Módulo 3

Grupos y
organizaciones

Peter Senge: Actual profesor
del MIT.
Es el autor del best seller La
Quinta Disciplina. El arte y la
práctica de la organización
abierta al aprendizaje.
Sostiene como concepto y
teoría que las organizaciones
pueden aprender y, si lo
hacen, adaptan a sus
integrantes y a la sociedad; a
su vez manifiesta que el
liderazgo implica aprender a
moldear el futuro.
3. Grupos y
organizaciones
3.1 La nueva organización: un modelo
de hacer empresa
“Nuestros actos crean la realidad… y pueden cambiarla” (Senge, 1994, p. 1).
Son muchos los desafíos actuales que alcanzan a los individuos, por ende,
también a las organizaciones de las que forman parte. Hablamos de tiempos
de cambios, de transformación en la organización y, sin embargo, a la hora
de efectuarlos parecemos mareados, y viejos hábitos nos mantienen
cautivos; surgen bloqueos de aprendizaje que nos impiden adentrarnos en
los procesos de transformación.
Desde muy pequeños, nos enseñan a analizar los problemas fraccionando el
mundo; parece que, de alguna manera, nos alivia la compleja tarea de
resolverlos y así pagamos altos costos, a veces sin saberlo.
Aunque el futuro es impredecible, las empresas pueden desarrollar
capacidades únicas que les proporcionen una base para enfrentar desafíos,
incorporar, desincorporar, aprender.
La empresa tradicional está en crisis al punto de generar un obstáculo para
el desarrollo. La empresa es una forma de organización que guarda como
objetivo potenciar y expandir la capacidad productiva de trabajo y, al mismo
tiempo, genera valor. Esto es necesariamente lo que está en crisis, y la nueva
organización, el nuevo modelo de hacer empresa, está por nacer.
Variables externas e internas han contribuido a dicha crisis: la globalización,
la aceleración del cambio, las nuevas tecnologías, cambios en las
modalidades manuales del trabajo, el mando y el control.
El individuo ha dejado de ser la unidad básica de trabajo dando paso al
proceso de trabajo como la nueva unidad básica, como parte de la empresa
tradicional. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo, y centrarnos en el
diseño de procesos productivos solamente, obstaculizando así el desarrollo
de la organización; sin embargo, es necesario retomar al individuo. Rafael
Echeverría (2000) nos propone en su libro La Empresa Emergente, distinguir
o considerar tres dimensiones diferentes:
1
  La tarea individual.

 Las actividades de coordinación.

 El trabajo reflexivo del aprendizaje.

La tarea individual: es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada

individuo, a quien le cabe una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en
la empresa, como ya lo expresáramos anteriormente, es insuficiente si solo
nos centramos en el trabajo individual; es necesario incorporar a las
actividades una coordinación que las articule.

Tanto el trabajo individual como las acciones de coordinación aseguran la

productividad de los procesos. Sin embargo, en el entorno cambiante es
necesario asegurarnos de que con el tiempo seguiremos siendo productivos,
de lo contrario habremos fracasado. Los éxitos de hoy no necesariamente
son la garantía del futuro. Para ello, es necesario que la empresa revise
constantemente la forma de hacer las cosas, conserve las que hace bien y
modifique las que no.

El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejora al futuro,

es el trabajo reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre
el trabajo. Estas tres variables se han convertido en los elementos cruciales
para asegurar la productividad.

Los seres humanos solemos mantener conversaciones de distinto tipo: las

públicas, relacionadas a las que mantenemos con otras personas, en las
cuales claramente filtramos nuestra conversación privada, aquella que
mantenemos con nosotros mismos.

Todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversación.

Se encuentran aquellas conversaciones que se pueden sostener, sobre
temas que están habilitados y son tolerados por los miembros de la
organización; sin embargo, al mismo tiempo, también existen
conversaciones que no se pueden sostener dado que los individuos deciden
callar.

Chris Argyris (1923), reconocido investigador en la Universidad de Harvard,

en sus numerosos escritos publicados por la misma universidad, nos muestra
que, cuando tenemos una conversación con otra persona, no sólo estamos
en esa conversación, la que podemos llamar conversación pública, sino que
estamos también en una conversación privada sobre lo que acontece con el
otro.

Toda conversación pública conlleva una conversación privada que se

desenvuelve simultáneamente con la primera. Es más, muchas veces

2

Código es un concepto
que tiene más de un
significado.
En sentido general, puede
definirse como un
conjunto de reglas
“comunes” que tienen un
valor y conforman un
sistema y son utilizadas
por un grupo, una
sociedad, en una cultura.
El Diccionario de la lengua
española (2005) Espasa-
Calpe, señala:
m. Recopilación de leyes
de un país: código penal,
civil.
Conjunto de leyes o
normas sobre una materia
determinada: código de
circulación.
Sistema de signos y de
reglas que permite
formular y comprender un
mensaje: los marinos
emplean un código de
señales para comunicarse.
Libro en que aparecen
esos signos y reglas.
Código de barras Serie de
líneas y números
asociados a ellas que se
pone sobre los productos
de consumo.
Código postal Serie de
números que identifican
las poblaciones y sus
distritos con el fin de
facilitar la clasificación del
correo.
estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversación
pública, sin que se nos oiga hablar con otro.
Los diferentes recursos comunicacionales que disponemos en las sociedades
actuales. ¿Pueden ser un ejemplo de lo que manifiesta Argyris?
Este último elemento es crucial, el callar, distinto del silencio, distinguiendo
el primero como un espacio sin habla, un encuentro con uno mismo, del
callar, no decir. El callar guarda estrecha relación con el decidir no hablar de
determinados temas.
¿Cómo vamos a decirle al jefe que lo que está diciendo es incorrecto, o que
es un incompetente?
¿Cómo vamos a decir que no estamos de acuerdo con los de Marketing si es
una orden del jefe trabajar con ellos de forma integral?
A pesar de todo ello, conversamos con nosotros mismos acerca de estas
situaciones, filtrando lo que damos a conocer cuando hablamos; aun así
nuestras conversaciones privadas se reflejan en nuestros comportamientos,
y es allí donde ponemos en evidencia incoherencias que no dejan fluir
coordinadamente las acciones que debemos llevar adelante con otros o
entre equipos.
Con lo expuesto no pretendemos manifestar que sea necesario decir todo lo
que pensamos, de hecho, eso podría resultar caótico; por el contrario, nos
aproximamos a prestarle importancia a la relación entre el pensar y el actuar
y viceversa. Nos resulta más sencillo auto justificarnos, echándole la culpa a
otros, en lugar de permitirnos un pensar diferente. Entonces, si queremos
analizar la comunicación dentro de una empresa, no basta, por lo tanto, con
prestar atención a lo que las personas dicen, es igualmente importante
preocuparse por lo que callan, por lo que no se dice.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan en exhibir
plenamente sus efectos mutuos.
Los modelos mentales, son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.
A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los
efectos de estos sobre la conducta. Por ejemplo, cuando en el trabajo o en
la universidad vemos a una mujer elegantemente vestida, ¿qué nos
decimos?: “ella es típica de un club campestre” o “es fashion”; sin embargo
si vemos una mujer desaliñada, diríamos: “no le importa lo que piensen los
demás”, y emitiríamos una cantidad de juicios.
3
Los modelos de conducta empresarial también están profundamente
arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas
organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en
conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.

El caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió

las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, fue documentado por
Peter Senge allá por los años 70 y 80. Shell gestó uno de los cambios más
drásticos en sus modelos administrativos, y ello se debió en gran medida a
que aprendió a revelarse y desafiar los modelos mentales de los directivos.
Peter Senge (2006) manifiesta que a principios de los 70 Shell era una débil
compañía de las siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la
más fuerte.

Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva,

destaca Peter Senge (2006) en sus trabajos publicados en la Universidad de
Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology/ Instituto
Tecnológico de Massachusetts), son los desarrollos lentos y graduales que
surgen de procesos complejos, tanto en los detalles como en la dinámica: a
propagación de armas nucleares, la contaminación, la desnutrición, el
subdesarrollo, los ciclos económicos que determinan nuestra calidad de vida
y la mayoría de los problemas de gran escala del mundo.

Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de

ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La
construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que
aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio
dominio personal, que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales
en colaboración.

Dada la influencia de la organización en el mundo actual, quizá constituya

una de las medidas más contundentes para ayudarnos a reescribir el código,
alterando no sólo lo que pensamos sino nuestro modelo de pensamiento o
forma de pensar. En este sentido, las organizaciones emergentes pueden ser
una herramienta no solo para la evolución de ellas mismas, sino para la
evolución de la misma inteligencia. Se está gestando una nueva forma de
hacer empresa que invita a desafiar la forma en que hasta ahora
pensábamos.

