KAN BAN: Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió en Toyota Production

System (TPS). A finales de los años 40, Toyota implementó en su producción el sistema “just
in time” (justo a tiempo”) que en realidad representa un sistema de arrastre. Esto significa que
la producción se basa en la demanda de los clientes y no en la práctica tradicional “pull” de
fabricar productos e intentar venderlos en el mercado. Su exclusivo sistema de producción
puso las bases del Lean Manufacturing (“producción ajustada”). Su propósito fundamental
consiste en minimizar los desperdicios sin afectar la producción. El objetivo principal es crear
más valor para el cliente sin generar más gastos.
La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir tarjeta con
signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres columnas:
“Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona correctamente, serviría como
una fuente de información, ya que demuestra dónde están los cuellos de botella en el proceso
y qué es lo que impide que el flujo de trabajo sea continuo e ininterrumpido.
Los 4 principios básicos de Kanban: David J. Anderson (reconocido como el líder de
pensamiento de la adopción del Lean/Kanban para el trabajo de conocimiento) formuló el
método Kanban como una aproximación al proceso evolutivo e incremental y al cambio de
sistemas para las organizaciones de trabajo. El método está enfocado en llevar a cabo las
tareas pendientes y los principios más importantes pueden ser divididos en cuatro principios
básicos y seis prácticas.
Principio 1: Empezar con lo que hace ahora: Kanban no requiere configuración y puede ser
aplicado sobre flujos reales de trabajo o procesos activos para identificar los problemas. Por
eso es fácil implementar Kanban en cualquier tipo de organización, ya que no es necesario
realizar cambios drásticos.
Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales y
evolutivos: El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima resistencia,
por lo que trata de pequeños y continuos cambios incrementales y evolutivos del proceso
actual. En general, los cambios radicales no son considerados, ya que normalmente se
encuentran con resistencias debidas al miedo o la incertidumbre del proceso.
Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos actuales: Kanban
reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades y los cargos existentes
pueden tener valor y vale la pena conservarlos. El método Kanban no prohíbe el cambio, pero
tampoco lo prescribe. Alienta el cambio incremental, ya que no provoca tanto miedo como para
frenar el progreso.
Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles: Este es el principio más novedoso de
Kanban. Algunos de los mejores liderazgos surgen de actos del día a día de gente que está al
frente de sus equipos. Es importante que todos fomenten una mentalidad de mejora continua
(Kaizen) para alcanzar el rendimiento óptimo a nivel de equipo/ departamento/ empresa. Esto
no puede ser una actividad a nivel de dirección.
Las seis prácticas de Kanban
1. Visualizar el flujo de trabajo
2. Visualizar el flujo de trabajo
3. Gestionar el flujo
4. Hacer las políticas explícitas (Fomentar la visibilidad)
5. Circuitos de retroalimentación
6. Mejorar colaborando (usando modelos y el método científico)
JUST IN TIME: La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en inglés o
en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo que sea necesario, en la
cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario. Lo anterior establece como un imperativo de
cualquier negocio que aspira ser de Clase Mundial (World Class) la reducción de capital inmovilizado con
el correspondiente impacto en la eficiencia de los procesos y la reducción de costos.
QUÉ HACE EL JUST IN TIME (JIT): Just in Time (Justo a Tiempo) se basa sobre 3 pilares u objetivos básicos:
1. Atacar los problemas fundamentales
2. Eliminar despilfarros (desperdicios)
3. Buscar la simplicidad
1. Atacar los Problemas Fundamentales: Consiste en atacar las causas fundamentales de los problemas,
resolviendo éstos sin encubrirlos. El enfoque anterior se puede representar a través de una analogía
denominada “mar de las existencias” que indica básicamente que el nivel de inventario o existencias suele
ocultar problemas en los procesos.

El nivel del mar representa las existencias o inventario y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del mar, en otras palabras, reducir el nivel del inventario,
descubre rocas, es decir, problemas.
El solo hecho de identificar los problemas no garantiza por cierto que estos se resuelvan, sin embargo, se
cimientan las bases para poder enfrentar las causas que lo generan (acá se puede hacer uso de metodologías
complementarias de la Gestión de Calidad como el Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto). De esta forma
se deba atacar las causas de los problemas que causan las ineficiencias y no sólo concentrarse en los síntomas
o efectos.
En palabras del ingeniero japones Taiichi Ohno, precursor de la filosofía Just in Time (JIT) al interior del
sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota.
“Si se ha entendido bien lo que es el control de la producción, entonces es innecesario el control de
inventarios.”
De esta forma y en consecuencia a lo discutido anteriormente se pueden establecer diferencias entre
el enfoque Tradicional y el enfoque de Just in Time JIT:

2. Eliminar Despilfarros (Desperdicios): El desperdicio (waste en inglés) se refiere a toda inversión de costo,
tiempo, material, mano de obra o recursos aplicada en exceso versus lo mínimo indispensable para ofrecer
un Producto y/o Servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente las expectativas del cliente.
De esta forma en la manufactura Justo a Tiempo (JIT) el énfasis debe estar en eliminar todas
aquellas actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación (lead time logístico) y aumenta el nivel de servicio al cliente (que se puede medir
cuantitativamente a través de indicadores como Instock, Fill-rate, entre otros).
Algunos ejemplos de los tipos de desperdicios más comunes son:
Sobreproducción
2. Tiempo de Espera
3. Transporte
4. Inventario
5. Proceso inadecuado (reprocesamiento)
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos en Productos
Luego una forma de poder enfrentar los desperdicios es a través de un enfoque sistémico como el propuesto
en JIT que se basa en los siguientes criterios:

 Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la primera oportunidad

 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol
 Garantizar el buen desempeño del proceso mediante el Control Estadístico de Procesos (CEP)
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un Proceso
 Reducir stocks (Inventarios) al máximo
De esta forma se pueden establecer metas ambiciosas que sean consistentes con el objetivo de eliminar los
desperdicios. Entre ellas destacan:
 Cero defectos (Seis Sigma)
 Cero Tiempo de Preparación (Setup Time)
 Cero Inventarios
  Cero Manejo de Materiales
 Cero Lead Time (Plazos)
 Tamaño de Lote Unitario (Q* bajos)
 Productos que satisfagan las necesidades (Calidad)
3. Buscar la Simplicidad: Por regla general los enfoques de producción simples están asociados a una gestión
más eficaz. El primer tramo del camino hacia la búsqueda de la simplicidad abarca 2 zonas:

 Flujo de Material
 Control de las Líneas de Flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y priorizar líneas de flujo más
directas, en lo posible unidireccionales. Otra alternativa es agrupar los productos en familias que se fabrican en
una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción (celdas de manufactura).
De forma complementaria la simplicidad del Justo a Tiempo (JIT) también se aplica al manejo de las líneas de
flujo. Un ejemplo de ello es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo (sistema Pull o Jalar que consiste
en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior).
REQUISITOS DEL JUST IN TIME (JIT)
1. Nivelado de la Producción: consiste en adaptar los niveles de producción a los cambios que se observan en el
comportamiento de la demanda. De esta forma se busca que el Plan Maestro de la Producción sea altamente
sensible y adaptable a la aleatoriedad de la Demanda, disminuyendo al mínimo la producción de unidades
innecesarias
2. Estandarización de Operaciones: se busca que los niveles de producción sean equilibrados en todos los
procesos utilizando la cantidad mínima de operaciones y recursos, además de minimizar el trabajo en curso
(WIP).
3. Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un conjunto de estrategias congruentes que
apunten a la reducción de los tiempos requeridos para fabricar los productos. Destaca la reducción del tiempo
de operación en cada proceso, reducción de los tiempos de transporte y la reducción de los tiempos de espera
o tiempos muertos entre procesos (esto último, por ejemplo, a través del Balance de una Línea de Ensamble).
4. Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup como irreducible y dado, en efecto en
las fórmulas tradicionales de Lote Económico (EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisión de
pedidos y los costos de almacenamiento de inventario. En este sentido la filosofía JIT reconoce la importancia
de reducir el tiempo de emisión o preparación al mínimo posible.
De esta forma bajos setups y lotes pequeños llevan naturalmente a bajos lead times, acortando el horizonte de
planificación y el pronóstico es más preciso. Adicionalmente 􀂋el sistema puede cambiar rápido para atender un
cambio en la demanda, aumentando la flexibilidad del sistema
5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la distribución de planta o layout y un
esquema de organización del trabajo colaborativo y polivalente, de modo de aprovechar al máximo la
disponibilidad de tiempo y capacidades de los trabajadores.
Finalmente en relación a la metodología de implementación se identifican 5 fases secuenciales que dada la
evidencia empírica son adecuadas para la ejecución del JIT:
 Primera Fase: Educación (clave)
 Segunda Fase: Distribución y Polivalencia
 Tercera Fase: Mejoras en el proceso
 Cuarta Fase: Mejoras en el control
 Quinta Fase: La ejecución

ALGUNOS DE LOS FILOSOFOS MÁS IMPORTANTES DE LA CALIDAD

Federico W. Taylor
Henry Fayol
Philip B. Crosby
Edwards W. Deming
Joseph M. Juran
Armand V. Feigenbaum
Kaoru Ishikawa
Shigeru Mizuno
Shigeo Shingo
Genichi Taguchi