, entre otras cosas, algunas de las cuestiones
que venimos considerando en este trabajo y las que
abordaremos de aquí en adelante.
Unos días después de que una de las primeras grandes

superficies se abriera en Tenerife los alumnos de un
seminario y yo realizamos una visita al establecimiento
para observar detenidamente todo lo que allí sucedía,
desde un punto de vista comercial y pedagógico claro
está. Después de eso reflexionaríamos en las sesiones y
extraeríamos algunas conclusiones sobre el potencial de
los nuevos instrumentos y de los procesos del nuevo
merchandising. Y también sobre el impacto de esas
organizaciones en nuestro entorno. No obstante, ese era
ya un debate “servido” en aquellas fechas.
67
Llegó un momento durante nuestra visita en el que le

preguntamos a un vendedor de una sección por la
ubicación de otra sección distinta a la suya: la sección de
electrodomésticos. Él nos respondió que no sabía donde
estaba situada dicha sección, pero nosotros insistimos,
muy amablemente. La tercera vez que le preguntamos
nos respondió: “no pretenderán ustedes que yo lo sepa
todo por doscientos euros que me pagan al mes
trabajando como un esclavo”.
A nosotros nos sorprendió mucho el contenido y el tono

de su respuesta, porque creíamos que lo que íbamos a
encontrar durante la visita nada tenía que ver con
aquello a lo que estábamos acostumbrados: pensábamos
descubrir un nuevo paradigma en marketing y,
especialmente, en relación a la atención y el servicio al
cliente. Estoy convencido, a medida que rememoro el
episodio, de que nosotros fuimos amables en todo
momento, de que no insistimos demasiado y de que,
todo hay que decirlo, el salario mencionado por aquel
vendedor era muy bajo.
Finalmente tuvimos que encontrar la sección de

electrodomésticos por nuestros propios medios,
quedando marcada nuestra visita por aquella
experiencia. Y es que veces no se trata tanto del hecho
en sí mismo, que no tuvo mayor importancia, como de la
forma en que ese hecho es percibido en relación a las
expectativas: en la vida las cosas además de absolutas y
objetivas son relativas y subjetivas.
Naturalmente el tiempo ha puesto las cosas en su sitio,

los empleados atienden mejor a los clientes y todos
hemos aprendido ya a comprar en este tipo de
establecimientos, de modo que no nos comportamos en
ellos del mismo modo a como lo hacemos en comercios
tradicionales, que también han tenido que actualizarse o
cerrar. Parece evidente que nuevos sistemas requieren
68
nuevas actitudes, nuevos sentimientos y nuevas

conductas, por parte de todos, pues la revolución de la
distribución comercial ha sido, en definitiva, una
revolución social y empresarial, independientemente del
nivel en el canal en el que se encuentre el intermediario.
Efectivamente, una de las calves del éxito en la gestión

comercial de un negocio actualizado está en cubrir las
expectativas y demandas de un cliente cada vez más
exigente, que puede acudir al punto de venta con una
idea preconcebida acerca de los productos, los precios,
el servicio, la animación o la gestión. Y es que, se quiera
o no, todos hemos recibido – simbólicamente - un
seminario de formación que nos ha actualizado como
clientes a través de nuestras experiencias cotidianas en
los nuevos centros comerciales. Y si el cliente no tiene
expectativas previas entonces lo importante es no
decepcionarle, en ningún caso. Tanto si tiene
información como si la solicita tiene que percibir que se
le atiende adecuadamente. Y además tiene que comprar.
Contrariamente a lo que pudiera parecer, los principios y

las herramientas de la moderna distribución comercial se
centran en la satisfacción total del consumidor, además
de en el incremento de las ventas y en la obtención de la
máxima rentabilidad por metro cúbico en el punto de
venta. De este modo, pensar más y mejor en el cliente
es perfectamente compatible con el objetivo de
conseguir mejores resultados empresariales. En realidad
esto es algo imprescindible.
Y aunque parezca que el cliente es libre y se le persuada

menos durante su visita al establecimiento –también
antes y después de ello, porque no hay ningún vendedor
excesivamente pendiente de él, la distribución de los
espacios, la de los productos y las técnicas de
merchandising desplegadas en el interior y el exterior
son tremendamente efectivas, además de responder, en
69
definitiva, a las nuevas necesidades y características del

propio cliente. Podemos afirmar que el cliente y las
herramientas de merchandising han evolucionado juntos
en un proceso de negociación y acomodación. En eso
consiste precisamente la actualización.
Aunque las ventas o el merchandising sean un asunto

fundamental en las empresas adaptadas, la actualización
de la organización no se consigue sólo activando
programas y acciones de marketing y de persuasión
personalizada en la tienda: se necesita un marco de
marketing más amplio e integrado por variables
comerciales que, en su conjunto, permitan obtener el
logro comercial del negocio, tanto a corto como a largo
plazo. Es más, en las empresas con éxito las finanzas,
los recursos humanos, la estructura organizativa, la
dirección de la entidad y el área técnica se integran con
el área comercial en un proyecto global único. Con un
ejemplo explicaré lo que quiero decir.
En un seminario sobre selección de personal, en el que

estaban presentes comerciantes y vendedores de
diferentes empresas y sectores, les pedí a los directivos,
unos días después de haber comenzado el encuentro,
que diseñaran en grupo un anuncio en prensa para
seleccionar a un vendedor que pudiera activar la
actualización de la función comercial en una empresa
que quisiera adaptarse y transformarse, desde su ámbito
de trabajo y responsabilidad.
Simultáneamente, los vendedores asistentes debían

diseñar, también en grupo, un anuncio similar, pero en
esta ocasión el anuncio sería emitido, a diferencia del
anuncio anterior, por una hipotética empresa inmersa ya
en su proceso de actualización. A continuación se
presentan los resultados. Creo que no hace falta hacer
comentario alguno.
70
Resultado del trabajo realizado por el grupo de

comerciantes:
IMPORTANTE EMPRESA
REQUIERE
Vendedor
EXIGE
Buena presencia
Gran capacidad de trabajo
Don de gentes
Experiencia mínima de 5 años
Abstenerse personas que no reúnan el perfil
Resultado del trabajo realizado por el grupo de

vendedores:
EMPRESA X EN DESARROLLO
NECESITA
Vendedor/a
CON EL SIGUIENTE PERFIL
Vocación por la venta

Ganas de trabajar e integrarse en un equipo
Con autonomía y responsabilidad
Creativo
Con inteligencia y personalidad para vender
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Es un error creer que la función de ventas es la única

función responsable del éxito de la empresa, pues ni
siquiera lo es del logro comercial de la organización. El
éxito comercial es un asunto de marketing, no de ventas
exclusivamente. Esto es así sobre todo en estos tiempos
en los que el predominio del canal de distribución lo
posee el intermediario – y no el fabricante como antes -
y en los que la gestión comercial de los puntos de venta
incluye otras variables, además de la venta. Por otra
parte, otras variables y factores correspondientes a otras
áreas de la empresa también pueden constituir un
acicate – o un freno – en el éxito comercial de la entidad
y el de toda la organización.
También es un error no gestionar con acierto al personal

de ventas, por más que muchos vendedores no
interioricen suficientemente la importancia de su labor y
la del área comercial en la consecución del éxito
organizacional, o no se hagan cargo de sí mismos para
cambiar las actitudes, los hábitos o su propia
motivación, entre otros muchos aspectos.
Todos esos desajustes y disfunciones serán percibidos y

experimentados por los clientes más tarde o más
temprano, directa o indirectamente, lo que repercutirá
negativamente en la imagen y en los ingresos de la
entidad. En las empresas actualizadas los directivos y los
colaboradores del área de ventas adoptan nuevas y
funcionales actitudes, hábitos y esquemas de
comportamiento, integrando sus fuerzas y sus recursos
para caminar en la misma dirección, combinando lógica
e ingenio. Naturalmente, en dichas empresas este
planteamiento es extensible al resto de áreas de la
organización.
Conocí una vez a un directivo de ventas de una empresa

de servicios cuyas instalaciones y oficinas centrales se
encontraban en Cataluña. La entidad, que se dedicaba al
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transporte y almacenaje de mercancía, poseía en

Canarias y en otras regiones españolas sendas
delegaciones comerciales. El directivo era el responsable
de las ventas de toda la organización, no existiendo jefes
de venta en las sucursales.
El ejecutivo acudía una vez al mes a cada delegación,

por unas horas, y se reunía con el equipo de ventas para
decirles una y otra vez: “son ustedes los responsable,
junto a sus compañeros del área comercial del resto de
delegaciones, de la supervivencia de toda la empresa y
de las familias que viven de ella, sin ustedes esta
empresa no sería nada, no nos defrauden…Hasta el mes
que viene”. La empresa cerró un año después de la
primera visita. Tampoco pudo actualizarse. Si hay algo
que produzca tristeza en el mundo de las organizaciones
es el hecho de que muchas empresas jóvenes y con
gran potencial terminen colgando en sus escaparates el
mensaje “se traspasa”.
Aunque para los responsables de muchas organizaciones

el área de marketing sólo incluya – equivocadamente - a
los vendedores, a los jefes de venta y a las tareas,
procesos y recursos relacionados con unos y otros, éstos
poco podrán hacer si no se despliegan de forma
integrada, acertada y equilibrada otras variables
comerciales, como son el precio, la publicidad o el
marketing relacional, entre otras muchas. Y eso es lo
que sucede en las empresas actualizadas. Por otra parte,
el área de ventas se consolida en estas entidades como
una pieza clave en el proceso de obtención de
información externa, en la creación y gestión de
relaciones con los clientes y, por supuesto, en la
obtención de ingresos.
Como dijimos, tiene muy poca utilidad mantener la

creencia de que la función de ventas es la única
responsable del éxito o del fracaso del negocio porque,
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además de no ser cierto, supone despreciar, abandonar

o gestionar de manera inadecuada y aislada otras áreas
de la empresa u otras variables comerciales.
Recordemos que el fallo en cualquier eslabón de la
cadena repercutirá negativamente en toda la cadena y
provocará, de manera simbólica, la caída de la carga. Me
gusta la analogía de la cadena musical para expresar
esta idea.
En el mundo de la alta fidelidad se clasifican los

diferentes componentes de un equipo de música, que
constituye una cadena, en A, B o C, según sean la
musicalidad y la definición con la que reproducen el
sonido. Los aparatos de la más alta fidelidad y
musicalidad son considerados de clase A, los de tipo
medio se incluyen en la categoría B y los de tipo C serían
los que menor musicalidad y definición ofrecen. De este
modo, una cadena musical compuesta por un
reproductor de CDS de clase C, un amplificador de clase
B y unos altavoces de clase A sólo permitiría escuchar un
sonido de clase C, porque un aparato musical no puede
mejorar el sonido que recibe de cualquiera de las
fuentes.
El equipo está diseñado para que usted y yo escuchemos

música, y aunque ésta sea emitida finalmente por los
altavoces – que son de clase A en nuestro ejemplo –
éstos no pueden ejercer la función con la eficiencia para
la que fueron creados, porque están “alimentados” por
fuentes de clase B y C. Y cualquier cliente audiófilo, que
es quien “organiza” y configura su equipo con la
participación de quien se lo vendió, debiera conocer todo
esto si desea comprar una cadena musical y quedar con
ello satisfecho.
Como sucede con la cadena musical, todas las funciones

de la empresa son igualmente importantes y
responsables del éxito o del fracaso de la entidad,
74
incluida la función de ventas, claro está. Si se desea que

la empresa sea de clase A entonces todos sus
“componentes” y la gestión y funcionamiento de los
mismos debe ser de clase A.
He apreciado al menos cuatro actitudes disfuncionales en

muchos vendedores que se traducen, como es lógico, en
comportamientos disfuncionales hacia sí mismos, hacia
los clientes a quienes venden, hacia los productos que
comercializan o hacia la propia gestión comercial. Y eso
no es precisamente lo más acertado para la actualización
del negocio, sin que ello implique, en absoluto, no
reconocer que los empresarios y los directivos - o incluso
otros factores del entorno - pueden ser también los
artífices de la falta de actualización de la entidad.
1) El vendedor intenta vender los productos y servicios a

cualquier precio, nunca mejor dicho. Muchos vendedores
sólo desean vender o “colocar” ese día en el mercado un
producto más, así es que intentan cualquier cosa para
que el cliente lo compre. Y todo lo demás apenas
importa porque es la supervivencia del empleado en su
puesto, su comisión o su autoestima las que están en
juego. Generalmente eso sucede porque existe una gran
presión por parte de la dirección comercial para que se
incrementen las ventas, instrumentalizada dicha
influencia a través de incentivos o mediante la promesa
de ser el primer vendedor de la lista del mes. Cuando
todo eso sucede – y sucede con bastante frecuencia –
todo lo demás pasa a un segundo plano: la
consideración y la satisfacción del cliente, los productos
de la empresa, el propio trabajo de ventas, la relación
entre el vendedor y el cliente, las relaciones internas
entre empleados - o entre estos y sus directivos - y,
cómo no, el propio vendedor como persona y como
profesional. ¿Es posible la actualización así? Yo creo que
no. En otras ocasiones es el vendedor el que, a pesar de
las políticas de recursos humanos y de los incentivos, no
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rinde ni se integra en la organización como debiera, bien

por falta de vocación, por estar desmotivado o por
cualquier otra razón de índole personal o grupal, no
tanto organizacional. Así, desde luego, tampoco es
posible la actualización. Naturalmente, a veces no se
despliegan en la empresa políticas de recursos humanos
o de inventivos, o éstas son inadecuadas.
2) El “profesional” de la venta adopta una actitud de

superioridad, autoridad y jerarquía en su interacción con
el cliente, que se manifiesta tanto en su postura y en los
movimientos “altivos” y rígidos que emite como en el
carácter unidireccional y egocéntrico del proceso de
comunicación y de relación en el que se ve inmerso, en
un intento por dirigir la interacción o por imponer al
cliente una decisión favorable a la compra. Es cierto que
el vendedor dirige situaciones de venta, pero utilizar en
todo caso y de manera inflexible un estilo autoritario no
es lo más recomendable, sobre todo si tenemos en
cuenta que la relación entre un cliente y un vendedor es,
por naturaleza, otra bien distinta. El vendedor debe
crear y gestionar relaciones comerciales con los clientes
en las que los primeros averigüen qué es lo que desean
los segundos e intenten apoyarles para que compren los
productos y queden satisfechos, pero en ningún caso los
segundos están obligados a hacer lo que los primeros
deseen. La técnica de cierre de la venta conocida como
“método directo”, consistente en dar por sentada la
venta por parte del vendedor - dando a entender que la
negociación ya está cerrada - es de gran utilidad, pero
eso nada tiene que ver con la imposición o el
autoritarismo al que estamos haciendo referencia aquí.
3) Algunos vendedores adoptan una actitud “pasiva” y

de indiferencia hacia el cliente o hacia su propio trabajo.
En estos casos puede dar la impresión de que es el
cliente el que, para no molestar al vendedor, debe
mostrarse simpático, amable, activo y entusiasmado.
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Naturalmente, no nos estamos refiriendo tampoco a

determinadas actitudes y conductas estratégicas del
vendedor ante las objeciones del cliente, ni a la técnica
de cerrar la venta denominada “no venta”, consistente
en dar por sentado que determinado producto no encaja
por alguna razón en el perfil del cliente, despertando así
en éste la curiosidad y el deseo de compra.
4) En otros casos el vendedor no está suficientemente

informado, no se adapta a la realidad del cliente, no
aplica correctamente las técnicas de venta, no se auto-
motiva ni regula emocionalmente, no se organiza o no
hace el oportuno seguimiento de las gestiones
realizadas.
¿Cómo es concebida entonces la función de ventas y

cómo se gestiona ésta en una empresa actualizada?
En primer lugar, se le da a la función de ventas una gran

importancia, pues se adopta la fundada creencia de que
en una empresa todos son gastos hasta que alguien
vende algo, aunque no sólo por eso. Además, otras
áreas como la administrativo-financiera o la técnica
adquieren gran relevancia también porque, entre otras
cosas, es necesario cobrar las ventas para que la
tesorería no se resienta. Además, los clientes no
comprarían los productos que la empresa comercializa si
éstos no tuvieran la suficiente calidad y funcionalidad.
Por tanto, en las empresas actualizadas la función de
ventas es esencial “per se” y se integra de manera
equilibrada, eficiente y genuina en el conjunto de áreas
de la organización.
También se otorga al cliente y al vendedor el máximo

valor. El segundo representa a la organización y es el
nexo de unión entre la empresa y el cliente, entre la
organización y el contexto. Al cliente se le considera la
razón de ser de la entidad, la cual debe adaptarse a las
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necesidades, deseos y expectativas de aquel, a partir de

una estrategia definida según los recursos y los intereses
del negocio y tras un análisis tanto interno como
externo. Como puede suponerse, esos principios y estas
actitudes se traducen en programas y acciones
comerciales a corto y largo plazo, aunque en general
inspiran e impregnan el resto de programas y políticas
En tercer lugar, además de integrarse la función de

ventas en una organización global en la que todas las
funciones son esenciales para el éxito y la actualización
del negocio, también se incluye el área de ventas en
una función de marketing más amplia, en la que se
gestionan con eficacia y equilibrio otras variables
además de la venta, como son la publicidad, el precio, la
promoción, el marketing relacional o, más
recientemente, el marketing online.
La función de ventas se dota de una flexible y creativa

estructura organizativa en la que priman el trabajo en
equipo, la buena comunicación y la delegación. Y se le
asignan al área comercial los recursos materiales y
humanos necesarios que, en lo que respecta a los
vendedores, son seleccionados rigurosamente a partir de
una completa y detallada definición de los puestos, de
una seria búsqueda de candidatos y de un exhaustivo
análisis de sus perfiles socio-profesionales, tanto en lo
que se refiere a la vocación para la venta como a los
rasgos, las actitudes, las aptitudes comerciales y los
valores deseables.
Dos cuestiones más, al menos, hay que señalar respecto

a la gestión de ventas desarrollada en las empresas que
tienen éxito. Una de ellas es la habilidad de los
responsables y los colaboradores del área para diseñar,
ejecutar y evaluar de forma cooperativa planes y
programas comerciales periódicos que se basen en una
78
eficiente investigación previa interna y externa, y que en

cualquier caso incluyen los correspondientes sub-
programas de las variables de marketing a desplegar en
el periodo considerado.
Naturalmente, no tienen por qué incluirse en esos

programas todas las variables de marketing.
Generalmente se elige un “mix” óptimo de ellas, una
mezcla de variables “idónea”. De este modo hay un plan
de ventas, un plan de producto, un programa publicitario
y otros planes de las variables a utilizar en ese periodo.
Todos ellos integran un programa comercial y de
marketing de orden superior para que lo operativo se
una a lo estratégico en el camino que recorre la
organización en su proceso de adaptación.
Además del enfoque corporativo del plan, su carácter

cooperativo permite la participación de todos los agentes
del interior y del exterior que directa o indirectamente
están relacionados con el diseño, la puesta en práctica o
el control del propio plan, lo cual incluye la posibilidad de
convertir en “asesores”, autores y actores del proceso a
los clientes, a los proveedores, a los colaboradores y, en
general, a todos los agentes significativos para la
entidad.
Repetimos que este es precisamente uno de los aspectos

que distingue a las empresas actualizadas y no
egocéntricas de las demás: otorgan al cliente y a otros
agentes relevantes papeles realmente activos y
“genuinos” en la dirección de la empresa y en todos los
procesos de toma de decisiones importantes para la
organización. En cualquier área y en cualquier nivel de la
estructura del negocio, tanto desde un punto de vista
estratégico como operativo, construyendo relaciones
mutuamente beneficiosas.
79
El negocio cambia “con” y “para” el cliente, y esto no

puede realizarse sin la suficiente confianza en uno
mismo, en los demás y en las ventajas y beneficios que
aporta la colaboración y la cooperación. Sin embargo, no
hay que ser ingenuo: algunos asuntos no le interesan al
cliente y otras cuestiones no tiene porqué conocerlas. No
olvidemos que las empresas actualizadas son también y
ante todo “organizaciones discretas”.
El segundo y último aspecto se refiere a la eficiencia en

la dirección y la gestión del personal de ventas. En estas
empresas de “clase A” que estamos describiendo los
directivos del área se meten en el “pellejo” del vendedor
para conseguir que, a su vez, éste se meta en la piel del
cliente, para conocerle y atenderle mejor y con más
eficiencia. Esta actitud y estos comportamientos
comprometidos y solidarios permiten movilizar, entre
otras cosas, la actualización de los procesos y de los
argumentos de venta, a partir de programas y acciones
de formación y de prevención de la desmotivación.
Esto también se consigue con programas de refuerzos y

de enriquecimiento del puesto de trabajo, o delegando
con sabiduría para que el vendedor se responsabilice no
sólo de ejecutar su trabajo, sino también de planificarlo,
evaluarlo y mejorarlo continuamente, al mismo tiempo
que mejora él mismo. Y eso no significa, ni mucho
menos, que los directivos se “quiten los asuntos de
encima”. Se trata de posibilitar el desarrollo y el
crecimiento del vendedor, del puesto de ventas y de la
organización, en beneficio de todos, incluido el cliente
por supuesto.
80
1.6. ¿Un laberinto interior?: el nuevo

merchandising
Para muchos empresarios y comerciantes decidir acerca

de la localización del negocio es una tarea sencilla: el
negocio estará situado donde estén localizadas las
instalaciones o los terrenos de los que son propietarios,
sin valorar las posibilidades comerciales y logísticas
presentes o futuras de la zona, o al menos no
suficientemente. A veces sucede lo contrario, es decir,
las posibilidades comerciales de la zona “ciegan” al
empresario, que está dispuesto a llevar a cabo el
proyecto allí a cualquier precio, cueste lo que cueste, sin
un estudio ni un planteamiento previo que sea
técnicamente riguroso y objetivo.
Ahora los centros comerciales están de moda y hay

cierta insistencia por abrir un negocio en estos enclaves
o trasladarse a ellos, atendiendo exclusivamente a los
costes, a la inversión requerida o al potencial de
atracción de clientes, lo cual no es poco. En cualquier
caso, no es lo mismo decidir acerca de la localización de
las oficinas de la empresa o de sus almacenes que elegir
un lugar para situar el punto de venta de los productos y
servicios que comercializará la entidad, aunque más de
uno confunda ambas decisiones.
Y con el tiempo muchos se dan cuenta de que en el lugar

elegido para el emplazamiento el perfil de público que
efectivamente se acerca al lugar no es el del cliente
prototípico del negocio. O de que, aún siéndolo, el
volumen de ingresos no es suficiente porque el potencial
comercial del centro es reducido o porque, entre otras
razones, la atracción lúdica del enclave desvía la
atención de los clientes hacia otros establecimientos y,
con ello, los recursos de la gente. Las organizaciones
81
integradas han previsto todo esto y, en el peor de los

casos, intervienen posteriormente de manera adecuada.
En otras ocasiones el propietario o el directivo del

negocio tienen excesiva confianza en las bondades de las
nuevas formas de concentración y distribución comercial,
o en las políticas comerciales que podrían llevar a cabo
los gestores del centro, globalmente considerado. Y no
despliegan ninguna acción comercial por su cuenta
creyendo que sólo hay que esperar a que el espacio
comercial abra sus puertas para empezar a vender. Las
empresas actualizadas deciden por sí mismas qué
programas y actuaciones comerciales desarrollar en la
tienda, además de participar y colaborar en las que se
planifiquen a nivel corporativo y de centro, tanto si estas
últimas se llevan finalmente a cabo como si no.
En términos generales y salvando algunas diferencias el

centro comercial es una reproducción a menor escala de
cualquier zona comercial urbana, de modo que muchas
de las situaciones y experiencias comerciales que en
ésta se producen también tienen lugar en aquel. Una de
ellas se refiere al hecho de que cada cual mire por su
negocio: al fin y al cabo cooperar con los demás e
integrarse no significa abandonarse.
Quien decida localizar sus establecimientos en estos

centros comerciales debiera adaptarse al contexto y
desarrollar su negocio, además de trabajar en equipo a
favor del conjunto y de colaborar en las posibles
actuaciones comerciales que los gestores del centro
comercial lleven a cabo globalmente, pues todos se
pueden beneficiar con ello.
Es evidente que la actualización de la empresa está

íntimamente relacionada con la gestión comercial de sus
puntos de venta. Si embargo, aún pueden observarse en
calles céntricas de muchas ciudades españolas negocios
82
que todavía conservan en sus escaparates, en pleno mes

de agosto, máscaras de los últimos carnavales, o
elementos decorativos de las pasadas fiestas navideñas.
Lo más probable es que internamente suceda en esas
empresas lo mismo que en sus escaparates
externamente, al menos desde el punto de vista de
adaptación comercial.
Dicen que la primera impresión es la que cuenta,

además de la última, así es que las “tarjetas de
presentación” de esos negocio, es decir, sus fachadas y
sus escaparates, nos dan información acerca de su falta
de actualización, además de permitirnos tener una
imagen no precisamente positiva de la entidad. En esos
casos sus gestores suelen creer que lo verdaderamente
importante se encuentra en el interior, que es lo único
que se gestiona, quedando lo externo - incluido el cliente
- relegado a un segundo plano.
El merchandising externo no tiene como objetivo último

facilitar la entrada y la salida del público del
establecimiento, de manera fluida y cómoda, ni la
presentación limpia y renovada de los elementos
urbanos cercanos al comercio. Tampoco disponer de un
letrero luminoso que sea legible y que no esté oculto por
la rama de algún árbol, ni diseñar escaparates “bonitos”,
bien iluminados o ingeniosos. Se trata de actualizar
todos los elementos externos de la empresa y
constitutivos de la primera y la última impresión del
cliente para, conjugando medios y herramientas
decorativas y comerciales, identificar al negocio,
posicionarlo en el mercado y, por supuesto, atraer a los
clientes potenciales para animarles a entrar y a comprar.
La distribución interior del punto de venta no debe

constituir un laberinto cada vez que el visitante desee ir
de un sitio a otro o quiera salir del establecimiento, no
hay nada más agobiante que eso. Muy al contrario, la
83
propia distribución de las grandes áreas del

establecimiento debe constituir un mapa que guíe a la
gente por todo el recinto. Y si además el cliente dispone
de un mapa que le guíe, mejor aún. Las empresas
integradas distribuyen sus zonas de venta con equilibrio,
ingenio, persuasión y eficiencia para que también sean
cómodas, entretenidas o informativas, entre otros
aspectos. Y lo hacen en función del cliente, en tanto que
comprador y en tanto que persona.
A muchos clientes también les gusta indagar un poco en

la tienda hasta encontrar lo que buscan, o hasta sentirse
atraídos súbitamente por algún producto, un espacio o
una promoción. Existe cierto “morbo” en todo ello. La
curiosidad unida a la inteligencia adaptativa de la gente,
la propia distribución interior o exterior del espacio y de
los medios, la información que se ofrece y las
experiencias de aprendizaje previas del cliente por
visitas anteriores al propio establecimiento - o a otros
puntos de venta - permitirán que el cliente, en la
mayoría de los casos, llegue a su destino y compre algo.
Esto también lo tienen muy presente los gestores de las
entidades integradas.
En otros casos una sección o cualquier otro elemento de

la tienda – la ambientación, la decoración, etc. -
sorprenderán de repente al cliente despertando su
interés o recordándole a qué ha venido, integrando como
dijimos eficacia informativa con excelencia persuasiva. Y
para ello los programas y las acciones comerciales y de
merchandising desarrolladas dentro y fuera del punto de
venta serán decisivas. Al fin y al cabo, merchandising
significa marketing en el punto de venta, ¡en todo el
punto de venta!
Las empresas integradas conocen la diferencia entre

venta en el establecimiento y marketing en el punto de
venta: lo segundo incluye, además de la venta, cualquier
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programa o acción comercial llevada a cabo dentro y

fuera de la tienda, relacionada con otras variables de
marketing, como son la promoción, la publicidad, las
relaciones públicas o la investigación comercial, entre
otras muchas.
La distribución de las secciones tampoco es un fin en si

mismo, sino un medio comercial para gestionar
eficientemente el establecimiento y, por tanto, el
negocio. Se lleva a cabo atendiendo principalmente al
grado de necesidad de los productos que se ofrecen, a
su complementariedad, al carácter sustitutivo de
aquellos, al carácter reflexivo o impulsivo del proceso de
compra de los mismos, a la necesidad de manipulación
de los artículos por parte de los clientes, a los requisitos
de custodia de las secciones o a la estrategia y objetivos
del negocio, entre otos criterios.
En estas empresas las decisiones relativas al

emplazamiento y a la gestión del establecimiento
constituyen un proceso vertical: del conocimiento del
cliente, del entorno y de la competencia se asciende, en
el proceso de toma de decisiones, a la localización del
establecimiento, de ahí a la determinación y ubicación de
las grandes áreas y las secciones, y así se llega
finalmente al directivo y al empresario, no al revés.
Naturalmente, después debe descenderse en espiral
para realizar ajustes en un proceso que es lógico y
creativo.
En muchos negocios sólo se piensa en los fines y no se

repara en los medios para alcanzarlos. Y entonces,
cuando el fin justifica el uso de cualquier medio, éstos
no permiten alcanzar aquél. No es difícil apreciar cómo
en muchos establecimientos el afán por vender más y
más termina convirtiendo al espacio comercial en una
continua e intensa exposición promocional - a veces a
granel - en la que todo el mundo coge de todo y el
85
cliente, que raras veces compra algo, termina

marchándose de la tienda agobiado.
Un amigo mío que regentaba un comercio de ropa me

invitó a visitar su establecimiento para conocerlo y para
que le sugiriera algunas ideas de cambio. Cuando llegué
a la zona de ventas pude ver una gran cantidad de
personas que recorría atentamente el área de los
expositores revolviéndolo todo pero comprando muy
poco, como las hormigas que alborotadamente pasan
por delante de una miga de pan y, ante la menor duda,
no se la llevan, en un proceso continuo y rápido de
contactos y retiradas. Después de un rato él se acercó a
mí y me preguntó cuál era mi opinión, mi sugerencia.
Para mi todo aquello era el resultado, una vez más, del

egocentrismo de su propietario, que en este caso
también era el gerente del negocio: no se había tenido
en cuenta en absoluto al cliente cuando se tomaron las
(in)oportunas decisiones sobre la distribución de la
tienda. Todo parecía ser el resultado de los deseos,
apetencias, teorías y creencias del comerciante,
exclusivamente.
Los clientes entraban en el establecimiento y se movían

por él con total libertad, pero aquello no iba con ellos:
“No era lo que esperaba”, “no encuentro lo que estoy
buscando” o “es todo un poco estresante”, fueron
algunas de las expresiones de los clientes cuando les
pedí su opinión acerca de la distribución de la tienda. No
sólo no se habían desplegado herramientas de
merchandising sino que, peor aún, el cliente nunca fue
tenido nunca en cuenta, en ningún momento.
Y cuando un empresario no aprecia al cliente ni le tiene

suficientemente en cuenta en las decisiones comerciales
que adopta en su negocio en el fondo lo está
despreciando, y eso se volverá contra la propia empresa.
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Las empresas adaptadas reciben una retroalimentación

continua y también actualizada del contexto, como no
podía ser de otra manera, y eso puede incluir la
apreciación del grado en el que el cliente considera que
él mismo es el eje de la gestión comercial de la entidad.
Como dijimos, cuando alguien asesta un golpe al

entorno éste termina devolviéndoselo. Es de esperar que
lo contrario también sea cierto y que, por tanto, todo lo
que se haga la en la tienda en beneficio del cliente
repercuta positivamente en la empresa, de una u otra
manera, más tarde o más temprano.
En la gestión de los puntos de venta a veces se le presta

excesiva atención o se le otorga demasiado
protagonismo a la decoración, al mobiliario, a la
iluminación, a la ambientación, a los niveles, a la
presentación de los precios o a las promociones,
mientras los productos, que no destacan, quedan
relegados a un segundo plano. La consecuencia es que
los artículos no se ven ni se aprecian sus beneficios y,
por lo tanto, no se venden. Sin embargo, los clientes
compran los productos y los beneficios que éstos les
aportan, no adquieren la forma en la que el
establecimiento está distribuido, iluminado o decorado,
ni la animación y la ambientación de la tienda, por más
que todo eso ayude a vender.
No cabe duda de que la obtención de aceptables tasas

de beneficio y de rentabilidad por metro cúbico estará
evidentemente en función de cómo se gestionen la
economía y las finanzas en el propio establecimiento, lo
que a su vez debe estar en consonancia con la “trama”
financiera de la entidad. Ahora bien, para que los
beneficios y la rentabilidad sean los que deben ser y no
otros inevitablemente hay que alejarse de las finanzas
temporalmente y atender a los asuntos y experiencias
comerciales del negocio. Dicho de otro modo: para
87
actualizarse hace falta una mente comercial además de

una mente financiera, técnica, humana y todo lo demás.
Y para que la gestión comercial del establecimiento

contribuya al éxito financiero del punto de venta y el de
la organización, la elección y la distribución de las
grandes áreas en que se dividirá la “tienda”, así como la
administración y la presentación de los productos y los
precios, la información que se ofrezca al público o la
ambientación y la animación de la tienda, entre otros
asuntos, deberán centrarse en la satisfacción de las
necesidades y los deseos del cliente, como venimos
repitiendo a lo largo de este trabajo.
Las organizaciones que tienen éxito destacan por la

acertada gestión comercial de sus zonas de venta y por
cómo dicha gestión se integra con acierto en un proyecto
global de empresa, combinando eficiencia y técnica
comercial con creatividad e ingenio, siempre teniendo
presente al cliente, a la competencia y al entorno. Por
tanto, la gestión del punto de venta no lo es sólo
comercial, también lo es financiera, técnica y humana,
como sucede con la gestión del resto de la empresa.
La gestión comercial de los establecimientos en las

empresas integradas se caracteriza, además, por lo
siguiente:
a) La atención que se presta a los clientes y a otros

agentes relevantes se apoya en auténticos y
genuinos proyectos de investigación comercial,
que se utilizan para elaborar, aplicar y controlar
planes comerciales que se integran, junto a otros
planes parciales de otras áreas, en el plan de
empresa de un periodo determinado. A mi juicio,
una empresa difícilmente se actualizará si no
realiza planes adaptativos integrados y eficientes.
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b) Aunque los productos se comercialicen en los

puntos de venta, en las empresas desarrolladas
no se adopta una actitud pasiva de espera y
recepción del cliente, sino que, además de tener
todo preparado para cuando el cliente entre en el
establecimiento atenderle activamente, también
se visitan otros contextos para estudiar las
tendencias y descubrir oportunidades. Y en la
medida de lo posible se va en busca del cliente
con adecuados e ingeniosos reclamos
comerciales. El punto de venta no empieza y
termina, por tanto, donde está localizada la
entrada o el aparcamiento, sino mucho más allá.
c) En la gestión de los puntos de venta se combinan

adecuadamente elementos de racionalidad
técnico-comercial con otros de índole creativa o
intuitiva, de modo que los establecimientos
comerciales son valiosos desde un punto de vista
estético y se produce una acertada simbiosis
entre los deseos del cliente, el entorno socio-
económico y urbano de la zona y la gestión
estratégica y operativa de la empresa.
d) El cliente se siente “personalmente” invitado a

entrar en el establecimiento cuando mira los
escaparates o los elementos externos de la
tienda. Una vez dentro todo encaja
perfectamente para conseguir que aquel recorra
cómodamente toda la superficie, por grande que
ésta sea, con el entusiasmo y la intriga del
explorador aventurero que no sabe qué se va a
encontrar pero que tiene expectativas favorables.
La distribución de las secciones, la información, la
animación, la ambientación o la presentación de
los productos y los precios forman un paquete
integrado, un “set” que posiciona la buena
imagen del negocio como una realidad viva. Ni
89
intimida, ni impone, ni aburre, ni agobia, pues la

intencionalidad comercial se une a la
profesionalidad de los colaboradores que trabajan
en el interior. Todo esto ayuda a que el cliente
adopte actitudes positivas hacia el punto de
venta, lo que suele traducirse en decisiones
favorables de compra.
Otro conocido empresario me invitó a visitar su

establecimiento de artículos de decoración.
Recorrimos con detenimiento todo el
establecimiento, hablamos con los clientes,
analizamos los escaparates y, ya en el exterior,
me pidió alguna sugerencia de mejora. Observé y
reflexioné unos instantes – en realidad lo hice
durante la visita – y después le dije: “no te puedo
dar ninguna idea de cambio o de mejora, no te
hace falta”. Se trataba de uno de esos magníficos
comercios en los que uno no identifica con
exactitud cuál es el factor de éxito: todo está
donde tiene que estar, todo sucede como debe
suceder, todo se siente y se percibe formando un
conjunto integrado y vivo, la mejor solución
posible, el mejor conjunto posible. Y además, el
trato fue excelente y finalmente compré algo. Ya
lo establece el lema del merchandising:
“productos adecuados, en el momento oportuno,
durante el plazo conveniente, en la forma
acertada, al precio que corresponda…”
e) Como mencionamos anteriormente, la nueva

revolución de la distribución comercial ha
permitido al cliente recibir “formación”
actualizada sobre cómo comprar, sobre cómo
debe ser atendido y acerca de cómo moverse
libremente en cualquier punto de venta, gracias
al diseño de los espacios, a la eliminación de las
barreras arquitectónicas y de los mostradores, a
90
los nuevos elementos de exposición y a los

materiales informativos y de animación. No
obstante esa autonomía y esa libertad, ahora más
que nunca el servicio y el trato personalizado
tienen un valor extraordinario, especialmente
cuando el cliente los solicita. Él es el gran
protagonista y quien en definitiva exige más
rapidez, mejores precios, más variedad, más
animación, mejor servicio... Y por eso la correcta
identificación, disponibilidad y actuación del
personal del establecimiento, la información que
se ofrece al cliente y el despliegue acertado de
otros elementos, actitudes y comportamientos
constituyen valiosos complementos que añaden
humanismo y eficacia al espacio y a la gestión
comercial del mismo, enriqueciendo así la
experiencia del cliente y permitiendo la
actualización del negocio. Y cuando el cliente
acude a otros puntos de venta que por su
naturaleza, por su estrategia o por su escasa
actualización aún conservan elementos, actitudes
y prácticas típicas de la distribución y de la
gestión comercial de antaño, difícilmente estará
dispuesto a ceder y a abandonar, como cliente,
todas las prerrogativas que ha conseguido y todo
lo que ha aprendido con su experiencia en el
nuevo contexto de la distribución comercial.
Podemos decir que la actualización comercial del
negocio permite la actualización del cliente como
tal y su respeto como persona. Él lo percibe y
cree que tiene el control absoluto sobre sus
decisiones de compra, pero ignora que existen en
la empresa innumerables herramientas
comerciales que le persuadirán para que acuda al
punto de venta, para que entre y compre algún
producto. Quedará satisfecho y no se habrá dado
cuenta, en la mayoría de los casos, de los
mecanismos y los procesos comerciales a los que
91
habrá estado expuesto. Pero no olvide que cada

vez entra más luz en la cabeza y en la conciencia
del cliente, y que éste está cada vez menos
dispuesto a ser engañado, a perder su
protagonismo o a no ser tratado como persona.
f) En las empresas actualizadas se llevan a cabo

periódicas y oportunas modificaciones en la
gestión y la implantación de los puntos de venta,
siempre dentro de una sólida pero flexible línea
estratégica de negocio. Eso aporta cierta frescura
y favorece la percepción por parte del cliente de
que la empresa se renueva y está viva y
adaptada a su tiempo y contexto, de que la
entidad se ajusta a los cambios socio-culturales,
demográficos y económicos y colabora como
agente activo, iniciador e influyente para que
dichos cambios se produzcan en la dirección
adecuada. Dichas modificaciones pueden estar
relacionadas con asuntos tan diversos como la
decoración, las promociones, el escaparate o
cualquier otro elemento interno y externo del
establecimiento, siempre de manera integrada en
la gestión comercial y general de la empresa. En
cualquier caso, todos los elementos y procesos
están bien diseñados y dosificados, tienen
suficientemente en cuenta al cliente y al contexto
e integran tanto aspectos estéticos como
técnicos. Además, producen el impacto y el
“calor” deseables sin hacer excesivo “ruido”.
Frente a una distribución comercial tecnócrata y racional

se impone una gestión comercial de los establecimientos
basada también en los sentidos, en las emociones y en
las experiencias cotidianas del cliente. Y así como los
sentimientos y las emociones también se actualizan,
dichas realidades son tenidas en cuenta también en la
actualización comercial de la empresa.
92
Las herramientas diseñadas para gestionar

comercialmente los puntos de venta son muy útiles para
que éstos no sean espacios en los que los clientes se
pierdan, nunca mejor dicho, pero su utilización y
despliegue deben actualizarse con acierto. El
emplazamiento del establecimiento, el diseño del
escaparate, la distribución de las secciones, la gestión
del surtido y la ambientación de la tienda, entre otros
muchos aspectos, deben integrarse con el mundo
afectivo del cliente.
1.7. No se puede llegar lejos sin contar con los

demás: creando y gestionando relaciones
comerciales exitosas
Eran las cuatro de la tarde cuando llegué a la entrada

del hotel en el que debía impartir un seminario sobre
atención y servicio al cliente. En ese momento un señor
con barba que me esperaba en la puerta, que fumaba en
pipa y que yo no había visto nunca se acercó a mi y me
preguntó con actitud indagatoria: “¿es usted el Sr.
Martínez?”.
Sorprendido le respondí que si y él, después de

tenderme su mano, de presentarnos y de invitarme a
entrar, añadió, cuando estábamos ya en el interior del
establecimiento, frente a un enorme organigrama de la
empresa: “todos los que estamos en este organigrama
estamos encantados de que usted esté aquí con nosotros
y nos ponemos a su disposición para colaborar en todo
lo que sea necesario”. Él era el director del hotel.
Cuando entré en el salón donde se encontraban los

asistentes al seminario, que eran empleados y directivos
de diferentes hoteles, incluido aquél, lo primero que hice
después de presentarnos fue relatar el recibimiento, con
93
mucho agradecimiento y con una gran satisfacción.