4
3.2 Nuevas modalidades en la
concepción del trabajo
El mando y el control no solo son insuficientes, sino que determinan un
techo al desempeño. Una vez que alcanzamos el desempeño, entonces nos
resta mantenerlo, pero no nos abrirá espacios para nuevos aprendizajes: la
innovación habrá desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente cometeremos

errores; no llegaremos a desempeños superiores sin equivocaciones, sin
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,
intentamos distintas alternativas posibles.

Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no solo no usa su máximo

potencial, sino que ese ejercicio de mando le impide aprender, y por lo
tanto, innovar, además de subutilizar lo que pude saber, desaprovechando
así, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos mecanismos
sostenidos en el miedo.

El miedo es una emoción fuerte que en muchas oportunidades nos lleva a

someternos a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos
cierra.

Los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una

emoción diferente, en la confianza. Sin embargo, con lo expuesto no
pretendemos descalificar la supervisión sobre el conjunto de tareas
individuales para alcanzar los objetivos de la organización, aunque sí desafía
a la empresa a modificar sus modalidades de gestión. Se requiere
mantenerla en un diálogo permanente con quienes disponen de
competencias para la generación de oportunidades o posibilidades de
negocio. Es necesario llevar adelante una gestión de resultados, sustentada
en una gestión de procesos.

Hemos hecho mención en párrafos anteriores a la importancia de callar en

las organizaciones y a cuánto afecta a las acciones que llevamos a cabo
dentro de ellas.

No es fácil decir aquello que pensamos. Hacerlo puede traer consecuencias

que no deseamos. Surgen, por lo tanto, las emociones de temor y pudor.
Ambas están anticipando las posibles consecuencias que resultarían de decir
lo que pensamos.

¿Qué hacemos entonces? Optamos por callar. Y no sólo por callar, sino por
callar también el hecho de que callamos. Esto produce lo que Argyris (2009)
llama el efecto de auto-sellado (self-sealing) en su libro Conocimiento para

5
la acción. El fenómeno de callar queda encubierto. Ni siquiera aparece como
un problema. En la superficie es simplemente invisible.

Metáfora: optamos por callar, pero obviamente no dejamos de pensar lo

que pensamos

Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a cómo

pensamos, pero en la superficie, hacemos como si nada pasara. La brecha
entre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones públicas
se acrecienta. Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra
relación con el otro, lo cual se manifiesta de múltiples maneras: en la rigidez
de nuestros cuerpos cuando estamos juntos, en la manera como
reaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace, en la
forma en que nos miramos, en las acciones que tomamos, en lo que dejamos
de comunicarnos, en la sensación de que pareciera que no nos entendemos,
etcétera.

Metáfora: ¿aunque tendamos la mano, podemos sentir nuestro cuerpo

rígido? Esta metáfora puede interpretarse como la “brecha”, distancia entre
las conversaciones… sensación de que pareciera que no nos entendemos
¿las palabras pierden el poder de entendimiento?

Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensación de

que las palabras pierden poder y no valen tanto. La confianza mutua se
corroe. Nuestra capacidad de coordinar acciones juntos se resiente
profundamente.

Más adelante hablaremos, entonces, de la importancia de la confianza como

competencia crucial presente en la empresa emergente, pero hagamos
referencia ahora a las coordinaciones entre los miembros de la organización.

3.3 El ciclo de coordinación de

acciones: peticiones y ofertas
Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, y ahora lo
retomaremos con más detalle para comprender su importancia en la
coordinación de acciones.

En el fenómeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y

fases, que llamaremos el ciclo de la promesa.

6
La empresa y las organizaciones están cruzadas por dos vectores: la división
del trabajo y la coordinación de acciones. En ellas, las personas desarrollan
o cumplen con varias responsabilidades y tareas.

No todos hacemos lo mismo en una empresa, así, dividimos las tareas para
asegurarnos de que todo funcione. Es a través de la coordinación de
acciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, que podemos
estropearlo todo o una parte.

Uno de los principales inconvenientes que presenta el desempeño de las

empresas no es necesariamente las tareas específicas de la persona sino la
manera de llevarlas, generando un verdadero cuello de botella.

Es notorio que algunos controles de desempeño se vean empañados, no

tanto por la competencia individual de la persona, sino por la ejecución
incompetente de determinadas tareas dada la falta de coordinación de
acciones.

Hagamos una distinción entre acciones específicas y acciones de

coordinación. Llamaremos acciones de coordinación a aquellas involucradas
en la constitución y cumplimiento de una promesa particular (pedir, ofrecer,
negociar, etcétera).

Llamaremos acciones específicas a aquellas a las que una promesa se

compromete.

No importa cuán competente sea una persona, si ello no va acompañado de

una coordinación de acción, el desempeño global de la empresa se verá
empobrecido.

Las competencias individuales en la ejecución de tareas específicas son

insuficientes para otorgar un desempeño competente en la empresa.

La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y

la coordinación de acciones dancen de tal forma que produzca un
desempeño competitivo en la empresa.

Metáfora: armonía, manos que danzan; puede interpretarse como

coordinación de acciones

La adquisición de nuevas competencias, que antes era sólo del mundo de los
gerentes, hoy se ha globalizado.

La clave para ganar competencias o maestría en el campo de la acciones de

coordinación, se encuentra en el dominio de las promesas.

Ellas son un fenómeno complejo que va más allá de una acción puntual y que
incluye diversas acciones concatenadas, llamadas el ciclo de las promesas.

7
El ciclo de la promesa es el eslabón básico de la
coordinación de acciones.
El grado de impecabilidad que mostremos en la manera que prometemos y
el cumplimiento de nuestras promesas definirá nuestra identidad como
trabajadores o gerentes, pero también como amigos, padres, pareja,
etcétera.

Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa

reconoce dos etapas:

1) La etapa de la constitución de la promesa.

2) La etapa del cumplimiento.

Veamos: ¿Cuándo surte efecto una promesa? Usualmente responderemos,

cuando la cumplimos. Y nadie duda de ello, sin embargo, observemos que
surte efecto bastante antes.

En el momento en el que la promesa se constituye (se hace), le conferimos

una real transformación a la realidad existente. Desde el momento en el que
la persona recibe la promesa, puede tomar acciones contando con ella.
Recordemos el ejemplo de pago que habíamos puesto como evidencia de
promesa: “mañana te pago…”, a partir de allí, puedo contar que tendré ese
dinero y decido contar con ello; incluso puedo, a partir de ello, generar mis
promesas.

El activo, la cosas, el dinero no son lo único en el campo de las promesas.

Pensemos en otro tipo de promesas, para ellas también se hace extensivo
este alcance.

Veamos ahora las fases de las dos etapas de la promesa. En la etapa en la

que la promesa se constituye se involucran dos fases:

 La fase de la creación del contexto.

 La fase de la negociación.

En la etapa en la que la promesa se cumple, también hay dos fases:

 La fase de la realización.

 La fase de la evaluación de la misma.

La combinación de estas dos etapas, con sus respectivas fases, da lugar a dos
ciclos diferentes de promesas, según se trate de petición o de oferta.

8
Observemos los siguientes gráficos:

Figura 1: Eslabón básico de la coordinación de acciones cuando el ciclo de

la promesa se abre con una petición.

Fuente: gráfico extraído del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas
Genéricas de Newfield Consulting, s.f.

9
Figura 2: Eslabón básico de la coordinación de acciones cuando el ciclo de
la promesa se abre con una oferta

Fuente: Gráfico extraído del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas
Genéricas de Newfield Consulting, s.f.

Tal como sucedía cuando analizamos la petición, una vez que identificamos
las diferencias existentes entre estos dos ciclos, nos es posible tomar uno de
ellos y pedirle al lector que haga por sí mismo la conversión correspondiente
para el ciclo no examinado, en la medida que las etapas y fases son las
mismas, como lo son también las diferentes acciones involucradas en cada
una de ellas. Para los efectos de nuestro análisis, trabajaremos con el ciclo
basado en la petición.

Si observamos el ciclo de la promesa basado en la petición, constatamos que

se suele pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la promesa se
hace (punto superior del gráfico) hasta que se declara que ésta se encuentra
cumplida (punto inferior del gráfico). Ello implica que se restringe el ciclo a
su segmento derecho, prescindiéndose de todo el segmento izquierdo que
incluye la fase inicial de creación de contexto y la fase final de evaluación.
Uno de los aspectos que esperamos destacar es la importancia de estas dos
fases, usualmente excluidas.

10
3.4 Grupos y organizaciones
Un grupo es dos o más personas que interactúan, influencian los otros y
comparten una identidad común. Los grupos tienen un número de
cualidades emergentes que los distinguen de los agregados:

Normas: reglas y expectaciones implícitas que los miembros

del grupo siguen, por ejemplo, dar las gracias, estrechar la
mano.
 Roles: reglas y expectaciones implícitas para miembros
específicos dentro del grupo, por ejemplo, el niño mayor
quien quizás tiene responsabilidades adicionales en la familia.
 Relaciones: pautas de gustar dentro del grupo, y también
diferencias en prestigio o estatus, por ejemplo, líderes, gente
popular. (Roussos y Braun, 2013, http://goo.gl/xS3TjI).

