FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

TRABAJO ENCARGADO DE:

“MONOGRAFIA DEL SISTEMA DE PROGRAMACION DE
LOS METODOS CPM, GANTT Y PERT”

CURSO:
PROGRAMACION DE OBRAS
PRESENTADO POR:
RODOLFO CAHUANA QUISPE
DOCENTE:
ING. FREDY ANTONIO SARDON ROJAS

PUNO – PERÚ
2019
INTRODUCCION

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta

herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero
también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja
de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es
Microsoft Project.

Los controles de los proyectos de cualquier administración llevan a cabo

detalladamente de recursos, costos y presupuestos también el control de
proyectos lleva a cabo la retroalimentación.

Este tema viene siendo el método de ruta crítica (CPM) que ayuda más a los
administradores en la programación de los proyectos que son más complejos ya
que se emplea un solo factor de una actividad que se debe hacer.

Pasos para poder desarrollar un marco de trabajo de PERT y CPM son seis pasos
básicos.

 El primer paso importante es definir el proyecto.

 Desarrollar las relaciones que hay y que se pretende que haga cada
relación sin que perjudique una a otra.
 Luego hacer un gráfico de red para ver que conexiones hay en cada
actividad.
 Estimar que costo tendrá o saber qué tiempo se llevará hacer el proyecto.
 Calcular el tiempo de la ruta más larga con la ayuda del gráfico de la red
esto se domina a la ruta crítica.
 Hay que usar la ruta de red para la ayuda para programar y supervisión y el
control de proyecto.

Cuando se lleva a cabo estos seis pasos tendrán la ruta crítica para que puedan
evaluar los dos resultados que les arrojaron para que puedan tener la solución
óptima.
EVOLUCION DE LA PROGRAMACION DE OBRAS

El trabajo de programación de obras es un arte antiguo que data alrededor del año
2600 a.c.. Los egipcios construyeron grandes obras como las pirámides, el cual
400 000 hombres trabajaban durante 20 años para construir esta estructura,
normalmente alguna de las actividades no se podía realizar antes de que se hayan
terminado otras. Por esto concepto de planeación ha acompañado al hombre
desde tiempos inmemorables, pues cada vez que se desea ejecutar un proyecto,
sea constructivo, militar, administrativo, etc. Es necesario pensar en una
publicación lógica de planeación que permita su ejecución final.

Los métodos de programación datan desde principios del siglo XX, fue en esta
época que se trató de analizar por primera vez la relación de trabajo versus
tiempo; es decir, el hombre trataba de alguna manera de controlar la eficiencia en
los proyectos emprendidos.

Henry Laurence Gantt y Frederick W. Taylor trabajaron intensamente en el

desarrollo de métodos que permitieran agilizar procesos administrativos que se
tornaban más complejos y difíciles; Fue entonces cuando desarrollaron un método
grafico sencillo, un método administrativo para planear y controlar proyectos: El
diagrama de Gantt.

Esta herramienta grafica fue desarrollada y popularizada entre los años 1910 –
1915, siendo este el primer método de planeación científica que se utilizó para
representar gráficamente un proyecto.

La evolución de los métodos grafos siguió en ascenso con la nueva utilización del
Método de Camino Crítico (CPM - 1957) y luego bajo el auspicio del gobierno de
EEUU se desarrolló una técnica similar denominada Técnica de Evaluación y
Revisión de Programas (PERT - 1958). A partir del año 1960 surgieron numerosos
métodos que fueron variantes de las anteriores (PEP, LESS, IMPACT, NASAPERT,
etc.).

El diagrama de Gantt, se ha constituido en un medio fundamental para realizar no

solo la planificación en la producción industrial, como en su principio se utilizó,
sino en cualquier otro tipo de actividad. Alguno de los primeros usos del diagrama
de Gantt para proyectos importantes de infraestructura incluye la presa Hoover.

