1. MARCO CONCEPTUAL.

1.1 ¿Qué es un modelo de gestión administrativa?

Un sistema de gestión administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logro

de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación
del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Definición

conformada según monografía “Gestión Administrativa de una empresa comercial”: http://www.monografias.com)[Consultada:16

de Abril de 2007]

1.2 Importancia de un modelo de gestión administrativa.

Los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en la ejecución de los

procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestión de los
servicios. La incorporación de un modelo de gestión al procedimiento administrativo
permite una reducción en el tiempo empleado en los trámites y consultas, así como,
una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario.
Considerando los beneficios anteriores, se presentará una propuesta de aplicación
del Modelo de Gestión Administrativa diseñado para la Alcaldía Municipal de
Cojutepeque.

En los últimos años muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestión
que permiten la automatización en la ejecución de los procesos con el fin de
aumentar la cantidad y eficacia en la gestión de los servicios que realiza. Estos
sistemas denominados flujo de trabajo son sistemas informáticos que permiten la
integración de los distintos procesos así como, el control automático de los
elementos que participan en los mismos, desde personas y ordenadores hasta
información y documentación.

La aplicación de estos nuevos sistemas de gestión a los procesos administrativos

permite agilizar la circulación tanto de información como de documentos,
obteniéndose una mayor eficacia en el servicio prestado.

1
Pero es importante considerar, que la automatización es fácilmente aplicable en
instituciones que cuentan con una estructura organizativa funcional y procedimientos
administrativos definidos y efectivamente aplicados, así como también, capacidad
financiera que les permita invertir en la tecnología requerida.

1.3 Objetivo de un modelo de gestión administrativa.

La aplicación de un Modelo de Gestión Administrativa persigue los objetivos

siguientes:
- Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar.
- Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.
- Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de
los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir
del conocimiento de la situación existente y de su evolución histórica.
- Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos o
servicios.

La incorporación de un nuevo modelo de gestión administrativa propone una

evaluación preliminar y exhaustiva de la situación actual, de tal forma que se
conozcan todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de
la institución y los elementos que intervienen en ellos, tanto personal como material.

1.4 Etapas de un Modelo de Gestión Administrativa.

El Modelo de Gestión Administrativa, involucra diversas etapas a desarrollar en la

secuencia descrita a continuación:

- Análisis de la estructura funcional: descripción de las funciones y objetivos de

cada una de las unidades administrativas y de servicio, así como de las
interrelaciones y los flujos de información entre ellas.

- Análisis de las relaciones con terceros: identificar y caracterizar las entidades

con las que interactúa el servicio y el objeto de dicha interacción.

2
- Identificación de los procesos de la institución: establecer los circuitos
funcionales y los servicios que se prestan.

Esta primera fase requiere una intensa colaboración por parte del personal que
interviene en el proceso y permite la identificación de los puntos débiles y de las
etapas en que se produce un uso excesivo de recursos. Una de las claves del éxito
del Modelo de Gestión Administrativa está en el análisis de la organización y de sus
procesos.

1.5 Características y aplicación de un Modelo de Gestión

Administrativa.

Partiendo de los datos obtenidos de la fase de análisis, se definen las siguientes

tareas a realizar para la implementación del Modelo de Gestión Administrativa:

- Homogenización funcional: atendiendo a criterios de cobertura de funciones

similares, de tal forma que se eviten redundancias que provocan un uso excesivo de
recursos.

- Identificación de necesidades de información: estableciendo las necesidades y

requisitos similares de las distintas unidades funcionales.

Este proceso nos conduce a las definiciones que serán la base para la
implementación del Modelo de Gestión Administrativa.

- Definición de Modelo de Negocio: constituye el conjunto de servicios que se

prestan en la Alcaldía Municipal de Cojutepeque, así como la interrelación entre los
mismos.

- Definición de Ajustes Funcionales: modificaciones necesarias para la

implementación de una estructura funcional más adecuada al servicio y que utilice de
manera más eficaz los recursos disponibles.

3
- Definición de Herramientas de Gestión: permiten dar cobertura a las necesidades
de información requeridas para la prestación de los servicios, incorporados al modelo
de negocio. Proporcionan los medios más eficaces para el desarrollo de las tareas.

1.6 Desarrollo del Modelo de Gestión Administrativa.

Las diversas etapas que conforman el desarrollo del Modelo de Gestión

Administrativa, pueden ilustrarse en el siguiente esquema (Figura No.1).

FIGURA No.1:

4
 1.7 La Administración.
La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no
podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.

1.7.1 Antecedentes de la administración.

La Administración ha tenido un recorrido durante varios años, en los cuales se ha

enseñado a las personas a planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades; lo
cual se concluye, en un cuadro comparativo de los antecedentes plasmados de la
administración, desde su inicio hasta la actualidad, donde se pueden observar los
cambios que en cada una de las etapas han ido surgiendo:

Período Contribuyente Principales aportaciones

Establecieron registros escritos para uso

5000 a.c. Sumerios comercial y gubernamental.

Practicaban inventarios. Llevaban diarios,

4000-2000 a. c. Egipcios ventas e impuestos; desarrollaron una
elaborada burocracia para la agricultura y la
construcción a gran escala, emplearon
administradores de tiempo completo y
utilizaban proyecciones y planeación.

Aplicaron el principio de excepción y la

4000 a.C. Hebreos departamentalización, los Diez Mandamientos,
la planeación a largo plazo y el tramo de
control.

5
Período Contribuyente Principales aportaciones

2000 – 1700 a. C. Babilónicos Reforzaron leyes para la conducción de los

negocios, incluyendo estándares, salarios y
obligaciones de los contratistas.

500 a. C. Chinos Establecieron la Constitución Chow y Confusio

sento las primeras bases para un buen
gobierno.

500-200 a.C. Griegos Desarrollaron la ética del trabajo; la

universalidad de la administración (Sócrates);
iniciaron el método científico para la solución
de los problemas.

Romanos Desarrollaron sistemas de fabricación de

200 a.C. – 400 d.C. armamento, de cerámica y textiles;
construyeron carreteras; organizaron
empresas de bodegas; utilizando el trabajo
especializado; formaron los gremios;
emplearon una estructura de organización
autoritaria basada en funciones.

300 d.C. – Siglo XX Iglesia Católica Estructura jerárquica descentralizada con

control estratégico y políticas centralizadas.

1300 Venecianos Establecieron un marco legal para el comercio

y los negocios.

6
Según el Autor Frederick Taylor, en 1911, año de la publicación de “Los Principios
de la Administración Científica” de Frederick Winslow Taylor, los empleados
usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea y tomaban las cosas con
tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros producían apenas una tercera parte de
lo que eran capaces de producir. Por lo tanto, se empeñó en corregir la situación
aplicando el método científico a los trabajos de la fábrica. Con gran dedicación
invirtió más de veinte años en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno
de los trabajos.

Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y en los gerentes,
mediante la creación de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la
producción. Definió cuatro principios de la administración:

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la

improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en
procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia, mediante
la planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores, de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan
más y mejor, de acuerdo con el método planeado. A demás de la
preparación de la fuerza laboral, se deben preparar también las máquinas y
los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición
racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia
tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución de sus labores
sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

Taylor Argumentaba que el solo hecho de seguir estos principios significaría

prosperidad tanto para gerentes como para obreros.

7
1.7.2 Conceptualización de la “Administración”.
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual los
individuos, trabajan en grupo de manera eficiente y alcanzan sus objetivos
seleccionados.1

Administración como ciencia y arte:

La práctica de la administración, es un arte; y al conocimiento organizado que le sirve
de fundamento, se le puede llamar ciencia.

Definición Etimológica de La Administración:

La palabra "Administración" proviene del latín y se conforma del prefijo "ad" que
significa “dirección” y de "minister” que significa “sirviente o subordinado”. Por lo
tanto, la “Administración” se define como la “Función que se desarrolla bajo el
mando de otro”. 2

Algunos autores definen el concepto de “Administración” de la siguiente forma:

Koontz and O'Donnell consideran la Administración como: "la dirección de un

organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes".3

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a

subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan),
con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados
en el logro de fin de la empresa".4

Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna

Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".5

1 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una Perspectiva Global. 12ª Ed. México, MX: MC GRAW HILL, 2004.
ISBN: 970-10-3949-1 (Pág. No.6)
2 ETIMOLOGIA DE LA ADMINISTRACIÓN. Administración. [En línea] 1º Ed. México, MX: [Consultada: 20 abril 2007] disponible
en http:// etimologias.dechile.net/?administracio.n
,
3 4, 5
MONOGRAFIAS. Historia de la administración. [En línea] 1º Ed. San Salvador, SV: [Consultada: 20 abril 2007] disponible
en http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml

8
1.7.3 Importancia de la administración.

La administración es un proceso de diseño y mantenimiento de un entorno, con el

propósito de cumplir de manera eficiente, objetivos establecidos.

