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EL PALMAR había crecido en forma sostenida desde la fundación del primer local en 1974.
Habiendo transformado su almacén original en un autoservicio, Pérez tuvo el acierto de replicar
ese modelo en otros locales de tamaño medio, ubicados en zonas residenciales populosas. Las
dimensiones de cada local superaban a las de los típicos almacenes barriales, pero no
alcanzaban las de un supermercado. Los supermercados, a su vez, no eran para él una
competencia dado que eran escasos y lejanos. Una clave de su éxito consistió en ofrecer, en
las sucursales de EL PALMAR, mayor variedad de productos y mayor rapidez de atención a un
público acostumbrado a la escala y estilo de almacenes barriales.
A fin de entrenar a los Gerentes de Local, Pérez programaba para ellos las que llamaba
« pasantías gerenciales » en 3 ó 4 sucursales de la cadena a lo largo de otros tantos meses,
durante las cuales el nuevo Gerente de Local aprendía acerca de la operación de cada una de
ellas. Simultáneamente, este nuevo Gerente intervenía en el proyecto de instalación del
comercio que comandaría, asumiendo personalmente – en ese contexto - el proceso de
selección de Jefes y empleados.
Esta forma de crecimiento condujo a que la transferencia del modelo de gestión de un local a
otro se diera gracias a la conducción centralizada de Pérez, y al entrenamiento que recibía
cada Gerente de Local que luego reproducía lo aprendido en la sucursal a su cargo.
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ganar ni retener clientela. Al mismo tiempo, Pérez ignoraba totalmente cómo transformar a EL
PALMAR en una organización competitiva con « los nuevos… », si bien reconocía que el
sostenimiento de sus prácticas tradicionales sólo podían llevarlo a la quiebra.
Pérez tuvo sentimientos encontrados ante esa oferta. Por un lado, era para él una oportunidad
de salir airosamente del negocio que había construído durante tantos años, en un momento
donde el futuro se le presentaba tan incierto. Por otro lado, EL PALMAR era su vida, y sentía
que venderlo era como una traición a su gente, a sus clientes y a sí mismo.
De las conversaciones mantenidas con los oferentes, se llegó a una solución que resultó
satisfactoria para ambas partes : Pérez vendería el 80% de las acciones de EL PALMAR,
entregando la conducción del negocio a sus nuevos socios mayoritarios, y a cambio retendría
para sí el rol de Asesor Honorario, mientras que ITAPUÁ asumiría la conducción plena del
negocio. Los nuevos socios se comprometían a mantener el personal de conducción y
operación de los locales durante por lo menos 2 años, ya que consideraban que las estructuras
de los locales eran razonables – en términos cuantitativos. Los nuevos socios apreciaban esta
solución, ya que confiaban en su propia capacidad de gestión y experiencia para « relanzar » y
expandir EL PALMAR enfrentando su nuevo escenario competitivo, así como valoraban la
experiencia de Pérez y los gerentes de Local en el conocimiento de sus mercados.
El perfil del personal de la « vieja EL PALMAR » , modelado a lo largo de los casi 20 años de
conducción de Pérez, respondía a las características que se describen a continuación.
Los empleados de local eran alentados por sus jefes y gerentes a establecer vínculos
personalizados con sus clientes, como modo de fidelizarlos. Se trataba de la aplicación del
antiguo modo de relación entre el almacenero y las amas de casa de su barrio, a quienes
conocía por sus nombres y cuyas preferencias sabía diferenciar, en el ámbito de los
autoservicios. Esto hacía que el ambiente de los locales de EL PALMAR fuese muy familiar, y
si bien los clientes se servían directamente de las góndolas – como en un supermercado – la
relación con los empleados mantenía ese tinte personal. La administración de cada local debía
rendir información contable al Administrador General, que la consolidaba e integraba. La
función comercial se concentraba más en la compra que en la venta: en los locales estaban
convencidos de que « los productos se venden solos », y - en todo caso - se confiaba en el
atractivo diseño de las góndolas (en manos del responsable de operaciones). La atención en
las compras se enfocaba en la negociación de condiciones de pago ventajosas con
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El Administrador General que históricamente había asistido a Pérez fue la única baja de EL PALMAR
producto de la compra. No obstante, se trataba ya de un contador de más de 60 años, para quien se
estableció un mecanismo de jubilación anticipada, por lo que la solución no resultó conflictiva.
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distribuidores, negociación a través de la cual EL PALMAR había logrado buenas diferencias,
sobre todo en tiempos inflacionarios. Pérez consideraba que era saludable que los locales
compitieran entre sí, razón por la cual nunca intentó integrar su gestión ni obtener economías
de escala. « Todos tienen que ser capaces de sostener y hacer crecer el negocio como lo hice
yo en el primer local », decía, y partiendo de ese argumento no impulsaba ningún tipo de
centralización como no fuera únicamente la de la información que el Administrador General
consolidaba para él.