En la actualidad se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo

de una manera muy sencilla, usando macros que automatizan esta elaboración en
Ms Excel. Existen también software libre como el OpenProj, KMKey, GanttProject,
Planner, NavalPlan o vía online como el Smartsheet. Estos softwares
desarrollados nos permiten además de ver el curso de cada actividad,
proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como
el adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de América, en 1957 para controlar los tiempos de ejecución de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), fue desarrollado también en 1957 en los
Estados Unidos de América por un centro de investigación de operaciones para la
firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los
costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades
componentes del proyecto.

PLANEACIÓN:
La planeación es la acción de la elaboración de estrategias que permiten alcanzar
una meta ya establecida, para que esto se puede llevar a cabo se requieren de
varios elementos, primero se debe comprender y analizar una cosa o situación en
específica, para luego pasar a la definir los objetivos que se quieren alcanzar, de
cierta forma, el planear algo define el lugar o momento en donde se encuentra
algo o alguien, plantea a donde se quiere ir e indica paso a paso lo que se debe
hacer para llegar hasta allí.
Gracias a la planificación las personas son capaces de alcanzar los objetivos que
se proponen, el tiempo que tome cumplir con dicho objetivo puede variar
dependiendo de cada persona, ya que se toman en consideración diferentes
elementos, como por ejemplo los recursos con los que un individuo cuenta para
cumplir con lo planeado además de las diversas situaciones que se pueden
presentar durante el camino hacia el objetivo.
Ésta es muy frecuente en ciertos escenarios de la vida diaria, sobre todo aquellos
que se encuentran relacionados con acontecimientos a largo plazo, un ejemplo de
ello se presenta en el entorno laboral, esto se debe a que la mayoría de
las organizaciones empresariales que se enfocan en la obtención de ganancias
posterior a cierto tiempo, éstas deben utilizar la planeación tomando en cuenta
factores como los gastos, las inversiones y su tiempo de recuperación, los créditos
bancarios y los posibles imprevistos que se puedan presentar en dicho periodo de
tiempo, todo eso debe estar incluido en dicha planeación, con el fin de organizar
de manera eficiente la producción de las organizaciones, además de evitar en lo
posible los posibles inconvenientes.

PROGRAMACIÓN:

Programación es la acción y efecto de programar. Este verbo tiene varios usos: se

refiere a idear y ordenar las acciones que se realizarán en el marco de un
proyecto; al anuncio de las partes que componen un acto o espectáculo; a la
preparación de máquinas para que cumplan con una cierta tarea en un momento
determinado; a la elaboración de programas para la resolución de problemas
mediante ordenadores; y a la preparación de los datos necesarios para obtener
una solución de un problema a través de una calculadora electrónica.

En la actualidad, la noción de programación se encuentra muy asociada a la

creación de aplicaciones informáticas y videojuegos; es el proceso por el cual una
persona desarrolla un programa valiéndose de una herramienta que le permita
escribir el código (el cual puede estar en uno o varios lenguajes, tales como C++,
Java y Python) y de otra que sea capaz de “traducirlo” a lo que se conoce
como lenguaje de máquina, el cual puede ser entendido por un microprocesador.

CONTROL:

Control puede ser el dominio sobre algo o alguien, una forma de fiscalización,
un mecanismo para regular algo manual o sistémicamente o un examen para
probar los conocimientos de los alumnos sobre alguna materia.
La palabra control deriva del francés antiguo controle que se refería a un registro
que lleva un duplicado.
En administración, control es un mecanismo del proceso administrativo creado
para verificar que los protocolos y objetivos de una empresa, departamento o
producto cumplen con las normas y las reglas fijadas. El control tiene como
objetivo evitar irregularidades y corregir aquello que frena la productividad y
eficiencia del sistema como, por ejemplo, los mecanismos de control de calidad.

METODOS DE PROGRAMACION

Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas en su

elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son
bastantes útiles pero complejas en su elaboración.

Las técnicas más comúnmente usadas en la programación de una obra son:

• Diagramas de GANTT

• Curvas de producción acumulada

• Método de la Ruta crítica (Critical Path Method, CPM)

• PERT (Program Evaluation Review Technique)

• Red de precedencias

• Diagramas de tiempo y espacio.