La importancia de la administración es desempeñar las funciones de la planeación,

organización, integración de personal, dirección y control. La administración es una
actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades
administrativas requeridas varían en cada nivel. La meta de todos los
administradores es crear un superávit6 y aprovechar la excelencia de las tendencias
que surgen en el siglo XXI, de la tecnología de la información y la globalización. Las
empresas tienen que centrarse en la productividad, esto implica la eficacia7 y la
eficiencia8 con que la práctica de la administración se realiza; para lo cual, es de
mucha importancia el desarrollo del pensamiento administrativo en cada una de las
organizaciones, tanto a nivel interno como externo.

1.7.4 Características de la administración.

a) Universalidad.
La Administración se presenta donde quiera que existe un organismo social, pues
en él siempre debe haber coordinación sistemática de medios. Se da en el
Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. y los
elementos esenciales en todas esas clases de Administración son los mismos,
aunque lógicamente, existen variantes accidentales.

6 “Exceso del haber sobre el debe de una cuenta. Diferencia entre ingresos y gastos en un negocio”
RAMON GARCIA –PELAYO Y GROSS. Larousse Diccionario Manual Ilustrado Enciclopédico, 8ª Ed., México,MX, Larousse,
1997, ISBN: 970-607-686-7.
7 “Completar las actividades para conseguir las metas de la organización; se define como: hacer las cosas correctas”
ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administración. 8ª Ed. México, MX: Pearson Educación, 2007, ISBN: 970-26-
1049-4. ( Pág. 8).
8 “Capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión; se define como: hacer bien las cosas”

ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administración. 8ª Ed. México, MX: Pearson Educación, 2007, ISBN: 970-26-
1049-4 ( Pág. 7).

9
b) Especificidad.
Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta en la empresa (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas,
jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico.

c) Unidad Temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste
es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, por ejemplo, no por hacer los planes, se deja de mandar,
controlar, organizar, etc.

d) Unidad jerárquica.
Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carácter de jefe, participa en
distintos grados y modalidades dentro de la misma Administración. Así, por
ejemplo, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo”, desde el
gerente general, hasta el último mayordomo.

1.7.5 Relación de La Administración con otras ciencias.

1.7.5.1 Administración y Economía.

La administración tiene como fin “lograr la máxima eficiencia” de las formas sociales,
esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos.

1.7.5.2 Administración e Ingeniería Industrial.

La relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
económicos, se da en forma más clara y frecuente con las actividades y técnicas
productivas, es decir: con las técnicas de la ingeniería aplicadas en la industria.

1.7.5.3 Administración y Escuela Matemática.

Existe una estrecha relación entre la Administración y la Escuela Matemática,
partiendo del hecho de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente

10
matemáticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administración, como
los relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su
consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a través de la Investigación de
Operaciones.

1.7.5.4 Administración y Psicología.

El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de
ello depende en gran parte su éxito; y la psicología indica, por su naturaleza, qué
métodos administrativos son más adecuados, proporciona bases técnicas para influir
en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en la forma de
hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible.

1.7.5.5 Administración y Moral.

La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un
sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y
operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa
operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe someterse
la actividad humana, no en relación con un fin próximo, sino en razón del fin último al
que toda acción del hombre es dirigida.

1.7.5.6 Administración y Derecho.

El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre las
bases de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura.

1.7.6 Principios generales de la administración.

Para la administración se lleve acabo con la máxima eficiencia, se recurre a la ayuda

de principios. Los principios deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia,
experiencia, decisión y mesura.

A continuación, se presentan los 14 principios de administración (según Henry

Fayol):

11
1. División del trabajo. Esta es la especialización que los economistas
consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol
aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como técnico.
2. Autoridad y responsabilidad. En este punto, Fayol descubre que la autoridad
y la responsabilidad están relacionadas, y la segunda es consecuencia de la
primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinación de
factores oficiales, derivados de la posición del gerente y factores personales,
que forman “un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral,
servicio pasado, etc.”
3. Disciplina. Al considerar la disciplina como “respeto por acuerdos que están
dirigidos a obtener obediencia, aplicación, energía y las características
exteriores de respeto”, Fayol declara que la disciplina requiere buenos
superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deberán recibir órdenes
sólo de un superior.
5. Unidad de dirección. Según este principio, cada grupo de actividades con el
mismo objetivo deben tener una cabeza y un plan. A diferencia del cuarto
principio, éste se relaciona con la organización del “cuerpo corporativo” y no con
el personal.
6. Subordinación del interés individual al general. Esto se explica por sí solo;
cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos.
7. Remuneración. La remuneración y los métodos de pago deberán ser justos y
permitirles la satisfacción máxima posible a los empleados y a la empresa.
8. Centralización. Sin usar el término “centralización de la autoridad”, Fayol se
refiere al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa. Las
circunstancias individuales determinarán el grado que “dará la mejor producción
general”.
9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una “cadena de superiores” desde
los niveles más elevados hasta los más bajos, los cuales habrán de observarse
normalmente, pero no se respetarán cuando el hecho de seguirlos
escrupulosamente fuera perjudicial.
10. Orden. Al dividir el orden en “material” y “social”, Fayol sigue el sencillo adagio
de “un lugar para todas las cosas (todas las personas) y todas las cosas (todas

12
 las personas) en su lugar”. Esto es, en esencia, un principio de organización en
el arreglo de cosas y personas.
11. Equidad. La lealtad y la devoción deberán obtenerse del personal mediante una
combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten
con los subordinados.
12. Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotación innecesaria es
tanto la causa como el efecto de la mala administración, Fayol señala sus
peligros y costos.
13. Iniciativa. Se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan. Como es
una de las “satisfacciones más profundas que un hombre inteligente puede
experimentar”, Fayol exhorta a los gerentes a “sacrificar la vanidad personal”
con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa.
14. Espíritu de Equipo. Este es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así
como una extensión del principio de unidad de mando que subraya la necesidad
de trabajar en equipo y la importancia de la comunicación para obtenerlo.

1.7.7 Funciones de la administración.

Las funciones de la administración constituyen una estructura muy útil para organizar
los conocimientos administrativos, hasta ahora no han surgido nuevas ideas,
resultados de investigaciones o técnicas posibles de integrar a las clasificaciones de
la planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Cada una
de estas etapas, constituye todo el proceso administrativo.

1.7.7.1 Proceso administrativo.

A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los
gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, que se conocen como el
proceso administrativo. Estas son: planeación, organización, dirección,
integración y control. La relación entre cada una de éstas actividades puede
representarse en el esquema de la Figura No. 2.

13
FIGURA No. 2: PROCESO ADMINISTRATIVO.9
Insum os:
1. Hum anos
2. Capital
3. Adm inistrativos
4. Tecnológicos

AM BIENTE INTERNO Insum os m eta de los dem andantes

1. Em pleados 5. G obiernos
2. Consum idores 6. Com unidad
C onocim ientos adm in istrativos, 3. Proveedores 7. O tros
m etas de los reclam antes y uso 4. Accionistas
d e l o s i n su m o s ( P a r t e 1 . E l
f u n d a m e nto d e la t e o r ía y la
p r á c t ic a de la ad m inis t r ac ión
global)

Planeación
también

unealaorganizaciónconelambienteexterno.

O rganización
R e v i t a l i z a c ió n d e l s i s t e m a

Va riable seinfo rma ción

F a c ilit a d o s p o r l a c o m u n ic a c i ó n , q u e

AMBIENTEEXTERNO

.Opo rtunid ad es

.Restriccione
e x te rn a s

Integración de
personal
s 3 . O tr a s
2.
1.

Dirección

Control

Para generar productos

Productos
AM BIENTE EXTERNO
1. Bienes 4. Satisfacción
9
HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una
2. Servicios 5. Integración de M etas
Perspectiva Global. 12ª Ed. México, MX: MC GRAW HILL, 2004. 3. Ganancias 6. O tros
ISBN: 970-10-3949-1 (Pág. 28)

14
A continuación se describen las diferentes etapas del proceso administrativo:

1ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN.

Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones
para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos. Requiere tomar decisiones,
esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción.

La planeación implica los diferentes planes, los cuales se pueden clasificar en:
1) Misión o propósito: se identifica la función, tarea básica de una empresa,
institución o de una parte de ésta.
2) Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad
de una u otra índole.
3) Estrategia: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
4) Políticas: son enunciados, criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones.
5) Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método
para el manejo de actividades futuras.
6) Reglas: en ellas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a
la discrecionalidad de cada persona.
7) Programas: son los conjuntos de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
8) Presupuesto: es la formulación de resultados esperados expresada en
términos numéricos.

Los pasos de la planeación se presentan a continuación, de manera práctica en la

Figura No.3; los cuales son de aplicación general y es preciso estudiar la factibilidad
de los posibles cursos de acción en cada una de las etapas.