Los grupos a menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y con

frecuencia se depende de ellos para estas ventajas, por ejemplo, comités y
jurados. Un número de parcialidades grupales, sin embargo, pueden
interferir con la toma de decisiones efectivas. Por ejemplo, la polarización
grupal, antes conocida como el cambio riesgoso, pasa cuando la gente
polariza sus vistas en una dirección más extrema de una discusión grupal.

Los grupos también afectan el rendimiento y la productividad. La Psicología

Social ha hecho grandes aportes en relación a este tema, pero nos animamos
a ir de lo general a lo particular nuevamente.

Más que la calidad de los productos, más que el valor de la marca, la gran
diferencia competitiva de las empresas y organizaciones son sus empleados.
Pero motivarlos y retenerlos exige esfuerzos inéditos.

Muchos son los desafíos que afrontan las organizaciones, como lo

adelantáramos anteriormente. Una nueva forma de liderar está surgiendo.
Los grupos de personas se encuentran en procesos de transformación
continua, y con ello, las organizaciones no son ajenas, los tiempos de
cambios que tanto se pregonaban en años pasados, hoy ya son presentes.

“Un enfoque para abordar lo complejo consiste en generar y mantener una

perspectiva holística, una consideración integral de la realidad que
enfrentamos. La visión sistémica es una aliada que nos permite un
acercamiento más eficaz al mundo nuevo” (Krupatini, 2013,
http://goo.gl/D2AmV7).

11
¿Pero qué direcciones seguir?
No nos basta entender la trama de los problemas, necesitamos
comprenderlos, llegar a las raíces de aquellos que se resisten a ser resueltos.
“Nuestro entorno es un sistema susceptible de ser perfeccionado si
admitimos la posibilidad de que podemos evolucionar (…) El management
necesita profundizar, extender el diálogo y el trabajo interdisciplinario”
(Krupatini, 2013, http://goo.gl/D2AmV7).

Se suman así nuevos requisitos para aquellos que eligen liderar, pero estos
requisitos no deben verse como un juego de todo o nada, sino como rumbos
hacia dónde dirigirnos, como patrones de efectividad.

Es necesario aceptarnos, transformarnos en arquitectos de diseños e

interrelaciones, adoptar una visión integral de la organización y los
individuos, capacitarnos y animarnos a explorar nuevos escenarios. No
basta con ser analíticos, necesitamos desarrollar competencias sistémicas.

Son los grupos de personas que forman parte de una organización, los
capaces de transformar, pero ello no será posible si cada uno de los
miembros no logra transformase primero; allí reside un desafío de líder
interior, que contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando el éxito
y la felicidad.

Observar un problema desde un punto de vista diferente nos permite

cuestionarlo y generar opciones.

¿Estamos obteniendo realmente el tipo de vida al que aspiramos? ¿Qué tipo

de relaciones le confieren el sentido a nuestras vidas? ¿Cuáles, cómo son?
¿Cuál es el sentido de la organización, la empresa, el director ejecutivo (CEO,
por su sigla en inglés), el empleado, la vida?

La trascendencia, pero en un sentido renovado: la fe, la

esperanza y el amor. Muchos se preguntarán ¿y qué tiene que
ver con las organizaciones? ¡Todo!

¿Acaso las organizaciones son equipos industriales, sólo computadoras,

escritorios, edificios espejados, sucursales simplemente?

Todo ello, sin personas, no funciona. No se coordinan máquinas solas sin

antes la intervención de ingenieros que planifiquen, no se manejan
computadoras solas, sin operadores que ingresen y trabajen sus datos.

12
La fe nos conduce a la humildad personal y a evitar el peligro devastador de
la soberbia, que lleva a algunos individuos a concebirse como
todopoderosos, dioses. La fe instituye las nociones del misterio.

La esperanza, a diferencia de la anterior, implica el reconocimiento de un

futuro aceptado, lleno de nuevas posibilidades; qué sería de las empresas
sin la esperanza de que al introducir cambios en sus productos las ventas
mejorarían, sin la reorganización de sus equipos de trabajo en busca de la
eficiencia y la efectividad.

El amor implica la disposición de trascendencia, la que un individuo logra

proyectar en otro, en sí mismo o en una comunidad. Sin amor nos
devaluamos, el sentido de nuestra vida se nutre en relación con los demás;
las organizaciones en busca de ser reconocidas en sus comunidades, los
individuos por sus jefes y pares, sus amigos, etcétera (Echeverría, 2000).

3.5 Equipos de alto desempeño

Hemos dicho que el desempeño individual es insuficiente para las
organizaciones, no basta; es necesario para ello que los individuos coordinen
sus tareas para obtener resultados superiores.

Es importante recordar conceptos básicos referidos a equipos, para luego

comprender cómo un grupo llega a transformarse en un equipo de alto
desempeño:

“Hacer lo que otro no puede, y que hagan lo que yo no pueda

hacer. Entre todos se pueden lograr grandes cosas”.

Las necesidades sociales y organizativas desde siempre han requerido que

los seres humanos trabajen junto a otros para alcanzar determinado
objetivo que se hayan propuesto.

Vivir en sociedad significa que los seres humanos estén en contante contacto
con otros seres humanos y animales. Considerando parte de este contacto,
por ejemplo, el que se produce al esperar el colectivo o en la cola del Banco.
Ahora bien, ¿esto implica que son un grupo? La respuesta es no, son sólo un
conjunto de personas.

13
 Entonces… ¿Cuándo un conjunto de personas es
considerado un grupo?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Para que sea considerado un grupo debe reunir las siguientes condiciones:
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
 Cuando se mantiene la comunicación regular entre los integrantes.

 Cuando se comparten determinadas normas.

 Cuando se asumen roles preestablecidos.

 Cuando los integrantes son interdependientes.

En el caso que colocamos como ejemplo (el de las colas de espera) no se

trata de un grupo porque, aun cuando se comuniquen circunstancialmente,
no tienen la necesidad de asumir ningún rol en particular, ni depende uno
del otro para el logro de sus objetivos.

Se plantearán, a continuación, una serie de definiciones con respecto al

significado de grupo, con la intensión de identificar sus características
centrales para, más adelante, compararlo con un equipo.

 “Un grupo consiste en dos o más personas que comparten normas

con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están
estrechamente intervinculados” (Bany y Johnson, 1965, p. 39).

 “Un número cualquiera de personas que interactúan unas con otras

que son psicológicamente conscientes unas de otras y que se
perciben a sí mismas como un grupo” (Schein, 1982, p. 135).

 “Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se

han unido para alcanzar un objetivo en común” (Robbins, 2004, p.
220).

14
En función de las definiciones brindadas, los grupos se pueden definir desde
diferentes enfoques:

 Enfoque de la interacción: implica interacciones personales de

influencia mutua y como mutua dependencia.

 Enfoque de la percepción: los integrantes deben percibir la

existencia de los otros y ser conscientes de que los une una relación.

 Enfoque de la organización: focaliza en las normas y funciones que

comparten los integrantes del grupo.

La esencia raíz por la que se constituyen los grupos es para satisfacer

necesidades:

 Organizacionales: los grupos formales cumplen funciones que

coinciden con los objetivos de la organización de la que forman parte,
entonces:

o Ejecutan tareas diversas que una sola persona no podría hacer

o Aportan ideas para mejorar procesos

o Analizan y resuelven problemas complejos

o Sirven como mecanismos de enlace entre los departamentos

vinculados a los procesos de trabajo

o Son un medio de socialización secundaria.

 Psicológicas: el hombre es un ser social que necesita de sus

semejantes para sobrevivir tanto física como emocionalmente. Sus
primeras necesidades son satisfechas en el grupo primario que es la
familia, la que le otorga alimentación, cuidado, salud, integridad y le
provee los aprendizajes iniciales. Si bien la dependencia de la familia
continúa hasta la vida adulta, las personas descubren que también
necesitan otro tipo de vínculos como, por ejemplo, los amigos, los
grupos de trabajo y los grupos de interés.

Las necesidades psicológicas que cubren, son:

 Afiliación: apoyo moral, afecto, amistad, etcétera.

15
  Identidad: las personas se identifican en función de sus grupos de
referencia; en cada uno de ellos se cumplen determinados roles, se
siguen ciertas reglas, se satisfacen objetivos personales. Cada grupo
que la persona íntegra define una parte de su identidad.

 Autoestima: los grupos son un medio para desarrollar, incrementar

y mantener la imagen que se tiene de sí mismo.

 Contención y seguridad: el compartir problemas o dificultades,

discutir alternativas de solución y alcanzar acuerdos consensuados,
disminuye el margen de inseguridad e incertidumbre que produce la
realidad.

Etapas de desarrollo de los grupos

Las personas que conforman un grupo deben aprender a trabajar juntas. Es
un proceso de aprendizaje, evolución y maduración.

La primera etapa es de conocimiento. Aquí hay gran incertidumbre acerca

del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros se
mueven con cautela porque desconocen qué tipo de comportamientos son
aceptables.