METODO DE GANTT

GENERALIDADES

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt”, procuran resolver el problema

de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un
calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada
actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total
requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite
también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del
porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso
con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la

unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional
a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el
eje horizontal conforme se ilustra.

Un ejemplo básico de este tipo de diagrama se muestra a continuación.

 Diagrama de barras de un proyecto.
Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la
mitad del mes de mayo.
A pesar de que en el diagrama de barras sí se pueden relacionar las actividades
con flechas, tal como se muestra en la figura, no se logra apreciar la ruta crítica, ni
se puede percibir de manera precisa una secuencia lógica del grupo de
actividades. Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, la
productividad de cada una de las actividades. Esto se logra utilizando más de una
barra para cada actividad, en la que una represente la duración estimada, y en
otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con la finalidad de
controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple, y no permite
detectar a detalle la rapidez o retraso general en la obra, y sobre todo, no deja
ver si una actividad está atrasada, qué efecto tendrá en la duración total del
proyecto.

PROCESO DE ELABORACIÓN PARA UN DIAGRAMA DE BARRAS.

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras

que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se
muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización
estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden
realizar simultáneamente.
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando
una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se
haya completado la más importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la

representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión
general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las
tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la
izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea.
Si la línea está cubierta en la parte izquierda, la tarea está demorada respecto de
la planificación del proyecto idealmente, un diagrama como este no debe incluir
más de 15 o 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si
el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que
se detallan las planificaciones de las tareas principales.

PROCESO

 Dibujar los ejes horizontal y vertical.

 Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo

dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las tareas.

En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de

las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques

de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha

en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos
negativos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mínimo de planificación.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que
los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo
gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales
como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor
flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía
una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes
de cierta complejidad.
El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en
cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades
cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico

de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y
fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo
del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a
las denominadas “redes-cronogramas”.
Podemos concluir que:

VENTAJAS
Nos da una idea clara de cómo planear,
programar y controlar procesos productivos
en forma rápida y sencilla.
DESVENTAJAS
En la planificación de procesos productivos
complejos presenta deficiencias y limitaciones.
Mezcla la planeación y la programación del
proyecto
El proyecto solo puede ser descompuesto en
actividades de gran volumen.

APLICACIÓN DEL METODO DE GANTT EN OBRAS CIVILES

Al ser una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de
dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado. Es altamente aplicado en la gestión de proyectos civiles.

La gestión de proyectos es el conjunto de tareas que hay que realizar para

garantizar que el proyecto se lleva acabo con los recursos previstos y con los
resultados esperados. Por ello es de mucha importancia trazar un cronograma de
actividades.

Las tareas de gestión de proyectos son muy variadas y algunas muy complejas.
Pero podemos resumirlas en un conjunto de tareas muy simples pero esenciales
para la gestión de proyectos. Estas tareas son:

Descomponer el proyecto:
En una serie de tareas y subtareas. Estas tareas normalmente tendrán unas
precedencias entre ellas, de forma que algunas tareas no podrán empezar hasta
que hayan acabado otras previas.

Asignar recursos a las tareas:

En concreto, establecer las fechas de inicio y final de cada tarea y especificar qué
miembro o miembros del grupo deben realizarla.

Generar informes y diagramas:

Reflejen las decisiones tomadas, y que permitan realizar un seguimiento efectivo
del proyecto.

Aplicación en una obra civil:

Para lograr la mejor combinación de los recursos, el proceso constructivo se divide
en actividades. Estas a su vez indicarán requerimientos de los recursos. Primero
se identifican todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus
interrelaciones.

Por ejemplo, se supondrá la programación de un proyecto (construcción de una

vivienda unifamiliar). Deberá indicarse la duración aproximada y la precedencia de
las actividades.

Vivienda unifamiliar; área de construcción 68,5 m2

Pavimentación de la calle San Carlos etapa II
Se observa las partidas y el cronograma de actividades.

EJEMPLO DE APLICACIÓN EN INGENIERIA

De las siguientes actividades mostradas construir el diagrama de Gantt y cuantos
días durara todo el proyecto
ACTIVIDAD DESCRIPCION PREDECESOR DURACION
(Semanas)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, electricidad A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
PAVIMENTACION.
Se colocan las partidas.
Se ubican fechas de inicio y final de cada partida del proyecto.