15
FIGURA No. 3: PASOS PARA LA PLANEACIÓN.10

ATENCIÓN A LAS COMPARACIÓN DE

OPORTUNIDADES ALTERNATIVAS CON BASE
EN LAS METAS PROPUESTAS
A la luz de:
Mercado ¿Qué alternativa ofrece mayores
Competencia posibilidades de cumplir las
Deseos de los clientes metas propuestas al menor
Las fortalezas propias costo y mayores ganancias?
Las debilidades propias

ELECCIÓN DE UNA
ALTERNATIVA

Selección del curso de acción a

ESTABLECIMIENTO DE seguir.
OBJETIVOS O METAS

Dónde se quiere estar y qué se

desea hacer y cuando.

FORMULACIÓN DE PLANES
DE APOYO

Como planes para:

Compra de equipo
Compra de materiales
CONSIDERACIÓN DE Contratación y capacitación de
PREMISAS DE PLANEACIÓN empleados
Desarrollo de un nuevo
¿En qué condiciones (internas o producto
externas) operará lo planeado?

CONVERSIÓN DE PLANES EN 10
CIFRAS MEDIANTE LA
REALIZACIÓN DE
PRESUPUESTOS
IDENTIFICACIÓN DE
Desarrollo de presupuestos
ALTERNATIVAS
como:
¿Cuáles son las alternativas
Volumen y precio de ventas
más promisorias para el
Gastos de operación necesarios
Ç cumplimiento de los objetivos
para los planes
definidos?
Inversión en bienes de capital
10HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una Perspectiva Global. 12ª Ed. México, MX: MC GRAW HILL, 2004.
ISBN: 970-10-3949-1 (Pág. 28)

16
Por lo tanto, la planeación se desarrolla a partir de la atención de las oportunidades,
las cuales permiten definir objetivos y metas claras orientadas, las cuales a su vez
dan origen a la planeación e identificación de alternativas posibles para el
cumplimiento de lo proyectado; es a partir del análisis y elección de la alternativa a
seguir, que se formulan los planes de apoyo y estos a su vez se transforman en
presupuestos.

PROCESOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Si bien los pasos para la formulación de una estrategia pueden variar, el proceso
puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los elementos básicos
reunidos en la Figura No.4.

FIGURA No. 4: MODELO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Orientación Amenazasy
Insumos ejecutiva oportunidades
Personas Valores externas
Capital Visión presentesy Planeacióna
Habilidades futuras medianoy
adminisrativas corto plazo
Habilidades
técnicas
Otros
Desarrollo de Evaluación
Análisis dela Perfil Dirección
Metadelos estrategias y decisión Instrumentación
organización empresarial Control
grupos alternativas estratégica
interesados
*Empleados
*Consumidores
*Proveedores
Reingeniería
*Accionistas
Propósito Estructura
*Gobiernos
Objetivos Debilidades organizacional
*Comunidad Integración
principales y fortalezas
*Otros
Intención internas depersonal
estratégica

Evaluacióny
decisión
estratégica

17
2ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN.
La organización consiste en:
 La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
 La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
 La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y
 La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.

Tipos de Organización:
a) Organización formal: se entiende, en general, como la estructura intencional
de funciones en una empresa organizada formalmente.
b) Organización informal: es una red de relaciones interpersonales que surge
cuando se asocia la gente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
DIVISIÓN ORGANIZACIONAL - El departamento: con el término departamento se
asigna a un área, división o sucursal en particular de una organización, sobre la cual
un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas.

Departamentalización: es la limitación del número de subordinados a las que es

posible supervisar directamente, de no ser por el recurso de la departamentalización
se restringiría el tamaño de las empresas.

Existen diferentes tipos de departamentalización, los cuales se resumen en el cuadro

siguiente:

18
 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN11

DEPARTAMENTALIZACIÓN CARACTERÍSTICAS

1. FUNCIONAL - Eficiencia para reunir especialidades similares y

personal con destrezas, conocimientos y
orientaciones comunes.
- Coordinación con áreas funcionales
- Especialización exhaustiva
- Comunicación deficiente a través de áreas
funcionales
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.

2. GEOGRÁFICA - Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales.

- Sirve mejor a las necesidades de mercados
geográficos únicos.
- Duplicación de funciones.
- Pueden sentirse aislados de otras áreas
organizativas.

3. DE PRODUCTOS - Permite la especialización en productos y servicios

particulares
- Los gerentes se pueden volver expertos en su
industria.
- Más cerca de los clientes.
- Duplicación de funciones.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.

4. DE PROCESOS - Flujo eficiente de las actividades de trabajo.

- Puede usarse solamente con ciertos tipos de
productos.

5. DE CLIENTES - Las necesidades y los problemas de los clientes son

atendidos por especialistas.
- Duplicación de funciones.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.

11HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una Perspectiva Global. 12ª Ed. México, MX: MC GRAW HILL, 2004.
ISBN: 970-10-3949-1 (Pág. 236)

19
Un término importante que generalmente se asocia a los cambios en estructura
organizacional, es el de REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN; el cual consiste
en:
“El replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos empresariales
para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.”

AUTORIDAD EN LÍNEA/ STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIÓN.

La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma

de decisiones que afectan a otras personas, una vez detallados los patrones de
departamentalización, es tiempo de considerar otra pregunta esencial: ¿qué tipo de
autoridad existe en una estructura organizacional?. Esta pregunta tiene que ver con
la naturaleza de las relaciones de autoridad, el problema de línea y staff.
Para poder definir la autoridad en una organización, es importante distinguir la
terminología siguiente:

Poder: es la capacidad de individuos y grupos, de influir en las opiniones y acciones

de otras personas o grupos.
Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir a la autorización de sus superiores.
Autoridad en línea: le da a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. Está presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea:
cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de
una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación
organizacional. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de
quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesoría a los administradores en línea.

20
Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento
para controlar procesos, prácticas o políticas específicas u otros asuntos relativos a
las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Descentralización de la autoridad: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma
de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la
delegación; en la medida que no se delega autoridad, se le centraliza.
Delegación de autoridad: la autoridad se delega cuando un superior concede
discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones; ya sea de miembros
del consejo de administración, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegación implica: 1) la determinación de los resultados esperados de

un puesto, 2) la asignación de tareas a ese puesto, 3) la delegación de autoridad
para el cumplimiento de tales tareas y 4) la responsabilidad de la persona que ocupa
el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.

Por lo tanto, organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones

para un desempeño eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de
decisión y comunicación para coordinar los esfuerzos en función de las metas
grupales y empresariales. Es entonces cuando surge la necesidad de buscar una
organización ideal, que refleje las metas de una empresa, en circunstancias difíciles
dentro de la planeación.

Para que los esfuerzos de la organización puedan llegar al cumplimiento de los

objetivos y metas propuestos, se requiere de la vivencia de una cultura
organizacional bien fundamentada y direccionada; la cual es el patrón general de
conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. A través de la cultura,
se puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una
organización.

21
3ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: INTEGRACIÓN DE
PERSONAL.
La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener
así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso,
evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo, tanto
de candidatos como de empleados en funciones; a fin, de que puedan cumplir eficaz
y eficientemente sus tareas.

Dentro de la integración de personal, juega un papel importante la administración y

selección del recurso humano, debido a que en el se fundamenta el desarrollo de las
operaciones orientadas al cumplimiento de metas de la organización. A pesar de lo
anterior, no es común encontrar un inventario de los recursos humanos disponibles,
por lo que se vuelve indispensable el desarrollo de procesos de reclutamiento y
selección de personal a todo nivel.

Para que la selección dé buenos resultados, la información sobre los candidatos,

debe ser válida y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la
siguiente pregunta: ¿los datos miden efectivamente lo que se supone que deben
medir? En el caso de la selección, la validez es el grado en el que los datos predican
el éxito de un candidato como administrador. Asimismo la información debe contener
un alto grado de confiabilidad, término que se refiere a la precisión y consistencia
de las medidas.

En un proceso de selección, lo primero que se establecen son los criterios en base a

los cuales se medirá el cumplimiento de los requisitos vigentes del puesto. Estos
criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y
experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud. Tercero, se sostiene
una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más prometedores. Cuarto,
en caso de ser necesario se obtiene información adicional por medio de pruebas de
aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto.

22
Una vez se ha seleccionado al recurso humano idóneo, debe llevarse a cabo el
proceso de inducción y socialización de los nuevos empleados.

La inducción implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre

la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen
contar con un programa formal de inducción, por medio del cual se explican las
siguientes características de la compañía: historia, productos y servicios, políticas y
prácticas generales, organización (divisiones, departamentos y ubicación geográfica),
prestaciones (seguro, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto,
seguridad y otras disposiciones.

La socialización organizacional se presta a varias definiciones. Una visión general

implica tres aspectos: adquisición de habilidades y capacidades laborales,
aceptación de las conductas apropiadas y adecuación a las normas y valores del
grupo de trabajo.

