MANUAL GUIA - Optimización Del Mantenimiento - Quality - Rev3

MANUAL GUÍA DE LECTURAS
RECOMENDADAS PARA LA
OPTIMIZACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO (PMO)
El propósito de este manual del alumno es la entrega de
información, que puede servir de apoyo a los temas tratados
durante el curso. Se espera que el participante lea este
documento y de ser necesario, consulte las dudas a su
profesor o relator. Está diseñado con la finalidad de ser
utilizado en debates y en clases.
2017
Av. Libertador Bernardo O´Higgins 1112, Oficina 501, Santiago
Fonos: 226723832 - 226710703 – email: capacitacion@acqi.cl - www.acqi.cl
Índice Temático
MÓDULO 1. La función mantenimiento………………………………………… 03
1.1. El mantenimiento en la estructura organizativa (Organigrama) 07
1.2. Estrategias de mantenimiento. Definición de objetivos. 11
1.3. Gestión del mantenimiento asistido (GMAO). 12
1.4. Programación de paradas y logística del mantenimiento. 16
1.5. Relación mantenimiento-seguridad-medio ambiente-calidad. 22
1.6. Externalización parcial. Empresas de mantenimiento (Tercerización) 23
MÓDULO 2. Aspectos humanos del mantenimiento…………………………. 25
2.1. Formación del personal de mantenimiento. 25
2.2. Organización del mantenimiento. Planificación y Programación 36
2.3. Planes y Proyectos de Mejora Continua en el mantenimiento. 39
MÓDULO 3. Aspectos económicos del mantenimiento……………………… 43
3.1. Objetivos económicos de la función mantenimiento 43
3.2. Clasificación y análisis de costos 48
3.3. Costos de no mantenimiento vs costos de mantenimiento 49
3.4. Control del costo integral 50
3.5. Control estadístico aplicado 50
3.6. Medida de la eficiencia del mantenimiento 53
3.7. Análisis de rentabilidad de las reparaciones 57
MÓDULO 4. Tipos de mantenimiento……………………………………………. 62
4.1. Mantenimiento correctivo 62
4.2. Mantenimiento preventivo 63
4.3. Mantenimiento predictivo o condicional 64
4.4. Beneficios del mantenimiento predictivo en el ámbito de la seguridad 66
4.5. Correlación preventivo-correctivo-predictivo 66
4.6. El binomio mantenimiento-producción 67
4.7. El mantenimiento como factor de diseño 67
MÓDULO 5. Identificación y registro de fallas…………………………………. 69
5.1. Identificación de las causas de fallas 69
5.2. Histórico de fallas. Curvas de tendencia 73
5.3. Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad 76
5.4. Análisis de fallas en máquinas e instalaciones (AMEF) 79
5.5. Medidas preventivas 109
MÓDULO 6. Técnicas de Mantenimiento Predictivo…………………………… 110
6.1. Análisis de vibraciones 110
6.2. Termografía 111
6.3. Análisis de Lubricantes 112
6.4. Análisis por ultrasonidos 113
6.5. Análisis de la corriente eléctrica 114
6.6. Instrumentación necesaria para el mantenimiento predictivo 115
MÓDULO 7. Mantenimiento de equipos e instalaciones especiales………… 118
7.1. Mantenimiento de máquinas y robots 118
7.2. Mantenimiento de instalaciones en edificios 120
7.3. Mantenimiento de centrales de generación de energía eléctrica 124
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Introducción
Un sistema eficaz de mantenimiento debe incluir todas las acciones
dirigidas a conservar los límites de diseño de los equipos, para evitar fallas
imprevistas, prolongar su ciclo de vida útil y mantener su operación en
forma óptima.
Aquí aparecen los Sistemas de Optimización del Mantenimiento

Planificado (PMO). Metodología que se ha desarrollado para revisar en
detalle los requerimientos de mantenimiento, el historial de fallas y la
información técnica de los activos fijos en operación.
Un sistema PMO, facilita el diseño de un marco de trabajo racional y

rentable, cuando se tienen los registros históricos de Mantenimiento
Preventivo y la planta (o instalaciones) se mantiene bajo control. A partir
de ahí, se logran fácilmente grandes mejoras con una adecuada
asignación de recursos; y el personal de mantenimiento puede enfocar sus
esfuerzos en los defectos de diseño de la planta, o en sus limitaciones
operativas específicas.
Estudios de Benchmarking sobre estrategias de gestión de activos en

procesos industriales, han demostrado que el problema más común con los
programas de mantenimiento de las plantas y/o instalaciones maduras, es
que no fueron diseñadas basadas en la gestión del Ciclo de Vida. Las
conclusiones de varios estudios de PMO son:
1. Existen trabajos duplicados.
2. Algunos trabajos se hacen muy frecuentemente y otros muy
distantemente.
3. Algunas trabajos no generan beneficios para el activo, por el contrario
acumulan gastos.
4. Algunas tareas son basadas en instrucciones de trabajo o en Overhauls,
cuando deberían ser basadas en condición.
5. Se presentan muchas fallas que son costosas.
Para lograr la implementación de cambios en el desempeño de la función

de mantenimiento, debemos empezar por entender dónde nacen esos
factores, cómo impactan en el desempeño del negocio y cómo se deben
enfrentar efectivamente.
Marcos C. Díaz Rojas – Facilitador en Ingeniería de Mantenimiento
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MÓDULO 1. La Función Mantenimiento
Hasta la década de 1980, la industria de la mayoría de los países occidentales tenía un

objetivo bien definido: Obtener el máximo de rentabilidad para una inversión dada. Sin
embargo, con la penetración de la industria oriental en el mercado occidental, el
consumidor pasó a ser considerado un elemento importante en las adquisiciones. Es
decir, exigir la calidad de los productos y los servicios suministrados y esta demanda hizo
que las empresas considerasen este factor “CALIDAD”, como una necesidad para
mantenerse competitivas, especialmente en el mercado internacional.
Esta exigencia no es exclusiva de los asiáticos, ya que en 1975 la ONU define la actividad
final de cualquier Organización, como “Producción = Operación + Mantenimiento”,
donde al mantenimiento se le puede atribuir lo siguiente:
• Reducción del tiempo de paralización de los equipos que afectan la operación
• Reparación, en tiempo oportuno, de los daños que reducen el potencial de ejecución
de los servicios
• Garantía de funcionamiento de las instalaciones, de manera que los productos o
servicios satisfagan criterios establecidos.
La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico industrial de la humanidad.
A fines del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las
primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era
ejecutado por el mismo personal de operaciones.
Posteriormente, con la implantación de la producción en serie instituida por Ford, las
fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción y como consecuencia de
esto, surgió la necesidad de formar grupos capaces de realizar las reparaciones en
máquinas en servicio en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la
operación, conocido como “Mantenimiento Correctivo”.
Esta situación se mantuvo hasta la década de 1930 y frente a la necesidad de aumentar

la rapidez de producción, las gerencias pasan a preocuparse además de corregir fallas, a
evitar que las mismas ocurran reiteradas veces, razón por la cual el personal técnico de
mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de Prevención de Averías que, junto con la
Corrección, completan el cuadro general de Mantenimiento, formando una estructura tan
importante como la de Operación.
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Cerca de 1950, con el desarrollo de la industria y la evolución de la aviación comercial y la
industria electrónica, las Gerencias de Mantenimiento observaron, que en muchos casos,
el tiempo empleado para diagnosticar las fallas, era mayor que el tiempo empleado en la
ejecución de la reparación y seleccionar grupos de especialistas (Mecánicos, Hidráulicos,
Eléctricistas, Electrónicos) para conformar un órgano asesor que se llamó Ingeniería de
Mantenimiento, encargado de planificar y controlar el mantenimiento preventivo,
analizando las causas y efectos de las averías, los organigramas se subdividieron como
se indica en la siguiente figura.
A partir de 1966, con la difusión computacional la Ingeniería de Mantenimiento pasó a

desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, con el objetivo de optimizar el
desempeño de los grupos de ejecución del mantenimiento.
Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo, fueron asociados a métodos de

planificación y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas
burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento.
Esas actividades ocasionaron el desmembramiento de la Ingeniería de Mantenimiento,

que pasó a tener dos equipos; el de estudios de fallas crónicas y el de Planificación y
Control del Mantenimiento (PCM), con el objeto de implementar y analizar los resultados
de los sistemas automatizados de mantenimiento.
Ya en 1980, con el desarrollo de los computadores personales, los órganos de

mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas y aplicaciones. La
creación de redes internas permitió interconectar a mantenimiento con los demás
departamentos de la empresa.
Toda esta evolución del mantenimiento se caracterizó por la Reducción de Costos y

Garantizar la Calidad (a través de la confiabilidad y la productividad de los equipos) y
Cumplimientos de los tiempos de ejecución (a través de la disponibilidad de los equipos).
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Los profesionales de mantenimiento pasaron a ser más exigidos, en la atención adecuada
de sus clientes. Así hoy en día, la organización corporativa es vista como una cadena de
varios eslabones donde, evidentemente, el Mantenimiento es uno de los de mayor
importancia, en los resultados de la empresa.
Por otro lado, el mantenimiento también tiene sus proveedores. Estos son, los
Contratistas que ejecutan algunas tareas específicas o que proveen de mano de obra
especializada, el área de materiales que abastece los repuestos, el área de compras que
adquiere materiales y nuevos equipos, etc.
Lo que muchas veces ha pasado desapercibido para los ejecutivos es bien obvio; un mal
mantenimiento y baja confiabilidad significan: bajos ingresos, más costos de mano de
obra y altos “stocks”, clientes insatisfechos y productos de mala calidad. Para las
empresas, el costo puede significar decenas y hasta centenas de millones de dólares.
La búsqueda obstinada de ventajas competitivas, ha mostrado que el costo del

mantenimiento no está bajo control y es un factor importante en el incremento del
desempeño global de los equipos. En términos mundiales, el gasto de mantenimiento
debe estar alrededor del 2% o menos del valor del activo.
Ejemplo:
Si los activos físicos de una planta productiva, suman M$60, y la planta tiene un gasto
mensual de mantenimiento de $140 mil, ¿su gestión es adecuada? La respuesta sería
NO, de acuerdo al siguiente cálculo:
60.000.000 x 2% = 1.200.000/12 (meses) = 100.000
Por lo tanto, la expectativa máxima de gasto sería de $100 mil/mes, y se demuestra que
la empresa estaría gastando un 40% más de lo adecuado, lo que podría afectar su
balance de manera significativa.
El mejoramiento continuo de las prácticas de mantenimiento y reducción de sus costos,

son resultados de la aplicación del ciclo de Calidad como base en el proceso gerencial.
Mejoras significativas en los costos del mantenimiento y disponibilidad de los equipos

están siendo alcanzadas mediante la:
• Ejecución de algunas actividades por parte de los operarios de los equipos
• Mejora continua del equipo
• Educación y capacitación de los responsables de la actividad de mantenimiento
• Recopilación de información, evaluación y satisfacción de los clientes
• Planificación del mantenimiento con “enfoque en la estrategia de mantenimiento
específico por tipo de equipo”
• Evaluación de servicios necesarios e innecesarios
Y, el:
• Análisis adecuado de la información y aplicación de soluciones simples pero
estratégicas
• Establecimiento de prioridades adecuadas a los servicios
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Cada vez más, las transformaciones en una compañía, se deben en gran parte, a la
buena relación entre cliente y proveedor, sea interno o externo. Los conflictos crean
costos y consumen tiempo y energía. La gestión dinámica del mantenimiento comprende
la administración de sus interfaces con otras divisiones corporativas.
La coordinación en la planificación de la producción, la estrategia de mantenimiento, la

adquisición de repuestos, la programación de servicios y el flujo de información entre
estos subsistemas, eliminan los conflictos en la obtención de metas.
Altas disponibilidades e índices de utilización; el aumento de la confiabilidad, el bajo costo

de producción como resultado del mantenimiento optimizado, la gestión de repuestos y la
alta calidad de los productos son metas que pueden ser alcanzadas solamente cuando
Operaciones y Mantenimiento trabajan juntos.
1.1. El mantenimiento en la estructura organizativa de la empresa (Organigrama)

La industria en general está constituida por áreas o departamentos organizados y
sincronizados encargados de gestionar factores o recursos productivos, trabajo, capital y
recursos naturales, para producir bienes y servicios que después se venden en el
mercado.
Una de esas áreas, es Mantenimiento cuya función se extiende al conjunto de la
organización, manteniendo una estrecha relación con el resto de las áreas funcionales.
Un deficiente funcionamiento de la gestión de mantenimiento puede condicionar
seriamente la calidad del producto final, la eficacia del proceso de producción o la
situación financiera de la empresa, por lo que cualquier acción orientada al objetivo del
área de mantenimiento ha de contemplar, necesariamente, las exigencias del resto de las
áreas de la empresa.
Como se ha expuesto las actividades de mantenimiento según el o los tipos de

mantenimiento que se implemente deberá tener ubicación adecuada a las
responsabilidades y actividades asignadas, pudiendo tenerse de manera genérica las
siguientes:
Fig. A: Ubicación del área de mantenimiento en la organización general.
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Fig. B: Ubicación del área de mantenimiento en la organización general.
Las ubicaciones A ó B responderán a las responsabilidades asignadas al área de

mantenimiento en el conjunto de la empresa en mérito a los lineamientos de política y
estrategias de la empresa, a los tipos de mantenimiento implementados según los
objetivos, funciones y necesidades del área de mantenimiento.
Es claro entonces, que la estructura del Departamento de Mantenimiento depende de

múltiples factores. Los más importantes son: tamaño de la empresa, ubicación física,
productos y procesos, desarrollo tecnológico, disponibilidad de recursos, entre otros.
Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas, obliga
a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el cumplimiento de
los objetivos fijados por gerencia.
En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en un grupo

reducido. En este caso se requiere de un organigrama muy sencillo respetando siempre
que el área de mantenimiento tenga el mismo nivel y relación con el área de producción y
calidad; por cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más eficiente de los
procesos con un mínimo de costos y rechazos.
Ejemplo 1: Organigrama Típico de una Pequeña Empresa.
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En empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama funcional,
donde exista un gerente de mantenimiento. En ambos caso, la organización del área de
mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad
buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.
Ejemplo 2: Organigrama de una Empresa Mediana.
Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

 Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el
Área de Mantenimiento;
 Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;
 Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos;
 Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.
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Ejemplo 3: Organigrama de una Gran empresa.
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1.2. Estrategias de mantenimiento. Definición de objetivos
Una estrategia de mantenimiento es la decisión que adoptan los responsables de la

gestión de una planta para dirigir su mantenimiento, haciendo que un grupo de tareas
sean la base de la actividad de mantenimiento, y el resto de tareas esté supeditadas a
ese conjunto básico de actividades.
Una planta industrial requiere de la aplicación de diversos tipos de tareas de
mantenimiento para poder compensar el desgaste y la pérdida de prestaciones que el uso
y el tiempo provocan en los equipos y sus instalaciones. Habitualmente, las tareas a llevar
a cabo son de diferentes tipos, y constituyen una mezcla heterogénea, distinta en cada
tipo de instalación.
Así, hay instalaciones en las que las tareas predominantes son las tareas de tipo
correctivo, ocupando las tareas con mayor carácter preventivo un papel absolutamente
secundario; hay otras plantas en las que las tareas que marcan la actividad de
mantenimiento son las de tipo condicional o predictivo, siendo las de carácter sistemático
o las de carácter correctivo minoritarias. Hay un tercer grupo de plantas en las que se
requiere unas revisiones sistemáticas, apenas se aplican las tareas de carácter
condicional y las averías son un efecto no deseado que se trata de minimizar a toda
costa. Existe un grupo de instalaciones en las que la base del mantenimiento son las
grandes revisiones que se hace cada cierto tiempo generalmente con una periodicidad
anual o superior. Y existe por último, un grupo de instalaciones a las que se les exige una
gran disponibilidad para producir, una fiabilidad en la predicción de su producción y un
número de averías mínimo.
La determinación de cualquiera de las cinco políticas expuestas es lo que se denomina

Estrategia de Mantenimiento. Recordemos….”Una estrategia de mantenimiento es la
decisión que adoptan los responsables de la gestión de una planta para dirigir su
mantenimiento, haciendo que un grupo de tareas sean la base de la actividad de
mantenimiento, y el resto de tareas esté supeditadas a ese tipo básico de tareas”. Así,
existen al menos cinco estrategias de mantenimiento:
 Estrategia correctiva, en la que la reparación de averías es la base del mantenimiento
 Estrategia condicional, en la que es la realización de determinadas observaciones y
pruebas la que dirige la actividad de mantenimiento.
 Estrategia sistemática, en la que el mantenimiento se basa en la realización de una
serie de intervenciones programadas a lo largo de todo el año en cada uno de los
equipos que componen la instalación.
 Estrategia de alta disponibilidad, en la que se busca tener operativa la instalación para
producir el máximo tiempo posible, y por tanto, las tareas de mantenimiento han de
agruparse necesariamente en unos periodos de tiempo muy determinados, con poca
afección a la producción.
 Estrategia de alta disponibilidad y fiabilidad, en la que no solo se confía el buen estado
de la instalación a la realización de tareas de mantenimiento, sino que es necesario
aplicar otras técnicas en otros campos (la ingeniería, el análisis de averías, etc.) para
garantizar simultáneamente una alta disponibilidad y una alta fiabilidad de las
previsiones de producción.
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1.3. Gestión del mantenimiento asistido (GMAO)
“Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador/Computador”
En la práctica, se trata de un Programa Informático (Software), que permite la gestión de
mantenimiento de los equipos y/o instalaciones de una o más empresas, tanto
mantenimiento correctivo como preventivo, predictivo, etc.
La base de un programa GMAO suele estar compuesto por varias secciones o módulos,
que permiten ejecutar y llevar un control exhaustivo de las tareas habituales en los
Departamentos de Mantenimiento. Algunas de las principales funciones que podemos
incluir son:
 Gestión de activos (equipos e instalaciones).
 Control de incidencias, averías de cada activo creando un historial de movimientos.
 Programación de las revisiones y tareas de mantenimiento.
 Control de Stocks de Bodega de Repuestos y Materiales.
 Generación y seguimiento de las “OTs” para los técnicos de mantenimiento.
 Gestión de las adquisiciones (pedidos, reposición de componentes).
 Gestión del personal y la planificación.
 Administración de costos e indicadores clave de rendimiento (KPIs)
Hoy en día podemos afirmar de manera tajante que el desarrollo de nuestro entramado
industrial y sus procesos productivos poseen unos niveles de tecnología muy avanzados
que permiten que la producción obtenida, aparte de alcanzar niveles elevados, dependa
en gran medida de la confiabilidad de los equipos que implementan dichos procesos. Es
innegable que esta tecnología implica unos costos de mantenimiento que debemos tener
en cuenta a la hora de cuantificar el valor de nuestra producción. Existen varios tipos o
filosofías a la hora de implementar un plan de mantenimiento adecuado a nuestra
industria o actividad, así, las tendencias que se desarrollan últimamente en este campo
consideran el mantenimiento como un concepto implícito en el proceso productivo.
El costo asociado al mantenimiento puede y debe optimizarse para aumentar el valor

añadido de nuestra actividad industrial sin que ello implique, evidentemente, disminuir la
disponibilidad de las instalaciones y equipos asociados. Para el desarrollo de este y otros
procesos de optimización de los departamentos de nuestras empresas cabe el empleo e
implantación de los llamados sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP
(Enterprise Resource Planning).
Estos sistemas integran la información generada por los diversos departamentos de una
empresa, son capaces de gestionarla en tiempo real y permiten que podamos disponer de
ella de la mejor forma y cuando lo deseemos. En la práctica consiste en un software,
dividido en módulos según las distintas áreas de actividad de nuestra compañía y que,
mediante una interfaz adaptada en cada caso es capaz de conectar con las bases de
datos que, en última instancia, almacenan la preciada información.
En cuanto al departamento de Mantenimiento se refiere, encontramos el módulo del

sistema GMAO, que en múltiples ocasiones podremos encontrar funcionando de forma
independiente. Este software permite la gestión informatizada del departamento de
Mantenimiento de una empresa incluyendo la totalidad de su actividad así como la gestión
de sus equipos e instalaciones (activos físicos).
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El resto de los departamentos tendrán acceso a este sistema a través de su interfaz
mediante pantallas simplificadas o a través de sus propias aplicaciones de gestión que
modificarán la base de datos del GMAO con el fin de actualizarlo de la manera
conveniente, por ejemplo, el departamento de Producción puede generar ordenes de
trabajo (OT) desde su sistema de gestión de la información diaria de sus diversos turnos e
incidencias acaecidas durante los mismos o puede generarlas directamente en el GMAO.
Este tipo de software puede ofrecer una multitud de funciones siempre adaptadas a las
características del proceso productivo de nuestra empresa. Cualquiera que conozca la
industria, sabe que la actividad del departamento de Mantenimiento es amplia y compleja,
los equipos a gestionar son numerosos y un amplio porcentaje de ellos poseen un alto
grado de criticidad, la relación con el departamento de producción es muy estrecha, la
comunicación e información debe fluir entre ambas partes de manera eficiente y la
planificación del mantenimiento sobre los equipos e instalaciones debe ser precisa para
proporcionar un alto grado de disponibilidad y funcionalidad de los mismos.
La implantación correcta de un GMAO requiere la adaptación del mismo a la estructura

existente del departamento de mantenimiento el cuál queremos gestionar o automatizar.
Por todo ello, nuestro sistema de gestión del Mantenimiento debería incluir, en primer
lugar, un árbol con la estructura total de activos de la empresa, organizados de la forma
que mejor nos satisfaga, por grupos de instalaciones, líneas de producción, edificios,
talleres u otras. De ellas colgarán a su vez las áreas del proceso productivo, organizadas
según nuestra estructura y, por último, los equipos madre y equipos hijos.
Cada equipo final de esta estructura será identificado con un TAG o etiqueta única, de la
cual se podrá obtener información relativa a la línea o proceso al que pertenece, tipo de
equipo, etc. Por ejemplo el TAG 12MV45.1 puede indicar que se trata de un motor de un
ventilador (MV) perteneciente a la línea 1 y sección o área 45. El GMAO debe contener
una pantalla de consulta de activos en la que puede aparecer el equipo junto con sus
repuestos asignados, equipo “madre” al que pertenece, equipos “hijos” que cuelgan de él,
histórico de ordenes de trabajo, especificaciones, ubicación geográfica, etc.
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A partir de este punto y en consonancia con nuestro flujo de trabajo cada equipo definido
en el sistema puede ser susceptible de recibir órdenes de trabajo. Las OT son generadas
por cualquier persona que tenga acceso al sistema y autorización para ello, son
generadas asignándolas sobre un equipo, introduciendo una descripción, señalando una
prioridad y una especialidad (eléctrica, mecánica, etc.). El responsable del área y
especialidad señalada en la OT se hará cargo de la misma gestionándola de la manera
más adecuada. Podrá aprobarla, cancelarla, dejarla en espera de material (si depende de
una orden de compra), en espera de alguna condición, etc. Le asignará el personal o
mano de obra correspondiente, externo o interno, y programará en la línea de tiempo
correcto planificándola para ser realizada con la instalación en marcha o durante una
parada, etc. Las posibilidades a este respecto son innumerables.
El sistema GMAO debe tener igualmente la capacidad de gestionar todo el plan de

Mantenimiento Planificado diseñado por el departamento, es decir, el mantenimiento
preventivo y predictivo. Ello incluye la capacidad de programar OT de forma automática
que definan las tareas periódicas a realizar, generando la documentación necesaria que
indicará al personal implicado qué tareas hay que realizar, sobre qué equipos y cómo hay
que llevarlas a cabo (por ejemplo: cambios de aceite o re-engrases). Deberá incluir
igualmente la capacidad de poder planificar y generar rutas de inspección para tomas de
vibraciones, temperaturas, niveles de ruido, etc.
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Otro elemento clave en el GMAO debe ser la Bodega de Repuestos y Materiales. El
sistema debe permitir la inclusión de la lista de repuestos asignados a un determinado
equipo dado de alta en la base de datos, podemos especificar para ellos toda la
información que deseemos como es la descripción, proveedor, referencia, nº de
elementos montados en el equipo, etc. Esta característica nos ayudará a encontrar y
conocer los repuestos asignados sobre el equipo. Para la gestión de los repuestos,
encontramos a su vez la pantalla de gestión de la bodega.
Cada vez que realizamos un pedido para la compra de un repuesto a través de nuestro
sistema GMAO, en realidad lo que estamos haciendo es enviar una solicitud de compra al
departamento de Adquisiciones, que es finalmente el que gestiona dicho pedido.
Tenemos dos opciones, o bien comprar el material para un consumo inmediato o bien
comprarlo para dejarlo codificado y almacenado en el almacén de repuestos. En este
último caso, podemos determinar el stock mínimo del elemento, la cantidad a reponer,
asignarlo a un equipo determinado y, por supuesto, darle un código de almacén y
ubicación donde poder encontrarlo.
Como se puede comprobar, un GMAO es todo lo simple o complejo que nosotros

queramos. Se trata, a fin de cuentas, de realizar una gestión sobre una base de datos
adaptada a la estructura organizativa de la empresa y al flujo de trabajo existente. Puede
incluir la gestión de personal, de sus calendarios, partes de trabajo, reparación y
devolución de repuestos a bodega, etc. Podremos realizar consultas para la obtención de
informes sobre costos de mantenimiento en determinados equipos e instalaciones,
histórico de averías, programación de trabajos en parada o en marcha y todo lo que se
nos ocurra.
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1.4. Programación de paradas de planta (PP) y logística del mantenimiento
"Un proyecto de PP es un plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no
pueden ser realizados durante la operación normal de la planta de proceso y
principalmente están orientados hacia el reemplazo de partes o componentes por
vencimiento de su vida útil, inspección de equipos, incorporación de mejoras o
modificaciones y correcciones de fallas."
Las PP proveen la oportunidad única para intervenir los activos que normalmente no
están disponibles durante la operación normal o que lo están en un breve o escaso
período de parada
Fig. Diagrama de flujo típico de una PP
Mejores prácticas
 Enfoque todos los aspectos del trabajo involucrado, manejado en el proyecto de la PP,
no sólo la lista de trabajo (Worklist)
 Identifique las metas específicas relacionadas con la seguridad, duración, costo,
fiabilidad, para definir la estrategia y así lograr las metas mucho más temprano
 Establezca métodos de comunicación y colaboración para asegurar un trabajo de
equipo eficaz.
 Desarrolle una Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) consistente, cómo
usted piensa ejecutar el alcance del trabajo.
 Formalice la lista de trabajo "worklist" para el control del presupuesto y el alcance de
trabajo bajo el proceso de la dirección de PP.
 Asigne bien de antemano, los recursos de la planificación, incorporación de personal
con experiencia demostrada en paros de plantas.
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Dar respuesta a preguntas como:
 ¿Qué actividades deben ser realizadas durante la parada?
 ¿De qué manera se pueden optimizar tiempos?
 ¿Cómo optimizar los costos de ejecución?
 ¿Qué actividades no se requieren hacer?
 ¿Qué actividades deben hacerse en ciclo de operación normal?
 ¿Qué actividades pueden hacerse en la próxima parada?
Identificación del alcance de la PP