CURVAS DE PRODUCCIÓN ACUMULADA

Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance del

proyecto es posible elaborar una curva de producción. Esta curva representa el
avance acumulado del proyecto a través del tiempo. Esta curva relaciona unidades
de producción en el eje “y”, contra unidades de tiempo en el eje “x”. La pendiente
de la curva relaciona el incremento en unidades de producción en la ordenada,
con el incremento del tiempo en la abscisa, por lo tanto, la pendiente de la curva
representa el número de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto
es la tasa de producción. Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por
los procesos de instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los
trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, por lo que
se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance
más rápido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de
construcción. Estos nos llevan a tener una forma de “s” alargada, como se
muestra a continuación.
Esquematización de una curva “s”. (Elaboración propia.)

Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su defecto

por grupos de actividades. En el primer caso se puede observar la velocidad de
avance del proyecto, y para su elaboración se parte de la ayuda del diagrama de
barras.
Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeño que se completaría en
un mes, si se tienen tres actividades, al final de la primera semana se suma el
porcentaje de avance de todas las actividades que terminaron en esa semana,
para el final de la segunda semana se suma el porcentaje de avance de todas las
actividades que concurren en ese tiempo y así sucesivamente, obteniendo un
control de avance real contra el estimado por semana.
A continuación, se explica el cálculo del porcentaje de avance de la primera
semana de un proyecto de tres actividades.

Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1.

(Elaboración propia)

En la figura, la parte de color verde representa el progreso planeado, mientras que

el recuadro gris representa el progreso actual al final de la primera semana. Como
se observa, las actividades A y C sufren un retraso, mientras que la actividad B
avanza más allá de lo estimado en la planeación. Teniendo que el costo total del
proyecto es de $122,000, se pueden hacer los siguientes cálculos:

Comparación de porcentajes de avance planeado y real de un proyecto de 3

actividades.
Actividad AActividad Actividad Total % de avance
Avance 12000.00 7894.74 16750.00 36644.74 30.04
planeado 10000.00 6000.00 14350.00 30350.00 24.88
Avance real
Fuente: Elaboración propia.

Una vez calculados estos valores se puede obtener un diagrama de curva S, que
nos compare el avance planeado contra el real. Esto se ilustra a continuación.

Comparación de curvas de producción planeada y actual.

(Elaboración propia).

Se pueden también generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el

proyecto. Estas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el
desarrollo de una no vaya a interrumpir el avance de la que le sigue. Es decir, en
una serie de actividades, unas dependientes de otras, la actividad B debe avanzar
a cierto ritmo siempre atrás de la actividad A de la cual depende, porque de lo
contrario, si la actividad B alcanza a la actividad A, se tiene que detener, y esperar
a que la actividad A le genere otra vez condiciones de trabajo a la actividad B. Esto
se ve por ejemplo en un proceso de colado de losas. Es necesario preparar la
cimbra, armar, y luego colar. Si el proceso de colado avanza a un ritmo mayor al
de armado o el de cimbrado, llegará un momento en que la gente encargada del
colado tenga que detenerse, mientras espera que la cimbra o el armado esté listo.
Esto se puede observar claramente en la figura.

Curvas S para secuencia de actividades.

(Elaboración propia)

Los procesos deben ser coordinados de tal manera que se eviten las
intersecciones entre las curvas de producción. Puesto que estas intersecciones
implican como en el caso del ejemplo, un retraso en la actividad o actividades
subsecuentes.

Intersección entre dos curvas de avance.

(Elaboración propia)

Estos puntos de intersección indican que el proceso B no puede continuar hasta

cierto tiempo después de que el proceso A le ha generado las condiciones de
trabajo necesarias.
EL METODO DE PERT

En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me

permita a través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se
divide el proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su
duración.

Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o
del camino crítico. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y
plazos en la planificación de proyectos. El objetivo principal es determinar la
duración de un proyecto, donde cada una de las actividades del mismo tiene una
duración estimada. La duración de las actividades que forman la ruta crítica
determina la duración del proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que
no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más
de una ruta crítica.