Inmediatamente después añadí que una de las claves
para garantizar el éxito en cualquier organización está
relacionada con la existencia de líderes comprometidos
que prediquen con el ejemplo para conseguir el
compromiso de los demás, consiguiendo así legitimidad
y credibilidad, además de buenas prácticas.
Naturalmente, no basta con predicar con el ejemplo.
Desafortunadamente para muchos clientes - y por tanto

también para muchas empresas - aquellos no
constituyen el eje central del negocio, ni siquiera se les
considera personas significativas, por más que los
empresarios y los colaboradores afirmen que el cliente
es sagrado, que el cliente es el rey, que siempre tiene la
razón y otras cosas por el estilo. Quizás sean sinceros
pero eso no es suficiente, pues se trata de un abordaje
incompleto y superficial del asunto. Es cierto que el
cliente es importante porque es quien aporta los
ingresos, a quien se le despacha la mercancía y a quien
hay que atender debidamente, porque en caso contrario
dejará de comprar y se irá a la competencia. Pero hoy
en día eso, que no es poco, no lo es todo. Para algunos
es suficiente.
La actividad comercial de muchos negocios consiste, casi

exclusivamente, en despachar mercancías a los clientes
que acuden al mostrador a realizar su pedido, en unos
casos con más atención y servicio que en otos, que son
la mayoría. Si la relación entre el cliente y la empresa lo
es sólo de intercambio entonces sólo se deberá
garantizar que los intercambios se sigan produciendo, lo
cual es, todo hay que decirlo, bastante tal y como están
las cosas. En esa visión exclusivamente mercantilista de
la interacción y de los intercambios entre la empresa y el
cliente predomina un enfoque técnico, burocrático o
mecánico. Pero ésta no es, precisamente, la relación
más enriquecedora posible en la actualidad.
94
En las empresas que son eficientes y diferentes, que

están posicionadas y que son competitivas sus
responsables se toman el tiempo necesario para
identificar, clasificar y gestionar a los clientes, buscando
más el contenido y el éxito relacional que la forma de
conseguir, solamente, unidades marginales de venta.
Las ventas son fundamentales, claro que sí, pero aún lo
son más los lazos sólidos con los clientes, especialmente
si éstos se basan en la confianza y el compromiso: no se
trata tanto de vender más como de vender mejor.
Aseguremos lo segundo y lo primero vendrá, en la
mayoría de los casos, por añadidura. Y es que el largo
plazo es tan importante como el corto plazo, si no lo es
más.
No obstante, no todos los negocios tienen la misma

naturaleza. Por ejemplo, en una hamburguesería podría
parecer una entelequia plantear siquiera la posibilidad de
crear y gestionar relaciones estables con los clientes,
pues en esas organizaciones son el producto, la marca,
el precio, la publicidad, la promoción, la rapidez o el
merchandising las variables que efectivamente pueden
influir en las ventas o en la satisfacción final del cliente.
Uno entra en este tipo de establecimiento por su
cercanía o por la influencia de la publicidad, pide la
hamburguesa, la paga, se la come y se marcha. ¿Qué
más se puede pedir si el precio no es elevado, si el
producto está en su punto, si no hay que esperar en la
cola mucho tiempo, si el empleado que nos sirve es
atento y si el local está suficientemente acondicionado?
No obstante lo anterior, hasta de una hamburguesería es
uno capaz de ser fiel, con todos mis respetos por ese
tipo de negocio.
Sin embargo hay que hacer algunas consideraciones, si

es que de lo que se trata es de aportar el máximo valor
posible al cliente, fidelizarlo y actualizar la empresa:
95
a) La relación comercial a la que estamos haciendo

referencia tiene un sentido y un significado
mucho más “elevado”. Estamos considerando
como relación comercial todo tipo de interacción,
acción, actitud o decisión, presencial o virtual,
simbólica o analógica, de corta o larga duración,
que lleve a cabo el personal de la empresa a
partir de su iniciativa o de la del cliente. Implica
la concentración y la atención genuinas -
preventiva o correctiva - hacia el cliente y su
experiencia, siempre desde el punto de vista de
éste, produciendo o manteniendo algún tipo de
nexo emocional o afectivo, con implicaciones
comerciales positivas. En las empresas
actualizadas – y una hamburguesería puede y
debe serlo - la relación con los clientes es un
asunto “esencial”: no se trata sólo de sonreír aquí
o de ser rápido allá, pues las relaciones con los
clientes son la sabia y la esencia del negocio.
Naturalmente, hay que sonreír aquí y allí, y ser
rápido acá y allá.
b) Es el cliente el que tiene que decidir cómo quiere

que sean las relaciones comerciales – que
también lo son personales - con el personal de la
empresa, partiendo siempre de la base de que
aquel acepta los procesos considerados normales
o lógicos en una determinada actividad comercial.
Todos aceptamos, por ejemplo, que las
hamburguesas se compren como se compran sin
que uno llegue a sentirse por ello desatendido.
Pero es muy probable que esperemos otro tipo de
relación e interacción por parte de nuestro
peluquero o del director del banco con el que
trabajamos. Por tanto, las relaciones, la atención
y el servicio que desarrolla el personal de las
empresas actualizadas con sus clientes son las
que éstos desean, no otras, en contenido,
96
cantidad y forma, siempre en función de la

naturaleza de la actividad y de la estrategia de la
empresa.
Efectivamente, en las empresas adaptadas se tienen en

cuenta las expectativas y los deseos de los clientes para
diseñar y gestionar el sistema de relaciones que, por
cierto, no son sólo comerciales: las relaciones también lo
son financieras o técnicas. Además, para estas
organizaciones relacionarse satisfactoriamente con los
clientes no significa estar encima de ellos, sino
atenderlos y sorprenderlos favorablemente de vez en
cuando. Hay que saber cuándo intervenir y cuándo
esperar, qué decir y qué omitir, qué entregar o qué
solicitar. El objetivo es crear y mantener lazos
sentimentales de unión que se traduzcan en un mejor
posicionamiento competitivo de la entidad y, cómo no,
en un incremento de las ventas.
Como me dijo una vez un conocido empresario, el mejor

sistema de relación con los clientes es el que pasa
desapercibido, por más que sea sentido. Y eso es lo que
ocurre en las empresas adaptadas en las que ese marco
de relaciones, además de ser esencial y eficiente, aporta
valor al cliente (que es valioso también para la entidad)
se diferencia del de la competencia, es original, genuino
y discreto. “Brillar” en el terreno de las relaciones
comerciales implica, necesariamente, ser genuino y
auténtico aportando valor al cliente, siempre en función
de éste. Y eso es lo que debe percibir el cliente, que es
quien se comerá finalmente aquella hamburguesa.
Por tanto, el éxito en la creación, gestión y recuperación

de las relaciones comerciales con los clientes comienza
cuando, ante todo, se tienen suficientemente en cuenta
sus necesidades, deseos y expectativas, sus formas de
pensar, de sentir y de actuar. Y cuando se les brinda el
suficiente valor añadido, de una manera diferenciada y
97
significativa en relación a cómo lo hace la competencia.

Por eso en esas entidades se busca tiempo, recursos y
espacio para estudiar y comprender a los clientes, y para
atender satisfactoriamente las relaciones, generando y
gestionando actitudes y conductas mutuamente
provechosas, así como una especie de “deuda comercial”
sana y recíproca.
Estos asuntos no se dejan al azar o al mero fluir de los

acontecimientos, por más que la intuición, el instinto y la
espontaneidad deban estar presentes en cualquier
interacción. También se desarrolla una organización
comercial eficiente y creativa para la atención y el
servicio, no sólo para atender quejas y reclamaciones.
En estas empresas “para y por” el cliente se despliegan
programas y acciones comerciales periódicos a los que
se les asignan los oportunos medios, procedimientos y
responsabilidades.
Por tanto, en las empresas con éxito:
a) El cliente es un elemento esencial para la

organización, aunque no sea el único. Por eso
todo en la empresa gira en torno a la creación y
el cultivo de relaciones significativas con fines
comerciales, que están basadas en la confianza,
en el compromiso y en la satisfacción mutua de
los respectivos intereses.
b) Antes de diseñar el sistema de relaciones - y

también periódicamente - se investiga todo lo
que sea necesario para obtener información
comercial útil que permita la puesta en marcha y
la actualización de dicho sistema. Existe en estas
empresas una especie de “radar relacional” que
está en permanente funcionamiento y bajo un
diseño organizativo óptimo.
98
c) También se planifica, se activa y se evalúa el

sistema de relaciones, que no es dejado de la
mano del azar, ni por supuesto de la del cliente,
por más que se fundamente en él. Además, ese
sistema de relaciones con los clientes cuenta con
una suficiente y actualizada tecnología para
gestionar con acierto una también actualizada
base de datos.
d) Existe tanto una filosofía como una praxis

correctiva y preventiva en las relaciones. Se
anticipan riesgos y posibles problemas
desplegando actitudes, medios y conductas
adecuadas. También se dispone de protocolos de
actuación que incluyen procedimientos ágiles y
efectivos para solucionar cualquier “conflicto
relacional”, que por otra parte son bien aceptados
y gestionados porque constituyen una
oportunidad para mejorar la relación, para
prevenir la aparición de otros conflictos en el
futuro y porque permite que la relación
“estancada” sea, al final, más sólida que la
existente antes de que surgiera el problema. En
esas entidades el conflicto no siempre es
predecible ni evitable, aunque siempre es
gestionable. No constituye necesariamente una
experiencia absolutamente negativa, pues supone
una oportunidad para mejorar y aprender a hacer
las cosas cada vez mejor. Esa capacidad de
aprendizaje es otra de las características de las
organizaciones actualizadas, como más adelante
veremos.
e) El cliente integra los órganos estratégicos y

operativos de decisión como “asesor”
empresarial. Es alguien significativo al que
solicitar consejo. Y es que en las empresas
integradas los principios de cooperación y de
99
trabajo en equipo aplicados internamente se

transfieren también a las relaciones con los
clientes y al funcionamiento externo de la
organización.
f) Aunque todos los clientes son esenciales para la

empresa no son todos igualmente importantes.
No todas las relaciones conllevan el mismo grado
de dedicación ni de sacrificio porque no todos los
clientes contribuyen de igual forma - ni en la
misma medida - a la obtención de ingresos, ni
tienen todos el mismo “valor” estratégico para la
organización. Por este motivo los recursos y la
dedicación que la empresa despliega en la gestión
de las relaciones con los clientes parte de la
identificación y la clasificación de éstos y del valor
para la entidad que poseen sus operaciones.
Naturalmente esto no quiere decir que la
empresa “discrimine” a sus clientes, ni mucho
menos.
g) En el interior de la organización adaptada el

colaborador se convierte también en una pieza
clave en el proceso de generación del valor que
se le brinda al cliente, valor que revierte
finalmente – incrementado en muchas ocasiones
- a la organización. Por tanto, en el sistema de
relaciones se reserva también espacio, tiempo y
recursos para las relaciones con los colaboradores
internos, pues son éstos quienes diseñan,
movilizan y actualizan dicho sistema, aunque
naturalmente no sólo por eso.
h) La empresa actualizada fija con tanta precisión

como flexibilidad los niveles de relación y servicio
que desea mantener, de modo que se pueda
determinar - y después comprobar con facilidad -
el grado en el que los clientes están satisfechos
100
con las interacciones y las actuaciones de la

organización. Y todo este sistema se diseña y
actualiza mediante un proceso de negociación
continuo que incluye, como puede suponerse a
raíz de lo expuesto hasta aquí, muchos asuntos y
variables de carácter cualitativo y personal, no
sólo con contenido cuantitativo, financiero o
técnico.
La creación y el desarrollo del sistema de relaciones – y

las propias relaciones - tienen que posibilitar el aumento
de la cartera de clientes reales y potenciales de la
empresa, así como contribuir al incremento de las
ventas, aunque el número de clientes o los ingresos
disminuyan ocasionalmente. Es por tanto una cuestión
de calidad y de cantidad, no sólo una cosa o la otra. Y
todo eso no se consigue, como comentamos
anteriormente, sin atender, descubrir e identificar,
anticipadamente, cuáles son las necesidades y los
problemas de los clientes, para prevenir la satisfacción
de las primeras y evitar la aparición de los segundos.
También para intervenir con acierto ante las
“incidencias”, cuando éstas se presenten.
Todos somos clientes y todos deseamos en el fondo lo

mismo: comodidad, rapidez, libertad, autonomía,
reconocimiento, amabilidad, seguridad, economía,
ausencia de fallos, etc. Por tanto, no es posible crear y
cultivar relaciones comerciales exitosas en aras de la
actualización del negocio si esas demandas no están
aceptablemente identificadas y oportunamente
satisfechas. Evidentemente, también los problemas y los
conflictos deben brillar por su ausencia en la medida de
lo posible.
Y como es el cliente quien debe informar a la empresa

sobre sus deseos, necesidades y expectativas, y de
cómo satisfacerlas, resultará imprescindible disponer de
101
información útil al efecto. Las decisiones comerciales

egocéntricas y unilaterales en el ámbito del marketing
relacional tampoco tienen cabida en la gestión del
negocio si se desea una empresa competitiva,
posicionada y adaptada.
La dirección de un centro de formación empresarial nos

encargó hace unos meses un proyecto de investigación
de la imagen de servicio y de calidad que los clientes –
sus alumnos – tenían de la entidad, de sus productos y
del personal del centro. La gerencia percibía cierto
descontento por parte de sus “pupilos” con determinados
profesores, percepción fundamentada en ciertas
actitudes y comportamientos negativos por parte de los
alumnos.
Al contrario de lo que los directivos de la entidad creían,

la mayoría de los alumnos estaba descontento no por las
relaciones personales y académicas con el profesorado,
sino por cuestiones estrechamente relacionadas con la
propia gerencia del centro y con la forma en que se
atendía y daba servicio a los alumnos, a los padres y a
los profesores.
Entonces el alumnado se constituyó en portavoz y

defensor de su propio colectivo y del profesorado frente
la dirección de la institución, pues los primeros
entendieron que la defensa de los segundos repercutiría
favorablemente en las relaciones, lo que además
otorgaba a los propios alumnos y a los profesores fuerza
y poder negociador frente a los directivos.
La experiencia sacó a relucir la insatisfacción de muchos

docentes con la dirección de la entidad pero, finalmente,
las buenas intenciones, la comunicación abierta y la
madurez y responsabilidad de todos los implicados en el
proceso hicieron posible mejorar definitivamente las
cosas en la entidad.
102
Se había dado un paso en la actualización del negocio

que alcanzaba a todos los niveles organizativos, a las
distintas áreas de la gestión del centro, a las relaciones
entre todas las personas involucradas en el
funcionamiento de la empresa y, lo más importante, a la
formación de los alumnos.
Este simple caso ilustra cómo la voluntad de todas las

partes implicadas en el proceso de cambio, la buena
comunicación y disponer de un proyecto común
integrador pueden posibilitar que la organización
disponga de un sistema de trabajo y de relaciones más
eficiente, sólido y satisfactorio que antes de destaparse
la olla a presión en la que se estaban cocinando los
conflictos.
En las empresas integradas generalmente se prefiere un

enfoque preventivo de la gestión de los asuntos
comerciales (y de los demás asuntos también) de modo
que el tipo de relaciones que se desea mantener con los
diferentes públicos de la entidad y la imagen que se
quiere que éstos tengan del negocio se diseñan de
antemano. Y tras un proceso de obtención de
información útil y de reflexión se establecen los
correspondientes objetivos - de relación y de imagen - y
se programan las oportunas acciones de marketing.
También se diseña la estructura organizativa y el
sistema de control que se necesitan para llevarlas a
cabo. A los efectos que producen estas actuaciones en la
imagen y en las relaciones deseadas se suman los que
proceden del uso de otras variables, sean o no
comerciales.
Pero además del carácter preventivo de los programas y

de las acciones que tienen que ver con la gestión de la
imagen y las relaciones, la empresa actualizada también
dispone de un sistema corrector de desviaciones y
conflictos. En realidad la misma información sobre la
103
existencia de este sistema y sobre la eficacia de su

funcionamiento - por no decir la mera existencia del
sistema - constituye por sí misma un factor decisivo en
la creación y el mantenimiento de la imagen y de las
relaciones deseadas. Y, por supuesto, el sistema va más
allá de la gestión de las reclamaciones.
Ese sistema preventivo y correctivo se integra, en las

empresas adaptadas, en un sistema global y unificador
de calidad empresarial, entendido en sentido amplio y no
sólo en términos técnicos o de certificación, acreditación
o registro. Calidad, servicio e imagen están, por tanto,
íntimamente relacionados en todas las empresas
desarrolladas.
Sin embargo, conozco algunas empresas no actualizadas

que disponen de una función de calidad - y de los
correspondientes certificados y acreditaciones - pero no
cuentan con una genuina cultura de calidad y de servicio
que “impregne” con eficacia las formas de pensar, las
actitudes y los comportamientos en la entidad, tanto a
nivel programático como a nivel de experiencia
cotidiana, en todos los niveles, en todos los ámbitos y
con todos los colaboradores. Como tampoco disponen de
función de recursos humanos ni de marketing, la calidad,
las relaciones y la atención al cliente giran en esas
empresas en torno a procesos rígidos preestablecidos
que algunas veces se incluyen en un manual de
procedimientos, y poco más. En otras ni siquiera sucede
eso.
Muchas empresas pertenecientes al sector de la

hostelería, entre otras, se preocupan efectivamente por
el diseño y la gestión preventiva y correctiva de la
imagen y de las relaciones comerciales. Recuerdo que en
un conocido hotel se llevaron a cabo actuaciones
dirigidas a mejorar las relaciones con sus clientes reales
y potenciales, consistentes en la creación y la gestión de
104
una base de datos actualizada que después fue utilizada

eficazmente para emitir contactos telefónicos o por coreo
electrónico, con contenido tanto persuasivo como
informativo, antes de que el cliente acudiera al hotel y
después de haberlo abandonado.
Sus ventas, las relaciones exteriores y su imagen

mejoraron considerablemente, como así lo atestiguaron
los análisis pre-test y post test que se llevaron a cabo.
Como en el caso de este hotel, en las empresas
integradas los programas y las acciones de relación y de
servicio con el cliente van más allá de los momentos de
presencia efectiva del cliente en el establecimiento.
Estas organizaciones conocen a sus clientes y están

próximas a ellos. Contacto y con tacto, esa son las
claves, sin que eso signifique llevar a cabo un
bombardeo constante e ininterrumpido de mensajes
publicitarios o promocionales que no harían sino agobiar
a los clientes y saturar el medio. El personal de estas
entidades mantiene nutritivas y genuinas interacciones
personales con aquellos, cara a cara, además de utilizar
de manera flexible, personal y dosificada otros
mecanismos variados de contacto, de comunicación y de
relación, ya sea de manera individual o colectiva,
presencial o virtual.
1.8. Un día en la feria y patrocinando a los demás
Las empresas actualizadas también despliegan con

acierto otras variables comerciales. Entre ellas se
encuentran la participación en ferias y el patrocinio.
Quizás éstas no se incluyan en el mix de variables del
plan comercial o de marketing de un periodo
determinado, pero su exclusión no se da por sentado de
antemano: todo es posible y cualquier variable comercial
105
tiene las mismas probabilidades, a priori, de integrar el

plan comercial de la entidad para un ejercicio económico
determinado.
Para muchos agentes empresariales la participación en

una feria no produce ningún beneficio evidente ni
inmediato, y supone una tarea pesada, un gasto
innecesario o una inversión escasamente rentable.
Desde luego, sin una actitud favorable hacia la
experiencia ferial y hacia las oportunidades que se
puedan generar o aprovechar durante el evento lo mejor
que se puede hacer es no sacrificar esfuerzos ni recursos
financieros en este tipo de actuaciones. Tampoco sin un
planteamiento ferial activo y planificado.
Sin embargo, tanto la presencia asertiva en ferias

proveedoras como en otras relacionadas directamente
con el mercado del producto o del servicio que la
empresa comercializa puede reforzar la imagen de
“presencia activa” de la entidad en el mercado y en el
sector, al mismo tiempo que se crean relaciones, se
obtiene y se ofrece información, se investigan nuevos
gustos y tendencias y, cómo no, se cierra algún trato.
Incluso hay empresas que sólo participan en las ferias
por solidaridad, o al menos eso es lo que manifiestan sus
responsables comerciales y eso es lo que percibe el
público y otros participantes cuando se les pregunta al
respecto.
La adopción de actitudes favorables hacia el encuentro

ferial, una buena programación de la acción y el uso
racional y creativo de los recursos disponibles pueden
posibilitar una experiencia ferial que, tanto desde el
punto de vista comercial como financiero, contribuyan a
la actualización del negocio, especialmente si de manera
simultánea e integrada se despliegan con sabiduría otras
variables y otras acciones. Naturalmente, la experiencia
ferial puede ser muy enriquecedora o constituir,
106
simplemente, una manera de informar al mercado y al

sector de que el negocio está presente cuando se “pase
lista”. En otros casos ni siquiera eso.
Recientemente visité la feria de la formación y el empleo

que se celebró en la localidad en la que vivo. Era
evidente que en esta ocasión no se contó con la
participación de algunos centros e instituciones que sí
estuvieron presentes en ediciones anteriores. La
ausencia de esas organizaciones en la muestra, aunque
sólo fuera en esta ocasión, dio lugar a comentarios sobre
las posibles dificultades comerciales y financieras que
dichas entidades pudieran estar atravesando. También
circularon rumores sobre su reducida solidaridad y su
elevado individualismo. Y aunque eso no fuera cierto en
absoluto, de todo eso fueron tachadas.
Las ferias tienen un evidente e inevitable carácter

“socio-folklórico”: mucha gente las visita o participa en
ellas pendientes más de las ausencias que de lo que
ofrecen quienes participan en ellas. No debemos olvidar
que la actualización de la empresa está relacionada,
también, con la percepción que tengan los demás sobre
este asunto. Si la gente cree que una empresa no está
actualizada, posiblemente no lo esté. Por tanto, es muy
importante no sólo estarlo, sino parecerlo,
especialmente en relación a los públicos significativos
con los que la empresa se relaciona.
En la feria de formación y empleo mencionada pude

observar lo siguiente:
a) Algunas entidades participantes no encajaban en

el evento porque su actividad se apartaba,
sustancialmente, del motivo principal de aquel,
que en este caso estaba relacionado con la
formación y el mundo del trabajo. Por más que
me esforcé por encontrar alguna relación o una
107
“legitimidad temática”, no lo conseguí. Otras

empresas, cuyas actividades principales no tenían
una clara conexión con el encuentro, participaron
sólo porque el perfil de visitantes que acudirían al
recinto ferial tenía algunas características
comunes con el segmento de clientes del negocio,
hecho éste que para sus responsables podía
constituir una fuente de oportunidades.
b) Otras instituciones allí representadas y bien

situadas, logística y espacialmente hablando,
cuya actividad principal sí que estaba relacionada
con el motivo de la feria, no disponían del
personal suficiente o, aún teniéndolo, éste no
estaba adecuadamente informado, formado o
motivado, o no era efectivo en su labor
desarrollada. Este fue el caso de algunos centros
de formación que utilizaron los servicios de sus
alumnos a los que seleccionaron y/o prepararon
inadecuadamente.
c) Otras disponían del material adecuado y las

personas que atendían al público lo hacían
eficientemente, aunque la situación física del
stand no fuera precisamente privilegiada.
Cualquiera podía percibir que los objetivos
“feriales” de estas empresas estaban claros y que
eso se transfería a la clase – y a la cantidad - de
interacciones que mantenían con los visitantes.
Era también evidente la existencia de una
excelente estructura organizativa que posibilitaba
la fluidez, la atención al público y la comodidad
de éste. Aportaban alguna clase de valor añadido
al visitante con la entrega de algún material
informativo o con la participación directa en
alguna clase de actividad o “experimento”. Y los
medios utilizados, las actitudes y las conductas
desplegadas fueron en todo momento coherentes
108
y consistentes con la imagen y el posicionamiento

de la entidad en el mercado, y con la propia
experiencia ferial.
d) Por último, me llamó la atención el hecho de que

algunas empresas, competidoras entre si por su
naturaleza, realizaran algunas actividades
comunes en el recinto, de manera cooperativa. La
colaboración y el valor a arriesgarse a hacer
cosas nuevas de manera conjunta están en
sintonía con la actualización, por no decir que son
imprescindibles para conseguirla.
La forma en la que las empresas adaptadas participan en

los acontecimientos feriales es un reflejo de su
funcionamiento cotidiano y de su estrategia. En el fondo
el stand es como la propia empresa en miniatura, con la
misma cultura organizativa, la misma presentación y
estilo. En realidad no debiera ser de otra manera, pues
el stand “representa” a la organización. En cualquier
caso, se trata de un proyecto más y no de un acto más,
que debe planificarse, gestionarse y evaluarse con sumo
cuidado, con dedicación, colaboración y entusiasmo.
Es evidente que informar, atender y persuadir al

visitante son objetivos alrededor de los cuales gira la
experiencia ferial de las empresas integradas, pero
aquellas que acuden a un encuentro ferial con el único
objetivo de vender el mayor número posible de
productos finalmente no sólo pueden no conseguirlo
sino que quedan fuera de lugar y su imagen no resulta
precisamente favorecida, por su excesiva intencionalidad
comercial. La naturaleza de la feria es también otra y el
visitante también quiere informarse, entretenerse y
pasar un buen rato. No obstante, la venta puede ser un
objetivo importante para una empresa que participa en
una feria, además de la creación y el mantenimiento de
relaciones o el intercambio de información.
109
Para las empresas actualizadas el encuentro ferial no

termina el día de la clausura de la muestra, como
tampoco comienza el día de la inauguración: hay que
planificarlo todo perfectamente y cumplir los
compromisos adquiridos durante la muestra. También
hay que dar un tratamiento adecuado a las relaciones
creadas y evaluar el propio proceso y los resultados
obtenidos, aprendiendo en todo caso de la experiencia,
constructivamente.
Los negocios adaptados también participan activa y

responsablemente en ferias relacionadas con sus fuentes
proveedoras: se trata de una la actualización “hacia
atrás”, o hacia arriba si se prefiere. Estas empresas con
éxito son conscientes de que se encuentran en medio de
una red de relaciones comerciales en la que tanta
importancia puede tener el cliente como los
intermediarios del canal por el que envían sus productos,
sean aquellos proveedores o distribuidores.
Además del marketing ferial el patrocinio es otra variable

comercial que las empresas actualizadas gestionan con
acierto. Cuando lo hacen y en la medida en que
patrocinar significa también “ayudar” a otros esa ayuda
termina revertiendo de alguna manera a la organización
patrocinadora. Por el contrario, las empresas no
adaptadas que patrocinan algún evento suelen cometer
el error de destinar grandes cantidades de dinero y de
tiempo al patrocinio de actuaciones cuyo objeto se aleja
claramente de la actividad nuclear del negocio,
generalmente sólo por un interés egocéntrico y personal
del patrocinador. Conozco una empresa de jardinería
que patrocina un grupo de carnaval cuya actividad,
evidentemente, nada tiene que ver con el objeto de la
entidad. Como puede suponerse, su propietario ama el
carnaval. Quizás también la jardinería.
110
En las empresas actualizadas el objeto de patrocinio está

relacionado con la actividad de la entidad, directa o
indirectamente. De este modo, lo recomendable para
una empresa constructora, por ejemplo, sería patrocinar
la construcción de una plaza o de un monumento
conmemorativo de algún hecho local, regional o
nacional, y no destinar recursos al patrocinio de un
manual de recetas culinarias.
Las organizaciones de “clase A” patrocinan actividades o

acontecimientos que son también de la máxima
actualidad y que poseen un elevado alcance social,
además de una gran relación con el segmento natural
del negocio y una gran “continuidad” en el tiempo.
También comunican adecuadamente sus intenciones y
sus actuaciones. Y como en el caso de la empresa
constructora, si los recursos variados que se destinan al
programa de patrocinio no son compensados por los
resultados favorables en la imagen de la empresa,
quizás lo mejor sea no participar en la construcción de
aquella plaza o de aquel monumento y destinar
esfuerzos y fondos a las recetas de cocina.
No obstante lo anterior, a veces el impacto de un

programa de patrocinio produce tal disonancia en el
público objetivo que éste no sólo lo recuerda durante
mucho tiempo, sino que mantiene una imagen positiva y
duradera de la entidad patrocinadora, hecho que se
suele traducir en actitudes y conductas comercialmente
valiosas, precisamente por esa falta de sintonía – por el
choque en definitiva - entre la actividad de la empresa
patrocinadora y el objeto de patrocinio. Pero estas son
excepciones a la regla.
Aunque la organización y la financiación del programa y

las acciones comerciales de patrocinio puedan
compartirse con otras entidades e instituciones, las
empresas actualizadas prestan especial atención a que el
111
número de patrocinadores y la información sobre los

mismos en los medios de comunicación no diluyan la
notoriedad relativa de cada patrocinador. Y es que en
ciertas acciones de patrocinio el listado de empresas
participantes es tan denso y sus nombres son
comunicados tan deficientemente que, finalmente, no se
reconoce ni recuerda el nombre de ninguno de ellos, que
es precisamente lo que se deseaba evitar.
Las empresas adaptadas son conscientes de que los

programas y las acciones de patrocinio se deben
dosificar, además de planificar, organizar, ejecutar y
controlar eficientemente. Y de que dichos proyectos han
de estar integrados en un plan comercial y de
comunicación de orden superior que incluya otras
variables de marketing, como son las relaciones públicas
y la publicidad, entre otras muchas.
En el mercado de la publicidad, especialmente

controlado por las agencias y por los medios, se realizan
sustanciales esfuerzos para captar entidades
colaboradoras para sus programas y acciones de
patrocinio. Las empresas clientes, muchas de las cuales
tiene un gran afán de notoriedad y una clara necesidad
de inclusión social, además de pretender un aumento de
sus ingresos, participan “compulsivamente” en estos
programas sin un análisis detallado y sereno de las
posibilidades reales del proyecto, habida cuenta de los
recursos que se van a comprometer.
Le propongo un experimento: la próxima vez que usted

acuda a un evento deportivo con sus amigos o que vea
con ellos una retransmisión deportiva en televisión,
pregúnteles, al final del acontecimiento, cuáles son las
marcas o el nombre de las entidades patrocinadoras que
recuerdan. Se llevará una sorpresa.
112
1.9. Todo es relativo, nada es absoluto: valores y

precios adecuados
El precio es una variable comercial “imprescindible” que

debe utilizarse con acierto en la gestión comercial de
cualquier empresa y puede constituir tanto un freno en
el mercado como un elemento activador de la dinámica
del negocio, como en el fondo sucede con el resto de
variables comerciales. En cuántas ocasiones nuestro
interés por un producto determinado termina
desvaneciéndose cuando nos percatamos de su precio,
tanto por ser éste excesivamente elevado como por ser
extremadamente bajo. En ese momento y aunque el
producto esté bien posicionado en las estanterías de la
tienda o en nuestra mente nos ponemos a la defensiva y
nos cerramos a la experiencia comercial. Esto es algo
que tienen muy presentes las organizaciones integradas.
Algunas veces, cuando el precio parece excesivo,

seguimos merodeando e ingeniando alguna estratagema
financiera que nos permita la compra del producto,
quizás engañándonos a nosotros mismos. O por el
contrario, nos auto-administramos razones de peso que
justifiquen un precio tan reducido sin dañar por ello la
imagen de calidad y de prestigio que tenemos de la
marca o del producto, comprándolo también. Y a veces
buscamos a otras personas significativas que nos ayuden
a decir “si”. O a todo lo contrario.
En cualquier caso ambas situaciones constituyen una

oportunidad para que el vendedor, que también puede
ser un estímulo o un freno a la venta, despliegue con
ingenio todos sus recursos para propiciar un encuentro
exitoso entre el cliente y el producto, como así sucede
en las empresas integradas. Si esto no fuera así ya no
existirían en el mercado empresas excelentes que
comercialicen productos y servicios de alta gama y
113
elevado precio, pues lo que finalmente le importa al

cliente no es el precio en términos absolutos, sino en
términos relativos.
Las empresas excelentes se diferencian de las demás por

la manera en la que “neutralizan” con acierto el efecto
negativo que un elevado precio puede tener en la venta
de sus productos y servicios, en base al diseño y el
despliegue de argumentos que incluyan, de manera
oportuna y flexible, las ventajas y los beneficios reales -
o imaginarios - que los productos pueden aportar al
cliente y al sistema del consumidor en el que esos
productos se integran. Y a veces no se trata de ofrecer
beneficios sino de reducir los costes, las desventajas o
las pérdidas.
Estas organizaciones también son eficaces cuando

justifican el reducido precio de un producto o una acción
promocional que consista, precisamente, en la reducción
temporal del precio a pagar por el cliente: la empresa, el
cliente y el producto siempre se salvan de la “quema”,
ya que el reducido precio está legitimado no por tratarse
de un mal producto o porque la empresa necesite
venderlo urgentemente, cosa que por otra parte bien
pudiera ser cierta, sino porque aquel aporta al cliente el
valor adecuado para el desembolso que ha de realizar, ni
más ni menos.
En estos casos el precio es fijado inteligentemente, sin

llegar a un nivel por debajo del cual el producto sea
considerado un mal producto o por encima de aquel en
el que el artículo sea considerado excesivamente caro,
siempre teniendo en cuenta al cliente, al propio
producto, a la competencia y a la estrategia y objetivos
de la entidad. Como hemos mencionado, no se trata de
productos mejores o perores, sino de valores y precios
relativos y percibidos.
114
El precio efectivamente puede constituir un factor que

invite al cliente a comprar el producto o, por el contrario,
a hacerle retroceder. Pero es una variable “inevitable”,
como dijimos anteriormente: los productos no se regalan
al público en el punto de venta, hay que pagar un precio
por ellos. Aún así, para las empresas integradas el precio
siempre constituye una variable “oportunidad”, no una
variable “problema”.
El precio también constituye por su naturaleza uno de

los componentes principales de los ingresos que obtiene
el negocio, junto a las unidades de ventas entregadas a
los clientes. Por este motivo, la tradicional disputa entre
la función financiera y la función comercial en la
determinación de los objetivos y las políticas de precios
debiera ser reelaborada, para ser concebida más como
un proceso dialéctico-integrador que uno de simple
enfrentamiento. Efectivamente, como los precios y las
unidades de venta son esenciales en la determinación y
la consecución de los beneficios de la empresa en un
periodo dado, ambas variables – y quienes las gestionan
- debieran estar condenadas a entenderse.
Muchas veces ese enfrentamiento se produce porque se

fomenta o se consiente por el propio empresario o por
los directivos del área, que tienen sus propias creencias,
teorías, intereses y deseos personales y profesionales.
En otras ocasiones el choque tiene lugar solamente por
ignorancia, por falta de preparación o por una
inadecuada organización.
Algunas organizaciones fijan sus precios a partir de un

proceso muy simple – por no decir simplista - que
consiste en incrementar al precio de compra o de
fabricación un porcentaje de margen subjetivamente
determinado, teniendo en cuanta, en el mejor de los
casos, los deseos del consumidor y los precios de la
competencia, pero no cuestiones financieras ni los
115
costes. Este procedimiento “subjetivo” es, además de

primitivo, engañoso, porque aunque con este cómodo
“método” siempre se garantiza que el precio de venta
unitario sea mayor que el coste directo de compra o de
producción de cada unidad, al final deberán venderse las
suficientes unidades como para compensar, también
suficientemente, otros gastos que no están relacionados
directamente con el precio de adquisición o con el coste
de fabricación.
Y por si eso fuera poco, el beneficio obtenido debiera

ser, además, lo suficientemente alto para permitir
obtener una aceptable rentabilidad, dadas unas
inversiones y una estructura de financiación, ya que los
asuntos financieros están vinculados a los comerciales,
más de lo que muchos piensan o desean.
Otro enfrentamiento tradicional entre la función

comercial y la financiera tiene que ver con el cobro de
las ventas. Para unos, es a la dirección comercial
exclusivamente a la que le corresponde decidir y
gestionar este asunto, pero esto tiene el inconveniente
de que las decisiones y las acciones son tomadas al
margen de criterios financieros. Además, en esta opción
no se tiene suficientemente en cuenta que es el
vendedor quien debe interactuar con el cliente para
conseguir cobrar, lo cual puede terminar perjudicando a
la propia relación comercial, que es por naturaleza
distinta a la relación de cobro.
Para otros, las decisiones y las acciones relativas al

cobro de las ventas son un asunto exclusivamente
financiero o administrativo, separando así las tareas
comerciales que los vendedores llevan a cabo con los
clientes de las que realizan quienes persiguen el cobro
desde el área de administración. Pero esta desconexión
plena entre el área comercial y la financiera impide a
esta última la utilización de información comercial de
116
gran utilidad, tanto para el éxito de la gestión como

para que en dicho proceso no se “dañen” las relaciones
comerciales con el cliente. Y al contrario, el área
comercial no dispondrá de informes financieros que
pudieran ser muy valiosos también para el desarrollo de
su actividad. En las empresas integradas se opta por una
postura intermedia que supone la integración eficiente e
ingeniosa de ambas funciones.
En un seminario sobre finanzas en el que participé hace

unos meses se discutió, en una de las sesiones, si le
correspondía al vendedor gestionar el cobro de las
ventas y tener más libertad para modificar el precio. La
conclusión general fue que, aunque tomar ese tipo de
decisiones depende de otros factores que deben ser
considerados previamente, el principio general debe ser
el de separación de ambas tareas, la de venta y la de
cobro, dentro de un enfoque integrador. Y esto debiera
ser así sobre todo si se trata de gestionar el cobro de
créditos ya vencidos, situación ésta en las que puede ser
necesario un “endurecimiento” de la relación entre el
cobrador y el cliente.
Se asumió que el vendedor debiera tener instrucciones

concretas y cierta flexibilidad para gestionar los precios
durante su actividad de venta, sin que ello suponga, en
absoluto, su plena libertad para aplicar siempre el menor
precio posible y conseguir con ello un mayor volumen de
ventas, lo que probablemente se traduciría, a medio y
largo plazo, en menores ingresos para la entidad, en
menores comisiones para el vendedor y, quizás, en una
percepción de menor calidad por parte del cliente.
Inmediatamente uno de los participantes en el seminario

dijo: “en mi empresa los productos son tan demandados
y tienen tan alta relación calidad-precio que, tal y como
hace el resto de los competidores y tal como está
institucionalizado en el sector, nosotros cobramos
117
anticipadamente a los clientes, y sólo en casos

excepcionales les ofrecemos crédito. Es el vendedor
quien se encarga del cobro de las ventas. Cuando el
vendedor cobra por adelantado el importe de la futura
de venta, cosa por otra parte habitual, se aprovecha ese
contacto para adaptar el pedido a las necesidades y
deseos del cliente, o para negociar un pedido de mayor
magnitud. El vendedor también es responsable de la
gestión del precio y de los descuentos que hace al
cliente, a partir de unas instrucciones claras”.
Naturalmente, esta excepción a la regla fue bastante
ilustrativa.
Para las empresas desarrolladas el canal de distribución

es un elemento esencial en la fijación y la gestión de los
precios de los productos y los servicios. Si la empresa es
fabricante y no posee demasiada fuerza en el canal,
porque el predominio lo tiene el mayorista o el
minorista, algo muy frecuente hoy en día, entonces en la
entidad se “hila fino” en los procesos de compra de
materias primas, en la determinación de los gastos y en
el diseño de los programas de producción, para
establecer con mayor acierto y precisión los precios a los
que los productos se lanzarán al mercado a través del
canal, y también para decidir acerca de su modificación
posteriormente.
Si la empresa es minorista, es pequeña y no tiene un

elevado poder competitivo en el canal de distribución se
deberán desplegar con acierto otras variables
comerciales sobre las que se pueda ejercer un mayor
control, como son la venta o el merchandising, en vez de
llevar a cabo modificaciones estratégicas u operativas de
precios. Difícilmente la gestión del precio en estas
empresas, per se, podría producir grandes cambios sin
que se resientan sus estructuras financiera y comercial.
En las empresas más pequeñas casi todo es cuestión de
tamaño, pues la limitación del volumen de ventas no da
118
margen suficiente para reducir los precios

considerablemente y, tal como están las cosas, tampoco
es muy conveniente incrementarlos.
En las organizaciones adaptadas, en las que por tanto su

estrategia es la adecuada y es el resultado de un
detallado análisis de los deseos e intenciones del
consumidor, el precio está adecuadamente integrado en
un conjunto de variables que forman un mix del que el
cliente percibe legitimidad, solvencia y credibilidad. Sin
embargo, en otro tipo de empresas menos integradas
puede apreciarse cómo algunos productos no están en
sintonía con su precio, o viceversa: o bien el precio es
demasiado elevado y no está en absoluto justificado,
dado el reducido valor percibido del producto por parte
del cliente, o por el contrario, el precio es demasiado
bajo y tampoco está legitimado para el alto valor
percibido del producto.
En las empresas desarrolladas, crezcan o no crezcan, se

gestionan adecuadamente los movimientos de precios
una vez que éstos han sido fijados, según manifiestan
los propios clientes y a tenor de lo que muestran los
informes comerciales y financieros. En otras, sin
embargo, muchos clientes se sienten “manipulados”
cuando han estado pagando durante un tiempo un precio
y, de repente, éste disminuye considerablemente. Da la
impresión de que si la empresa puede funcionar ahora
con ese precio más bajo el diferencial de precio pagado
anteriormente por el cliente constituía, exclusivamente,
beneficio extra para el negocio.
Igualmente delicados, si no más, son los aumentos de