La cantidad de trabajo definida para una PP específica, va más allá de los puntos
identificados en la lista de trabajo "Worklist". Sabiendo el alcance de los trabajos
planificados, para su ejecución y manejando la PP de manera global se logra el éxito de la
misma.
La identificación de los alcances en una PP, debe abarcar todos los aspectos del trabajo
planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la PP.
Típicamente, la organización o dirección de PP, se enfocará en los puntos de la lista de

trabajo "worklist"; ya que su desarrollo es considerado crítico, porque generalmente en
esta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para ser realizados durante un
paro del proceso fijado. Y no siempre toma la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar
la actuación exitosa de la PP.
Para organizar el alcance del trabajo totalmente dentro de una PP específica, los
directores, gerentes coordinadores de la PP deben identificar todo el trabajo y los
recursos exigidos para apoyar las tareas de la lista de trabajo "worklist", por ejemplo:
programación, medios informáticos, objetivos y metas, seguridad, higiene y medio
ambiente, entrenamiento, eventos fuera de la lista de trabajo "worklist", puntos de pre-
parada, personal temporal de la empresa.
Fig. Gestión de PP
Un proceso de dirección de PP utilizado junto con las listas de control de planificación

asegurará que nada se caiga. Un proceso de dirección deberá organizar y controlar el
alcance de trabajo junto con las políticas, prácticas y procedimientos que se necesitan
para que cada PP vaya hacia una mejor actuación.
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Para definir e identificar el alcance de una PP, hay que efectuar reuniones con todos los
miembros de la organización con 12-14 meses antes de la fecha programada de la PP. A
estas reuniones deben asistir los directores de la empresa, gerente de la planta, jefes de
departamentos, líderes de sección; tales como, inspección, mantenimiento, producción,
ingeniería de proceso, diseño, finanzas, recursos humanos, materiales y el facilitadores.
La agenda de la reunión y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el

facilitador de la PP, quien es el director del proceso. El facilitador es escogido
previamente por la dirección de la empresa. La lista de control de la planificación, y la
matriz de responsabilidad para la PP se integran a través de la estrategia que es emitida
por cada miembro en la reunión. Uno-por-uno, cada punto de la lista de control de la
planificación es una matriz de responsabilidad; y es para la PP una integración de la
estrategia de ejecución.
Esta reunión, se puede llamar "Definición de Objetivos y Metas de la PP", proporciona un

constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de los trabajos de PP, para
asegurar que nada se quede fuera. Los líderes de las secciones con su lista de trabajo
resaltan los problemas importantes a ser intervenidos para la identificación de los
alcances de PP y se fortalecen más allá por los ingenieros y técnicos de la organización.
Objetivos y metas
Hay que "planificar, ejecutar y mantener cada PP siguiendo un proceso de dirección de
PP establecido, seguramente un tiempo, dentro de un presupuesto para facilitar una
operación confiable por un período de tiempo seguro."
Se desarrollan las metas y los objetivos para apoyarlos con seguridad, plazo, costos,
riesgo y fiabilidad del proceso. Las metas y objetivos han de ser identificados primero de
los muchos puntos del alcance del trabajo; se deben establecer una lista de control de la
planificación para lograr las mismas. Las metas determinan y miden el resultado del
objetivo. En este caso, el objetivo es planificar, programar, ejecutar y manejar la PP con
eficacia y eficiencia.
Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la corporación
y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecución de la
PP también debe especificar los objetivos de la actuación; es importante lo referido al
costo, seguridad, calidad, plazo, riesgo, trabajo extraordinario e impacto ambiental. Una
vez establecidos las metas y objetivos, deben ser distribuidas a cada integrante
involucrado en la PP.
Resumen de problemas importantes
 Se identifican las metas como los blancos por lograr las tareas identificadas.
 Los objetivos detallados que serán logrados a través de la aplicación de los planes,
procedimientos y políticas para alcanzar una meta específica.
 Las estrategias, las políticas específicas, procedimientos y las pautas han de ser
llevadas a cabo, para lograr los objetivos fijados.
 Las tareas y listas de personal que serán responsable para su realización.
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 Se usan metas y objetivos para proporcionar una identificación de los métodos:
 ¿Qué lo estamos haciendo?
 ¿Cómo lo vamos a hacer?
 ¿Cuánto tiempo tomará?
 ¿Cuánto costará?
Establecer el Criterio de la Medida:
 Mida el logro de objetivos y metas.

 Supervise la adhesión a las estrategias escogidas.
 Evalúe si asignó las tareas y están trabajando.
 Estrategia de ejecución
 Durante el desarrollo de la PP los trabajos de ejecución como el control del "plazo",
conocimiento del proceso, la situación de los equipos críticos del proceso, el alcance
de trabajo, etc., le permitirán a los integrantes de la planificación desarrollar las pautas
y estrategias para una ejecución específica.
Fig.: Planificación-Ejecución de PP
Durante el desarrollo de la PP los trabajos de ejecución, cada lista de trabajo "worklist" y

los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos.
Alineando los equipos por especialidad se asegura una eficaz utilización de recursos, la
clasificación jerárquica siguiente se divide en cinco grupos.
Equipos de trabajos para paradas de plantas

La formación de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital importancia
para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave,
altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el
momento indicado utilizando para ello las mejores prácticas y estructurando un plan
gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un
trabajo más eficiente y productivo.
Pág. 19

Características:
 Están integrados por personas de diversas áreas de la organización.
 Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
 Logran una comunicación abierta y honesta.
 Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva.
 Estimulan la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un mejoramiento
continuo.
Optimización de las paradas de planta

Estudios llevados a cabo por organizaciones internacionales, demuestran que existe una
marcada brecha en los costos asociados a proyectos de optimización de mantenimiento
mayor en plantas químicas, refinerías, petroquímicas en Latinoamérica y las similares a
nivel mundial. Gran parte de esta brecha se debe a los costos relacionados con la
ejecución del mantenimiento y a la duración de los proyectos de PP, las cuáles son
variables dependientes del alcance de los trabajos que se definen. La aplicación de
mejores prácticas y metodologías de confiabilidad es la tendencia a seguir en el futuro.
Cuando se realiza una planificación, programación y ejecución de un mantenimiento

mayor, se debe realizar algunas consideraciones de factores adicionales, tales como:
confiabilidad operacional, mantenibilidad y disponibilidad, es decir, se busca dar respuesta
a preguntas como: ¿Qué actividades deben ser realizadas durante la parada y de qué
manera se pueden optimizar tiempos y costos de ejecución?, ¿Qué actividades no se
requieren hacer?, ¿Qué actividades deben hacerse en rutina y en qué momento del ciclo
de operación de la planta?, ¿Qué actividades pueden hacerse en la próxima parada?
Control de costos y presupuesto de la PP

Para controlar eficazmente los costos asociados con la planificación, ejecución y dirección
de la PP, deben establecerse procedimientos y pautas dentro del proceso directivo de PP
y adherirse a la identificación de alcance de la PP.
La mayoría de los controladores de costos y gerentes de negocio insisten en que las

paradas de plantas se completen dentro de los presupuestos establecidos,
independientemente de los cambios de alcance que se realicen durante la ejecución. El
riesgo de costos mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la PP se
deben controlar para evitar sobrecostos de ejecución, esto se logra controlando el
presupuesto y los costos en cada unidad.
Una vez que son establecidos por la dirección de parada los mecanismos del control se
pueden manejar dentro de las metas de costos presupuestados; a pesar de los cambios
de alcance y de los problemas imprevistos.
Si los costos de la PP son controlados por cada sección o departamento responsable,

cada asociado debe ser consciente de la identificación de las tareas, para poder reportar
el control de costo a los responsable de la planificación. Hay que tener claro la relación
entre el costo, actividades de trabajo y las influencias indirectas que constituyen un
proyecto de PP.
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Cada individuo también debe ser consciente de la diferencia entre el control del costo y
las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del
presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la PP. El control del costo
debe ser dinámico y continuo.
Post-PP
Esta etapa cubre la desmovilización, documentación, informes de costo y quizás lo más
importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la próxima PP.
La capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de producir un resultado
de calidad dependerá en gran parte de la eficacia de la recolección de datos durante la
etapa de ejecución. Entre las actividades implicadas están:
 Desmovilización de contratistas.
 Limpieza post-parada de las unidades.
 Resolución y desecho de material en exceso.
 Reportes históricos de reparación e inspección.
 Actualización de la base de datos históricos de la PP.
 Informe final de costos.
 Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.
 Preparación del informe final de la PP.
Conclusiones
Las paradas de planta nos brinda la oportunidad de intervenir los equipos que
normalmente no podemos durante la operación normal de la planta.
Las paradas de planta revisten de gran importancia para todos los entes que se
encuentran en una instalación industrial, ya que se necesita de la participación de todos
para lograr conformar un equipo de trabajo que responda a las necesidades reales
durante la etapa de planificación.
Se deben fijar objetivos y metas de manera que estos sean consistentes con las metas de
la empresa, y deben ser realistas, alcanzables y medibles.
Una PP debe ser planificada con el tiempo suficiente, de tal forma que todos los entes
involucrados tengan la oportunidad de identificar los trabajos que necesitan ejecutar y que
serán incluidos en la lista de trabajo (worklist).
Generalmente la organización o dirección de la PP se centrara en los puntos de la lista de

trabajo (worklist), debido a que son trabajos considerados críticos. Existe gran variedad de
metodologías que buscan la optimización de las paradas de planta, las cuales nos sirven
de guía para lograr una eficiente ejecución y control de una PP.
Durante la ejecución de una PP debe existe controles de los costos, de manera que
aunque existan algunos cambios en la planificación, en lo posible no se debe exceder del
costo estimado en la definición del alcance y presupuesto aprobado.
Durante la post-parada, lo más importante son las lecciones aprendidas durante la

parada, ya que serán muy útil para planificar la siguiente PP.
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1.5. Relación mantenimiento, seguridad, medio ambiente y calidad. Gestión integral
La importancia de que exista una política de calidad, medio ambiente y seguridad en
proyectos de mantenimiento, se basa en satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes internos a través de la disponibilidad de puesta en servicio y puesta en marcha
del equipamiento después de una detención programada.
El mantenimiento de sistemas con servicios de alta calidad, en la búsqueda de la

excelencia operacional, debe comprender, además de la innovación, el desarrollo
sostenible de la actividad de promoción de la seguridad y la salud de todos los empleados
que participan en sus actividades, y siguiendo los principios de la mejora continua.
En este sentido se deberían considerar los siguientes principios:

 Promover la calidad y competencias del personal mantenedor de la empresa, así
como el apoyo de proveedores de excelencia con alta capacidad de respuesta.
 Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados fomentando la

iniciativa, la innovación, la productividad y el compromiso de alcanzar los objetivos de
calidad, seguridad y medio ambiente
 Garantizar un alto nivel de excelencia en los servicios de mantenimiento, lo que
constituye una relación leal con los clientes internos (Producción) apoyados en el
cumplimiento de la estricta observancia de los compromisos acordados.
 Garantizar el cumplimiento de los programas, procedimientos y requisitos legales
aplicables a las actividades de mantenimiento y con otros requisitos que los
compromisos de la organización tenga o haya establecido en aspectos ambientales.
 Mantener un sistema de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente adecuado,
guiado por sus objetivos y principios. Por ejemplo, en conformidad con las normas ISO
9001, OHSAS 18001 y la norma ISO 14001, u otras.
 Los directivos del Mantenimiento, deben participar activamente en proyectos para
promover el desarrollo, con el fin de realizar un seguimiento de las mejores técnicas
disponibles para el área y, cuando esté justificado y apropiado para desarrollar e
incorporar tecnologías y prácticas dirigidas a prevenir riesgos para la seguridad y la
mejora de la calidad de los servicios. De igual forma, comprometerse a participar de la
revisión periódica de las políticas de calidad, seguridad y medio ambiente, el análisis
de la experiencia adquirida mediante la evaluación y la actualización de los objetivos,
con el fin de garantizar su eficacia en la contribución del proceso de mejora continua.
 Asegurar la prevención de lesiones y problemas de salud y la mejora continua de la
gestión y el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.
 Asegurar la prevención de la contaminación, incluidos los de racionalización de los

recursos naturales.
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1.6. Externalización parcial (Tercerización). Empresas de mantenimiento
Seguramente muchos han escuchado y/o hablado sobre los puntos clave a la hora de
contratar el mantenimiento y lo que se debe tener en cuenta así como los aspectos a
considerar en una empresa contratista. Pero profundizando más en este tema, sabemos
que las necesidades y objetivos que configuran los nuevos criterios de competitividad
exigen respuestas eficaces a los servicios de mantenimiento de las empresas industriales.
La opción de externalizar las actividades de mantenimiento, bien de forma parcial y

localizada o bien alcanzando importantes cuotas de gestión y de integralidad, debe
plantearse como una posible solución. De hecho, el mantenimiento contratado supone
entre el 40 y el 50% de la actividad de mantenimiento en países industrializados.
Los argumentos que conducen a esta decisión estratégica pueden ser varios: mayor
flexibilidad, menores costos, mayor especialización, disminución del propio riesgo
empresarial o centrar las actividades de la empresa. El factor común que persigue el
Outsourcing del Mantenimiento es la necesidad de una mayor eficiencia.
¿Qué lleva a las empresas a poner un aspecto tan estratégico como el mantenimiento de
sus máquinas e instalaciones en manos de empresas ajenas? En este sentido, el motivo
más frecuente que he encontrado en mis años de experiencia, es la contratación del
mantenimiento para conseguir una disminución de los costos de producción, para que la
compañía contratante se dedique a las actividades propias de su actividad productiva,
buscando ser competitiva mediante el logro de excelentes estándares de calidad.
Hoy en día existen sectores en que esto es una premisa. Por ejemplo el sector minero,
está convencido de que contratando el mantenimiento y delegando esta función total o
parcialmente puede aumentar la calidad y optimización del servicio. Desde luego, también
es necesario establecer acuerdos de niveles de servicio donde se especifiquen los índices
y resultados esperados, al igual que con el método de control, de tal forma que el
contratista se involucre como parte de la compañía para que exista un beneficio mutuo de
esta mejora. Sin lugar a dudas, con profesionales competentes, la externalización
(tercerización) del mantenimiento es buena oportunidad para la empresa de innovar y
añadir valor.
La Tercerización es una modalidad (estrategia) que se ha hecho cada vez más atractiva
para las grandes y medianas empresas. Y posiblemente es parte de un movimiento más
amplio de la sociedad para la conformación de un mundo más productivo y menos
derrochador, planteándole a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que
puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no está dentro de las
llamadas “ventajas competitivas”.
La tercerización es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen las
empresas para proporcionar un mejor servicio a sus clientes: ¿fabricar o comprar? El
outsourcing, combinado con otras técnicas, crea un ambiente sofisticado totalmente
nuevo en la relación cliente – proveedor.
A través de esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el cliente y el
proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de
manera de proporcionar así una mejor relación de trabajo.
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El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto
no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como
una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio

ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post – industrial se
inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas
deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad
de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con
una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle
valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y

economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos
sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es
propio.
Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular “zapatero a tus zapatos”,

se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la práctica encontrar
nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas,
artículos, componentes y servicios.
La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con

oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos

de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de
personal, así como una potencialización de los talentos humanos.
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MÓDULO 2. Aspectos Humanos del Mantenimiento
Uno de los aspectos más importantes en la gestión del mantenimiento, es decidir cuánto
personal y qué organización en necesaria para mantener las instalaciones.
¿Sabía usted que aproximadamente la cuarta parte del presupuesto de mantenimiento se

emplea en la nómina del personal del departamento?
Es por eso, que la decisión de saber gestionar el recurso humano no debería tomarse a la
ligera. Se debería tener muy claro que es una decisión con una fuerte trascendencia
técnica y sin embargo, en la mayoría de las empresas es una cuestión que no se decide
en el ámbito técnico, sino que la deciden los gestores financieros de la instalación, los
responsables del negocio apoyados, desde luego, en el departamento de RRHH.
El único inconveniente de esto, es que usualmente se toma en cuenta solamente el

criterio económico dejando de lado el criterio técnico. Y esto se traduce en muchos de los
fracasos que están detrás del rendimiento de las empresas que cuentan con estructuras
de personal demasiado básicas para la complejidad de sus instalaciones y en otras por el
contrario, se destinan un exceso de recursos a tareas que apenas generan cierto valor.
2.1. Formación del personal de mantenimiento
2.1.1. Importancia de la formación

Los departamentos y/o empresas de mantenimiento deberían fijar como objetivo
estratégico la formación de su personal presente y futuro. Casi todos los que tienen una
responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son conscientes de la
importancia de la formación para la mejora del desempeño en puestos técnicos, la mejora
de resultados en la instalación y la motivación del personal.
¿Qué ventajas tiene dedicar el tiempo y los recursos necesarios a la formación del
personal? Sin duda, numerosas e importantes:
 Se puede afrontar la alta rotación que sufren a menudo los departamentos y las
empresas que ofrecen servicios de mantenimiento con mejores garantías. Es posible,
si se estructura del modo adecuado, tener personal formado en cartera, con un costo
bajo para la empresa, para tener una respuesta rápida en caso de rotación no deseada
 Mejora y complementa la política retributiva
 Los periodos de formación inicial de personal (nueva incorporación) pueden acortarse
 Facilita la promoción interna del personal. Con la creación de planes de carrera
personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido que ha
demostrado ya su fidelidad a la empresa
 Junto con la creación de un buen ambiente laboral y una política retributiva correcta,
contribuye a la fidelización, pues al personal le gusta trabajar en empresas que
contribuyan con su desarrollo personal. La empresa que ofrece formación a sus
técnicos de mantenimiento se asegura atraer, retener y motivar el talento
 Un personal mejor formado es un personal mucho más eficaz en su trabajo
 La empresa es más atractiva para los candidatos a incorporarse, pues éstos valoran
muy positivamente la posibilidad de recibir formación continua.
 Se disminuye el riesgo de accidentes.
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¿Y cuáles son los inconvenientes de organizar acciones formativas para los
técnicos? No muchos: en algún caso se favorece la rotación de personal, pues el
personal bien formado puede tener más movilidad laboral; cuesta dinero; pérdida de horas
útiles de trabajo para dedicarlas a formación; y hay que organizarla.
No es necesario un análisis profundo para darse cuenta de que la organización de

formación tiene más ventajas que inconvenientes.
2.1.2. Diseño de planes de formación. Aspectos metodológicos.

Cuando se contrata a un nuevo operario de mantenimiento, se busca que este tenga una
formación acorde al puesto a cubrir. No obstante, cada planta es un mundo diferente, por
lo que, por muy alta que sea la formación de partida de cada operario, siempre debemos
diseñar un plan para adecuar los conocimientos y entrenamiento de toda la plantilla a las
necesidades de la planta.
Adiestramiento: El personal queda sujeto a un plan de adiestramiento en el lugar y con

las herramientas de trabajo, que lo capacitará para ejecutar las actividades propias del
puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo su propio
supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando”
Capacitación: En términos generales, por capacitación se entiende como aquella

enseñanza intencional que se imparte fuera del sistema formal de educación: algunos
refieren como capacitación y adiestramiento, y otras como desarrollo de recursos
humanos o educación extraescolar, la terminología también varía entre países.
Así, mientras que en Chile se usa el término “capacitación”, en la mayoría de los países
latinoamericanos se le denomina “formación profesional” y en estados Unidos de América
se conoce como “Training”, que se traduce como entrenamiento. En todos los casos,
denota a aquellas actividades de enseñanza-aprendizaje que se proporcionan fuera del
sistema escolar establecido.
Cuando hablamos de capacitación, decimos que es un proceso mediante el cual se busca

obtener determinados beneficios que justifican su existencia; por ejemplo, menos
accidentes de trabajo, menor rotación, incremento en las aptitudes y mayor productividad
y eficiencia.
Para que pueda proporcionar capacitación se debe partir de una necesidad o una
carencia, o bien, de una mejora. Lo importante es que exista una razón que le de vida
a la capacitación, pero esta no va a ser detectada fácilmente, puesto que es necesario
realizar un estudio o una investigación para conocer el problema y diseñar el programa
idóneo de capacitación.
La capacitación no es nueva, ya que las destrezas y los conocimientos necesarios para

desempeñar un puesto de trabajo se han transmitido desde siempre, aunque su forma, su
método y sus procedimientos han evolucionado.
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Fig.: Metodología de diseño
Planeación de la capacitación
Cuando contratamos un nuevo operario de mantenimiento, se piensa inmediatamente en
capacitación, tratamos de que este tenga una formación acorde al puesto a cubrir. No
obstante, cada planta es un mundo diferente, por lo que, por muy alta que sea la
formación de partida de cada operario, siempre debemos diseñar un plan para adecuar
los conocimientos, entrenamiento y habilidades del personal a las necesidades de la
empresa.
En planeación se determina que hacer y consta de tres elementos principales: detección

de necesidades de capacitación (DNC), establecimiento de objetivos y establecimiento de
planes y programas.
Objetivos de la DNC
 Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que
se presenten e investigar las causas que los originaron.
 Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución
debe funcionar (determinar lo que se debería hacerse en la empresa).
 Determinar el potencial de recursos humanos.
 Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen
sus funciones (determinar lo que realmente se hace)
 Realizar un análisis comparativo entre lo que debería hacerse o suceder y lo que en
realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
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 Clasificar las necesidades detectadas en: financieras, materiales, tecnológicas y de los
recursos humanos.
 Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con
cursos de capacitación, de adiestramiento o de desarrollo.
 Definir y describir quienes necesitan capacitación, en qué áreas y cuándo.
 Determinar el número de participantes para cada proyecto, curso o programa.
 Describir detalladamente las actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo
que van a llevarse a cabo.
 Establecer los planes y programas para efectuar las actividades de acuerdo con las
prioridades asignadas.
Ventajas de la DNC
 Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente.
 Permite que las actividades de capacitación se inicien sobre bases sólidas y realistas.
 Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando estos se presenten, no
provoquen problemas.
 Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el
problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.
 Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el
funcionamiento de la institución.
 Detecta las carencias de higiene en el trabajo y los problemas relativos al ambiente.
 Descubre los problemas que se tengan con la maquinaria, los equipos y materiales.
 Descubre situaciones que estén originando problemas financieros.
 Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo,
originando la justa retribución.
 Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones del personal, al
conocer sus capacidades actuales y sus potencialidades, lo cual se conoce, en
capacitación, como administrar las parrillas de remplazo.
 Establece un programa de inducción para cada nivel ocupacional dentro de la
institución, que sea aplicado a los nuevos colaboradores, garantizando así su rápida
integración al puesto y a las necesidades de productividad.
 Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades
de capacitación, adiestramiento y desarrollo, porque éstas van a resolver problemas
reales y concretos.
Organización de la Capacitación
Organización: mientras la primera fase del proceso responde estrictamente al que hacer,
la organización instrumenta con que hacerlo; en otras palabras, se trata de disponer de
los elementos tecnológicos, humanos y físicos para su realización. La organización se
descompone en:
 Estructuras y sistemas. Hacer una buena capacitación implica espacios físicos,
dependencia organizacional, autoridad, responsabilidad y un ámbito formal delimitado
dentro de la organización y la estructura oficial de la empresa. También requiere un
sistema propio establecido a la medida de cada situación, así como formas y
procedimientos de trabajo que sistematicen todos los esfuerzos y conforme al manual
de organización.
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 Integración de personas. Como todas las funciones de la empresa, administrar la
capacitación requiere de personas técnicamente preparadas, así como instructores que
conducirán los cursos determinados en el plan o programa.
 Integración de recursos materiales. Para efectuar los cursos programados se
necesitan aulas, mesas, sillas, proyectores, pizarrones, manuales de instrucción y, en
general, diferentes recursos físicos para su realización.
 Entrenamiento de instructores internos. La preparación de instructores internos,
tanto como habilitados como especializados, quizá sea el punto fundamental para
conducir el adiestramiento a las necesidades especificas y para economizar los
recursos, empleando personal en la medida que sea necesario.
 Entrenamiento con instructores externos. Facilitadores y/o OTEC locales.
Ejecución de la Capacitación
Es la puesta en marcha del plan, es la acción misma, la realización y la fase donde se
llevan a cabo los planes establecidos. Implica los elementos siguientes:
 Materiales y apoyos de instrucción. Los cursos requieren manuales, guías de
instrucción, material didáctico, visual y fílmico, al igual que determinados apoyos que
deben programarse y proporcionarse en el momento adecuado.
 Contratación de servicios: Aunque le plan se realice en medida con recursos
propios, se necesitaran diversos servicios externos, en ocasiones de instrucción y casi
siempre de material fílmico, materiales de apoyo didáctico o alquiler de locales,
hospedaje y alimentos.
 Coordinación de cursos: Incluye desde acuerdos de trabajo previo con el instructor,
programación, invitaciones y confirmación de grupos, hasta servicios de
ordenamientos de aulas, materiales, diplomas, servicio de cafetería y, en general,
todas las actividades de supervisión y asistencia antes, durante y después del curso.
Seguimiento y Evaluación de la capacitación

Cualquier empresa o persona que se dedique a la capacitación, debe lograr una confianza
basada en la calidad con la que se imparta un curso, y en prácticas funcionales que
establezcan estándares predeterminados para la realización de un trabajo, además de ser
monitoreadas introduciendo tácticas de control de calidad.
La evaluación es la comprobación de lo alcanzado con respecto a lo planeado. Sirve para

tomar medidas correctivas y está presente en todo proceso.
Es muy importante determinar qué es lo que debe ser evaluado, para poder elaborar un
“Modelo de evaluación de la capacitación” por ejemplo: actitudes, aprendizaje,
comportamiento y resultados.
Seguimiento
El seguimiento es evaluar las actividades que realizan los participantes que han concluido
su instrucción. Se traduce en la observación de la transferencia de la capacitación al
trabajo, la revisión y superación de los obstáculos para aplicar nuevas habilidades,
conocimientos y aptitudes adquiridos en un curso.
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Se denota el efecto costo-beneficio, en función de la manera que los participantes aplican
los conocimientos obtenidos. Se recomienda que esta evaluación se realice a los tres
meses de terminado el curso, y puede llevarse a cabo de diferentes maneras, como son:
Tutorías, Reuniones de seguimiento programadas, Entrevistas individuales o colectivas
con participantes y Entrevistas y cuestionarios con jefes inmediatos
2.1.3. Gestión, Selección y Motivación del personal

La alta rotación a que se ven sometidas las empresas en sus departamentos de
mantenimiento industrial hace que estas deban enfrentarse continuamente a la
incorporación de nuevo personal, por bajas voluntarias inesperadas, por ampliación de
actividades, por cambios departamentales, etc.. La selección de técnicos de
mantenimiento industrial tiene aspectos singulares que veremos a continuación:
En la actualidad, hay una carencia demostrada de profesionales de oficios (Técnicos).