Los primeros tiempos luego del cambio de manos de EL PALMAR fueron de expectativas e
interrogantes. El personal de los locales recibió la noticia de boca del propio Pérez, que en sus
giras habituales decidió comunicar la nueva situación personalmente a los niveles de
conducción de cada local, y pidió a éstos que hicieran lo propio con todo el personal. Al tiempo
que informaba sobre la venta, llevaba (o procuraba llevar) tranquilidad a su gente, explicando
que él mantenía la propiedad de una parte del paquete, mantendría presencia en la conducción
del negocio, y que la estabilidad laboral (salvo fallas de tipo ético y/o de desempeño) para el
personal estaba asegurada por 2 años. La noticia era recibida con sorpresa y algo de
preocupación: salvo Pérez, todo el personal de EL PALMAR se había mantenido al margen del
proceso de venta y nadie entendía muy bien las motivaciones « del gallego » para decidirla.
Sólo los Gerentes de Local tenían alguna consciencia sobre la competencia que se abría para
ellos con la llegada de los grandes supermercados. Se trataba de un riesgo potencial – aún no
real – pero que no era percibido por la mayoría del personal de EL PALMAR, cualquiera fuera
su nivel.
Convergencias y divergencias
Las prioridades estratégicas de la nueva conducción de EL PALMAR podrían resumirse en los
siguientes puntos:
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consideran incluso viable el « fusionar » locales para reemplazarlos por establecimientos
de mayor tamaño.
Desarrollar nuevos servicios competitivos con las cadenas más grandes (P. Ej. : Entregas a
domicilio, compras por INTERNET, planes de descuento por compras masivas,
asesoramiento a clientes sobre productos).
No pasó mucho tiempo antes de que el personal de los locales comenzara a sentir que existían
conducciones contradictorias. El ascendiente de Pérez sobre la gente era muy alto, y si bien él
mismo no oponía resistencia a las iniciativas de la nueva conducción de la compañía, tampoco
hacía lo necesario para ayudar desde su rol y con su fuerza a su debida implantación. Por otro
lado, la nueva conducción no mantenía contacto estrecho con los locales, ya que se limitaba a
requerir información y « bajar » planes, instrucciones y decisiones para su cumplimiento
efectivo en cada sucursal. Las estructuras originales se habían alterado en términos de
organigrama, pero no en términos de dotación (ni cualitativa ni cuantitativamente), tal como
estaba comprometido. Esto era así porque se había optado por no « inflar » las estructuras de
los locales prematuramente, teniendo en cuenta el compromiso por mantener la estabilidad del
personal durante 2 años. Por lo tanto, la transformación buscada debía lograrse básicamente
con el personal actual de los locales, y a lo sumo algunas incorporaciones marginales para
acelerar la profesionalización de las sucursales. En este contexto, el personal tradicional fue
enterándose progresivamente de que sus funciones, responsabilidades y tareas habían
cambiado, pero sin tener muy clara la dirección del cambio. La vía de comunicación para los
cambios - según el nuevo organigrama global de EL PALMAR – respondía al esquema de
conducción matricial recién aplicado en la compañía, donde los responsables de área de cada
local reportaban simultáneamente a los Gerentes de Local y a los directores corporativos de su
especialidad. Esto generaba bastantes cortocircuitos, ya que el Gerente de Local pertenecía a
la vieja EL PALMAR, mientras que los directores corporativos procedían de ITAPUÁ Brasil, o
habían sido incorporados del mercado. Las diferencias de enfoque sobre la gestión entre unos
y otros no tardaron en hacer aparecer las primeros conflictos.
El director de RRHH, Luiz Jardim, brasileño, era « tropa propia » de ITAPUÁ. Tenía vasta
experiencia en la gran cadena de « casa matriz », que desde hacía años estaba posicionada
entre las 3 primeras de Brasil por servicio, variedad de productos y precio, participando en un
30% del mercado supermercadista del país vecino. Nunca había participado de take overs
semejantes, pero sí del crecimiento de la cadena en Brasil, que ahora ya se mostraba como un
negocio maduro y mayormente estable. Sus prioridades, a su arribo, eran producir un « shock »
en materia de calidad de servicio, a través de un ambicioso programa de reconversión del
personal hacia el modelo de servicio ITAPUÁ. Nadie cuestionaba - entre los nuevos socios -
este enfoque, ya que se consideraba que el estilo de gestión de Pérez había sido muy efectivo
para desarrollar EL PALMAR hasta el nivel actual, pero que la continuidad y crecimiento
sostenido de la cadena (planteada ahora como competidora de « los grandes ») requerían una
drástica inmersión en los modernos criterios de servicio. El mismo director general de EL
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PALMAR, Ing. da Silva, emplazó a Jardim para lanzar este programa « antes del mes y
medio » de asumida la nueva operación. Da Silva tenía sus motivos para apostar a esta
iniciativa : se trataba del « programa educativo fundamental » de ITAPUÁ Brasil, siempre
implementado en cada nuevo establecimiento con el personal incorporado, y había permitido
propagar el « estilo de servicio ITAPUA » consistentemente, apuntalando su crecimiento
sostenido durante tantos años. Jardim, imbuído él mismo del « principio del servicio », asumió
entusiasmado esta responsabilidad accediendo al pedido de da Silva, a quien llamaba « su
cliente interno principal », y al que por lo tanto debía complacer.