precios. Salvo contadas excepciones existe una actitud
colectiva generalizada en los mercados de aceptación de
un incremento del precio de cualquier producto dentro
de los límites porcentuales en los que se desenvuelve la
inflación, y poco más. Y todo margen adicional
119
pretendido por la empresa, en base a un aumento del

precio debiera estar en consonancia con las expectativas
y deseos del cliente, con el valor percibido por éste, con
los costes de la entidad y con los precios de la
competencia. Las organizaciones actualizadas tienen
todo esto muy presente.
En esas organizaciones se tienen en cuenta al menos

ocho elementos al fijar los precios de sus productos, o al
modificarlos posteriormente: los costes, el beneficio
deseado, la concepción y naturaleza del propio producto,
la estrategia de la empresa, los objetivos promocionales
a corto plazo, los precios de la competencia, la posición
relativa propia en el mercado y los deseos del cliente.
Y, al margen de consideraciones legales, en la

presentación de los precios no sólo se respetan los
criterios estéticos sino también los de legibilidad,
claridad y concordancia comercial con el entorno, con el
producto, con la estrategia y con los objetivos de la
empresa en general y los de precios en particular. Tan
válida y oportuna puede ser una presentación de precios
realizada con tiza en una pizarra, a pie de puerta en un
establecimiento de cocina tradicional, como la
presentación del precio en un escaparate mediante unas
elegantes tarjetas doradas colocadas junto a los
productos. Lo contrario pudiera ser desastroso, al menos
en estos ejemplos.
Cuando un comerciante me invitó a visitar su

establecimiento para comentar algunas cuestiones
relativas a la gestión comercial de su negocio me quedé
sorprendido al comprobar que los precios de los
productos expuestos en el escaparate estaban escritos a
mano, de cualquier manera, con unos colores
fluorescentes y sobre unos papeles que estaban
adheridos, también de cualquier manera, a los
120
productos. Se trataba de un comercio de ropa de moda

para hombre y mujer.
Aunque los precios de los productos no eran elevados su

presentación lo desvirtuaba todo, dando una sensación
de abandono que en absoluto invitaba al cliente a
pararse frente al escaparate o a entrar y comprar algo,
lo cual podía comprobarse si uno observaba con
detenimiento lo que ocurría en el exterior de la tienda.
Cuando le pregunté al comerciante acerca de la
presentación de precios elegida él permaneció un rato
observándolos, detenidamente, y después me dijo:
“¿crees que debería haberlos iluminados con unos
focos?” ¡Y aún no habíamos entrado en la tienda!
Por otra parte, en los entornos pequeños en los que todo

el mundo sabe – sin tener por qué – qué es lo que le
sucede comercialmente a los demás, hay que ser
precavido y discreto al ofrecer precios diferentes a
diferentes clientes. Lo mismo puede decirse respecto a
las condiciones financieras, los medios de cobro o los
descuentos que se aplican en las transacciones de venta.
Es muy frecuente observar en algunos puntos de venta

no actualizados cómo a un cliente que está siendo
atendido inmediatamente antes que otro, que espera su
turno en la cola, se le ofrece un precio, un descuento o
unas condiciones muy diferentes a las que,
inmediatamente después, recibe el otro cliente, que
además lo ha observado todo con detenimiento. Lo más
probable es que éste último se sienta discriminado al
pensar que al cliente anterior se le vendió exactamente
la misma clase y cantidad de producto, algo que por otra
parte bien pudiera ser cierto. Esto es un asunto
fundamental porque los clientes son potencialmente
sensibles además de estar legalmente protegidos ante el
trato discriminatorio. En las empresas actualizadas
121
también se tiene todo esto muy en cuenta cuando se

gestionan los precios.
Las personas que atienden al público debieran estar al

tanto de los criterios que la empresa utiliza para
clasificar a los clientes y de las condiciones financieras a
aplicar en las operaciones comerciales que mantienen
con ellos. Evidentemente un cliente no tiene por que
recibir el mismo descuento que se le aplica a otro que
compra una mayor cantidad en una sola operación, que
compra una menor cantidad con mayor frecuencia o que
es estratégicamente relevante. Además de respetar las
leyes, las empresas adaptadas evitan todo trato
discriminatorio y en su gestión de ventas los vendedores
informan adecuadamente sobre estas cuestiones a sus
clientes, resuelven cualquier duda y realizan su actividad
con el suficiente tacto y discreción. Y, por cierto, no
hacen esperar a sus clientes en cola.
No olvidemos que cuando un cliente compra un producto

ha de hacer dos cosas: la primera es decidirse a
comprar, la segunda es pagar el precio. Tanto para lo
primero como para lo segundo, que constituyen entregas
genuinas que el sujeto realiza, el cliente tiene que
percibir que efectivamente vale la pena la compra que
va a realizar y que realmente va a quedar satisfecho. Por
tanto, hay que ayudar al cliente a dar esos dos pasos,
ofreciéndole todos los beneficios que estén a nuestro
alcance, de manera dosificada y adaptada al propio perfil
del cliente, a las características del producto y a los
objetivos y estrategia del negocio.
Así es, las empresas adaptadas ofrecen beneficios

adicionales para aumentan el valor percibido por el
cliente, lo que posibilita más aún la venta del producto,
especialmente cuando su precio es elevado. Veamos
algunos:
122
a) Hacen que la compra no sea sólo un acto sino un

proceso que aporta beneficios adicionales y un
mayor valor para el cliente. Estos beneficios
pueden estar relacionados con el servicio técnico,
el servicio post venta, los plazos de entrega, el
envío de la compra a domicilio, etc. Muchas
empresas compiten y se diferencian con acierto a
partir de estos valores complementarios o
sustitutivos adicionales.
b) Se centran en los agentes o en las instituciones

relacionadas directa o indirectamente con las
decisiones de compra y/o de pago del cliente,
como es el caso de las compañías financieras y de
transporte, entre otras.
c) Programan y gestionan acciones que incluyen

otras variables comerciales diferentes al precio y
que refuerzan o potencian la venta: publicidad,
relaciones públicas, e-marketing, telemarketing,
etc. Al fin y al cabo todas las variables de
marketing, de manera integrada y equilibrada,
deben contribuir directa o indirectamente al logro
de las operaciones comerciales de la
organización.
Respecto a la forma en que ha de pagarse el precio, no

cabe duda de que el acceso por parte del cliente a
diferentes y flexibles alternativas de financiación, en
relación a los plazos, a los medios de pago y a los
descuentos, ayudarán a que el precio sea percibido por
aquel relativamente más bajo y más ajustado a sus
características particulares y a las de su operación de
compra.
Las empresas actualizadas destacan también por cómo

investigan al cliente y a la competencia antes de tomar
decisiones sobre pecios y sobre las condiciones de pago,
123
siempre en sintonía con los valores y estrategias de la

organización. Además, las ofertas y las promociones que
se llevan a cabo, consistentes especialmente en
reducciones del precio, se programan, ejecutan y
evalúan eficientemente, para que no afecten
negativamente a la imagen del producto o de la entidad.
Más bien sucede todo lo contrario.
Como mencionamos anteriormente al inicio de esta

sección, en estas empresas los incrementos de precios
no se llevan a cabo con ligereza, es decir, añadiéndole al
coste del producto un porcentaje de margen, sin más.
En su lugar, en estas entidades se legitiman esos
aumentos en base a incrementos genuinos y suficientes
de valor añadido. Naturalmente, las disminuciones de
precios no se ven reflejadas en una disminución del valor
recibido por el cliente, por más que se alteren ciertos
servicios.
Las empresas integradas tienen en cuenta una cosa

más, al menos, cuando toman decisiones sobre precios:
la necesidad de cubrir los costes fijos y variables y el
objetivo de mantenerse en un umbral de rentabilidad y
de beneficio adecuados. Por tanto, el precio en estas
organizaciones constituye una variable esencialmente
comercial pero necesariamente vinculada a la estrategia
de la organización y al área financiera, lo que hace
inevitable un tratamiento de la gestión de precios tanto
individualizado como integrado.
1.10. ¿Osadía o audacia publicitaria?
Recientemente me reuní con el gerente y propietario de

una empresa que comercializa automóviles. Estábamos
hablando sobre las tendencias del sector y de repente él
descolgó el teléfono, llamó a su agencia de publicidad y
124
dijo: “necesito que mañana sábado salga otra vez en

prensa el anuncio de modelo ZX”.
Este ejemplo es representativo e ilustrativo de algunas

actitudes y prácticas poco acertadas en el ámbito de la
publicidad. Y es que, en general, no hay nada menos
aconsejable que emitir de nuevo un mismo mensaje, sin
más, al margen de la campaña en la que se emitió por
primera vez, por muy buenos resultados que aquella
hubiese cosechado. Y no digamos si los resultados
fueron negativos.
Puede ser que, ocasionalmente, convenga emitir

nuevamente aquel spot, cuña o anuncio, pero mucho me
temo que cuando eso sucede generalmente estamos
más ante una notable falta de ingenio y de programación
que ante una decisión bien estudiada, aunque finalmente
se acierte: en general la ausencia de actualización de las
empresas en el ámbito publicitario está relacionada con
la impulsividad, la comodidad y la improvisación de
quienes toman ese tipo de decisiones en la organización.
En muchas empresas se abusa de la publicidad o, por el

contrario, se le tiene fobia. Pero no son buenos los
extremos aunque sea en la virtud: la publicidad es una
variable más, con una función, unos objetivos y una
lógica particulares, cuyo uso debe plantearse flexible y
equilibradamente en “virtud” de los planes de la
empresa, siempre en el marco del mix de variables
comerciales que se va a desplegar en un periodo dado.
Quienes la utilizan continuamente quizás la sobrestimen

y, posiblemente, estén infravalorando la eficacia y la
conveniencia del uso de otras herramientas comerciales.
Es posible que estén desperdiciando alguna oportunidad,
además de recursos. Por el contrario, quienes no utilizan
la publicidad en absoluto quizás la subestimen porque,
equivocadamente, creen que la publicidad debe
125
posibilitar siempre y en todo caso un aumento de las

ventas de la empresa. Y como esto sucede en pocas
ocasiones, y mucho menos a corto plazo, se termina
prescindiendo de esta variable de comunicación por
excelencia: la publicidad.
Otras empresas pequeñas tampoco suelen hacer uso de

la publicidad porque creen, también equivocadamente,
que la publicidad es una variable comercial
especialmente diseñada para las empresas y los
proyectos de gran calado, no para empresas de reducida
dimensión.
Recordemos que no todas las variables comerciales o de

marketing están destinadas a producir directamente un
incremento de las ventas a corto plazo, ni mucho menos.
Ni siquiera a largo plazo. El éxito consiste en “idear” y
activar para un periodo dado un programa integrado de
algunas variables comerciales - no de todas
necesariamente - que en conjunto permitan la obtención
de mayores ingresos, posicionar la empresa en el
mercado y crear una imagen adecuada. Y esto lo saben
las empresas actualizadas.
Y aunque algunas variables comerciales, como son la

venta o las promociones, si que están especialmente
diseñadas para obtener de forma directa e inmediata
mayores ingresos, otras como las relaciones públicas o
la atención al cliente tienen una función que se relaciona
más con la creación y la gestión de una imagen
determinada, con la aportación de un mayor valor
añadido al cliente o con la resolución de una
reclamación, por más que puedan influir - a veces
notablemente - en el aumento de las ventas del negocio.
Dicho de otro modo: las ventas y las promociones tienen

por objetivo producir ingresos a corto plazo, aunque
pueden influir en la creación o el cambio de la imagen,
126
mientras que la publicidad y las relaciones públicas -

entre otras variables - están destinadas a gestionar la
imagen, aunque puedan influir en las ventas. La
influencia y el impacto en la imagen y en las ventas
pueden ser, por otra parte, positivos o negativos.
Por eso a veces lo mejor sea no utilizar una variable

comercial que hacerlo desacertadamente, y eso también
lo saben muy bien los gestores comerciales de las
empresas adaptadas. Ellos manejan con acierto la
publicidad y son conscientes de las posibilidades reales
de dicha herramienta comercial y de las dificultades que
entraña su uso, como en realidad sucede con las demás
variables. Digamos que ni la sobrestiman ni la
subestiman, como tampoco al público al que dirigen sus
mensajes.
Es más probable que el uso de la publicidad posibilite un

aumento de las ventas cuando el anuncio informa sobre
una promoción, ya sabe, grandes descuentos y todo eso.
¿Estaremos en ese caso hablando de publicidad o de una
promoción? Supongo que de ambas cosas. También es
de gran utilidad la publicidad cuando el producto o el
servicio aportan, claramente, grandes beneficios para el
consumidor, o cuando cubren satisfactoriamente un
hueco en el mercado que necesita ser llenado
rápidamente.
Aunque existen muchas maneras de persuadir o influir

sobre un determinado público, la gente es cada vez más
consciente de los fines que persigue la publicidad y de
los mecanismos que ésta utiliza. Al fin y al cabo todos
hemos “cursado” también con nuestra experiencia ante
la televisión nuestro seminario sobre publicidad y
persuasión, de modo que muchas veces no le prestamos
demasiada atención a los anuncios o los leemos entre
líneas para descubrir qué hay detrás del mensaje. Y
cuando esto sucede una vez, sucede siempre. Y es que
127
las empresas integradas utilizan la publicidad partiendo

de una actitud hacia el “otro” que tiene en cuenta tanto
su potencial para ser persuadido como su capacidad de
discernir si el anuncio es bueno o si el producto o la
empresa cumplirán lo prometido.
Los anunciantes y los intermediarios del canal de

distribución publicitaria debieran esforzarse más en
reforzar los argumentos que en “levantar la voz”. Una
buena idea contada de una forma clara, simple, directa y
contundente, a partir de un eje adecuado y a través de
una historia real o simbólica significativa, que se
recuerde y que genere las actitudes y las conductas
deseadas, con el menor uso de recursos, constituye la
esencia de la estrategia de quienes utilizan con acierto la
publicidad.
Estas organizaciones cuentan con los servicios de los

especialistas en publicidad, de los medios, de los
profesionales creativos y de las agencias, no
abandonando por ello el control del proceso. Más bien
sucede todo lo contrario: la subcontratación exige mayor
atención, cooperación, control y seguimiento, y todo eso
se pone eficazmente en práctica en las organizaciones
con éxito. Éstas tienen siempre muy presente la
realidad, la experiencia y el mundo subjetivo de los
receptores de los mensajes que emiten, a quienes se les
consulta antes y después del proceso de creación, de
producción y de emisión publicitaria.
En un seminario sobre marketing que impartí

recientemente un comerciante explicaba en estos
términos lo disgustado que estaba por el servicio y la
falta de eficacia de los intermediarios publicitarios que le
asesoraban: “siempre ocurre lo mismo, faltan ideas, los
mensajes son aburridos, tratan al público como
descerebrados y a los clientes como ignorantes”. Su
reflexión se centró especialmente sobre un producto
128
nuevo: una golosina para niños y niñas que prometía

saciar la sed, refrescar y dar energías. Sus publicistas
habían trabajado sin éxito sobre este asunto y él
necesitaba que le ayudáramos.
Entonces les propuse a los asistentes generar ideas

durante unos minutos, en pequeños grupos, para
obtener un mensaje que pudiera emitirse a través de
cualquier medio publicitario y ayudar así al comerciante
a dar a conocer su producto. Pasados diez o quince
minutos de trabajo grupal y creativo se expusieron en
gran grupo las ideas generadas. Fue entonces cuando el
comerciante dijo que una de las ideas presentadas por
uno de los grupos era infinitamente mejor, sin duda, que
cualquiera de las realizadas hasta entonces por sus
intermediarios publicitarios. En realidad también le
parecieron interesantes otras muchas ideas expuestas
durante la sesión, aunque debían ser elaboradas más
aún.
Sin ánimo de ser pretensioso ni simplista, en el mensaje

publicitario seleccionado se podía apreciar cómo Pinocho
se aproximaba desde el fondo de la pantalla con el
producto en la mano y con una sonrisa en su rostro, y
mientras se acercaba a la cámara decía: “este producto
no sacia las sed” (y le crecía la nariz), “tampoco
refresca” (y le crecía más aún la nariz), “y tampoco
aporta energías” (y le crecía todavía más la nariz).
Inmediatamente después, sonreía, guiñaba un ojo al
espectador y se marchaba.
Independientemente de si la idea propuesta es acertada

o no desde el punto de vista publicitario, debemos
reconocer que en las empresas actualizadas no sólo se
generan ideas nuevas o novedosas constantemente,
produciendo cambios, sino que se cuenta con los demás
para ello, bien sea en el ámbito del marketing o en
129
cualquier otro. En estas organizaciones se producen, por

tanto, sinergias: ¡1 + 1 = 3!
En el terreno de la publicidad los empresarios y los

directivos de esas organizaciones con éxito escuchan a la
gente corriente, que en definitiva también ven la
televisión. Valoran las ideas simples en las que se basan
los grandes anuncios y subcontratan con acierto a los
profesionales y a las entidades más eficientes para
trabajar en equipo.
Ellos sobresalen porque eligen a las agencias y a los

medios que mejor se “enfrentan” profesionalmente a su
cliente – la empresa anunciante - para construir y emitir
el mensaje adecuado, oportunamente, eficientemente. Y
aunque trabajen en colaboración es el anunciante quien
decide finalmente, no el publicista. Naturalmente,
primero se le escucha concienzudamente y se produce el
feedback correspondiente.
Apuestan por las buenas ideas, por las historias con

contenido fresco, actual, “saludable” y veraz, por las que
llegan con respeto al receptor, aunque sea de una
manera simbólica, sin subestimarle aunque puedan
provocarle. Al fin y al cabo la empresa más grande
desde el punto de vista publicitario es la que mejores
ideas genera, no la que más recursos invierte.
Por tanto, frente al egocentrismo se impone escuchar y

valorar respetuosamente lo que los demás tienen que
decir para conseguir una gestión publicitaria exitosa.
Frente al individualismo se impone la colaboración y la
coordinación en el proyecto. Frente a la irresponsabilidad
de aquellos que ceden o abandonan totalmente el
proceso publicitario en manos de los especialistas se
impone la delegación y la subcontratación, sin ceder por
ello el control del proceso y la toma de decisiones. Por
último, frente a la rigidez en la generación de las ideas
130
predomina la creatividad, la innovación y la flexibilidad,

también para seleccionar diferentes medios, soportes,
proyectos y agencias publicitarias.
Le propongo otro experimento. Encienda su televisor

esta noche y observe con detenimiento algunos
anuncios, durante un rato. Hágalo asumiendo el rol del
destinatario del mensaje, tomando consciencia de ello.
Intente percibir y sentir en qué medida el anunciante y
el propio anuncio que usted está observando le intentan
persuadir de algo con alguna táctica. ¿Se siente usted
respetado? ¿Siente que le tratan como a un imbécil? No
lo olvide, eso que usted está sintiendo, sea lo que sea,
quizás lo esté también sintiendo su cliente. Trátelo usted
dignamente y respétele.
No obstante, persuasión y respeto no son procesos

antagónicos.
1.11. ¿Rescatando o sustituyendo tradiciones?:

misivas, interfono y ordenadores en el proceso de
actualización
Mientras conversaba con un directivo de una conocida

empresa constructora, en su despacho, éste iba
examinando la correspondencia recibida ese día, y sólo a
partir de la información impresa en el sobre o por el
formato del envío el ejecutivo iba “arrojando” la mayor
parte de las cartas a la papelera. Yo me di cuenta de
que, por la forma de hacerlo y por su expresión, era
evidente que aquellas cartas no tenían nada que ver con
él o con el negocio que dirigía, o al menos no
suficientemente. O quizás si, pero no captaron su
atención adecuadamente. Una de ellas le impresionó
mucho cuando se percató de que el remitente era una
131
firma de lencería. Después se rió y bromeamos. Esa

carta también acabó en la papelera.
¿Cuántas veces se habrán repetido escenas como éstas

desde que el marketing postal existe? Y es que estas
historias reales cotidianas no hacen sino demostrar el
gran despilfarro que se produce en el uso del correo
tradicional, además de arrojar luz sobre la congestión de
los servicios de correos, sobre las pérdidas de tiempo de
muchos empresarios y directivos y sobre cómo se
pueden herir sensibilidades en el mundo de los negocios,
en este caso de forma “grotesca”. Por último, con ellas
también se confirma cuánto queda aún por hacer para
utilizar con eficiencia comercial el servicio postal.
La actualización de la gestión comercial del negocio

implica, en primer lugar y en el ámbito de los envíos
postales, disponer de una base actualizada de clientes,
que debe ser gestionada eficientemente. Con ello al
menos se incrementaría la probabilidad de que quienes
reciban el envío postal sean efectivamente los
destinatarios del mismo, no otros. ¿Cómo es posible
convencer o informar a alguien de algo si ni siquiera es
la persona indicada?
Además, la creación, gestión y actualización de la base

de datos de clientes conlleva la necesidad de disponer de
recursos informáticos y tecnológicos adecuados.
Evidentemente, no puede haber actualización del
negocio si se cierran las puertas de la organización a los
cambios técnicos en general y a los vinculados al mailing
en particular.
No obstante, en muchas empresas se dispone del mejor

sistema informático y de la tecnología apropiada, así
como de una excelente y actualizada base de datos, pero
el segmento al que se dirigen los envíos postales no es
el que debiera ser, por más que quien recibe el envío
132
sea efectivamente aquel al que iba destinado. Como en

el caso anteriormente comentado los directivos de
empresas constructoras no son el segmento natural de
los productos de lencería, por más que el destinatario
final fuera aquel al que consciente y efectivamente se le
envió por correo la propuesta comercial.
Por otra parte, aunque sea necesaria la creación, la

actualización y la gestión informatizada de la base de
clientes para que el envío postal sea efectivo, eso no es
suficiente. La saturación del medio ha provocado, entre
otras cosas, que el destinatario del envío postal, aún
reconociendo que lo recibido sea efectivamente suyo,
busque inicialmente razones para no abrirlo. Y eso es lo
que probablemente suceda si el formato y el contenido
del sobre producen en el receptor una impresión de
excesiva intencionalidad comercial por parte del
remitente, quizás por incluir en el exterior del envío
mensajes del tipo “usted ha ganado seis millones de
euros” y otras cosas por el estilo, cuando todo el mundo
sabe que hoy en día nadie regala nada.
Los colores y las imágenes impresas en el sobre, la

forma y el tamaño de éste o el tipo de papel pueden
impedir o retrasar la apertura del envío, sobre todo si las
cartas que hasta ese momento se han recibido han
dejado al destinatario posicionado afectiva y
cognitivamente en un “estado” y actitud de rechazo.
Claro que también puede ocurrir todo lo contrario.
Y cuando el receptor abre el envío puede encontrarse

tanta información textual o gráfica - si es que no se
incluyen otros elementos físicos - que puede no llegar a
saber, en un primer momento, de qué se trata, por
dónde empezar a leerlo o si tendrá tiempo para estudiar
el envío con detenimiento. En otros casos el envío es
inoportuno, no se adapta al lenguaje o a las
circunstancias del receptor u ocurre como con el sobre:
133
se percibe excesiva intencionalidad comercial. Todo eso

por no hablar de mal gusto y de otros asuntos
relacionados con la estética.
Un problema habitual en la programación y la gestión

comercial de los envíos postales que está directamente
relacionado con la actualización es el que se refiere a la
personalización. Es cierto que aunque quede mucho por
hacer la tecnología ha avanzado y el correo postal ha
mejorado notablemente en muchos países. También que
estas mejoras permiten individualizar los envíos al
mismo tiempo que se llevan a cabo de forma masiva.
Pero esto no quita para que, además de masivos e
individualizados, los envíos sean personalizados: si una
empresa envía el mismo contenido comercial y el mismo
continente postal a todos los receptores, algo que
generalmente sucederá por economía y comodidad, en
unos casos se acertará y en otros no.
Por tanto, la cuestión central actual del marketing postal

está en cómo emitir con eficiencia mensajes comerciales
con diferente intencionalidad (dar a conocer algo,
vender, obtener información, etc.) a un amplio e idóneo
grupo de destinatarios, individualizando y personalizando
suficientemente los envíos. Sea como sea, las empresas
actualizadas lo consiguen.
Por otra parte, el desesperado intento de muchas

organizaciones por incrementar el número de clientes,
por crear y mantener la imagen de presencia en el
mercado o por aumentar los ingresos ha llevado a
muchos directivos y empresarios a cometer un error
fundamental en el envío de sus misivas: mentir a sus
clientes. Quizás se trate de una “mentira piadosa”, como
ellos mismos manifiestan, o de prometer al cliente algo
que en realidad nunca terminará recibiendo, no importa,
no hay nada peor que no respetarle. Además,
posiblemente le devuelva “el golpe” con creces. Y es que
134
en el ámbito de la gestión de empresas la actualización y

el respeto al cliente son realidades inseparables.
Un amigo mío empresario fue siempre fiel a una

empresa que le suministraba material de papelería,
hasta que un buen día acudió con su esposa a una
recepción en un hotel, bajo la promesa de recibir allí un
regalo que nunca le entregaron. No sólo no recibió el
obsequio sino que tuvo que recorrer cien kilómetros y
esperar dos horas hasta que alguien les recibió, les
ofreció un refresco e intentó venderles un producto
nuevo.
Él me explicó que no acudió al encuentro persuadido por

la entrega del regalo, sino porque se lo había pedido la
empresa organizadora, con la que mantenía relaciones
comerciales desde hacía muchos años. Lógicamente, las
relaciones comerciales nunca fueron las mismas después
de aquella experiencia. Los empresarios y los directivos
que le faltan el respeto a los clientes y utilizan mil y una
artimañas para atraerlos y venderles algo tienen los días
contados, comercialmente hablando. Están al margen de
la actualización.
Aunque la legislación sobre protección de datos y

privacidad es ya una realidad consolidada, muchos
receptores de envíos postales se sorprenden cuando les
llegan misivas de emisores, desconocidos hasta ese
momento, que contienen todos los datos del negocio y
de su titular. No me sorprendería en absoluto que uno
de estos días algunos de esos receptores se levantara de
su sillón para mirar alrededor suyo y comprobar si
detrás del envío recibido se encuentran, en su despacho,
las personas que los realizaron. Desde luego, las
empresas actualizadas no generan en sus clientes la
sensación de ver invadida su intimidad.
135
Poco afortunados son también los envíos postales en los

que se combina un escaso esfuerzo de investigación para
obtener los datos correctos del destinatario con la
dejadez en comprobar que éstos están completos y que
no hay errores de ningún tipo: ni ortográficos, ni
sintácticos ni de ninguna otra clase. ¿Cuántas veces
habremos recibido cartas y envíos comerciales en los
que algún apellido o la dirección contienen errores o no
están completos? Y es que actualización, precisión y
corrección también deben integrarse.
Efectivamente, el envío postal a un destinatario

equivocado, la falta de credibilidad del contenido, la
percepción de inseguridad por parte del receptor, el
inadecuado trato personal, el excesivo “tono”
persuasivo, el exceso o la falta de información, la
ausencia de un guión que dirija o ayude al lector, las
mentiras o las falsedades que contienen y lo inoportuno
de muchos envíos son, entre otros muchos, errores que
las empresas comercialmente actualizadas no cometen.
Casi todo lo que hemos comentado en relación a los

envíos postales puede hacerse extensivo al uso del
teléfono. El uso comercial del “interfono” tiene la
ventaja, frente al correo postal, de permitir una
comunicación más personalizada y de mayor riqueza,
porque es posible ajustar durante la conversación tanto
el contenido como los elementos “logísticos” y la voz a
los objetivos de la interacción y al perfil y circunstancias
del interlocutor, según se obtiene feedback de éste.
Además, el uso comercial del teléfono permite
comprobar si el destinatario de la llamada o el momento
del contacto son los adecuados antes de iniciar la
conversación.
Entre sus inconvenientes se encuentran, como en el caso

del correo postal, la saturación del medio y la
imposibilidad de “recuperar” el mensaje posteriormente,
136
salvo que la conversación haya sido grabada, un asunto

tan delicado como costoso. Por otra parte, el teléfono es
un instrumento de comunicación muy utilizado y al
mismo tiempo muy desaprovechado, especialmente en
lo referente al uso del teléfono móvil. Durante el día
todos nos comunicamos varias veces por teléfono, pero
se trata de experiencias de comunicación poco
planificadas, que son gestionadas con prisas y sin un
desarrollo lo suficientemente enriquecedor, dadas sus
posibilidades y su coste.
La actualización de la gestión comercial de la empresa

mediante el uso del teléfono y los envíos postales se
refiere tanto a la mejora continua y al aprendizaje
permanente en el uso de estos medios como a la
introducción creativa y eficiente de Internet y de la
telefonía móvil. Podemos decir que el uso comercial de
Internet representa, en definitiva, una actualización del
uso combinado del teléfono y del correo para programar
acciones de marketing, aunque es más que eso y
también es diferente a eso.
Tanto es así que, independientemente de la eficiencia

conseguida a través del uso comercial de la Web o del
correo electrónico, las empresas que no poseen un
“sitio” en Internet son tachadas actualmente de
anticuadas. ¿Puede una empresa anticuada ser una
empresa actualizada? Yo creo que no. Precisamente el
hecho de introducir en la organización modernos
sistemas de gestión puede constituir una auténtica
oportunidad para cambiar muchas cosas en la empresa:
actitudes, valores, comportamientos, procesos, medios,
etc.
Ahora bien, adoptar Internet en la empresa sólo para no

ser tachado de anticuado no parece ser lo más acertado
si, al mismo tiempo, no se integra eficientemente el
sistema en la gestión general y comercial del negocio.
137
Por tanto, tener una página Web o utilizar el correo

electrónico no son indicativos, “per se”, de la
actualización comercial de la organización. Es más, si
esos cambios no se hacen adecuadamente se pueden
producir más problemas que ventajas.
Una óptima actualización de la gestión comercial del

negocio utilizando Internet debiera tener presente, al
menos, los siguientes aspectos:
a) En el diseño y la gestión del sitio no deben

sacrificarse los asuntos comerciales en favor de
los informáticos o los técnicos exclusivamente. Y
aunque no sea lo más frecuente, tampoco tendría
sentido abordar con solidez las cuestiones
comerciales y no los aspectos técnicos o
informáticos. A nadie se le escapa que el diseño y
la gestión de la Web de la empresa requieren un
soporte informático y técnico oportuno, pero los
responsables comerciales y los técnicos debieran
trabajar juntos, pues es tan importante el criterio
informático como el comercial o el estratégico
cuando se diseña y gestiona una Web. Las
empresas actualizadas disponen de sitios
genuinos que además gestionan eficientemente,
tanto desde el punto de vista técnico como
comercial.
b) La tecnología y los medios no deben quitar

protagonismo al cliente, que ha de seguir siendo
el elemento esencial de la gestión comercial de la
empresa y el núcleo central del propio negocio.
Por tanto, el diseño y la gestión comercial de la
Web organizativa deben llevarse a cabo teniendo
presentes en todo momento el perfil, los deseos y
las necesidades del aquel, en tanto que cliente y
en tanto que usuario.
138
c) En muchos casos, unas veces por razones

presupuestarias y otras por prisas, por falta de
rigor o por ignorancia, la cuestión técnica sólo es
abordada con seriedad durante el diseño de la
página, descuidándose su posicionamiento óptimo
en los motores de búsqueda. De ese modo quizás
se garantice que la página se abra rápidamente o
que sea cómoda para el usuario, pero éste no
podrá localizarla fácilmente, pues los buscadores
no la incluirán entre las diez primeras páginas
que ofrecen cuando el usuario realiza la
búsqueda. La elección del título de la Web y de
las palabras claves, así como la distribución de
éstas por todo el contenido del sitio con cierta
densidad son también cuestiones primordiales en
el diseño, al menos desde un punto de vista
técnico. En este sentido, las empresas
actualizadas generalmente figuran entre las diez
primeras en las listas ofrecidas por los
buscadores más importantes.
d) El uso comercial de Internet ha provocado la

aparición del marketing online y la separación de
éste del marketing tradicional o general. Es más,
ahora comienza a hablarse de e-producto, de e-
merchandising o de e-publicidad, entre otras
variables, en tanto que elementos independientes
dentro del ámbito general de contenidos de e-
marketing. Por tanto, el diseño y la gestión
comercial actualizada del sitio debe llevarse a
cabo teniendo en cuenta que las variables de e-
marketing mencionadas tienen que estar
integradas eficientemente en el sistema, por más
que se estudien de forma separada. Esto quiere
decir que la posición y la presentación de los
productos y de los precios en la página, las
promociones, los instrumentos online que la
empresa utilice para realizar investigación
139
comercial (contadores, cuestionarios, etc.), la

publicidad propia y ajena en el propio sitio o en
otros, el envío y la recepción de mensajes
comerciales online o el espacio y los procesos
para dar atención y servicio online al cliente
deben ser diseñados y gestionados también bajo
criterios integradores.
e) La gestión comercial de los envíos “virtuales”

emitidos por la empresa y la recepción y
tratamiento de los mensajes de correo electrónico
deben permitir la actualización comercial y la
organizacional, y estar exentos de los
inconvenientes mencionados anteriormente en
relación al uso comercial del correo postal y del
teléfono, haciendo especial hincapié, además, en
los asuntos relacionados con la seguridad y la
confidencialidad.
f) La gestión de las herramientas virtuales de

segunda y posteriores generaciones (blogs, redes
sociales, etc.) debe hacerse con tanta prudencia
como entusiasmo.
“El teléfono y el correo postal han pasado a la historia en

la gestión comercial de los negocios desde que llegó
Internet”, me dijo un próspero empresario
recientemente. Es cierto que se le ha prestado una gran
atención al marketing online, lo cual es razonable por su
novedad y por sus rapidez, economía, globalidad y
flexibilidad, entre otras muchas ventajas, pero yo creo
que es un error tomar decisiones polarizadas que
impliquen abandonar, rotunda y definitivamente, el
correo postal y el teléfono en la gestión comercial de la
empresa. Por otra parte, el uso comercial de Internet
también presenta, como cualquier otro medio,
inconvenientes que deben ser tenidos en cuenta.
140
En realidad un medio no es válido o inapropiado por sí

mismo, sino por el uso que se le da. Por eso quizás no
se trate tanto de prescindir totalmente del correo postal
o del teléfono en los procesos de comunicación que se
llevan a cabo con los clientes, sino de cómo
desarrollarlos con acierto. Por otra parte, los programas
y las acciones comerciales deben integrarse
equilibradamente en un plan para producir sinergias, de
modo que una acertada combinación de medios - aquella
que produzca los mejores resultados comerciales con el
menor coste - suele ser la opción más interesante, pues
no todos los objetivos comerciales pueden alcanzarse
utilizando un mismo instrumento: difícilmente se
conseguirá con la venta lo que se obtiene con la
publicidad, ni con las promociones lo que se puede
conseguir con el marketing relacional, y así todo.
Si egocentrismo y actualización son conceptos y

procesos antagónicos, las actitudes y las decisiones
polares del tipo “todo o nada”, “siempre esto y nunca
aquello”, etc., tampoco son, al menos desde el punto de
vista comercial, las más adecuadas. Dicho de otro modo:
se trata de integrar posturas y variables de manera
flexible y equilibrada, según sean los objetivos
comerciales y las circunstancias internas y externas del
negocio. En general es preferible distribuir un
presupuesto comercial entre varias variables que
destinarlo íntegramente a una solamente, rechazando
con ello - absolutamente y en todos los casos - el uso de
cualquier otra herramienta de marketing. Ahora bien, si
la distribución presupuestaria no se realiza
adecuadamente quizás sea mejor escoger esta última
opción.
Paradójicamente, los inconvenientes del uso de Internet

para alcanzar lo fines comerciales, especialmente los
relacionados con su escasa seguridad y su elevada
saturación, han posibilitado cierto relanzamiento del uso
141
comercial del teléfono y del correo postal, aunque ambos

medios parezcan estar “pasados de moda”. Según las
investigaciones estos medios se utilizan ahora, al menos
desde el punto de vista comercial, de un modo más
racional, planificado y dosificado, aunque esto no pueda
generalizarse a la experiencia comercial de todas las
empresas. No olvidemos que una empresa actualizada
no abandona, sin más, el uso de instrumentos
comerciales tradicionales: la moda es una cosa y la
gestión otra bien distinta.
El cliente está habituado a recibir mensajes comerciales

por diferentes canales y ha aprendido a relacionarse y a
interactuar con la organización de una determinada
manera. Si en el negocio que usted dirige ha sido
habitual utilizar el mailing (marketing vía postal) o el
telemarketing (marketing telefónico) para vender, para
brindar servicio o para anunciar determinadas
promociones, es posible que ellos no comprendan
porqué se abandonan definitivamente esas
herramientas, aunque sean sustituidas por otras más
modernas o interactivas, como es el caso de Internet,
pues sentirán que ellos son, en definitiva, los
abandonados. En el ámbito del marketing los cambios
rotundos y radicales a veces funcionan pero
generalmente no, por eso las empresas integradas que
los implementan reflexionan previamente lo suficiente.
1.12. Astucia estratégica y control de la

competencia en la jurisdicción comercial del
negocio
Una vez paseaba por una calle céntrica de Sevilla junto a

un comerciante que además era catedrático de
administración de empresas de una universidad
española, así es que él poseía – o debía poseer -
142
experiencia y conocimientos técnicos suficientes sobre

gestión y administración de negocios. Era Navidad y
observábamos los escaparates y el flujo de personas que
entraban y salían sin cesar de las tiendas. Nos paramos
un momento frente a las vitrinas de un gran
establecimiento de electrodomésticos y entonces él me
preguntó: “¿qué percibes de esta empresa?” Yo me
quedé unos minutos observando, pensativo, y después
le contesté: “la ausencia de una estrategia”. “Exacto -
me replicó -, lo mismo percibo yo”.
La existencia de una estrategia en la empresa – o su

ausencia – es en muchos casos más una cuestión de
percepción que la conclusión a la que se llega después
de analizar los datos financieros, el organigrama o la
memoria del negocio. Cualquiera puede percibir la
realidad estratégica de la entidad a partir de integrar, de
un solo vistazo, elementos externos tan diversos como la
fachada del establecimiento, los escaparates o el nombre
comercial. Y también observando lo que sucede
internamente.
No obstante, también podemos equivocarnos y estar en

presencia de uno de esos negocios en los que se adopta
conscientemente la estrategia de la “no estrategia”, para
pasar desapercibidos y dar la impresión al cliente de que
nada en la empresa se ha diseñado o activado
intencionadamente. En casos extremos se trata de un
caos dentro de un orden, o viceversa. Un ejemplo de
esto lo constituyen las presentaciones a granel de los
productos en el punto de venta: parece que el desorden
no es premeditado pero, en realidad, se trata de una
técnica de merchandising efectiva y probada. En otros
casos se trata sólo de desorden.
Como ocurría con la publicidad, un elevado número de

gestores y propietarios de muchas empresas pequeñas
cree, erróneamente, que la reflexión y la experiencia
143
estratégicas son una cuestión de tamaño, es decir, algo

que sólo incumbe a las grandes entidades. También
andan desencaminados cuando afirman que el diseño y
la activación de la estrategia de la organización siempre
llevan consigo el sacrificio de grandes cantidades de
recursos. En realidad la actualización estratégica de la
empresa es, en principio, independiente de su tamaño o
del sector al que pertenece, y no requiere siempre
grandes gastos ni enormes inversiones. Es más, en las
empresas medianas y pequeñas el proceso estratégico
debiera ser más simple, por más que en estas entidades
la cultura y el sistema de dirección puedan ser más
estáticos o tradicionales, menos profesionalizados si se
prefiere.
Cualquier herramienta o proceso de gestión empresarial

puede ser útil para una pyme en un momento y
circunstancia dados. En los seminarios que tengo la
fortuna de impartir sobre actualización y gestión de
empresas, los propietarios y gestores de negocios
grandes y pequeños intercambian sus experiencias y
generalmente todos se enriquecen del encuentro:
cualquiera de ellos puede aprender del otro. Al fin y al
cabo no hace falta ser grande para darse cuenta de que,
en algunos casos, puede ser mejor mover el “badajo” y
no toda la campana para que el conjunto suene.
La adopción de una estrategia es, ante todo, una

cuestión de actitud, de creencia y de elección. Sólo los
empresarios y los gestores que creen y aceptan el
planteamiento estratégico lo podrán poner en marcha en
sus empresas. Claro que, además, hay que hacerlo con
acierto: la alternativa estratégica elegida y activada
debe ser la más ajustada a la naturaleza del negocio, a
las características y evolución del entorno, a los recursos
disponibles y a la vocación de sus dueños y directivos.
144
El planteamiento estratégico también tiene mucho que

ver con la concepción que se tenga del negocio y de la
forma de gestionarlo. Quienes conciben su empresa
como un “trabajo” que permite la obtención de unos
ingresos periódicos realizando una actividad
independiente no suelen aplicar en sus “empleos”
técnicas y herramientas modernas de gestión, así es que
una vez que se alcanzan los ingresos mensuales
deseados se termina la acción dirigida, y comienza la
inercia. Y en algunos casos sólo hay lugar para la inercia.
Estos planteamientos no permiten la actualización del
negocio, que ni siquiera es considerado como tal por sus
propietarios.
Efectivamente, en esta concepción “laboral” de la

organización que tienen muchos sólo se tienen en cuenta
las técnicas de gestión y los procesos típicamente
empresariales en tanto que, como negocio, hay que abrir
las puertas cada mañana, vender y facturar a los
clientes y, en cualquier caso, nada más. Esto no es lo
que les sucede a aquellos que conciben y dirigen sus
organizaciones desde los más modernos principios y
técnicas empresariales. Sólo ellos pueden, por tanto,
actualizarlos.
Además de ser la cuestión estratégica un asunto de