Así, tratar de contratar a un tornero, fresador, matricero, mecánico industrial, electricista,
instrumentista, etc., se convierte a menudo en una tarea difícil de gestionar. La alta
demanda de este tipo de perfiles, las carencias del sistema formativo que premia con
mayor prestigio profesional las carreras universitarias, la falta de centros especializados
en la formación de profesionales de mantenimiento dificulta los procesos de selección y
contratación e incluso acelera la rotación de personal entre empresas, con la pérdida de
conocimientos asociada.
Pero, a pesar de las dificultades, las empresas que trabajan en entornos industriales y las
empresas especializadas en estos servicios necesitan constantemente seleccionar y
contratar personal de mantenimiento. En ocasiones ocurre que se ha iniciado un proceso
de cambio en el departamento; en otras que han cambiado las necesidades de la planta o
la empresa, requiriéndose más personal; o incluso, se han producido bajas inesperadas.
En todos esos casos nos vemos en la necesidad tendremos necesidad de adicionar
personal a la plantilla de mantenimiento.
La selección y contratación de personal debe seguir un proceso que asegure que la

incorporación vaya a ser exitosa. Así, selección y contratación deben seguir una
metodología que se resume en los siguientes pasos: captación y reclutamiento de
candidatos; preselección de currículum vitae; entrevista personal y técnica y elaboración
de informes; selección candidato; contratación; plan de acogida, periodo de prueba y
seguimiento.
El paso final que completa el proceso de selección es el seguimiento de la integración y

desempeño de los nuevos empleados. Se debe facilitar la integración de las nuevas
personas en su nuevo entorno de la manera más rápida y eficaz para que desempeñen su
puesto con el nivel de exigencia debida y a través de su seguimiento y evaluación retener
y motivar al talento de la empresa.
Captación y reclutamiento
El primer paso para incorporar personal al departamento de mantenimiento es captar y
reclutar candidatos. Suele decirse que una mala selección puede hacerse con un buen
reclutamiento, pero que si los candidatos reclutados no son buenos, es imposible que la
selección sea exitosa.
Pág. 30

Por ello, hemos de lograr en primer lugar captar el máximo de individuos para el puesto
en cuestión. Los medios para la captación de candidatos son diversos: oficinas de
empleo, base de datos de la empresa, candidaturas espontáneas recibidas con
anterioridad, currículum a través de los empleados, anuncios en prensa, revistas,
universidades, escuelas profesionales, ferias gremiales, foros y anuncios en Internet, sin
olvidar el reclutamiento interno.
De todos ellos, la forma más novedosa es la captación de candidatos a través de Internet.

Determinadas empresas (de las denominadas puntocom) ofrecen gratuitamente la
posibilidad de colocar ofertas de empleo en sus páginas, sin más requisito que aportar
una serie de datos. Estas empresas ofrecen también algunos servicios de pago, como
destacar anuncios, insertar publicidad, etc.
La respuesta a estos anuncios es desigual: los puestos de ingenieros y técnicos titulados

reciben una cantidad enorme de respuestas, mientras que los profesionales relacionados
con oficios no suelen responder a este tipo de anuncios. La razón es doble. Por un lado,
hay en el mercado laboral un gran número de recién titulados en busca de empleo, frente
a una carencia muy grande de profesionales relacionados con determinados oficios
(torneros, fresadores, soldadores). Por otro, el acceso a Internet de los primeros es
mucho más alto que los segundos. Por todo ello, Internet es un buen medio de
reclutamiento en el caso de querer contratar técnicos titulados y personal de joven con
poca experiencia.
Para otros casos, son más interesantes otras opciones de reclutamiento. Los anuncios en
prensa deportiva suelen tener una respuesta más que aceptable, sobre todo colocada
determinados días de la semana (los lunes, antes o después de algún acontecimiento
deportivo importante, etc.)
Preselección del Currículum Vitae
En esta fase es necesario hacer una preselección de candidatos, eligiendo de entre los
empleados internos en potencia y de los que hayan contestado a nuestros anuncios, a
aquellos que en principio puedan reunir las condiciones exigidas y ajustarse más al perfil.
De esta manera, de entre los candidatos debemos desechar los siguientes:
 Aquellos cuyas expectativas económicas superen lo que la empresa está dispuesta a

pagar
 Aquellos que no reúnan los requisitos académicos mínimos que se exijan.
 Aquellos que no tengan la experiencia deseada
 Aquellos que residan a una distancia que pueda suponer un problema para el
desempeño de su trabajo. Hay muchos trabajadores dispuestos a cambiar su lugar de
residencia, pero muchos de ellos lo están por no conocer exactamente los gastos que
supone. Una vez el trabajador comprueba estos gastos, un porcentaje importante
causa baja voluntaria. En otros casos, el trabajador está dispuesto a trasladar su
residencia durante algún tiempo, hasta encontrar algo interesante cerca de su domicilio
Es importante preseleccionar, al menos, 3 candidatos que reúnan los requisitos exigidos

antes de continuar el proceso de selección.
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La selección: test/pruebas
Las pruebas que a realizar a los candidatos para poder saber si reúnen los requisitos que
requiere el puesto son diferentes, dependiendo del puesto que se quiera cubrir.
No obstante, hay una serie de aspectos que son comunes que debemos conocer
independientemente del puesto a cubrir: Disponibilidad horaria, cambio de residencia,
incorporación, conocimientos técnicos, personalidad, idiomas y expectativas de renta.
Selección: la entrevista final

A este punto solo llegará un candidato por puesto vacante. Es el momento de definir las
condiciones. Para ello, en conveniente fijar una entrevista final con el candidato
seleccionado, en el que se le explicarán todos los detalles de la incorporación:
 Sus funciones
 Su posición en el organigrama del departamento
 Todo lo que se espera de él (valoración del desempeño de su puesto)
 El tipo de contrato
 La fecha de incorporación
 La duración del periodo de prueba
 La evolución de su contrato en el tiempo, si es que se ha establecido
Es muy conveniente, en este punto, que no se prometa nada al trabajador que no se esté
en condiciones de asegurar que se cumplirá. Si esto sucede, realizar una promesa sobre
el futuro de su puesto que después no llega a materializarse, el hecho será causa de
insatisfacción y de desmotivación en el trabajador.
Si todo va bien y existe acuerdo entre las partes, debe procederse a formalizar el contrato
de trabajo de acuerdo a las normativas vigentes.
2.1.4. Habilidades técnicas y de gestión

Considerar las habilidades técnicas, consiste en establecer, a partir de una actividad de
trabajo, las competencias que se movilizan con el fin de desempeñar tal actividad,
satisfactoriamente.
Una competencia laboral es el conjunto de capacidades entendidas como conocimientos,
habilidades y actitudes de una persona para desempeñar exitosamente una ocupación
laboral, en diferentes contextos:
Adaptabilidad: Capacidad para permanecer eficaz dentro de un medio cambiante, así
como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, retos y personas.
Análisis de Problemas: Eficacia para identificar un problema y los datos pertinentes al
respecto, reconocer la información relevante y las posibles causas del mismo.
Análisis Numérico: Capacidad para analizar, organizar y resolver cuestiones numéricas,
datos financieros, estadísticas y similares.
Asunción de Riesgos: Capacidad para emprender acciones de forma deliberada con el
objeto de lograr un beneficio o una ventaja importantes.
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Automotivación: Se traduce en la importancia de trabajar por satisfacción personal.
Necesidad alta de alcanzar un objetivo con éxito.
Control: Capacidad para tomar decisiones que aseguren el control sobre métodos,
personas y situaciones.
Capacidad Crítica: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de acción para
conseguir tomar decisiones lógicas de forma imparcial y razonada.
Creatividad: Capacidad para proponer soluciones imaginativas y originales. Innovación e
identificación de alternativas contrapuestas a los métodos y enfoques tradicionales.
Comunicación verbal/no verbal persuasiva: Capacidad para expresarse claramente y
de forma convincente con el fin de que la otra persona asuma nuestros argumentos como
propios.
Comunicación escrita: Capacidad para redactar las ideas de forma gramaticalmente
correcta, de manera que sean entendidas si que exista un conocimiento previo de lo que
se está leyendo.
Compromiso: Crear en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, lo cual se
traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre en beneficio propio.
Decisión: Agudeza para establecer una línea de acción adecuada en la resolución de
problemas, implicarse o tomar parte en un asunto concreto o tarea personal.
Delegación: Distribución eficaz de la toma de decisiones y responsabilidades hacia el
subordinado más adecuado.
Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter ante acumulación de tareas o
responsabilidades, lo cual se traduce en respuestas controladas frente a un exceso de
cargas.
Energía: Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad adecuado. Muestra el
control, la resistencia y la capacidad de trabajo.
Flexibilidad: Capacidad para modificar el comportamiento adoptar un tipo diferente de
enfoque sobre ideas o criterios.
Independencia: Actuación basada en las propias convicciones sin deseo de agradar a
terceros en cualquier caso. Disposición para poner en duda un criterio o línea de acción.
Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de una organización o grupo para realizar
actividades o participar en ellos.
Impacto: Causar buena impresión a otros que perdure en el tiempo.
Iniciativa: Influencia activa en los acontecimientos, visión de oportunidades y actuación
por decisión propia.
Liderazgo: Utilización de los rasgos y métodos interpersonales para guiar a individuos o
grupos hacia la consecución de un objetivo.
Meticulosidad: Resolución total de una tarea o asunto, de todas sus áreas y elementos,
independientemente de su insignificancia.
Pág. 33

Planificación y Organización: Capacidad para realizar de forma eficaz un plan
apropiado de actuación personal o para terceros con el fin de alcanzar un objetivo.
Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de rechazo.
Sensibilidad Organizacional: Capacidad para percibir e implicarse en decisiones y
actividades en otras partes de la empresa.
Sensibilidad Interpersonal: Conocimiento de los otros, del grado de influencia personal
que se ejerce sobre ellos. Las actuaciones indican el conocimiento de los sentimientos y
necesidades de los demás.
Sociabilidad: Capacidad para mezclase fácilmente con otras personas. Abierto y
participativo.
Tenacidad: Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que quede
resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable de forma razonable.
Trabajo en Equipo: Disposición para participar como miembro integrado en un grupo
(dos o más personas) para obtener un beneficio como resultado de la tarea a realizar,
independientemente de los intereses personales.
2.1.5. Liderazgo, Autoridad, Delegación y Negociación

La autoridad y el liderazgo están por encima del poder y de la capacidad de gestión
cuando se quiere generar una sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma sólida y
sostenible.
La eficacia del liderazgo aplicado esta directamente ligado con la autoridad que es capaz
de construir la persona llamada a guiar un equipo.
Lo que dificulta la construcción de una autoridad sólida es la no diferenciación en la
aplicación de conceptos trascendentales como los son gestión, liderazgo, poder y del
mismo término autoridad. Se suele confundir estos cuatro términos en su visión y
aplicación práctica. En lo referente a gestión es importante considerar que no se gestiona
a las personas o funcionarios de una organización, no se gestiona a los seres humanos.
Lo que se gestiona son los inventarios, los recursos, los pedidos de los clientes, entre
otras cosas. Se gestiona las cosas, y se lidera a las personas. El liderazgo puede
definirse como el arte de influir sobre las personas que para que estas puedan dar su
mejor esfuerzo en la consecución de los objetivos que se ha trazado la organización.
En la definición anterior una de las palabras clave es, “arte”, que se puede definir como
una destreza aprendida o adquirida.
El liderazgo es el influenciar a los otros, por el medio de una serie de destrezas que toda
persona puede aprender y desarrollar si articula el deseo apropiado a las acciones
apropiadas. Las acciones apropiadas tienen que ver directamente con hacer énfasis en
cómo lograr el involucramiento mental de cada uno de los integrantes de la organización,
ligado directamente con la capacidad de relacionamiento que desarrolle el llamado a
liderar.
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Delegación
Todo líder deberá tener muy en claro cómo delegar tareas a sus subalternos, pues de esa
delegación y de cómo ellas se hayan efectuado dependerá, sin duda y en gran parte, el
éxito del trabajo encomendado.
Es importante que esa delegación sea convenida entre ambas partes para obtener así el
resultado deseado.
He aquí otro caso de negociación: la negociación también debe ser practicada dentro de
la empresa, por ejemplo, para delegar una tarea.
La modalidad de negociación para estos casos es prácticamente igual a cualquier

negociación, ya que deben aplicarse las mismas técnicas o mecanismos de cualquier
actividad negociadora. Por lo tanto, resultará imprescindible que el líder explique
claramente qué o cuál es el resultado esperado, y el tiempo en que pretende se efectúe el
mismo.
Este objetivo obviamente debe ser compartido o informado de una manera clara y precisa
a los efectos de propiciar la escucha activa, entendida en este caso como la aptitud del
líder para que deje hablar a quien deba asumir la responsabilidad encomendada. La idea
es asegurarse de que la delegación ha sido bien entendida.
La escucha activa deberá propiciarse a partir del silencio, para dejar hablar a quien deba
efectuar la tarea. En consecuencia, el líder deberá formular preguntas abiertas para así
favorecer la clara y libre expresión de las inquietudes que puedan surgir.
También, y luego de esta suerte de diálogo receptivo del que se pretende se interprete
con total claridad la tarea delegada, será necesario armonizar de alguna manera los
objetivos mutuos: esto tiene que ver con que cada una de las partes integrantes de esta
actividad negociadora tengan en cuenta y sepan cuáles son los intereses de cada uno
desde el comienzo hasta la finalización del trabajo encomendado. Ello, sin duda,
proporcionará un marco propicio de trabajo.
Es necesario tener en cuenta que no siempre la información que se pretende trasladar al

equipo de trabajo es bien entendida. En este caso, el líder deberá plantearse en qué
momento la información dejó de circular fluidamente, pues este “cortocircuito” puede
obedecer a la falta de escucha activa y, por ende, no podrá propiciarse adecuadamente la
armonización de los objetivos mutuos.
No quedará otro camino que volver a plantear la situación de la manera más clara que
sea posible.
Finalmente, no debemos olvidarnos que el líder, más allá de todo proceso de negociación,
deberá preguntarse si la persona que ha elegido es capaz de llevar a cabo el proyecto,
pues es precisamente esa capacidad o aptitud la que en definitiva marcará la continuación
del proceso negociador hasta tanto queden todas las cuestiones claras y bien definidas.
Bien valdrá la pena, para estos fines, efectuar una serie de reuniones informativas para
constatar los progresos realizados.
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2.2. Organización del mantenimiento. Planificación y Programación
Recordemos que el concepto “Mantenimiento”, son todas las actividades necesarias para
mantener los equipos e instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha
condición. La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada con la
prevención de lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en
buenas condiciones, la maquinarias y equipo de trabajo, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.
Por otra parte, la “Ingeniería de Mantenimiento” es la función responsable de la definición

de procedimiento, métodos, análisis de técnicas a utilizar, contratos, estudios de costos y
los medios para hacer el mantenimiento, incluyendo la investigación y desarrollo de
mismo.
Planificación y Programación
Dentro de los procesos de Gestión de la Función Mantenimiento, existe uno que llama la
atención de todos los mantenedores, por la contradictoria relación que se plantea entre
dos características fundamentales: DINÁMICA y RIGIDEZ. La primera está enfocada a la
necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prevé la ejecución de
acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que está condicionada
al comportamiento real dentro de las líneas de producción y/o servicio. La segunda
característica, la obtenemos según la obstinada razón de planificar y no corregir los
elementos ni en función del tiempo ni en función de las acciones. Esta contraposición,
sugiere una revisión constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o
acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la
Planificación, como un proceso, dinámico, complejo y estratégico, podemos entender que

estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control.
Partiremos de la definición conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio.
Fig.1 Proceso de Planificación
La Figura 1, establece las actividades y criterios generales de un Proceso de Planificación

del Mantenimiento, típico para cualquier empresa. En ella, se exponen los elementos que
son considerados de entrada, los cuales, luego de ejecutado el proceso, deben dar como
resultados.
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La Figura 2, nos permite comprender el complejo entramado que consiste en planificar las
acciones de Mantenimiento. En este, las entradas coinciden con las definidas para el
Proceso de Planificación, pero las salidas, son las que condicionan los elementos de
entrada del sub.-proceso de Programación, expuesto en la Figura 3. Es interesante notar
que las salidas de este sub.-proceso de Planificación, están revelando qué se debe hacer,
pero nada dice de cómo ni con qué. Es por esto que ahora centraremos el análisis en
definir todos los elementos internos de sub.- proceso de Planificación, con el fin de
enmarcar los pasos o actividades que suceden dentro de él.
Fig.2 Sub-proceso de Planificación
Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con lo que se
necesita lograr en el Macro Proceso de Planificación. Dicho de esta forma, se puede
concluir que, tanto la Planificación como la Programación de las acciones del
Mantenimiento presiden un mismo objetivo, pero que se ejecutan constantemente, y de
forma independiente.
Fig.3Sub-proceso de Programación
Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que acompañan a la

Planificación, ya sea establecida como Proceso o no, pero que dan al traste con el
cumplimiento de su objetivo: “Evitar que los equipos fallen de forma imprevista” Cuidado,
en un inicio, puede ser un “simple” objetivo, pero dentro de él, hay mecanismos
“diabólicos” que son difíciles de lograr. Para esto, veremos algunas Falsedades
interesantes.
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Tareas relacionadas al proceso de Planificación
 Worklist (lista de trabajos y solicitudes de los usuarios)
 Preparación de órdenes de trabajo.
 Lista de materiales y solicitudes de compra.
 Planos y dibujos necesarios.
 Hoja de planificación y distribución de la mano de obra (MO)
 Difusión de los estándares de tiempo (Línea de Tiempo de la PP)
 Demás datos necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo.
Factores requeridos para la Planificación y Programación

 Pleno conocimiento de los métodos de producción empleados en toda la planta.
 Suficiente experiencia que le permita estimar la mano de obra, los materiales y los
equipos necesarios para llenar la orden de trabajo.
 Excelente habilidades de comunicación.
 Conocimiento de las herramientas para planeación y programación.
 De preferencia, con alguna educación técnica.
División del proceso de Planificación

 Planeación a largo plazo (cubre un periodo de cinco años o más).
 Planeación a mediano plazo (planes a un mes y hasta un año)
 Planeación a corto plazo (Planes diarios y semanales)
Métodos para la Planeación a largo y mediano plazo.

 Técnicas acertadas de pronósticos para la estimar la carga de mantenimiento.
 Tiempos estándar confiables para los trabajos a fin de estimar los recursos
personales.
 Herramientas para la planeación agregada, como programación lineal, para
determinar los requerimientos de recursos.
Programación
Proceso mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una
secuencia para su ejecución en ciertos puntos de tiempo
Factores a considerar para un Programa Confiable

 Una Clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado crítico
del trabajo.
 Disponibilidad de materiales.
 Programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de
operaciones.
 Estimaciones realistas.
 Flexibilidad en el programa.
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Elementos de una programación acertada
 Órdenes de trabajo escritas que se derivan de un proceso de planeación bien
concebido. Las órdenes de trabajo deberán explicar con precisión el trabajo.
 Estándares de tiempo.
 Información acerca de la disponibilidad de técnicos por especialidad para cada turno.
 Existencias de refacciones e información para su restablecimiento.
 Información sobre la disponibilidad de equipo y herramientas especiales necesarias
para el trabajo de mantenimiento.
 Acceso al programa de producción de la planta y conocimiento del momento en que
las instalaciones estarán disponibles para servicio, sin interrupción del programa de
producción.
 Prioridades bien definidas para el trabajo de mantenimiento.
 Información acerca de los trabajos ya programados pero que se han atrasado con
respecto al programa.
Pasos del procedimiento de Programación

 Clasificar las órdenes de trabajo pendiente por especialidad.
 Ordenar las órdenes por prioridad.
 Compilar una lista de trabajos completados y restantes.
 Considerar la duración de los trabajos, su ubicación, distancia de traslado y
posibilidad de combinar trabajos de una misma área.
 Programar trabajos de limpieza al iniciar cada turno.
 Emitir un programa diario.
 Autorizar a un supervisor para que asigne trabajo.
2.3. Planes y Proyectos de Mejora Continua en el mantenimiento.
El desarrollo de un proyecto es una actividad creativa, fundamentada principalmente en el

razonamiento, la experiencia y el conocimiento. Tiene la finalidad de lograr soluciones
óptimas, mediante la aplicación de técnicas eficientes para el diseño y desarrollo de
productos o sistemas.
En los proyectos de mejora de plantas industriales, donde las exigencias actuales de

competitividad y seguridad, tanto ambiental como del personal son críticas; es
determinante, para el eficiente y confiable desarrollo del proceso productivo, la búsqueda
de un punto de equilibrio en términos de costo y fiabilidad. La búsqueda de ese punto,
implica la aplicación de metodologías tendentes a lograr que sea el óptimo, es decir, el
mejor para nuestro sistema.
Para la gestión óptima de las tareas de mantenimiento en las organizaciones, se requiere

desarrollar todas las funciones dentro de un escenario de confiabilidad operacional
(Amendola, 2006). Esto implica la integración de varios elementos, tales como:
confiabilidad de los procesos, confiabilidad de los activos, mantenimiento de estos para
planificar y controlar los recursos disponibles requeridos. La optimización del
mantenimiento representa la implementación de nuevas técnicas de diagnóstico,
herramientas y procedimientos para la mejora continua y segura de los procesos.
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Para iniciar la mejora y optimización de los planes de mantenimiento e implementación del
mantenimiento predictivo, se debe realizar como primer paso un análisis de criticidad
(Norzok Standard Z-008, 2001; Phillips, 2002). La metodología de análisis de la criticidad
parte de la definición de las variables (criterios) ponderados de acuerdo al contexto
operacional y criterios de aceptación y tolerancia del Complejo de Refino.
Un paso importante y que se debe realizar de forma paralela a la definición de variables y

ponderación, es recolectar, organizar y analizar la información del complejo. Esta
información está presente en forma de históricos y datos, los cuales derivan de la
experiencia operativa y fuentes documentales (archivo técnico/Ingeniería)) para
determinar los valores de las variables a emplear en los factores de criticidad.
La mejora de la confiabilidad operacional de una planta o instalación está asociada con

cinco factores fundamentales:
 Flexibilidad operacional.
 Efecto de la falla.
 Costos de reparación.
 Impacto en la seguridad, higiene-seguridad y medio ambiente.
 Frecuencia de las fallas.
Ideas de Mejora en el Mantenimiento

Aquí les presento y propongo algunas ideas para la mejora de un departamento de
mantenimiento. Clasificadas en categorías, agrupadas por el área de gestión del
mantenimiento al que se refieren. Algunas costarán más esfuerzo, por tener que cambiar
demasiadas cosas; otras son de muy sencilla aplicación.
Información técnica y de Mantenimiento

 Hacer que los técnicos de mantenimiento conozcan bien los equipos que mantienen
 Confeccionar archivo técnico con todos los manuales de todos los equipos (OEM)
 Sumar la información que puedas de la ingeniería que diseñó la planta (P&ID)
 Poner toda la información técnica a disposición de los técnicos
 Codificar los equipos y sistemas de la planta (TAG)
 Determinar la criticidad de cada equipo y/o instalación (Taxonomía de Planta)
 Elaborar procedimientos e instructivos técnicos para las principales tareas de
mantenimiento
Personal de Mantenimiento
Elaborar un Manual de Organización y Organigrama
Seleccionar adecuadamente al personal técnico y mantenedores
Mantener una constante motivación hacia el personal de mantenimiento
Mantener un plan de formación para que el personal aprenda nuevas habilidades
Fomentar la polivalencia (importancia/utilidad)
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Plan de Mantenimiento
 Estudiar y decidir las estrategias de mantenimiento que mejor se adapten a la
instalación
 Elaborar un plan de mantenimiento planificado y programado
 Establecer como objetivo, de que al menos el 70% del mantenimiento sea preventivo
 Cambiar el mantenimiento sistemático por mantenimiento condicional
 Implantar RCM (Reliability Centered Maintenance)
 Analizar las paradas de planta (revisiones generales/lecciones aprendidas)
Mantenimiento Predictivo
 Implantar técnicas de mantenimiento predictivo (C.Vibraciones, Ultrasonido…)
 Estudiar si el análisis de vibraciones de los equipos rotativos puede ayudar!!
 Estudiar si el análisis de ultrasonidos puede ayudar!!
 Estudiar si la termografía puede ayudar!!
 Establecer un plan de análisis el aceite de lubricación
Mantenimiento Legal
 Estudiar todas las obligaciones de mantenimiento de la instalación
 Elaborar un calendario o un sistema de avisos
 Asegurar de que conoce como se debe registrar el mantenimiento legal
 Guardar todos los registros de forma ordenada (Sistema de Calidad)
Averías/Fallas y su gestión
 Investigar las fallas/averías importantes que se produzcan
 Conformar un equipo RCA (Análisis de Causa Raíz)
 Confeccionar un archivo de Histórico de Fallas (por Equipo)
Repuestos y Componentes
 Elaborar una lista de repuestos críticos que DEBEN permanecer en stock
 Hacer inventarios periódicos de las existencias de componentes críticos
 Establecer niveles de reposición adecuados
Herramientas y medios técnicos

 Mantener en buen estado todas las herramientas y limpia y ordenado el taller
 Eliminar del taller todo lo que no se necesita (desperdicio)
 Implantar un plan de mantenimiento para las herramientas
Seguridad
 Analizar los riesgos del departamento (confeccionar una Matriz de Riesgos)
 Implantar un sistema de bloqueos (Energías Cero)
 Planificar las acciones preventivas
 Usar implementos de seguridad certificados
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Calidad en Mantenimiento
 Realizar una evaluación técnica de la planta
 Auditar el departamento de mantenimiento
 Cuestionar la aplicación de la Norma ISO 9001 (Si se utiliza la ISO 9001, utilizarla
bien!)
 Asegurar los resultados en Paradas de Planta
 Educar al personal en aspectos de CALIDAD
Gestión del Mantenimiento