Luego sigue la etapa de transición, donde los miembros ya no son tan

desconocidos, pero tampoco se conocen lo suficiente como para
considerarse un grupo maduro. Los miembros aceptan pertenecer al grupo,
pero algunos presentan resistencia a perder la individualidad y pueden
mostrar actitudes competitivas para ver quién controlará el grupo. Esta
etapa finaliza cuando se establece una jerarquía con respecto al liderazgo.

La tercera etapa es la normatividad, donde las relaciones se hacen más

estrechas y el grupo mejora la cohesión. Los miembros proponen y aceptan
las pautas de comportamiento consideradas aceptables y los
procedimientos de trabajo. La estructura del grupo se solidifica.

A continuación, comienza la etapa de organización y productividad, donde

la estructura es funcional y está aceptada, hay un fuerte sentido de la
identidad grupal y camaradería. Las energías del grupo se orientan al
complimiento del objetivo.

16
 Figura 5

ORGANIZACIÓN Y
CONOCIMIENTO TRANSICIÓN NORMATIVIDAD SUSPENSIÓN
PRODUCTIVIDAD

Fuente: Elaboración propia

En el caso de grupos no permanentes, existe una etapa más: la suspensión,

en que el grupo se disuelve y las emociones que rondan son alegría por los
logros obtenidos o tristeza por la separación.

Estructura de los grupos

A medida que los grupos transitan por las diferentes etapas, su estructura
evoluciona y los miembros se van diferenciando en función de sus
habilidades, personalidad, protagonismo, etc., ocupando diferentes
posiciones dentro del grupo.

Esta estructura está conformada por seis variables:

• Liderazgo: la mayoría de los grupos formales tiene un líder designado

que juega un papel importante por su influencia sobre los miembros;
estos serán afectados por el estilo de conducción que aquel ejerza.

En el caso de los grupos informales, el liderazgo tiene un papel

protagónico y surge espontáneamente.

• Rol: es el papel que cada integrante debe cumplir según la posición

que ocupa. Este papel está definido por conductas esperadas de
quien lo ocupa.

17
 o Identidad del papel: son las conductas y actitudes reales que
resultan consistentes con el papel. Si no se tiene en claro
cuáles con las conductas aceptadas para el mismo, se
generará confusión de roles y posiblemente conductas
inapropiadas para ese rol.

o Percepción del rol: implica la interpretación subjetiva de

quien desempeña el rol respecto de cómo debe actuar. Esta
percepción se constituye a partir de la personalidad del
individuo, de observaciones en el medio y de modelos que
se consideren apropiados.

o Expectativas del papel: modo en que los demás creen que

debe comportarse una persona en una situación dada en
ejercicio del rol.

o Contrato psicológico: son las expectativas que una persona

y las organizaciones tienen de la otra parte, en función de
acuerdos tácitos sobre el modo de actuar en la relación.

o Conflicto del rol: puede presentarse cuando los individuos

cumplen una multiplicidad de roles al mismo tiempo en la
sociedad. El conflicto se genera cuando uno de estos roles
interfiere en el desempeño de otro.

• Normas: surgen para ordenar y facilitar la convivencia entre las

personas, surgen de los estándares de conducta compartidos por los
miembros del grupo. Estas pueden ser formales o informales. La
necesidad de ser parte de un grupo de referencia hace que los
miembros acepten las normas.

• Status: es la valoración social que los demás hacen sobre el grupo y

que condiciona la conducta de los integrantes. Es un fuerte
motivador para sumarse al grupo.

• Tamaño: es la cantidad de integrantes que tiene el grupo; afecta su

desempeño en relación a las tareas a efectuar. Los grupos grandes
(12 o más personas) son adecuados cuando se necesitan
aportaciones diversas para analizar un problema, pero suele existir
el riesgo de la holgazanería social1 y la formación de camarillas. En

1 Robbins (1999) reconoce que la holgazanería social es la tendencia de los individuos a

realizar menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan en forma

18
 cambio, los pequeños (menos de 7 personas) son más eficaces en la
toma de decisiones y para emprender acciones.

• Composición: la demografía de los grupos afecta el desempeño

durante la dinámica.

Los equipos
El trabajo en equipo es una forma de aunar esfuerzos y conocimientos para
producir en conjunto y coordinadamente.

Figura 6

Fuente: elaboración propia.

En un equipo, los miembros se sienten responsables por el trabajo de todos,

lo que los motiva a hacer lo mejor posible; suelen ser activos y eficaces

individual. Desafía directamente la lógica de que la productividad del grupo como un todo.
Por lo menos debería igualar la suma de la productividad de cada individuo en este grupo.

19
solucionadores de problemas, y trabajan en conjunto en búsqueda de un
mejor desempeño y mayores niveles de productividad.

Los equipos son un grupo pequeño de personas con un propósito en común

por el cual son colectivamente responsables. Los integrantes poseen
habilidades complementarias que ponen en juego para resolver problemas
en los diferentes roles que asumen. En su esencia, utilizan las habilidades
comunicativas para trabajar su cohesión y mantener sus vínculos armónicos.

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

La diferencia primordial entre grupos y equipos está en los resultados que

obtienen. Los equipos de trabajo pueden alcanzar un alto nivel de
productividad derivada de la sinergia positiva que son capaces de generar al
coordinar sus esfuerzos.

En los equipos, la planificación siempre aparecerá antes que la actividad

debido a que necesitan saber porque existen, qué se supone que deben
lograr, quienes están involucrados y con qué recursos cuentan para cumplir
su misión. Luego de la planificación, los pasos siguientes son: la formación
del equipo, el desarrollo de las habilidades personales y la capacitación de
sus miembros.

La empatía
La empatía implica interpretar sentimientos; por lo tanto, cuanto más nos
conozcamos, más fácil nos resultará ser empáticos.

La empatía, en palabras simples, es saber ponerse en el lugar de otro. Al

estar constantemente interactuando con otros, el saber interpretar los
sentimientos permite generar vínculos diferentes.

Las emociones difícilmente se expresan a través de las palabras, sino que se

manifiestan en el lenguaje gestual. Es este lenguaje, el no verbal, el canal por
el cual se puede generar mayor nivel de empatía.

Cuando Hope, de sólo nueve meses de edad, vio que otro

bebé se caía, se le llenaron los ojos de lágrimas y gateó hasta

20
 su Madre para que ella lo consolara, como si fuera él quien se
había lastimado. Y Michael, de quince meses de edad, fue a
buscar su osito de peluche para dárselo con su amigo Paul,
que estaba llorando; como Paul seguía llorando, Michael lo
tapó con una manta. (Goleman, 2000, p. 125).

Este acto demuestra que los seres humanos sentimos una preocupación
solidaria por el otro ya desde bebés, reaccionando ante situaciones que le
suceden a otras personas como si esta situación le hubiera sucedido a ellos
mismos. Luego, cuando van creciendo, aproximadamente al año, son
capaces de diferenciar que lo que le sucede al otro no les ocurre a ellos, y se
comienza generar un debate interno que lo confunde (por ejemplo, es
común que se toque físicamente una parte de su propio cuerpo que
corresponde al lugar en donde se observa el otro se ha golpeado.
Aproximadamente a los dos años y medio es cuando el ser humano
diferencia netamente el dolor de los demás del dolor propio.

Figura 7

Fuente: elaboración propia.

La empatía tiene su raíz en la biología, en el cerebro emocional que las

personas tenemos como parte de la masa encefálica total. Allí, este cerebro
emocional envía al cuerpo reacciones que pueden generar o no empatía.

Las neuronas espejo son un grupo de células nerviosas que reflejan la

actividad que la persona está observando. Existen un grupo de células que
se activan en el cerebro cuando un animal o un ser humano realiza una

21
actividad y cuando observa a otros ejecutar una acción o se tiene una
representación mental de la misma.

Ejemplos que muestran el actuar de las neuronas espejo, son: cuando una
persona bosteza y quien lo mira bosteza también, o cuando alguien está
haciendo determinado movimiento y quien está en frente comienza a
hacerlo inconscientemente.

Es un mecanismo muy sutil que nos vincula con otras personas tanto desde
el punto de vista racional como del emocional y nos permite conocer nuestro
entorno social para adecuar los comportamientos a las demandas de la vida
en común.

Capturas de imágenes cerebrales comprobaron que estas neuronas se

encienden por la percepción de acciones, emociones o intenciones de los
otros y proporcionan al cerebro información de la misma densidad que las
que aportan las acciones o emociones propias. Sabemos lo que siente el que
llora porque al verlo, se activan en nosotros las mismas áreas que se ponen
en juego cuando nosotros lloramos… recibe neuronalmente información de
que el otro está triste.

La biología no es el único condicionante de la empatía. Los aprendizajes que

el niño realiza en sus primeros años de vida, a través de sus padres, harán
de él una persona hábil para detectar los sentimientos ajenos o no.