“concepción empresarial” por parte de sus dueños, de
sus gestores y de sus empleados, como hemos
mencionado, también lo es de acierto y de cambio
personal. Efectivamente, las posturas estratégicas
acertadas requieren diferentes dotaciones de recursos y
un sistema de trabajo diferente. También se necesita
una forma de pensar, de sentir, de relacionarse y de
actuar diferentes, al menos desde el punto de vista de
estrategia empresarial.
Algunos diseños estratégicos, aunque no todos, implican

asumir un mayor riesgo, por incluir distintos contextos
145
geográficos, culturales y socio-económicos en los que

introducirse y trabajar a mayor escala, o hacerlo de una
manera diferente. En muchos casos los empresarios y
los directivos deben buscar nuevos socios, nuevas
alianzas y nuevas fórmulas de financiación y de gestión,
lo que hará necesaria e inevitable una actitud favorable
hacia la delegación, además de la adopción y el
despliegue de valores apropiados: la cooperación, la
tolerancia, el compromiso, el riesgo o la ambición.
Si un empresario se planteara, como objetivo

estratégico, abrir un establecimiento en Santo Domingo,
por ejemplo, más le valdría disponer de un perfil de
actitudes, valores y rasgos acordes con una concepción
global del mundo y del mundo de los negocios, además
de otras cuestiones, como aceptar las oportunidades que
ofrece la multiculturalidad. Además, en esos casos y en
lo que respecta a los planes estratégicos de la compañía,
será necesario establecer relaciones de confianza para la
cooperación en la financiación del proyecto, o en
cualquier otro apartado del diseño o de la
implementación del mismo, además de aceptar el riesgo
de responsabilizar a otros en la toma de decisiones.
Sintetizando, diferentes estrategias requieren formas de
ser, de sentir, de pensar y de relacionarse diferentes.
Las estrategias también se actualizan, junto a la propia
organización.
Y aunque cualquier opción estrategia no conlleve

necesariamente una consideración expansiva ni global
del negocio, ni el sacrificio de grandes recursos o la
asunción de un elevado nivel de riesgo, todas requieren
pensar y sentir en grande, al menos estratégicamente.
Eso implica concretar los medios con los que se cuenta y
sacar el mejor partido a lo que se tiene. También
averiguar cuántos recursos adicionales son necesarios,
cuánto se puede obtener de las diferentes fuentes, cómo
conseguirlo y a qué coste.
146
Un proyecto estratégico ambicioso, que implique una

amplia expansión internacional o el compromiso de
enormes cantidades de medios diferentes, así como
cambios sustanciales en la organización y en los
comportamientos internos y externos, no tiene por qué
suponer un despilfarro de recursos. Todo lo contrario,
exige más control, sea éste presupuestario o de otra
índole. Despilfarro y descontrol son procesos opuestos
también al de actualización.
Y es precisamente en el carácter y en el perfil general de

los directivos y de los empresarios donde se encuentran
ya sembradas muchas de las limitaciones y de las
potencialidades estratégicas de cualquier negocio. Éstas
no lo están tanto en la disponibilidad o en el acceso a los
recursos como en ellos mismos, por más que lo
financiero o lo técnico sean asuntos importantes. De este
modo, aquellos que por temor no den cabida en el
proyecto a nuevos socios, porque creen que los nuevos
partícipes terminarán controlando el negocio, estarán
más limitados que otros. ¿Será verdad que tal y cómo
uno es así dirige y así es su empresa?
Lo mismo les sucederá a quienes no estén dispuestos a

contratar a inmigrantes o a empleados procedentes de
otras culturas, por no poder disponer de información
veraz ni contrastable sobre su trayectoria o, en el peor
de los casos, por considerar que aquellos siempre
estarán peor preparados o que poseen unos valores
“inadecuados”. ¡Cuánta desconfianza hay en todo eso!
En el lado opuesto se encuentran quienes sólo desean
contratar a inmigrantes porque ello implica un ahorro.
¡Qué postura tan miserable esta última! Convivir en un
mundo global exige, necesariamente, aceptar la
diversidad como oportunidad, y precisamente de eso – y
a veces sólo de eso - puede depender el éxito del
negocio.
147
Otro tanto les ocurre a quienes sólo comercializan sus

productos en los mercados que conocen bien y que
“pisan” diariamente, aunque existan evidentes
oportunidades comerciales en otros espacios geográficos
- incluso cercanos - o a través de Internet. En realidad
no ven más allá de sus narices. Es la falta de confianza,
la inseguridad y el temor lo que se encuentra en la base
de esas creencias, de esas actitudes y de esos
comportamientos. En última instancia, sin riesgo no hay
cambio. Y sin éste no hay actualización posible, y eso lo
saben muy bien las empresas que se actualizan. No
obstante lo anterior, insistimos en que una empresa no
tiene por qué expandirse, por más que se actualice.
No son suficientes sólo la reflexión o la astucia para

diseñar e implementar con éxito un proyecto
estratégico: una decisión estratégica tomada con un
elevado grado de astucia pero sin una sólida reflexión
estará condenada al fracaso, y una acción generada a
partir de un alto grado de reflexión pero sin una pizca de
astucia y creatividad sólo permitirá obtener lo mismo de
siempre. Y no se puede cambiar y al mismo tiempo
seguir haciendo lo mismo de siempre.
Aún así, las empresas actualizadas cambian y se

transforman conservando su esencia y su naturaleza. El
crecimiento de una rana constituye un cambio natural en
ella, la metamorfosis del renacuajo que se convierte en
rana o la del gusano que se convierte en mariposa
constituye una auténtica y genuina transformación. Eso
es lo que hacen las empresas que se actualizan, se
transforman de orugas en mariposas manteniendo su
esencia.
El planteamiento y la experiencia estratégicas de las

empresas actualizadas constituyen un dinamizador y una
oportunidad para desarrollar los asuntos operativos y
cotidianos en la organización. Al fin y al cabo se llega
148
lejos paso a paso. Por otra parte, un planteamiento

estratégico actualizador y excelente conlleva también
conocer y comprender la realidad interna y externa del
negocio, lo cual exige atención, concentración,
investigación e intuición. Efectivamente, las empresas
actualizadas integran lo interno y lo externo en un
programa que incluye tanto el largo plazo como el
momento inmediato.
Sin liderazgo tampoco es posible la actualización

estratégica de la organización. El “líder estratégico” es
aquel que, con los pies en la tierra, sabe implicarse,
comprometer y motivar a los demás, diseñar y liderar la
empresa para la creación y la gestión de un genuino,
eficiente y actualizado proyecto, exprimiendo al máximo
las fortalezas para aprovechar las oportunidades o para
crearlas. Es incluso capaz de convertir las debilidades
internas en fortalezas y las amenazas externas en
oportunidades, tomando un camino atrevido ante la
adversidad. Y es que, como dice el dicho, un sabio se
creará más oportunidades que las que encuentre. Las
empresas actualizadas también.
Las organizaciones adaptadas disponen, además, de una

adecuada estructura, que integra con acierto tanto las
decisiones relativas al ámbito externo del negocio como
los asuntos internos. También cuentan con gente
espontánea y eficiente, y se despliegan en ellas políticas
de recursos humanos tendentes a incrementar la
motivación y la participación cooperativa, activando los
colaboradores los valores, las emociones y las
habilidades necesarias para el diseño, la aplicación y la
revisión de la estrategia. Y como la calidad estratégica y
el éxito no son el resultado del azar sino de un trabajo
inteligente, junto a buenos colaboradores se dispone
también de un sistema técnico eficiente y flexible.
149
Estrategia y proceso de planificación son realidades

imprescindibles para la actualización. La estrategia no es
sólo el producto de un acto de decisión sino el resultado
de llevar a cabo con acierto todas y cada una de las
fases que conducen al despliegue exitoso del proyecto.
Se trata de un proceso de aprendizaje que supone un
planteamiento en espiral y no sólo lineal: en cualquier
momento todo lo realizado hasta entonces puede
reformularse y mejorarse.
Dicho proceso de aprendizaje es genuino, en el sentido

de que se aprende de la experiencia propia y de la
ajena, en un claro ejercicio de creación e innovación, por
más que algunos sólo imiten o copien, sin más, las
experiencias empresariales de otros. Observar lo que
hacen otros, reflexionar y adaptarse forma parte del
proceso de actualización y de aprendizaje, copiar es,
exclusivamente, un proceso de reproducción.
En las empresas con éxito el planteamiento estratégico

no supone, en absoluto, el abandono del “día a día”.
Podemos decir que la realidad estratégica se disuelve y
se despliega en las decisiones y en las acciones
cotidianas de la empresa. En cierto modo también se
justifica o legitima en ellas. Y son esas acciones y
decisiones cotidianas, su valoración y contenido, las que
serán tenidas en cuenta para decidir, a su vez, sobre
cambios estratégicos futuros en la organización. No se
trata tanto de unir lo estratégico y lo operativo en un
proceso aditivo como de integrarlo de manera creativa y
eficiente.
En esas organizaciones a las que estamos haciendo

referencia tampoco lo local se abandona en favor de lo
global en el camino hacia la integración estratégica del
corto y el largo plazo, o de lo externo con lo interno.
Tampoco ocurre lo contrario, pues un enfoque
estratégico actualizado integra todas esas realidades en
150
un planteamiento en absoluto polar y siempre en

beneficio del conjunto. No es tanto una cuestión de
cantidad como de enfoque y de acierto en el diseño e
implementación de la estrategia del negocio. Y no es
posible el acierto estratégico a partir de posturas
individualistas, es necesario un alto grado de
colaboración y de cooperación.
Por último, las empresas que plantean con acierto su

experiencia estratégica saben que ésta exige tener en
cuenta a las personas y a las ideas que éstas puedan
aportar, fluidamente, en todos los ámbitos del negocio,
para que la estrategia elegida, su expresión y su
correspondiente actualización se aproximen cada vez
más al diseño que, por su naturaleza competitiva, le
corresponde a al organización.
1.13. La hoja de ruta: el proyecto comercial como

cuaderno de bitácora
Un buen número de empresarios sólo elabora un plan de

negocio cuando se disponen a crear la empresa, bien
para poder tener acceso a una determinada fuente de
financiación o porque el plan es imprescindible para la
realización de algún trámite, que a su vez es
determinante para la apertura de la entidad y para
comenzar las actividades. En esos planes se suele incluir
de manera formal un programa comercial, junto al
programa financiero, el de producción, etc.
Pero estos programas de inicio de actividad se parecen

más a una “instancia” que a una auténtica carta marina
que guíe la singladura de la organización. Lo mismo
sucede con otros que son diseñados y desplegados de
forma rutinaria y mecánica, sin ilusión ni estímulo, sin
151
fundamentos reales, más como una forma de auto-

justificación que por razones de gestión y de previsión.
Al final, la ausencia de planificación - o la existencia de

planes inadecuados - termina perjudicando a la propia
organización y a su proceso de actualización, que era
precisamente lo que se pretendía evitar con el proyecto.
Esas disfunciones constituyen un reflejo del propio
empresario o de los directivos, de su falta de fe, de
conocimientos o de posibilidades. Dicho de otro modo, al
frente de una empresa que no planifica hay un
responsable que no sabe, no quiere o no puede activar
ni aplicar planes con fundamento.
En las empresas actualizadas esto no sucede porque:
a) En estas organizaciones se valora la importancia

de la planificación para el desarrollo estratégico y
operativo del negocio. Existe una cultura y un
liderazgo en ese sentido.
b) Se tienen conocimientos y herramientas para

elaborar, aplicar y evaluar planes de manera
cooperativa e integrada, y se aprende de la
experiencia propia y ajena al respecto.
c) Existen recursos suficientes, eficientemente

asignados y utilizados, y una estructura que
permite el desarrollo y la aplicación de planes
realistas, ambiciosos y flexibles.
Efectivamente, en estas empresas desarrolladas se

implementan planes suficientemente fundamentados,
que son dinámicos y dinamizadores, integradores e
integrados. Estos programas están correctamente
expresados y compartidos por todos para que la
actualización se produzca con acierto. Y así, las
empresas con éxito se actualizan a partir de la obtención
152
periódica de información, de una oportuna reflexión para

el establecimiento de objetivos realistas y ambiciosos, de
la cooperación y del debate, así como de la toma de
decisiones acertadas que deriva de los programas
generales y específicos de las diversas áreas del negocio.
De este modo la realidad interna y externa de la

empresa, en cualquier momento, no es tanto el
resultado del devenir, de la acción de fuerzas externas
“misteriosas” o de la labor de los agentes del contexto,
sino una aproximación adaptativa al entorno, realizada
desde dentro, activada desde abajo y liderada desde
arriba, en la que se aprecia una elevada coincidencia
entre lo que finalmente sucede y lo que estaba previsto.
En algunas empresas, quizás las más pequeñas, es

posible que se desarrolle y se tenga continuamente
presente y actualizada, a través de la experiencia,
alguna forma “virtual” de programación que contiene,
como hilo conductor e inspirador de la marcha del
negocio, las metas, las responsabilidades, los criterios de
éxito y los plazos que han de cumplirse, de modo que
todos conocen el camino a seguir y el destino al que
llegar, aunque nadie disponga de todo eso por escrito.
No obstante, son pocas las empresas que se actualizan
de este modo.
“El golpe esperado es menos doloroso”, fue la respuesta

de un empresario del sector del metal cuando le
pregunté acerca de las razones de su sistema de
programación. Evidentemente en esta empresa la
planificación era más una forma de prevenir riesgos que
una manera de fijar un rumbo. Pero funcionaba, y todos
tan contentos.
Me comentaba aquel empresario que en su negocio

todos sabían a dónde se debía llegar cada trimestre y
cómo podían conseguirlo. ¡Y lo conseguían! Esto era
153
posible porque, en un momento dado, todo eso era

transmitido por la propiedad o la dirección de la
empresa, con la suficiente fuerza normativo-motivadora,
de tal forma que el propio mensaje que se transmitía, el
conocimiento a partir de la experiencia que cada uno
poseía de las tareas del puesto que ocupaba, la propia
estructura organizativa, las actitudes y el modelado del
empresario y de los directivos ayudaban en el diseño y
la aplicación de ese proyecto compartido. Naturalmente,
estos son casos excepcionales.
Esta simple experiencia muestra y demuestra cómo los

valores, las actitudes, las prácticas y las creencias del
empresario y del directivo, así como una comunicación
eficiente y estimulante - además del aprendizaje y de
otras cuestiones - pueden compensar con mayor o
menor fortuna la ausencia de conocimientos y de
herramientas de planificación, o la ausencia del propio
plan.
Los colaboradores son siempre imprescindibles en esta

dinámica, pues frente a la práctica atomizada de otras
empresas por la cual unos confeccionan el plan y otros lo
ejecutan, en plazos distintos, aquí todo se funde y nunca
se confunde: todos en la organización están siempre
pendientes del plan, aplicándolo, reeditándolo o
reelaborándolo. Y aunque aquel no figure por escrito
está siempre presente de manera inspiradora en el
ambiente y en las interacciones y los procesos
desarrollados. Naturalmente, siempre es mejor un plan
de este tipo que no tener ninguno. A veces esta es la
mejor alternativa posible, a veces la única posible.
Los empresarios y los directivos que no planifican nada,

que no valoran ni creen en las posibilidades que la
planificación y los programas ofrecen, suelen creerse,
equivocadamente, infalibles y capaces de activar
oportunamente las medidas necesarias cuando las
154
dificultades se presenten, cosa que sucederá más tarde

o más temprano en cualquier organización.
Naturalmente, cualquiera es timonel en un mar sereno.
Y cuando las dificultades se presenten, que se
presentarán seguro, posiblemente no dispongan de
recursos, de tiempo, de flexibilidad ni de templaza
suficientes para hacerles frente con acierto.
Otros conciben el plan y el propio proceso de

planificación como algo incómodo de realizar o de
aplicar, como un asunto inútil, estéril o como una
cuestión que puede encorsetar o comprometer en exceso
a uno mismo o a los demás. Y no les falta parte de
razón. En otros casos el proceso de planificación y el
propio programa están excesivamente centrados en el
futuro, sin una base sólida en la realidad presente y
pasada del negocio o en el propio contexto. Algo de esto
también parece ser consustancial al plan. Y para otros, a
los que tampoco hay que despojarles de parte de razón,
el plan y el proceso de programación tienen mucho que
ver con el esoterismo, porque nadie puede saber a
ciencia cierta qué sucederá en el futuro.
Las empresas adaptadas se enfocan más en las ventajas

que en los inconvenientes del proceso de planificación.
Para sus dirigentes el proceso de programación y el
mismo plan constituyen un vehículo de compromiso que
se centra en el futuro a partir de los datos del presente y
del pasado, internos y externos, y constituye un medio
para construir la experiencia futura de la organización,
no para adivinarla ni para defenderse de ella. Digamos
que es una cuestión de asertividad, más que de
agresividad o pasividad.
Para estas organizaciones el plan tiene, por su

naturaleza, un esencial sentido y significado a corto
plazo, no sólo a largo plazo: vislumbrar dónde se desea
estar en el futuro es determinante para decidir qué
155
pasos hay que dar desde hoy mismo para llegar hasta
allí. Lo contrario también es cierto: la realidad actual es
también decisiva para establecer el destino al que llegar,
así como para fijar el plazo, los medios y el rumbo para
alcanzarlo.
El excesivo carácter burocrático y la elevada complejidad

del proceso de elaboración del plan comercial - y el del
propio plan global de la empresa - sólo producirán
desmotivación, rigidez y reacciones adversas por parte
de quienes tienen responsabilidades en el diseño o en la
aplicación del proyecto de futuro. De igual manera, una
excesiva “ligereza” o una falta de profundidad y de rigor
en el proceso y en el programa tampoco favorecerán una
gestión comercial en la empresa eficaz y creíble. Sin
embargo, son muchas las empresas que se posicionan
en ambos extremos en sus procesos programáticos y,
por consiguiente, así de “polares” son las decisiones que
toman en el ámbito comercial y de marketing.
Tampoco se recomienda confiar exclusivamente en la

memoria de alguien como única depositaria del proyecto
de la empresa o de los programas parciales que lo
integran. Aquellos que con tanta frecuencia afirman
tener el plan en sus “cabezas” terminan perdiéndola y,
con ella, al plan. Y es que un plan de empresa, como
cualquier otro proyecto, debe estar escrito y no sólo
memorizado por alguien que difícilmente podrá estar
siempre comunicándolo a los demás en su formato
original, ni realizar con acierto en él los cambios
pertinentes. Además, la experiencia perceptiva personal
de cada cual posiblemente contribuya a que cada
colaborador disponga para sí de un plan distinto al que
se quiso transmitir inicialmente por quien lo diseñó.
Para diseñar el plan se requiere una mente estructurada,

programática y previsora, además de flexible, creativa,
intuitiva, abierta e integradora. Una mente capaz de
156
mirar a lo lejos sin descuidar lo que está cerca, y

viceversa. También es necesario contar con una
estructura de valores, preferencias y actitudes
favorables a la realización, aplicación y evaluación
periódica y cooperativa del proyecto de empresa. Por
último, la confección, aplicación y control del plan es una
cuestión de hábito, de acción y de emoción. Y también
de conocimientos. En fin, ¿tiene usted ese perfil?
Aún así, una empresa puede crecer sin disponer de un

programa, como de hecho sucede, bien porque se
establecen objetivos precisos, estimulantes y claros, a
los que se une el empuje suficiente de la dirección y un
liderazgo altamente contagioso. O bien porque,
independientemente de la existencia de esos objetivos y
de cómo se active o lidere su consecución, la demanda
es elevada y la competencia reducida. En esos casos los
caballos tiran del carro con acierto más por la entrega
del cochero y porque el camino es llano y estimulante
que por la existencia de una hoja de ruta
suficientemente elaborada y estudiada.
El plan de la empresa no debe impedir la “fluidez” del

negocio en su contexto comercial y socio-económico: si
usted baja por los rápidos de un río en una canoa
procure, además de dejarse llevar por el fluir natural del
río y aprovecharlo en su beneficio, estudiar el recorrido
previamente, diseñar un programa y ser previsor. Y si en
la canoa no es usted el único remero, cuente con los
demás. Haga todo eso cada vez que repita la operación,
aprenda de ello, actualícese.
Cuando el plan se utiliza para defender los intereses de

las partes o para legitimar las luchas de poder de los
diferentes reinos que coexisten en la organización, algo
bastante frecuente por cierto, el proceso de planificación
y el propio proyecto se contaminan de conflictos y de
problemas, en vez de nutrirse de ventajas, y eso sucede
157
por más que deba existir en su elaboración una

dialéctica entre las partes que representan intereses en
gran medida contrapuestos en la organización. Ese
conflicto suele ser más patente cuando se trata de
asignar recursos presupuestarios o cuando está
claramente en juego el reconocimiento social y
profesional de alguien.
Es cierto que el desarrollo y la transformación de la

organización no son posibles sino a la luz del
enfrentamiento y la integración de diferentes posturas e
intereses, pero las empresas con éxito están abiertas a
la tensión como forma de mejorar el conjunto, no como
un mecanismo que posibilite el triunfo exclusivo de una
de las partes y, consiguientemente, la derrota de la otra.
Una vez me dijo un vendedor que su jefe de ventas, que

evidentemente no constituía para él un modelo a seguir
de liderazgo, confeccionaba el plan de ventas del
departamento sin contar con la opinión de sus
colaboradores, de modo que el plan comercial resultante
era, en gran medida, el plan de marketing del propio
directivo, no el del área. También recuerdo ahora lo que
me dijo una azafata una vez: “a veces me da la
impresión de que algunos pilotos de aerolíneas creen,
verdaderamente, que los que vuelan son ellos mismos,
no los aviones”. No olvide que la actualización del
negocio y el afán de protagonismo son en esencia
incompatibles.
Hay una cosa tan poco funcional como un plan

desarrollado o aplicado sin liderazgo, sin cooperación y
sin integración: uno impuesto autoritariamente. Sin
embargo ambos fenómenos son muy frecuentes. El
liderazgo en el proceso de planificación puede
garantizar, entre otras cosas, la existencia de un efectivo
componente motivador, estimulante e integrador, algo
difícil de conseguir bajo un sistema autoritario e
158
imprescindible para tener éxito en el diseño y la

aplicación del proyecto. También facilita la comunicación,
la colaboración y el consenso, ingredientes todos ellos de
una excelente planificación y de una genuina
actualización.
Liderar no es empujar a los demás a realizar y a aplicar

el plan, sino “arrastrar” genuinamente a los
colaboradores, como personas y profesionales que son,
para implicarlos activamente desde el primer momento
en todo el proceso de programación, por más que a
veces deban darse dos golpes sobre la mesa para
conseguir algo. Por otra parte, para que exista un sólido
y efectivo liderazgo programático se requiere una
aglutinante cultura a favor de la planificación, de la
delegación y del compromiso.
Además, si el plan de la empresa en general y el

comercial en particular están llamados a integrar
medidas que afecten a diversas variables de marketing,
cosa por otra parte inevitable, entonces la actualización
exigirá dosificación y equilibrio, no sólo liderazgo o una
cultura adecuada. Esto es aún más importante si
recordamos y aceptamos el hecho de que el plan
comercial se integra en un programa más amplio que
incluye, además del propio plan comercial, los planes de
las diferentes áreas de la empresa.
Por otra parte, el proceso y las decisiones relativas a la

planificación deben estar libres de actitudes extremas y
estar basados en la unión: la cuestión técnica y la
eficiencia deben integrarse con la cuestión humana y la
creatividad, los asuntos internos con las necesidades de
los clientes y la realidad contextual; el corto plazo con el
largo plazo, la flexibilidad con lo orgánico y los
procedimientos, lo local con lo global, y así
sucesivamente.
159
Por último, no podemos dejar de mencionar la

importancia que tiene para el éxito del negocio el
abordaje adecuado y en espiral de las diferentes fases
del proceso de planificación. De este modo, sin una
adecuada investigación no es posible fijar objetivos, de
los objetivos dependerán las acciones a llevar a acabo,
las acciones a realizar arrojarán luz acerca de la
organización más adecuada y permitirán determinar qué
recursos serán necesarios, y la estructura organizativa
hará posible que las acciones se lleven a cabo, y así
sucesivamente también.
1.14. La nueva función comercial: lo nuevo se

vuelve viejo en el proceso de actualización
A modo de péndulo, son dos los frentes entre los que se

desenvuelven actualmente el debate y la práctica
comercial de las empresas que planean actualizarse:
contar con el cliente y los colaboradores o, por el
contrario, hacer las cosas a pesar de ellos, dando
prioridad a las decisiones egocéntricas en el segundo
caso o a la colaboración en el primero. También a lo
local frente a lo global, a lo técnico frente a lo
humanista, a lo racional frente a lo creativo, etc.
No cabe duda de que los nuevos tiempos y la globalidad

han traído consigo nuevas herramientas comerciales y
de marketing. Una de esas novedades se refiere al
“cliente misterioso”, técnica o procedimiento por el cual
alguien visita el establecimiento haciéndose pasar,
premeditadamente, por un cliente, para informar
posteriormente a los propietarios y a los directivos del
negocio acerca del trato recibido o sobre la eficacia del
empleado.
160
Sin embargo yo no soy partidario de adoptar actitudes y

conductas de desconfianza o poco transparentes, sino
otras más sinceras, directas y realistas, por más que la
sorpresa pueda constituir una ventaja estratégica. De
este modo, en vez de intentar “pillar” al dependiente por
sorpresa, por qué no permitir que el cliente habitual
entre en la organización y cuente constructivamente su
experiencia, tal y como él la siente y la percibe.
Los empleados y los directivos pueden también asumir el

rol de clientes para experimentar y sentir como lo hace
el cliente real cuando éste acude al punto de venta,
enriqueciendo con ello el proceso de toma de decisiones
comerciales y, finalmente, beneficiando al propio cliente.
Dicho de otro modo, debiera integrarse al cliente, al
directivo, al propietario y al empleado en la gestión
comercial de la empresa, para que con sus experiencias
directas y compartidas colaboren en el diseño y la
aplicación de los programas y acciones comerciales. ¿No
son acaso ellos los agentes clave de cualquier proceso de
actualización?
El debate actual sobre la conveniencia de aplicar las

nuevas tecnologías a la gestión comercial o, por el
contrario, llevar a cabo una gestión más directa,
personalizada y humanista, sólo se saldará con una
victoria a medias. Muchos propietarios y gestores, más
por “moda” que por otra cosa, se han apresurado a
incorporar la tecnología a los procesos de gestión,
especialmente la tecnología informática, eliminando o
desplazando - a veces sin quererlo - cualquier intento
serio y continuado de relación comercial personal con los
clientes, creyendo erróneamente que en eso consiste la
adaptación.
En esos casos sólo existirá un contacto personal genuino

entre el cliente y el empleado cuando ambos interactúen
en una operación de venta, o cuando se brinde servicio y
161
se atiendan reclamaciones, cada vez más por teléfono o

a través de Internet, pues lo que prima son las
experiencias, los procesos y las herramientas técnicas.
Lo contrario tampoco parece ser lo más adecuado, pues
no tiene sentido aferrarse a lo tradicional y negar la
incorporación de la tecnología a la gestión comercial del
negocio.
Por tanto, se deben integrar en la gestión comercial los

asuntos técnicos y los humanos, para producir las
sinergias correspondientes, en beneficio del cliente y de
la propia organización. La técnica no debe - ni puede -
sustituir a la experiencia personal presencial en todos los
ámbitos y en todos los momentos. Lo contrario también
es cierto. En las empresas actualizadas los profesionales
son conscientes de que, en definitiva, los clientes son
personas de carne y hueso, con mente, alma y corazón,
no sólo máquinas condicionadas que repiten hábitos y
comportamientos. No obstante, algo de cierto hay
también en eso.
Así como existe el riesgo de perder de vista la realidad

local por la creciente importancia del fenómeno global,
también en la gestión comercial del negocio se perderá
la experiencia de aquí y ahora si sólo se mira hacia el
futuro o al pasado, exclusivamente. Es más, estoy
convencido de que en una empresa actualizada se
aprovecharán ahora las oportunidades que la
globalización genera aquí mismo, en lo local, al mismo
tiempo que los valores locales se transfieren, también
ahora, a ámbitos no tan localizados.
Así como el desarrollo del turismo rural, por ejemplo,

constituye una forma de rescatar lo que en definitiva
siempre ha estado delante de nosotros, algunos ya no
saben qué es lo que tienen delante de tanto mirar a lo
lejos. Ni de lo que está sucediendo ahora mismo de
tanto pensar en el pasado o en el futuro. Digamos que
162
se pierden la experiencia, por no decir que se pierden en

ella.
Y así cómo las actitudes egocéntricas, individualistas o

unilaterales son limitadas, parciales e ineficaces para
llegar lejos en el proceso de desarrollo organizacional,
hemos de reconocer que se debe contar necesariamente
con los demás para ello: las ideas, valores,
conocimientos y experiencias de los otros pueden llegar
a ser inestimables. Y es que el fenómeno egocéntrico es,
se quiera o no, rígido y pasivo, mientras que la
colaboración y la adaptación mutua son flexibles y más
activas, más nutritivas si se quiere.
Esto constituye un llamamiento a los responsables de las

organizaciones para que den un giro gradual pero radical
a la gestión comercial de las empresas: hay que avanzar
desde lo individual y lo egocéntrico hacia un enfoque
más cooperativo y colaborativo, junto a los empleados y
los clientes. También se incluyen en esta propuesta, por
supuesto, a todos aquellos profesionales y agentes
externos que puedan aconsejar y acompañar a los
responsables de la organización en el diseño y ejecución
de los programas y acciones estratégicas y operativas
del negocio.
Este giro de 180º en la gestión comercial de la empresa

no constituye un avance o una huida compulsiva ni
impulsiva hacia delante, pues, se quiera o no, un giro
siempre supone volverse hacia uno mismo y hacia la
organización para reflexionar, replantear y reformular
muchas cosas, tantas como sea necesario. Esto es
fundamental para producir cambios y lograr
transformaciones organizativas o ejecutivas.
En un seminario sobre actualización empresarial que

impartí solicité a cada uno de los participantes que
llevaran para la última sesión cualquier cosa que
163
simbolizara el mensaje sobre la actualización

organizacional recibido y percibido durante el encuentro.
Podía tratarse de un regalo para los demás o para el
grupo, quizás un marcador de libro, una cita conocida,
una poesía escrita o recitada o, incluso, un abrazo, ¿por
qué no?
Uno de los asistentes nos entregó a todos una caja

pequeña, cerrada, y nos dijo que dentro encontraríamos
la clave para la actualización de nuestras empresas y de
nosotros mismos. Cuando nos dio la señal todos abrimos
nuestra cajita y, para nuestra sorpresa, cada uno pudo
verse reflejado en un pequeño espejo pegado en el
fondo de la caja. ¡Nosotros mismos somos la clave de la
actualización y la de los proyectos que abordemos! Ese
fue el mensaje.
Tampoco constituye una postura precisamente dinámica

la de gestionar el área comercial de un negocio desde un
punto de vista mecánico o racional exclusivamente, pues
los asuntos comerciales son ricos, diversos y afectan a
personas diferentes. Por tanto, sin prescindir en absoluto
de una visión también lógica o técnica, hay que permitir
que el pensamiento creativo, la espontaneidad, la
intuición y lo experiencial se integren genuinamente en
el diseño y la puesta en práctica de programas
comerciales dirigidos a la actualización del negocio.
Por último, en la gestión comercial de una empresa y en

su proceso de actualización tampoco debe obviarse el
fenómeno multicultural actual, como dijimos
anteriormente. No cabe duda de que se trata de una
realidad claramente característica de nuestro tiempo y
generadora de oportunidades, en todos los ámbitos de la
gestión de la empresa, por más que muchos sólo vean
inconvenientes.
164
La actualización interna de la
empresa
165
Actualización interna
2.1. Lo interno también es decisivo en el proceso

de actualización
La evolución de la concepción de la empresa y de las

herramientas y principios de gestión ha supuesto, entre
otras cosas, un vaivén desde cuestiones consideradas
relevantes o paradigmáticas a nivel interno hacia el nivel
externo, alternativamente. Unas veces era el ámbito
organizativo interno el que predominaba y el que recibía
la máxima atención por parte de universitarios y
gerentes, y otras, como si de un trapecio se tratara, le
sucedía lo mismo al ámbito externo.
La importancia atribuida a los asuntos técnicos o de

producción, por ejemplo, contribuyeron hace ya mucho
tiempo a que predominara el ámbito interno frente al
externo en los libros y en las prácticas y experiencias de
gestión. Algo parecido sucedería años más tarde cuando
la atención de los estudiosos y de la gente del mundo de
los negocios se trasladó a la dirección de personal
primero y a los recursos humanos después, o
externamente a los asuntos relacionados con el cliente,
el mercado y la competencia.
Desde el punto de vista interno estos “giros” de atención

han afectado de una forma concreta y en un momento
determinado al marketing interno, a las finanzas, a la
calidad, a las habilidades directivas y a la prevención de
riesgos laborales. Externamente el interés se centró
inicialmente en la actividad de ventas y, posteriormente,
en el marketing, en la formulación estratégica, en el
medio ambiente o en la globalización, entre otros
muchos aspectos.
Por tanto, los estudiosos y los teóricos interesados en

diferentes ámbitos de la gestión organizacional, que han
prestado atención a las cuestiones internas unas veces y
167
a las externas otras, también se han especializado en

diferentes áreas temáticas, y lo han hecho desde
diferentes posiciones ideológicas. Evidentemente, lo
mismo les ha sucedido a quienes han hecho posible las
cosas que han ocurrido en las organizaciones, en sus
experiencias y prácticas de administración y dirección
realmente activadas. En este sentido teoría y práctica
han ido en todo momento de la mano, como casi
siempre sucede en la mayoría de los órdenes de la vida.
Si usted fue un alumno consciente cuando cursó estudios

de administración de empresas, décadas atrás, o si
trabajó como gestor encargándose de los asuntos
entonces predominantes, recordará cómo hubo un
tiempo en el que fue la fabricación el eslabón principal
de la cadena organizacional, a la que le sustituyó el área
de ventas, el marketing y otras que obtuvieron el
protagonismo desde un punto de vista doctrinal y de
práctica empresarial.
Las empresas desarrolladas han sabido integrar y aplicar

con acierto, equilibrio y de manera sucesiva las
diferentes corrientes teóricas relativas a la gestión de los
negocios. Esa actualización permanente de las
organizaciones ha sido posible por el desarrollo de un
elevado grado de atención a lo paradigmático,
intelectualmente hablando, así como a la generación de
actitudes favorables hacia las nuevas ideas y valores por
parte de los empresarios, directivos y colaboradores,
dentro de las organizaciones empresariales. A todo ello
ha contribuido, por supuesto, la valentía y la flexibilidad
de todos esos agentes para ir incorporando aquellos
principios y valores a la experiencia organizacional.
También al valor de los intelectuales, que han dejado
atrás viejos paradigmas o se basaron en ellos según
construían los nuevos.
168
De este modo, los empresarios y los directivos que se

han actualizado oportunamente, y con ellos sus
empresas, comenzaron a desarrollar programas y
acciones genuinas de ventas y de marketing, y no se
limitaron a esperar, sin más, a que los clientes visitaran
el establecimiento o realizaran algún pedido. Algo
parecido sucedería en el área financiera o de recursos
humanos. Simplemente han sabido estar con los tiempos
que corrían y a la altura de las circunstancias, adoptando
actitudes y conductas convenientes y aplicando
oportunamente las herramientas y los principios de
gestión imperantes en cada momento. En otras
ocasiones se ha ido por delante de los hechos y de las
ideas, por no decir por encima de ellas. De todo ha
habido.
Así, algunas de las cuestiones mencionadas en este

trabajo fueron anteriormente tenidas en cuenta con
valentía, conciencia y rigor por un considerable número
de empresarios, directivos y colaboradores. Y es que se
trataba de “quemar etapas” adecuadamente más que de
permanecer pasivo. Había que fluir con los tiempos
desde el punto de vista de dirección y gestión, más que
de ser famoso y reconocido por ello. No obstante, algo
de todo eso hubo también, muchas veces sin
pretenderlo.
En el ámbito de los recursos humanos el paso del tiempo

ha posibilitado, en gran medida, el “desplome” de
aquellas actitudes y prácticas negativas o disfuncionales
de muchos empresarios y gestores que estaban
fundamentadas en una concepción del empleado como
un factor de producción, exclusivamente. Es cierto que el
colaborador interno es un coste y un factor de
producción que debe ser gestionado eficientemente,
pero ante todo es un ser vivo, una persona con
expectativas, motivaciones y habilidades para aportar
valor a la organización o, por el contrario, para restarlo.
169
Disponer de colaboradores eficientes e integrados exige

considerarlos personas, lo cual necesariamente pasa por
tener en cuenta sus puntos de vista y sus expectativas,
entre otros asuntos y cuestiones relevantes.
La actualización interna de la empresa va de la mano de

la actualización externa y depende de ésta, aunque sea
en el ámbito interno de la organización en el que se
diseñe y ejecute la actualización externa. Los cambios en
los mercados, en la forma de competir o en los gustos
de los consumidores han obligado a los responsables de
las organizaciones empresariales actualizadas a plantear
de otra manera sus políticas de venta, la gestión de sus
carteras de productos, la forma de distribuirlos o la
manera de comunicarse comercialmente con el exterior,
lo que ha producido, irremediablemente, cambios de
actitudes y prácticas en el ámbito interno que
esencialmente han llevado consigo el cambio desde
posiciones egocéntricas a otras más cooperativas,
dinámicas y flexibles.
Podemos sintetizar, pues, que las empresas que tienen

éxito de forma continuada destacan en su gestión
interna y externa porque:
a) Dicha actualización no sólo tiene valor por sí

misma, sino que es apreciada desde un punto de
vista finalista, como un mecanismo para mejorar
y “desarrollar” la organización y a sus
integrantes, en todos los aspectos.
b) La importancia otorgada al ámbito interno de la

gestión conlleva dejar a un lado las actitudes y
prácticas egocéntricas de los administradores y
propietarios, así como el deseo de “inflar” sus
egos por medio de la propia organización o de sus
elementos y procesos constituyentes. Digamos
que todo internamente obedece y se supedita a la
170
necesaria actualización y a la gestión global de la

misma.
c) Lo interno y lo externo no son realidades

incompatibles ni separadas en estas entidades
adaptadas, todo lo contrario, son las dos caras de
una misma moneda, que se integran
genuinamente en beneficio de toda la
organización y de todos en la organización,
independientemente de que en determinadas
circunstancias o en momentos oportunos uno de
los dos mundos, el interno o el externo, requieran
una mayor atención o adquieran un mayor
protagonismo.
d) Existe una cultura y una filosofía de empresa que

se centra, claramente, en la actualización interna
y externa de la organización, aunque el término
“actualización” no se mencione explícitamente.
e) La integración se realiza para y por todos los

colaboradores de la organización, por y para
todas las áreas y puestos funcionales, sean
operativos o estratégicos, no por y para los
empresarios y los directivos exclusivamente,
aunque también por y para ellos.
f) La actualización interna, como ocurre con la

externa, no es concebida como un asunto
reservado sólo para las grandes empresas, sino
que es algo necesario e independiente del tamaño
de la entidad o del sector de actividad del
negocio. Esto lo saben los responsables de
muchas empresas grandes y pequeñas, y estoy
seguro de que unas han aprendido de otras en el
desarrollo de sus respectivos procesos de
adaptación y desarrollo. Dicho de otro modo, una
empresa pequeña puede ser “más grande” desde
171
muchos puntos de vista que una de mayor

calado, aunque parezca una contradicción.
Además, recordemos que la actualización no
implica, necesariamente, la implementación de
programas de crecimiento o de expansión.
g) Actualizarse no es imitar o copiar lo que otras

organizaciones hacen, aunque sí que tiene que
ver con aprender de otros y colaborar con ellos.
Sólo hay una actualización genuina para cada
organización, del mismo modo que una persona
no puede actualizarse por otra ni hacerlo de
manera idéntica a como lo hace otra. Sólo puede
haber, por tanto, un único David de Miguel Ángel,
por más que otro se le parezca y cumpla su
función en un contexto o momento concretos.
Aún así, la actualización admite grados.
h) No se trata, en absoluto, de una actualización

teórica, académica o estética, sino de un proceso
activo y real, interno y externo, operativo y
estratégico, centrado en el negocio, en sus
componentes y en sus objetivos.
i) El desarrollo se apoya en un liderazgo acertado,

en una excelente organización, en la cooperación
y en una comunicación abierta y efectiva, entre
otros muchos factores, procesos y variables.
j) La adaptación interna y externa se pueden

encomendar, al menos en parte, a agentes
especialistas externos a la organización, que
pueden incluso llegar a desarrollar con mayor
acierto externamente lo que antes se hacia
internamente. No se trata tanto de sumar o de
restar como de integrarse, transformarse y
cambiar. Y como mencionamos más arriba, a
veces la actualización de la organización conlleva
172
una reducción de su tamaño o, por el contrario,

un incremento de su dimensión, se mida ésta por
el número de empleados, por el volumen de sus
inversiones o por el montante de sus ingresos.
k) El proceso de actualización no lo es sólo

cuantitativo, también es cualitativo: además de
variables como la rentabilidad, el número de
empleados o la productividad también son
importantes atributos y modalidades, como las
actitudes, los rasgos, los valores, etc.
2.2. Los valores y las actitudes que conducen al