 Seleccionar un grupo de indicadores para medir la gestión
 Medir el valor de todos los indicadores seleccionados
 Medir el valor de los indicadores seleccionados periódicamente
 Elaborar informes periódicos que recojan los resultados en mantenimiento
 Confeccionar un Tablero de Comando y difundirlo periódicamente (BSC)
 Evaluar constantemente los resultados
Fig. Ejemplo Tablero de Comando (Balance Score Card) - Semáforos
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MÓDULO 3. Aspectos Económicos del Mantenimiento
Optimizar el mantenimiento en una empresa a través de una filosofía de trabajo que

permita mejorar los procesos, alargar la vida útil de los equipos, minimizar las fallas,
disminuir los tiempos de reparación, aumentar la seguridad y operación de los equipos, y
sobre todo, una reducción significativa de los costos de producción y mantenimiento, es la
misión primordial de una gerencia moderna y de calidad.
Históricamente, se han hecho mucho énfasis en la planificación, programación y control

de las paradas de planta. Es importante señalar que todo proyecto debe ir acompañado
de una planificación de negocio donde la visión, objetivos, estrategias y las expectativas
de la corporación se reflejen en retorno sobre la inversión.
El componente a tomar en cuenta en los proyectos de paradas de planta es tener una

visión y misión del plan estratégico de inversión. El diseño de este plan lo influencian
factores internos y externos que los equipos naturales de trabajo deben tomar en cuenta,
tales como aspectos comerciales y financieros de la empresa, los compromisos con los
clientes, las proyecciones de flujo de caja y la flexibilidad requerida en cuanto a la fecha
de ejecución y duración de la parada.
En los proyectos de paradas de planta, la mayor demanda de los recursos llegan cuando
una planta es parada por un largo periodo de tiempo, lo que implicará crear un horario o
programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de trabajo se planifica en
un período de tiempo.
El plan de trabajo debe ser modificado. Se deben contratar equipos especiales para cubrir
los trabajos adicionales requeridos y las necesidades especiales.
3.1. Objetivos económicos de la función mantenimiento

La finalidad básica de la gestión de costos es estimular la optimización del uso de mano
de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de paro; estableciendo
objetivos atractivos desde el punto de vista de un beneficio potencial y el costo de
mantenimiento.
Es decir, si se enfoca el trabajo de mantenimiento adecuadamente, cada esfuerzo que se
haga para mejorar los procesos, aunque satisfaga requerimientos de bienestar y
mejoramiento de los recursos humanos y físicos, debe estar respaldado en un aumento
cuantificable de la efectividad del proceso. Cada variable del sistema ha ser medida y
representada para poder estimar la contribución de cada área en el producto final.
Por eso conocer indicadores tales como; el valor de un minuto de producción, el costo de
mantenimiento/m2, la distribución porcentual de los servicios, mano de obra y materias
primas en el producto y el tipo de costo de mantenimiento, entre otros, permite la
comparación con los indicadores de la organización.
El concepto “Costo” se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de información y

que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el desempeño puntual de una gestión y
que en el tiempo permite inferir una tendencia de utilización de recursos.
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En otras palabras el ejercicio y la realización de actividades de mantenimiento exige un
consumo de recursos que afectado por tarifas estándar permiten obtener un valor que en
sí, no significa nada si no se contrasta o compara con unidades “tipo” que indican el
concepto de bien, mal, mejor o peor; es decir el concepto “costoso” se debe referir
también al resultado obtenido y a la respuesta en la operación o producción.
Por ejemplo: Una OT puede consumir 10.000 unidades monetarias de mano de obra y
60.000 de repuestos; esto facilita sacar muchas conclusiones:
• Relación repuestos/MO : 6 a 1.
• Relación repuestos/total : 6 a 7.
• Relación mano obra/total: 1 a 7.
Sin embargo, todo esto puede ser poco atractivo para una organización si esa “inversión”
en 70.000 unidades monetarias en una labor de mantenimiento, no se traduce en un
beneficio mucho mayor para la empresa.
Por eso los costos de mantenimiento son útiles en dos sentidos: Para evaluar resultados
internos de una organización de mantenimiento, y para comparar la inversión con los
resultados operativos de la empresa.
Es decir, si se considera que por medios diferentes a un sistema de información de

mantenimiento se conoce que en un período determinado se emplearon N miles de
unidades monetarias en el mantenimiento y que se dividen en M miles en materiales, O
miles en mano de obra y P miles en herramientas y puede también conocer que usó Q
miles en la administración de estos recursos, no por eso se conocen los costos de
mantenimiento, pues un modelo de los mismos busca conocer distribuciones internas,
consumos puntuales, “picos”, partes intervenidas con frecuencia, causas de las fallas y
sobre todo tratar de encontrar una relación acción-causa-efecto que logre unir conceptos
administrativos y técnicos que expliquen el origen de los trabajos de mantenimiento.
Si se expresa de otra manera: El mérito de mantenimiento no es conocer esos totales sino

poder precisar su distribución por diferentes conceptos tales como:
 Área operativa.
 Equipos o conjuntos.
 Familia de equipo.
 Partes de equipo.
 Causa de falla.
 Tipo de trabajo.
 Origen del trabajo.
 Por asignación contable de los consumos del repuesto.
 Oficios o Especialidades y por Especialistas.
 Por intervención a componentes. (causa de falla, síntoma y acción tomada).
 Área de responsabilidad.
 Zona geográfica.
 Cuadrilla (equipos de trabajo)
 Períodos de tiempo.
 Sistemas o subsistemas.
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Estas relaciones son obtenibles de un sistema de información e integrados pueden
proporcionar también los siguientes reportes:
 Costos por unidad producida.
 Relación a los costos de operación totales.
 Relación a las ventas.
Si lo logra, entonces sí conoce sus costos y con los resultados en un período puede
establecer metas y objetivos. La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la
optimización del uso de mano de obra, cantidad de materiales y tiempos de paro;
estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de
equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.
Aunque el capital no es el único factor a considerar en el acontecer del Mantenimiento,
muchas de sus estrategias deben manifestarse como dinero; con lo cual la toma de
decisiones es fuertemente influenciada, pues sólo planes que realmente impliquen
beneficios tangibles tiene presentación; es decir si se enfoca el trabajo de Mantenimiento
globalmente cada esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles – aunque
satisfaga requerimientos de bienestar y mejoramiento de los recursos humanos y físicos-,
debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del proceso; es por
ello que cada variable del sistema debe estar representada y medida para poder estimar
la contribución de cada área en el producto final.
Conocer el valor de un minuto de producción, el costo de cada metro cuadrado de área,
distribución porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto,
facilitan la visualización de las incidencias de las diversas estrategias que se quieran
aplicar en la organización.
Importancia de los Costos de Mantenimiento

En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobre
las variables que miden el desarrollo de la operación, se visualizan fácilmente los costos
de mantenimiento y manifiestan un alto grado de interés por el costo mismo y la rapidez
de su crecimiento.
La falta de interés en el control de los costos de mantenimiento en muchas de las

empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia.
En otras, sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se

conoce en que rubros: ¿correctivo?, ¿sistemático?, ¿mano de obra?, ¿en repuestos?, y
tampoco las posibilidades de su reducción.
Algunas Gerencias tienen la sensación desafortunada y algunas veces acertada de que
grandes cantidades de dinero se desperdician en Mantenimiento; en algunos casos un
gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden reducirse sustancialmente.
El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento puede ayudar a vislumbrar para

muchas empresas la barrera entre la competitividad y la ruina, como ha sido el caso de
empresas que han perpetuado anacrónicos equipos y las que han innovado
tecnológicamente sin estar preparadas para el reto de asimilar los nuevos conocimientos
y procesos.
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La infraestructura básica que permite adelantar tareas para controlar costos necesita de
algunos elementos que faciliten el tomar acciones concretas.
Un elemento fundamental es el sistema de información que permite conocer los costos a

tiempo, con exactitud y veracidad; además de ello, la información debe ser oportuna, es
decir, es necesario diseñar el flujo de datos para que, tan rápidamente como sea posible,
ellos sean procesados y también rápidamente sean analizados para tomar acciones
correctivas.
Otro elemento es la comunicación y el ambiente propicio que genera una organización

adecuada y comprometida, se requieren controles precisos, personal calificado,
capacitación, objetivos claros, y gerentes competentes con capacidad para administrar
una de las más difíciles operaciones de producción: El Mantenimiento.
Cualquier persona dentro de la organización debe estar muy consciente de la

responsabilidad de velar por los costos, permaneciendo informado de su estado y de su
contribución para controlar el sistema de ordenes de trabajo – documento fundamental en
el sistema de control de costos -, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible
porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la información necesaria en el
sistema.
Enfoque del Negocio del Mantenimiento

El área de mantenimiento es tratada, desde el punto de vista de costos, como un ente de
servicio con criterio de costo cero. Es decir, mantenimiento debe “cobrar” sus servicios a
los usuarios de forma que al final de un período dado, el valor “cobrado” tienda a ser igual
al costo total de mantenimiento incurrido en ese período.
O de otro lado, la diferencia entre lo facturado y lo invertido es “pérdida” para

mantenimiento, que puede ser conocido para mejorar la productividad.
El conjunto de costos directos e indirectos en que incurre Mantenimiento durante un
período por la prestación de sus servicios debe recuperarse a través de las órdenes de
trabajo en el mismo período. O sea, la totalidad de costos presupuestados al inicio del
período debe distribuirse en las OT que se ejecuten en el período (está referido al monto
total).
Mantenimiento es un área de servicio con criterio de costos cero. Este punto se debe
ampliar bajo el principio de que todo se distribuya entre los “clientes”. Pero eso es
aumentar el valor del servicio prestado y dicho aumento realmente significa
improductividad, ineficiencia o desperdicio que en la empresa se puede trasladar al
cliente, pero que necesita conocerse para disminuirse como elementos de mejoramiento.
Los resultados que se obtienen al final del período después de comparar los presupuestos
y los valores reales de los costos no coinciden generalmente y esto es un signo de la
necesidad de mejorar los procedimientos de presupuestos o un mejor desempeño y
utilización de los recursos con un adecuado esquema de programación y planeación de
mantenimiento.
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El mantenimiento no debe generar utilidad económica para sí mismo. El valor que se
carga a las órdenes de trabajo (OT) tiene como fin, distribuir el costo del área de
mantenimiento a las diferentes áreas usuarias del servicio. Los modelos de costos de
mantenimiento son herramientas para la administración de los mismos que se han
diseñado para asistir a las jefaturas en el proceso de toma de decisiones.
 La fuente primaria de costos es la orden de trabajo: Toda intervención de
mantenimiento emplea recursos internos y externos y debe estar respaldado por una
OT y así todo recurso planeado, programado y empleado dentro de una OT debe
referirse con su cantidad consumida; la OT facilita la aprobación de la actividad porque
posibilita la estimación y en la posterior ejecución permite que se asocien sus insumos
o elementos utilizados lo que permite involucrar un costo al “liquidar” estos recursos
con tarifas establecidas.
Todo presupuesto de un contratista debe indicar claramente los montos de mano de obra
directa, materiales, herramientas y de costos administrativos. De la misma forma, toda
factura resultante de un servicio prestado debe estar igualmente estructurada. La
aplicación de esta medida permitirá la comparación elemento a elemento con el costo
interno y midiendo la competitividad de la organización de mantenimiento.
 Tarifas estándar: El costo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estándar para
los diferentes elementos de costo (MO, herramientas y costos indirectos), excepto los
materiales, los cuales se cargan al costo que se mantiene en el sistema de materiales;
en cada caso se hará una detallada discusión de como logran dichas tarifas, que en la
medida que se reflejen la globalidad y totalidad de su cobertura, expresarán de
manera real la inversión en que incurra la empresa para realizar esa labor.
 Costos diferidos: Los costos de mantenimiento se aplican en el período en que se
causan y se pueden diferir en el tiempo de acuerdo a políticas empresariales, de tipo
contable o administrativo, no obstante desde el punto de vista de gestión de
mantenimiento se debe analizar los costos en el momento en que realmente se
“cargaron” a un equipo.
El objetivo de diferir es netamente contable con el propósito de no afectar los costos de

operación en un período de tiempo determinado. Cuando se practica un mantenimiento
cuyo costo es demasiado elevado como para aplicarlo en un solo período, lo general en
algunas empresas es diferir durante varios períodos a fin de suavizar su impacto en el
precio de la operación.
En un modelo de costos esto no se aplica por que el objetivo no es dispersar los “picos”
en los costos de mantenimiento, sino el de dotar a la empresa de criterios de costos
plenamente identificados en su periodo de ocurrencia.
En el caso de una parada mayor o reparación total que logra un valor que aumente el
valor del activo o el bien capital, la empresa puede cambiar la orientación fiscal – valor
invertido -, pero eso no cambia el costo que haya causado en un período definido porque
los recursos realmente se consumieron en esa fecha y desde el punto de vista de la
gestión de mantenimiento es mejor conocer ese “pico” para proyectar mejores compras,
cuadrillas, herramientas y equipos auxiliares que se traducen en menor consumo de
recursos y ofrecer un costo menor a la empresa como un mejor empleo de insumos.
Pág. 47

 Definición de criterios de análisis: Se deben agrupar y analizar los costos que se
“cargan” a los equipos, con la asociación de todo equipo a un centro de costo,
sistema, áreas, parte intervenida, causa de intervención, origen del trabajo, tipo de
labor, esto facilita diferentes mecanismos de análisis y diferentes distribuciones de un
mismo valor global.
3.2. Clasificación y análisis de costos

Costos Directos
Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de
los equipos es mejor; influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención
que requiere. Estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en
general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
 Costos de mano de obra directa y contratada.
 Costos de materiales y repuestos directos y contratados.
 Costos de la utilización de herramientas y equipos directamente y con contratación.
 Costos de contratos para la realización de intervenciones.
Costos Indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo
específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo
específico. Por lo general, suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de
taller, accesorios diversos, administración, servicios públicos, etc.
Costos Generales
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas y que a su vez dan soporte a las áreas que
desempeñan labores que se relacionan directamente con el negocio.
Para que los gastos generales tengan utilidad como instrumento de análisis, se deben
clasificar con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, que en algunos casos
se asignan como directos o indirectos. Generalmente, los costos asignados a las áreas de
mantenimiento por influencias indirectas de áreas de apoyo no son considerados, pues
sobre estos, según unos modelos de análisis, la administración de mantenimiento no tiene
ninguna acción.
Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos
de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad
que van más allá de las áreas de mantenimiento. Y también, que generalmente estos
costos no se consideran, debido a que ellos no son controlables por la organización de
mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de información.
Este punto es discutible porque si bien es cierto que generalmente no se tiene en

mantenimiento dominio sobre estos aspectos, también es verdad que mantenimiento
“consume” de esos recursos para poder ejercer su función. Una manera de visualizar esto
es la abstracción de que mantenimiento es una empresa, por lo tanto sino tuviese ese
apoyo, lo tiene que asumir y adquirir para poder funcionar.
Pág. 48

Vale la pena reconocer la dificultad para “prorratear” o calcular la contribución global de
mantenimiento en ese empleo de recursos. Existe la siguiente posibilidad: determinar
cuánto de ese costo global corresponde a mantenimiento y en ese punto lo mejor es
hacer una distribución proporcional, por ejemplo:
 Por persona: Es razonable pues, así se tiene como un factor de “posesión” del recurso
un valor que exige la administración, relacionado con el número de personas de
mantenimiento respecto al total. Eso permite posteriormente que se pueda asociar al
trabajo así:
 Por actividad: Es bastante apropiado, por que se implica sobre un consumo global, la
idea es hacer una relación directa del costo de la realización de la OT y distribuir los
costos generales con base en un valor de los costos totales.
3.3. Costos de no mantenimiento vs costos de mantenimiento

¿Qué pasa si se alargan los plazos de mantenimiento?
Lo que primero que podría venir a la cabeza para reducir los costos de mantenimiento es
de alargar el tiempo entre paradas de planta y/o línea. Efectivamente alargando los
plazos, se podría ahorrar alrededor de un 25% en gastos anuales de mantenimiento.
Ahora, dicho ahorro, por alargar plazos de mantenimiento, trae consigo algunos riesgos, y
si esos riesgos se materializan, el costo del mantenimiento correctivo aumentaría
drásticamente y el costo de mantenimiento se podría multiplicar por 3, 4, 5 o más.
Obviamente, hay que tomar esta cifra con precaución ya que es muy difícil evaluar la
materialización de un riesgo y de su costo. Sin embargo, nos da una buena indicación
sobre qué tanto se podrían disparar los costos. Además, este no sería el costo final, ya
que no realizar el mantenimiento preventivo a tiempo puede tener otras consecuencias.
Sí, siempre existen costos escondidos

Como sabemos, además de los directos, también existen costos indirectos al no hacer el
mantenimiento preventivo correcto. Primero, por falta de mantenimiento, se deterioran
progresivamente los equipos. Por ejemplo; mayores emisiones de material particulado
(por no cambio de filtros). Ruidos extraños en equipos críticos, etc.
Por otra parte, al no hacer mantenimiento en períodos adecuados, el equipo puede que
no responda de forma óptima y se presenten deficiencias y mermas en la producción. El
riesgo que algún operador se accidente aumenta y por ende que se altere la operación.
En fin, la falta de mantenimiento preventivo puede alargar la inmovilización del equipo la
próxima vez que entre a mantenimiento. De ser así, se perturbaría la operación y se
reducirían las ventas por reducción de la capacidad operativa; habría que aplazar algunos
pedidos y tal vez rechazar otros (un cliente no querrá aplazar un servicio/producto
especial y buscará una alternativa con la competencia).
Es muy difícil de poner una cifra exacta sobre todos estos costos escondidos, pero
podemos tener idea del perjuicio que puede causar. Claramente, la suma que pueden
representar los costos escondidos no es despreciable.
Pág. 49

Alargar los plazos de mantenimiento, una falsa buena idea
Si a primera vista ahorrar sobre el mantenimiento preventivo parece ser una buena idea,
vemos que los riesgos asociados son muy altos y las consecuencias pueden ser muy
costosas. Además, ni siquiera tomamos en cuenta los riesgos humanos: ¿Sus empleados
quieren operar equipos en mal estado? ¿Cuáles son las consecuencias sobre sus vidas si
tienen un accidente? Para mantenerse competitivas, las empresas tienen que controlar
los costos, pero la seguridad es un tema demasiado importante y sus consecuencias muy
graves como para tomar este tipo de decisión.
3.4. Control del costo integral del mantenimiento

El costo integral es el resultante de la suma de cuatro costos anteriormente descritos:
costos directos, costos indirectos, costos financieros, costos de fallas. El costo integral
nos da una idea más global de la gestión de mantenimiento que el análisis de cualquiera
de los costos que la componen. Con este costo se pretende relacionar no solo el gasto
que el mantenimiento ocasiona a la empresa, sino también los posibles beneficios que
pueda generar. Como por ejemplo tenemos un caso que es representativo, el del
aislamiento térmico. Si no se realiza un mantenimiento sobre el aislamiento, los gastos
disminuyen, pero a su vez el consumo de energía aumentará.
3.5. Control estadístico aplicado

La estadística y los métodos estadísticos siguen haciendo grandes progresos, pero no es
necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la Gestión Empresarial, por
el contrario, de hecho, puede ser perjudicial enseñar demasiadas cosas, por ello la
enseñanza de los métodos estadísticos debe realizarse según el nivel de los usuarios,
teniendo en cuenta las condiciones reales de los puesto de trabajo donde se vayan a
utilizar.
Los métodos estadísticos se dividen en tres categorías de acuerdo con su nivel de

dificultad y son:
Método Estadístico Elemental, las así llamadas Siete Herramientas Básicas. Este está
dirigido a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios de base,
pasando por los directivos medios.
1) Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales.
2) Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta estadística).
3) Histogramas.
4) Diagrama de Dispersión.
5) Estratificación.
6) Hojas de Verificación o Comprobación.
7) Gráficas y Cuadros de Control.
Las características que tienen en común las Siete Herramientas de Control de Calidad
(CC) anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de gráficos o diagramas.
Se les llamo las Siete Herramientas del CC en memoria de las famosas siete
herramientas del guerrero - sacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le permitieron
triunfar en las batallas.
Pág. 50

Estas Herramientas se utilizan habitualmente, permitirán que se resuelva hasta un
noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Por lo que las dos
categorías restantes se necesitaran solamente para resolver un cinco por ciento de los
casos.
Método Estadístico Intermedio. Este está dirigido a los ingenieros en general y a los
supervisores jóvenes. (uso de Software Minitab)
1) Teoría del muestreo.
2) Inspección Estadística por muestreo.
3) Diversos Métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.
4) Uso del papel probabilístico binomial.
5) Correlación simple y análisis de regresión.
6) Técnicas Sencillas de fiabilidad.
7) Métodos de utilización de ensayos sensoriales.
8) Métodos de diseñar experimentos.
3. Método Estadístico Avanzado (con computadoras). Este está dirigido a ingenieros

especialistas y a algunos ingenieros de Control de Calidad.
1) Métodos Avanzados de diseñar experimentos.
2) Análisis de multivariables.
3) Técnicas avanzadas de fiabilidad.
4) Métodos avanzados de ensayos sensoriales.
5) Diversos métodos de investigación de operaciones.
Fig. Vista General de Minitab
El uso de técnicas estadísticas para analizar el comportamiento de los costos proporciona

un análisis más científico. El método de mínimos cuadrados, algunas veces denominado
análisis de regresión simple, es un enfoque relativamente sencillo pero efectivo. Usamos
un análisis de regresión para medir la cantidad de cambio promedio en una variable
dependiente. Una de las principales ventajas del análisis de regresión sobre la técnica de
punto alto y punto bajo es la inclusión de todos los puntos de datos, en lugar de sólo los
puntos altos y bajos, al especificar la relación.
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El método de mínimos cuadrados es el método de regresión que se usa con mayor
frecuencia. Se basa en la ecuación de la línea recta (y = a + bx) donde y representa los
costos; a es el componente fijo; b es el elemento variable; y x es el volumen. Este método
es más apropiado cuando los datos muestran una variación uniforme de desviaciones a lo
largo de la línea de tendencia. Si el costo es fijo, el coeficiente de la pendiente b es de
cero; si el costo es variable, la intersección a es igual a cero en la función de costos. En el
caso de los costos semi-variables o fijos, tanto a como b tienen valores positivos.
Y = a + bx
Y = 87.75 + 27.67(x)
Con esta ecuación de mínimo cuadrado se pueden predecir los costos totales
aproximados de acuerdo a las horas laboradas.
Y = 87.75 + 27.67 (40)

Y = 87.75 + 1106.8
Y = $1,194.55
Pág. 52

3.6. Medida de la eficiencia del mantenimiento
Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que

quiere mejorar los resultados del departamento a su cargo es que debe MEDIR la
evolución de los aspectos más importantes que definen o determinan la calidad de
su trabajo. ¿Pero cuáles son esos indicadores? ¿Qué parámetros determinan que
el trabajo de un departamento se está haciendo bien o mal?
Datos e información útil

Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en información útil para tomar
decisiones. Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si
debemos realizar cambios o determinar algún aspecto concreto, debemos definir una
serie de parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se están obteniendo en
el área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de
procesamiento debe devolvernos una información, una serie de indicadores en los que
nos basaremos para tomar decisiones sobre la evolución del mantenimiento.
Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuales serán esos indicadores. Hay que
tener cuidado en la elección, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una serie de
números que no nos aporten ninguna información útil. Corremos el riesgo de tomar datos,
procesarlos y obtener a cambio otros datos.
Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Si listamos

todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y hora en que han
ocurrido y su duración, la lista resultante serán datos, pues tal y como se nos presenta no
podemos tomar decisiones basándonos en ella.
Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo y
calculando el tiempo que han estado en disposición de producir, obtenemos una lista con
la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por ejemplo, 500 equipos,
esta lista contendrá de nuevo datos, no información. Como mucho, contendrá algo de
información mezclada con muchos datos.
Si en esa lista agrupamos los equipos por líneas, áreas, zonas, etc., y procesamos los
datos de manera que obtengamos la disponibilidad de una de las líneas, áreas o zonas en
su conjunto, el nuevo listado ahora sí contendrá información. Esta información nos
permitirá, tras un análisis más o menos rápido, tomar decisiones acertadas sobre las
actuaciones que debemos realizar para mejorar los resultados.
A continuación se describen los indicadores más usuales que se emplean en un

departamento de mantenimiento. Insisto en el hecho de que no todos son necesarios:
entre todos ellos habrá que elegir aquellos que sean realmente útiles, aquellos que
aporten información, para evitar convertirlos en una larga lista de datos. Además, hay que
tener en cuenta que en la mayoría de los casos es necesario adaptarlos a cada planta
concreta, efectuando pequeñas modificaciones que hagan que los indicadores
seleccionados estén perfectamente adaptados a las necesidades concretas de
información de una planta.
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Cuando se dispone de un GMAO, el cálculo de estos indicadores suele ser bastante más
rápido. Debemos tener la precaución de automatizar su cálculo, generando un informe
que los contenga todos. Una ventaja adicional es que, una vez automatizado, podemos
generar informes con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo mínimo.
En caso de que el Sistema de Información sea el soporte papel, para el cálculo de estos
indicadores es conveniente desarrollar pequeñas aplicaciones (una hoja de cálculo puede
ser suficiente) para obtener estos índices. En este caso hay que seleccionar mucho más
cuidadosamente los indicadores, pues es más costoso calcularlos. Además la frecuencia
con que los obtengamos deberá ser menor.
Es importante tener en cuenta que no sólo es valioso conocer el valor de un indicador o

índice, sino también su evolución. Por ello, en el documento en el que expongamos los
valores obtenidos en cada uno de los índices que se elijan deberíamos reflejar su
evolución, mostrando junto al valor actual los valores de periodos anteriores (meses o
años anteriores) para conocer si la situación mejora o empeora. También es importante
fijar un objetivo para cada uno de estos índices, de manera que la persona que lea el
documento donde se exponen los valores alcanzados en el periodo que se analiza
comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En resumen, junto al
valor del índice, deberían figurar dos informaciones más:
 Valor de índice en periodos anteriores

 Objetivo marcado
Indicadores de Eficiencia
Disponibilidad total: Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por

supuesto, el que más posibilidades de 'manipulación' tiene. Si se calcula correctamente,
es muy sencillo: es el cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado
disponible para producir y el nº de horas totales de un periodo:
En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de una
máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la disponibilidad
de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética.
En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante definir
una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de
absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna
información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que
tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe
calcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.
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Disponibilidad por averías
Intervenciones no programadas:
La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, cuando las paradas son programadas.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de la

disponibilidad por avería, para poder ofrecer un dato único.
MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallas)
Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:
MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)

Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo
considerando el tiempo medio hasta su solución:
Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:
Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo
Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga
de trabajo en un periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse
en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada la sencillez
con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La información que
facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T
que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de
mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que
genera 1000 O.T.
Además, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número de órdenes

de trabajo.
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Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas
Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear esta
indicador.
Nº de Órdenes de trabajo cerradas (terminadas)

Suele ser útil conocer cuál es el número de Órdenes de trabajo acabadas, sobre todo en
relación al número de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la
evolución en el tiempo de este indicador
Nº de Órdenes de trabajo pendientes (Backlog)

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un
indicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de
costo o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes
por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de un repuesto,
pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en el equipo, etc.) de
las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento.
Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

 Pendientes de repuesto
 Pendientes de parada de un equipo
 Pendientes por otras causas
Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de
emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o
ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el
contrario, las ordenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrá pensar
que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la
evolución de este indicador respecto a periodos anteriores.
Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización.
Es un parámetro más importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite
conocer la carga de trabajo estimada por realizar.
Índice de cumplimiento de la planificación

A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas
las plantas que lo tienen implementado.
Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad,

sobre el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.
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Desviación media del tiempo planificado
Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre
el nº total de órdenes de trabajo. Puede haber dos versiones:
Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma del nº

de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de
finalización:
Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre

previstas:
Tiempo medio de resolución de una O.T.

Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a
mantenimiento:
3.7. Análisis de rentabilidad de las reparaciones

El mantenimiento de los equipos industriales no es un costo para las empresas, sino una
inversión. Esa es la premisa con la que se debe partir para entender lo relevante que es
definir un programa de control efectivo orientado a evaluar, corregir y anticipar los
eventuales problemas que puedan presentar los equipos industriales, con el fin de alargar
la vida útil de éstos y disminuir los gastos que producen las fallas inesperadas.
El buen cuidado de los equipos y las precauciones que se deben tener presentes es un
tema que preocupa principalmente a proveedores tecnológicos, profesionales del rubro y
universitarios, a quienes desde el inicio de sus estudios se les enseña a cuantificar y
comparar entre costos de mantenimiento y costos de reparación.
No cabe duda de que cada peso invertido en mantenimiento se transforma en muchos

pesos de utilidades para las empresas.
Es decir, la forma correcta de proteger los equipos eléctricos es comenzar por coordinar
programas de mantenimiento a corto, mediano y largo plazo, con el fin de evitar
problemas inesperados que afecten la continuidad operativa de la planta, ahorrando así
tiempos y costos en materia de producción.
Todos quienes trabajen con equipos y máquinas deben aumentar la confiabilidad
operativa de su negocio; por eso es bueno reiterar que es fundamental que internalicen la
idea de que el mantenimiento de los equipos industriales no es un costo para las
compañías, sino un ahorro futuro en los costos de producción.
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Mantenimiento centrado en el negocio
Ya no causan más sorpresas y ni se constituyen novedades, las frecuentes referencias a
las necesidades de cambios de la competitividad industrial.
Un número cada vez mayor de empresas ya reconoce la importancia crucial que el
mantenimiento y la confiabilidad desempeñan en sus organizaciones. En esas empresas,
ejecutivos de la alta administración, están promoviendo la implantación de estrategias
empresariales de mantenimiento y confiabilidad. Dichas estrategias tienen doble finalidad:
en primer lugar, se destinan a educar a los ejecutivos, sobre como el mantenimiento y la
confiabilidad afectan a su empresa financieramente. En segundo lugar, se concentran en
desarrollar e implementar un proceso que promueva, mejoras en esas prácticas.
La mayor parte de las estrategias empresariales de mantenimiento tienen dos objetivos
primordiales: disminuir los costos (MO, material y contratación) y mejorar la confiabilidad
operacional de los equipos o de la gestión de los activos (tiempo operacional, régimen de
funcionamiento y desempeño de la calidad).
Casi todas las empresas tienen grandes oportunidades de actuar en ambas áreas. Es
común un gasto elevado en mantenimiento y los resultados de estas actividades son,
muchas veces ineficaces, por mayores inversiones que se realicen.
Desde la postguerra las características de las actividades económicas sufrieron
alteraciones, que impusieron distintos ritmos de desarrollo, hasta el periodo actual, en que
decididamente, la competitividad industrial dejó de ser definida por las ganancias a gran
escala y de la producción seriada, tipificada por el modelo "Ford" pasando a ser decidida
en los campos de la calidad y de la productividad.
La economía de escala está dando lugar a la economía por objetivos. En este escenario,
el mantenimiento surge como la única función operacional que influye y mejora los tres
ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, es decir: costo, plazo y
calidad de productos y servicios.
El éxito de una compañía es, en gran parte, debido a la buena cooperación entre clientes
y proveedores, sean internos o externos. Los roces crean costos y consumen tiempo y
energía. La gestión dinámica del mantenimiento implica administración de las interfaces
con otras divisiones corporativas.
La coordinación entre los subsistemas de: planificación de la producción, de la estrategia
del mantenimiento, de la adquisición de repuestos, de la programación de servicios y del
flujo de informaciones, elimina el conflicto de metas.
Altas disponibilidades e índices de utilización, aumento de la confiabilidad, bajo costo de

producción como resultado de mantenimiento optimizado, gestión de repuestos y alta
calidad de productos, son metas que pueden ser alcanzadas solamente cuando operación
y mantenimiento trabajan juntos.
La no modernización de las empresas genera costos indirectos relacionados con:
 Pérdida continua de la competitividad, ya que los parámetros de medición están
cambiando (lamentablemente este hecho no es fácil de cuantificar)
Pág. 58

 A medida que pasa el tiempo, se vuelve más difícil enfrentar los cambios tecnológicos
exigidos por la modernización
 Se pierde el sentido de urgencia que requiere la gestión en un ambiente mutante y
ultra competitivo
Los expertos en mantenimiento son repetidamente confrontados respecto a: ¿cuál es el
método de mantenimiento más eficaz? La respuesta es la combinación correcta de todos
los métodos disponibles, o sea, mantenimiento por ruptura, mantenimiento basado en el
uso y mantenimiento basado en la condición
En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del
mantenimiento es influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y
por el costo de la falla (pérdida de producción). De esta manera, la estrategia óptima de
mantenimiento, es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes del costo,
o sea, identifica el punto, donde el costo de reparación es aún menor que el costo de la
pérdida de producción.
El mantenimiento planificado alcanza reducciones de costos a través de: la eliminación de
desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo y del aumento de la
capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.
La previsibilidad y el impacto de las fallas sobre el negocio, apuntan hacia el tipo de
estrategia a ser adoptada, según la importancia de las varias unidades de la planta.
Son consideradas, en el árbol de decisiones para la selección del correcto "mix de los
métodos", factores como: la utilización deseada, si el proceso de producción es continuo o
intermitente, calidad del producto, requisitos de seguridad, proyecto / configuración de la
unidad de la planta y efectividad de los costos, previsibilidad de falla, tiempos medios
entre falla y tiempos medios para reparaciones etc.
La planificación de mantenimiento es compuesta por una serie de actividades, siendo las
principales etapas del proceso: enfocar el esfuerzo, desarrollar los planes e implantarlos.
El resultado de esta planificación, deberá ser una serie coherente de estrategias de
mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas, con el objetivo de minimizar los
costos totales.
La evaluación de los criterios de mantenimiento a ser aplicados, depende normalmente
del análisis de disponibilidad frente a la necesidad de utilización del equipo, no obstante
se deben observar otros aspectos, como: su importancia en la actividad objeto de la
empresa, el costo de mantenimiento con relación al inmovilizado, el tiempo medio entre
fallas, el tiempo medio para reparación, la obsolescencia del equipo, las condiciones de
operación a que son sometidos, los aspectos de seguridad y los aspectos de medio
ambiente.
3.7.1. Costo de mantenimiento frente a inversión

Durante el proceso de gestión de mantenimiento y ante la situación de tomar una decisión
cuyo resultado puede dar al traste con éxito o el fracaso de un proceso, una producción,
una venta y hasta el destino de una empresa, la búsqueda de indicadores que apoyen en
cierta medida la misma, ha sido y es hoy en día una preocupación permanente entre los
directivos encargados de gerencial la actividad de mantenimiento.
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Si bien indicadores tales como tiempo medio entre fallas, disponibilidad, mantenibilidad y
confiabilidad muestran en gran medida el comportamiento de esta actividad, son los
diferentes costos en que se incurren los que complementan este análisis a través de la
información financiera que ofrecen constituyendo un factor obligatorio a tener en cuenta
en la toma de decisiones.
Es posible observar las diferentes posturas favorables o desfavorables que asumen los
directivos encargados del mantenimiento en cuanto al análisis de los costos, durante el
proceso de gestión de esta actividad tan compleja. La competitividad y el éxito de algunas
empresas están cambiando esa mentalidad al percibirse los beneficios que se obtienen no
solo desde el punto de vista de información, sino también al facilitar la toma de
decisiones.
Resumen
En la medida que los responsables de gerenciar la actividad de mantenimiento, así como
el mantenedor conozcan de costos, y se identifiquen con ellos podrán identificar en
conjunto tanto el período como la frecuencia optima para realizar dichas actividades sin
mucho riego y sin un gasto excesivo de dinero, a demás permitirá conocer el costo real
del mantenimiento y en especial el contra averías, no solo por las pérdidas inoportunas
que esta última le ofrece a la empresa, sino por el impacto que presentan las mismas en
el costo total del mantenimiento.
3.7.2. Reparaciones de terceros (subcontratos)

En mantenimiento siempre es recomendable que los Servicios de terceros sean
controlados y aplicados adecuadamente. De esta práctica resultan economías favorables,
rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención.
Un sistema que cubra solo las necesidades de hoy, nos puede restringir el desarrollo a
futuro. El resultado de la reducción de mano de obra debido al proceso de tercerización
no significa, de ninguna manera, aumento del desempleo. Por esto, antes de iniciar o
ampliar la cantidad de servicios contratados con terceros, debe considerarse las
siguientes medidas:
 Establecer una clara definición al especificar los servicios, tipo y programa de
mantenimiento a cubrir, así como todos los aspectos referentes a repuestos,
periodicidad de intervenciones, garantía de los servicios, calificación del personal
técnico del servicio, rapidez de soluciones, estos aspectos deben ser considerados en
las licitaciones y/o invitaciones a contratar.
 Elaborar el mejor contrato posible para obligar al proveedor al estricto cumplimiento de
los servicios según las especificaciones contenidas en el ítem anterior.
Las especificaciones y el contrato, aunque importantes, no mejoran los servicios si no se

incrementa la participación y la responsabilidad de la Gerencia de Mantenimiento, que
debe intervenir desde la especificación hasta la supervisión concreta de los servicios
contratados.
Algunos afirman, que la contratación, cuando está bien administrada, sólo otorga ventajas
al contratante y al contratado, en el momento actual, es legal, estratégica y oportuna.
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 Legal siempre que sean tomadas las debidas precauciones legales en las
contrataciones;
 Estratégica por permitir la trasferencia a terceros, de actividades que no agregan valor
a los productos o servicios de la empresa, disminuyendo actividades y costos
administrativos.
 Oportuna a partir de la modificación de los conceptos del derecho Judicial Laboral que
pasa a atribuir prioridad a los intereses colectivos en relación a los intereses
individuales.
 Es posible agregar que en el aspecto estratégico, también se encuentra el
debilitamiento de la influencia de los Sindicatos, por la mala gestión de algunos de sus
dirigentes.
Distorsiones de la tercerización
La inexistencia de un sistema continuo de investigación y evaluación de talleres o de
empresas externas prestadoras de servicio normalmente genera una actividad
considerada insatisfactoria, por la falta de estándares de referencia. Así, puede ser
delegada al organismo de PCM (Planificación y Control de Mantenimiento) la evaluación
del “costo X beneficio” en mantener o tercerizar algunos servicios, además de elaborar,
junto con el área de contratos, proposiciones de estándares para selección y evaluación
de los servicios de terceros, con el objetivo de proveer herramientas a la gerencia para la
toma de decisiones.
Lamentablemente, la conducción de los procesos de tercerización basados únicamente

en el aspecto de costos ha arrojado las siguientes distorsiones: Subempleo,
Improvisación, Alta rotación, Falta de recursos para desarrollar tecnología y capacitación,
Decepción, Descrédito entre otros.
Asociación y Cuarterización
Una solución que viene siendo practicada con éxito por algunas empresas, es el
establecimiento de la relación de asociación con terceros. Existen empresas que
establecen con el propio personal de ejecución de los servicios de mantenimiento, una
relación de tercerización, garantizando de esta forma la continuidad de la calidad de los
servicios, sin grandes cambios.
El proceso de asociación puede ser (y ha sido) una excepcional solución, siempre que la
empresa que está siendo creada tenga la adecuada capacitación y soporte logístico,
administrativo, contable y jurídico para su funcionamiento. De ninguna manera, puede
afirmarse que un buen técnico es también un buen administrador, aún cuando intenta
administrar su propio negocio.
Otro riesgo que el proceso de asociación puede generar es la pérdida del interés de
terceros resultantes de la consecuente pérdida de algunos beneficios que tenían cuando
eran empleados de la empresa.
Pág. 61

MÓDULO 4. Tipos de Mantenimiento
El mantenimiento dentro de la industria ha sufrido una evolución importante empujada en

gran parte por el desarrollo tecnológico de los equipos de control y medida.
Tradicionalmente, se han distinguido 3 tipos de mantenimiento principales, que se

diferencian entre sí por el carácter de las tareas. Sin embargo, esta división de Tipos de
Mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo necesita una mezcla de cada
uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un
equipo en particular.
Así, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricación (mantenimiento

preventivo periódico), si lo requiere, mediremos sus vibraciones o sus temperaturas
(mantenimiento predictivo), quizás le hagamos una puesta a punto anual (puesta a cero) y
repararemos las averías que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo). La mezcla más
idónea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarán estrictas razones ligadas al
costo de las pérdidas de producción en una parada de ese equipo, al costo de reparación,
al impacto ambiental, a la seguridad y a la calidad del producto o servicio, entre otras.
El inconveniente de la división anterior, es que no somos capaces de dar una respuesta

clara a esta pregunta: “¿Cuál es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los
equipos que componen una planta industrial?”
Para dar respuesta a esta pregunta, es conveniente definir el concepto de Modelo de

Mantenimiento. Un Modelo de Mantenimiento es una mezcla de los anteriores tipos de
mantenimiento en unas proporciones determinadas, y que responde adecuadamente a las
necesidades de un equipo concreto. Podemos pensar que cada equipo necesitará una
mezcla distinta de los diferentes tipos de mantenimiento, una mezcla determinada de
tareas, de manera que los modelos de mantenimiento posibles serán tantos como equipos
puedan existir. Pero esto no es del todo correcto.
4.1. Mantenimiento Correctivo (a la Falla)

Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los
distintos equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los
usuarios de los mismos.
El modelo correctivo es el más básico, e incluye, además de las inspecciones visuales y la

lubricación mencionadas anteriormente, la reparación de averías que surjan. Es aplicable,
como veremos, a equipos con el más bajo nivel de criticidad, cuyas averías no suponen
ningún problema, ni económico ni técnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar
mayores recursos ni esfuerzos.
Como tal, hoy en día se distingue entre dos tipos de mantenimiento correctivo: el
mantenimiento correctivo contingente y el mantenimiento correctivo programado.
Pág. 62

Mantenimiento correctivo contingente
El mantenimiento correctivo contingente o no planificado es aquel que se realiza de

manera forzosa e imprevista, cuando ocurre un fallo, y que impone la necesidad de
reparar el equipo antes de poder continuar haciendo uso de él. En este sentido, el
mantenimiento correctivo contingente implica que la reparación se lleve a cabo con la
mayor rapidez para evitar daños materiales y humanos, así como pérdidas económicas.
Mantenimiento correctivo programado

El mantenimiento correctivo programado o planificado es aquel que tiene como objetivo
anticiparse a los posibles fallos o desperfectos que pueda presentar un equipo de un
momento a otro. En este sentido, trata de prever, con base en experiencias previas, los
momentos en que un equipo debe ser sometido a un proceso de mantenimiento para
identificar piezas gastadas o posibles averías. De allí que sea un tipo de mantenimiento
que procede haciendo una revisión general que diagnostica el estado de la maquinaria.
Asimismo, este tipo de mantenimiento permite fijar con anterioridad el momento en que se
va a realizar la revisión, de modo puedan aprovecharse horas de inactividad.
Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo

La ventaja principal del mantenimiento correctivo es que permite alargar la vida útil de los
equipos y maquinarias por medio de la reparación de piezas y la corrección de fallas. En
este sentido, libra a la empresa de la necesidad de comprar un nuevo equipo cada vez
que uno se averíe, lo cual elevaría los costos. Además, otra de las ventajas es la
posibilidad de programarlo con antelación a cualquier desperfecto, de modo que se
puedan prevenir accidentes y evitar menguas en la producción.
Las desventajas del mantenimiento correctivo están relacionadas con la imposibilidad, en

muchas ocasiones, de predecir un fallo, lo cual obliga a una detención obligatoria de la
producción mientras se detecta el problema, se consigue el repuesto y se resuelve el
desperfecto. En este sentido, los costos y los tiempos de la reparación, cuando ocurre un
fallo imprevisto, son siempre una incógnita.
4.2. Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo Es aquel que se realiza de manera anticipada, con el fin de

prevenir el surgimiento de averías en los sistemas, equipos y/o componentes reparables.
Algunas acciones del mantenimiento preventivo son: ajustes, limpieza, análisis,

lubricación, calibración, reparación, cambios de piezas, entre otros. Y se efectúa
periódicamente. De igual manera, tiene como objetivo detectar fallas que puedan llevar al
mal funcionamiento del objeto en mantenimiento y, de esta manera se evita los altos
costos de reparación y se disminuye la probabilidad de paros imprevistos, asimismo,
permite una mayor duración de los equipos e instalaciones y mayor seguridad para los
trabajadores sobre todo en el caso de aquellos empleados que laboran en industrias con
grandes maquinarias.
Pág. 63

El mantenimiento preventivo se divide en: mantenimiento programado, mantenimiento
predictivo y mantenimiento de oportunidad. El mantenimiento programado se caracteriza
por realizarse en un determinado tiempo o kilometraje, como es el caso de los carros; el
mantenimiento predictivo se realiza a través de un seguimiento que determina el momento
en que debe de realizarse la referida manutención y, el mantenimiento de oportunidad
como lo indica su nombre se realiza aprovechando los periodos en que no se utiliza el
objeto.
4.3. Mantenimiento Predictivo o Condicional (MBC)

El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un
componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse,
con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se
minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
El mantenimiento predictivo o basado en la condición evalúa el estado de la maquinaria y
recomienda intervenir o no en función de su estado, lo cual produce grandes ahorros.
El diagnóstico predictivo de maquinaria se desarrolla en la industria en la década que va

desde mediados de los ochenta a mediados de los noventa del siglo XX. Actualmente, las
filosofías predictivas se aplican en la maquinaria crítica en aquellas plantas que cuentan
con una gestión optimizada de sus activos (RCM, ISO 55001, RBM...). El mantenimiento
basado en la condición optimiza al mantenimiento preventivo de manera que determina el
momento preciso para cada intervención técnica de mantenimiento en los activos
industriales.
El mantenimiento predictivo es un conjunto de técnicas instrumentadas de medida y

análisis de variables para caracterizar en términos de fallos potenciales la condición
operativa de los equipos productivos. Su misión principal es optimizar la fiabilidad y
disponibilidad de equipos al mínimo costo.
Estas técnicas suponen la medición de diversos parámetros que muestren una relación
predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros
son los siguientes:
• Vibración de cojinetes
• Temperatura de las conexiones eléctricas
• Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una
perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un
cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle.
La figura muestra una curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el
tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes
cuando la vibración alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos
y software para el mantenimiento predictivo pueden recomendar rangos y valores para
reemplazar los componentes de la mayoría de los equipos, esto hace que el análisis
histórico sea innecesario en la mayoría de las aplicaciones.
Pág. 64

Metodología de las inspecciones
Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento
predictivo a una máquina o unidad, el paso siguiente es determinar la o las variables
físicas a controlar que sean indicativas de la condición de la máquina. El objetivo de esta
parte es revisar en forma detallada las técnicas comúnmente usadas en el monitoreo
según condición, de manera que sirvan de guía para su selección general. La finalidad del
monitoreo es obtener una indicación de la condición (mecánica) o estado de salud de la
máquina, de manera que pueda ser operada y mantenida con seguridad y economía.
Por monitoreo, se entendió en sus inicios, como la medición de una variable física que se
considera representativa de la condición de la máquina y su comparación con valores que
indican si la máquina está en buen estado o deteriorada. Con la actual automatización de
estas técnicas, se ha extendido la acepción de la palabra monitoreo también a la
adquisición, procesamiento y almacenamiento de datos. De acuerdo a los objetivos que
se pretende alcanzar con el monitoreo de la condición de una máquina debe distinguirse
entre vigilancia, protección, diagnóstico y pronóstico.
Vigilancia de máquinas. Su objetivo es indicar cuándo existe un problema. Debe distinguir

entre condición buena y mala, y si es mala indicar cuán mala es.
Protección de máquinas. Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una máquina está

protegida, si cuando los valores que indican su condición llegan a valores considerados
peligrosos, la máquina se detiene automáticamente.
Diagnóstico de fallas. Su objetivo es definir cuál es el problema específico. Pronóstico de

vida la esperanza a. Su objetivo es estimar cuánto tiempo más Podría funcionar la
máquina sin riesgo de una falla catastrófica.
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Ventajas y beneficios de la aplicación del mantenimiento predictivo
La gestión optimizada de la programación del mantenimiento reporta las siguientes

ventajas:
• Aumento de la disponibilidad de la maquinaria.
• Mejora de la fiabilidad global.
• Menos pérdidas de materia prima por paradas no planificadas y re-arranques.
• Reducción del índice de intervenciones/año de los equipos.
• Reducción de los riesgos de mortalidad infantil (por errores humanos en las
reparaciones), al producirse menos intervenciones de mantenimiento.
• Reducción del gasto en repuestos, pues el número de intervenciones a lo largo del
ciclo de vida del activo puede reducirse hasta a la quinta parte (rodamientos).
• Como consecuencia del punto anterior, se reduce la mano de obra.
• La monitorización tiene como consecuencia la reducción de accidentes y el aumento
de la seguridad.
• Si aprovechamos los datos de la monitorización para establecer un programa de
análisis causa raíz de las fallas (RCFA/RCA), reduciremos los fallos en general y
especialmente los fallos catastróficos.
• Menor costo de los seguros industriales, al alcanzar la planta mejores KPIs y, por lo
tanto, reducir el riesgo para la compañía aseguradora.
Las compañías que no sigan prácticas de Excelencia Operacional, desaparecerán. La

única manera de competir contra países con mano de obra más económica es mediante
la automatización y optimización de la gestión de los procesos y del mantenimiento de los
medios de producción.
4.4. El mantenimiento predictivo en el ámbito de la seguridad

El mantenimiento predictivo o condicional permite evaluar externamente las condiciones
de trabajo de la maquinaria mediante el control y la evolución de ciertos parámetros como
pueden ser: presiones de engrase, vibraciones, temperaturas, etc.
Se realiza sin necesidad de recurrir a desmontajes y revisiones periódicas y tiene por

objeto asegurar el correcto funcionamiento de la máquina mediante la inspección de su
estado, tomando como referencia unos niveles de aceptabilidad conocidos de antemano.
Este tipo de mantenimiento supone la monitorización de la instalación, maquina o equipo

para, mediante la instalación de sensores, captar alguna señal premonitoria que nos
indique el estado en ese momento. Esto requiere instalaciones tecnológicas avanzadas y
costosas, así como personal altamente cualificado, lo que hace que este tipo de
mantenimiento no esté muy generalizado aún, a excepción de las grandes plantas
industriales con equipos de producción críticos (turbinas, molinos, grandes ventiladores,
etc.).
4.5. Correlación de Mantenimiento Preventivo, Correctivo y Predictivo

 El Mantenimiento Preventivo y en particular el Predictivo, serán eficientes cuando
cumplan con evitar las averías/fallas, dependiendo de su naturaleza.
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 Una prevención eficaz de las fallas, debe contar de forma imprescindible con el
Análisis de Causas.
 En la práctica real del Mantenimiento, se deben combinar varios tipos/modelos de
mantenimiento.
 El Mantenimiento Preventivo puede tomar varias formas: Inspección, Predictivo,
Programado, Mejoramiento Continuo, Integral.
 El Mantenimiento correctivo o reparación puede ser: programable o de emergencia,
dependiendo si la falla se debe corregir inmediatamente, o se puede postergar
programando tal reparación.
4.6. El binomio mantenimiento-producción

En la organización productiva clásica, y en lo que hace referencia al Mantenimiento, se
estableció el binomio “Unos producen y otros Reparan”, que se debe tender a la siguiente
matización de cara al futuro: “Unos producen y otros Reparan lo que los que producen no
pueden reparar”.
Y esto hace el puente de conexión que nos lleva a la implantación del Mantenimiento
Productivo Total (TPM). En donde se pasa de una situación con un servicio de
mantenimiento a otra donde el propio responsable de la máquina es capaz de realizar las
operaciones básicas, como por ejemplo: limpieza, lubricación, reapriete de pernos (apriete
controlado cuando corresponda), etc.
En la producción clásica, unos producen (cuando la máquina está en

marcha/funcionando) y otros reparan (cuando la máquina está detenida como
consecuencia de una falla), mientras que en la producción lean (esbelta) unos producen y
otros reparan aquello que los que producen no pueden reparar. Como puede suponerse,
el objetivo final es tener 0 averías, 0 incidentes y 0 defectos.
El respeto de las condiciones operativas, la restauración rápida de pequeños deterioros,

la mejora de la concientización y de las destrezas técnicas de conocimiento de los
equipos, potencian la motivación de los operarios para conseguir incrementar su
participación en la gestión del Mantenimiento. El mantenimiento de estas condiciones
básicas, evita el deterioro del equipo y contribuye a eliminar causas potenciales de avería.
4.7. El mantenimiento como factor de diseño

En la historia de la industrialización se han hecho esfuerzos por que cada vez más, sea
más sencillo el dar mantenimiento de manera adecuada y en el menor tiempo posible, sin
embargo, los diseñadores poco conocen de mantenimiento además de que las
metodologías tratan poco o nada la parte de mantenimiento y los encargados de dar
mantenimiento son los que conocen el funcionamiento de líneas de producción y
maquinas, se ven limitados en hacer su trabajo por la exigencia de que la máquina y
líneas de producción deben estar en funcionamiento en el menor tiempo posible.
Esto hace que los técnicos de mantenimiento se limiten a hacer cambios de componentes
y/o reparaciones sencillas, sin pensar, la mayoría de las veces en hacer mejoras a las
máquinas y/o proceso.
Pág. 67

La importancia de que el diseñador tenga experiencia en el área de mantenimiento se
vuelve cada vez más importante. La importancia del valor que tiene el conocimiento de
todas aquellas prácticas que tienen los encargados del mantenimiento, por lo que, se
considera que, si el diseñador tiene conocimientos de mantenimiento establecerá
procedimientos sencillos de aplicar para la preservación de los equipos y líneas de
producción.
El diseño hacia el Mantenimiento

En la historia de los esfuerzos de industrialización han hecho que cada vez más fácil de
mantener correctamente y en el menor tiempo posible, sin embargo, los diseñadores
saben muy poco mantenimiento, además de las metodologías tratan poco o nada la parte
de mantenimiento y los directivos mantienen son los que conocen el funcionamiento de la
producción líneas y máquinas, se limitan al hacer su trabajo por el requisito de que las
líneas de máquinas y de producción deben estar en funcionamiento en el menor tiempo
posible. Esto hace que los técnicos de mantenimiento se limitan a hacer cambios en los
componentes y / o reparaciones sencillas, sin pensar, la mayoría del tiempo en hacer
mejoras en la maquinaria y / o proceso.
La importancia que el diseñador tiene experiencia en el área de mantenimiento se vuelve
cada vez más importante. En este artículo será la importancia del valor del conocimiento
de todas aquellas prácticas que tienen mantenedores, por lo que, se considera que si el
diseñador tiene conocimiento de mantenimiento establecer procedimientos sencillos de
aplicar para la conservación de equipos y líneas de producción.
Conclusiones
Al incluir el mantenimiento en los procedimientos de diseño de proceso y producto se
minimizaran los tiempos que el departamento de mantenimiento tarda en hacer una rutina
de mantenimiento, se podrá elegir por equipo el tipo de mantenimiento de se hará en cada
máquina y/o equipo, así mismo, se podrá diseñar un plan maestro para el proceso
productivo el cual deberá contener de manera clara la interacción entre los dos
departamentos.
Por lo que una de las características más importante de un buen diseñador es que deberá
conocer los métodos de montaje/desmontaje de maquinaria, procesos productivos y todos
los requerimientos la maquinaria instalada, esto hará que, en sus propuestas de diseño se
contemplen estos aspectos que son de gran importancia para el mantenimiento.
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MÓDULO 5. Identificación y Registro de Fallas
En los últimos tiempos, se habla mucho del concepto de confiabilidad, en la medida que
se comprendió que no era suficiente lograr una alta disponibilidad, sino también disminuir
al mínimo la probabilidad de falla de las máquinas críticas durante la operación, es decir
lograr conseguir una alta confiabilidad.
Las consecuencias de una falla pueden ir desde el lucro cesante o pérdida de producción,
pasando por las horas hombre improductivas de operaciones, hasta la degradación y
rotura de las propias máquinas.
Una alta disponibilidad no implica necesariamente una alta confiabilidad, pero una alta
confiabilidad si implica una buena disponibilidad y seguridad, en la medida que la
maquinaria, el proceso o equipos, presenta una baja probabilidad de falla.
5.1. Identificación de las causas de fallas

…..¿Cuándo hay una falla?
 Cuando la pieza queda completamente inservible.