Fue así que, a sólo 1 mes de iniciado el take over, se puso en marcha un ambicioso plan de
capacitación sobre Calidad de Servicio, dirigido por un lado a los niveles de conducción (jefes y
gerentes de sucursales), y por otro al resto del personal. Los cursos fueron impartidos por una
consultora externa, representante local de la firma que en Brasil había diseñado el programa
standard que se dictaba en ITAPUÁ. Se hicieron algunas adaptaciones menores del diseño y
del material a la realidad de EL PALMAR, pero lo esencial – y aún más – respondía fielmente al
programa que en Brasil daba tan buenos resultados. No participaron de este plan ninguno de
los directivos de las áreas corporativas, sea porque procedían de casa matriz y lo conocían, o
porque fueron introducidos al tema a través de versiones « a distancia », en formato digital
autoadministrable por INTERNET, de los mismos cursos.
La post-capacitación
A los 4 meses de iniciada la nueva operación, el 45% del personal de los locales había
participado de los cursos. El plan preveía que el 55% restante acudiera en los 6 meses
subsiguientes, quedando 2 meses adicionales para reprogramar cursos de refuerzo por
ausencias, y así asegurar que al cabo de 1 año toda la cultura de servicio de la compañía
hubiese sido reconvertida.
No obstante, las cifras de ventas pasaron de la situación de meseta alcanzada sobre finales de
la gestión de Pérez, a una creciente declinación. El contexto económico era de fuerte
expansión, y las estadísticas señalaban que en cada trimestre la participación de los
supermercados en la torta de consumo masivo a nivel nacional seguía creciendo. En EL
PALMAR, en cambio, por primera vez se registraban variaciones negativas. El deterioro no era
parejo : paradójicamente, se acentuaba en aquellas sucursales en las que más personal había
participado del programa de Calidad de Servicio, y apenas se insinuaba en las que aún no
habían sido alcanzadas por el proceso de capacitación. El calendario de este programa había
sido armado de tal forma que se abarcaba al personal completo de los locales de una cierta
zona, antes de pasar a capacitar al personal de sucursales de otra zona. El propósito de este
enfoque había sido – irónicamente – facilitar la medición del impacto de la capacitación en cada
zona, monitoreando la evolución de los resultados de tales sucursales antes y después del
entrenamiento. Contra todos los pronósticos, era precisamente en esas sucursales donde la
caída se daba de manera más ostensible.
Esta constatación, transcurridos 3 meses de iniciado el programa, encendió una luz de alarma
en el máximo nivel de conducción de EL PALMAR. Se instaló un clima de desconfianza en la
mayoría de los actores de esta historia, que podría resumirse como sigue:
Pérez dejó de lado el « candor » con el que inicialmente juzgaba la capacidad de sus
socios para replantear el negocio, y empezó a poner en duda la aptitud de los nuevos
jugadores para comprender las particularidades del mercado local ;
Los nuevos socios comenzaron a desconfiar de Pérez y sus « rondas » por las sucursales,
sospechando que cuestionaba sus principios de servicio ante la gente que le era leal y que
de esta forma no terminaba de asimilar el mensaje ni las prácticas que se querían imponer
en la nueva EL PALMAR. Al mismo tiempo, su desconfianza se extendió a los gerentes de
sucursal, entre quienes se contaban algunos otros Pérez, considerando que las relaciones
de parentesco y lealtad tradicionales comenzaban a poner en juego la viabilidad del cambio
perseguido.
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El plantel profesional de la corporación consideraba que era insostenible la transformación
perseguida sin producir cambios cualitativos drásticos en la estructura, y por esto
propiciaba dejar de lado la garantía de estabilidad en el empleo por 2 años.
La consultora externa a cuyo cargo había estado la capacitación hasta el momento, ofrecía
desarrollar talleres de refuerzo sobre Calidad de Servicio para el personal ya capacitado, y
revisar el diseño de los cursos para el personal aún no capacitado, para eventualmente realizar
ajustes y mejorar el impacto de los cursos por venir.