éxito
No es frecuente encontrar empresas en las que exista un

texto o un cuerpo cultural explicitado, consensuado y
escrito integrado por valores y actitudes deseables que
sustenten conductas, políticas y procedimientos
concretos, que esté al alcance de todos y sea respetado,
aplicado y actualizado por todos. Por otra parte, es difícil
encontrar una sola empresa que no posea alguna clase
de cultura, sea cual sea ésta, esté o no escrita. Y es que
a las organizaciones, que son seres vivos, les sucede lo
mismo que a las personas: en el sustrato de lo que se
piensa, se hace o se siente siempre están presentes
unos determinados valores y unos principios concretos,
sea el sujeto consciente de ello o no.
“Si a usted le gusta la tortilla a la española poco jugosa

la dejará más tiempo al fuego”, me contestaba un
empresario en una ocasión cuando le pregunté en un
foro acerca de cómo la cultura de su empresa se
reflejaba y proyectaba en las actitudes y las conductas
que se desarrollaban en su negocio, determinándolas
además. Añadió después que la cultura y los valores de
173
su organización se podrían sintetizar en “trabajo,

beneficio y lealtad”. Era evidente qué tipo de actitudes,
sentimientos y comportamientos estaban siendo
reflejados en aquellos momentos y qué clase de
prácticas y relaciones tenían lugar en su negocio.
Si tal y como estamos defendiendo en estas páginas

ninguna empresa debiera perder de vista su propio
proceso de actualización o de desarrollo, a medida que
se lleva a cabo consciente y eficientemente, parece
razonable pensar también que ese conjunto de valores y
principios que forman la cultura y que en gran medida
explican por qué las cosas son como son en cada
organización debiera facilitar dicha actualización.
Valores como el cambio, la constancia, el progreso, la

diversidad, el optimismo o la confianza parecen
posicionarse como valores y principios esenciales para
integrar cualquier cultura actualizadora. Y, por el
contrario, valores como la desconfianza, el pesimismo, la
mentira, la pereza o la rutina, entre otros muchos
valores, debieran descartarse de cualquier cultura que
esté a favor de la adaptación. Por tanto, unas culturas
favorecen el proceso de actualización y otras lo frenan o
lo impiden.
Una de las características de las culturas de las

empresas exitosas es que no son una continuidad o una
proyección de los principios y valores de sus fundadores,
propietarios o directivos, salvo que esos valores
permitan la actualización de la organización. Dicho de
otro modo, en las empresas actualizadas la cultura se
dota y se nutre, a propósito, con valores y principios de
adaptación, coincidan o no con los de sus responsables.
Naturalmente, esto dice mucho a favor de ellos, que son
capaces de no proyectarse en la filosofía de la
organización si no le conviene a ésta.
174
Por tanto, en las empresas adaptadas, las creencias y las

ideas del empresario o del gerente estarán presentes
también en la personalidad, las creencias y las ideas de
la organización, si esto es lo que procede para conseguir
el éxito y la actualización del negocio.
La frecuente falta de reelaboración y adaptación de los

valores que guían e identifican a una organización - y
que la diferencia de otras - generalmente se corresponde
con una falta de conciencia de los propios valores por
parte de los agentes significativos y de su conveniencia
para la empresa. Por otra parte, tal como se es así se
dirige y así se emprende: si los valores de las personas
que son determinantes en la puesta en marcha y la
gestión posterior del negocio son los apropiados para el
proceso de actualización entonces las cosas pueden ir
bien, al menos desde el punto de vista de la cultura de la
empresa. Lo contrario también es cierto.
En otras muchas ocasiones el carácter inapropiado de la

cultura de la empresa se relaciona más con la falta de
voluntad y de visión cultural de los responsables de la
empresa que con su falta de conciencia sobre estos
asuntos. Los responsables del negocio se convierten así,
a veces sin ser conscientes de ello, en auténticos
irresponsables, culturalmente hablando. Y otros quieren
pero no saben ni pueden adoptar – para sí y para la
entidad - los valores culturales que se necesitan para
desarrollarse.
Por tanto, los empresarios y los responsables de la

gestión de las empresas debieran darse cuenta de los
valores y principios de funcionamiento que rigen los
designios cotidianos y estratégicos de la organización,
para revisarlos, reeditarlos, reelaborarlos y actualizarlos,
coincidan o no con los suyos. Y es que actualizarse
significa, en gran medida, separarse de aquellos valores
175
inapropiados para el progreso organizacional y adoptar e

integrar los valores del éxito.
“En esta empresa siempre se han respetado y revisado

los principios que mi abuelo propuso cuando creó este
negocio”, me dijo un comerciante hace unos meses. Su
abuelo ya no estaba pero el negocio, afortunadamente,
aún abría sus puertas cada mañana. Si no hubiera sido
por la visión y flexibilidad del nieto de aquel empresario,
que supo “renovar” algunos valores de la cultura de la
empresa que heredó de su abuelo, manteniendo al
mismo tiempo su espíritu, ésta no existiría ni el nieto
disfrutaría tanto como lo hace gestionando cada jornada
un negocio actualizado.
Y aunque no pudo cambiar todos los valores de su

abuelo - algo poco recomendable en muchos casos si se
hace drásticamente - si fue capaz de actualizar los suyos
y los del negocio, en un proceso de negociación entre los
principios y códigos de ambos parientes y los de la
entidad. Y es que la actualización de los valores de una
empresa no implica, necesariamente, un cambio radical
de su cultura: a veces se puede cambiar y seguir siendo
el mismo. En algunas ocasiones se requiere una
auténtica transformación.
Cualquiera puede ser capaz de reconocer cuáles son los

valores adecuados y cuáles los inapropiados para el
desarrollo y la actualización organizacional. Usted puede
hacer un ejercicio muy simple consistente en señalar a
continuación los valores que usted cree que son
recomendables para el progreso de un negocio y los que
no, escribiendo un signo + o un – junto al valor
correspondiente, según usted considere que,
actualmente y pensando en el futuro, el valor es
apropiado para la actualización y el éxito del negocio o,
por el contrario, inapropiado:
176
(1) ___ Coherencia

(2) ___ Responsabilidad
(3) ___ Desconfianza
(4) ___ Excesos
(5) ___ Tolerancia
(6) ___ Constancia
(7) ___ Cobardía
(8) ___ Beneficio
(9) ___ Servicio
Debe saber que más del noventa y cinco por ciento de

los empresarios y directivos han reconocido, aunque no
todos los asuman o los apliquen, que los valores (1),
(2), (5), (6), (8) y (9) son los más apropiados para la
actualización y el éxito de la empresa, algo que por otra
parte era de esperar.
Por tanto, la dificultad no está tanto – o sólo - en

identificar cuáles son los valores y actitudes propios de
una cultura actualizadora, sino en tomar consciencia de
cuáles son los valores manifestados para clasificarlos a
continuación en funcionales o disfuncionales, y para
separarse de los segundos al mismo tiempo que se
incorporan al “set” cultural aquellos valores funcionales
que no estén en la lista y que pudieran ser necesarios
para el éxito organizacional. Esto es fácil de explicar
pero en realidad constituye un asunto complicado porque
desprenderse de unos valores y asumir otros - casi
siempre contrapuestos - no es una tarea tan sencilla
como retirar o depositar libros en una estantería, ni
mucho menos. Además, primero hay que tomar
conciencia de esos principios y del sabor que dejan, lo
cual no es fácil tampoco.
Una vez conocí a un empresario que ante el evidente

conflicto reconocido entre sus propios valores y los que
era necesario adoptar y desarrollar para la actualización
de su organización terminó distanciándose de su rol de
177
gerente, se alejó de la empresa y contrató a un directivo

que constituyera un modelo a seguir para el resto de los
colaboradores, alguien que creyera en la necesidad de
diseñar y actualizar una cultura adecuada para la
empresa. Evidentemente, el perfil del nuevo directivo
contratado incluiría otros aspectos relevantes y
apropiados, además de esos valores.
Tan difícil puede ser reconocer los propios valores y

separarse de ellos como delegar las funciones directivas
en un desconocido que, además de tomar las decisiones
empresariales oportunas con independencia, deberá
crear y consolidar una cultura integrada por valores
diferentes a los del propio propietario. Irónicamente, en
ambos casos se necesita un gran “valor”.
Todos somos buenos y malos al mismo tiempo,

egocéntricos y bondadosos simultáneamente, pero
disponemos de libertad y consciencia para elegir qué
clase de valores, actitudes, pensamientos, sentimientos
y conductas desplegar en un momento dado, asumiendo
la responsabilidad por ello. Naturalmente, podemos
elegir hacerlo o no hacerlo. Y a veces no sabemos o no
podemos cambiar, aunque queramos hacerlo. Para
actualizar una empresa no basta con querer, también
hay que saber y poder cambiar y transformarse, con o
sin la ayuda de otros.
No obstante, todos disponemos a estas alturas de un

“código” de actitudes y valores concreto y aprendido,
más o menos estable y con el que somos coherentes, lo
cual no quiere decir que dicho código no pueda revisarse
o modificarse. He visto a mucha gente cambiar sus
valores en un instante, cuando se han dado suficiente
cuenta de que los anteriores sólo les perjudicaban o no
eran funcionales.
178
No debemos olvidar que es la cultura organizacional la

que fundamenta las formas de pensar, de sentir y los
comportamientos en la empresa, y la que en gran
medida refuerza o sanciona la integración o la
separación de los colaboradores en el sistema. Esto es
muy importante porque el proceso de actualización es
uno e integrado, además de único, y requiere una
filosofía directriz también única e integradora. Así es, la
cultura es el eje sobre el que giran el proceso de
socialización y de aculturación en la organización, entre
otros muchos procesos fundamentales.
Otra característica de los valores y de las actitudes que

conforman la cultura, además de su dificultad para ser
cambiados, es que tienen un marcado carácter polar:
nos acercan o nos alejan decididamente de
determinados sentimientos, acciones y reflexiones,
también de determinadas políticas y procesos. A través
de los valores y de las actitudes aceptamos algo o, por el
contrario, lo rechazamos definitivamente. A partir de
ellos nos acercamos o nos retiramos de un objeto, de
una persona o de una experiencia. Las empresas
actualizadas son flexibles, no polares, poseen valores y
principios que les acercan a las experiencias y los
procesos que convienen para su desarrollo.
Insisto en la importancia que la cultura organizacional

tiene para la empresa, para los empresarios y para los
colaboradores, porque se traducen en comportamientos,
en objetivos y en políticas, sean éstas operativas o
estratégicas, funcionales o disfuncionales. Por tanto, si lo
que se necesita en una organización en un momento
dado es darle prioridad a determinadas actuaciones y no
a otras, primero hay que dotar a aquellas - y a sus
principios justificativos subyacentes - de la suficiente
importancia, y después procurar que sean compartidas y
asumidas, además de activadas. Y eso es lo que hacen
las organizaciones que se actualizan.
179
La cultura empresarial constituye un elemento

integrador cuando los miembros de la organización la
asumen. Su mismo proceso de formulación o sus
contenidos pueden ayudar a que esto suceda
efectivamente. Por este motivo, una vez que la cultura
ha sido definida hay que comprobar, ya desde los
procesos de selección y atracción de personal, que los
códigos éticos de los candidatos que se presentan a los
diferentes puestos de trabajo se ajustan al código
cultural de la organización, y que, a su, vez son válidos
para actualizar aquel y ésta.
Después hay que desarrollar - por todos - un proceso de

mantenimiento y ajuste cultural, en el que el propio
contenido o la expresión de dicha cultura puedan
transformarse sensiblemente o acomodarse a la realidad
y la experiencia organizacional, al mismo tiempo que se
acomodan los colaboradores en un proceso genuino de
negociación, no de imposición. El modelado y el refuerzo
de actitudes, sentimientos y comportamientos cotidianos
a favor de la cultura y de las políticas que se desarrollen,
partiendo precisamente de los principios y los valores de
esa cultura, son los mejores garantes del mantenimiento
y la actualización de ésta.
Pero también tiene la cultura organizacional un

importante impacto en el origen de los conflictos, en la
forma de resolverlos y, por tanto, en la situación
posterior resultante. Efectivamente, la mayoría de los
problemas que se producen en las organizaciones están
íntimamente relacionados con los valores y las actitudes
de la gente, y con la forma en que esos principios y
puntos de vista se relacionan con los valores y prácticas
que la cultura empresarial fomenta y “protege”.
La cultura de la organización puede contener también,

implícita o explícitamente, las formulas por las que se
sancionan y corrigen, con mayor o menor sutileza, las
180
desviaciones de los valores, de las actitudes o de los

comportamientos deseados emitidos por los
colaboradores. Por eso es esencial para el éxito de la
empresa que la cultura actualizadora sea consensuada,
asumida y compartida por todos los integrantes de la
organización, lo que incluye la manera en que se concibe
culturalmente el propio conflicto y las formas de
resolverlo.
Una cultura que no incluya los valores del diálogo o de la

tolerancia y que, por el contrario, valore positivamente
la jerarquía, el egocentrismo y la toma centralizada de
decisiones, entre otros valores, posiblemente favorezca
la existencia de conflictos en la organización, que
aflorarán más tarde o más temprano, especialmente si
se contrata a colaboradores cuyos códigos éticos chocan
con el código de la organización.
Como la jerarquía y la toma centralizada de decisiones

conllevan una forma particular de entender, de afrontar
y de resolver los conflictos en la organización, además
de una determinada manera de relacionarse y de
comunicarse, estaremos, en el caso de las empresas
muy centralizadas y jerárquicas, ante prácticas y estilos
directivos en los que los problemas se resuelven, en casi
todos los casos, separando a las partes en conflicto y no
con el diálogo y la integración.
En las empresas integradas la cultura se crea, se reedita

o se reelabora pensando en el futuro, a partir de las
experiencias organizacionales propias y ajenas del
presente y del pasado, sin perder el contacto con la
realidad, lo que le otorga una gran presencia,
credibilidad y funcionalidad. Con ello se dota también de
objetividad a la vida organizacional, lejos del
egocentrismo, la subjetividad o los deseos particulares
del empresario fundador, de los directivos o de los
181
colaboradores. Naturalmente, un poco de subjetividad

siempre será necesario además de inevitable.
Este es uno de los grandes retos de la pyme familiar y

tradicional: integrar de forma actualizada lo tradicional y
lo familiar en una gestión moderna del negocio.
“Procuramos todos ser más padres de nuestro futuro que
hijos de nuestro pasado”, me dijo hace tiempo el
propietario y gerente de una empresa familiar cuando le
pedí que sintetizara los valores que conformaban la
cultura de su negocio. No creo que la cita fuera suya
pero, en realidad, eso poco importa.
En las empresas familiares con éxito la actualización no

significa, en absoluto, el sacrificio definitivo de sus
valores tradicionales ni de su cultura, sino todo lo
contrario: se busca su actualización cultural. Es como si
lo añejo se actualizara y, por tanto, estuviera siempre
vigente a partir de pequeños pero significativos cambios
de contenido, expresión, interpretación o valoración. Y
en el caso de un cambio de valores sustancial o
significativo no estaríamos tanto ante un “desarme” o
destrucción cultural, sino ante una actualización y un
“rearme” cultural, diseñado y desarrollado a partir de
decisiones libres, consensuadas y meditadas, no
impulsivas ni compulsivas.
Y así como el conjunto de rasgos conforma la

personalidad de un individuo, que puede sintetizarse y
ser definida como intrépida, insegura o extrovertida,
entre otras posibilidades, la cultura organizacional
también puede concretarse. Hay culturas centradas en la
tecnología, en los costes, en el beneficio, en la
expansión, etc. Las culturas que permiten el éxito y la
actualización de la empresa tienen en cuenta,
equilibradamente, todos esos enfoques culturales
mencionados, aunque en determinados asuntos, en
182
ciertos momentos y por razones estratégicas se le de

más relevancia a unos que a otros.
Por otra parte, existe una clara relación entre cultura y

liderazgo. Ambas realidades se nutren mutuamente en
las empresas integradas: la cultura debe fomentar y
reforzar el liderazgo para que éste esté legitimado, y a
su vez el liderazgo debe facilitar la actualización de los
contenidos de la cultura, rejuveneciéndola y dotándole
de capacidad adaptativa, manteniéndola siempre de
actualidad, “de moda” si se prefiere. No es que la
empresa sea culta, sino que se cultiva y se perfecciona a
sí misma.
Sin ánimo de parecer barroco ni ingenuo el desarrollo de

la cultura de la empresa es y debe constituir un proceso
compartido y dinámico. Ha de ser un proceso de
formación, expresión y desarrollo de los principios y
valores esenciales de los que deriven normas,
procedimientos, formas de pensar, sentimientos y
relaciones, constituyendo un sistema regulador e
inspirador de los asuntos organizacionales. La cultura no
es, por consiguiente, un marco cerrado, impuesto,
arcaico y rígido de principios y valores que todos deben
respetar siempre y en cualquier caso, sino un
mecanismo de avance que refleja e influye en
necesidades, cauces, políticas y mecanismos de control.
La adopción y la actualización consciente de una cultura

empresarial no implica la creación y el mantenimiento
rígido de determinados hábitos, más bien sucede lo
contrario, pues aunque la vida organizacional no sea en
definitiva más que una red de hábitos, cualquier
actualización cultural que no afecte de alguna manera a
las costumbres y a la cantidad y contenido de las
mismas no será, en absoluto, genuina ni funcional.
183
Muchos empresarios y directivos acuden a las

conferencias y a los seminarios con dos creencias
erróneas: una consiste en dar por sentado que el
conferenciante o el formador es el único experto en el
encuentro; la otra es la de concebir el conocimiento
como un conjunto de “recetas” infalibles que se obtienen
instantáneamente en algún sitio y se aplican sin más -
como el yodo - a una situación problemática.
En una conferencia en la que participé, ya en el tiempo

reservado para dudas y preguntas, un directivo me
preguntó: “¿cuáles son los tres o cuatro consejos
prácticos que usted nos podría dar a todos los que
estamos muy interesados en la cultura empresarial y en
su desarrollo en nuestras organizaciones?” Me quedé un
momento pensando y después aporté los siguientes
consejos, sin ánimo de ser el experto que ellos
esperaban encontrar sino, por el contrario, con la
absoluta convicción de que los verdaderos conocedores y
artífices del éxito del desarrollo cultural en sus
organizaciones eran ellos mismos, como así se los hice
saber.
1º Una buena manera de iniciar la actualización cultural

consiste en informar a los demás sobre el asunto y
facilitar la toma de consciencia por parte de todos acerca
de la importancia de adoptar y desarrollar un código
cultural en la organización, de modo que todos tengan
tiempo para reflexionar y para aportar - y justificar - los
valores que, según cada cual, deben ser aceptados e
integrar la cultura. En ocasiones también puede ser
conveniente explicitar los que deben ser rechazados.
2º Reunirse para consensuar y dar forma al código

cultural, que en todo caso deberá ser sencillo, flexible y
claro. Debe tratarse más de un cuerpo de valores
inspirador que un conjunto cerrado y rígido de normas y
procedimientos. Algunas organizaciones adoptan los
184
principios culturales por consenso, entre todos, y se

materializan en una especie de decálogo que cuelga en
las paredes de las instalaciones de la entidad. Otras
desarrollan un auténtico “manual” de valores, actitudes
y comportamientos deseados.
3º Darle al sistema cultural de la empresa la solemnidad,

la credibilidad y la legitimidad que le corresponde, para
que se constituya en un referente y en un símbolo de la
empresa y de la propia actualización organizacional.
4º Conseguir que el sistema cultural sea activo y

activador, y que del mismo deriven las normas, los
procedimientos y las políticas. La cultura debe ser tenida
en cuenta permanentemente, tanto en un proceso de
selección de personal como en la forma en la que los
vendedores se comunican y negocian con los clientes.
5º Revisar, reeditar o reelaborar el sistema cultural

periódicamente, de una manera similar a como fue
creado y a cómo ha sido propuesto anteriormente.
Otro asistente a la conferencia me pidió que aportara

algunos valores que pudieran ser relevantes en la
cultura de una empresa adaptada. Le dije que, aunque
son los propios miembros de cada organización los que
libremente deben dar contenido, forma y expresión al
código cultural del negocio, los que siguen son valores
“universales” reconocidos que favorecen tanto la
eficiencia como el bienestar y la actualización. En la
tabla que sigue se incluyen los valores a considerar y a
excluir en una cultura de empresa que esté en sintonía
con la actualización:
185
Valores que debieran incluirse Valores a evitar

en la cultura
Tolerancia junto al valor de las Intolerancia
diferencias
Beneficio, desarrollo y crecimiento Despilfarro, descontrol,
junto a austeridad anarquía
Cambio, progreso y actualización Inmovilismo
junto a tradición
Creatividad, intuición y sentido Puro automatismo y
común junto a inteligencia y mecanicismo
reflexión
Confianza y constancia Desconfianza, pasividad
Valor, aventura, riesgo y audacia Irresponsabilidad, azar
junto a prudencia
Libertad junto a lealtad Dependencia, apegos
Vida junto a trabajo y esfuerzo Impersonal
Acción junto a dirección Improvisación
Diálogo y comunicación junto a Rumores
discreción
Aprendizaje junto a experiencia Estancamiento, demagogia
Optimismo y entusiasmo junto a Pesimismo
realismo
Lo genuino y la originalidad junto a Burocratización
normalización
Placer, informalidad y humor junto Descontrol
a responsabilidad y formalismo
Espontaneidad junto a respeto Irrespetuosidad
Superación y éxito junto a Ansiedad y estrés, violencia, ira
amabilidad, equilibrio y templanza
Humanismo y sensibilidad junto a Ausencia de criterios
técnica
Lo individual junto a lo colectivo Favoritismo, manipulación,
egocentrismo
Liderazgo junto a delegación y Autoritarismo, miedo
cooperación
Honradez, justicia, igualdad, Injusticias y falta de criterios
consistencia y coherencia éticos
Tabla 1: Valores a incluir y excluir en una cultura pro-actualización
En un mundo global y multicultural como el actual,

caracterizado por la existencia de objetivos e intereses
contrapuestos de individuos y grupos, cobra un sentido
de urgencia la revisión de los códigos de éticos de las
186
organizaciones. Al menos eso es lo que hacen, de una u

otra manera, las empresas que tienen éxito.
2.3. Atrayendo a los mejores en el proceso de

actualización
Los profesionales de la selección de personal que

asesoran a las empresas mencionan la enorme
frecuencia con la que reciben llamadas de empresarios o
directivos cuyo contenido puede sintetizarse así:
“necesito para mañana una persona eficiente, al menor
coste, con la máxima capacidad de adaptación y con la
mayor garantía de permanencia en la organización”.
Naturalmente, este proceder es erróneo incluso en los

casos de procesos de selección urgentes, pues hasta lo
más urgente requiere cierta programación. Por otra
parte, recordemos que muchos procesos considerados
urgentes en la empresa no lo son tanto por su
naturaleza como porque se ha dejado vencer algún plazo
o no se ha llevado a cabo una genuina planificación.
Efectivamente, las empresas actualizadas desarrollan

procesos eficientes de selección de personal, por más
que el tiempo apremie. De alguna manera intentan que
dichos procesos, incluso los urgentes, estén integrados
en otro proceso más amplio aún: la planificación de
recursos humanos. Las empresas adaptadas atraen,
retienen y dejan marchar oportunamente a los mejores
colaboradores, dados unos objetivos de recursos
humanos, unos medios y unas características
organizacionales y contextuales, conscientes de que no
es posible alcanzar el éxito continuado sin contar con los
mejores.
187
Un primer asunto que cabe plantearse tiene que ver con

la revisión de las creencias y las actitudes respecto a la
importancia que tienen los colaboradores y los procesos
relacionados con su gestión para conseguir el éxito de la
empresa. Algunos gestores adoptan con frecuencia una
actitud distante, exclusivamente “presupuestaria”,
egocéntrica y claramente jerárquica con sus empleados.
Creen que éstos sólo están para trabajar duro, no
permitiendo el desarrollo de ningún tipo de relación
entre ellos o con ellos, salvo la estrictamente contractual
o productiva.
Los procesos de atracción y selección que llevan a cabo

estas empresas escasamente adaptadas se caracterizan,
como es lógico, por la escasa profundidad, por la
insuficiente programación y por ser llevados a cabo por
los propios directivos, a partir de criterios subjetivos
exclusivamente. En definitiva, desarrollan procesos de
selección ineficientes y poco satisfactorios.
Pero los errores en selección tienen un elevado impacto

presupuestario, además de afectivo y relacional,
resultando que, a medio plazo, el ahorro inicial no
compensa finalmente los costes visibles – ni los ocultos -
de un proceso que es desarrollado inadecuadamente.
Tampoco los problemas y los conflictos individuales o
grupales que pueden ocasionarse. Y de esto saben
mucho las empresas integradas.
Las organizaciones actualizadas diseñan, comunican y

gestionan con acierto un sistema de “disponibilidad
permanente” en el mercado de trabajo que es efectivo
para atraer un gran número de candidatos, sin que
necesariamente esté en marcha un proceso de selección
de personal en la organización. Digamos que en estas
entidades se está siempre atento y abierto a las
oportunidades que se presentan en dicho mercado.
188
Este sistema de “puertas abiertas” al mercado en

general y al de trabajo en particular es diferente de
aquel otro que consiste, básicamente, en la recepción de
la documentación de los candidatos que sin responder a
una oferta concreta envían sus datos y propuestas a la
entidad, documentación que en la mayoría de los casos
termina siendo depositada en un cajón, por si alguna vez
fuera necesaria. En otros casos acaba en la papelera.
Recientemente asistí a un empresario en un proceso de

selección de personal que llevó a cabo en la empresa. De
la empresa se había marchado hacía unos días el único
administrativo que trabajaba en la oficina, y por este
motivo el responsable del negocio necesitaba
seleccionar, urgentemente, a otro oficinista y en ese
momento nadie más podía realizar esas funciones en la
organización. El perfil que debía tener el candidato y que
el empresario había preparado para poder realizar la
selección incluía formación administrativa básica y,
francamente, poco más.
Yo había observado que el crecimiento de su negocio en

términos de ingresos era superior al diez por ciento
anual, y este dato junto a otros factores de tipo
estratégicos o relacionados con la capacidad y la
localización de la empresa me dieron indicios suficientes
para pensar en la posibilidad de abrir otro
establecimiento en un plazo de dos años, quizás en
menos tiempo. Eso supondría la necesidad de nuevas
necesidades de competencias a corto plazo, tanto en
términos cualitativos como cuantitativos.
En esta ocasión le sugerí al empresario que un perfil

aceptable del candidato a seleccionar debiera incluir,
además de la formación y las habilidades para las tareas
administrativas, competencias directivas, formación en
finanzas y otras cuestiones relacionadas con el liderazgo
del área. También una clara preferencia vocacional por
189
esas tareas y otras características psico-sociales, pues el

candidato finalmente seleccionado podría asumir,
próximamente, la función de responsable financiero de
toda la organización, lo cual suponía ofrecerle una
carrera dentro de la entidad, no sólo un puesto de
trabajo.
Esa es la diferencia entre abordar un proceso de

selección a corto plazo o hacerlo a medio y largo plazo,
por más que la incorporación del candidato sea urgente,
como era el caso. Y es que el cambio de perspectiva
temporal, un abordaje del proceso de selección más
profundo, un replanteamiento de la situación o la
consideración de un abanico más amplio de posibilidades
permite mejorar las decisiones que han de tomarse.
Las empresas actualizadas miran hacia sí mismas

cuando necesitan competencias, pues son conscientes de
que por razones de coste o de motivación, aunque no
sólo por esos motivos, siempre es mejor considerar
previamente la posibilidad de que un programa
formativo, un plan de carrera o una posible transferencia
de empleados permitan obtener internamente las
competencias que se necesitan.
Además, no sólo se centran en las tareas y funciones

que debe realizar el candidato para, a partir de ellas,
determinar el perfil de competencias y poder iniciar y
desarrollar el proceso de atracción y selección, sino que
también asumen que los mejores candidatos son
aquellos que tienen iniciativa y son activos en el diseño y
desarrollo de su propia carrera profesional, dentro de un
planteamiento humanista y de desarrollo de los recursos
humanos.
Éstos candidatos saben lo que quieren e investigan el

mercado de trabajo detectando oportunidades, o
creándolas, lo cual incluye un análisis por su parte de las
190
entidades empresariales para determinar el mejor perfil

organizacional – además del propio perfil como
candidato – y la presentación de su candidatura,
acompañada de alguna propuesta bien argumentada con
la que negociar, sin esperar a que aquellas inicien un
proceso de selección. Muy al contrario, son ellos quienes
inician su propio proceso de selección. De este modo el
proceso se convierte en uno de encuentro y de
negociación entre partes activas e iniciadoras.
Y como las oportunidades en el mercado laboral están

generalmente muy cerca de los negocios competitivos y
posicionados, con una buena situación comercial,
financiera y de recursos humanos (actualizados en
definitiva) los aspirantes “estrella” están atentos a lo que
ocurre en estas entidades y en el entorno sectorial.
Poseen una especie de “baliza profesional” por medio del
cual obtienen información útil sobre aspectos diversos
significativos e indicativos de la existencia de
oportunidades de empleo. Por su parte, las
organizaciones actualizadas también tienen ese tipo de
instrumentos, a los que prestan atención y actualizan.
Los candidatos “activos” y que se hacen cargo de sí, algo

por cierto muy vinculado a la alta autoestima, utilizan
técnicas específicas de obtención de información tan
variadas como el examen de las cuentas anuales
depositadas en el registro o la visita a las instalaciones
para percibir la motivación de los empleados u otros
signos que evidencien la salud financiera, el estilo de
dirección, la cultura de la empresa o el grado de
modernidad de la entidad, entre otros aspectos.
Dicho de otro modo: las empresas actualizadas

constituyen una preferente fuente de oportunidades para
los profesionales brillantes, que se responsabilizan de si
mismos y se actualizan, lo que facilita el encuentro, la
negociación y la actualización de ambos mundos. Así, la
191
actualización socio-profesional de la gente permite la

actualización de la organización, y viceversa.
Todos sabemos que es imposible prevenirlo todo en el

mundo de la empresa y que a veces hay que cubrir
puestos de trabajo de forma “reactiva” e inmediata,
porque algún empleado se marcha definitivamente de la
entidad o porque se encuentra en situación de baja
temporal. Y aunque en las empresas con éxito se
prefiere trabajar de forma preactiva, también en esos
casos no previstos se pone en marcha un proceso de
selección que se caracteriza por ser tan riguroso como
rápido, además de realista, eficiente y humanista, como
dijimos anteriormente.
La consideración procesual de la atracción y la selección

de personal deja atrás la concepción de la selección
como un acto único, y esto tiene algunas importantes
implicaciones. La primera es que se toma conciencia de
que los aciertos - o los errores - de una fase del proceso
se transfieren a las siguientes, lo que obliga a “afinar”
más aún en cada una de ellas. De este modo, cuando
llega el momento de realizar la preselección, el
“reclutamiento” ya ha sido llevado a cabo
eficientemente, aunque después algún nuevo candidato
se incorpore al proceso. Y todo es considerado y
gestionado como un filtro necesario: al fin y al cabo, un
buen filtro reduce los riesgos y “depura”. Naturalmente,
el candidato profesional también filtra y depura.
La segunda se refiere a la duración, secuencia y

momento de realización de cada una de las fases del
proceso de selección: el diseño del perfil del candidato
es anterior al reclutamiento, éste es previo a la
preselección y ésta última antecede a la selección
definitiva. Además, cada una de estas fases se desarrolla
con una duración determinada y en unos momentos
concretos para que el proceso no tenga una duración
192
excesiva, para que sea oportuno y para que no se

“enfríe”.
No cabe duda de que los procesos de atracción de

personal están íntimamente vinculados a la actualización
de la empresa. Y de que la adaptación de la organización
implica, necesariamente, la adaptación de sus recursos
humanos. Revisar y planificar las necesidades de
competencias para un periodo de tiempo dado, al mismo
tiempo que se actualizan los planes y la estrategia de la
organización. Si los directivos de la empresa deciden,
por ejemplo, introducirse en un nuevo mercado,
seguramente se necesitará más cantidad de
competencias – o de una clase diferente - para la venta
de los productos en el nuevo contexto salvo que las
nuevas competencias puedan ser cubiertas por los
comerciales que ahora trabajan en la organización, que
sería lo ideal.
Las empresas integradas estiman con acierto sus

necesidades de competencias, que derivan de la
necesaria actualización operativa y estratégica del
negocio, de modo que los contenidos de los puestos de
trabajo, su denominación, su localización organizacional
y otros asuntos relevantes para el éxito del proceso de
selección están clara y profundamente detallados
inicialmente, como un primer paso para determinar qué
perfiles deben disponer las personas que ocuparán
dichos puestos.
Si el acierto en la detección e identificación de

necesidades de competencias realizadas a partir de los
cambios y perspectivas sobre los puestos de trabajo es
un asunto prioritario para las empresas actualizadas en
el desarrollo de sus procesos de selección, también lo es
la especificación del perfil de los candidatos. Éste debe
incluir, de forma realista y rigurosa, las habilidades y
aptitudes que se requieren para el desarrollo de las
193
tareas del puesto y para la proyección del mismo a largo

plazo, además de otras cuestiones que tienen que ver,
por ejemplo, con el encaje del código ético del candidato
en la cultura y los valores de la organización.
Además, como una organización no se actualiza por sí

misma, sino a través de los colaboradores que en ella
trabajan, cualquier nuevo empleado debe valorar dicha
actualización, creer en ella y ser capaz de potenciarla. Y
todo ello debe redundar en su propio beneficio y en su
actualización también, de una u otra forma.
Es bien sabido que nuestra cultura occidental se ha

“orientalizado”, y eso ha implicado un desplazamiento de
los valores de la gente: el culto al trabajo, la
productividad y el “estrellato” profesional han dado paso
a una mayor valoración del tiempo libre y del
crecimiento personal, entre otros valores. Cada vez más
el ciudadano prefiere disponer de más tiempo para si
mismo, para realizar otras actividades al margen de las
tareas laborales o para implementar su proyecto socio-
personal, aunque eso implique renunciar a ingresos
adicionales o a un status social y profesional más
elevado. Además, las personas prefieren, cada vez más
también, un ambiente de trabajo más “humano” y no
uno centrado exclusivamente en la eficiencia o en el
rendimiento.
Es cierto que el tiempo de trabajo en un negocio es,

esencialmente, un tiempo para la productividad, para la
eficiencia y para el desarrollo de conductas funcionales,
y es precisamente eso lo que en gran medida se
remunera. Sin embargo, las investigaciones más
recientes vinculadas a la inteligencia emocional ponen de
manifiesto que el desarrollo organizacional no se
relaciona tanto con la cantidad de trabajo desplegado o
con la producción obtenida como con el concepto y el
proceso de “fluir” en la entidad, un asunto que, bien
194
gestionado, se traduce en un incremento de la

satisfacción, de la motivación y de la productividad. Y así
todos tan contentos.
Por tanto, las empresas actualizadas van más allá de la

eficiencia considerando al colaborador como persona, lo
que finalmente se traduce en ventajas para todos. Y
todo esto lo tienen presente en sus procesos de
atracción y selección de personal y en todas las políticas
y programas de recursos humanos que desarrollan.
Los responsables de la selección de personal de las

empresas que poseen culturas egocéntricas, rígidas y
poco humanistas probablemente emitan mensajes con la
oferta del puesto sin incluir el nombre de la entidad y
con expresiones del tipo: “importante empresa”, “exige”,
“requiere” y otras por el estilo. Es evidente que la
actitud claramente jerárquica y recelosa que está detrás
de este tipo de mensajes no ayuda tanto como se cree al
desarrollo exitoso del proceso de selección. ¿Se imagina
usted que ocurriría si el candidato respondiera en el
mismo tono escribiendo en la carta de presentación o en
el currículo: “importante candidato (sin mencionar el
nombre)”, “exige”, “requiere”?
En las empresas adaptadas se prefieren mensajes que

comuniquen la oferta de trabajo con contenidos menos
jerárquicos, más claros y completos, adaptados al perfil
del candidato, identificando a la empresa sin ningún tipo
de “complejos” ni pretensiones, detallando las funciones
esenciales del puesto a cubrir y sustituyendo los
términos “exigencia” y “requerimiento” por los de
necesidad y cooperación, entre otros. El propio anuncio
de la oferta sugiere una negociación potencial correcta,
no una imposición.
El egocentrismo, la desconfianza y la jerarquía de los

propietarios y los directivos de las entidades menos
195
actualizadas también se proyectan, como es lógico, en

los instrumentos y los comportamientos que despliegan
quienes gestionan el proceso de selección de personal.
En esos casos las técnicas de selección utilizadas se
reducen, casi exclusivamente, al análisis de los datos
aportados por el candidato en su currículum, a la
obtención de referencias del rendimiento y de la
conducta del candidato en los puestos que ha ocupado
con anterioridad, al uso – y abuso - de pruebas
psicotécnicas y a entrevistas administradas con escaso
rigor y con poca objetividad.
Predominan en esas entidades el carácter psicométrico

del proceso de selección en general y del análisis del
candidato en particular, así como la unidireccionalidad
en la comunicación, el trato distante y el tono
“fiscalizador”, lo que no facilita, precisamente, la
atracción del mayor número de candidatos idóneos
posible ni el mejor ajuste entre el colaborador, el puesto
de trabajo, la cultura de la empresa o el estilo de
liderazgo de la organización.
Se trata en definitiva de un proceso de selección

centrado casi exclusivamente en la empresa, en el
seleccionador, en el propio proceso de selección y en las
herramientas utilizadas, no en la negociación ni en el
ajuste mutuo entre candidato y empresa. Tampoco en el
intercambio rico y adecuado de información, en los
deseos y objetivos de todas las partes, en la creación de
relaciones o en el descubrimiento y aprovechamiento de
oportunidades. Las empresas menos adaptadas también
desarrollan procesos de selección excesivamente
simples, además de subjetivos: a veces sólo basta una
presentación personal o una recomendación para
contratar a alguien.
El resultado de todo eso es que se pierde profundidad,

riqueza y realismo en el proceso, tomándose las
196
decisiones relativas a la selección con la superficialidad y

parcialidad de quien selecciona o adquiere un pan en la
panadería. Ante tanta disfuncionalidad el propio proceso
se separa claramente de lo que sería deseable: uno en el
que el candidato no responda sin más a las preguntas
que le formula el entrevistador, al que informa
pasivamente, sino que busca información de manera
activa, aporta sus ideas y cede en determinados
aspectos, como también lo hace el seleccionador, lo que
posibilita un mejor encaje.
Si usted interviene en procesos de selección de personal

como candidato o como seleccionador y desea que el
desarrollo y los resultados sean los adecuados deberá
adoptar la actitud y la convicción de que no hay en el
proceso de selección un único seleccionador, sino dos.
Esto les obligará, a ambos, a negociar en un plano
menos jerárquico y exigirá que se pongan sobre la mesa
cuestiones importantes para las partes que de otro modo
podrían pasar por alto. También hará posible que se
desplieguen diversas alternativas, lo que otorga al
proceso mayor riqueza, rigor y dinamismo. Esto es lo
que hacen las personas actualizadas que trabajan y
desean trabajar en empresas actualizadas también.
No obstante, no se deben olvidar ni obviar durante el

proceso los objetivos de la organización. Tampoco que la
humanización del proceso no garantiza su éxito si éste
no es llevado con acierto desde un punto de vista
técnico, del mismo modo que un enfoque
exclusivamente tecnócrata o psicotécnico será parcial si
no incluye el ámbito humano. Como en todo, es cuestión
de equilibrio, flexibilidad e integración.
Atrás quedan los procesos de selección en los que el

currículum y el coeficiente intelectual - además de las
recomendaciones o el aspecto físico - constituían los
mejores predictores del éxito del encaje del candidato en
197
el puesto de trabajo. Antes, si una empresa necesitaba

contratar a un contable, por ejemplo, el currículum del
candidato debía incluir la suficiente formación y
experiencia en materia contable como para convencer al
seleccionador de que se trataba del candidato idóneo.
Generalmente el candidato tenía que demostrar
también, de forma objetiva, que poseía un buen nivel de
inteligencia y que estaba relacionado con personas
socialmente relevantes, lo que aportaba – se decía -
credibilidad a la candidatura y seguridad al proceso. Por
tanto, conocimientos, experiencia, contactos e
inteligencia general constituían factores decisivos en los
procesos de selección.
Las cosas han cambiado. Si usted tiene que seleccionar a

un contable procure dar a los candidatos la oportunidad
de realizar - en su presencia - las tareas que
presumiblemente realizarían mañana mismo en el
puesto al que optan. Invíteles a que clasifiquen,
codifiquen y contabilicen documentos muy similares a los
que manejarán en su trabajo, y que lo hagan en el
tiempo deseado, en el entorno más adecuado y con los
criterios de calidad y cantidad necesarios. Obsérvelos y
observe la muestra de su trabajo. Después, si le parece
oportuno, pídales el currículum. Naturalmente, para
hacer todo eso con éxito son necesarias otras formas de
penar, de sentir y de actuar, además de creatividad e
ingenio para organizar las sesiones de preselección y de
selección.
Las técnicas y los procedimientos tradicionales de

selección de personal, especialmente los de corte
psicométrico, han sido complementados por las
dinámicas individuales y grupales elaboradas
creativamente “ad hoc”, destinadas a obtener una
amplia y variada información sobre determinados
rasgos, valores, motivaciones, actitudes y habilidades de
198
los candidatos. No obstante, todo hay que decirlo, se ha

perdido cierta objetividad por el camino.
“¿Cuál es el perfil que discrimina mejor a un buen

vendedor de otro?”, me preguntó un comerciante en un
seminario sobre ventas. Algunos asistentes respondieron
que un buen vendedor debiera tener, ante todo, buena
presencia, don de gentes y experiencia en ventas. Yo
añadí que, teniendo en cuenta los procesos, las tareas,
las relaciones y los objetivos vinculados al trabajo de un
vendedor, y lejos del matiz subjetivo y ambiguo de
variables o atributos como la “buena presencia” y el “don
de gentes”, un buen perfil de un vendedor debería
incluir, al menos, la siguiente información:
a) Vocación por la venta, para unir “pasión” con

trabajo. Estoy convencido de que trabajar en una
actividad que se corresponda con la estructura de
intereses y preferencias laborales y vocacionales
del sujeto supone dar un gran paso hacia la
integración y la adaptación del empleado en la
organización, además de permitir su desarrollo e
integración personal.
b) Determinados rasgos, como la extraversión. Que

una persona trabaje en una actividad por la que
tiene preferencia no garantiza la eficiencia y la
satisfacción, pues la estructura de personalidad
del empleado puede constituir el principal freno –
o el mejor de los acicates - en el camino que le
lleva a su adaptación personal y socio-
profesional. De este modo la extraversión,
entendida en términos amplios como la necesidad
que cada uno tiene de crear y mantener
relaciones con sus semejantes, constituye un
rasgo esencial para la actividad comercial. Por el
contrario, las personas introvertidas
generalmente evitan las relaciones y el contacto
199
con personas desconocidas, prefiriendo la

intimidad, las actividades de lectura o la
interacción segura con personas cercanas y
conocidas.
c) Una mente persuasiva, flexible, creativa y

comercialmente estratégica, para plantear
intelectualmente con éxito alternativas de venta
finalmente exitosas.
d) Autoestima, confianza en sí mismo,