 Cuando a pesar de que funciona no cumple su función satisfactoriamente. Cuando su
funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta riesgos
 Causas:
 Mal diseño, mala selección del material.
 Imperfecciones del material, del proceso y/o de su fabricación.
 Errores en el servicio y en el montaje.
 Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparación.
 Factores ambientales, sobrecargas.
Generalmente una falla es el resultado de uno o más de los anteriores factores.
Deficiencia en el Diseño:
 Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.
 Insuficientes criterios de diseño por no tener la información suficiente sobre los tipos y
magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas ( No se conocen los
esfuerzos a los que están sometidos los elementos)
 Cambios al diseño sin tener en cuenta los factores elevadores de los esfuerzos.
Deficiencias en la selección del material:

 Datos poco exactos del material (ensayo de tensión, dureza).
 Empleo de criterios erróneos en la selección del material.
 Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad.
Imperfecciones en el Material:
 Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en el proceso del
material) que pueden conducir a la falla del material
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Deficiencias en el Proceso:
 Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.
 Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformación en frio o en el
tratamiento térmico que no se hacen bajo las normas establecidas (Temperatura,
Tiempo, Medio de enfriamiento, Velocidad).
 Recubrimientos inadecuados.
 Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.
 Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva):

 Mal uso o abuso de los equipos.
 Errores de montaje.
 Errores de fabricación.
 Mantenimiento inadecuado.
 Errores de Diseño.
 Material inadecuado.
 Tratamientos térmicos incorrectos.
 Condiciones no previstas de operación.
 Inadecuado control o protección ambiental.
 Discontinuidades de colada.
 Defectos de soldadura.
 Defectos de forja.
5.1.1. Concepto de falla

Para contextualizar este concepto, se debe entender que un Sistema Productivo pasa por
diferentes fases, una de diseño y puesta en marcha, otra de operación y una final, de
baja. Es en el período de operación cuando se producen las fallas, disminuyendo la
eficacia y eficiencia de ese sistema productivo, siendo por lo tanto, un evento a desechar
y para el que existen varias técnicas y métodos de análisis de fallas.
Por FALLA se entiende al “cese de la Aptitud de un elemento para realizar una función
requerida”.
Por lo tanto, el elemento se encuentra en estado de avería, siendo la falla el evento que
marca el tránsito de un estado a otro, es decir, del estado de disponibilidad a estado de
avería. Ahora, al realizar un análisis de fallas hay que conocer el concepto de “modo de
falla”, que es el proceso físico, químico o de otro tipo que conduce al mismo; otro
concepto sería el analizar el Porqué tuvo lugar, que sería la causa y finalmente, el efecto
o consecuencia del mismo.
Para determinar cada uno de estos elementos y realizar un análisis de fallas, se requiere:
 Experiencia
 Un buen número de horas de investigación
Por esto, es fundamental que exista la capacidad para la clasificación de los distintos
modos de falla de los elementos que componen las instalaciones a mantener y que no
falte la capacidad de discriminación entre las posibles causa de los mismos.
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Esto permitirá asociarlos a patrones de comportamiento o a funciones de distribución de
las probabilidades antes de que estos tengan lugar.
Entonces, MODO DE FALLA es “Un modo de falla es una causa de falla o una posible
manera en la que un sistema puede fallar. Cuando un sistema tiene muchas maneras
posibles de fallar, tiene múltiples modos de falla o riesgos que compiten”.
Casos cotidianos (referencia a modo de ejemplo)
La falla en rodamientos es uno de los problemas comunes en maquinaria rotativa.

Aproximadamente el 50% de las fallas en el motor eléctrico, el actuador rotativo más
popular, corresponden a fallas en rodamientos. Dentro de las fallas en rodamientos, las
fallas asociadas a las pistas representan alrededor del 40% de las fallas totales en
rodamientos.
Estas fallas pueden ocasionar importantes pérdidas económicas asociadas a

interrupciones no planeadas de la producción, y de un mayor tiempo por cuenta de lo
repentino del evento.
Los métodos tradicionales de mantenimiento aplicados a rodamientos se basan en su

reemplazo programado a intervalos de tiempo de operación fijos. La periodicidad de este
tiempo de operación confiable del rodamiento se establece con la información estadística
de las fallas. Estos métodos, aunque bastante populares y aún en uso, no son totalmente
efectivos debido a que se basan enteramente en una expectativa de tiempo de servicio
dado del rodamiento. Sin embargo, muchas fallas resultan por factores impredecibles
como un montaje inapropiado, ambiente agresivo, fallas en lubricación. Por otro lado, el
enfoque basado en el mantenimiento programado puede resultar inconveniente cuando el
rodamiento es reemplazado prematuramente y constituir un desperdicio de vida de
operación del rodamiento.
El esquema de mantenimiento basado en el monitoreo de la condición (MBC), determina

la condición actual de los sistemas basándose en la información que provee este en
alguna de sus formas como vibración, sonido, temperatura, entre otras. Dentro de las
técnicas más utilizadas para evaluar la condición de los rodamientos en máquinas
rotativas se encuentra el análisis de vibraciones. En términos generales, la información
transportada por las vibraciones en el dominio de la frecuencia permite determinar
posibles condiciones anormales en los rodamientos del equipo rotativo.
Teniendo como base lo anterior, los entendidos proponen un estudio comparativo de las
técnicas mencionadas arriba para el monitoreo de la condición de los rodamientos en
equipo rotativo en distintos escenarios de falla. Las fallas estudiadas cubren fallas en pista
externa y pista interna en rodamientos cónicos y de bolas.
La posibilidad de una detección temprana de la condición anormal en los rodamientos es

un aspecto importante en el monitoreo de equipo rotativo, por cuanto un diagnóstico en
las primeras etapas de la falla puede evitar una mayor afectación del equipo y mejorar la
confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad del mismo.
Fuente: Study on incipient fault bearing detection based on enveloping and cepstrum techniques (Escuela de
Ingeniería Mecánica. Universidad Industrial de Santander. Cra. 7 Calle 9. Bucaramanga, Colombia.
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Resumen
Una falla es la causa u evento que nos lleva a la finalización de la capacidad de un equipo
para realizar su función adecuadamente o para dejar de realizarla en su totalidad. Ocurren
al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas.
Por otra parte, y según la Norma CEI 60050-191 (E.2: Vocabulario electrotécnico Parte
191: Confiabilidad – 44) Conceptos relativos a la fiabilidad: averías, avería (de un
elemento) es la incapacidad para realizar la función requerida debido a un estado interno.
La avería de un elemento es el resultado de un fallo, bien del elemento mismo o de

cualquier etapa precedente del ciclo de vida (especificación, diseño, fabricación o
mantenimiento, por ejemplo).
El tipo de avería puede asociarse a un tipo de fallo (por ejemplo, avería por desgaste o
fallo por desgaste).
El término “averiado” indica un elemento que tiene una o más averías.

Algunos tipos de averías definidos por la norma anteriormente señalada son:
 Avería permanente (de un elemento): avería que persiste hasta que no se elimina
por una intervención. La intervención puede ser una modificación o una operación de
mantenimiento.
 Avería intermitente (de un elemento): avería temporal cuya manifestación se repite.
 Avería latente (de un elemento): avería que no se hace aparente. Una avería latente
puede eventualmente revelarse por métodos de diagnósticos o por un fallo.
 Avería sistemática (de un elemento): avería que se produce cada vez que
concurren condiciones de utilización particulares.
5.1.2. Elementos de máquinas (reparables). Sistemas Reparables y No reparables

Se dice que un componente es Reparable, si es reparado cuando se detecta su falla. En
el contexto de la ingeniería de confiabilidad, el reemplazo es equivalente a la reparación.
Usualmente se considera que un artículo reparado es tan confiable como una nuevo.
Si no es posible reparar el componente luego de detectar la falla, se habla de componente

No Reparable.
Ejemplo: Si un componente inaccesible de un avión falla durante en vuelo, no sería

posible repararlo durante el vuelo. El componente puede, por supuesto, ser reparado
luego del aterrizaje, pero esto es irrelevante desde el punto de vista de la operación del
avión durante el vuelo.
Aún si fuese posible reparar un componente tras la detección de su falla, pero si exite una
política de operación/mantenimiento que fuerza a su reparación hasta el próximo
overhaull, tal componente es considerado como no reparable.
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5.2. Histórico de fallas. Curvas de tendencia
Cuando se discute la frecuencia con que deben ser realizadas las tareas predictivas (ó
"a-condición-de") frecuentemente se oyen una (a veces ambas) aseveraciones siguientes:
No falla con frecuencia, por lo tanto no es necesario chequearlo con frecuencia.

Debemos chequear elementos críticos con frecuencia, más que los elementos menos
críticos de la planta. Ambas aseveraciones están equivocadas.
La frecuencia de las tareas de Mantenimiento Predictivo no tiene nada que ver con la
frecuencia de la falla y no tiene nada que ver con la criticidad del ítem. La frecuencia de
cualquier forma de mantenimiento "a-condición-de" se basa en el hecho de que la mayoría
de las fallas no ocurren repentinamente. Más bien, ocurre que en muchos casos es
posible detectar que la falla ha comenzado a ocurrir, durante los estadios finales del
deterioro.
La gráfica muestra este proceso. Se la denomina curva “P-F” porque muestra cómo una
falla comienza y prosigue el deterioro hasta un punto en el cual puede ser detectado (el
punto de falla potencial "P"). A partir de ahí, si no se detecta y no se toman las acciones
adecuadas, continúa el deterioro (a veces a un ritmo acelerado) hasta alcanzar el punto
"F" de falla funcional.
El tiempo necesario para responder a cualquier fallo potencial que se descubra también
influye sobre los intervalos de tareas "a condición". En general, estas respuestas
implican cualquiera o todas las siguientes acciones:
 Actuar para evitar las consecuencias de la falla
 Planificar una acción correctiva tal que pueda ser ejecutada sin disrupción de la
producción o de otras tareas de mantenimiento.
 Planificar los recursos necesarios para corregir la falla.
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El tiempo necesario para tales respuestas también es variable. Pueden ser horas (por
ejemplo hasta el fin de un ciclo de trabajo o el final de un turno), minutos (para evacuar
personas de un edificio que se está derrumbando) o aún segundos (para detener una
máquina o un proceso que está saliendo de control) hasta semanas o meses.
Salvo que aparezca una buena razón en contra, generalmente es suficiente definir un
intervalo de chequeo igual a la mitad del intervalo P-F. Esto asegura que la tarea de
chequeo encontrará la falla antes de que ocurra el fallo funcional, dando a la vez la mitad
del tiempo del intervalo P-F para tomar alguna acción al respecto.
Toda esta información recolectada producto de inspecciones, alertas, avisos y otros
constituirán nuestra base de datos, es decir nuestro Registro Histórico de Fallas (RHF).
El problema es que en la mayoría de las plantas o instalaciones, no tienen el nivel de
granulación necesario en cuanto a la frecuencia de falla para poder tomar esta decisión.
En otras palabras, no existe una bitácora confiable sobre la frecuencia de falla de los
diferentes componentes. Idealmente, esta información debe ser recopilada en el software
de gestión de mantenimiento (GMAO).
Entonces, en la situación donde no tenemos este tipo de información disponible ¿Cómo
podemos determinar la frecuencia de colección para tecnologías predictivas?
Si no tenemos información histórica disponible, lo primero que debemos hacer, es
comenzar a recopilarla El proceso que debemos seguir es el siguiente:
 Determinar los equipos que representan el mayor riesgo, los equipos más críticos para
nuestra operación. De este listado se escogerán los equipos que deben de estar en el
programa de mantenimiento basado en condición (MBC) y la frecuencia de las rutas
de colección de data.
 Luego, como punto de partida, los equipos más críticos debe ser colectados
mensualmente. El 40% de los equipos más críticos deben ser incluidos en una ruta
mensual de colección. Recuerden que dependiendo el tipo de tecnología utilizada,
dependerá la frecuencia de la ruta.
 El resto de los equipos se deben de incluir en rutas bimensuales o trimestrales de
colección de data. No se recomienda colectar data con una frecuencia que sobrepase
los 3 meses ya que la data colectada no representaría la condición del equipo. Es lo
mismo cuando vamos al doctor, si no tenemos data reciente de nuestra condición, lo
primero que hacer el doctor es enviarnos a realizar unos exámenes para poder tener
data reciente. Lo mismo pasa con nuestros equipos.
 Una vez tenemos las rutas de colección definidas, debemos entrar las mismas el
sistema de gestión de mantenimiento computarizado (GMAO) para que se generen
ordenes de trabajo automáticamente con la frecuencia establecida.
 A la misma vez, debemos revisar nuestros procesos para implementar acciones
correctivas para comenzar a recopilar esta información sobre la frecuencia de falla de
nuestros equipos.
 Al cabo de un año, tendremos información suficiente para revisar estas frecuencias de
falla y mejorar la frecuencia de colección de las rutas del programa de mantenimiento
basado en condición de acuerdo a las frecuencias de falla reales para los equipos de
nuestra planta. Es decir, tendremos nuestro Histórico de Fallas.
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Curvas de Tendencia
En 1978 la aviación comercial en Estados Unidos publicó un estudio de patrones de falla
en los componentes de aviones cambiando todas las costumbres que hasta el momento
se tenía sobre el mantenimiento.
La Figura muestra cómo el punto de vista acerca de las fallas en un principio era
simplemente que cuando los elementos físicos envejecen tienen más posibilidades de
fallar, mientras que un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso durante la
Segunda Generación llevó a la creencia general en la "curva de la bañera". Revelándose
que en la práctica actual no sólo la ocurrencia de un modelo de falla sino seis diferentes.
El modelo A es la conocida "curva

de la bañera". Comienza con una
incidencia de falla alta (conocida
como mortalidad infantil o desgaste
de funcionamiento) seguida por una
frecuencia de falla que aumenta
gradualmente o que es constante, y
luego por una zona de desgaste.
El modelo B muestra una
probabilidad de falla constante o
ligeramente ascendente, y termina
en una zona de desgaste.
El modelo C muestra una
probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no hay una edad de desgaste definida
que sea identificable.
El modelo D muestra una probabilidad de falla bajo cuando el componente es nuevo o se

acaba de comprar, luego un aumento rápido a un nivel constante.
El modelo E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla
aleatoria).
El modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a
una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o que es constante.
Como ejemplo, los estudios hechos en la aviación civil mostraron que el 4% de las piezas
está de acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14%
con el E y no menos del 68% con el modelo F.
En general, los modelos de las fallas dependen de la complejidad de los elementos.

Cuanto más complejos sean, es más fácil que estén de acuerdo con los modelos E y F.
Pero no hay duda de que cuanto más complicados sean los equipos más veces se
encontrarán los modelos de falla (E y F).
Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión entre la
confiabilidad y la edad operacional. Fue esta creencia la que llevó a la idea de que cuanto
más a menudo se revisaba una pieza, menor era la probabilidad de falla. Hoy en día, esto
es raramente la verdad. A no ser que haya un modo de falla dominante, los límites de
edad no hacen nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo.
Pág. 75

De hecho las revisiones programadas pueden aumentar las frecuencias de las fallas en
general, por medio de la introducción de la mortalidad infantil dentro de sistemas que de
otra forma serían estables.
5.3. Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad:
No hay cosa más importante y esencial para cualquier profesional dedicado a un área
específica que conocer y entender los términos y conceptos relacionados con su trabajo,
en mantenimiento existen, en mi opinión, varios términos y conceptos importantes que
debemos conocer y manejar, pero sin duda los esenciales son los de Confiabilidad,
Disponibilidad y Mantenibilidad.
Estos conceptos han sido, son y seguirán siendo los elementos centrales para el control y
evaluación de la gestión de mantenimiento en cualquier parte del mundo y están
vinculados con indicadores de gestión y con la generación de cultura de mantenimiento y
confiabilidad en las empresas.
Sin embargo, no es raro encontrar entre los profesionales de mantenimiento cierta

confusión cuando se habla de los conceptos de Confiabilidad y Disponibilidad, ya que, sus
definiciones son muy similares, con ciertas sutilezas, que las diferencian de manera
extrema.
5.3.1. Confiabilidad.
Según el Estándar ISO/DIS 14224 – 2004 la definición de Confiabilidad es:
Confiabilidad: Es la capacidad de un activo o componente para realizar una función

requerida bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo dado.
La confiabilidad operacional (Co) se calcula: Co = MTBF/(MTBF+MTTR), Donde:
MTBF (Mean Time Between Failures): Es el Tiempo promedio entre Fallas y
MTTR (Mean Time To Repair): Es el Tiempo Promedio para Reparar
Pág. 76

5.3.2. Disponibilidad (Según el Estándar ISO/DIS 14224 – 2004)
Disponibilidad: Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado

(arriba) para realizar una función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado
de tiempo o durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos
externos necesarios se han proporcionado.
La disponibilidad Operacional Do
Do =MUT/(MUT+MTTR), Donde:
MUT (Mean Up Time): es Tiempo Promedio en Operación (arriba) o Tiempo promedio

para falla (MTTF).
5.3.3. Mantenibilidad
Es definida por la ISO/DIS 14224, como la capacidad (o probabilidad si hablamos en
términos estadísticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o componente de ser
mantenido o restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado donde sea capaz de
realizar su función original nuevamente, cuando el mantenimiento ha sido realizado bajo
condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados. Esto quiere decir, que si
un componente tiene un 95% de Mantenibilidad en una hora, entonces habrá 95% de
probabilidad de que ese componente sea reparado exitosamente en una hora.
La ecuación clásica de la Mantenibilidad es: M(t) = 1 – е-(µt)
Cuando µ o tasa de reparación es constante.
El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar de un componente

cuando este falla, es parte del tiempo promedio arriba o en servicio (MDT) y es un
indicador directo de la Mantenibilidad.
Se puede definir la tasa de reparación (µ) en función del MTTR como: µ = 1/MTTR
La tasa de reparación es un parámetro el cual permite evaluar la probabilidad que tiene un

componente a ser reparado y juega un papel exactamente similar a la rata de falla (λ =
1/MTBF) para el cálculo de la confiabilidad.
O sea, la Mantenibilidad está inversamente relacionada con la duración y el esfuerzo

requerido para realizar las actividades de Mantenimiento. Puede ser asociada de manera
inversa con el tiempo que se toma en lograr acometer las acciones de mantenimiento en
relación con la obtención del comportamiento deseable de un componente.
Existen dos tipos de Mantenibilidad: la intrínseca, que está relacionada al aspecto de

diseño de una instalación y que hace una consideración sobre como las características de
diseño ayudan al mantenimiento de un componente (accesibilidad y facilidades para el
mantenimiento) y la extrínseca, que considera el contexto de dependencia de la gestión
de mantenimiento cuando se repara un componente (logística, organización de las tareas,
aislamiento, entrega de los equipos etc.), estas dos diferenciaciones deben considerarse
al analizar los factores que afectan a la Mantenibilidad.
Pág. 77

Conclusiones
Cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja continuamente durante un
periodo de tiempo dado, en otras palabras la función del componente no se interrumpe, el
componente se pone en operación (arriba) y se mantiene arriba. Por otra parte, cuando
hablamos de disponibilidad el componente es puesto arriba en un instante dado y no
importa lo que pase después, la función del componente puede ser interrumpida sin
ningún problema.
De las ecuaciones vistas anteriormente, tenemos que la de Confiabilidad está regida por
el tiempo entre fallas (MTBF) el cual involucra la ocurrencia de esta, mientras que la de
Disponibilidad tiene que ver con los tiempos de operación (MUT) y los tiempos fuera de
servicio (MTTR), estos últimos pueden o no tomar en cuenta a los tiempos dedicados a
los mantenimientos preventivo, las actividades de mantenimiento correctivos programados
y las reparaciones de fallas de los componentes.
Dicho lo anterior podemos reformular la explicación inicial diciendo que cuando hablamos
de confiabilidad nos referimos a los tiempos que involucran la ocurrencia de una falla y
cuando hablamos de disponibilidad nos referimos a los tiempos de operación y fuera de
servicio de los componentes.
5.3.4. Fiabilidad o Confiabilidad

Debemos estar conscientes de que actualmente existe una confusión muy importante
entre lo que es la confiabilidad y la fiabilidad.
La confiabilidad se refiere a la empresa en su conjunto la cual ha logrado reunir las
características necesarias para alcanzar una alta disponibilidad de sus activos, lo que la
convierte en una empresa de clase mundial. Esto nos hace aceptar la siguiente definición:
Confiabilidad es el conjunto de propiedades que describen las características de
disponibilidad y los factores que la condicionan.
La Fiabilidad. Éste criterio se aplica a cada una de las partes que integran un conjunto,
por ejemplo en una industria están los departamentos, en una orquesta los músicos con
sus instrumentos, en una cadena los eslabones que la integran, en un cable los hilos que
lo forman y en un grupo las partes que lo integran, todo calificado con un valor probable
relacionado a la calidad del servicio que deben proporcionar durante su tiempo de
funcionamiento, para actuar con respecto a la realización de una labor pretendida en
condiciones dadas durante un tiempo predeterminado y se califica con un valor.
CONFIABILIDAD, EN 60300-1:1993 Conjunto de propiedades que describen las

características de disponibilidad y los factores que la condicionan: Fiabilidad,
Mantenibilidad y logística de Mantenimiento.
Nota: La confiabilidad se emplea únicamente para descriptores generales, sin carácter

cuantitativo.
FIABILIDAD UNE 21-302-92/191 Actitud de un elemento para realizar una función

requerida, en condiciones dadas durante un intervalo de tiempo dado.
Pág. 78

5.4. Análisis de Fallas en máquinas e instalaciones (AMEF/AMEF):
La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados Unidos por los
ingenieros de la NASA, y era conocido como el procedimiento militar MIL-P-1629, titulado
“Procedimiento para la Ejecución de un Modo de Falla, Efectos y Análisis de Criticidad” y
elaborado el 9 de noviembre de 1949; este era empleado como una técnica para evaluar
la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas, en el
éxito de la misión y la seguridad del personal o de los equipos.
En 1988 la ISO, publicó la serie de normas ISO 9000 para la gestión y el aseguramiento
de la calidad; los requerimientos de esta serie llevaron a muchas organizaciones a
desarrollar sistemas de gestión de calidad enfocados hacia las necesidades,
requerimientos y expectativas del cliente.
Entre estos surgió en el área automotriz el QS 9000, éste fue desarrollado por la Chrysler,
Ford Motor y la General Motors en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de calidad
de los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores
automotrices deben emplear Planeación de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la
cual necesariamente debe incluir AMEF de diseño y de proceso, así como también un
plan de control.
Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de acción automotriz industrial (AIAG) y la

Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF
para su implementación en la industria, estas normas son el equivalente al procedimiento
técnico de la Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J – 1739.
Los estándares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la

Chrysler, Ford y General Motors; este manual proporciona lineamientos generales para la
preparación y ejecución del AMEF.
El AMEF, es un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del

diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Puede ser considerado como
un método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma
sistemática y total.
Es además, una metodología para analizar problemas potenciales de la confiabilidad

temprana en el ciclo de desarrollo. Se utiliza para identificar modos de fallo potenciales,
para determinar su efecto sobre la operación del producto, y para identificar acciones para
atenuar las fallas.
El AMEF también captura la información histórica para el uso en la mejora futura del
producto.
Tipos de AMEF/AMEF
Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los
efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.
Pág. 79

Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en las etapas de producción/mantenimiento, aumentando las
probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en
etapas posteriores de cada proceso.
Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a
los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.
Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan
identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas
deban documentarse.
Uso de AMEF/AMEF
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o FMEA por sus
siglas en inglés (Failure Mode Effect Analysis), nació en Estados Unidos a finales de la
década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de
evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las
fallas de los mismos.
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite

identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de
manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma,
evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.
¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento
dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los
productos, procesos y el sistema en general. La información es un capital invaluable de
las organizaciones.
Ventajas de AMEF/AMEF
Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por
ejemplo:
 Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.
 Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
 Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
 Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
 Identificar las causas posibles de las fallas.
 Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
 Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y
detectabilidad.
 Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.
 Identificar oportunidades de mejora.
 Generar Know-how.
 Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.
Pág. 80

 El AMEF es un documento vivo. A través de ciclo de desarrollo del producto, cambio y
las actualizaciones que se hacen en el producto y proceso. Estos cambios pueden e
introducen a menudo nuevos modos de fallo.
Es por lo tanto importante repasar y/o poner al día el AMEF cuando:

• Se está iniciando un producto nuevo o un proceso (al principio del ciclo).
• Los cambios se realizan a las condiciones de funcionamiento del producto o se espera
que el proceso funcione adentro.
• Un cambio se realiza al producto o diseño del proceso. Se correlacionan el producto y
el proceso. Cuando se cambia el diseño de producto se afecta el proceso y viceversa.
• Se instituyen las nuevas regulaciones.
• El cliente indica problemas en el producto o el proceso
5.4.1. Objetivos del análisis de fallas (ejecución).