Después del proceso de inducción se da paso al desarrollo laboral del recurso

humano dentro de la organización; pero debido a los cambios dinámicos existentes
en toda organización y a la necesidad de generar una mayor productividad dentro de
ella, se hace importante crear un sistema de evaluación que permita medir el
desempeño del recurso humano. La evaluación es parte integral de un sistema de
administración, saber en qué grado un administrador planea, organiza, se encarga de
la integración de personal, dirige y controla debidamente es en realidad la única
manera de garantizar que quien ocupa puestos administrativos realizan en efecto
una administración eficaz. Para ello, es necesario definir criterios de evaluación y la
formulación de estrategias de desarrollo profesional.

SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACION.

Por medio de la evaluación debe medirse el desempeño en el cumplimiento de metas
y planes, así como el desempeño de los administradores en cuanto tales. A nadie le
beneficiaría una persona en un puesto gerencial, en apariencia, capaz de hacerlo
todo bien como administrador; pero no de mantener un expediente adecuado en la

23
generación de utilidades, la comercialización, la controlaría o cualquier otra área de
responsabilidad que le corresponda.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL.

En la evaluación de desempeño deben identificarse tanto las fortalezas como las
debilidades de un individuo, lo que puede representar el punto de partida para la
planeación del desarrollo profesional:

 Elaboración de un perfil personal: una de las ocupaciones más difíciles es la

de conocerse a uno mismo, pero se trata del primer paso esencial para el
desarrollo de una estrategia para la trayectoria profesional.
 Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo: Los
administradores se resisten al establecimiento de metas profesionales a causa
también de que la incertidumbre propia de las circunstancias vuelve preocupante
la adopción de compromisos. Temen además no poder cumplir sus metas, y el
incumplimiento de objetivos propuestos que es un golpe al ego.
 Análisis del ambiente (amenazas y oportunidades): En el análisis del
ambiente que priva dentro y fuera de una organización debe tomarse en cuenta
diversos factores. Entre ellos están: los factores económicos, sociales, políticos,
tecnológicos y demográficos, así como los relacionados al mercado de trabajo, la
competencia y todos aquellos que sean relevantes para una situación particular.
 Análisis de las fortalezas y debilidades personales: Para una exitosa
planeación de la trayectoria profesional, las oportunidades y amenazas presentes
en las circunstancias deben verse en función de las fortalezas y debilidades. Las
capacidades pueden clasificarse en técnicas, humanas, conceptuales y de
diseño.
 Desarrollo de opciones profesionales estratégicas: En el desarrollo de una
estrategia para el desarrollo profesional suelen disponerse de varias opciones. La
estrategia más exitosa es la que se basa en las fortalezas personales para el
mejor aprovechamiento de las oportunidades.

24
 Prueba de congruencia y elecciones estratégicas: Al desarrollar una
estrategia personal se debe tomar en consideración que una elección racional
basada en fortalezas y oportunidades no siempre es la opción ideal.
 Desarrollo de objetivos profesionales y planes de acción a corto plazo: Una
estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes de
acción a corto plazo, los cuales pueden formar parte del proceso de evaluación
del desempeño.
 Desarrollo de planes de contingencia: Los planes de desarrollo profesional se
elaboran en condiciones de incertidumbre, de modo que es imposible prever el
futuro con toda precisión.
 Instrumentación del plan profesional: La planeación profesional puede
iniciarse durante la evaluación del desempeño., momento en que deben
abordarse el crecimiento y desarrollo de cada individuo.
 Supervisión del progreso: La supervisión es el proceso de evaluación de
progresos en el cumplimiento de las metas profesionales y de realización de las
correcciones necesarias a propósitos o planes.

Los ejecutivos de excelencia miran el futuro y se preparan para enfrentarlo. Uno de

los medios más importante para lograrlo es el desarrollo y capacitación de los
administradores para manejar nuevos problemas, demandas y retos. El término
desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al
futuro y a las avances conseguidos por una persona en el aprendizaje de la
administración. La capacitación administrativa atañe por su parte a los programas
que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo
para contribuir a que los individuos desempeñen de mejor manera sus labores.
Ambos conceptos contribuyen al desarrollo organizacional (DO), enfoque
sistemático, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Su diseño
persigue la solución de problemas que merman la eficiencia operativa en todos los
niveles. Esos problemas, pueden ser falta de cooperación, descentralización
excesiva y comunicación deficiente.

25
4ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN.
Por medio de la función dirección los administradores ayudan a las personas a darse
cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo
tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la
individualidad y personalidad de ésta.

En tal sentido, es importante desarrollar dos términos que facilitan el desarrollo de la

dirección: motivación y liderazgo.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares; se basa, en necesidades
experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los
requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden
considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociación con los
demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal.

El liderazgo tiene significados diversos. Harry Truman, ex presidente

estadounidense, decía que “el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres
y mujeres hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo, para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales”. Lo ideal sería
que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino
también a hacerlo con empeño y seguridad en sí mismos.

Prácticamente no hay grupo que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su

capacidad, carezca de un individuo al frente, particularmente apto en el arte del
liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes
ingredientes:

 Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.

 Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

26
 Capacidad para inspirar a los demás.
 Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.

Otro de los aspectos que contribuyen en la dirección de una organización, es la

existencia de comités, equipos y la toma grupal de decisiones.

Los comités son uno de los recursos más comunes de las organizaciones. Ya sea
que les llame “consejo”, “comisión”, “fuerza de tarea”, “equipo”, “equipo autodirigido”,
“grupo de trabajo autodirigido” o “grupo de trabajo autónomo”, su naturaleza esencial
es similar. Esta característica de acción grupal es la que distingue a los comités de
otros recursos organizativos, aún cuando todos los comités implican la toma grupal
de decisiones.

Todo comité pasa por cuatro diferentes etapas: 1) formación (conocimiento de los
miembros del grupo entre sí), 2) tormenta (los miembros del grupo determinan el
objetivo de su acción conjunta; surgen conflictos), 3) reglamentación (el grupo
conviene normas y ciertas reglas de conducta) y 4) desempeño (el grupo se aplica a
su tarea). Estas características son propias de la mayoría de los grupos, pero estos
pasos no necesariamente siguen la misma secuencia.

Las funciones que cumplen las personas de los comités son muy específicas.
Algunas buscan información, otras la proporcionan. Algunas intentan alentar a las
demás a contribuir, otras son seguidores. Finalmente, algunas intentan coordinar las
acciones del grupo o concertar negociaciones cuando surgen conflictos, mientras
que otras adoptan un papel más agresivo.

Aunque existen muchas buenas razones en pro de la existencia de los comités, éstos
no dejan de presentar ciertas desventajas. Los comités son costosos, pueden
resultar un compromiso del tipo “mínimo común denominador” en los que apenas si
se salva lo esencial, pueden conducir a la indecisión, ser autodestructivos y provocar

27
la dispersión de la responsabilidad y, finalmente, pueden provocar situaciones en las
que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayoría, lo que impide la
participación de sus miembros.

Los equipos se componen generalmente de cierto número de personas dotadas de

facultades para el cumplimiento de metas grupales. Un equipo es un número
reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual
todas ellas son mutuamente responsables.

Existen también los denominados equipos autodirigidos, de los cuales

recientemente las organizaciones se han servido; están integrados, por lo general,
por personas con habilidades necesarias para la realización relativamente completa
de una tarea. Así un equipo de esta clase puede disponer de autoridad para
determinar qué se debe hacer, cómo se hará, cuánto se debe terminar y quién lo
hará. De igual modo, los miembros del equipo pueden ser evaluados y
recompensados como grupo. Especialmente cuando el equipo posee un alto grado
de autoridad, se le puede denominar equipo de alto desempeño o incluso
superequipo.

La existencia de estos grupos integrados por personas especializadas es importante

para el desarrollo de la dirección en una organización, sin embargo, de nada serviría
la agrupación sin la existencia de una eficiente comunicación.

Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es

particularmente en la función de dirección donde radica su mayor importancia, por
constituir la transferencia de información (transmisión de mensajes) a través de un
canal seleccionado (memorando, computadora, teléfono, correo electrónico, T.V.,
etc.) y se da entre un emisor y uno o varios receptores. La comunicación empieza en
el emisor, el cual posee una idea que a continuación codifica, de tal manera que
pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.

28
Se necesita comunicación para: 1) fijar y difundir las metas de la empresa, 2)
trazar planes para conseguirlas, 3) organizar los recursos humanos y de otro tipo de
la manera más eficaz y eficiente, 4) elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organización, 5) dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas
quieran dar su aportación, y 6) controlar el desempeño.

Todas las actividades de las organizaciones se integran a través de la comunicación.

Por ejemplo, una breve interrupción en una línea de producción de movimiento
acelerado puede resultar muy costosa en términos de pérdida de producción. Por lo
tanto, es esencial que los problemas de producción sean comunicados rápidamente
para que sea posible aplicar acciones correctivas.