“combatividad”, auto-motivación y auto-
regulación afectiva. También capacidad y deseo
de responsabilizarse y hacerse cargo de sí, de
gestionar sus recursos, de sobreponerse y de
activarse.
e) Un sistema de valores que concuerde con los del

puesto y con los de la cultura de la empresa, que
debe incluir en todo caso la importancia que tiene
el cliente y la propia actividad de venta para la
consecución de los logros de la organización.
f) Hábitos de planificación, organización y control, al

mismo tiempo que un adecuado desarrollo
intuitivo e instintivo.
g) Habilidades sociales y de comunicación.
h) Conocimientos de las herramientas, de las

técnicas y de los procedimientos de venta.
La buena presencia y el don de gentes son atributos de

un vendedor especialmente valorados y buscados en los
procesos de selección. Sin embargo, cualquiera se
llevaría una sorpresa al comprobar cómo lo que para
muchos es un signo inequívoco de buena presencia para
otros se trata de todo lo contrario. Y cuando se intenta
200
analizar en qué medida el candidato posee don de

gentes la subjetividad en la medición es tan elevada
como lo es la del propio término.
En las empresas con éxito en las que los procesos de

selección son asumidos externamente no se prescinde
del rigor, de la profesionalidad ni de las actitudes, las
prácticas y las herramientas actualizadas y eficientes.
Tampoco se pierde el control del proceso: ya desde un
primer momento se acompaña a los especialistas
colaborando muy de cerca con ellos, no
desentendiéndose del asunto para asegurar con ello que
la objetividad y la eficiencia estén garantizadas durante
todo el proceso de selección.
He podido apreciar cómo los procesos de atracción y

selección de personal en esas empresas integradas
incluyen otros elementos diferenciadores, además de los
ya mencionados. Por ejemplo, se intenta mantener y
actualizar una buena imagen de la organización en todos
los mercados, incluido el mercado de trabajo, de modo
que los futuros colaboradores se interesen por el negocio
y se generen en ellos expectativas favorables.
En realidad en esas organizaciones lo anterior es una

realidad que se da por añadidura porque en su gestión
operativa y estratégica esos elementos están ya
presentes y forman parte de la experiencia cotidiana. Si
la empresa está ubicada en un entorno reducido se
produce una especie de efecto multiplicador de la buena
imagen cada vez que algo positivo sucede,
especialmente si el personal rota con frecuencia y los
procesos de selección se gestionan adecuadamente,
como así sucede. En las organizaciones no actualizadas
sucede todo lo contrario.
En un foro sobre integración de empresarios, directivos y

representantes de la población activa desempleada les
201
pedí a los integrantes de este último colectivo que

confeccionaran individualmente una lista de las diez
empresas de la región que tuvieran para ellos algún
atractivo y a las que pudieran dirigirse para presentar
sus candidaturas como futuros colaboradores. Casi todos
coincidieron en sus listados en más de seis empresas
que, por cierto, no estaban representadas en el foro. En
realidad no les hacía falta.
Cuando posteriormente les pedí que mencionaran las

razones por las que esas empresas fueron seleccionadas
- y no otras que quizás fueran más conocidas - todas las
respuestas estuvieron relacionadas con el buen
posicionamiento del negocio en el mercado, con el
excelente ambiente de trabajo y con un liderazgo basado
en la exigencia del máximo rendimiento junto a la
máxima relación. Ninguno de ellos tenía información
objetiva alguna sobre las empresas elegidas, aunque
hubieran oído hablar de ellas. Ni experiencia directa con
ellas, pero ahí estaban todas.
En las empresas mencionadas por los asistentes al foro

los candidatos no son tenidos en cuenta sólo como
factores productivos a los que escoger o rechazar, como
quien selecciona tornillos en una caja buscando los que
necesita para colgar un cuadro. Por el contrario, antes,
durante y después del proceso de selección a los
candidatos se les valora como colaboradores en potencia
y se les respeta como personas.
Por último, cinco son al menos, a mi juicio, los grandes

asuntos relacionados con el diseño del proceso de
selección que son especialmente considerados en las
empresas adaptadas:
a) Un diseño programático del proceso, además de

eficiente, moderno y negociado: la improvisación
reactiva es mínima.
202
b) Un proceso flexible, realista, oportuno y no

jerárquico, que permite atraer e integrar al
colaborador que se necesita, así como construir
relaciones sólidas evitando todo apego
innecesario.
c) No se concibe al candidato sólo como una

herramienta productiva, aunque también lo sea,
sino como una persona activa y completa en
tanto que individuo integrado por rasgos,
cognición, hábitos y sentimientos, capaz de elegir
y de defender sus intereses, de aportar valor o de
restarlo, incluso en el mismo proceso de
selección.
d) El candidato se concibe más como un sujeto

capaz de cambiar él mismo y de producir cambios
en la organización, alguien con quien negociar y
colaborar para enriquecer un proyecto en
beneficio de todos, un asesor de la empresa y del
propio proceso de selección, alguien que puede
comprometerse y mantener la buena imagen de
la entidad.
e) Los responsables directos del empleado que se

selecciona participan activamente en el proceso,
en colaboración con los responsables de recursos
humanos y con los especialistas externos, si los
hubiera.
Y es que en los procesos de atracción y de selección de

personal que se desarrollan en las empresas integradas
se encuentran ya sembradas las semillas de las buenas
relaciones personales y profesionales que puedan
desarrollarse en la organización, y del éxito de la
empresa en definitiva.
203
Se trata de un proceso de adaptación y de compromiso

mutuo que debe ser realista, maduro, claro y lo más
sincero posible, para que los acuerdos adoptados
inicialmente se cumplan posteriormente, o para que se
renegocien con éxito las nuevas realidades, en beneficio
de todos y naturalmente del propio proyecto
empresarial.
Mal comienzan las relaciones empresariales en las que el

propio candidato no se valora suficientemente o acepta
un puesto que se aleja de su estructura vocacional y de
su perfil de rasgos y de habilidades. O aquellas otras en
las que el seleccionador, además de activar un diseño
ineficaz o jerárquico del proceso, promete lo que
después no piensa cumplir, o trata al candidato, ya
desde el primer momento, como una persona de inferior
categoría o, peor aún, como alguien de su propiedad.
Por último, en las organizaciones adaptadas, y ya en la

propia entrevista de selección, el candidato elegido
finalmente cuenta con el apoyo y el refuerzo suficientes:
recibe el mensaje de que tendrá éxito en su gestión y de
que cuenta con la confianza necesaria para conseguirlo,
aunque finalmente no sea así.
2.4. Los colaboradores se mueven hacia el éxito
En las culturas de muchas organizaciones no

actualizadas y en las actitudes y prácticas de muchos
empresarios y administradores se parte del principio
general de que la motivación es un asunto de cada cual,
como todo lo que en general concierne al sujeto, de
modo que es el propio colaborador el que debe hacerse
cargo de sí en todo momento. Eso está muy bien pero
una cosa es favorecer y potenciar la auto-motivación y la
autogestión, y otra muy distinta dejar que cada uno se
204
las apañe como pueda en un sistema caracterizado por

un “abandono general del ser humano”, como me dijo
una vez un compañero de profesión.
En las empresas excelentes y actualizadas la motivación

de la gente es un asunto esencial al que siempre se le
está prestando atención, de una u otra forma. En estas
organizaciones no se pasa por alto la forma en la que el
colaborador se responsabiliza de sí y los efectos que eso
produce en su mundo y en el de la organización. E
independientemente de la labor que el propio
colaborador pueda desarrollar para motivarse, se
despliegan de manera activa y ordenada actitudes,
conductas, recursos y políticas preventivas de la
desmotivación. También se interviene a nivel individual,
grupal y organizacional ante la desmotivación, llegado el
caso. Y, además, todo este sistema se actualiza
continuamente.
Por el contrario, en las empresas en las que eso no

sucede se produce un abandono de la experiencia del
sujeto y, por tanto, del propio sujeto. Me viene a la
memoria lo que le dijo un empresario a un colaborador
cuando aquel le informó a éste acerca de su “bajo
estado de forma”, que afectaba claramente a su
comportamiento y a su rendimiento: “su motivación es
asunto exclusivamente suyo, cada uno es lo
suficientemente maduro para saber lo que tiene que
hacer, ha firmado un contrato y asumido una
responsabilidad”. Posteriormente nos enteramos de que
aquel empleado tenía una hija muy enferma, asunto que
le tenía muy preocupado y que no le dejaba
desenvolverse con fluidez.
Si usted quiere gestionar la desmotivación de los

colaboradores en su organización debe desplegar
preventivamente actitudes, medios y acciones a nivel del
individuo, del equipo y de la organización, al mismo
205
tiempo que interviene y corrige puntualmente, también

en esos tres niveles, problemas de desmotivación. Es
cierto que en las empresas es difícil estar continuamente
prestando atención a todas y cada una de las
individualidades, pero no se deben perder de vista las
circunstancias más significativas de la gente.
Efectivamente, cualquier elemento del nivel individual

(personalidad, actitudes, etc.), del nivel grupal
(relaciones, roles, etc.) u organizacional (políticas,
diseño de puesto, etc.) puede estar implicado en la
motivación y en la desmotivación del colaborador, por
más que también puedan constituir la clave para su
prevención o para una intervención correctora.
Indudablemente, además de los tres niveles
mencionados el entorno puede jugar un papel decisivo y
no siempre controlable en el sistema motivacional de
cualquiera de nosotros.
Recuerde que todo lo que usted haga con acierto en ese

sentido terminará revirtiendo de forma positiva en usted
mismo, más tarde o más temprano, en su propia
estructura y estado motivación y en sus relaciones, lo
que le colocará en una mejor posición personal y
profesional. Por tanto, son el propio directivo y los
demás colaboradores los que motivan al “jefe”, directa o
indirectamente, respondiendo con ello a la repetida y
manida pregunta acerca de quién es el que motiva al
directivo: el directivo mismo. Y al menos, en el peor de
los casos, evite usted provocar desmotivación en los
demás.
Los psicólogos y los pedagogos conocen bien el término

“locus de control”, mecanismo especialmente cognitivo
por el que las personas atribuyen a factores internos a sí
mismos o a elementos externos las causas de lo que le
sucede a ellos mismos o a los demás. Así, puede
definirse el locus de control externo como el proceso por
206
el cual el sujeto, generalmente de manera inconsciente,

atribuye las causas de lo que ocurre a factores externos:
los compañeros de trabajo, la mala suerte, la falta de
medios, el jefe, etc. Por el contrario, un sujeto con locus
de control interno atribuirá las causas de lo que sucede a
factores relacionados consigo mismo: rasgos, esfuerzo o
habilidades, entre otros muchos factores internos o
personales.
Parece evidente, por tanto, que en la empresa se

prefiera a empleados que, siendo realistas, atribuyan las
causas de lo que les ocurre a si mismos, y que, además,
también sean ellos mismos quienes se activen, no
esperando a que sean otros, el contexto o la surte los
que les muevan hacia los objetivos. Cuando los
colaboradores atribuyen a factores externos las causas
de lo que les sucede suelen esperar pasivamente a que
esos factores les activen o les resuelvan los problemas, y
entonces los directivos tendrán que gestionar más
activamente la prevención y la intervención ante la
desmotivación.
Dos conclusiones podemos extraer llegados hasta aquí:

la primera es que, como acabamos de mencionar, es
preferible contar en la empresa con la colaboración de
empleados que posean locus de control interno. La
segunda, que debemos aceptar que muchos de los
asuntos o factores que en la organización mueven o
frenan a la gente a hacer las cosas de manera
satisfactoria - o por el contrario de forma inadecuada -
pueden formar parte tanto del ámbito individual, como
del grupal o del organizacional. También del contexto.
En las empresas actualizadas se presta especial atención
a cómo los elementos incluidos en esos ámbitos influyen
en el rendimiento y en la conducta de la gente, y existe
conciencia - como ocurre en mecánica - de las piezas
que forman el conjunto y de las relaciones existentes
entre ellas, tanto en el ámbito motivacional como en
207
otros muchos. Y además, la maquinaria se revisa y se

actualiza continuamente.
Desde un punto de vista individual todos poseemos un

perfil complejo compuesto de actitudes, intereses,
creencias, expectativas, habilidades, valores, rasgos,
conductas y sentimientos, entre otras muchas variables
personales, así es que son muchos los elementos que
nos constituyen que pueden estar implicados de una u
otra forma en nuestra motivación o en nuestra
desmotivación. Por ejemplo y sin ánimo de presentar
una lista cerrada de posibilidades, cuando se produce un
choque entre el código de valores del empleado y el de
la organización, o cuando los intereses y los objetivos
que el colaborador esperaba conseguir no los obtiene
finalmente, no cumpliéndose sus expectativas por tanto,
entonces es probable que el sujeto se desmotive
Así es, muchos factores personales pueden ser

determinantes o influir notablemente en el modo y el
grado en el que el sujeto se pone en movimiento y lo
mantiene en el desempeño de sus funciones, así como
en el nivel de ajuste de su comportamiento. Y como no
es posible la actualización del negocio sin disponer de
personal motivado, tanto en los programas de atracción
y selección de empleados como en la gestión posterior
de éstos, mientras trabajan con los demás en el negocio,
los empresarios y los directivos deben prestar atención a
esos factores personales y observar en qué medida el
perfil del candidato posibilita o dificulta el encaje del
colaborador en su puesto, en el equipo de trabajo y en el
perfil estructural y de liderazgo de la organización. Ese
encaje inicial influirá, en mayor o menor medida, en la
motivación “de partida” de los empleados y en su
mantenimiento durante su permanencia en la
organización.
208
Atraer, seleccionar y retener a colaboradores que sean

conscientes de esos factores personales propios que
pueden estar implicados en su propia motivación - o en
su desmotivación - constituye un enfoque preventivo de
alto valor. Este valor aumenta si, además, el colaborador
es capaz de intervenir en sí mismo y auto-motivarse en
los momentos oportunos y durante el tiempo necesario,
primero dándose cuenta de su estado para después
hacerse cargo de sí y gestionar con acierto sus actitudes,
sus puntos de vista, sus creencias y sus hábitos, entre
otros muchos elementos.
Hay personas que poseen esas habilidades y son

capaces de producir y mantener en sí mismos estados
altamente optimistas y entusiastas, lo cual es, además,
claramente “contagioso”. Desde que inician la jornada
estas personas saben auto-administrarse mensajes
positivos, reforzarse sus propios pequeños logros,
gestionar su agenda inteligentemente o, incluso, escoger
a otros como modelos de auto-motivación.
Y eso lo hacen preventivamente, sin que necesariamente

se haya producido en ellos indicios de desmotivación,
convirtiéndose así en auténticos y genuinos modelos de
auto-motivación para los que les rodean, incluido el
propio directivo. Y cuando el ánimo decae, rápidamente
“activan” mecanismos cognitivos, conductuales o
afectivo-sociales para desencadenar el estado oportuno,
para rendir y para relacionarse satisfactoriamente. En
cualquier caso, esas competencias pueden ser
aprendidas y desarrolladas dentro y fuera de la
organización.
Además de ese enfoque preventivo, los directivos y los

empresarios pueden también intervenir correctivamente
en el nivel personal del colaborador ante la
desmotivación de éste, posibilitando el cambio de
actitudes y de creencias, la modificación de sus
209
expectativas o de sus puntos de vista, el cambio de

hábitos y conductas o ayudándole a cambiar los
contenidos y la frecuencia de los mensajes
disfuncionales que el propio sujeto se auto-administra.
Los líderes eficientes constituyen en este sentido
auténticos modelos de auto-motivación, posibilitan la
formación y el aprendizaje en este importante asunto y
despliegan un eficaz sistema de refuerzos que permite la
generación de auto-confianza, seguridad y autonomía en
el empleado.
Todo lo mencionado en relación al nivel individual es

necesario pero puede no ser suficiente: los
colaboradores generalmente no trabajan de manera
aislada, al menos no de forma continuada, sino que se
relacionan con otros colaboradores o con sus directivos
formando auténticos equipos de trabajo o integrando
grupos más informales.
Eso significa que aunque los mecanismos personales

mencionados implicados en la motivación o en la
desmotivación del individuo estén identificados y
aceptablemente gestionados por el propio colaborador o
por los directivos, tanto de manera preventiva como
correctiva, otros factores de ámbito grupal al margen de
los individuales pueden estar involucrados en la
motivación y la desmotivación de la gente, dentro y
fuera de la organización.
Y una de las mejores maneras de prevenir y corregir la

desmotivación de los colaboradores, considerando
exclusivamente los factores grupales, tiene que ver con
crear y mantener la suficiente y adecuada integración
del colectivo, es decir, potenciar y reforzar la cohesión
del grupo.
Los gerentes que mantienen actualizado el trabajo en

equipo y la cohesión grupal para conseguir niveles
210
aceptables de motivación demuestran con sus actitudes,

conductas y políticas que creen en las posibilidades del
grupo para conseguir el desarrollo individual, la
socialización y el logro, tanto desde el punto de vista del
rendimiento como del comportamiento. Todo esto
favorece la motivación de los empleados, por más que la
pertenencia a un grupo tenga también costes o
desventajas individuales, grupales y organizacionales.
Estos directivos dejan al grupo funcionar y organizarse

con verdadera autonomía, refiriéndose frecuentemente a
ellos en términos de “nosotros” pero sin abandonar por
ello un planteamiento y una gestión también
individualizada, pues se quiera o no la motivación es un
asunto esencialmente personal: el que está motivado o
desmotivado es uno mismo. También posibilitan y
refuerzan la cohesión del grupo a través de símbolos de
identificación grupal, dando un nombre al equipo o
permitiendo y reforzando determinados “rituales”.
La motivación y la desmotivación se contagian

rápidamente entre los miembros de un colectivo, y
aunque en muchas ocasiones los miembros del grupo
sean capaces de identificar y gestionar acertadamente
las actitudes y las conductas que impiden la integración
plena de sus miembros o la marcha hacia los objetivos,
los líderes atentos y eficaces son capaces de detectar
cuándo las cosas funcionan bien y cuándo no en el
grupo, así como de intervenir acertadamente en
cualquiera de los tres niveles, en presencia o no de los
miembros del equipo.
Que los colaboradores adquieran como colectivo ciertas

prerrogativas en la gestión de la organización no tiene
por que implicar, necesariamente, que el control o la
atención de los directivos se reduzcan ni que aquellos
ejerzan necesariamente algún tipo de presión sobre la
dirección o la propiedad de la entidad. Más bien se trata
211
de todo lo contrario, de conseguir una mayor cohesión

para establecer y conseguir los objetivos de los
diferentes colectivos. La forma en que estos logros se
diseñen y alcancen y cómo todo eso se celebre después
puede tener también un elevado impacto en la
motivación. En cualquier caso, cuanto más se arriesgue
para ganar también más se puede perder.
No cabe duda de que los grupos y los equipos de trabajo

tienen un gran potencial para que se generen sinergias
(1+1=3). Éstas deben revertir positivamente en el
propio grupo y en sus integrantes, aumentando con ello
la motivación. No conozco ninguna organización
actualizada y con éxito en la que no se fomente el
trabajo en equipo y en las que no se produzcan esas
sinergias, que además terminan apuntalando el potencial
sinérgico grupal y organizacional futuro.
Los líderes de estas empresas consiguen generar un alto

grado de integración y eficiencia, exigiendo compromiso
mientras predican con el ejemplo. Exigen el máximo
nivel de rendimiento y de relación por parte de sus
colaboradores, y saben cuándo “dejar la batuta para no
molestar a la orquesta”. O cuándo intervenir, contando
en cualquier caso con la aceptación de los demás. Todo
ello repercute también positivamente en la motivación
de todos, generando un efecto multiplicador del
entusiasmo y a la vez previsor de la desmotivación.
Al contrario de lo que muchos creen, la autonomía que

posibilita el trabajo en equipo y, con ello, la prevención
de la desmotivación, exige más atención y mayor
flexibilidad por parte del directivo para identificar las
situaciones en las que se requiere más intervención o,
por el contrario, dar más autonomía al grupo. Y aunque
durante largo periodos de tiempo no sea necesaria dicha
intervención, en ciertas situaciones y en momentos
oportunos se requerirá una actuación rápida y efectiva,
212
desplegando el directivo habilidades para entrar y salir

con acierto en el equipo y en sus procesos, aumentando
con ello la cohesión y el rendimiento.
Un equipo de trabajo es una experiencia única, viva y

real, en la que los miembros entran y salen temporal o
definitivamente, pues nada es permanente. Y eso puede
llegar a afectar al grupo y a la motivación de sus
miembros considerablemente, según sean el rol de los
sujetos entrantes o salientes y el momento y la forma en
que la adhesión o la separación se producen. Por este y
otros motivos las habilidades, actitudes y conductas a
desplegar por el directivo requieren, necesariamente, ser
actualizadas.
He constatado que los directivos que dinamizan la

actualización organizacional, además de actualizarse
ellos mismos y de posibilitar o reforzar la actualización
de sus equipos de trabajo y de sus integrantes,
aprovechan las potencialidades y las diferencias de cada
cual a favor del propio colectivo, sin asfixiar las
individualidades, lo cual exige conocer adecuadamente a
los colaboradores y comprender la realidad y la
experiencia grupales. Todo ello previene también la
desmotivación y facilita la intervención individual y
grupal cuando sea necesaria.
Los directivos de las organizaciones actualizadas

también identifican y aprovechan las características, las
dinámicas y los estados del grupo para reforzar y
modelar determinadas actitudes y comportamientos
individuales que posibiliten la cohesión, el logro y la
motivación, realidades íntimamente vinculadas. No
pierden de vista los procesos ni los resultados que deben
alcanzarse, tanto desde el punto de vista de eficiencia
como de integración. Tampoco desatienden el papel y la
responsabilidad de su departamento dentro de la
empresa, ni a la propia empresa. Esta atención no
213
excesiva pero efectiva no sólo es valorada positivamente

por los colaboradores, sino que tiene un genuino impacto
previsor de la desmotivación y es estimulante por sí
misma. Al menos eso es lo que contestan los
colaboradores en los cuestionarios.
Además de los niveles individual y grupal el ámbito

organizacional también juega un papel decisivo en la
experiencia empresarial interna y externa, y en los
estados, dinámicas y procesos de los individuos y de los
grupos, incluido claro está el proceso por el que la
motivación o la desmotivación se producen. El nivel
organizacional incluye, entre otras cosas, la estructura
de la empresa, su situación financiera, su estrategia, la
forma de dirigir, su cultura y sus políticas, etc.
Cualquiera de estos elementos puede ser causante de la
desmotivación o posibilitar la motivación de la gente.
Efectivamente, el nivel estructural empresarial debe ser

tenido en cuenta en la actuación preventiva y correctiva
de la desmotivación. No podría ser de otra manera si
tenemos en cuenta que, irremediablemente, el individuo
forma grupos y equipos de trabajo en las empresas y
que éstos se integran, a su vez, en la propia
organización y la configuran. En las empresas
actualizadas esto se tiene también muy presente,
permanentemente.
Un componente esencial del nivel organizacional de la

empresa es su cultura. O en la cultura de las empresas
actualizadas se valora explícita o implícitamente la auto-
motivación que puede llevar a cabo el propio sujeto.
También sus principios refuerzan y modelan las actitudes
y las conductas relacionadas con la motivación de los
demás. Y como la cultura afecta a toda la organización y
constituye un código general de funcionamiento, en
estas empresas con éxito las cuestiones culturales en
general y especialmente las que se relacionan con la
214
motivación se traducen en políticas preventivas ante la

desmotivación y en actuaciones correctivas efectivas.
Recordemos que las personas motivadas son las que
mejor se socializan y las que mejor interiorizan el código
cultural de la empresa, reeditándolo o reelaborándolo a
través de la experiencia cotidiana.
Algunos factores organizacionales, además de la cultura,

correlacionan de manera significativa con la motivación y
la desmotivación de los colaboradores: la ausencia de
normas o un exceso de éstas, la comunicación
unidireccional y jerárquica o un sistema de trabajo
estresante y excesivamente exigente o autoritario hacen
que la falta de motivación sea una constante. También
hemos de reconocer que una presencia adecuada de
esos mismos elementos favorece la motivación o
previene la desmotivación.
“Sin motivación no hay nada, sin motivación no hay vida

en la organización”, me respondió un dirigente de una
empresa cooperativa dedicada al negocio de la ferretería
cuando le pregunté en una entrevista acerca de la
importancia que le daba a la motivación de la gente en
su negocio. Yo evidentemente comparto esa opinión,
pero añado que sin programas, sin recursos y sin
acciones acertadas en favor de la motivación tampoco se
puede hacer gran cosa, pues todo se queda en el nivel
de las buenas intenciones.
Muchas organizaciones se caracterizan más por su

marcado carácter formal que por las informalidades, más
por el individualismo que por la colaboración o el trabajo
en equipo, más por el castigo que por el premio o el
refuerzo positivo. También por la ausencia de planes
sólidos y compartidos y por una falta de atención a la
realidad motivacional de las personas que integran el
negocio, lo cual no tiene mucho sentido si tenemos en
cuenta que son precisamente los elementos o factores
215
organizacionales los que, además de los individuales y

los grupales, constituyen fuentes de desmotivación y al
mismo tiempo claves de la motivación.
El tipo de liderazgo de la organización está implicado

también en las experiencias de desmotivación y
motivación. Una organización excesivamente jerárquica
o, por el contrario, con una clara ausencia de unidad de
mando y de dirección, constituye una fuente de
desmotivación porque, en el caso, los individuos carecen
de margen de libertad para funcionar satisfactoria y
eficientemente y, en el segundo, porque los sujetos y los
grupos perciben que no hay referentes de autoridad o de
responsabilidad, complicando los procesos de toma de
decisiones, la realización de los procesos y las
relaciones.
Ya está pasado de moda el debate sobre la conveniencia

o la necesidad de una jerarquía en las empresas, así es
que ese “litigio” debiera transferirse a la forma y
expresión de esa jerarquía y no centrarse tanto en su
existencia o eliminación. Francamente, no conozco
ninguna empresa integrada que no disponga de una
acertada estructura jerárquica y de autoridad, esto es,
respetuosa, simple, flexible, eficiente y humanista.
Por otra parte, si el diseño organizacional o su

funcionamiento son desequilibrados, en el sentido de
que determinadas áreas del negocio reciben una
atención privilegiada en perjuicio de otras, entonces el
sentimiento de injusticia o de desigualdad terminará
aflorando irremediablemente y los conflictos, que se
producirán con total seguridad, comenzarán a traducirse
en ineficiencia, en falta de integración y en
desmotivación. Ese es el comienzo de la desintegración,
aunque también es una ocasión para iniciar la
actualización.
216
En las organizaciones escasamente desarrolladas el

diseño del puesto de trabajo o el de las relaciones se
encuentran escasa e inadecuadamente definidos o, por
el contrario, demasiado formalizados, imposibilitando en
el primer caso el desarrollo eficiente y satisfactorio de
las propias funciones del puesto y de las interacciones y,
en el segundo, coartando la aportación de ideas
novedosas y genuinas por parte de los colaboradores,
algo que irá minando también su motivación y su
entusiasmo. Indefinición y actualización son, también
por su naturaleza, conceptos antagónicos. Formalismo
excesivo y adaptación también lo son.
El inadecuado tamaño inicial de la organización o el

desacertado ajuste posterior de la dimensión
organizativa, medida en términos de ingresos, de
número de personas o de delegaciones, pueden también
ser causa de ineficacia y de desmotivación. Cualquier
organización debe ir ajustando su tamaño
paulatinamente en función de los objetivos y de las
tareas que deben realizarse para alcanzarlos. No
obstante, toda organización debe ser lo más reducida
posible para, entre otras cosas, disminuir sus costes y
facilitar la comunicación, siempre que ese tamaño
permita hacer las cosas que deban hacerse en la
empresa. El ajuste organizacional posibilita, por tanto, el
ajuste motivacional y la actualización.
No obstante y aunque algunas organizaciones se

dimensionan adecuadamente en alguna fase de su
desarrollo, la rigidez estructural o directiva posterior
impide “tirar lastre” después o, por el contrario, crecer y
alcanzar el tamaño deseado cuando las circunstancias o
la estrategia lo requieren. Eso es siempre fuente de
conflictos y, por tanto, también de desmotivación. Otras
se adaptan a saltos, bruscamente, más como un acto
que como un proceso gradual, constituyendo este hecho
también fuente de desmotivación.
217
En las empresas integradas el tamaño y el modelo

organizacional son siempre un asunto relevante y
variable. Y así como estas empresas desarrolladas
planifican y activan estrategias acertadas, también el
diseño organizacional y su dimensión son el resultado de
un proceso de previsión, no el fruto de la reacción ni del
devenir del negocio. Además, la forma y la dimensión de
la estructura organizativa de la empresa, esto es, el tipo
y número de tareas que se llevan a cabo, los niveles
jerárquicos, las características y cantidad de los procesos
que se desarrollan o los procedimientos y las normas
imperantes en la entidad, entre otros aspectos, están al
servicio de la actualización de la empresa. Y todo esto
reditúa positivamente en la experiencia motivacional de
la gente.
La desmotivación de los colaboradores también puede

tener su origen en la incorporación a la organización de
candidatos cuyo perfil se separa claramente de los
requisitos del puesto, sin una solución adecuada de
ajuste en un plazo de tiempo corto. Esto sucede por una
imprecisa descripción del puesto, por la inadecuada
especificación de sus contenidos o porque, independiente
de todo eso, el perfil del candidato no ha sido
determinado adecuadamente.
También puede ser el resultado de un proceso de

selección muy superficial, del gestionado
inadecuadamente o uno en el que una o ambas partes
no procede de modo realista, sincero y asertivo. O de
aquel que es llevado con prisas, de manera jerárquica,
unidireccional o con evidentes fallos de comunicación. El
resultado es que el colaborador seleccionado se
encuentra sobre-empleado o sub-empleado, lo que
repercutirá también, más tarde o más temprano, en su
motivación.
218
En otras ocasiones el colaborador y los equipos de

trabajo están adecuadamente integrados pero los
recursos necesarios no terminan de llegar, o aún
estando disponibles, no están actualizados. La ausencia
de recursos suficientes o la existencia de un perfil de
medios que se aleje claramente del deseado constituyen
también fuente de desmotivación, además de impedir la
actualización de la organización.
Las políticas, decisiones y actuaciones organizacionales -

operativas y estratégicas - de las empresas
insuficientemente desarrolladas son en muchos casos
injustas, improvisadas, incoherentes o inconsistentes, u
obligan a los colaboradores a realizar “gratuitamente”
esfuerzos excepcionales, a asumir una dedicación y
entrega extras no previstas ni recompensadas
adecuadamente, o a llevar a cabo continuos cambios de
actitudes y de conductas disonantes que terminan
minando su motivación.
En definitiva, los directivos debieran diseñar y activar

formas de prevenir la desmotivación y de corregirla,
teniendo en cuenta los tres niveles: el nivel individual, el
grupal y el organizacional. Desde un punto de vista
preventivo, la definición clara y precisa de los puestos de
trabajo y de los perfiles de los colaboradores, el
desarrollo adecuado de los procesos de selección, la
gestión eficiente del trabajo en equipo y un diseño
estructural acertado son mecanismos efectivos ante la
desmotivación. Se conseguirá con ello una excelente
integración de la gestión individual, la grupal y la
organizacional, que se reforzarán mutuamente
favoreciendo la aparición de sinergias, aprovechándose
las individualidades sin asfixiarlas, todo ello en beneficio
de los propios sujetos, del grupo y de la empresa.
Desde un punto de vista correctivo, la atención

oportuna, asertiva y efectiva a las causas y efectos de la
219
baja motivación, en cualquiera de los tres niveles, junto

a una intervención que tenga en cuenta también los
aspectos individuales, grupales y organizacionales, son
las pautas recomendadas para corregir problemas de
desmotivación, siempre dentro de un enfoque humanista
e individualizado, contando en todo caso con la
participación activa del colaborador desmotivado, por
más que también puedan llevarse a cabo actuaciones
colectivas.
Intento ser directo cuando se trata de obtener

información útil con la que resolver o prevenir problemas
que tienen que ver con las relaciones humanas en el
mundo del trabajo, así es que, también en esta ocasión,
abordé directamente la solicitud de una “receta” sobre
motivación realizada por un empresario participante en
un taller sobre trabajo en equipo y liderazgo. En esta
ocasión el “juego” se llamaría “en busca de una fórmula
para motivar”.
Les pedí a todos los asistentes que reflexionaran unos

minutos y después redactaran, individualmente, una
lista con los factores que, a su juicio, pudieran estar
relacionados de manera positiva con la prevención o la
intervención ante la desmotivación. Estas fueron algunas
de las aportaciones:
• Existen directivos que constituyan modelos de

auto-motivación y utilicen constructiva y
éticamente a otros colaboradores como modelos
de entusiasmo y motivación.
• Diseñar un sistema de trabajo y una organización

no estresantes.
• Aplicar, desde que se consiguen pequeños logros,

un sistema justo, suficiente y variado de
220
refuerzos, basado más en premios que en

castigos.
• Desplegar un conjunto de normas claras,

integradoras e inspiradoras, basadas en valores
universales como la libertad, la autonomía y la
eficiencia.
• Programar suficientes y adecuadas acciones de

formación para lograr el desarrollo del
colaborador en su puesto y, específicamente,
para la auto-motivación.
• Disponer de recursos suficientes y adecuados

para la realización de las tareas.
• Desarrollar un sistema de comunicación abierto e

informal, no sólo formal.
• Desplegar un estilo de dirección democrático

basado en exigir el máximo rendimiento y la
máxima relación.
• Programar para el éxito.
• Desarrollo profesional.
2.5. ¿Es 1 + 1 = 5?
Cualquier directivo que se proponga seriamente la

actualización del negocio deberá contar necesariamente
con los demás. Somos seres sociales y gregarios por
naturaleza y, desde luego, el desarrollo de la humanidad
como el de las organizaciones está directamente
relacionado con el desarrollo social. También los
221
mayores fracasos del ser humano y el de las

instituciones se relacionan con la experiencia social.
Un trabajador que realizaba sus funciones en un

comercio de reconocido prestigio me explicó una vez, en
presencia de su jefe, las razones por las que se sentía
motivado y a gusto en su trabajo, y eso que la plantilla
sólo estaba compuesta por cinco personas, incluido el
comerciante: “aquí somos una comunidad, la unión nos
hace fuertes, no seríamos nada si no fuera así”.
Efectivamente, el sentimiento de pertenencia e inclusión

es, por sí mismo, un activador muy potente en cualquier
organización. Si a ello le sumamos un sentimiento de
eficacia y de logro individual y colectivo, mejor aún. En
realidad, ambos sentimientos pueden reforzarse
mutuamente.
En un programa formativo sobre habilidades directivas

en el que compartían el tiempo y el espacio empresarios,
directivos y empleados, algunos de los cuales
pertenecían a la misma empresa, les pedí a los
asistentes que reflexionaran en grupos y después
expusieran los factores que, a su juicio, debieran estar
presentes en el negocio para que el trabajo en equipo
funcionara y facilitar con ello la actualización
organizacional. Empecemos por el grupo integrado por
los empleados.
Uno de los aspectos que los trabajadores señalaron

como determinantes estaba relacionado con la sincera y
genuina disposición de los propietarios y los directivos a
negociar los objetivos, entre otros asuntos, para obtener
así el máximo beneficio para todos sin que ninguna de
las partes llegue a ceder tanto como para abandonar su
rol o “desintegrarse” en el encuentro. Naturalmente, esa
negociación debiera producirse efectivamente y no
quedar sólo en aguas de borraja. Las actitudes, las
222
creencias y los valores – como la confianza o el respeto -

volvieron a constituir el substrato de todo progreso
posible.
Ese constituyó, efectivamente, otro de los puntos

importantes que se mencionaron en el seminario: la
creencia y la confianza en el trabajo en equipo para
generar eficiencia, conductas prosociales y motivación.
En esta vida es necesario creer primero en lo que ha de
hacerse para después poderlo llevar a cabo
satisfactoriamente. Y para conseguir lo segundo también
es necesario tener confianza en uno mismo y en los
demás, además de respeto.
Particularmente significativa también fue la importancia

dada por los participantes al proceso de atracción y
selección de personas, como primer mecanismo de
reclamo y elección de candidatos que jueguen en equipo,
a través de fórmulas e instrumentos que permitan
apreciar tanto el grado en el que los candidatos valoran
y creen en el grupo como sus preferencias para trabajar
de manera cooperativa y sus habilidades y recursos
personales para ello. No obstante, el sujeto debe firmar
un “contrato de equipo”.
Respecto al establecimiento de las metas en la

organización muchos colaboradores del nivel operativo
expresaron sus preferencias para que en determinados
asuntos y en determinadas circunstancias excepcionales
los objetivos fueran propuestos por la dirección o por los
propietarios del negocio, unilateralmente, sin que eso
implique, necesariamente, que sea válida o que se
acepte cualquier fórmula de comunicación de esas
metas, cualquier fórmula para alcanzarlas o cualquier
método de evaluación. No obstante, resultó evidente que
se trataba de una excepción a la regla.
223
También se rechazó categóricamente el egocentrismo en

las altas esferas, esto es, que las decisiones, políticas y
acciones que se adopten no tengan en cuenta, bajo
ningún concepto, a los colaboradores o los compromisos
previamente negociados, sino exclusivamente los deseos
y preferencias de los directivos y los propietarios, gusten
o no gusten, convenzan o no convenzan.
Sin embargo, y en consonancia con lo expuesto en el

párrafo anterior, se aceptan las decisiones y actuaciones
unilaterales de la dirección o de la propiedad de negocio,
incluso aunque sean contrarias a las programadas,
siempre que sean oportunas, legítimas y estén
justificadas, aunque afecten - o incluso perjudiquen - a
una parte de la comunidad, si es en beneficio de toda la
organización y permite, en definitiva, una solución
óptima y la actualización de la empresa.
Además de las creencias y las actitudes favorables al

trabajo en equipo que deben adoptar los responsables
de la empresa, y que tienen que estar reconocidas y
legitimadas de alguna manera por la cultura, por la
estrategia y por las políticas y la experiencia cotidiana de
la organización, los asistentes al seminario señalaron
que es imprescindible disponer, de forma equilibrada y
moderna, de los medios necesarios para el desarrollo de
las actividades del propio colectivo, así como de cierto
grado de delegación, todo ello para conseguir la
actualización de la organización, la eficiencia y el
bienestar.
Otro aspecto particularmente destacado se refirió a las

normas que regulan el funcionamiento y la convivencia
en la organización en general y en los equipos de trabajo
en particular. Quienes apostaron por el trabajo grupal y
estaban dispuestos a firmar un “contrato de equipo”, que
eran la mayoría, demandaron normas más estimulantes
que impositivas, que estén claramente definidas y
224
concebidas más como un marco de actuación que como

un sistema rígido de procedimientos a seguir, de
sanciones a “sufrir” o de conductas y actitudes a
adoptar. Además, ese marco normativo debe estar
satisfactoriamente consensuado y comunicado.
También se destacó la necesidad de aplicar otras normas

elaboradas por el propio equipo de trabajo y con la
conformidad de la dirección, destinadas a complementar
los aspectos normativos, a llenar lagunas o a sustituir, si
las circunstancias lo exigen, al sistema normativo
formal, también en beneficio de la propia comunidad y
del éxito organizacional.
El despliegue equilibrado de actitudes y prácticas

formales e informales constituyó también otro factor
considerado y demandado por el grupo de colaboradores
al que estamos haciendo referencia. Para ellos la
actualización de la organización requiere guardar
determinadas formas empresariales socialmente
aceptadas y permitir conductas y procesos informales
que, sin contravenir lo formalmente establecido,
constituyan una “válvula de escape”, entendiendo por
“escape” no una ausencia de responsabilidad, sino una
cierta, necesaria y oportuna relajación temporal.
La motivación también fue una variable tenida en cuenta

en el seminario: los propios colaboradores, los
propietarios de la empresa y los directivos debieran
desarrollar y poner en práctica, de manera negociada,
un sistema de motivación que sea tanto preventivo como
correctivo, basado en compensaciones justas y
suficientes a todos los niveles, con contenido económico
y no económico, progresivo y flexible, centrado en el
modelado y en el refuerzo. Este sistema motivacional
debiera tener especialmente en cuenta también
cuestiones y variables individuales, grupales y
organizacionales, e incluir medidas normalizadas para
225
todo el colectivo, y otras individualizadas, según sean las