El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste

prácticamente en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto

Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica:

Diagrama de Flechas
Redes de Precedencia

Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.

Diagrama de Flechas

Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las

actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una
secuencia lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra. La actividad se representa mediante
flechas y las uniones entre una actividad y otra se representa mediante Nodos.

Redes de Precedencia

Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para
conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En
esta podemos establecer relaciones especiales entre todas las actividades. En un
proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan
estimar los resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft
Project, pero en mi caso particular además de utilizar las antes mencionadas no
dejaría de aplicar un CPM o el Método de la Ruta Crítica, de hecho, es
una herramienta que no dejaría de aplicar al desarrollar un proyecto.
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA - CPM (CRITICAL PATH METHOD)

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de

evaluación y revisión de programas) es un método que sirve para planificar
proyectos en los que hace falta coordinar un gran número de actividades. Por
ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es
una herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son
necesarias para el éxito del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a
una serie de preguntas, como:

¿Cuándo debemos empezar a planificar el viaje?

¿Qué tareas tenemos que realizar?
¿En qué orden?
¿Qué tareas son más importantes si queremos evitar retrasos?
¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?
¿Qué ocurrirá con el proyecto si terminamos una tarea antes o después de lo
previsto?

El método PERT nos permite representar gráficamente las diferentes actividades

que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución de forma que
podamos contestar a esas preguntas. Para ello debemos seguir 4 pasos:

 Hacer una lista de actividades o tareas

 Hacer una “tabla de precedencias”
 Dibujar el grafo
 Calcular las duraciones
Elección entre PERT y CPM:
La elección entre el enfoque de las tres estimaciones de PERT y el método de
trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo
de proyecto y de los objetivos gerenciales. El PERT es en particular apropiado
cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades
y cuando es importante controlar de una manera efectiva la programación del
proyecto; por ejemplo, la mayor parte de los proyectos de investigación y
desarrollo caen dentro de esta categoría. Por otro lado, el CPM resulta muy
apropiado cuando se pueden predecir bien los tiempos de las actividades (quizá
con base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden ajustar con
facilidad (por ejemplo, si se cambian tamaños de brigadas), al igual que cuando es
importante planear una combinación apropiada entre el tiempo y el costo del
proyecto. Este último tipo lo representan muchos proyectos de construcción y
mantenimiento.

En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM no

son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT permiten
emplear una sola estimación (la más probable) para cada actividad y omiten así la
investigación probabilística. Una versión llamada PERT/Costo considera también
combinaciones de tiempo y costo en forma parecida al CPM.

La elección entre el enfoque de las tres estimaciones de PERT y el método de

trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo
de proyecto y de los objetivos gerenciales. El PERT es en particular apropiado
cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades
y cuando es importante controlar de una manera efectiva la programación del
proyecto; por ejemplo, la mayor parte de los proyectos de investigación y
desarrollo caen dentro de esta categoría. Por otro lado, el CPM resulta muy
apropiado cuando se pueden predecir bien los tiempos de las actividades
(quizá con base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden ajustar con
facilidad (por ejemplo, si se cambian tamaños de brigadas), al igual que cuando es
importante planear una combinación apropiada entre el tiempo y el costo del
proyecto. Este último tipo lo representan muchos proyectos de construcción y
mantenimiento.

Diferencias entre PERT Y CPM

La diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de

tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por
otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados: el estimado de tiempo más probable, m; el estimado de tiempo más
optimista, a; y el estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas
propiedades se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.

CONCLUSIONES

Una de las principales metas de un proyecto es llegar al alcance establecido

dentro del costo y tiempo programado, para lograr este objetivo es necesario
recurrir a la planeación.

Cuando queremos realizar algún proyecto de manera organizada, la mejor forma

de hacerlo es dividiéndolo en actividades, pudiendo así mismo dividir las
actividades en subactividades, permitiéndonos trabajar de una manera flexible y
ordenada, en caso existiera retrasos realizar acciones correctivas.