Otro elemento importante es la cantidad de información, la que ha aumentado

enormemente en el transcurso del tiempo, provocando las más de las veces
sobrecargas de información. Pero lo que se requiere por lo general no es más
información, sino información pertinente; por lo cual, es preciso determinar qué tipo
de información necesita un administrador para que la toma de decisiones sea eficaz.

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia

abajo, hacia arriba y a los lados.

a) La comunicación descendente: fluye de personas en los niveles superiores a

personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional.

b) La comunicación ascendente: circula de subordinados a superiores y continúa

su ascenso por la jerarquía organizacional.

c) La comunicación cruzada: incluye el flujo horizontal de información entre

personas de igual o similares niveles organizacionales y el flujo diagonal entre
personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí.

29
5ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL.
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin
de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados
para alcanzarlos.

Planeación y control están estrechamente relacionados, por tanto, la medición del

desempeño en base a normas debe realizarse idealmente con fundamento en la
previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede
predecir en ocasiones incumplimientos probables de las normas definidas. La
corrección de desviaciones, respecto a normas y planes definidos, es el punto donde
el control puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse
en relación con las demás funciones administrativas.

Aunque la naturaleza y propósito del control administrativo son invariables, los

administradores han empleado en el transcurso del tiempo una gran diversidad de
instrumentos y técnicas para efectos de control.

Una de las técnicas de control utilizada, de más amplio uso para el control
administrativo, es “El Presupuesto”; tiende a suponerse que la presupuestación es
el recurso por excelencia para el ejercicio del control, sin embargo, también son
esenciales muchos recursos no presupuestales. Dentro del Presupuesto existe un
tipo denominado “Presupuestación de base cero”, la cual se apoya en la técnica
de dividir los programas de la empresa en “paquetes” de metas, actividades y
recursos necesarios y calcular después “desde cero” los costos de cada paquete.
Por otra parte, no es menos importante para la ejecución de control, la “Tecnología
de la información”, la cual permite que la comunicación y el sistema de información
administrativa ofrezcan el vínculo de comunicación que hace posible la
administración.

30
Para empezar, el administrador tiene que darse cuenta de la distinción entre datos e
información. La tecnología de la información abarca diversos temas de análisis, como
las clases de hardware, software y una variedad de tecnologías:
telecomunicaciones, administración de base de datos y otras.

Para el desarrollo de la función administrativa de “Control”, deben considerarse

aspectos relacionados al cumplimiento y mejoras en las operaciones de una
organización, tales como: productividad, administración de operaciones y
administración de la calidad total. A continuación, se definen cada uno de ellos:

 Productividad.
Es sin duda, una de las principales preocupaciones de los administradores del siglo
XXI. Es la relación insumos-productos en cierto período, con especial consideración
a la calidad. Esta definición puede aplicarse a la productividad de las organizaciones,
administradores, personal staff y operarios. La medición del trabajo manual es
relativamente fácil, pero se vuelve más difícil en referencia al trabajo intelectual.
 Administración de la producción y de operaciones.
Antes, administración de la producción era el término usado para hacer referencia a
las actividades necesarias para la fabricación de productos. En años recientes, sin
embargo, esta área se ha ampliado en general para incluir actividades como
compras, almacén, transporte y otras operaciones, desde la adquisición de las
materias primas hasta la disponibilidad de un producto para el comprador, pasando
por las muy diversas actividades intermedias.
 Administración de la calidad total (ACT).
Uno de los métodos más conocidos para la mejora de la calidad es la llamada
“administración de la calidad total” (ACT), término que tiene varios significados. En
general, la ACT supone el compromiso a largo plazo de una organización con la
mejora continua de la calidad (en toda la organización y con la activa participación de
todos sus miembros, a todo nivel) a fin de cumplir y superar las expectativas de los
clientes; para lo cual se forman equipos que analizan y reducen los problemas.

31
La administración de la calidad es una filosofía administrativa de mejoramiento
continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El término
cliente se ha extendido más allá de su definición original de comprador externo de la
organización, para incluir a todos los que tengan que ver con los productos y
servicios de la empresa, sean internos o externos. Abarca empleados y
proveedores, lo mismo que las personas, los bienes y los servicios. El objetivo es
crear una organización comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos
de trabajo.12

Definiciones de Administración de la Calidad:

1. Enfoque intenso en el cliente. Los clientes no son sólo los de fuera que
compran los productos o servicios de la organización, sino también los clientes
internos que tratan y atienden a otros integrantes de la organización.
2. Preocupación por el mejoramiento continuo. La administración de la calidad
tiene el compromiso de nunca sentirse satisfecha. “Muy bueno” no es
suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
3. Enfoque en los procesos. La administración de la calidad se centra en los
procesos de trabajo, al tiempo que se mejora continuamente la calidad de
bienes y servicios.
4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La
administración de la calidad aplica una definición muy amplia de calidad. Se
relaciona no sólo con el producto final, sino también con la manera en que la
organización maneja las entregas, qué tan pronto responde a las quejas, con
qué cortesía contesta el teléfono, etc.
5. Mediciones precisas. La administración de la calidad aplica técnicas
estadísticas para medir todas las variables críticas de las operaciones de la
organización. Estas se comparan con las normas o las referencias para
identificar problemas, detectar sus orígenes y eliminar sus causas.

12 ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administración. 8ª Ed. México, MX: Pearson Educación, 2007, ISBN: 970-26-
1049-4 (Pág. 43)

32
2. MARCO TEÓRICO.
2.1 Antecedentes del Municipio de Cojutepeque.
El Municipio constituye la Unidad Política Administrativa primaria dentro de la
organización estatal, establecida en un territorio determinado que es el propio,
organizado bajo un ordenamiento jurídico que garantiza la participación popular en la
formación y conducción de la sociedad, local; encargado de la rectoría y gerencia del
municipio, en coordinación con las políticas y actuaciones nacionales orientadas al
bien común, desempeñando sus funciones con poder, autoridad y autonomía
suficiente.13

Cojutepeque (Ciudad de las Nieblas) es Municipio y Cabecera del Departamento de

Cuscatlán, su nombre indígena Cushultepet significa en el Cerro de las Pavas14, se
divide en 7 cantones y 9 caseríos. El Municipio de Cojutepeque se encuentra ubicado
al sur del Departamento de Cuscatlán, a 32 kilómetros de San Salvador. Ver mapa
de ubicación (Figura No. 5).

FIGURA No. 5: MAPA DE LOCALIZACIÓN DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE.

DEPARTAMENTO DE
CUSCATLÁN

EL SALVADOR

MUNICIPIO DE
COJUTEPEQUE

13 Art. 2 “Código Municipal”

14 El Cerro de las Pavas representa uno de sus atractivos turísticos, en su cima se encuentra la gruta de la Virgen de Fátima.

33
Sus límites:

Norte : Municipios de Monte San Juan y El Carmen

Sur : Municipios de San Cristóbal, Candelaria y San Ramón
Este : Municipio de El Carmen
Oeste : Municipio de Santa Cruz Michapa y Lago de Ilopango

DATOS GENERALES DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE.

Característica Descripción
Tiene una extensión de 31.4 Km 2, con una población de
1,783 habitantes por Km2. Tiene una área urbana de más
Extensión
Territorial de 2.2 Km2 y un área rural de 29.2 Km2
(Fuente: Monografía del Departamento del CNR)
Mantiene por lo general un clima fresco de sabana tropical,
vegetación de bosque húmedo tropical, elevaciones hasta
Demografía y
Territorio los 1,020 msnm (metros sobre el nivel del mar); y en la
ciudad 890 msnm. Precipitación fluvial entre 1,800 y 2,000
mm (milímetros).
Para el período 2005 – 2010, se establece una tasa
promedio de crecimiento poblacional del 1.26 % anual.
Tasa y Proyección
de Crecimiento Para el 2010, se proyecta que el municipio, tendrá una
Poblacional
población de 60,365 habitantes.
(Fuente: Monografía del Departamento del CNR)
Oficialmente se reconoce la existencia de 7 cantones más
el área urbana: Ojos de Agua, Jiñuco, Madrecacao, Las
División Política
Administrativa Palmas, Los Naranjos, El carrizal y Cujuapa; el área urbana
consta de 7 barrios.

Un aspecto importante del Municipio de Cojutepeque es el Turismo Artesanal, por su

calidad y origen autóctono, son reconocidos dentro y fuera del país.

34
La Municipalidad de Cojutepeque, tiene una historia que data desde la conquista
española por Pedro de Alvarado en el año 1528, formaba parte del Reino
Cuzcatleco.

Esta población era solo indígena; fue hasta principios del siglo XVII, 1659, cuando
comenzaron a llegar a la zona, familias de origen español.

En 1839, fue la residencia del Gobierno Federal del General Francisco Morazán,
obtuvo título de “Ciudad Leal” el 20 de noviembre de 1846.

Fue Capital del Estado y asiento de las autoridades por haberse trasladado el
Gobierno Federal de San Salvador, debido a la ruina de la capital originada por el
terremoto del 16 de abril de 1854.