La empatía se puede desarrollar, es una habilidad que se aprende, por ello

es que los padres influyen en la misma. Durante la etapa adulta las personas
pueden potenciarla o desarrollarla.

La primera condición para esto es auto-conocerse, luego existen ciertas

actitudes que potencian la empatía, como ser respetuosos frente a los
sentimientos y pensamientos de los demás evitando hacer juicios; prestando
atención a lo que están contando y demostrando interés, no interrumpiendo
cuando hablan; dar devoluciones desde la comprensión e intensión
constructiva (cuidando las palabras y gestos para no lastimar al otro); ser
flexibles y tolerantes para aceptar el punto de vista del otro; comprender sus
mapas mentales.

22
El primer aprendizaje…. Del control unilateral al
aprendizaje mutuo

El control unilateral fue el modelo que las organizaciones utilizaron con la

convicción de cuidar la imagen y la supervivencia de la organización. Esto fue
así en el pasado; este modelo fue necesario en un momento y en un lugar
determinado. Sin embargo, en la actualidad se entiende que este control
unilateral afecta a la flexibilidad, innovación, competitividad, etc., y, por
ende, a la posibilidad de sobrevivir. De todos modos, hoy existen muchas
organizaciones que continúan aplicándolo bajo supuestos y patrones de
comportamiento que tienen sus consecuencias directas en la rentabilidad de
la organización.

El primer supuesto establece considerar que el punto de vista de quien

ejerce el control o el mando es objetivo y racional, que la realidad es como
esta persona la ve.

Por otro lado, el líder afirma que es capaz de cambiar su opinión siempre y
cuando lo convenzan, dándole argumentos racionales e infalibles, lo que es
una falacia ya que consideran que es altamente improbable estar
equivocados.

Un tercer supuesto con el que estas personas actúan y se vinculan es el de

considerar que los demás están equivocados, que están ciegos y no quieren
ver la verdad, que son cerrados y poco racionales; entonces, consideran que
con ellos no pueden trabajar, por ende, para solucionar el problema que los
aqueja, saltean a todas estas personas y resuelven el problema solos, a
espaldas de sus pares.

El cuarto supuesto en que se apoyan los estilos de personalidad con

pensamiento único y control unilateral, es que los demás no cambiarán, por
lo tanto no vale la pena intentar hacerlos cambiar de opinión, sino que lo
más eficiente es sacarlos del medio porque no permiten lograr la eficiencia.

Por último, y como quinto supuesto, consideran que si algo funciona mal, si
alguien comete un error, es merecedor de castigo, entonces marcarán a los
demás los errores pero ocultarán los suyos.

Estos modelos mentales condicionan las relaciones dentro de las

organizaciones, ya que si una las partes considera que las emociones no son
válidas y el único camino es la racionalidad, condicionará a los demás y a sí

23
mismo en cuanto a la mostrar sus emociones, y evitará el diálogo porque
subyacerá la creencia de que el otro no cambiará y que siempre se
equivocará.

Para lograr su cometido, definirá metas unilateralmente, sin aceptar

influencia de los demás, apropiándose del control y planificación de la tarea
de modo secreto; actuará sin mostrar debilidad o emociones y buscando
ganar a toda costa; utilizará la información como poder, eliminando aquellos
datos que pueden hacer suponer que lo que él sugiere no es lo mejor.
Utilizará el método de la zanahoria y el látigo para alentar a sus pares a hacer
lo que él pretende. En el discurso, expondrá sólo sus ideas como si fueran
hechos y verdades irrefutables; las únicas preguntas que realizará son
aquellas que le permitan reafirmar su posición, ya que no le interesarán los
puntos de vista de los demás. Cuando surja un problema, se colocará en
posición de víctima, culpando a los demás por los problemas, evitando a
toda costa el conflicto.

Algo muy importante en el modelo de control unilateral es que, al cuidar

tanto las apariencias, quien conduce no se muestra como realmente es (no
muestra su negatividad de saldos, o que manipula a los demás para beneficio
propio), sino que se presenta como una persona que ayuda a los demás y los
respeta, que es fuerte, honesta e íntegra. Es un buen actor.

Las consecuencias más probables, cuando hay este tipo de personalidad en

una organización, son: aumento de errores, miedo y estrés, situaciones de
enojo, poca libertad para actuar y pensar, centralización, baja calidad,
inflexibilidad, aumento de los costos, etc. Todo esto hace peligrar la
sustentabilidad de la organización.

¿Cómo pasar al modelo de aprendizaje mutuo?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El modelo aprendizaje mutuo es aquel que permite a los miembros sentirse
bien consigo
El largo NO semismos, tener vínculos
puede modificar, el alto de
SI. calidad y alcanzar el resultado de su
tarea con efectividad.

Cuando se trabaja con este modelo se es consciente de los modelos

mentales, de que estos condicionan, y de que el punto de vista es parcial, es
decir, que la verdad puede que sea otra. Se está abierto a escuchar los
enfoques de los demás, a indagar para comprender los supuestos con los
que la otra persona está dando su opinión, y a capitalizar los diferentes

24
puntos de vista. Se contemplan las otras opiniones como posibilidades de
aprendizaje conjunto y se consideran las restricciones como motivaciones
para esforzarse a encontrar soluciones alternativas, a negociar. Aquí, los
errores son actividades de aprendizaje, el camino hacia la efectividad. Las
emociones son válidas y se gestionan a través de la comprensión y la
empatía.

Por lo dicho, en este modelo la negociación colaborativa es el norte; se

buscan definir metas y planificar colectivamente, sin ceder a las propias
ideas ante lo que manifieste el jefe. Se escuchan las ideas y propuestas de
todos, siendo una fortaleza la capacidad de cambiar de parecer y de
mantenerse abierto a la posibilidad de compartir información, de recibir y
emitir juicios fundados, de indagar con respeto, de elegir de modo libre -de
acuerdo los objetivos propios y del grupo, con responsabilidad y
compromiso. Las responsabilidades ante los problemas son asumidas por
quien corresponde, y se propicia la discusión y confrontación productiva con
el objeto de superar aquellos obstáculos que no les permiten abordar la
situación.

La comunicación pasa de un modo descendente a un modo multilateral, y la

toma decisiones deja de estar centralizada para hacer partícipes a todos.

Cuando el modelo del aprendizaje mutuo está presente en la organización,

la ayuda y el apoyo son condiciones necesarias que están a la orden del día;
el respeto por los demás y por sí mismos, la fortaleza y la honestidad hacen
a la integridad que permite alcanzar el objetivo propuesto.

Las personas no tendrán miedo de equivocarse, habrá compañerismo,

comunicación abierta, entusiasmo, calma, intención de minimizar los
errores, y los que se presenten serán resueltos en el menor tiempo posible
porque habrá libertad para explorar ideas y las personas tendrán el poder
necesario para actuar con responsabilidad y compromiso. Esto permitirá una
realización tan efectiva como flexible, innovadora, de bajos costos, con la
visión de la mejora continua, aumentando su rentabilidad por el desarrollo
de sus miembros.

Entonces, para cambiar de un modelo de control unilateral a uno de

aprendizaje mutuo, es necesario cambiar los supuestos que subyacen a los
observadores, miembros del sistema. Para esto, se comienza a transitar el
camino hacia el aprendizaje a través de las herramientas de indagación,
escucha e interpretación.

25
Las expectativas implícitas: El contrato psicológico

Yo espero de ti….

Tú esperas de mí…

El contrato psicológico es, en esencia, el conjunto de expectativas que las

partes tienen de sí. Este concepto ha surgido en términos organizacionales
para explicar aquellos aspectos que la organización espera de su colaborador
y que el colaborador espera de la organización. Sin embargo, es también
aplicable a los grupos de trabajo, conformando los aspectos implícitos que
una parte pretende de la otra y viceversa. Por ejemplo, en un equipo de
trabajo se espera confianza, compromiso y honestidad, entre otras; pero las
partes, la mayoría de las veces, no se expresan la una a la otra: “espero que
no mientras y que pongas toda tu predisposición para trabajar en el equipo”,
sino que se da por sentado que quien se suma a un equipo lo hará con
compromiso y asumiendo la discreción que el equipo requiera.

Comprender y aceptar la existencia de este contrato es de suma importancia

en la dinámica de los equipos, y afecta directamente al desempeño de los
mismos. Está presente en todo grupo humano y favorece o destruye la
cohesión que los mantiene unidos debido a que, si el contrato se rompe, una
las partes se sentirá defraudada o estafada y modificará toda la cooperación
y predisposición que tenía hacia el equipo.

La particularidad que tiene este contrato es que es implícito, por lo que las
partes suponen qué espera una de la otra, pero no lo saben con certeza; esto
lo torna muy delicado y muy frágil. Hay personas que esperan de la otra
parte comportamientos y actitudes que, tal vez, esta no está en condiciones
de dar, situación que sucede a menudo, por ejemplo, en las relaciones de
pareja.