Los Objetivos principales del AMEF son:
 Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el
diseño y manufactura de un producto
 Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema
 Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la
falla potencial
 Analizar la confiabilidad del sistema
 Documentar el proceso
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se
encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para
sistemas administrativos y de servicios.
Procedimiento para la elaboración del AMEF

1. Determinar el proceso a analizar.
Listar el flujo del proceso que se esté desarrollando, comenzando desde el
abastecimiento de la materia prima, el proceso de transformación hasta la entrega al
cliente (proceso siguiente). Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles
fallas. En el caso de empresas de servicios no hay materias primas, para estos casos se
toman en cuenta las entradas del proceso. En este punto es importante:
 Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características / artículos - diagrama de bloque
de referencia.
 Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida.
 Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean
analizados.
 Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del diseño.
Pág. 81

2. Establecer los modos potenciales de falla.
Para cada una de las áreas sensibles a fallas determinadas en el punto anterior se deben
establecer los modos de falla posibles. Modo de falla es la manera en que podría
presentarse una falla o defecto. Para determinarlas nos cuestionamos ¿De qué forma
podría fallar la parte o proceso?
Ejemplos:
 Roto
 Flojo
 Fracturado
 Equivocado
 Deformado
 Agrietado
 Mal ensamblado
 Fugas
 Mal dimensionado
3. Determinar el efecto de la falla

Efecto: Cuando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el consumidor final
pueden ser afectados. Ejemplos:
 Deterioro prematuro
 Ruidoso
 Operación errática
 Claridad insuficiente
 Paros de línea.
4. Determinar la causa de la falla

Causa: Es una deficiencia que se genera en el Modo de Falla. Las causas son fuentes de
Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves (KPIVs).
 Causas relacionadas con el diseño ( características de la parte)
 Selección de Material
 Tolerancias / valores objetivo
 Configuración
 Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
 Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como:
 Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
 Mecanismos de Falla
 Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
6. Describir las condiciones actuales

Anotar los controles actuales que estén dirigidos a prevenir o detectar la causa de la falla.
 Cálculos
 Análisis de elementos limitados
 Revisiones de Diseño
Pág. 82

 Prototipo de Prueba
 Prueba Acelerada
 Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla.
 Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente.
 Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla.
7. Determinar el grado de severidad, ocurrencia y grado de detección.
 Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla

en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una consecuencia sin
efecto. El 10 indica una consecuencia grave.
 Es necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la falla potencial. Se utiliza
una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota probabilidad de ocurrencia,
el “10” indica muy alta probabilidad de ocurrencia.
 Se estimará la probabilidad de
que el modo de falla potencial
sea detectado antes de que
llegue al cliente. El ‘1’ indicará
alta probabilidad de que la falla
se pueda detectar. El ‘10’ indica
que es improbable ser
detectada.
8. Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR):

Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la
multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con
la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando ítems críticos.
Pág. 83

NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Detección.
Prioridad de NPR:
500 – 1000 : Alto riesgo de falla 125 – 499 : Riesgo de falla medio
1 – 124 : Riesgo de falla bajo 0 : No existe riesgo de falla
Se deben atacar los problemas con NPR alto, así como aquellos que tengan un alto grado
de ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo.
9. Acciones recomendadas:
Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas, incluyendo
responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantación. Se pueden
recomendar acciones encaminadas hacia:
 Eliminar o disminuir la OCURRENCIA de la causa del modo de falla. (modificaciones
al diseño o al proceso, Implementación de métodos estadísticos, ajuste a herramental,
etc.
 Reducir la SEVERIDAD del modo de falla. (Modificaciones en el diseño del producto o
proceso).
 Incrementar la probabilidad de DETECCIÓN. (Modificaciones en el diseño del
producto o proceso para ayudar a la detección).
10. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado
de ocurrencia, severidad, detección y el NPR.
11. Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe
de actualizar el A.M.E.F. La estructura del AMEF del diseño o del proceso es
básicamente la misma, lo que es diferente es el enfoque.
Pág. 84

Pág. 85

5.4.2. Contratación de asistencia técnica externa
No se debe olvidar que la Ingeniería de Confiabilidad se concentra en procesos de

eliminación de fallas a través del uso de diversas herramientas analíticas que permiten
mejorar procesos, actividades, recursos, diseños -y otros- dentro de las tácticas de
mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo. El objetivo primordial es elevar la
confiabilidad de los activos aumentando así también su disponibilidad, siempre y cuando
las mejoras se fundamenten con la rentabilidad del negocio.
La Ingeniería Centrada en Confiabilidad propuesta por terceros tiene grandes ventajas, ya

que esta comienza con una sólida base teórica-técnica levantada desde terreno por
ingenieros especialistas del área que someten los datos a rigurosos estudios que apoyan
directamente el Ciclo de Mantenimiento y la eliminación de fallas.
Generalmente, las empresas de servicios de Confiabilidad en terreno, poseen un staff de

profesionales altamente calificados en proyectos específicos en Ingeniería de
Confiabilidad, con amplia experiencia en análisis de datos. Con desarrollos enfocados y
alineados a normas de confiabilidad y recomendaciones internacionales como: SAE
JA1011, ISO 14224, IEC 60812, entre otras.
¿Qué se puede obtener?

Uno de los aspectos relevantes de beneficios, es la Optimización y Evaluación de los
procesos productivos.
 Evaluación de proyectos
 Simulación RAM de sistemas productivos
 Análisis y evaluación de productividad
 Modelación y simulación de plantas y flotas
 Ingeniería de plantas industriales
 Mantenibilidad y confiabilidad de proyectos
 Diseño y optimización de procesos productivos
 Economía de sistemas productivos
 Dimensionamiento de sistemas de acumulación
 Evaluación y análisis de riesgos
 Investigación de operaciones y logística de procesos
 Diseño y optimización de sistemas energéticos
5.4.3. Generación del informe.

Estructura general Tipo del Informe Final.
 INTRODUCCIÓN
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
 OBJETIVOS
 Objetivos Generales
 Objetivos Específicos
 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO/PLANTA/LINEA/EQUIPO/COMPONENTES
 Descripción de los equipos más importantes del proceso
 Descripción de líneas de producción incluidas
Pág. 86

 MANTENIMIENTO. ESTRATEGIAS UTILIZADAS
 Funciones Primarias: Determinan la existencia del equipo.
 Funciones Subsidiarias
 Funciones Secundarias:
 Funciones de Protección:
 Funciones de Control:
 Funciones Superfluas
 FALLAS
 FALLAS FUNCIONALES
 MODOS DE FALLA.
 EFECTOS DE FALLA.
 ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (AMEF).
 Frecuencias de Fallas (FF)
 Impacto operacional asociado a la producción
 Impacto operacional asociado a tiempo y costo.
 Impacto asociado a la seguridad.
 ANÁLISIS DE CRITICIDAD.
 Guía de Criticidad.
 Tipos de Criticidad.
 ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD, DISPONIBILIDAD Y MANTENIBILIDAD.
 CÁLCULO DE LA EFICIENCIA DEL CICLO.
 PLANES DE MANTENIMIENTO.CREACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO
 LEVANTAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE LA UNIDAD NÚMERO 3.
 CLASIFICACIÓN DE EQUIPOS.
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.4.4. Herramientas para el análisis de fallas.

Diagrama de Árbol de Fallas (DAF)
El análisis Árbol de Falla (FTA - Fault Tree Analysis) fue introducido por primera vez por
Bell Laboratories y es uno de los métodos más ampliamente usados en sistemas de
relatividad, mantenimiento y análisis de seguridad. Es un proceso deducible utilizado para
determinar las varias combinaciones de fallas de equipo electrónico (hardware),
programas de computación (software) y errores humanos que pueden causar eventos
indeseables (referidos como eventos altos) al nivel del sistema.
El análisis deducible empieza con una conclusión general, luego intenta determinar las
causas específicas de la conclusión construyendo un diagrama lógico llamado un árbol de
falla. Esto también es llamado tomar una propuesta de arriba-a-abajo.
El motivo principal del análisis árbol de falla es el ayudar a identificar causas potenciales
de falla de sistemas antes de que las fallas ocurran. También puede ser utilizado para
evaluar la probabilidad del evento mas alto utilizando métodos analíticos o estadísticos.
Estos cálculos envuelven sistemas de relatividad cuantitativos e información de
mantenimiento tal como probabilidad de falla, tarifa de falla, y tarifa de reparación.
Después de terminar un FTA, puede enfocar sus esfuerzos en mejorar el sistema de
seguridad y relatividad.
Pág. 87

Diagrama lógico de FTA
Los símbolos básicos usados en un diagrama lógico de FTA son llamados puertas lógicas
y son similares a los símbolos usados por diseñadores de circuitos electrónicos. Estos son
descritos a continuación:
Fig. Estructura del Árbol Lógico
Construcción del Árbol de Falla
 Defina la condición de falla y escriba la falla mas alta.

 Utilizando información técnica y juicios profesionales, determine las posibles razones
por la que la falla ocurrió. Recuerde, estos son elementos de nivel segundo porque se
encuentran debajo del nivel más alto en el árbol.
 Continué detallando cada elemento con puertas adicionales a niveles mas bajos.
Considere la relación entre los elementos para ayudarle a decidir si utiliza una puerta
'y' o una 'o' lógica.
 Finalice y repase el diagrama completo. La cadena solo puede terminar en un fallo
básico: humano, equipo electrónico (hardware) o programa de computación
(software).
 Si es posible, evalué la probabilidad de cada ocurrencia o cada elemento de nivel bajo
y calcule la probabilidad estadística desde abajo para arriba.
Ejemplo:
En el caso que presento enseguida, la mayoría de las personas insistirían en comenzar
con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el evento se presentó, ¿por qué llamó
nuestra atención? No llamó nuestra atención el rodamiento fallando, sino el hecho de que
la bomba dejó de proveer el fluido.
Pág. 88

Por lo tanto, el evento final que llamó nuestra atención fue la falla de la bomba. Una razón
o modo de que la bomba fallase fue debido a la falla del rodamiento. Esto resulta evidente
cuando vemos el rodamiento dañado (evidencia física). La parte alta de nuestro Árbol
Lógico se verá así:
Fig1. Evento y Modo apoyado por los hechos
Continuando nuestra búsqueda en retrospectiva de la causa y relaciones de los efectos,

nos preguntaremos: ¿Cómo puede fallar un rodamiento? Las hipótesis pueden ser:
erosión, corrosión, fatiga, lubricación, o sobrecarga. ¿Cómo podemos verificar cuál de
ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un laboratorio metalúrgico y un
experto hagan un análisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo, digamos que el
reporte nos indica que sólo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "Árbol Lógico" avanzará
un nivel, y se verá como el la figura 2.
Fig.2. Hipótesis adicional
Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hipótesis, iremos
probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que avanzamos este
proceso reiterativo, vamos validando nuestras conclusiones a cada paso del camino. De
esta forma, cuando llegamos a conclusiones en cada etapa, esas conclusiones serán las
correctas, porque no estamos haciendo suposiciones, sino las estamos basando en
"hechos". Esto también implica que nos comprometemos a efectuar gastos para poder
superar las causas que se identifican, que invertiremos dinero en evitar que el problema
se repita.
Pág. 89

La aplicación del TPM en los procesos de pensamiento, no es un concepto nuevo.
Cuando pensamos en experimentación científica, se sigue la misma premisa. Al seguir
esos experimentos, se parte del desarrollo de diversas hipótesis, y a base de un método
de prueba, llegamos a conclusiones válidas. Si lo pensamos bien, este es el "proceso de
calidad" que debe seguirse en cualquier actividad de investigación. Pensemos en:
Detectives, Investigadores de Accidentes de Transporte (NTSB), Médicos, Investigadores
de Incendios, etc. Todos ellos formulan hipótesis y luego tienen que decidirse por aquella
o aquellas que pueden probar lo que dicen o proponen.
En un esfuerzo por mover nuestras culturas hacia la precisión, debemos usar los
conceptos de TPM en nuestros procesos administrativos también. La perspectiva del
TPM es aplicable a: Maquinaria, Procesos y Situaciones Humanas. No debemos
limitarnos al aplicar estos conceptos.
A cualquier persona relacionada al Mantenimiento que le preguntemos, nos dirá que ellos
están haciendo Análisis de Causa Raíz. Hasta cierto punto, es la verdad, pero según
ellos. Depende del concepto que se tenga de Análisis de Causa Raíz. Es como si
preguntamos: ¿Llevas una vida sana?, la mayoría responderá enfáticamente "SÍ". Sin
embargo, ¿qué significa una "vida saludable" para el que pregunta y para el que contesta?
Para algunos, simplemente significa estar vivos, mientras para otros, puede representar
llevar una dieta libre de grasas, hacer mucho ejercicio, e incluso hasta pueden estar
pensando en vivir de acuerdo a su creencia religiosa.
Así que para algunos, RCA es pedir que un experto local les proporcione una solución al
problema, mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una
conclusión; para otros más, RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento
hasta llegar a la verdadera causa original del problema.
1) Cuando nuestro "experto" proporciona una solución, confiamos, hacemos un gasto
para aplicar la solución que propuso, y vemos si funciona. A veces sí funciona, otras no.
Esto equivale a la inspección de calidad a la salida de la planta. ¡Es demasiado tarde si
hay un error!
2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos llegando a
conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Estamos basándonos en
opiniones. Quizás usaron un proceso formal como el diagrama de espina de pescado,
pero no hay hechos claros que respalden esas opiniones. De nuevo estamos verificando
la calidad del producto al final del proceso, y no durante el mismo.
3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las
hipótesis sean desarrolladas para ver exactamente por qué ocurrieron las causas, y luego
requiere también una verificación para asegurar si es o no cierto, entonces estamos
usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos a suposiciones y estar expuestos a la
ignorancia.
Pág. 90

Para demostrar estos puntos, veamos el siguiente diagrama abreviado:
Fig.3. Árbol de disciplina lógica
Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento lógico en la eliminación de

variables no relacionadas al RCAR egresemos a nuestros anteriores escenarios de RCA.
Si una bomba crítica fallara, dado el caso, trataríamos que los mejores de nuestros
técnicos la fueran a ver. Quizás concluirían luego de una gran discusión, que lo que se
necesita es un rodamiento de trabajo más pesado.... Dadas las condiciones que hemos
analizado en el diagrama, ¿se resolvería el problema en forma permanente? (NO!)
O qué tal si todos nuestros técnicos de mantenimiento se reúnen y deciden que lo que
está mal es el tipo de lubricante que se está usando... pues tampoco con esa acción se
resolvería el problema en forma definitiva y permanente. Este último es un concepto
enraizado y con muy poco argumento, muchas personas del “que hacer del
mantenimiento” emiten esta crítica sin ninguna base sólida o respaldo documentado.
En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, haremos examinar el

rodamiento por un metalurgista o un experto, quien nos reportará (de manera científica)
que hay evidencia de que existe fatiga en el material. Nos preguntamos entonces: ¿qué
puede estar causando esa fatiga en el rodamiento? Establecemos hipótesis: puede ser
por vibración excesiva.
Pág. 91

Verificamos nuestros registros y confirmamos que había demasiada vibración. ¿Qué
puede estar causando la vibración? Hipótesis: Puede ser por desbalanceo, resonancia o
des-alineamiento. Le pedimos al mecánico que la alineó la última vez que la alinee
nuevamente. Observando la forma en que lo hace, nos damos cuenta que no sabe cómo
hacerlo correctamente.
Al preguntarle, nos enteramos que él no ha sido entrenado al respecto, sus herramientas

no están en buen estado, y además no existe un procedimiento a seguir. Ahora ya
estamos en conocimiento de la REAL causa raíz, así que podemos desarrollar las
soluciones que, una vez implementadas, ¡¡¡TRABAJARÁN!!!
Usando este proceso disciplinado generaremos un producto (en este caso un servicio de
mantenimiento), de mucha calidad. Sabemos que la solución trabajará porque la
obtuvimos por el proceso de calidad.
Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las organizaciones por la
rapidez de sus resultados, no siempre esos resultados son de calidad. El verdadero RCA
requiere que tomemos el tiempo necesario para probar lo que decimos en vez de hacer el
gasto o el esfuerzo y arriesgar a estar equivocados.
La otra noche estaba yo viendo una serie de TV, que es de mis favoritas por cierto,
llamada CSI "Investigadores del Escenario del Crimen". Es una serie acerca de
especialistas forenses que usan herramientas de alta tecnología para probar o descalificar
hipótesis, principalmente para servir a detectives y fiscales. Todo el programa evolucionó
acerca de varias escenarios de crímenes y de cómo se preparan los casos para
representar un "caso sólido" ante la corte.
Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa Raíz, nosotros
también debemos construir un "caso sólido". Sin embargo, nuestra corte no será un juez o
un jurado, sino uno o más gerentes a quienes les debemos demostrar la necesidad de
tomar acciones respecto a lo que recomienda el Análisis de Causa Raíz. Aún cuando los
objetivos son diferentes, los medios de investigación tienen gran similitud.
En ambos casos se debe construir un caso sólido para llegar al fin que deseamos. En el
caso criminal, la sentencia del culpable. En el caso del analista, la meta es poder
implementar nuestras recomendaciones para que no se repita un evento indeseable.
Viéndolo de esta manera, preguntémonos ¿cuál es el papel que desempeñamos?

¿Somos el ingeniero forense que realiza todas las investigaciones, o el fiscal que quiere
ganar el caso? ¿Cuál es la diferencia?
La función del ingeniero forense será simplemente la de determinar científicamente

CÓMO ocurrió el evento. Esto significa que una serie de causas-efectos se sucedieron
hasta llegar a un evento no deseable. Su papel es el de probar que cada hipótesis,
sucedió o no sucedió. Tal como el científico forense traza un mapa de CÓMO ocurrió el
crimen y demuestra que sucedió exactamente así. Ahora veamos el papel del fiscal y los
detectives. ¿Cómo entran en la imagen general del caso? Su papel es determinar el ¿Por
Qué?
Pág. 92

Los ingenieros forenses les proporcionan las piezas "¿CÓMO?" del rompecabezas y es a
los detectives y al fiscal a quienes les corresponde determinar "¿POR QUÉ?" se cometió
el crimen o se causó el problema. En otras palabras, ellos deben determinar el motivo por
el cual la persona actuó para cometerlo.
Lo mismo pasa con nosotros en la industria. Usamos nuestra tecnología: por ejemplo
monitoreo de vibración, imágenes térmicas infrarrojas, análisis de esfuerzos, análisis de
aceite, etc.), para probar o eliminar las hipótesis, pero toca a los analistas determinar por
qué la persona o personas tomaron decisiones o efectuaron acciones que resultaron en
un problema o falla. Veamos nuestro diagrama de la parte anterior.
Fig.4. Árbol lógico disciplinado
El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su función designada. En

nuestro intento para construir un "caso sólido", deberemos asociar la inequívoca causa-
efecto que desembocaron en la falla. Esto incluye poner en juego nuestros recursos
científicos para probar nuestra hipótesis. Exploremos en este caso... El resultado
indeseable fue que la bomba dejó de efectuar su función asignada. Para lograr un "caso
sólido" deberemos entender las relaciones causa-efecto que dieron como resultado tal
evento. Esto implicará el uso de dispositivos y recursos científicos para probar o eliminar
nuestras hipótesis. En el caso que se ilustra veamos "¿CÓMO?" la bomba pudo fallar y
usemos la ciencia para probar nuestro caso.
Pág. 93

Estas relaciones nos aclaran el "¿CÓMO?", pero y el "¿POR QUÉ?" En este caso alguien
dejó la bomba desalineada y tal acción o decisión causó una serie de causas y efectos
para que finalmente la bomba fallase prematuramente. Los "forenses" ya determinaron
cómo sucedió, pero ¿Por qué alguien habría de dejar mal alineada la bomba? Es aquí
donde debemos entender los motivos por los que la gente actuó erróneamente. Como
analistas, si vamos a profundidad en el proceso de pensamiento, llegaremos a saber ¿Por
qué la persona o personas tomaron tal decisión o acción? (Raíz Latente), descubriremos
exactamente la CAUSA RAÍZ y el por qué de la falla física. Veremos que la gente con
frecuencia deja el equipo desalineado porque:
 Nunca han sido entrenados en prácticas apropiadas de alineamiento
 No existe un procedimiento que defina el alineamiento y sus especificaciones como
una práctica requerida
 El sistema que se está utilizando está desgastado o descalabrado en algunos casos.
Si no exploramos el "¿Por qué?, es posible que el ¿Cómo? se vuelva a presentar una y

otra vez”. En el caso anterior, creen ustedes que el sólo cambiar el rodamiento eliminará
el problema en forma permanente? Aún si identificamos una vibración excesiva y
tomamos medidas para identificarla más pronto la próxima vez antes que la bomba falle,
¿será la forma de eliminar el problema? Si castigamos al mecánico por no haber alineado
correctamente, ¿se evitará la falla recurrente?
Como podemos ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia son implementadas,
evitaría la recurrencia de la falla en la bomba. Sólo con una acción efectiva sobre el ¿Por
qué? podremos evitar que ocurra la falla nuevamente.
Si reflexionamos en nuestros esfuerzos de RCA (Análisis de Causa Raíz), ¿Dónde
calificamos?, ¿Nos estamos deteniendo en el ¿Cómo? (al nivel del forense).
O estamos llegando al ¿Por qué? (nivel del detective).

Todos los días tenemos una nueva oportunidad para implementar o mejorar nuestras
actuales técnicas de RCA a partir de la fuerza con la que queramos resolver nuestros
problemas y por ende costos en nuestras empresas. Santa Cruz y Bolivia requieren con
mayor urgencia estos esfuerzos.
Diagramas de Pareto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las
que lo son menos (los muchos y triviales).
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto, optimizando por
tanto los esfuerzos.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser
resueltas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.
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En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848 – 1923) publicó los resultados de
sus estudios sobre la distribución de la riqueza, observando que el 80% de la misma se
encontraba concentrada en el 20% de la población.
A finales de los años 30, durante una visita a la central de General Motors Corporation
para el intercambio de buenas prácticas de ingeniería industrial, Juran tuvo la oportunidad
de conocer los trabajos de Pareto sobre la distribución de la riqueza.
Más adelante Juran, mientras preparaba la primera edición de su obra Manual de Control
de la Calidad, se vio ante la necesidad de dar un nombre corto al principio de “los pocos
vitales los muchos triviales”. Bajo el título “La mala distribución de las pérdidas de
calidad”, en el que figuraban numerosos ejemplos de mala distribución, también señaló
que Pareto había encontrado mal distribuida la riqueza. Asimismo mostró ejemplos de
curvas acumulativas para la desigual distribución de la riqueza y la desigual distribución
de las pérdidas de calidad. Tituló esas curvas como principio de Pareto de la distribución
desigual aplicado a la distribución de la riqueza y la distribución de las pérdidas de
calidad.
Este título dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los “pocos vitales” con
carácter universal fue formulado por Pareto. Como el mismo Juran reconoce en The Non-
Pareto Principle: Mea Culpa, esta implicación es errónea, ya que la primera exposición del
principio como universal corresponde al propio Juran, que no a Pareto. También reconoce
que si lo hubiera expuesto de otro modo, seguramente se habría denominado principio de
Juran, al que hoy se conoce como principio de Pareto y, consecuentemente, hoy se
denominaría diagrama de Juran, al que se utiliza bajo el nombre de diagrama de Pareto.
Sin embargo, Juran tenía necesidad de una denominación abreviada, y no tuvo reparos
aplicar el nombre de principio de Pareto.
Algo más para finalizar este post. Incluso las curvas acumulativas características del
diagrama de Pareto, no se deben a él, sino al economista norteamericano Max Otto
Lorenz (1905), quien dedujo la curva de Lorenz: una medida de la desigualdad en los
ingresos de una sociedad.
La relación 80/20 ha sido encontrada en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los
problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas posibles. El 80% de
los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales, el 80% del
absentismo es causado por un 20% de empleados… Evidentemente, la relación no debe
ser exactamente 80/20, pero sí se puede aventurar que unas pocas causas son
responsables de la mayor parte de los problemas.
Una importante aplicación del Principio de Juran (o de Pareto) está en el diseño de

programas de mejora de la Calidad. Una acción de mejora deberá tener como objetivo a
los pocos vitales.
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Elaboración del Diagrama de Pareto
Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.