Cojutepeque hoy en día, sirve como punto intermedio para la compra venta local y
foránea de diversos artículos; pues su ubicación geográfica, que conecta a la zona
oriental, paracentral y occidental, a través de la carretera panamericana, hace del
Municipio un lugar idóneo para la comercialización.

2.2 Antecedentes de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque.

La Alcaldía Municipal de Cojutepeque, es la institución a través de la cual se

canalizan los fondos de inversión social y se desarrollan las actividades operativas y
administrativas del Municipio. Para el desarrollo de las funciones anteriormente
descritas, se designó un lugar establecido dentro del Municipio.

El edificio de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque tiene una larga historia que inicia
en el año 1800. En un principio, nació como el “Cabildo de San Juan”; sin embargo,
con el tiempo se decidió que sería utilizado para albergar a la Escuela de Varones de
Cojutepeque. Fue en 1974 cuando el centro escolar se trasladó y el edificio pasó a
ser la sede del Destacamento Militar n.°5 hasta 1996. En 1997 la Alcaldía Municipal

35
de Cojutepeque regresó a su ubicación original cuando era tan solo un cabildo. Los
terremotos de 2001 cambiaron de nuevo el curso de la historia y la Alcaldía Municipal
de Cojutepeque sufrió serios daños que obligaron a los usuarios y empleados a
acomodarse en medio del hacinamiento y el peligro por los daños. La segunda planta
del lugar quedó inhabilitada.

Fue en agosto de 2004 cuando la municipalidad por fin estrena las remodeladas
instalaciones con las que actualmente cuenta, las cuales permitieron mejorar las
condiciones para el ofrecimiento de servicios a los ciudadanos. El proyecto de
reconstrucción del edificio municipal fue realizado por el Fondo de Inversión Social
para el Desarrollo Local (FISDL) y el gobierno local, con apoyo de la Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).

Para el desarrollo de éste y demás proyectos de inversión social y beneficio

comunitario, toda Alcaldía Municipal de Cojutepeque debe contar con una autoridad
superior denominada: Concejo Municipal, y con un representante institucional frente
a entidades gubernamentales, jurídicas y sociales: Alcalde(sa) Municipal. La
Alcaldía Municipal de Cojutepeque, en tal sentido, cuenta con una dirigente al
mando: Sra. Rosa Guadalupe Serrano de Martínez, electa por los ciudadanos del
Municipio en las votaciones del 2006.

Como toda institución gubernamental, la Alcaldía Municipal de Cojutepeque cuenta

con una visión, misión y políticas institucionales detalladas a continuación:

2.3 Visión.

“Establecer un gobierno municipal que convierta a Cojutepeque en un municipio

moderno y competitivo que integre todos los sectores en la búsqueda del desarrollo
en la promoción permanentemente del progreso local; en un clima de seguridad y
armonía, que logre soluciones viables a los problemas sociales y económicos; que
garanticen un cambio objetivo en la calidad de vida de los ciudadanos
cojutepecanos”

36
2.4 Misión.

“La Municipalidad de Cojutepeque, garantizará permanentemente a sus ciudadanos,

la prestación de servicios eficientes, promoviendo y facilitando la participación
ciudadana en la búsqueda del desarrollo social y económico integral que permita
visualizar objetivamente el cambio local, utilizando los recursos humanos, materiales
y económicos con transparencia, honradez y honestidad”

2.5 Políticas institucionales.

2.5.1 Políticas del Concejo Municipal.

a) El Concejo Municipal será la única dependencia facultada para emitir políticas y

procedimientos relacionados con la administración municipal.
b) El Concejo Municipal es un órgano que representa a la Comunidad, por lo tanto,
deberá interpretar, conocer y favorecer los intereses de sus habitantes.
c) El Concejo Municipal deberá ser informado plenamente por el Alcalde, quien haga
sus veces a quien el mismo Concejo designe de todo lo relacionado con la
marcha y funcionamiento de la Municipalidad.

2.5.2 Políticas de Autorización.

a) Se deberán diseñar controles que aseguren que las operaciones o transacciones

sean validadas y autorizadas por los niveles con competencia para tal efecto y
que sean ejecutadas o realizadas por el personal asignado.
b) Toda facultad de autorizar deberá ser notificada adecuadamente a los
responsables y tal comunicación incluirá los términos y condiciones bajo los
cuales se asigna dicha facultad.
c) La delegación de facultades deberá estar dentro de los términos establecidos en
la normativa aplicable.
d) Se establecerán restricciones, para el acceso a los recursos y registros,
únicamente al personal especialmente autorizado.

37
2.5.3 Políticas de Riesgo.

a) Los problemas o necesidades que la entidad tiende a resolver deberán

identificarse y para su resolución, deberán, además considerarse las experiencias
adquiridas en situaciones anteriores.

b) El Concejo Municipal deberá designar una comisión responsable de la

elaboración del plan de acción, estrategia anual y objetivos proyectados, los
cuales deberán ser adecuadamente comunicados a todos los niveles necesarios.

c) Los objetivos operativos/actividades definidos estarán adecuadamente

relacionados con los objetivos generales de la entidad.

d) Se definirán mecanismos para la identificación de los riesgos internos y la

funcionalidad de los mismos.

2.6 Organigrama de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque.

La Alcaldía Municipal de Cojutepeque cuenta con una estructura organizacional que
destaca las características siguientes:

Estructura Divisional:

Es el tipo de organización que divide a la institución en unidades administrativas,

descentralizando la autoridad y sus funciones. El objetivo de este tipo de
organización es retener las ventajas, agilidad de la organización funcional,
eliminando las dificultades de tamaño, división de productos o sistemas de
producción y la dispersión geográfica. Está basada en el diseño estructural para el
apoyo de actividades autosuficientes, debido a que cuenta con gerentes de división
responsables.

38
 ALCALDIA MUNICIPAL DE COJUTEPEQUE
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA15
Período 2006-2009
Concejo Municipal

Comisiones Sindicatura

Secretaria Municipal Auditoria Interna

Despacho Municipal

Gestión de Cooperación Promoción Social y Part. C.

CAM Unidad de Género

Comunicaciones y Prensa Asesoría Legal

Gerencia General

UACI Comité Técnico

Medio Ambiente

Subg. Planif. y Des. Urb. Subg. Servicios Municipales Subgerencia administrativa Subgerencia Financiera

Proyectos Alumbrado Recursos Humanos Tesorería

Mantenimiento Rastro Servicios Generales Contabilidad

Mercados Informática Reg. Del Estado Familiar

Intendencia Centro de Documentación Reg. y Control Tributario

15
Aprobada según Acuerdo #10, Acta 8 (14 jun 2005)
y modificada por Acuerdo #6, Acta 17(16 ago. 2006) Biblioteca
del 16 de agosto del 2006”

Cementerio

39
2.7 Distribución de personal de la Alcaldía Municipal de
Cojutepeque.

UNIDAD/SECCIÓN PERSONAL
Concejo Municipal 12
Comisiones 7
Sindicatura 2
Secretaría Municipal 2
Auditoría Interna 1
Despacho Municipal 3
Gestión de Cooperación 2
Promoción Social y Participación Ciudadana 9
CAM 44
Unidad de Género 1
Comunicaciones y prensa 4
Asesor Legal 1
Gerencia General 4
Adquisiciones y Contrataciones Institucional (UACI) 2
Comité Técnico** ---
Medio Ambiente 12
Sub-Gerencia de Planificación y Desarrollo Urbano 11
Proyectos 2
Mantenimiento 5
Sub-Gerencia de Servicios Municipales 2
Alumbrado Público 3
Rastro 2
Mercados 8
Intendencia 69
Biblioteca 3
Cementerio 3
Sub-Gerencia Administrativa 2
Recursos Humanos 1
Servicios Generales 5
Informática 2
Centro de documentación 1
Sub-Gerencia Financiera 2
Tesorería 4
Contabilidad 3
Registro del Estado Familiar 3
Registro y Control Tributario 10
TOTAL 247

** Integrado por la gerencia general y sub-gerencias de área.

Personal contabilizado dentro de la distribución general.

40
2.8 Áreas funcionales de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque.
Las áreas funcionales de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque están relacionadas
entre sí, por lo que cada una de ellas realiza una labor importante para el trabajo
de las demás. Las principales áreas funcionales se presentan a continuación:

2.8.1 Área de Planificación y Desarrollo Urbano.

Esta función adquiere gran importancia, debido a que en ella se formulan y

desarrollan los proyectos de beneficio para las comunidades del municipio. A
través de ésta área, la Alcaldía Municipal de Cojutepeque cumple con su objetivo
de proyección social, mediante la atención de las necesidades de su población.

2.8.2 Área de Servicios Municipales.

Es la que tiene por objeto, garantizar a la población la prestación de los servicios

municipales, tales como: alumbrado eléctrico, rastro, mercados, intendencia
(recolección de desechos sólidos y realización de trabajos de banco), biblioteca y
cementerios; contando para ello, con áreas especializadas en la prestación y
administración de cada uno de los servicios expuestos.