Schein (1992) Define el contrato psicológico como “un conjunto de

expectativas no escritas en parte alguna que operan a toda hora entre
cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización”
(Schein, 1992, p. 20).

Las personas siempre esperamos algo del otro: respecto de lo que va a hacer,
cómo lo hará, para que lo hará, etc.; es decir, depositamos expectativas en

26
su conducta, expectativas condicionadas por los intereses personales de los
miembros (que no siempre son los intereses personales del grupo, lo que
puede conllevar a situaciones conflictivas que terminen tal vez en la
disolución).

El contrato cambia todo el tiempo según las necesidades de la organización

y las necesidades de los individuos, pero se debe recordar que los individuos
se reúnen en grupos o equipos para alcanzar aquellos objetivos que solos no
podrían, entonces establecerán este tipo de relaciones y asumirán el rol que
sea necesario para lograr las metas, aceptando normas explicitas e implícitas
que el equipo designe.

Algunas de las variables que los miembros del equipo esperan

implícitamente son, por ejemplo: una división de tareas que permita
autonomía y responsabilidad; que el equipo satisfaga sus necesidades de
afiliación e integración; que quién esté asumiendo el rol de líder les permita
participar en las decisiones, tener libertad de acción y posibilidad de acceder
a las herramientas necesarias para alcanzar el objetivo; poder desenvolverse
en un ambiente que cuide de su salud física y psíquica; que el equipo les
permita aprender y desarrollarse como personas y/o como profesionales. Si
hubiera remuneración, el miembro esperará que la misma sea otorgada en
tiempo y forma. Asimismo, pretenderá que su trabajo sea reconocido, y que
los demás miembros lo respeten en términos de puntualidad, lealtad,
responsabilidad, discreción, compromiso y disciplina, entre otros.

La ruptura del contrato psicológico proviene de la percepción de que la otra

parte no ha cumplido con lo esperado, entonces el componente cognitivo y
emocional se pone en juego para interpretar las causas del incumplimiento.

27
Figura 8

Fuente: Rodríguez, s.f., https://goo.gl/ses2PZ

Cuando el contrato se ha roto, la persona sigue allí presente físicamente,

pero emocionalmente si ha ido, por lo que en la primera oportunidad que
tenga, o cuando el objetivo se haya alcanzado, se retirará del equipo. Es muy
difícil arreglar la ruptura del contrato psicológico; el único camino es la
indagación, la escucha y el análisis de los sucesos que hicieron que esta
persona sufra un quiebre emocional. Este diálogo debe darse en un contexto
de apertura y confianza que no se construye de un día para el otro, sino que
es algo que se cultiva día a día.

Equipos resonantes
Un equipo resonante es el que se caracteriza por una mejor sintonización de
sus miembros entre sí; estos mantienen relaciones trasparentes y minimizan
el ruido del sistema.

Integran sus pensamientos y emociones encausados hace ese objetivo y

valoran la integración de la cognitivo y lo afectivo. Entre ellos prima en clima
emocional positivo y motivante, expresan sus propios valores con sinceridad
y sintonizan sus emociones. Se contagian entre sí las emociones positivas,
consiguen sus características, aprovechan sus diferencias en búsqueda del
éxito personal y colectivo. Entre ellos prima la tolerancia, la honestidad, la
comodidad, la alegría, la tranquilidad, la escucha, el diálogo y la atención
constante a los objetivos fundamentales.

28
En un equipo resonante las características que prevalecen son:

• Un control emocional que tiende al logro personal y colectivo.

• Equilibrio entre la combinación de lo afectivo y lo cognitivo.

• Empatía constante entre sus miembros.

• Comportamientos y opiniones auténticas.

• Respeto, confianza y sinceridad.

• Sintonía de sentimientos.

• Análisis del potencial y las limitaciones de cada uno de los miembros.

• Retroalimentación constante y asertiva.

• Liderazgo situacional y transformacional. Visión del rol del líder como

grupal, social y emocional.

• Autoconocimiento.

• Valoración de las relaciones interpersonales.

Un equipo de este estilo es guiado por un líder que reconoce y explota las
necesidades o demandas de los seguidores, que busca satisfacer estas
necesidades superiores, y que compromete la capacidad de los seguidores
mediante una comunicación colectiva y eficaz con todos los miembros.

El liderazgo en estos equipos está definido por cuatro componentes:

carisma, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración
individual. Persigue tres objetivos fundamentales:

1) El primer objetivo es ayudar al desarrollo personal y mantener una

cultura de colaboración por medio de la comunicación, la
observación, la crítica y la planificación. Las normas de la
responsabilidad colectiva y la mejora continua animan a los
miembros a cambiar las técnicas de acción.

2) El segundo objetivo es fomentar el desarrollo individual de los

miembros. La motivación surge cuando estos internalizan las metas
de crecimiento profesional y personal. Este proceso se ve facilitado
cuando están fuertemente comprometidos con la misión del equipo.

29
 3) En última instancia, un tercer objetivo de liderazgo es ayudar a los
miembros a resolver los problemas de manera más eficaz; esta ayuda
es valiosa ya que los estimula a participar en nuevas actividades y
llevar adelante un esfuerzo conjunto.

Todo el proceso se inicia con el desarrollo de una visión que puede ser
desarrollada por el líder o por el equipo, o puede surgir de una serie de
discusiones generales, que requiere energía y compromiso. El líder es el
gestor del significado del y determina la norma emocional del equipo porque
empatiza las emociones de los miembros. Este estilo de líder es visionario,
afiliativo, indagador y democrático; permite a los demás ser timoneles del
equipo evitando el autoritarismo.

Los roles de líder y seguidor durante la transición

Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos.

El cambio es lo único constante; por el contrario, la sociedad, las

organizaciones, los equipos y los individuos se encuentran en permanente
transición. La dificultad radica en la gestión del cambio, en lidiar con la
incertidumbre y la confusión.

La zona intermedia, entre el comienzo del cambio y al final del mismo, es

una zona neutral que incomoda a las personas y que genera ansiedad por
salir de ella caminando hacia la nueva situación o retrocediendo hacia el
pasado; sin embargo, es de suma importancia pasar tiempo en esta zona
debido a que se encuentra la energía la transición hacia la transformación.

A algunas personas les cuesta dejar atrás sus hábitos y viejas costumbres o
cerrar etapas, otras se asustan, hasta atravesar la barrera de la zona neutral.
Los que sí logran avanzar y dejan atrás, sin miedo, sus hábitos y zonas de
confort, llegan a la tercera etapa; esta también puede generar temores y
vacilación debido a que el patrón de comportamientos que antes se utilizaba
ya no tiene valor, no es útil, por lo que deben comenzar a comportarse de
otro modo que se adapte a la nueva realidad.

30
Todo líder debe comprender el proceso de transición y ser capaz de
comunicarlo a sus seguidores con el objeto de minimizar las incertidumbres
y, así, colaborar entre todos para vencer la resistencia al cambio y afrontar
juntos el nuevo comienzo.

Durante la transición, los líderes deben crear planes para guiar a sus
seguidores y trabajar con sus propias metas, limitaciones e inquietudes, de
modo de enfrentar lo que el futuro les depare. Debe ser capaz de aprovechar
sus propias fortalezas y construir sobre ellas para que sus seguidores puedan
trabajar en colaboración.

Un método para transitar el cambio es:

 tener en claro qué está sucediendo y por qué está sucediendo, es

decir, describir el cambio y comprender el motivo por el que debe
ocurrir;

 planear cuidadosamente, asignar responsables y plazos de ejecución

junto con un plan de comunicación;

 Comprender qué es lo que se debe dejar atrás;

 Garantizar la ayuda a sus seguidores para minimizar la resistencia al

cambio a través de la comunicación efectiva; es decir, explicar el
propósito, el panorama actual y futuro, el plan y el rol de cada uno;

 Crear soluciones a los problemas que emerjan;

 Generar actitudes y comportamientos que potencien las

emocionalidades positivas.

Un líder tiene que estar convencido de querer transitar la transición, de

contagiar pasión, convicción y confianza para lograr influir en sus seguidores.
Además de ser capaz de identificar las piezas que encajan y las que no; debe
leer las señales de sus seguidores y del cambio; desafiar el modo de hacer y
decir las cosas; cuestionar los modelos; potenciar el diálogo y los proyectos
interdisciplinarios; comunicar de modo convincente, sincero y
esperanzador; aprovechar la participación de sus seguidores para potenciar
las fortalezas de cada uno; trabajar en equipo; no confundir la mitad del
camino con el final del mismo debido a que puede parecer un fracaso,

31
cuando en realidad se está camino al éxito; y, fundamentalmente, reconocer
y celebrar los propios logros y los logros del equipo.