características y circunstancias de cada cual y la
estructura de recursos y limitaciones de la entidad.
Uno de los directivos participante en el encuentro dijo al

respecto que para él era esencial activar medidas
preventivas y correctivas relacionadas con la motivación
de su equipo, por tres razones fundamentales. La
primera constituía una cuestión de pura lógica: la
organización se beneficia siempre de que sus empleados
estén motivados y se resiente cuando ocurre lo
contrario. La segunda, por principios: el directivo valora
a sus colaboradores como personas. La tercera, por
conveniencia personal, pues la motivación de los
colaboradores revierte clara y positivamente en él
mismo.
Se confirmaron las preferencias de los colaboradores por

aquellos directivos que exigen simultáneamente el
máximo rendimiento y el máximo nivel de relación, de
integración y de cooperación. Efectivamente, el
establecimiento y el logro de objetivos estimulantes a
través del trabajo en equipo no pueden conseguirse - no
al menos de manera continuada - sin la integración y la
cohesión de los colaboradores. De igual modo, el logro
de los objetivos estimula e integra a la gente.
También se le dio especial relevancia al funcionamiento

práctico del grupo, sobre todo en lo referente a la
coordinación, la delegación, la autogestión y la eficiencia
de las reuniones de trabajo y de las dinámicas y técnicas
grupales utilizadas. Y aunque en principio se prefiere la
autogestión se legitima una pérdida “puntual” de
aquella, con la consiguiente intervención unidireccional
de los directivos, especialmente en aquellas
circunstancias en las que no sea conveniente que el
grupo tome la iniciativa o se gestione a sí mismo. Estas
circunstancias tienen que ver, sobre todo, con la presión
226
de tiempo, con el carácter personal o confidencial de las

decisiones que han de tomarse, con la dispersión física
de los miembros del grupo y con la existencia de
conflictos internos.
Los asistentes al seminario mencionaron que uno de los

principales logros organizativos - desde el punto de vista
de la actualización al menos - tiene que ver con la
integración de los colaboradores en equipos de trabajo y
con la de éstos con los empresarios y directivos: no se
trata tanto de la coexistencia estructural de esos
colectivos como de favorecer un sentimiento de
pertenencia a una comunidad y la propia experiencia en
comunidad, aunque también es esencial la colaboración
efectiva en la gestión y en la toma de decisiones.
Las organizaciones en las que conviven los directivos y

empresarios por un lado y los colaboradores por otro
están condenadas a no entenderse y, por tanto, a
fracasar, por más que se produzcan interacciones
formales cotidianas en el marco del funcionamiento
normal de la empresa. Recuerde, lo efectivo no puede
reemplazar totalmente a lo afectivo, ni viceversa. Estos
desequilibrios no se producen en las empresas
actualizadas.
Todos reconocieron que el trabajo en equipo tiene costes

y también beneficios, tanto a nivel individual como a
nivel grupal y organizacional. A nivel personal el coste
está relacionado con la pérdida de “self” en el proceso de
adaptación que el colaborador debe seguir para ser
aceptado e integrarse en el colectivo, lo cual
posteriormente puede beneficiarle también a él. La
pérdida de aspectos del self o, lo que es lo mismo, ceder
parte de uno mismo en el proceso de adaptación, puede
ser devastador para el sujeto individualista, rígido o
inseguro. Pero, al mismo tiempo, el encaje de estos
sujetos en el equipo puede contribuir a su desarrollo y
227
su socialización. Es por ello que toda atención al grupo

por parte de los dirigentes debe equilibrarse con una
simultánea atención a la esfera individual.
El coste del trabajo en equipo a nivel organizacional está

relacionado directamente con los motivos por los que
muchos empresarios y gerentes no desean o incluso
impiden la integración de los colaboradores: el temor a
que los empleados adquieran como colectivo un mayor
poder relativo en la organización va aparejado a una
disminución del poder relativo de “las altas esferas”, o al
menos eso creen. Desde luego que el trabajo en equipo
puede suponer un riesgo en este sentido, pero en las
empresas actualizadas la atención se centra más en los
beneficios que el trabajo en equipo puede aportar a la
entidad, al propio grupo y a sus integrantes.
El trabajo en equipo tiene también costes y beneficios

para el propio equipo. Entre los primeros se incluye el
daño que determinados “roles” o guiones individuales
pueden ocasionar a la integración y a los procesos del
grupo, como es el caso de los sujetos manipuladores o
problemáticos. Estos papeles aprendidos, programados y
representados de manera mecánica y generalmente
inconsciente se caracterizan, sobre todo, por ser una
fuente de conflictos y por constituir un freno para la
actualización en todos los niveles. En las empresas
adaptadas los guiones grupales son esencialmente
funcionales y estimulantes de la integración y del
rendimiento.
Los colaboradores valoraron positivamente la atención

que los propietarios y los directivos prestan a esos
papeles y guiones. En este sentido manifestaron su
disposición a que los responsables de la entidad
identifiquen y gestionen esos guiones y papeles menos
funcionales y posibiliten y refuercen la aparición de los
228
“personajes” adecuados para la cohesión del grupo y

para su funcionamiento y logro.
Posiblemente la razón de esta particular delegación del

grupo en favor de los directivos se encuentre, sobre
todo, en el reconocimiento por parte de los
colaboradores del origen inconsciente de los libretos que
pueden llegar a interpretar, de la fuerza que los mismos
tienen y de la incapacidad ocasional del grupo para
gestionarlos. Parecería como si, en determinados
asuntos, los miembros del equipo prefirieran que otras
personas significativas y con autoridad entraran en el
campo para intervenir o para realizar ajustes, porque
gestionar los asuntos individuales dentro del grupo
puede modificar la posición relativa de los integrantes y
el layout y sentido del propio grupo. No obstante,
señalaron que esta intervención ocasional en la gestión
de determinados asuntos individuales o grupales debiera
ser excepcional también, siendo los propios miembros
del equipo quienes tuvieran todas las prerrogativas en la
mayoría de los casos.
Por último, los portavoces de los grupos de trabajo

integrados por colaboradores advirtieron a los directivos
y a los empresarios presentes en el seminario que la
adopción del trabajo en equipo y la creación, gestión - y
autogestión - de equipos integrados y eficientes es
imprescindible para la actualización interna y externa de
la empresa, la de los propios grupos y la de sus
integrantes. Y eso exige ciertos automatismos en el
funcionamiento cooperativo diario y, al mismo tiempo,
cierto grado de consciencia por parte de todos los
miembros de la empresa para identificar necesidades de
actuación y facilitar los ajustes oportunos, si bien la
prevención, la comunicación y la delegación resultan
prioritarias.
229
Les pedí también a los empresarios y a los directivos

que, en grupos, elaboraran y expusieran una lista con
los aspectos relevantes para la actualización, en tanto
que adquisiciones o renuncias por parte de los
colaboradores que conforman los grupos - o de los
grupos que forman la organización - para conseguirla, y
en todo caso relacionados con el trabajo en equipo y con
la experiencia en comunidad en el seno de la
organización. Estas que siguen fueron algunas de las
aportaciones y conclusiones:
a) En primer lugar se resaltó la necesidad de que los

colaboradores tomen mayor consciencia de la
importancia que la actualización tiene para la
organización, en beneficio de todos. A veces
parece que el colaborador concibe la empresa
como una realidad por naturaleza eterna y auto-
actualizadora, cuando la realidad es otra, por no
decir opuesta. En otros casos parece que el grupo
cohesionado y eficiente se erige como único
protagonista del negocio, el eje alrededor del cual
debe girar todo en la organización. Nada más
lejos de la realidad: la vida de cualquier
organización es, en gran medida, el resultado de
la transferencia de vitalidad de todas las personas
que la integran, por más que se trate de un
camino de doble dirección. Procuremos que todas
las personas sean significativas en ese sentido o
el negocio tampoco será significativo para ellas.
Por tanto, el equipo de trabajo es el centro de su
propio mundo, no el centro “del mundo”
organizacional.
b) Parecería también que para muchos trabajadores

el equipo es el único que asume un riesgo y el
que posibilita, en cualquier caso, la existencia y el
éxito del negocio. Ellos debieran reconocer y
valorar que el empresario asume también un
230
riesgo por la naturaleza de su rol y por las

decisiones y conductas que derivan de ese rol.
Además, sin el empresario no habría organización
ni trabajo en equipo, por más que sea cierto que
en muchos casos debido a él tampoco continúe
vivo el negocio. No obstante, ellos reconocieron
que en muchas ocasiones es el propio empresario
o el directivo quien ayuda a generar esa
percepción errónea en el colaborador.
c) La organización y el funcionamiento eficiente de

la empresa requieren una lógica y una forma de
pensar, sentir y actuar determinadas, en
consonancia con su propia naturaleza. Se trata,
pues, de que los colaboradores se identifiquen,
con todas sus consecuencias, con esa naturaleza
y esa lógica, especialmente con su contenido
económico-financiero, posibilitando de este modo
el incremento de los ingresos, la reducción de los
gastos y, por tanto, la generación y el
mantenimiento de beneficios y de rentabilidad. El
grupo de empresarios y directivos señaló que en
ciertas ocasiones tienen la sensación de que los
colaboradores no han aceptado o integrado
suficientemente que un negocio no es,
exclusivamente, un lugar donde la gente puede
desarrollarse y realizar sin más una actividad,
pues una empresa constituye ante todo un centro
generador de beneficios.
d) Otra de las conclusiones aportadas por los

ejecutivos asistentes al seminario constituye una
especie de llamamiento a la responsabilidad y a
la identificación de los colaboradores con el
negocio y con la actualización y el desarrollo de
éste. Destacaron especialmente la necesidad de
que los empleados – individualmente o formando
equipos - aporten ideas genuinas y novedosas,
231
generen y descubran oportunidades, consoliden

las fortalezas de la entidad, colaboren de manera
activa y madura en el mantenimiento y el
desarrollo de la cultura de la organización,
desarrollen el servicio al cliente y las funciones
comerciales y, por último, se preocupen por la
consecución de la eficiencia y la calidad, de un
modo que se traduzca en prácticas genuinas en el
área técnica.
e) La última conclusión hace referencia a los

valores, actitudes y creencias que deben asumir
los colaboradores: deben estar en sintonía con la
importancia del mercado, de la competencia, del
beneficio, del crecimiento y de la eficiencia.
También con las herramientas de gestión, con el
cliente, con la estrategia, con los planes y los
objetivos. Por último, fueron mencionados como
prioritarios para el logro de la actualización los
valores de la confianza, el respeto, la
responsabilidad, la madurez, la comunicación, la
cooperación y la discreción
Uno de los directivos asistentes dijo: “un buen final para

esta sesión podría consistir en un llamamiento para que
en las organizaciones se atienda más a lo que une a sus
miembros que a lo que los separa”, posiblemente
buscando en ese momento la cohesión de todos los
presentes. Y otro de los colaboradores añadió,
favoreciendo con ello dicha integración: “en la calma y
en el conflicto la unión acompaña a la victoria, al fin y al
cabo es más llevadero el trabajo cuando muchos
comparten el esfuerzo”.
“Recuerdo a aquel pez globo venenoso que se hinchó por

instinto para no ser devorado por la nutria que lo pescó
y que después soltó, pues hubieran muerto ambos”,
añadí yo. Y es que, como ocurre en muchos deportes,
232
cuando se gestionan equipos de trabajo el éxito no

depende tanto de disponer de la mejor estrella como del
mejor conjunto.
2.6. ¿Puede convertirse en estrella aquel de cuyo

rostro no irradie luz?
No puede haber actualización en una organización sin

liderazgo. En realidad sin liderazgo poco puede haber en
una organización. Y es que los directivos eficientes, sean
o no empresarios, “arrastran” a la comunidad hacia el
establecimiento y la consecución de las metas,
implicándolos, no empujándolos ni presionándolos.
La fórmula del liderazgo especialmente democrática y

cooperativa que consiste en prestar una atención flexible
y equilibrada – según sean las situaciones y las
circunstancias - a las tareas o a la comunidad no implica,
ni mucho menos, perder de vista la misión y la
naturaleza del negocio. Todo lo contrario, en las
empresas actualizadas el negocio siempre está presente
en la mente y en el corazón de quienes lo inician y de
quienes lo gestionan, y ellos se preocupan de que
también ocurra lo mismo en la experiencia cotidiana de
los colaboradores.
“Hay dos formas diferentes de capitanear un barco”, me

dijo una vez un comerciante en relación a las formas de
conducir una empresa: “como en una galera o, por el
contrario, como sucede en las embarcaciones modernas
y competitivas que participan en las regatas formando
equipos deportivos motivados y comprometidos que
empujan de manera coordinada para llegar los primeros
a la meta”. Incluso en este último caso – añadió -
aunque lo conveniente fuera funcionar de manera
233
momentánea como en una galera, todos lo aceptarían”.

Yo lo comparto plenamente.
Los buenos directivos tienen una actitud favorable hacia

la innovación y el cambio en cualquiera de las áreas
esenciales del negocio, sea esta la financiera, la
comercial o la técnica. Al fin y al cabo la innovación y el
cambio son asuntos estrechamente relacionados con la
actualización. Estos directivos están atentos a las nuevas
tendencias, ya que pueden traer consigo oportunidades
para todos, aprovechándolas, fomentando y reforzando
al mismo tiempo la participación e implicación genuina y
entusiasta de los empleados, con una exposición
prudente al riesgo. Pero son conscientes en todo
momento de que cualquier cambio puede generar
desajustes financieros, comerciales, técnicos u
organizativos, así como antagonismos y resistencias en
los grupos y en las personas que los integran, que son
quienes en definitiva deben activar dichos cambios y
convivir con ellos.
Un empresario que dirigía un negocio del sector ferretero

nos pidió que le ayudáramos a implementar el cambio en
su empresa, consciente de las nuevas formas de
distribución imperantes en su sector, que muy
sintéticamente tenían que ver con la eliminación del
mostrador tradicional en el punto de venta y con otros
ajustes notables relativos a la gestión y presentación del
surtido o a la eliminación de las barreras existentes
entre los productos y los clientes.
Cuando le presentamos el proyecto, que incluía entre

otras cosas una categorización de los riesgos
organizativos o humanos y la manera de solventarlos,
reconoció que, aún siendo consciente de la necesidad
estratégica de la actualización, aún teniendo vocación
para llevarla a cabo y aún considerando que los
previsibles problemas podían ser superados sin excesiva
234
dificultad o coste, aún a pesar de todo eso, él mismo

constituía el principal freno ante esos cambios, por su
inseguridad y sus temores.
Las resistencias del empresario no se relacionaban con

los recursos técnicos, financieros o humanos, ni con la
estructura o el ámbito comercial del negocio: tenían que
ver con él mismo. Pero el reconocimiento del directivo
constituyó un gran paso hacia la actualización, como se
pudo comprobar después. La semilla del éxito y de la
actualización estaban ya sembradas. Y es que no se
puede cambiar algo en uno mismo que no haya sido
previamente observado, reconocido y aceptado, y en
muchas ocasiones algo debe cambiar en nosotros
mismos para que pueda cambiar algo externamente.
Los directivos que consiguen poner en marcha el proceso

de actualización, siempre contando con los
colaboradores, se caracterizan por brindar a éstos toda
la información necesaria para gestionar mejor la
innovación y el proceso de cambio, y para prevenir
situaciones de estrés y de conflicto. También ofrecen los
recursos suficientes y explican las cosas suficientemente,
de forma oportuna y adecuada, con el tacto, la
sensibilidad y la diplomacia necesaria.
Y eso es así sobre todo si el cambio implica serios

inconvenientes para algunos empleados, en cuyo caso
tienen muy en cuenta su mundo afectivo y sus
circunstancias. Les ayudan sinceramente en todo lo
posible para superar la situación traumática y para
reconducir su carrera profesional cuando el cambio
conlleva una separación definitiva del colaborador de su
puesto y, por tanto, de la organización. El principio
general que está en el sustrato de las actitudes, las
decisiones y las conductas de estos directivos bien
considerados y eficientes es simple: el colaborador debe
235
“salvarse” siempre, no sacrificarse. Naturalmente, la

organización también.
Los líderes que posibilitan la actualización organizacional

apelan a razones de orden superior para activar y
movilizar a los demás hacia el cambio, venciendo
resistencias y apoyándose en facilitadores del propio
cambio. Y si los cambios que deben aceptarse e
implementarse provienen de otras esferas saben
defender al mismo tiempo los intereses de la
organización, los del departamento y los de sus
colaboradores, de modo que todos ganen algo y queden
suficientemente satisfechos y comprometidos. En
definitiva, liderar en las empresas actualizadas consiste
más en integrar y cooperar que en separar o utilizar a
los colaboradores, al puesto de trabajo o a la
organización en beneficio propio.
En un encuentro sobre gestión y dirección de pymes

familiares uno de los hijos de uno de los empresarios
asistentes al seminario describía así a su padre cuando
le pedí que confeccionara una lista con las características
de su jefe ideal para liderar el proyecto de actualización
del negocio, fuera o no su padre el jefe que realmente
tuvieran en la empresa en ese momento:
a) Sabe separar la vida familiar y la profesional sin

que ninguna de ellas impida el desarrollo de la
otra, sino, por el contrario, permitiendo el
progreso de ambas.
b) Sanciona constructivamente, con tacto y sin

dañar, del mismo modo que cuando tiene que
negarse a algo, hacer una crítica o “exigir” algo a
alguien.
c) Está presente y no se aísla, aunque tenga que

salir para realizar alguna gestión o ausentarse
236
temporalmente. Tampoco lo hace cuando está en

la empresa. Y su presencia es tanto física como
socio-afectiva.
d) Siempre ofrece un enfoque positivo y optimista,

incluso ante las situaciones difíciles.
e) Conoce a su gente profundamente y se preocupa

sana y razonablemente por los colaboradores, por
los proveedores y por los clientes del negocio.
f) Deja hacer sin perder el control, interviniendo

sólo cuando es necesario o cuando se lo pedimos.
g) Predica con el ejemplo para conseguir

compromisos.
h) Defiende el negocio a capa y espada y delega a

partir de nuestras fortalezas para desarrollar
nuestra confianza y autonomía
“Ese es mi jefe, ese es mi padre”, añadió. Sus palabras

fueron muy elocuentes, conmovedoras, genuinas y
sinceras. Al menos para mí.
Posteriormente otro empleado perteneciente a una

empresa familiar explicaba cómo su jefe, que en este
caso no era su padre, tenía algunas potencialidades que
consideraba esenciales para actualizar la empresa:
a) Confianza suficiente en las capacidades de los

colaboradores y en sus puntos de vistas y
sugerencias, aunque sean contrarias a las suyas.
Y todo eso sucede aunque se trate de
colaboradores que no forman parte de la familia o
sean desconocidos, o aunque procedan de
entornos geográficos y de otras culturas muy
diferentes y distantes. Es tolerante y despliega
237
valores prosociales, y para él la diversidad no es

una amenaza sino una fuente de oportunidades.
b) Valentía suficiente para mirar más allá del

mercado y del entorno directamente relacionado
con la zona de influencia del negocio o con la
localización del mismo. Y confianza para
adentrarse en otros contextos, quizás lejanos, sin
una actitud egocéntrica o localista.
c) Una forma de ser y de pensar eminentemente

abierta, flexible, adaptativa y comercial.
d) Seguridad y confianza para aceptar la entrada de

nuevos socios en la organización, para cooperar
financieramente con “capitalistas” no conocidos y
para buscar fórmulas financieras con las que
iniciar o mantener proyectos que requieran
fondos cuyo volumen exceda el del patrimonio
propio o el de los recursos que se pudieran
conseguir de manera convencional de las
entidades financieras o mediante subvenciones.
e) Llegado el caso, en contadas excepciones y

siempre de una forma controlada y consciente,
sabe “dar dos golpes en la mesa” cuando no
queda otra alternativa para conseguir lo que
conviene, una vez agotadas otras vías, llevando
rápidamente las aguas a su cauce de un modo
que la situación resultante sea sustancialmente
más positiva y funcional que antes de la
experiencia.
f) Habilidad para reconocer, comprender y ayudar a

gestionar el mundo afectivo ajeno, dentro de un
sistema equilibrado y completo que integra
sentimientos, pensamientos y conductas.
238
Hace muchos años trabajé como directivo en una

empresa cuyo consejero delegado fue todo un modelo de
liderazgo para mí, como así se lo hice saber. En realidad
se trataba de un sentimiento compartido por muchos en
la organización, y si ahora tengo que escribir y resumir
las razones por las que eso era así diría que fue
determinante su capacidad para permanecer en la
realidad siendo objetivamente consciente de todo lo que
sucedía, a la vez que realizaba planes y proyectos,
posibilitaba una organización excelente y aprendía
constructivamente de la experiencia pasada, fuera ésta
propia o ajena, positiva o negativa.
Constituía un referente a seguir para todos. Por ejemplo,

era el primero en llegar al trabajo y el último en
marcharse a su casa, siempre con un gran entusiasmo y
un elevado optimismo. Y tenía una imponente presencia,
en absoluto distante o altiva, sino cercana, de modo que
siempre estaba disponible y accesible, liderando cuerpo
a cuerpo, cara a cara, construyendo relaciones
personales constantemente. Sus conductas y hábitos de
trabajo eran ejemplares, así como su moralidad y su
reputación. Y alguna vez también supo dar, oportuna y
adecuadamente, dos golpes en la mesa.
Aquel jefe espontáneo, genuino y fiable, tenía también

un gran sentido del humor y una evidente y más que
reconocida simpatía, que se ponía especialmente de
manifiesto en las situaciones difíciles o conflictivas,
combinando al mismo tiempo lo formal y lo informal
magistralmente.
Le recuerdo ahora como un hombre sagaz, hábil y cortés

a todos los niveles y con todas las personas, incluso en
el nivel político de la organización. No descuidaba su
carrera ni su proyección, pero tampoco la desarrollaba a
costa nuestra ni a cualquier precio. No delegaba para
quitarse tareas o responsabilidades de encima sino que
239
más bien parecía que todo estaba al servicio de nuestro

propio desarrollo y el de la organización, de modo que la
actualización del negocio y la de los colaboradores
parecían ir siempre de la mano.
Con él aprendí a sancionar constructivamente, a reforzar

a los colaboradores, a valorar el silencio y la importancia
de la comunicación, a negociar y a resolver conflictos, a
gestionar con acierto el mundo afectivo propio y ajeno,
y, a partir de su marcha de la empresa y de cómo la
gestionó, a compartir con los demás las experiencias, a
disfrutar y a aprender de los otros y a saber dejar
marchar, sin apegos.
Tomamos el último café una tarde soleada de mayo

justo antes de irse definitivamente para su tierra natal,
Chile. Entonces me dijo: “gracias por todo lo que me has
enseñado”. Yo siempre pensé que el que más había
aprendido del otro había sido yo. Con el recuerdo de
aquel último café puedo sintetizar su impacto en mí
diciendo que, para ambos, nunca ha habido alguien del
que no hubiéramos aprendido algo.
Con esta breve historia personal quiero expresar la idea

de que el líder sólo puede ser considerado como tal por
los demás, no por él mismo. Son los demás los que
deciden quién es líder y quién no, durante cuánto tiempo
y en qué grado. Si usted es un directivo y quiere dejar
huella en sus colaboradores, una huella que haga que le
identifiquen y describan como un líder genuino, camine
detrás de ellos y apele a sus corazones, meta luz en sus
cabezas y calor en sus entrañas.
Exija con maestría la máxima productividad y la máxima

relación, preocúpese por la organización, predique con el
ejemplo y construya con ellos relaciones sinceras y
maduras. Haga que vean que de su rostro irradia una luz
contagiosa. Y esto es tan válido para una gran empresa
240
como para un pequeño negocio que tenga sólo tres

empleados, o incluso menos.
Y recuerde, las empresas actualizadas requieren líderes

actualizados.
2.7. La estructura organizacional: una cadena es

tan fuerte como su eslabón más débil
El proceso de diseño, reedición y reelaboración de la

estructura organizativa de la empresa debe “acompañar”
al proceso de actualización y facilitarlo, siempre. Y
aunque la organización no debe ser el resultado del
devenir de la entidad, que en ese caso no estará
actualizada, en muchas empresas la estructura
organizativa termina siendo una estructura “resultado” o
producto, debido entre otras cosas a la ausencia de
planificación.
Este es el caso de las empresas en las que, además de

no confeccionar planes, el crecimiento es muy rápido y
el organigrama resultante del negocio se asemeja más a
un “lego” modular al que se le van añadiendo más y más
elementos, que representan a más y más empleados,
puestos o departamentos según éstos van siendo
necesarios, pero sin un planteamiento global ni un
diseño operativo y equilibrado previos que estén
relacionados con una estrategia determinada y, en
cualquier caso, al margen del desarrollo. El resultado de
todo eso es que el organigrama ni está actualizado ni
posibilita la actualización interna ni externa del negocio.
Y a veces sucede lo contrario: el “lego” modular
organizativo disminuye, en los mismos términos.
Este disfuncional fenómeno característico de las

organizaciones no integradas se parece al hábito que
241
tienen muchas personas, consistente en almacenar

cosas por si más adelante pudieran necesitarlas. Es
como un directivo que conocí una vez al que le presenté
un vendedor a quien contrató para no perderlo, por si
alguna vez necesitaba sus servicios.
La organización integrada, además de ser la prevista, no

se va creando ni actualizando a partir de sucesivas
incorporaciones de personas conocidas o “interesantes”
a las que después – o muchos después - se les crea o
asigna algún puesto. Por el contrario, en éstas empresas
primero se definen y se da contenido a los puestos
dentro de un proceso de diseño organizacional que parte
de los objetivos globales y estratégicos del negocio, así
como de los objetivos de las diferentes áreas de la
entidad, y sólo entonces se les asignan los medios
humanos y materiales necesarios.
Además del necesario enfoque preactivo en el proceso

de diseño organizacional, el equilibrio es otro criterio
estructural esencial que se tiene en cuenta en las
empresas adaptadas. En primer lugar, determinar los
niveles jerárquicos y de responsabilidad del negocio es
un proceso que no desplaza, como a veces sucede en
otras empresas, al diseño de los departamentos ni al
diseño del sistema de relaciones. Los tres diseños se
abordan en estas empresas de manera integrada. Sin
embargo, es muy frecuente que los directivos de
entidades no actualizadas presten más atención al
diseño vertical (jerarquías) que al diseño horizontal
(departamentos) o al diseño circular (relaciones), por
ese orden.
En segundo lugar, el necesario equilibrio organizacional

de la empresa actualizada se pone de manifiesto en la
atención y la dedicación que se le presta a las diferentes
áreas y puestos de trabajo, de modo que el mayor o
menor peso relativo de cualquier ámbito organizativo
242
sólo está justificado y legitimado por criterios

funcionales, no por los deseos y preferencias particulares
del empresario o de los directivos, descuidando así otras
realidades estructurales importantes.
Por ejemplo, en innumerables organizaciones se le

presta más atención a la función comercial que a la
financiera o a la técnica, o quizás suceda lo contrario,
porque es considerada el área más importante debido a
la vocación o al “origen” comercial de los fundadores o
los directivos del área, no por criterios de gestión. Ésta
desequilibrada hiper-atención al área comercial
generalmente conlleva que las demás funciones sean
relegadas a un segundo plano. No quiero decir que la
función comercial no sea muy importante, que lo es, sino
que la cuestión organizacional es un asunto integral.
Valga aquí la expresión: “cuando una parte del todo no
está firmemente consolidada el conjunto tampoco lo
está”.
Además, se necesita la suficiente flexibilidad y

dinamismo estructural para que en la empresa se
puedan realizar los cambios oportunos, se relacionen
éstos con cuestiones cuantitativas o cualitativas.
Flexibilizar la maquinaria organizativa significa, ante
todo, adaptar la estructura a la experiencia del negocio,
y no lo contrario. Eso implica lubricar todos los
componentes estructurales y utilizar procesos poco
rígidos, lo que a su vez exige un diseño poco jerárquico,
una arquitectura reducida y una cultura y un liderazgo
basados también en la flexibilidad.
Un empresario que planeaba comercializar en Marruecos

los productos típicos que fabricaba en Canarias,
utilizando para ello los servicios de distribuidores locales
en dicho país, me explicaba las dificultades que tenía
para organizar esta nueva actividad estratégica en su
negocio, porque no sabía cómo podía situar ésta en su
243
actual diseño organizativo. Se encontraba ante un

dilema.
Si la nueva actividad era encajada a presión en la

función comercial actual se podía producir un freno a
posteriores planteamientos estratégicos exteriores de
mayor calado, pues el departamento comercial de la
organización estaba diseñado en ese momento para una
gestión local de la función de ventas de la empresa. Si,
por otra parte, se creaba una función específica para la
gestión del mercado exterior de la entidad, la
organización estaría sobredimensionada por un tiempo,
pues la aventura comercial en Marruecos se llevaría a
cabo, al menos inicialmente, con mucha prudencia, a
cuenta-gotas si se prefiere.
En cualquier caso, la flexibilidad estructural del negocio

debe posibilitar permanentemente su funcionalidad
organizativa, tanto la operativa como la estratégica. Esta
flexibilidad implica disponer de un diseño organizativo
dosificado y desarrollado de manera programática,
fluidamente con el paso del tiempo y no a saltos. Con
eso se evita que en unos periodos la estructura sea
insuficiente y en otros excesiva, inadecuada en cualquier
caso, tanto en términos cuantitativos como cualitativos
también. Usando la terminología del mundo de las
finanzas y de los costes, la empresa actualizada debe
disponer de una estructura organizativa “variable” y no
“fija”.
Los diseños organizativos de las empresas no

actualizadas son “polares”. O bien se trata de un diseño
estructural excesivamente simplista y carente
absolutamente de formalismo, que apenas puede
representarse por medio de un organigrama, o bien las
estructuras organizativas están excesivamente
formalizadas. Ambas opciones son muy frecuentes, por
cierto. En el primer caso la estructura se va definiendo y
244
reeditando cada día a través de la propia experiencia y

del funcionamiento de la entidad, para poder llevar a
cabo las tareas urgentes e imprescindibles
exclusivamente. En el segundo caso la excesiva
formalidad supone un corsé que impide la adaptación de
la organización. En una zona media, aquella en la que la
experiencia organizativa se manifiesta, se encuentra la
excelencia estructural y es posible la actualización. No
obstante, el carácter polar de las empresas menos
actualizadas abarca también otros aspectos
organizativos.
Pero además hay que dotar a la empresa de la suficiente

apertura organizativa para que la entidad pueda
mantener relaciones externas exitosas y consiga la
adaptación al contexto, de modo que los clientes, los
proveedores y la comunidad formen parte de la
organización, por extensión de ésta.
Por último, la estructura organizativa de la empresa

actualizada es lo más reducida posible, lo suficiente
como para no comprometer su funcionalidad, para no
encarecerla y para posibilitar una buena comunicación,
manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad a través de
un proceso adecuado de desconcentración que permite
subcontratar externamente determinadas funciones,
descargando eficientemente a la organización y
permitiendo su especialización.
Aunque la forma y el tamaño de la estructura

organizativa, así como la definición y contenido de los
puestos y de los procesos que se desarrollan en la
misma, pueden dar una idea más o menos aproximada
de la excelencia del entramado estructural de la
empresa, sólo en la medida en que dicha estructura
integre otras cuestiones fundamentales, tales como el
humanismo o el liderazgo, se podrá alcanzar la
excelencia.
245
2.8. Comunicación para la actualización
Tal como somos así nos comunicamos, y viceversa. Este

viejo principio también puede aplicarse al mundo de las
organizaciones: tal y como una organización es así es su
experiencia comunicativa interna y externa. Lo contrario
también es cierto. Del mismo modo que no es posible el
crecimiento y el desarrollo humano sin que exista
comunicación, también cualquier organización que
quiera actualizarse necesita, por fuerza, diseñar y poner
en marcha un sistema de comunicación adecuado.
En realidad no se trata tanto de añadir al negocio un

sistema de comunicación funcional como de crear y
gestionar uno de naturaleza y orden superior,
comunicativamente hablando: la propia entidad debe ser
una unidad comunicativa que escuche activa y
asertivamente los mensajes que provienen del interior o
del exterior de la organización, y que sea capaz a su vez
de emitir sus mensajes de manera eficiente y
satisfactoria.
Las empresas con éxito despliegan una comunicación

rica y operativa, al margen de cómo se comuniquen sus
propietarios y directivos, que en realidad se suelen
adaptar al sistema y lo refuerzan, constituyendo sus
intervenciones en contra de dicho sistema más una
anécdota y un asunto puntual que otra cosa.
Efectivamente, los responsables de las entidades

integradas intervienen con sabiduría en las redes de
comunicación y constituyen un elemento esencial en el
diseño y el funcionamiento de las mismas, tanto por
impulsar y liderar su diseño y aplicación como por la
importancia de los asuntos en los que interactúan.
Naturalmente, también por las formas y los contenidos
de los mensajes que emiten cuando se comunican con
246
los demás, o por constituir un eslabón esencial en los

circuitos formales e informales de comunicación.
Para ellos las redes y el propio sistema de comunicación

son un asunto de vital importancia para el negocio, por
eso se encargan de desarrollarlos continuamente, de
mantenerlos abiertos y de dotarlos de unos códigos que
todos deben respetar y ayudar a cambiar, reeditar y
actualizar. Estimulan, lideran y refuerzan para una
comunicación excelente, y no sustituyen en la
experiencia cotidiana a la red de comunicación, como
ésta tampoco está especialmente centrada en ellos.
En la empresa adaptada todos dentro y fuera de la

organización son agentes significativos en el proceso y la
experiencia de dar y recibir información, se lleve a cabo
de manera formal o informal, como significativos son
también para la propia gestión de la organización. Se
trata de comunicarse para funcionar, para crecer y para
actualizarse, estos son los valores y los principios que
forman parte de las culturas de las empresas integradas
que posibilitan comportamientos comunicativos
ejemplares.
Dicha red de comunicación permite la actualización

organizacional, que es de lo que se trata al fin y al cabo.
Y para eso es de vital importancia que la propia cultura
del negocio, las políticas, los programas y acciones que
se adopten en la empresa otorguen, implícita y
explícitamente, la suficiente importancia al sistema de
comunicación y a su funcionamiento, para alcanzar el
éxito. No obstante, sin una buena comunicación nada de
eso podría diseñarse ni llevarse a cabo tampoco.
Estamos ante la comunicación como un valor

fundamental para la eficiencia de los procesos, para la
consecución de los resultados y para el desarrollo de
relaciones exitosas y satisfactorias, entre otras cosas,
247
por eso todas aquellas actitudes y prácticas que dan

relevancia al sistema de comunicación están siempre
presentes en los negocios que tienen éxito. Y es que la
comunicación ejemplar no es sólo una cuestión de
diseño, sino también de práctica, de revisión y de
actualización continua.
Difícilmente hallaremos una empresa desarrollada que

no disponga de un sistema de comunicación ejemplar.
No obstante, sí que es posible encontrar empresas que
tienen un buen sistema de comunicación y no tienen
éxito, porque otras muchas variables del ámbito interno
o externo no están siendo gestionadas adecuadamente.
En un debate sobre comunicación en el que participaban

muchos cooperativistas uno de los presentes lanzó una
pregunta al aire dirigida a los demás: “¿cómo se puede
saber si en una organización la comunicación es
excelente o no?”. Y otro respondió: “preguntándoselo a
los colaboradores, a los proveedores y a los clientes”. La
respuesta refleja que quien respondió no es egocéntrico
ni pasivo, sino asertivo, ingenioso y certero, tres
características esenciales de un buen comunicador y de
un buen sistema de comunicación.
Siempre tomo café en el mismo lugar. Recientemente

me senté muy cerca de un grupo de personas que
conversaba airadamente sobre sus jefes, por la forma en
que éste se dirigía a los demás. En realidad no dejaron
de hablar negativamente de ellos y de la empresa
durante los quince minutos que estuve allí. No obstante,
ellos llegaron antes que yo y se marcharon después de
mí, así es que la charla duró más tiempo aún. Había
mucho odio en sus palabras y muy pocos indicios de
compromiso con la empresa por su parte, cuyo nombre
pude escuchar un par de veces. Fue una experiencia
lamentable, un ejemplo claro de la importancia que tiene
la comunicación y del impacto que puede producir, en
248
este caso negativo. Seguramente no se trataba de una

empresa actualizada porque aquellas personas no
estaban comprometidas con ella, aunque seguramente
no sólo por eso.
Ya metido en el asunto y antes de marcharme de la

cafetería, y también por deformación profesional, le
pregunté al empleado que me atendió, al que conozco
desde hace tiempo y al que consideró una persona
motivada en su trabajo, acerca del perfil de su jefe como
comunicador. El empleado no dijo nada en ese momento
y se marchó, pero cuando volvió con el cambio me
respondió lo siguiente: “mi jefe siempre está disponible
para hablar de lo que sea necesario, no tenemos ningún
temor en ese sentido, es una persona receptiva, sincera,
cercana, respetuosa y razonable”. Estas son, sin querer
ser simplista, algunas de las características de los
empresarios y de los directivos que desarrollan
excelentes sistemas de comunicación y relación en sus
organizaciones.
Como dijimos, la actualización y la eficiencia

organizacional requieren flexibilidad, cooperación y
confianza, entre otros valores, actitudes y conductas, así
es que un sistema de comunicación permanentemente
jerárquico no es, precisamente, el más recomendable
para el éxito empresarial. No obstante, la excelencia en
la comunicación no implica erradicar, absolutamente, las
actitudes jerárquicas, pasivas o agresivas, sino
desplegarlas con acierto y de manera oportuna, siempre
como una excepción a la regla más que como la regla
misma. Recuerde, a veces en esta vida no se consigue
nada si no se dan dos golpes sobre la mesa, por más
que nos duela.
Recientemente participé en el proceso de selección de

una graduada de una escuela de secretariado que
comenzaría a trabajar muy pronto como colaboradora de
249
un director general, en una empresa del sector de la

construcción. Yo había sido uno de los formadores que la
candidata había tenido en aquella escuela, de modo que
nos conocíamos bien, tanto como para recomendar su
candidatura y para que entre nosotros existiera
suficiente confianza para hablar claramente de los
asuntos relacionados con el proceso de selección o con el
puesto de trabajo.
Finalmente fue seleccionada y, como es lógico, yo no

quise perderme su primer día de trabajo y su encuentro
con el directivo, cosa que por otra parte no iba a suceder
por mi participación activa en el proceso de selección.
Así es que acudí a la entidad el primer día en el que la
candidata seleccionada comenzó a trabajar.
Al comienzo de esa primera mañana de trabajo el “alto

ejecutivo” llamó a la nueva secretaria para que acudiera
a su despacho y le dio una instrucción concreta que yo
no escuché. Y aunque yo no estuve presente me consta
que él no se quitó el habano de la boca mientras emitía
su mensaje, como hacía siempre. Ella salió del despacho
dudando y se acercó a mí para preguntarme si debía
llevar a cabo lo que creía haber entendido durante la
interacción con su jefe o si debía regresar al despacho y
pedirle que le repitiera el mensaje. Mi respuesta fue tan
breve como quizás desacertada: tú eres la secretaria, tú
decides.
Ella eligió la segunda opción, así es que se acercó al

despacho y le pidió amablemente a su jefe que le
repitiera el mensaje. Entonces él golpeó enérgicamente
su mesa con la mano y, aún con el habano en la boca, le
dijo: “¡cuántas veces hay que decirle a usted las cosas!”.
Ella volvió hacia mí descompuesta y con lágrimas en los
ojos. Había sido toda una experiencia en su primer día
de trabajo, algo que seguramente no iba a olvidar nunca
y que marcaría las pautas de la relación profesional que
250
se desarrollaría a partir de ese momento entre ella y el

directivo, como así sucedió. Él ya no sería aceptado
plenamente por ella como interlocutor en el futuro y, por
tanto, tampoco cualquier cosa que él dijese. En todo
caso – en el mejor de los casos - sería obedecido.
Ambos se habían equivocado: el gerente por no haber

seguido un curso de comunicación, de protocolo y de
buenos modales; la secretaria por no haberse auto-
regulado. Comunicación y auto-regulación constituyen
variables esenciales en el marco de las relaciones
personales en cualquier contexto de trabajo. La
educación y el protocolo también. Y es posible que si yo
le hubiera dado otro mensaje a la secretaria hubiese
cambiado aquella experiencia, pero así fue.
En las interacciones comunicativas en las que participan

los empresarios y los directivos con sus colaboradores se
tiene en cuenta - en las empresas integradas - el hecho
de que todo mensaje tiene un componente de contenido
y otro de relación: cuando se dice algo a alguien se está
expresando también la relación hacia él. Atender a
ambos componentes es esencial para comunicarse
satisfactoriamente y para alcanzar el éxito profesional y
organizacional.
Los buenos comunicadores también saben qué medios

utilizar, cuándo y cómo hacerlo, y cómo construir el
mensaje en función de los objetivos, de las
circunstancias y del perfil del interlocutor. Se toman el
tiempo suficiente para prepararlo todo y para obtener la
información necesaria, y en muchas ocasiones esa
preparación dura más que la propia experiencia
comunicativa. Naturalmente poseen metacompetencia
comunicativa: mejoran sus propias habilidades de
comunicación El resultado de todo eso es que los
colaboradores reciben un mensaje claro, con un
contenido ajustado a ellos, sin sobrecarga de
251
información, sin interferencias, preciso. Y esto es lo que