2.8.3 Área Administrativa.

Tiene como función principal, dar cobertura a los aspectos generales de la

administración de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque; así como también, brindar
apoyo logístico a la administración de personal (reclutamiento, selección,
inducción, etc.), planeación de proyectos de desarrollo tecnológico (informática,
comunicación, etc.), mantenimiento de los recursos de la institución y prestación
de servicios a través del Centro de Documentación; para lograr el mejor
desempeño y cooperación de los empleados.

2.8.4 Área Financiera.

La misión esencial, es la consecución de recursos monetarios o créditos, así como
su mejor uso, amortización y manejo de fondos; para lo cual, se auxilia de las
siguientes dependencias: tesorería, contabilidad, registro del estado familiar y
control tributario.

41
2.8.5 Área de Comunicación y Prensa.

Su función principal es, velar por la Proyección de la buena imagen de la Alcaldía

Municipal de Cojutepeque al público externo; procurando el posicionamiento
institucional, a nivel regional, nacional e internacional.

2.9 Tipo de administración con que cuenta la Alcaldía Municipal

de Cojutepeque.

Existen diferentes tipos de administración, pero en particular, la Alcaldía Municipal

de Cojutepeque cuenta con el tipo denominado: “Administración Tradicional”;
debido a que en dicha institución pueden identificarse las características
siguientes:
 Sus actividades administrativas son desarrolladas a partir de conocimientos
previos que se han ido transmitiendo de generación en generación. No existen
procedimientos claros para el desarrollo de sus funciones y carecen de una
inducción adecuada y constante, que les permita garantizar la calidad en la
ejecución de sus actividades.
 El trabajo predominante es el individual y está muy orientada a la inspección,
no existe identificación particular de sus empleados con la calidad y no poseen
una cultura de auto-supervisión de su trabajo, es decir, la capacidad de revisar
su propio trabajo y obligaciones de manera minuciosa y objetiva.
 El cumplimiento de las funciones está íntimamente relacionado con los
requerimientos de ley exigidos y periódicamente auditados por entidades
gubernamentales externas como la Corte de Cuentas de la República. Pero a
pesar de ello, no cuenta con una cultura preventiva sino más bien correctiva.
 Es un tipo de administración enfocada a resultados y productos a corto plazo.
 La Toma de decisiones es basada en opiniones y es el Concejo Municipal
quien ejerce dicha autoridad; aunque cuenta con la representatividad a nivel
social, político y administrativo de una Alcaldesa Municipal y con una división
estructurada por departamentos que conforman el aparato organizativo de la
Alcaldía Municipal de Cojutepeque, todas las decisiones se centralizan en el
Concejo Municipal.

42
3. MARCO LEGAL.

La base legal del presente documento está constituida por las siguientes leyes y
reglamentos:

3.1 DISPOSICIONES CONSTITUCIONALES RELACIONADAS CON LAS

MUNICIPALIDADES.

Los artículos 202 al 207 (capítulo VI, sección segunda) de la Constitución Política
de la República de El Salvador definen la elección, requisitos para formar parte de
los Concejos Municipales, sus obligaciones y prohibiciones, incluye además
información sobre la autonomía de los municipios.

Art. 202.- Para el Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios,

que estarán regidos por Concejos formados de un Alcalde, un Síndico y dos o más
Regidores cuyo número será proporcional a la población.

Art. 203.- Los Municipios serán autónomos en lo económico, en lo técnico y en lo

administrativo, y se regirán por un Código Municipal, que sentará los principios
generales para su organización, funcionamiento y ejercicio de sus facultades
autónomas.

3.2 CÓDIGO MUNICIPAL.

El objetivo del Código Municipal radica en desarrollar los principios

constitucionales referentes a la organización, funcionamiento y ejercicio de las
facultades autónomas de los municipios. (Art.1 Título I, Capítulo único)

TÍTULO II
CONCEPTOS GENERALES
CAPÍTULO ÚNICO

El Art. 2 del Código Municipal establece que: el Municipio constituye la Unidad

Política Administrativa primaria dentro de la organización estatal, establecida en
un territorio determinado que es el propio, organizado bajo un ordenamiento

43
jurídico que garantiza la participación popular en la formación y conducción de la
sociedad, local; encargado de la rectoría y gerencia del municipio, en coordinación
con las políticas y actuaciones nacionales orientadas al bien común,
desempeñando sus funciones con poder, autoridad y autonomía suficiente.

El Art. 3 define los puntos comprendidos dentro de la autonomía del Municipio:

1. La creación, modificación y supresión de tasas por servicios y contribuciones
públicas, para la realización de obras determinadas dentro de los límites que
una ley general establezca;
2. El decreto de su presupuesto de ingresos y egresos;
3. La libre gestión en las materias de su competencia;
4. El nombramiento y remoción de los funcionarios y empleados de sus
dependencias, de conformidad al Título VII de este Código;
5. El decreto de ordenanzas y reglamentos locales;
6. La elaboración de sus tarifas de impuestos y reformas a las mismas para
proponerlas como Ley a la Asamblea Legislativa.

TÍTULO III
DE LA COMPETENCIA MUNICIPAL
CAPÍTULO ÚNICO

Art. 13.- El Municipio regulará las materias de su competencia y la prestación de

los servicios por medio de ordenanzas y reglamentos.

TÍTULO IV
DE LA CREACIÓN, ORGANIZACIÓN Y
GOBIERNO DE LOS MUNICIPIOS

CAPÍTULO II
De la Organización y Gobierno de los Municipios

Art. 24.- El Gobierno Municipal estará ejercido por un Concejo, que tiene carácter
deliberado y normativo y lo integrará un Alcalde, un Síndico y el número de
Regidores o Concejales que se establecen en la siguiente forma:

44
  Dos Concejales o Regidores en los Municipios que tengan hasta diez mil
habitantes.
 Cuatro Concejales o Regidores en los Municipios que tengan más de diez
mil hasta veinte mil habitantes.
 Seis Concejales o Regidores en los Municipios que tengan más de veinte
mil hasta cincuenta mil habitantes.
 Ocho Concejales o Regidores en los Municipios que tengan más de
cincuenta mil hasta cien mil habitantes.
 Diez Concejales o Regidores en los Municipios que tengan más de cien mil
habitantes. En todo caso habrá cuatro Concejales o Regidores Suplentes
para llenar vacantes temporales o definitivas.
 El Concejo es la autoridad máxima del Municipio y será presidido por el
Alcalde.

Los artículos 30 y 31, establecen las facultades y obligaciones del Concejo

Municipal, respectivamente. De los artículos en mención, derivan las
responsabilidades y funciones asignadas a Concejales, dentro del Manual de
Organización y Funciones de la Municipalidad.

CAPÍTULO III
De los Instrumentos Jurídicos

Art. 32.- Las ordenanzas son normas de aplicación general dentro del municipio
sobre asuntos de interés local. Entrarán en vigencia ocho días después de su
publicación en el Diario Oficial.
Art. 33.- Los reglamentos constituyen normas, disposiciones y mandatos sobre el
régimen interno municipal y de prestación de servicios. Entrarán en vigencia ocho
días después de ser decretados.
Art. 34.- Los acuerdos son disposiciones específicas que expresan las decisiones
del Concejo Municipal sobre asuntos de gobierno, administrativos o de
procedimientos con interés particular. Surtirán efectos inmediatamente.

45
Art. 35.- Las ordenanzas, reglamentos y acuerdos son de obligatorio cumplimiento
por parte de los particulares y de las autoridades nacionales, departamentales y
municipales.

Las autoridades nacionales están obligadas a colaborar para que las decisiones
municipales tengan el debido cumplimiento.

TÍTULO V
DEL CONCEJO Y DE LOS
FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS

CAPÍTULO II
DEL ALCALDE

Art. 47.- El Alcalde representa legal y administrativamente al Municipio. Es el

titular del gobierno y de la administración municipal.

Los artículos 48, 51, 53, 54 y 55, establecen las atribuciones y deberes del
Alcalde, Síndico, Regidores o Concejales y Secretario del Concejo,
respectivamente. Consideradas dentro de las responsabilidades y funciones
particulares descritas dentro del Manual de Organización y Funciones de la
Municipalidad.

3.3 Reglamento de Normas Técnicas de Control Interno Específicas de la

Municipalidad de Cojutepeque16, según los artículos siguientes:

Identificación, análisis y gestión de riesgos.

Art. 24.- Riesgos internos u operaciones, son considerados aquellos que pueden
evitarse a consecuencia de que la administración proporcione las herramientas y
recursos necesarios para contrarrestar la probabilidad de ocurrencia de los
sucesos.