En este difícil camino, los líderes son los responsables de permitir a los
seguidores ser parte del cambio, ser protagonistas, y para ello es importante
que:

 Les permita comprometerse con el progreso incesante, así como

expresar ideas y emociones;

 Aliente el pensamiento estratégico y los posibles cambios de

dirección;

 Permita que otros líderes vayan tomando el timón;

 Aliente la confianza en cada uno y sea realista en la descripción del

camino que se transitará;

 Permita las equivocaciones y el aprendizaje de los propios errores;

 Viva la visión y los valores;

 Aliente la autenticidad de la personalidad;

 Fomente el diálogo y la accesibilidad a todos los miembros del

equipo;

 Aliente el hacer;

 Genere mecanismos de relajación, de modo de propiciar el disfrute

de la transición;

 Implemente espacios donde los sentimientos sean expresados y

gestionados;

 Amplíe los límites.

Por su parte, el seguidor debe comprometerse a auto-conocerse, a generar

y mantener confianza, a mostrar propensión hacia la acción, la toma de
riesgos y la curiosidad; a dar apoyo a los líderes en la creación de la
esperanza, derribando el mito de “el líder es fuerte y único capaz de llevar al
equipo al final del camino”; y a fomentar un trabajo a nivel de equipo y
responsabilidades compartidas.

32
Son sus principales funciones: dar soporte al líder en la determinación del
nivel de compromiso común que tienda a un real esfuerzo de equipo; el
transmitir la idea de que por momentos el equipo asumirá características de
grupo y, en otros, características de equipo; dar soporte al líder para que se
mantenga la normativa conciliada en el equipo; y aportar sugerencias
diferentes a las propuestas por el líder con la finalidad de generar
pensamiento crítico, en búsqueda de la correcta combinación de
capacidades, para concentrar los esfuerzos de cada uno de los miembros en
un esfuerzo conjunto, en un esfuerzo de equipo.

Todos y cada uno de los actores implicados en la transición son responsables

y protagonistas del cambio, desde su rol y desde su potencial.

Ampliar los límites, el nuevo desafío

El nuevo desafío de los equipos radica en formar parte de

organizaciones y sociedades que se han vuelto complejas y
cambian constantemente. Crear equipos donde se conjugó la
acción, el conocimiento, la experiencia y la motivación, no es
fácil. En muchas ocasiones las personas y las organizaciones
no están preparadas para utilizar todas las ideas, aprovechar
del mejor modo posible los tiempos y mejorar la productiva
satisfacción de los miembros.

Se propone aquí dar un paso más allá de los equipos

tradicionales y llegar al siguiente nivel, es decir a:

[…] equipos que pueden usar su capacidad para compartir

información, desarrollar un alto nivel de confianza y
responsabilidad, usar la clarificación de los límites para crear
la libertad de actuar responsablemente y usar las habilidades
de autogestión para tomar decisiones de equipos y conseguir
grandes resultados. (Blanchard y otros, 2005, p. 16).

Un equipo de este nivel genera espacios interactivos en los que las personas
aportan sus ideas y motivación en favor de todos los miembros del equipo;
se crean altos niveles de confianza; las responsabilidades son claras y

33
delimitadas; se actúa con libertad dentro de los límites establecidos; el
tiempo se utiliza eficientemente y se fomenta la autogestión para decidir y
obtener buenos resultados.

En este tipo de equipos, los miembros se sienten valorados, responsables y

comprometidos con su trabajo; están orgullosos de usar su conocimiento y
experiencia que beneficiar al equipo.

El aprendizaje, para que un equipo llegue a pasar a este nivel, consiste en

tres pasos:

 Aprender las habilidades

 Acelerar el cambio

 Y dominar las habilidades

1) Aprender las habilidades

La primera habilidad implica usar la información para crear responsabilidad,
es decir utilizar y otorgar la información necesaria para una toma de
decisiones exitosa, y el logro de objetivos con eficacia y efectividad.
Históricamente, la información ha sido considerada un medio de poder,
mientras que la propuesta implica compartir información libremente sobre
cuestiones como el funcionamiento del equipo, las ideas de mejoras de
procedimiento y condiciones de trabajo, y toda otra información que le
permita al equipo decidir y accionar del modo más eficiente posible.

Al compartir información está implícito que se confía en la otra parte y se

espera que use la misma de modo responsable, lo que favorecerá la
construcción de relaciones productivas.

En los equipos del siguiente nivel, la información se comparte abiertamente

y fluye hacia las áreas donde más se necesita.

Además de compartir información, es fundamental marcar límites claros

que creen una acción focalizada en que los miembros puedan actuar y
decidir sin miedo a represalias. Las respuestas y los límites permiten definir
las tareas, los comportamientos y roles, y clarifican el campo de acción. Los
límites a establecer deben ser equilibrados, es decir, no pueden ser
abiertamente restrictivos pero tampoco tan amplios; se deben constituir por

34
medio de un proceso a través del cual los márgenes se van ampliando
gradualmente a medida que el equipo evoluciona.

Un ejemplo que demuestra los límites y la expansión es la historia del pez

japonés Koi. Este pez tiene la característica de crecer tanto como su entorno
le permita, es decir que si se lo mete en una pecera pequeña crecerá pocos
centímetros de largo; pero sí se lo deja crecer en un estanque, puede llegar
a medir más de 30 centímetros; y sí se lo deja crecer en un lago, puede llegar
a medir más de 90 centímetros. Lo mismo sucede con las personas que
forman parte de equipos del siguiente nivel, cuanto más amplio sea el
espacio para decidir y actuar, más crecerán en competencia carácter y
responsabilidad.

Una tercera habilidad que se debe desarrollar es la implicación compartida,

es decir, un auténtico compañerismo dentro de amplios límites y ante
intercambio de información. Las responsabilidades son asumidas tanto para
el desarrollo personal como para mejorar los procesos de trabajo. Los
equipos deben ser capaces de hacer uso eficaz de sus diferencias, de tener
en claro el propósito en común, los proceso de funcionamiento, cómo se
tratarán los unos a los otros y los roles de cada uno.

2) Acelerar el cambio
En este segundo paso, el desafío es transformar la frustración en una fuente
de energía donde los miedos sobre las expectativas iniciales, la posibilidad
de fallo del proceso, la interpretación inadecuada y la incompetencia, sean
el puntapié para generar un cambio de mentalidad. Así, podrán centrarse en
los beneficios de cada miembro del equipo, en lo que estos aportan y,
fundamentalmente, en compartir información que transmita el mensaje de
que están juntos y que los errores se pueden convertir en oportunidades.

La herramienta para acelerar el cambio es la medición que la información

proporciona. Mientras más volúmenes de información se compartan, los
miembros del equipo tendrán un sentido más claro de lo que están haciendo
y aumentará su sentimiento de confianza. Por lo tanto, compartir
información sensible es una parte importante del proceso.

Además, en esta etapa se deben ampliar los límites respecto de la primera

fase estableciendo objetivos claros y poderosos, que sean focalizados,
propios, bien definidos, energizantes y con recursos clarificados.

35
Aparte de establecer objetivos, se da comienzo a la toma de decisiones que
crean sensaciones de poder en los miembros, otorgándoles más autoridad y
demostrándoles que se confía en sus habilidades. Para esto, los miembros
del equipo deben aprender a usar la información y límites otorgados. Al
incrementarse la confianza, aumentará también el sentido de pertenencia y
el orgullo que representa poder tomar decisiones importantes.

Un equipo prosperará hacia el siguiente nivel si:

• Tiene una misión clara y establecida.

• Ha consensuado el modo de tratarse entre los miembros.

• Valora las diferencias.

• Toma los desacuerdos como saludables.

• Otorga a su miembros el poder para llevar a cabo acciones.

• Demuestra apoyo.

• Se genera confianza y se permite correr riesgos.

• La comunicación es abierta.

• Las evaluaciones son continuas.

• Los miembros tienen las competencias necesarias y son

desarrolladas.

• Se otorgan elogios.

• Se tiene la concepción de que el trabajo es divertido.

3) Dominar las habilidades

El tercer y último paso implicará utilizar la información para conseguir
grandes resultados. En este punto, los miembros del equipo tendrán
grandes responsabilidades, expresarán sus ideas y discutirán sus puntos de
vista; tendrán un marcado sentido de pertenencia y se tenderá a desarrollar
los talentos de cada uno.

36
Compartir información es esencial para este tipo de equipos, pero para
obtener los resultados esperados es necesario que la información sea la
adecuada y utilizada en el momento adecuado.

Puede suceder que se unan otros miembros al equipo original. Ante esto, es
responsabilidad de los miembros iniciales dar soporte a estos nuevos
colaboradores para que aprendan el proceso interno, el modo de solucionar
problemas y de tomar decisiones, es decir el modo de hacer y sentir del
equipo.

En esta última etapa se reemplazarán los límites por la visión y los valores
que guían al equipo, de este modo las contribuciones aumentarán y las
directrices se trasladarán a acciones y comportamientos diarios; los roles se
ampliarán y los miembros del equipo se verán como socios.

Es crucial el seguimiento del rendimiento del trabajo, dado que ello

permitirá tomar acciones correctivas en el momento oportuno y cada
miembro tendrá la posibilidad de evaluar y evaluarse en el equipo.