sucede en las empresas adaptadas.
Además de atender adecuadamente a los asuntos

logísticos o al contenido de los mensajes, los buenos
comunicadores también tienen en cuenta los valores que
acompañan a la experiencia comunicativa. Ésta se
caracteriza por el respeto al interlocutor, por la
asertividad, por la consistencia y la coherencia, por la
cercanía física y por la valoración constructiva posterior
del propio proceso de interacción y de los elementos que
lo integran, como una forma de aprendizaje.
Precisamente de eso es de lo que se trata en el mundo
de las organizaciones, de ser funcional, de construir
relaciones y de aprender para perfeccionarse.
Cuando las cosas funcionan correctamente en el ámbito

de la comunicación empresarial, e independientemente
de la importancia, de la urgencia o de la gravedad del
asunto que es objeto de la experiencia comunicativa, los
interlocutores perciben adecuadamente el tono y el
significado del mensaje, por el uso adecuado y
combinado de diferentes lenguajes. También reciben un
contenido correcto en el momento y lugar adecuados,
por el canal correspondiente, con la retroalimentación
necesaria. Y de este modo, si el mensaje conlleva
realizar alguna acción o tomar una decisión por parte del
interlocutor, ya está implantada en la propia emisión - y
en el mensaje mismo - la semilla del éxito. Si la
comunicación se refiere a una crítica o a expresar una
negativa, el proceso y los resultados también son los
adecuados.
A diferencia del directivo del habano del caso

anteriormente comentado, los buenos comunicadores
son intencionales y constituyen un modelo y un refuerzo
para el diseño, el uso y la actualización de la red de
comunicación organizacional, para conseguir el éxito en
252
las interacciones que se puedan producir, tanto desde el

punto de vista de la eficacia como de la satisfacción
personal.
Una vez le pregunté a un grupo de trabajadores que

trabajaban en diferentes empresas de distintos sectores
cuáles eran los perfiles comunicativos de sus jefes
ideales, aquellos que podrían hacer posible la
actualización y el éxito organizacional. La actividad se
llevaría a cabo escribiendo frases que debían empezar
por “NO” y otras que empezaran por “SI”, para
diferenciar las características que no debieran incluirse
en el perfil y las que sí, respectivamente. Un grupo
escribió lo siguiente, quizás pueda ser de utilidad para
usted:
NO a aquellos directivos y empresarios que se

comunican a la defensiva, pasiva o agresivamente. SI a
aquellos que están disponibles e invitan a la interacción.
Y a los que mantienen abiertos los canales de
comunicación.
NO a los directivos y empresarios que fomentan - o

ignoran – los chismes, rumores y mentiras; SI a los que
permiten cierta informalidad en la comunicación sin
sacrificar la formalidad.
NO a los directivos que se comunican acusando,

amenazando, discutiendo o exigiendo, generando
emociones negativas en los demás; SI a los que saben
pedir, exigir o negar sin producir sentimientos negativos
en los interlocutores.
SI a los directivos que son consistentes, coherentes y

previsibles, que se comunican para resolver problemas,
para tomar decisiones, para hacer equipo y para crecer.
253
SI a los que utilizan las reuniones de trabajo y las

entrevistas de manera eficiente y motivadora, NO a los
que en esos encuentros generan sentimientos de miedo,
ansiedad, inseguridad, frustración y aburrimiento.
SI a los que escuchan y se interesan de verdad por los

asuntos y por los demás, activamente; SI a los que se
comunican en doble dirección y que sólo lo hacen en una
cuando es necesario, sin generar malos entendidos ni
sentimientos negativos.
SI a los empresarios y los directivos que saben cuándo

callar o cuando elogiar, y cuándo comunicarse en público
o en privado.
SI a los que no se callan cuando entras tú ni esperan

que te calles cuando entran ellos. NO a los que siempre
esperan a que te marches para empezar a hablar.
SI a los que se comunican como personas maduras y

adultas o, en su caso, son paternalistas o compañeros
de juego oportunos, comunicativamente hablando.
SI a los que se comunican cara a cara, reduciendo los

eslabones, sin estereotipos ni prejuicios.
SI a aquellos directivos y empresarios a los que se les

nota que lo que dicen es lo que piensan y lo que sienten.
El mejor directivo que he conocido, desde el punto de

vista de la comunicación al menos, era una persona que
primero pensaba y después hablaba. También escuchaba
y no interrumpía. Cuando se expresaba era franco, claro
y estructuraba muy bien el contenido del mensaje. Era
conciso, convincente y sensible, aunque el asunto no
fuera agradable o se tratara de hacer una crítica o de
decir no, en cuyo caso además tenía tacto. Sabía cómo y
254
cuándo enviar un e-mail, cuándo descolgar el teléfono o

cuándo mantener una entrevista o una reunión. Era
efectivo y pedagógico, un modelo como comunicador
creíble y legitimado. En vez de elevar el volumen de voz
reforzaba sus argumentos. Sabía cuando utilizar un
enfoque racional y cuando hacerlo desde un marco
afectivo-emocional o simbólico. Y cuando el encuentro
terminaba a uno le quedaba la sensación de que se
había dicho todo lo necesario y de la forma adecuada, de
que era el asunto el que se había agotado, no nosotros
en tanto que interlocutores.
2.9. ¿Crecimiento, salud financiera o actualización?
“¿Qué es la actualización de la empresa desde el punto

de vista financiero?”, me preguntó una vez un
comerciante en una conferencia. Yo le respondí que lo
más importante no es disponer de “bienestar financiero”
en términos de beneficios, de crecimiento o de tasa de
rentabilidad, lo cual no es poco, sino de salud financiera
en términos de actualización. Y una empresa está
actualizada financieramente cuando goza de salud
financiera (medida a partir de indicadores, procesos y
relaciones básicas) y, al mismo tiempo, el área está
integrada en el proceso de actualización del negocio, lo
refuerza y se beneficia de ello.
Pero la salud financiera de la organización no garantiza

la actualización de ésta, aunque generalmente aquella
siempre sea imprescindible para conseguirla. He
conocido empresas con una alta rentabilidad, que
disponían de una excelente liquidez, que gozaban de un
reducido nivel de endeudamiento y que contaban con un
departamento administrativo-financiero eficientemente
organizado, pero que no estaban actualizadas
globalmente porque no lo estaban desde un punto de
255
vista comercial o técnico, a veces por razones

financieras o comerciales y siempre con consecuencias
financieras y comerciales.
También he conocido negocios a los que les ocurría lo

contrario: estaban actualizados comercialmente pero no
globalmente, precisamente por una evidente falta de
actualización financiera o técnica. Naturalmente, estas
situaciones no pueden mantenerse por mucho tiempo y,
más tarde o más temprano, el área más “débil” termina
contagiando o contaminando al conjunto si no se toman
las medidas oportunas.
Usted y yo podemos gozar de buena salud y no estar

actualizados. Y, paradójicamente, podemos padecer
algún trastorno y ser éste la llave que abra la puerta
hacia nuestro bienestar y nuestra actualización. De este
modo un “achaque” financiero pasajero puede no sólo
estar presente coyunturalmente en una organización
actualizada, como de hecho ocurre, sino constituir una
oportunidad para que la actualización se active. Al fin y
al cabo un “síntoma” puede ser una estrella anunciadora
de cambios a la que podemos o no prestar atención. A
ello ayuda el hecho de que cuando algo en uno mismo –
o en una organización – no está bien tampoco lo está el
conjunto, lo que posibilita tanto una mayor apertura de
la conciencia como la presencia de una necesidad de
cambio sentida.
Una de las características del perfil financiero de las

empresas actualizadas está relacionada con el papel
otorgado al área por parte de la dirección y la propiedad
del negocio. Los directivos que centran los objetivos
estratégicos de toda la organización en la consecución
del máximo beneficio o de la máxima rentabilidad
colocan al área financiera en el puente de mando de la
entidad, de modo que todas las decisiones que se toman
en la organización giran alrededor de la economía y de
256
las finanzas, olvidando que, aunque la realidad

financiera sea un asunto fundamental en cualquier
empresa, no constituye la esencia misma de la
experiencia organizacional.
Si queremos que el globo organizacional se eleve

debemos tirar algo por la borda, sobre todo si las cosas
no funcionan correctamente. Nuestro crecimiento y
nuestro desarrollo personal y socio-profesional - como el
de las organizaciones - exigen algún sacrificio para que
la totalidad avance o, como en el caso del globo, se
eleve. A veces, por ejemplo, es preferible sacrificar a
corto plazo unos puntos de rentabilidad en beneficio de
un incremento en el nivel de servicio ofrecido al cliente,
lo que posiblemente repercutirá a medio o largo plazo en
una posición más sólida del negocio en el mercado.
Además, no todo lo que sucede en una organización está

relacionado con las finanzas. Quienes así piensan
descuidan lo que no tiene un contenido ni un sabor
financiero, aunque sea significativo y esencial para la
actualización. Este es el caso de las actitudes y las
conductas, entre otros muchos aspectos.
Muchos directivos toman decisiones teniendo en cuenta

sólo los criterios financieros, porque entienden que sólo
éstos son criterios objetivos, olvidando que en la
mayoría de los casos las finanzas del negocio están
cargadas de “subjetividad” y reflejan, aunque no
siempre de manera clara ni directa, las propias
creencias, las actitudes, las habilidades, los
conocimientos y los rasgos de quienes han tomado hasta
entonces las decisiones en los dominios de la economía y
de las finanzas en la organización. También sus
posturas, emociones y decisiones ante el futuro.
Efectivamente, los rasgos de quienes dirigen el área

financiera de la empresa están siempre mediando en el
257
propio proceso de decisión, como sucede con la cultura

de la entidad, la estructura organizativa o, por qué no
decirlo, con el grado de satisfacción y motivación de la
gente, entre otros muchos factores. Por ejemplo, los
empresarios y los gerentes menos propensos al riesgo,
más individualistas y más conservadores, posiblemente
no tengan en cuenta en sus planes de crecimiento y
desarrollo el acceso a otras fuentes financieras que
supongan la cooperación con otros socios capitalistas
externos, o el acceso a fuentes de recursos relacionados
con la moderna ingeniería financiera.
La existencia en el negocio de un proceso genuino y

adecuado de planificación y previsión económico-
financiera es otra característica de la gestión económica
de las empresas integradas. Dicho de otro modo, cuando
en las empresas con éxito las tasas de crecimiento, de
endeudamiento o de rentabilidad son las que deben ser,
de manera continuada, seguramente se deba más al
diseño y a la activación de adecuados programas
financieros que a la intervención del azar o a la
presencia de fuerzas misteriosas, que además no pueden
ser previstas.
La planificación financiera llevada a cabo de forma

integrada con los planes de otras áreas es necesaria
pero tampoco es suficiente: además deben desplegarse
acciones, recursos, responsabilidades, actitudes y
medidas de contingencia que aseguren y faciliten el éxito
en el camino a recorrer por la propia empresa para
alcanzar los objetivos financieros en los plazos previstos.
En las empresas que no se actualizan se producen dos

fenómenos bastante frecuentes. En primer lugar, son los
estados financieros los que deciden por sí mismos y no
los responsables del área, porque los “números” son el
mejor referente. En segundo lugar, o bien el entorno
financiero nunca es importante o, por el contrario, es
258
siempre el causante de todos los males. Y en ambos

casos lo que ocurre en el entorno nunca se tiene en
cuenta en los procesos de toma de decisiones
financieras, que siempre se nutren en esos casos de los
datos, las consideraciones y los pareceres internos,
exclusivamente.
Cuando le pregunté recientemente a un grupo de

empresarios cuál era para ellos el principal objetivo
financiero del negocio, ellos respondieron de forma
unánime: el crecimiento, la rentabilidad y la liquidez.
Estas respuestas espontáneas revelan sus formas de
pensar acerca de la dirección económica de la
organización y, como ellos mismos manifestarían
después, la creencia de que la empresa no puede dejar
de crecer, de obtener recursos monetarios ni de alcanzar
tasas elevadas de rentabilidad, porque, entonces, “la
entidad se vendría abajo, se desmoronaría”. Estaban
realmente convencidos de que las empresas crecen o
mueren, cuando en realidad lo que sucede es que crecen
o no crecen, viven o mueren.
Se trata de una opinión muy generalizada,

especialmente entre los empresarios de pequeños y
medianos negocios, que tradicionalmente han asumido
la dirección financiera sin formación, experiencia o
vocación suficientes, entre otras cosas. Crecimiento y
rentabilidad no son sinónimos de actualización, aunque
constituyan genuinos objetivos financieros. Del mismo
modo, la empresa que crece no es, necesariamente, una
empresa que se actualiza.
Muchas empresas crecen y crecen y finalmente terminan

cerrando, independientemente de cómo se mida y se
conciba el crecimiento. Y al margen de que los asuntos
vinculados al crecimiento contribuyan notablemente a
marcar las diferencias entre las empresas que tienen
éxito y las que no, la clave del crecimiento no está tanto
259
en conseguir aumentarlo constantemente, sino en que

éste sea equilibrado, se consolide suficientemente, se
haga efectivo en la dirección y en la tasa oportunas y
pueda ser gestionado y asimilado adecuadamente.
Un crecimiento inadecuado del negocio puede poner en

peligro no sólo a las finanzas del negocio, sino a la
propia organización o al proceso de actualización. Son
muchos los ejemplos de negocios cuyo crecimiento ha
llevado al deterioro de su estructura de financiación y de
su nivel de endeudamiento, o aquel ha estado
relacionado con un proceso mal llevado de aumento de
las inversiones o con una inadecuada gestión de la
tesorería. Pero, en realidad, estas disfunciones no tienen
su raíz tanto en la naturaleza o la existencia del propio
crecimiento como en la forma en que éste es abordado.
Muchos administradores sólo prestan atención a las

inversiones o a los activos que posee la entidad. Para
ellos el nivel y el contenido del activo es lo único
representativo del éxito del área financiera y el del
propio negocio, de modo que un mayor volumen de
inversiones o una determinada composición de las
mismas - subjetivamente determinada en muchos casos
por cierto – implicarán, necesariamente, una mejor
situación financiera de la organización y una mejor
imagen del negocio en el entorno, además de más poder
y más satisfacción personales. Se trata ésta de una
visión parcial y de “opulencia” financiera, poco
actualizadora por cierto.
Al mismo tiempo el pasivo se convierte, en esas

organizaciones, en algo desagradable de gestionar o de
abordar: sólo se perciben sinsabores cuando hay que
solicitar financiación adicional que, en la mayoría de los
casos, hay que rembolsar y por la que se deberán pagar
intereses, comisiones o dividendos.
260
Esta actitud disfuncional de “agrado” en relación a las

inversiones y contraria respecto a los asuntos
relacionados con la financiación, que se proyecta en
decisiones y acciones financieras erróneas, constituye
una auténtica contradicción que en poco o nada ayuda
en el proceso de dirección y gestión financiera ni en la
integración de la empresa, pues las inversiones y su
financiación son dos caras de una misma moneda, dos
realidades inseparables que integran el mundo financiero
Las empresas que no se actualizan se caracterizan

también por su excesivo o inadecuado endeudamiento,
por el desequilibrio entre la financiación a corto y a largo
plazo o por la existencia de problemas con los socios y
con la retribución de sus aportaciones. También por la
imposibilidad de acceder a nuevos recursos financieros o
por el elevado coste de los recursos utilizados. Todos
esos factores hacen que la salud financiera de la entidad
se resienta.
Una empresa actualizada dispone de una estructura de

activos también actualizada, esto es, suficiente,
equilibrada, rentable, flexible y moderna. Lo mismo
sucede con su estructura de pasivo, es decir, con su
financiación: existe equilibrio entre los recursos ajenos a
corto y a largo plazo, y también entre el exigible y la
financiación propia. También hay una excelente selección
de fuentes de financiación en relación a las condiciones y
al coste, y una elevada capacidad para movilizar y
comprometer recursos y fuentes financieras hacia el
negocio, no de una manera impulsiva o improvisada,
sino planificada.
En estas entidades no son precisamente el patrimonio

personal del propietario o la capacidad de
autofinanciación del negocio los factores que limitan o
determinan su estructura de financiación, por más que
261
sean aquellos asuntos relevantes a tener en cuenta. La

actualización financiera del negocio tampoco se centra,
exclusivamente, en la gestión de la tesorería, pues ésta
es sólo una parte más - tan importante como otras - en
la gestión del área financiera.
Pensar, sentir y conducirse financieramente sólo en

términos de cobros y pagos, olvidando los ingresos y los
gastos, constituye un desplazamiento atencional
desequilibrado hacia el criterio de caja, olvidando el
criterio de devengo, que es consustancial al fenómeno
financiero. Las cosas no marchan necesariamente bien
en la empresa desde el punto de vista financiero sólo
porque en caja haya excedente de tesorería, por más
que la suspensión de pagos no esté próxima y las puntas
de tesorería estén sabiamente invertidas. Es más, la
existencia temporal y en determinadas circunstancias de
excedente o de déficit de tesorería no es incompatible
con la actualización financiera de la organización.
El propietario de una conocida cadena de ferreterías nos

retó a todos los participantes en un seminario intensivo
sobre buenas actitudes y prácticas financieras a desafiar
la solidez y la flexibilidad del sistema de crédito que se le
concedía al cliente en su empresa. Nosotros asumimos el
rol de un cliente que realizaría una hipotética compra. El
resultado fue que el sistema de crédito era
financieramente costoso y poco justo. Además, al no
estar escrito, era desconocido por muchos empleados
que estaban directamente relacionados con su aplicación
y que también eran asistentes al seminario.
Naturalmente, el sistema de crédito concedido al cliente
de esta empresa no se actualizaba, como tampoco lo
hacía la empresa.
En muchas organizaciones no se tiene conciencia,

tampoco, de los efectos positivos que derivan de una
reducción de los niveles de existencias de mercancías,
262
dados unos objetivos de servicio al cliente. Las empresas

actualizadas disponen de un stock mínimo suficiente de
productos para la venta y de materias primas para
producir, tanto desde el punto de vista cuantitativo como
cualitativo, siempre en función de los objetivos de la
organización.
Otra característica de las empresas poco integradas es

su ineficiencia en la administración de esos stocks. Han
sido varias las experiencias en las que he “acompañado”
a gestores de empresas comerciales en sus intentos por
racionalizar el nivel y la composición de las existencias.
En la mayoría de los casos me he encontrado con una
excesiva cantidad de mercancías en los almacenes y en
los expositores, o todo lo contrario.
Pero a veces la ausencia de actualización en esta área

constituye más un asunto de cualidad que de cantidad:
la composición de las líneas de productos y de servicios
que la empresa comercializa no se adecua a las
necesidades del cliente, a la estrategia de la empresa o a
la naturaleza del negocio. A esto hay que añadir la falta
de homogeneidad de la gama de productos o la baja
complementariedad y sustitutividad de los mismos. Así,
evidentemente, tampoco es posible actualizar la
empresa desde el punto de vista financiero o comercial.
También he podido corroborar la tendencia a conservar

en el almacén productos que en su momento fueron
pioneros o que tienen un significado especial en la
experiencia del empresario, o en el origen y la
trayectoria de la organización y la de sus fundadores.
Pero una inversión no sabe quien es su dueño, así es
que no es posible la actualización si no se lleva a cabo
una gestión financiera de la empresa basada en
actitudes, esquemas, herramientas y conductas acordes
con la lógica financiera.
263
Frente a la opulencia financiera mencionada

anteriormente, que implicaba disponer de mucha
liquidez, de una gran cantidad de existencias o de un
elevado inmovilizado, entre otros elementos, la
adaptación financiera se basa en la ecuanimidad, la
moderación y el equilibrio. La propia naturaleza del
negocio, las circunstancias internas o externas y los
objetivos que deban alcanzarse desde una posición
estratégica concreta, entre otros factores, serán los
factores determinantes del tamaño, la estructura y el
contenido de la realidad financiera de la organización.
En las empresas con éxito la subjetividad y la intuición

se integran con la objetividad y la racionalidad para
tomar decisiones financieras acertadas, y para descubrir,
aprovechar o crear oportunidades en ese ámbito. Por
tanto, tanto se apela a la ingeniería financiera como a la
creatividad cuando se tratan los asuntos financieros,
como en realidad sucede en cualquier otro ámbito
organizativo.
Además, la subcontratación externa de determinados

procesos relacionados con las finanzas y la economía
puede permitir dar un paso adelante en el camino hacia
la actualización, dejando atrás la vieja creencia de que
todo en la empresa debe ser gestionado internamente
para no peder ni una pizca de control. Al contrario, la
externalización permite ganar, además de tiempo,
objetividad, especialización y flexibilidad. Y todo eso
puede traducirse positivamente en un mejor perfil de
rentabilidad y en otros indicadores financieros.
“Cuanta más cantidad de exigible hay anotado en el

pasivo del balance de mi empresa menos empresario me
siento”, me dijo un comerciante recientemente. En
realidad no estaba muy equivocado porque, por
definición, el exigible representa la porción de inversión
que es ajena a la entidad, que pertenece a terceros.
264
Ahora bien, un empresario no lo es más sólo por el

hecho de ser propietario del negocio, sino por las
excelencias y bondades de las empresas que pone en
marcha o por las transformaciones que él realiza o que
permite que lleven a cabo quienes las dirigen.
Por último, las empresas financieramente actualizadas

tienen otras importantes características:
a) Existe una función financiera moderna y eficiente

en la que los procesos que se desarrollan y los
recursos que se utilizan son los que tienen que
ser, y no otros.
b) El responsable financiero y la gestión que lleva a

cabo se actualizan en términos de productos y de
mercados financieros. También respecto a las
herramientas de gestión que aquel aplica y a sus
actitudes y hábitos en el desempeño de su
actividad.
c) La relación de la función financiera del negocio

con el entorno es ejemplar, como ejemplar es
también la imagen financiera de la empresa en el
contexto.
d) Se establecen y alcanzan niveles razonables de

rentabilidad, beneficio, liquidez, crecimiento y
endeudamiento, que suelen coincidir con los
niveles planeados, o al menos no se alejan
significativamente de ellos.
e) El área se integra satisfactoriamente con el resto

de funciones de la organización en un proyecto
cooperativo de empresa de orden superior.
f) La empresa se encuentra suficientemente lejos de

su punto de equilibrio, que nunca es perdido de
265
vista y que, en todo caso, es el que se había

previsto, aproximadamente al menos.
g) La explotación financiera del negocio en relación

a la gestión de los ingresos y de los gastos es
excelente.
2.10. La técnica y las operaciones en la empresa

actualizada
Un antiguo alumno de un curso sobre claves para la

mejora de la empresa me preguntó, en una de las
sesiones en las que se abordó la cuestión técnica de los
negocios, acerca de los factores que, directa o
indirectamente, influyen en el éxito del área de
operaciones en la organización. Él pretendía abrir un
restaurante, así es que como ese tipo de negocio era
válido para tratar la cuestiones técnicas de la empresa,
decidí que abordáramos entre todos el asunto relativo a
las operaciones de producción centrándonos en una
empresa de restauración, al menos inicialmente.
La actualización técnica de cualquier empresa, es decir,

el éxito en la gestión de las operaciones de producción
de sus bienes y servicios – le dije - está directamente
relacionada con la calidad percibida por el cliente final y
no tanto con la satisfacción de los deseos de los
responsables del área. De este modo, si usted dirige un
negocio de restauración y un porcentaje significativo de
sus clientes manifiesta que sus productos o el servicio no
son de calidad, puede estar seguro de que su negocio no
estará técnica ni comercialmente actualizado, por más
que desde un punto de vista técnico e interno los
materiales y los procesos sean excelentes. Y esto es
absolutamente aplicable tanto a un restaurante como a
una empresa constructora.
266
Volvemos a encontrarnos nuevamente con el concepto

de egocentrismo mencionado en distintos apartados de
este trabajo, por el cual no sólo los atributos de calidad
del producto o del servicio, sino el propio diseño de
ambos y el de las operaciones relacionadas con su
producción y distribución son establecidos por la
propiedad o la dirección del negocio, unilateralmente.
Este es el caso de muchos restaurantes cuyo propietario,

experimentado cocinero, se reserva para sí
determinadas decisiones relativas a la compra de
materias primas o a la confección del menú, entre otras
cuestiones, y sólo en determinadas decisiones y en
contadas ocasiones acepta las opiniones de sus
comensales o las de sus colaboradores. Al fin y al cabo el
egocentrismo admite grados. Y aunque el propietario de
cualquier empresa tiene derecho a decidir
unilateralmente sobre muchos asuntos, precisamente
por ser el propietario, ese derecho no brinda garantías
acerca del acierto de la decisión tomada.
Estoy convencido de que el mejor restaurante es aquel

que ofrece la calidad que el cliente desea en casi todos
los ámbitos del negocio, por no decir en todos: la
presentación del producto, la composición de la carta, el
servicio prestado, la decoración del establecimiento, el
precio, etc. Es más, es el cliente quien debiera decidir
sobre el diseño y el desarrollo de las actividades que no
son “visibles” para él, porque, al fin y al cabo, todo en
una empresa termina repercutiendo en el cliente, más
tarde o más temprano. Una empresa es, como dijimos,
una cadena.
Es prácticamente imposible que una empresa actualizada

no sea al mismo tiempo una entidad productiva y
competitiva a medio y largo plazo, aunque
coyunturalmente el negocio pase por ciertas dificultades
o no alcance, temporalmente, los niveles óptimos en
267
determinadas áreas, segmentos o contextos.

Actualización no significa ausencia de problemas, sino
sabiduría, valor y recursos para prevenirlos, afrontarlos
y convertirlos en oportunidades.
El asistente al seminario que hizo la pregunta sobre el

restaurante hizo otra pregunta posteriormente: “¿quiere
decir que en los restaurantes con mayor precio por
cubierto, en los que el chef sale de la cocina – cuando él
estima conveniente - con su uniforme blanco a saludar a
los comensales también hay adaptación al cliente?, ¿no
le parece que lo que realmente sucede es lo contrario,
que es el cliente quien se adapta al negocio?”. En
absoluto, le respondí. Y si fuera así, casualmente las
conductas del chef estarían coincidiendo con las
expectativas y deseos del cliente, pues el negocio no
estaría abierto al público a medio plazo, por muy
acertadas que fueran la relación calidad-precio, el
servicio que se presta o las políticas de comunicación.
Un amigo zapatero, uno de los pocos artesanos que es

capaz de restaurar de manera tradicional cualquier
calzado, o de reconstruirlo, regenta un negocio
actualizado y competitivo, tal y como lo demuestran las
opiniones de los clientes, los resultados económicos de
la empresa y su posición en el mercado respecto a la
competencia directa, que por cierto es reducida. Cuando
le pregunté sobre las claves de hacer con éxito las
mismas cosas de siempre y de la misma manera de
siempre, me respondió: “nosotros hacemos lo mismo de
siempre, pero sólo aparentemente”.
Profundizando más en un negocio pequeño,

“aparentemente” simple y tradicional, pero un negocio al
fin y al cabo, y a partir de lo que literalmente me contó
mi amigo el zapatero, pudimos determinar que las
razones técnicas de su éxito y de su actualización se
pueden sintetizar así:
268
a) Actualmente los zapatos no se fabrican del mismo

modo que antes, ni con los mismos materiales ni
con las mismas características, así es que han
tenido que actualizarse para que su trabajo se
ajuste a las condiciones originales del producto
que el cliente les lleva: un par de zapatos que
arreglar. Y al mismo tiempo se mejoran y se
adaptan a los requerimientos técnicos y
comerciales actuales.
b) No usan muchos tipos de materias primas

diferentes, pero disponen de las de mejor calidad.
Y sólo trabajan con proveedores excelentes, con
los que se relacionan ejemplarmente. Para ellos
es fundamental la disponibilidad del producto que
compran y su calidad. También lo es el trato
comercial y personal que les brindan sus
proveedores, aunque los materiales no sean muy
sofisticados, pues se trata en definitiva de cuero,
plásticos, hilos, cola y tachas. Y tampoco tienen
problemas de aprovisionamiento.
c) Las máquinas que utilizan no son nuevas y las

herramientas que usan son las de siempre. Ahora
bien, para resistir el empuje de la automatización
y las exigencias de eficiencia obtienen el máximo
provecho del aprendizaje y de la experiencia, así
como de la organización de los trabajos y de las
características – muy mejoradas - que poseen
actualmente las materias primas que utilizan,
aunque sólo se trate de cuero, plásticos, hilos,
cola y tachas.
d) Los procesos de arreglo del calzado están

bastante estandarizados, lo cual aporta sencillez
y automatismo a la forma de trabajar. En realidad
no hay un par de zapatos igual que otro pero, en
269
esencia, todos son semejantes. Y, además,

trabajan sobre pedido. De este modo, atender
como atienden una línea limitada y conocida de
encargos para llevar a cabo trabajos altamente
normalizados en cuanto a tareas, materiales y
tiempos, con una frecuencia y estacionalidad
estables, facilita la planificación, la organización y
el control de los procesos.
e) Nunca se olvidan del cliente: desde que el cliente

les lleva sus zapatos hasta que los recoge ellos se
empeñan en darle un trato personalizado, rápido,
agradable y cómodo, además de brindarle una
buena relación calidad precio. Y parece que lo
consiguen, en virtud del aumento del número de
clientes que les encomienda su calzado, de sus
actitudes y de los comentarios que hacen
respecto a su satisfacción. Es más, intentan estar
por encima de todo eso, de modo que estiman
muy bien el tiempo de duración de los trabajos y
el momento en el que el cliente debe acudir a
recoger sus zapatos. Y si se retrasan hacen horas
extras porque los compromisos están para ser
cumplidos. De las horas extras que realizan el
cliente no tiene noticias, de cómo cumplen los
compromisos si.
f) Ellos han preguntado a varios clientes si la

ubicación del negocio y su distribución interior -
absolutamente tradicional y genuina - les parece
la adecuada. Los clientes responden que
favorecen la imagen de taller tradicional, lo que
se corresponde, afirman los clientes, con la
calidad del trabajo realizado y el servicio recibido.
g) Por último, son flexibles trabajando y los precios

son reducidos, porque los costes lo son aún más,
así es que disponen de cierto margen de
270
maniobra para ofrecer un aceptable servicio y

una buena calidad. También tienen un volumen
de negocio satisfactorio, una inversión mínima y
las personas que trabajan en la empresa están
muy coordinadas y motivadas, conocen el trabajo
y se comunican excelentemente. ¿Qué más se
puede pedir? Al fin y al cabo se trata sólo de un
taller de zapatería.
Esta breve descripción de la filosofía y de la gestión del

taller es lo suficientemente clarificadora como para
apreciar que estamos ante un negocio actualizado. Y es
que la actualización, en definitiva, no es patrimonio
exclusivo de los más grandes, ya se trate de una
empresa comercial, de servicios o productiva, como el
taller de zapatería. Y también es independiente del
sector de actividad de la entidad.
Por otra parte, la adaptación técnica no lleva a la

actualización de la empresa si al mismo tiempo las
demás funciones de la organización no están también
actualizadas e integradas. Lo contrario también es
cierto: si otras áreas de la organización no se actualizan
difícilmente se conseguirá que lo esté el área técnica,
porque las áreas y funciones de una empresa están
relacionadas y se influyen mutuamente, positiva o
negativamente, y porque la actualización es un proceso
inspirado y liderado desde arriba, que afecta a toda la
organización y que requiere la colaboración de todos.
Disponer de una certificación de calidad no significa que

la entidad esté actualizada, ni siquiera que lo esté
técnicamente. En todo caso lo estará “formalmente”,
pues sólo se acredita que se han cumplido los requisitos
necesarios para obtener dichos reconocimientos. De
hecho, conozco una organización sanitaria de otro país
que dispone de varios certificados de calidad y, sin
embargo, los clientes – en este caso los pacientes –
271
escuchan a diario las quejas del personal sanitario que le

atiende, por el “mal-trato” recibido desde la dirección de
la entidad y por las malas condiciones laborales. En las
empresas actualizadas no suelen haber quejas en una o
en otra dirección.
Hace tiempo llevaba mi coche a revisión a otra empresa.

El taller estaba gestionado correctamente y para darse
cuenta de eso no hacía falta ser un analista o un
ingeniero. Sin embargo, los clientes del concesionario,
incluido yo, no soportamos más la larga espera en las
oficinas hasta que la factura estaba finalmente
preparada. Ni el deficiente servicio recibido por parte del
personal de administración. Y para observar eso
tampoco había que ser un experto. ¿Estaba esta
empresa técnicamente actualizada? ¿Según quién?
¿Dónde empieza y termina el proceso de servicio?
Como dijimos, es difícil centrarse exclusivamente en el

área técnica cuando se desea la actualización global del
negocio, ni siquiera la actualización del área técnica. El
diseño técnico del proceso productivo depende del
diseño del producto, y éste de los deseos del cliente. Las
decisiones sobre capacidad, por ejemplo, se relacionan
también con la estructura de procesos técnicos, y
volvemos así, nuevamente, al cliente final. Y en muchos
casos también al cliente interno: el colaborador en la
cadena de gestión del valor. Como me dijo una vez un
ingeniero: “¿por qué no íbamos a aceptar un enfoque
integrado e integrador del área técnica de la empresa si
eso es lo más conveniente para todos?”
Por si lo anterior fuera poco, en determinados sectores

los proveedores de materias primas tienen el suficiente
poder en el canal de distribución como para influir
decisivamente en la programación de materiales y en las
decisiones de producción de la empresa. Y, queramos o
no, la competitividad y la productividad están
272
relacionadas con el entrono, no siempre controlable y en

muchos casos fuente de restricciones y de normas que
afectan, de una u otra forma, a las decisiones técnicas y
de producción que se adopten en el negocio.
Una característica típica de la ausencia de actualización

técnica y, por tanto, de ausencia de actualización
organizacional es la tendencia a estandarizar lo que
desde el punto de vista comercial debiera ser
personalizado y flexible. Este es el caso, entre otros
muchos, de una empresa de servicios de limpieza que
normalizaba los procesos sin tener suficientemente en
cuenta las características físicas de los espacios que
debían limpiarse o, peor aún, los deseos del cliente. Las
empresas actualizadas integran adecuadamente el
dinamismo comercial con la normalización y la
automatización de los procesos, sean éstos de carácter
técnico o no.
Estas organizaciones adaptadas disponen también de

una función técnica excelente, con unas características
que generalmente se repiten en todas ellas. Entre ellas
está la apropiada y óptima localización y distribución
interna de todas sus instalaciones y la existencia de unos
programas y procesos de producción aceptables que se
basan en un plan comercial, el cual a su vez está
integrado en un proyecto o plan de empresa más amplio
y periódico.
Por último, estas empresas se caracterizan por un diseño

no egocéntrico, flexible y eficiente del producto, de las
tareas técnicas y de las actividades de operaciones.
También utilizan maquinaria, medios técnicos y
materiales adecuados y bien gestionados, con una
óptima capacidad. Existe una aceptable gestión de las
existencias y del aprovisionamiento, manteniendo un
nivel aceptable de calidad y de servicio, así como un
genuino sistema de costes. Finalmente, se caracterizan
273
por la existencia de unos recursos humanos y un

liderazgo técnico excelentes también.
274
Unas notas finales
275
Unas notas finales
Como dijimos al iniciar el presente trabajo, la

actualización es un proceso, no un acto. Significa elevar
a la empresa - y a todos sus elementos y procesos
constitutivos internos y externos - a un nivel superior,
no tanto en comparación con otras entidades como en
relación consigo misma, buscando siempre su
perfeccionamiento.
Alzarse sobre sí no es sólo sinónimo de crecimiento,

también tiene que ver con el desarrollo: la actualización
es tanto un asunto de cantidad como de cualidad y
calidad. No se trata de hacer “más” como de hacer las
cosas convenientes de una manera adecuada.
Naturalmente, también puede tratarse de una cuestión
de volumen.
Todos en la empresa son responsables de la

actualización de la misma, aunque teniendo en cuenta la
necesaria estructura piramidal en el desenvolvimiento
normal y estratégico de la organización, dicha estructura
y su funcionamiento también se deben poner de
manifiesto y cambiar en el proceso de actualización.
Evidentemente, no se trata tanto de debatir acerca de la
conveniencia o no de una jerarquía como de disponer de
un sistema de dirección adecuado.
Si la actualización es un proceso de perfeccionamiento -

que lo es - y por tanto un proceso de orden superior,
aquella no es posible sin personas y relaciones de orden
superior también. Se necesitan otras formas
perfeccionadas de pensar, de sentir y de actuar, lo cual
introduce necesariamente el ámbito humano en este
planteamiento y en esta reflexión.
Y tener presente el lado humano de la organización no

significa centrarse exclusivamente en el desarrollo socio-
personal o profesional de sus integrantes, olvidando a la
propia organización: se trata de integrar persona y
277
organización, intentando comprender y favorecer a todos

los públicos. Y para eso se necesitan políticas y acción,
no sólo buenas intenciones. Al fin y al cabo, la empresa
no se actualiza por sí misma, sino a través de las
actitudes, valores y conductas de las personas que la
integran o de los que se relacionan con ella
significativamente.
Como le sucede a todo ser humano que se desarrolla, el

desarrollo de la organización - y su propio crecimiento
dentro de un proceso de actualización - debe ser global,
integrado, flexible y equilibrado, e incluir a todas las
áreas de la entidad: la comercial, la financiera, la
humana y la técnica.
No se puede llegar lejos sin contar con los demás, de

modo que el proceso de actualización es ante todo un
proceso social. Además, la organización debe tener en
cuenta al entorno – en realidad debe adaptarse a él – y
desarrollar los procesos adecuados en el contexto,
teniendo en cuenta que el ámbito interno de la entidad
se desarrolla y tiene su razón de ser precisamente en el
desarrollo externo.
Si las actitudes, herramientas, procesos, programas y

acciones comerciales son esenciales en el desarrollo
externo de la empresa, en aras de su adaptación e
integración, internamente el liderazgo, la cultura, la
estructura organizativa y las políticas de recursos
humanos, las técnicas y las financieras son
fundamentales también.
Pero la actualización no es un proceso aleatorio, sino

planificado. Eso significa que para desarrollar la empresa
se requiere una forma de pensar, sentir y conducirse
previsora, además de cooperativa y flexible. También
implica integrar el carácter estratégico de la organización
278
Unas notas finales
con la experiencia cotidiana, y para eso se requieren

nuevos valores, además de lógica y creatividad.
Los empresarios y los directivos que administran los

negocios desde una óptica exclusivamente financiera
(para obtener el máximo beneficio o rentabilidad) o
comercial (satisfaciendo al cliente a cualquier precio)
pueden cosechar buenos resultados, pero no tanto como
sería posible si, además de esos criterios mencionados –
el financiero y el comercial – se adoptaran otros que
condujeran a la actualización. La razón es muy simple:
aquellos sólo tienen una visión parcial y no integrada de
la realidad y de la gestión organizacional.
279
Este libro puede adquirirse en papel o en pdf en:
www.bubok.com

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La empresa actualizada

José Alberto Martínez González

Autor: ©José Alberto Martínez González

Depósito Legal: PM. 2843-2009

Edita: Bubok Publishing, S. L.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte

1.1 Dejando a un lado el egocentrismo 19

2. La actualización interna 165

2.1 Lo interno también es relevante 167

Unas notas finales 275

¿Qué es y en qué consiste la actualización de la empresa? En primer

Y de eso precisamente trata este libro.

José Alberto Martínez

La actualización organizacional es un proceso, no un

Desde el punto de vista externo la actualización de la

Eso exige, en primer lugar, adoptar por parte de los

De este modo, los productos y los servicios que se

Además, los mensajes publicitarios que se emitan al

en el ámbito de las relaciones públicas o, más

Por tanto, la actualización de cualquier empresa implica,

Y todo ello debe estar en consonancia con los intereses y

Pero aunque la actualización externa de la organización

Ahora bien, ¿qué es y cómo se consigue la actualización

colaboradores, sus áreas específicas y las políticas que

Y para conseguirlo es preciso contar con líderes que

Naturalmente, los directivos y los colaboradores también

El liderazgo, aunque imprescindible, tampoco es

El diseño y la aplicación del proyecto exigen, a su vez,

Esa estructura debe integrar, necesariamente, las áreas

En fin, se trata de un proceso de transformación en el

1.1. Dejando a un lado el egocentrismo

Un empresario me dijo en cierta ocasión, en un

Cuando todos los asistentes le expusimos al empresario

Los tiempos han cambiado: ahora la economía es global

También los clientes han evolucionado muchísimo a

entretenimiento, entre otras cosas. Por esas y otras

No obstante y como en el caso del empresario y su

Incluso aquel “sabor” tecnócrata que tenía la tradicional

Pero, ¿qué es y qué implica el egocentrismo en la

No nos engañemos, si egocentrismo es lo contrario de

Tener en cuenta el ámbito exterior del negocio desde el

Más importante aún es la necesaria adaptación

Lo mismo cabe decir de las actitudes y las conductas

directivos y colaboradores en el ámbito interno de la

Sin embargo y en relación a lo que mencioné con

Quizás no sea usted ambicioso como empresario, o

Hay negocios concebidos más como una máquina de

adecuada en el caso del joyero y de su negocio

Y no es que la vocación y los gustos de los empresarios,

El buen jugador de poker o el buen pescador de truchas

Algunos directivos no sólo no se adaptan al exterior

sin saberlo o sin poderlo evitar. Además de no ser

No hay cabida para el temor cuando se aborda la

Son precisamente los demás en el mundo actual de los

Una vez le pregunté a un empresario, en un seminario

Efectivamente, a veces se enciende una luz que nos

Recuerde, si usted es empresario o directivo debe

Abrirse y adaptarse al exterior no significa depender del

aprovechar – o de crear - inteligentemente las

¿Qué caracteriza, por tanto, a las empresas exitosas y

1) En esas empresas son importantes los objetivos de

2) Los negocios integrados también atienden y valoran el

coger algo pesado que encuentre a su alrededor y