16 Autorizada por la Corte de Cuentas de la República de El Salvador

46
Normas relativas a las actividades de control.

Art. 29.- Para que el control sea realmente beneficioso, debe considerarse en
forma integral, es decir antes, durante y después de los procesos. Por lo tanto,
estos deben quedar establecidos en el Manual de Políticas y Procedimientos, así
como los responsables de ejecutarlo.

Art. 33.- “Cada unidad organizativa” debe desarrollar su trabajo en base a las
políticas y procedimientos aprobados por el Concejo, las cuales deberán ser del
conocimiento de cada empleado asignado en las respectivas unidades teniendo
en cuenta que es responsabilidad de cada empleado y funcionario ejercer el
autocontrol.

Art. 35.- Las actividades de control interno estarán sujetas a los cambios
administrativos, tecnológicos, financieros, ambientales, etc., al surgimiento de
nuevas actividades en función de mejorar la administración municipal. Es decir
que al diseñar o considerar dichos cambios deben llevar inmerso el componente
de control. Estas actividades formaran parte integral de los procesos que se
describirán en el manual de políticas y procedimientos administrativos.

Art. 37.- Las facultades de autorización y aprobación de los procesos respectivos

en cada unidad deben estar claramente definidos en el manual de políticas y
procedimientos administrativos, teniendo en cuenta los principios de unidad de
mando, separación de funciones, delegación de autoridad, delimitación de
funciones y responsabilidades; todo esto con la finalidad de que el control se de
por si mismo en los procesos, quedando una mínima parte de control posterior.

Las políticas de este tipo deben estar encaminadas a plasmar claramente el

proceso que se debe seguir para las acciones administrativas en el sentido de que
en el mismo proceso se detecten las deficiencias y se puedan corregir
oportunamente.

Art. 46.- Las disposiciones relativas a los aspectos financieros, se trate de

ingresos, egresos, transferencias, aperturas de cuentas, nombramiento de
refrendarios, elaboración del presupuesto, programación de gastos, inversiones,

47
autorizaciones y todo lo relativo al sistema contable deberá estar definido en el
manual de políticas y procedimientos administrativos.

Art. 47.- Todo lo referente a los procesos de adquisiciones y contrataciones de

bienes y servicios institucionales se establecerá en el Manual de Políticas y
Procedimientos Administrativos.

Art. 48.- Debido a que cada unidad de la organización debe contar con un manual
de políticas y procedimientos administrativos, será necesario que se incluya en el
contenido de dicho documento, el diseño de los formularios necesarios para las
actividades correspondientes, además deberá indicarse el objetivo o finalidad de
dicho formato.

La utilización de este tipo de documentos deberá tener la función de control

inmediato y deberá formar parte de la documentación de respaldo para los
egresos, para que puedan ser verificados en los procesos de auditoria.

Art. 55.- Teniendo en cuenta que los requerimientos básicos de control no

cambian, independientemente del grado de tecnología que se use en la institución
dichos controles deben estar regulados. Debe verificarse que los datos de entrada
sean correctamente procesados, de tal manera que los datos de salida o
resultados esperados sean los correctos, en el entendido que los controles
establecidos serán los que permitan dicha verificación.

Dentro de estos controles se consideran los reportes, se debe establecer la

diferencia entre los que prevean o muestren información primaria y los que
muestren información secundaria en su respectiva unidad. Aquellos que son
origen de la información y los que sirven para efecto de comparación o
conciliación, en la misma unidad o con otras. Igualmente se debe definir quienes
serán los usuarios de dichos reportes. Todo esto deberá estar claramente
establecido en el manual de políticas y procedimientos administrativos.

48
Normas Relativas a la Información y Comunicación.

Art. 56.- En función de darle cumplimiento a lo establecido en el plan estratégico

institucional, se deberá definir por escrito que información se transmitirá en forma
verbal, escrita, a través de reuniones, o entrevistas. Teniendo en cuenta que estos
tipos de información funcionan tanto a nivel interno como externos.

Para el caso de la transmisión de la información escrita deberán establecerse

formatos claros, que sean de fácil comprensión. Que se entregue dicha
información en el momento oportuno a los usuarios pertinentes. Debe de tenerse
cuidado de entregar la información suficiente y necesaria para la secuencia de
procesos en función de lograr los objetivos institucionales. Todas las actividades
concernientes a los sistemas de información y comunicación formaran parte del
manual de políticas y procedimientos administrativos.

Art. 58.- Para que la información generada y procesada sea de importancia,

deberá cumplir con ser confiable oportuna suficiente y pertinente. En el entendido
que la información que llega después del momento de tomar decisiones, pierde su
utilidad, igualmente la información errónea provoca tomar malas decisiones.

Para que la información sea confiable, definitivamente tiene que pasar por el
proceso de conciliación, pues esto será la garantía de que son datos verdaderos
los que están respaldando las operaciones de las unidades dentro de la
institución. Los períodos de presentación de la misma, los responsables de
elaborarla y la designación de los destinatarios de dicha información estarán
definidos en el manual de políticas y procedimientos administrativos.

Normas Relativas al Monitoreo.

Art. 62 Se debe asegurar que cada funcionario y empleado ejerza autocontrol

sobre las actividades a su cargo, de igual manera los empleados que ocupen
puestos de jefaturas y tengan asignadas las facultades de revisar y aprobar
procesos previamente elaborados por sus subalternos, deberán asegurarse de
que la información que estén revisando y aprobando se haya elaborado
correctamente, en cumplimiento a políticas y normas de carácter técnico y legal.

49
Art. 63.- A efecto de darle cumplimiento a esta normativa, se establece que cada
jefe de unidad, proceso o función será responsable ante la máxima autoridad de
presentar el informe de evaluación de su sistema de control interno, enfatizando
en los resultados obtenidos y a la vez proponiendo los cambios necesarios a
efecto de anticiparse a los riesgos que se originan por las nuevas situaciones.
Dicha actividad deberá realizarse por lo menos una vez al año, ya que se
considera un periodo prudencial de evaluación.

3.4 Ley General Tributaria Municipal.

TÍTULO I
CAPÍTULO ÚNICO
“DISPOSICIONES FUNDAMENTALES
FINALIDAD Y PREEMINENCIA DE ESTA LEY”

Art. 1.- La presente Ley tiene como finalidad establecer los principios básicos y el
marco normativo general que requieren los Municipios para ejercitar y desarrollar
su potestad tributaria, de conformidad con el Art.204 ordinales 1 y 6 de la
Constitución de la República (Art.3 ordinales 1 y 6 del Código Municipal).

Esta Ley por su carácter especial prevalecerá en materia tributaria sobre el Código
Municipal y otros ordenamientos legales.

CONTENIDO DE LAS LEYES Y ACUERDOS

QUE ESTABLECEN TRIBUTOS MUNICIPALES

Art. 2.- Las Leyes y ordenanzas que establezcan tributos municipales

determinarán en su contenido: el hecho generados del tributo; los sujetos activo y
pasivo; la cuantía del tributo o forma de establecerla; las deducciones, las
obligaciones de los sujetos activo, pasivo y de los terceros; las infracciones y
sanciones correspondientes; los recursos que deban concederse conforme esta
Ley General; así como las exenciones que pudieran otorgarse respecto a los
impuestos.

50
Dichas leyes y ordenanzas deberán fundamentarse en la capacidad económica de
los contribuyentes y en los principios de generalidad, igualdad, equitativa
distribución de la carga tributaria y de no confiscación.

DE LAS DIVERSAS CATEGORÍAS

TRIBUTARIAS MUNICIPALES

Art. 3.- Son Tributos Municipales, las prestaciones, generalmente en dinero, que
los Municipios en el ejercicio de su potestad tributaria exigen a los contribuyentes
o responsables, en virtud de una ley u ordenanza, para el cumplimiento de sus
fines. Son Tributos Municipales: los Impuestos, las Tasas y las Contribuciones
Especiales Municipales.

ORGANISMOS COMPETENTES PARA ESTABLECER IMPUESTOS,

TASAS Y CONTRIBUCIONES ESPECIALES MUNICIPALES

Art. 7.- Compete a la Asamblea Legislativa, crear, modificar o derogar Impuestos

Municipales, a propuesta de los Concejos Municipales, mediante la emisión del
decreto legislativo correspondiente.
Es competencia de los Concejos Municipales crear, modificar o suprimir tasas y
contribuciones especiales, mediante la emisión de la ordenanza, todo en virtud de
la facultad consagrada en la Constitución de La República, Art. 204 numeral
primero y de conformidad a esta Ley.

CAPÍTULO I
DISPOSICIONES FUNDAMENTALES
ÓRGANO DE LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

Art. 72.- La determinación, aplicación, verificación, control y recaudación de los

tributos municipales, conforman las funciones básicas de la Administración
Tributaria Municipal, las cuales serán ejercidas por los Concejos Municipales,
Alcaldes Municipales y sus organismos dependientes, a quienes competerá la
aplicación de esta Ley, las leyes y ordenanzas de creación de tributos municipales
las disposiciones reglamentarias y ordenanzas municipales atingentes.

51