El comenzar este camino de transformación hacia un equipo del siguiente

nivel demandará paciencia, persistencia y desarrollo de nuevas
competencias, pero al final el resultado será mucho más gratificante y hará
que el sacrificio del camino se vea como mínimo. El secreto a esta en
arriesgarse.

Mucho hay escrito acerca de equipos de alto desempeño, desde la

propuesta ontológica. El alto desempeño de los equipos reside en procesos
conversacionales, activar el ciclo de coordinación de acciones, crear
contexto, la oferta y la contra oferta como elementos de la negociación, la
constitución de la promesa, el tiempo de descuento, las tareas concretas que
debo llevar adelante para finalmente hacer efectivo el resultado de la
promesa, la evaluación, y a partir de ello, la incorporación de mejora
continua.

Esto da lugar a un ciclo que, de llevarlo a la práctica, nos asegura el aumento

de nuestra efectividad, nuestra impecabilidad; esta última no significa el
100% del cumplimiento, ya que si sostuviéramos esto, estaríamos dejando
de lado aspectos del futuro que no conocemos, con lo cual seríamos
ingenuos.

Cumplir nuestras promesas nos hace más impecables. Sin embargo, en

ocasiones, nos resultan imposibles de cumplir; será entonces nuestra
responsabilidad llevar adelante conversaciones con anticipación, dando
aviso de que el cumplimiento de lo prometido no será posible, pero con ello,
no nos liberamos del compromiso asumido, deberemos de alguna manera
afrontar indemnizaciones, por llamarlo de alguna manera, en forma de

37
compensación a quien le hicimos nuestra promesa. (Vuelve atrás y observa
nuevamente el gráfico del ciclo de la promesa).

Todos los actos hasta aquí expuestos denotan conversaciones que

deberemos sostener para hacer efectivo cada uno de los pasos.

Conocer y utilizar los actos lingüísticos para generar resultados, sea en

sociedad o equipos de gestión, requiere de un marco o contexto de
interrelación permanente, de dinamismo, ya que comprender cada acto
lingüístico como un hecho aislado genera un movimiento secuencial que
sólo ocurre al analizar el proceso

Los equipos de alto desempeño son aquellos capaces de llevar adelante el

cumplimiento de sus promesas, alcanzando calidad en sus tareas.

Pero, ¿qué es calidad?

Es la satisfacción total del cliente. Reconocemos que existen varias

definiciones de calidad, sin embargo, nos quedaremos aquí con ésta.

Esto permite tener un alto impacto en construcción de relación entre pares,

clientes, colegas, dado que con ello, construimos confianza, el corazón del
ciclo de coordinación de acciones, el corazón de construcción de estructuras.
(Este tema se abordará en los componentes de confianza en el Módulo 4).

Marcial Losada realizó la investigación científica más

completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto
desempeño. Sus resultados mostraron que las únicas dos
características matemáticamente comprobables que
diferencian a los equipos de alto y de medio desempeño y que
permiten predecir los resultados sobresalientes son la
conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N).
Definió conectividad como el número de conexiones
comunicacionales entre los miembros de un equipo y
conceptualizó la tasa de P/N como el elemento esencial en la
creación del espacio emocional de los equipos de alto
desempeño. En estos las comunicaciones y los contenidos de
las coordinaciones entre las personas estaban marcadas por
lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren
espacios de posibilidad, en una razón de 6:1 respecto de la
negatividad y las emociones restrictivas. (Fernández, 2006,
http://goo.gl/r5l9HZ).

38
Los equipos de alto rendimiento tienen alta “conectividad” entre sus
miembros, es decir, un gran capacidad de mutua influencia, mutua
afectación, y la competencia que está relacionada directamente con ello es
la de la escucha.

El poder generativo del lenguaje, no deviene sólo de la utilización del pedido

y la promesa como generativos de acción, sino del contexto en que se
expresen, ya que la relación es su fuente y sustento. Esta relación se
encontrará condicionada por la escucha previa, que será fuente del
contexto, que permitirá nombrar la acción que resulte posible, y que luego
resultará coordinada, diseñada, establecida, etcétera a través del lenguaje.

Los equipos de alto desempeño, están ligados a dinámicas complejas, en

cambio los de bajo desempeño, a dinámicas que el autor llama de punto fijo.

La relación 6 a 1 entre positividad/negatividad, produce impactantes efectos

fisiológicos, psicológicos y económicos que se “notan” en la rentabilidad de
la empresa.

Los equipos de alto desempeño tienen una baja orientación a la tarea (25%),
y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no verbal
de mostrar sus emociones.

Podríamos entender a los equipos de alto desempeño como equipos donde

sus integrantes sienten que la emoción básica es la confianza, donde los
roles y tareas están distribuidas pero son flexibles, donde los roles pueden
ir cambiando según las capacidades y talentos de cada integrante, donde
está considerado el espacio para que esta coordinación de talentos ocurra,
como también la coordinación de las acciones.

El mundo afronta una profunda crisis ética que apela a la falta

de un sentido profundo en lo que hacemos, y que se expresa
a través de la dificultad en las relaciones entre las
personas a título individual y organizacional. El desafío ante el
que nos encontramos es un desafío ético que precisa encararlo
con una excepcional profundidad.

Rafael Echeverría (2010) nos invita con una propuesta clara… Se puede vivir
de otra manera y se pueden construir relaciones de otras maneras.

39
Consolidación de equipos
La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relación.
La clave es alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como una
totalidad.

En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se entrecruza en

diversas direcciones, cada individuo posee un poder individual (aptitud para
lograr los resultados deseados) dirigido a diferentes rumbos. Sería más o
menos así:

Figura 3

Fuente: elaboración propia.

La característica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de

su energía.

Los individuos suelen poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se

traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un
equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías
individuales armonizan. Hay menos desperdicio de energía, surge la sinergia.

Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar

los esfuerzos.

Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo,

sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus
visiones personales.

El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo

infunda potencia en el equipo.

Figura 4

Fuente: elaboración propia.

40
Pero finalmente la confianza es la clave en la construcción de un equipo,
impactando en la relación interpersonal de sus miembros.

Generar un contexto compartido con un significado y sentido creado por

todos los miembros es la emocionalidad que facilita los mejores resultados.
En este proceso de generación conjunta, y desde las emociones individuales,
se va construyendo un estado de ánimo expansivo y permanente.

Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave básica de los equipos de alto

desempeño.

Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna

en las relaciones intragrupales como la atmósfera emocional esencial y un
marcador basal del proceso de alto desempeño.

En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen

voluntariamente en función de los objetivos del equipo, se está dispuesto a
contribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinámicamente
configurando para uno, asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, si
es necesario.

En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos

innovadores que producen valor organizacional y económico para la
empresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para los
miembros, valor humano y satisfacción individual para cada persona.

“Una organización poderosa es aquella en la que los individuos tienen el

conocimiento, la habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera
que lleven a su organización al éxito” (Triunfar en equipo, 2000, p. 51).

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidades

de un equipo para crear resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la visión compartida y sobre el dominio personal, pues los
equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos. Pero la
visión compartida y el talento no son suficientes. Lo importante es que
sepan actuar juntos. Retomaremos este tema más adelante cuando
abordemos el aprendizaje organizacional.

Líder coach

Como nadie da lo que no tiene, esta clave de los equipos de

alto desempeño depende de contar con líderes que generen
este espacio emocional efectivo marcado por la confianza.
Para ello, es necesario que estos líderes vivan su vida en la
confianza, confiados en su equilibrio personal, con esa

41
 confianza humilde y no soberbia del líder que se sabe en
camino de desarrollo de sus habilidades directivas, y no se
parapeta, rigidiza ni justifica tras buenos resultados
anteriores.

Eso es gestión del sí mismo, un aprendizaje e innovación

personal permanentes, donde el autoaprendizaje y el
coaching representan caminos probados y eficaces para
desplegar competencias personales que tienen el poderoso
efecto de crear y determinar el espacio emocional del equipo.
(Fernández, 2006, http://goo.gl/r5l9HZ).

Este tema se continuará desarrollando en el Módulo 4.

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Referencias
Argyris, C. (2009). Conocimiento para la acción. Buenos Aires. Ediciones
Granica SA

Bany, M. y Johnson, L. (1965). Dinámica de grupo en la educación. México:

Aguilar.

Covey, S. (2007). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Lugar:

editorial.

Echeverría, R. (2000). La Empresa Emergente. Buenos Aires: Ediciones

Granica S.A.

Echeverría, R. (2012). Material para el Segundo Taller de Competencias

Directivas Genéricas de Newfield Consulting. Santiago de Chile.

Fernandez, I. (s.f.). Losada line. Recuperado de

http://www.ignaciofernandez.cl/documentos/2006_RH_Mgmt_Losada_Lin
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Roussos, A. y Braun, M. (2013). Psicología general. Recuperado de

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Senge, P. (2006). La Quinta Disciplina en Acción. Buenos Aires: Ediciones

Granica S.A.

www.21.edu.ar

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