 Seleccionar los datos que se van a analizar, así como el periodo de tiempo al que se
refieren dichos datos.
 Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.
 Tabular los datos.
Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden

descendente, calcular las frecuencias:
 Absoluta.
 Absoluta acumulada.
 Relativa unitaria.
 Relativa acumulada.
Tabla de Datos para Diagrama de Pareto
Frecuencia Frec.absoluta Frec.Relativa Frec.Relativa

N° CATEGORÍA
Absoluta Acumulada Unitaria % Acumulada %
1 Cambiar Rodamiento 56 56 30,60 30,60
2 Requiere limpieza 35 91 19,13 49,73
3 Falta lubricante 25 116 13,66 63,39
4 Rodamiento trabado 23 139 12,57 75,96
5 Equipo averiado (FS) 19 158 10,38 86,34
6 Reponer lubricante 16 174 8,74 95,08
7 Requiere especialista 9 183 4,92 100,00
Dibujar el diagrama de Pareto.
Pág. 96

 Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá
también en orden descendente.
 Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos
puntos se formará una línea poligonal.
Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fehca de realización, periodo
estudiado,…
 Analizar el diagrama de Pareto.
En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias
comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia: Reponer papel (30,60%) y
Requiere limpieza (19,13%).
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los
"muchos triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa
dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las
barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que
reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas.
En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los
problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales)
que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar
todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar
esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de

Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una
alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora
de resolver problemas sólo "apaga incendios", es decir, pone todo su esfuerzo en los
"muchos triviales".
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

 La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela.
 La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas.
 La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del
grueso de desperdicio o de los costos de reproceso.
 La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes impugnadas.
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 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
 La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.
 Se recomienda su uso:
 Para identificar oportunidades para mejorar
 Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una
forma sistemática.
 Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
 Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después).
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿CUÁNDO SE UTILIZA?
 Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una
forma sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar.
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento, del
mercado, área geográfica, etc.)
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
 Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después)
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿CÓMO SE UTILIZA?
 Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo
de tiempo).
 Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
 Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
 Totalizar los datos para todas las categorías.
 Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
 Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
 Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se
calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría
en orden descendente. Si existe una categoría "otros", debe ser colocada al final, sin
importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de
mayor a menor la frecuencia de las categorías.
 Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando
por el 0 y hasta el 100%
 Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior
de la barra de la primera categoría (la más alta)
 Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar
la fuente de los datos.
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 Analizar la gráfica para determinar los "pocos vitales"
Diagramas de Causa-Efecto
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas
reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o
simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera
que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las
razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones,
tomar decisiones y, organizar planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue

creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma
es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea
principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando
un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o
tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea
necesario.
Pág. 99

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de
Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado
y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se
graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado
en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio
Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad. Falleció el año
1989.
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración
japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro
del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos
orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su

trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un
paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos "Gurús" de la calidad mundial.
Todos quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero
no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando
profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio
entorno.
El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue
un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El
control de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar,
Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más
importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad
japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la
calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la
compra. También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a
la vida diaria.
Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de

Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de
cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas
de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener
relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este
produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada
una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que
permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las
causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre
ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
Pág. 100

La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los
miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes
vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán
colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de
Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:

 El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho
del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.
 Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea
principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias
causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de
menor tamaño que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de
causas del problema".
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

 El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
 El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
 Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
 El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
 No hay que confundir los medios con los objetivos.
 Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.
 El comercio es la entrada y salida de la calidad.
 Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da
una opinión valiosa.
 Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
 Información sin información de dispersión es información falsa.
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción
de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De
su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy día.
Pág. 101

Interpretación del diagrama causa-efecto
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas

las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite,
por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-
efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con
datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas,
limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer
errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto
de tiempo importante.
Elaboración del diagrama

 Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
 Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
 Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
 Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
 Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
 Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
 Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
 Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos
causas que las demás o con menor detalle.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una

combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros
procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los

Diagramas de Causa-Efecto:
Pág. 102

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene
múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe
investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-
Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en

el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el
porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la

característica de calidad:
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad?
Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las
ramas principales.
 ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la

característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite
como rama menor de la rama principal Materias Primas.
Pág. 103

 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad
agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.
 ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
 ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por qué necesita mantenimiento. En
la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersión.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente
establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con
profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los
Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando
el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
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Metodología RCA (Root Cause Analisys)
El Análisis Causa Raíz (ACR) es una metodología de confiabilidad que emplea un

conjunto de técnicas o procesos, para identificar factores casuales de falla. Es decir, el
origen de un problema definido, relacionado con el personal, los procesos, las
tecnologías, y la organización, con el objetivo de identificar actividades o acciones
rentables que los eliminen.
El análisis de causa raíz (ACR) se utiliza para investigar cuáles son las causas que han
originado un determinado problema o incidencia (ej: no conformidades). Determinar bien
las causas raíz de una incidencia es imprescindible para poder definir acciones
correctivas apropiadas que la solventen y que eviten la repetición del problema en el
futuro.
Es normal que de vez en cuando surjan incidencias en los procesos de todas las
empresas. En algunas incidencias, la determinación de la causa que la ha producido es
obvia, mientras que en otras puede no serlo tanto.
En algunos tipos de incidencias poco importantes, realmente da igual si las acciones

correctivas que aplicamos son totalmente eficaces o no… en estos casos no es necesario
hacer un análisis de causas.
Por otro lado, hay un pequeño porcentaje de las incidencias en las cuales sí que conviene
realizar este análisis: En incidencias que supongan pérdidas significativas de dinero, o de
seguridad, es prioritario asegurar que el problema se resuelve correctamente y que no se
repetirá en el futuro. En estos casos, hacer un análisis de causa raíz es clave para
asegurar que tomamos las acciones oportunas.
Definiciones.
Antes de revisar la descripción de la Metodología de Análisis Causa Raíz (ACR), es
preciso conocer las definiciones de los términos de uso común.
Acción: Con el enfoque de mantenimiento, es el efecto que causa un agente (físico,

químico o humano, entre otros) sobre algo, debido a la ejecución de actividades
especificas. La reparación de un equipo o, componente, como consecuencia de una falla,
es una acción correctiva.
El análisis de fallas, es la asignación para ejecutar una tarea o series de tareas para
resolver una causa identificada en la investigación de una falla o problema.
Activo: Término contable para cualquier recurso que tiene un valor, un ciclo de vida y
genera un flujo de caja. Puede ser humano, físico y financiero intangible. Por ejemplo: el
personal, centros de trabajo, plantas y equipos, entre otros.
Análisis Causa-Efecto: Es una herramienta utilizada en la Metodología de Análisis

Causa Raíz (ACR) para ordenar gráficamente el análisis de manera secuencial. Parte del
evento o problema atraviesa los diferentes modos de falla e identifica la relación de causa
y efectos hasta llegar a las causas raíces del evento o problema.
Pág. 105

Análisis Costo-Beneficio (AC-B): Estima el beneficio económico de la realización de un
cambio, modificación o reparación mayor. El análisis compara el impacto total de una
situación futura después del cambio con la situación actual, además compara el beneficio
con el costo del cambio. El resultado está dado en el Valor Presente Neto (VPN).
Causa de Falla (Causa Raíz): Las causas de las fallas pueden ser físicas, humanas u
organizacionales. En general, pueden ser derivadas de procesos de deterioro por razones
físicas o químicas, defectos de diseño, malas prácticas operacionales o de
mantenimiento, baja calidad de materiales o refacciones, u otras razones
organizacionales, como presiones en los objetivos de producción, cambios en el contexto
Operacional, alta rotación del personal, falta de difusión o inexistencia, así como de
ejecución de trabajos por personal no certificado, que conducen a la falla.
Causas Raíces Físicas: En los Análisis Causa Raíz, se refiere almecanismo de falla del
componente. Su solución resuelve las situaciones de falla. Ejemplos de causas raíces
físicas son el material de le empaquetadura inadecuado y el recubrimiento defectuoso que
permite el deterioro por corrosión externa.
Causas Raíces Humanas: En los Análisis de Causa Raíz, identifican las acciones
humanas que provocan las causas raíces físicas. Por ejemplo, la selección inadecuada de
la empaquetadura, la instalación de sellos de forma adecuada y la aplicación inapropiada
del recubrimiento.
Causa Raíces Latentes: En los Análisis de Causa Raíz, representan las manifestaciones
de los procesos organizacionales que explican la ocurrencia de las causas raíces
humanas. Solo su erradicación garantiza que la falla no se repita en el equipo estudiado o
en uno similar. Se basa en que el origen de todos los problemas son las decisiones u
omisiones a nivel de sistema.
Confiabilidad: Es la probabilidad de funcionamiento libre de fallas de un equipo o sus

componentes, durante un tiempo definido bajo un contexto Operacional determinado.
Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una activo (representado por sus

procesos, tecnología y gente) para cumplir sus funciones o el propósito que se espera de
este, dentro de sus límites de diseño y bajo un Contexto Operacional determinado.
Consecuencia: Resultado de un evento. Puede existir una o más consecuencias de un

evento, las cuales sean expresadas cualitativa o cuantitativamente. Por ello, los modelos
para el cálculo deben considerar los impactos en seguridad, higiene, ambiente,
producción, costos de reparación e imagen de la empresa.
Consecuencia de una Falla: Se define en función a los aspectos que son de mayor
importancia para el operador, como el de seguridad, el ambiental y el económico.
Defecto: Causa inmediata de una falla: desalineación, mal ajuste, fallas ocultas en
sistemas de seguridad, entre otros.
Efecto de falla: Describe lo que ocurre cuando acontece cada modo de falla
Pág. 106

Falla: Terminación de la habilidad de un ítem para ejecutar una función requerida.
Fallas Crónicas: Son aquellas fallas que ocurren con frecuencia. En ocasiones llegan a
ser aceptadas como normales debido a que no se requiere mucho tiempo para ser
corregidas, pero que a la larga impactan en el estado de resultados.
Fallas Catastróficas: Una falla que causa la pérdida total de un ítem y que puede
generar daños al personal, medio ambiente y a la instalación.
Falla funcional: Es cuando el ítem no cumple con su función de acurdo al parámetro que
el usuario requiere.
Hipótesis: Es una conjetura o suposición que se admite provisionalmente para ser

verificada o validada, y si el resultado es verdadero, la misma se convierte en hecho.
Histograma: Es un tipo de grafico que agrupa un conjunto de datos de una variable

aleatoria, de manera tal que puedan apreciarse. La forma en que están distribuidos los
mismos, el grado de dispersión y los valores con más alta probabilidad de ocurrencia.
Impacto Económico: Representa el impacto financiero por incremento en costos de

mantenimiento o perdidas de producción.
Ítem: Término especifico usado para denotar cualquier equipo mantenible, incluyendo
sistemas, partes, materiales, subensambles, conjuntos, accesorios, etcétera.
Jerarquización: Ordenamiento de tareas de acuerdo con su prioridad.
Lista Jerarquizada de Problemas: Lista donde los problemas son ordenados según su
impacto en términos de la exposición del dinero para corregirlos y su factibilidad.
Metodología: Conjunto de métodos y/o procedimientos estructurados que se siguen para

lograr determinados objetivos.
Mecanismo de falla: Proceso físico, químico u otro que ha conducido un deterioro hasta
llegar a la falla.
Modo de falla: Es la forma por la cual una falla es observada. Describe de forma general
como ocurre y su impacto en la operación del equipo. Efecto por el cual una falla es
observada en un ítem fallado. Hechos que pueden haber causado cada estado de falla.
Probabilidad: Es una medida de la posibilidad de ocurrencia de un evento. La frecuencia

de ocurrencia de un evento es un indicador de probabilidad.
Riesgo: Este término de naturaleza probabilística está definido como la “probabilidad de

tener una pérdida”. Comúnmente se expresa en unidades monetaria. Matemáticamente
se expresa como: R(t)= P(t) x C, donde R(t) es el riesgo en función del tiempo, Pf es la
probabilidad de ocurrencia de un evento en función del tiempo, y C sus consecuencias.
Tipificación de Fallas: Las fallas o problemas se pueden tipificar por el tipo y el nivel de
proceso que afectan en:
Pág. 107

 Fallas en componentes/equipos/sistemas.
 Desviaciones operacionales/pérdida de eficiencia.
 Problemas administrativos/médicos/otros.
Y por la frecuencia con la cual afectan en:

 Fallas/eventos aislados de alto impacto (donde se tiende a poner mayor atención).
 Fallas crónicas o recurrentes (por donde normalmente se destruye más valor).
En este medio es importante destacar que:

Las fallas crónicas tienen un impacto acumulado similar a las fallas de alto impacto. Sin
embargo, no se perciben tan fácilmente, ya que se consideran como un comportamiento
normal pero que, una vez acumulado, impacta en el estado de resultados.
Los eventos de alto impacto son causados por las mismas causas raíces que producen
las fallas crónicas. Al reducir las causas de estas fallas crónicas, se reducirá la
probabilidad de un evento mayor.
Valor Presente Neto (VPN): El valor presente neto es la suma de los flujos de efectivo
anuales descontados al valor presente. El concepto de descontar dichos flujos se origina
en que un peso es más valioso hoy que mañana. Es decir, es la diferencia entre el valor
presente de las entradas de flujo de efectivo generadas por el proyecto y el importe de la
inversión inicial.
Disposiciones especificas de la Metodología de Análisis Causa Raíz (ACR).

A continuación se muestran las etapas que se van a desarrollar durante la ejecución de
una Metodología de Análisis Causa Raíz en PEP para identificar las acciones y/o
recomendaciones que eliminen las causas que las fallas y que ofrezcan rentabilidad.
Pág. 108

5.5. Medidas preventivas.
Una de las funciones fundamentales de un mantenedor que se basa en la confiabilidad,
es desarrollar y mantener con efectividad un programa de mantenimiento preventivo y
predictivo a largo plazo. Las principales expectativas de este tipo de programas es que las
empresas puedan reducir los paros de planta no programados, incrementar la producción
y mejorar la confiabilidad total de la maquinaria. Es esencial entender cómo funciona la
maquinaria en una planta y ser capaz de predecir y prevenir fallas antes de que sucedan.
Los resultados de la combinación de estas tecnologías le darán al mantenedor de
confiabilidad una mayor confianza cuando le comunique a su jefatura que un activo se
acerca a una falla inminente.
Algunas de estas medidas y/o herramientas preventivas son: utilización del análisis de
aceite, análisis de vibraciones y análisis termográfico en forma combinada para evitar
fallas en la maquinaria. Este tipo de enfoque, conocido como “la regla de dos de tres
tecnologías”, le dará al mantenedor mayor confianza cuando solicite sacar del programa
de producción una máquina para hacerle el mantenimiento necesario.
Ejemplo: Matriz de Medidas Preventivas
Observaciones del
Auditoria Externa
Mantenimiento
Inspecciones de
Preventivo
Voluntaria
Seguridad
Trabajo
ASPECTOS
Controlar la eficacia de las medidas preventivas establecidas previamente.
Identificar nuevos riesgos en los puestos y lugares de trabajo.

Identificar deficiencia de las condiciones materiales de seguridad de las áreas de
trabajo, de los equipos de trabajo, máquinas y/o instalaciones.
Identificar conductas inseguras por parte de los trabajadores.
Verificar el cumplimiento de las normas, procedimientos o instrucciones de trabajo.
Detectar si existe la necesidad de modificar normas, procedimientos o instrucciones

de trabajo.
Valorar la eficacia y la eficienca de la acción formativa en materia de prevención,

mediante la observación de los comportamientos de los trabajadores y el
cumplimiento de las normas, procedimientos o instrucciones.
Identificar necesidades formativas.
Evaluar la eficacia del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales.
Pág. 109

MÓDULO 6. Técnicas de Mantenimiento Predictivo
Este mantenimiento realiza un seguimiento de cada una de las variables relacionadas con
el funcionamiento de las máquinas para poder predecir posibles fallas y tomar las
acciones correctivas más apropiadas en el momento oportuno.
A pesar del alto costo que implica el desarrollo del mantenimiento predictivo, hoy en día
es el tipo de mantenimiento más implementado en las industrias gracias a la ventaja que
posee de poder mostrar en cualquier instante de tiempo el estado general de cada una de
las máquinas de la planta permitiendo controlar su óptimo funcionamiento.
6.1. Análisis de Vibraciones (Vibroanálisis – Mecanálisis)

El interés de de las Vibraciones Mecánicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano
del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el interés de alerta que significa un
elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevención de las fallas que traen las
vibraciones a medio plazo.
Registro de vibraciones de la Pala Transformada Tiempo-Frecuencia
El interés principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de las amplitudes

predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la determinación
de las causas de la vibración, y la corrección del problema que ellas representan. Las
consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las
tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas: daños por
fatiga de los materiales, además de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.
Parámetros de las vibraciones.

Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los estudios de
Vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).
Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un
extremo al otro de su movimiento.
Velocidad y Aceleración: Como valor relacional de los anteriores.
Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales
Pág. 110

Tipos de vibraciones
Vibración libre: causada por un sistema vibra debido a una excitación instantánea.
Vibración forzada: causada por un sistema vibra debida a una excitación constante las
causas de las vibraciones mecánicas
A continuación se detallan las razones más habituales por las que una máquina o
elemento de la misma puede llegar a vibrar.
 Vibración debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa).
 Vibración debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)
 Vibración debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).
 Vibración debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.
 Vibración debida a problemas de engranajes y correas de Transmisión (holguras, falta
de lubricación, roces, etc.)
6.2. Termografía
La Termografía Infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto,
medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto, pero las
cámaras termográficas, o de termovisión, son capaces de medir la energía con sensores
infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la
energía radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la
superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto.
La gran mayoría de los problemas y averías en el entorno industrial - ya sea de tipo

mecánico, eléctrico y de fabricación - están precedidos por cambios de temperatura que
pueden ser detectados mediante la monitorización de temperatura con sistema de
Termovisión por Infrarrojos. Con la implementación de programas de inspecciones
termográficas en instalaciones, maquinaria, cuadros eléctricos, etc. es posible minimizar
el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que también ofrece una
herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.
El análisis mediante Termografía infrarroja debe complementarse con otras técnicas y

sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el análisis de aceites lubricantes, el
análisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el análisis predictivo en motores
eléctricos. Pueden añadirse los ensayos no destructivos clásicos: ensayos, radiográfico, el
ultrasonido activo, partículas magnéticas, etc.
El análisis mediante Cámaras Termográficas Infrarrojas, está recomendado para:

 Instalaciones y líneas eléctricas de Alta y Baja Tensión.
 Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes eléctricos.
 Motores eléctricos, generadores, bobinados, etc.
 Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecánicos.
 Hornos, calderas e intercambiadores de calor.
 Instalaciones de climatización.
 Líneas de producción, corte, prensado, forja, tratamientos térmicos.
Pág. 111

Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termovisión son:
 Método de análisis sin detención de procesos productivos, ahorra gastos.
 Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo.
 Determinación exacta de puntos deficientes en una línea de proceso.
 Reduce el tiempo de reparación por la localización precisa de la Falla.
 Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.
 Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.
6.3. Análisis de Lubricantes

Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, según:
Análisis Iniciales: Se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas
provenientes de los resultados del estudio de lubricación y permiten correcciones en la
selección del producto, motivadas a cambios en condiciones de operación
Análisis Rutinarios: Aplican para equipos considerados como críticos o de gran
capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo
principal de los análisis la determinación del estado del aceite, nivel de desgaste y
contaminación entre otros
Análisis de Emergencia: Se efectúan para detectar cualquier anomalía en el equipo y/o
Lubricante, según:
 Contaminación con agua
 Sólidos (filtros y sellos defectuosos).
 Uso de un producto inadecuado
Equipos
 Bombas de extracción
 Envases para muestras
 Etiquetas de identificación
 Formatos
Este método asegura que tendremos:

 Máxima reducción de los costos operativos.
 Máxima vida útil de los componentes con mínimo desgaste.
 Máximo aprovechamiento del lubricante utilizado.
 Mínima generación de efluentes.
 En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a
nuestra maquina:
 Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estaño, Plomo.
 Conteo de partículas: Determinación de la limpieza, ferrografía.
 Contaminantes: Silicio, Sodio, Agua, Combustible, Hollín, Oxidación, Nitración,
Sulfatos, Nitratos.
 Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio, Calcio, Zinc, Fósforo, Boro, Azufre,
Viscosidad.
 Gráficos e historial: Para la evaluación de las tendencias a lo largo del tiempo.
Pág. 112

De este modo, mediante la implementación de técnicas ampliamente investigadas y
experimentadas, y con la utilización de equipos de la más avanzada tecnología, se logrará
disminuir drásticamente:
 Tiempo perdido en producción en razón de desperfectos mecánicos.
 Desgaste de las máquinas y sus componentes.
 Horas hombre dedicadas al mantenimiento.
 Consumo general de lubricantes
6.4. Análisis por ultrasonidos

Este método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos
que no son perceptibles por el oído humano.
Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, pérdidas de

vacío, y arcos eléctricos. Pudiéndose detectarlo mediante la tecnología apropiada.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
El Ultrasonido permite:
 Detección de fricción en maquinas rotativas.
 Detección de fallas y/o fugas en válvulas.
 Detección de fugas de fluidos.
 Pérdidas de vacío.
 Detección de "arco eléctrico".
 Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos.
Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnología que permite captar el ultrasonido

producido por diversas fuentes.
El sonido cuya frecuencia está por encima del rango de captación del oído humano (20-a-
20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecánicas, arcos
eléctricos y fugas de presión o vacío producen ultrasonido en un rango aproximado a los
40 Khz Frecuencia con características muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo,
puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenuándose rápidamente sin
producir rebotes. Por esta razón, el ruido ambiental por más intenso que sea, no interfiere
en la detección del ultrasonido. Además, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz.
permite con rapidez y precisión la ubicación de la falla.
La aplicación del análisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la

detección de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las
300 RPM, donde la técnica de medición de vibraciones se transforma en un procedimiento
ineficiente.
De modo que la medición de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medición

de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a
velocidades superiores a las 300 RPM.
Pág. 113

Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en nuestro País
tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la
economía globalizada. En consecuencia, toda tecnología orientada al ahorro de energía
y/o mano de obra es de especial interés para cualquier Empresa.
6.5. Análisis de la corriente eléctrica

La productividad es la clave de supervivencia en el entorno competitivo global de hoy en
día, y una calidad eléctrica deficiente puede ser devastadora para el funcionamiento de
unas instalaciones. Los problemas de calidad eléctrica pueden provocar el funcionamiento
incorrecto o la desconexión de equipos y el cese de actividad en los procesos, y las
consecuencias abarcan desde unos costos excesivos en energía hasta detenciones
completas de producción.
Los instrumentos de calidad eléctrica pueden ayudar a descubrir costos ocultos, proteger
a los equipos de situaciones que les puedan ocasionar daños, reducir el tiempo de
inactividad no programado y eliminar costosas sanciones por excesivo consumo eléctrico.
Usos comunes
Los instrumentos de calidad eléctrica muestran el funcionamiento de su sistema de
calidad eléctrica y le permite detectar con precisión problemas de forma rápida y sencilla.
Entre las medidas fundamentales para aumentar la productividad se incluyen el

desequilibrio de tensión, la distorsión armónica, el aumento de la corriente de fase, las
caídas de tensión, el pico de consumo y el factor de potencia. Si se detectan estos
problemas con la suficiente antelación, es posible prolongar la vida útil de equipos, como
los transformadores y motores trifásicos, y reducir el tiempo de inactividad asociado.
Si considera todos estos costos junto a la oportunidad de eliminar sanciones por excesivo
consumo eléctrico, se dará cuenta rápidamente que el hecho de incluir la calidad eléctrica
en el programa de mantenimiento predictivo puede aumentar notablemente la
productividad.
Aplicación: distorsión armónica

La distorsión armónica es una de las muchas aplicaciones de mantenimiento predictivo de
la calidad eléctrica. La distorsión armónica es una consecuencia normal de un sistema de
alimentación que suministra cargas electrónicas como ordenadores, variadores de
velocidad, balastos electrónicos de iluminación y sistemas de control. La distorsión
armónica puede producir una corriente elevada de neutro, una temperatura dañina para
los motores y transformadores, así como una menor eficacia. Los instrumentos de calidad
eléctrica pueden configurarse para que midan la distorsión armónica de equipos críticos
en cuestión de minutos, lo cual le ayuda a detectar con precisión el problema antes de
que cause costosos problemas en los equipos.
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6.6. Instrumentación necesaria para el mantenimiento predictivo.
Analizadores de vibraciones. Colectores/analizadores de datos

Su inigualable versatilidad, fiabilidad y funcionalidad han convertido a estos equipos la
opción preferida en equipos portátiles de monitorización de estado. Diseñada para ayudar
a los usuarios a establecer o actualizar un programa de monitorización de estado ya
existente, la gama incluye instrumentos basados en rutas que funcionan con potentes
sistemas de software de mantenimiento predictivo, así como instrumentos autónomos que
ofrecen funciones de asesoramiento y análisis de señales sobre el terreno.
La gama de colectores y analizadores de datos portátiles más destacada del sector

Los analizadores realizan las tareas requeridas para el mantenimiento predictivo de
maquinaria giratoria en numerosas industrias, haciendo que resulte más fácil recopilar,
analizar, utilizar y compartir datos sobre el estado de las máquinas. Los analizadores,
generalmente están homologados para su uso en zonas con peligro de explosión que
requieren la certificación de Clase I División 2 o ATEX Zona 2.
Indicador de la Condición de la Máquina

El Indicador de la Condición de la Máquina, es un sensor e indicador de vibraciones
económico que sirve para monitorear máquinas no críticas. Es ideal para maquinarias con
condiciones de funcionamiento constante que no fueron monitoreadas anteriormente en
las plantas.
Pág. 115

Cámaras Infrarrojas para Termografía
Con las cámaras infrarrojas se
pueden hacer inspecciones
térmicas con la precisión
necesaria a bajo costo. Muy
útiles para:
 Inspecciones eléctricas
 Mecánicas
 Alineación mecánica
 Seguridad Industrial
 Ahorro de energía
 Trampas de vapor
 Procesos industriales
Sistemas digitales de inspección por ultrasónico.

Ayudan a moverse a través de inspecciones de forma rápida y es fácil de usar. (La
mayoría de los operadores pueden aprender en menos de 15 minutos), ya sea para
resolver problemas o una ruta pre planeada. Los datos pueden ser leídos fácilmente en la
pantalla y almacenados al oprimir un botón. La pantalla ofrece lecturas calibradas en
decibeles y un gráfico de barras, que al instante registra los cambios en la intensidad del
sonido y simultáneamente registra la retención de picos cuando escanea.
Usos generalizados
 Establecer rutas para identificar fallas en los rodamientos y problemas de lubricación
cuando estos no son críticos.
 Encontrar fugas
 Inspeccionar trampas de vapor defectuosas
 Inspeccionar sistemas eléctricos con problemas de descarga
Pág. 116

¿Por qué elegir este tipo instrumentos?
 Fácil de usar
 Posibilidad de ajustar la frecuencia de 20-100 kHz
 Datos digitales repetibles y precisos
 Lo ideal para programas de colección de datos, señalar y resolver problemas.
 Viene con licencia de software (DMS) para administrar y reportar el estado activo
eficientemente
6.8. Monitorización y control.

6.9. Integración de tecnologías predictivas.
Equipos para análisis de aceites industriales

 Se utilizan para determinar estado del lubricante y condición de máquina
 Fácilmente transportables
 Excelente herramienta de mantenimiento predictivo utilizada por personal no
especializado
 Aplicación: Aceites de motor, fluidos hidráulicos, turbinas, compresores,
transformadores, etc.
Pág. 117

Análisis de aceites con
Minilaboratorios
Es un equipo multifunción para el
análisis de fluidos industriales para
determinar condición química,
contaminación y desgaste de
componentes mecánicos
Este tipo de equipos es muy fácil de usar. Los resultados están disponibles en 1 minuto y
se interpretan fácilmente. Le información aporta sobre:
 Degradación del aceite. Mediante medidas del índice de degradación y de la constante
dieléctrica.
 Entrada de contaminación. Mediante la medidas de contenido en agua y partículas
grandes no férricas.
 Desgaste de componentes mecánicos. Mediante las medidas del índice férrico y el
indicador de partículas férricas mayores de 60 micras.
Viscosímetro
El viscosímetro proporciona el grado de viscosidad ISO

VG de aceites de todo tipo.
El Viscosímetro rotacional portátil que mide de forma

rápida y fiable la viscosidad de los aceites lubricantes y
fluidos hidráulicos. Resulta adecuado para mediciones in-
situ tanto cuantitativas como cualitativas.
Pág. 118

MÓDULO 7. Mantenimiento de equipos e instalaciones especiales (Reseña)
7.1. Mantenimiento de máquinas y robots.
“Cada vez hay más máquinas y robots que necesitan tener planes de
mantenimiento planificado”
Hace ya muchos años que la robótica abandonó el ámbito de la ciencia ficción.
Convivimos con procesos mecánicos que hace décadas resultaban inimaginables y, junto
la labor de los ingenieros para dar vida a estos aparatos, la maquinaria industrial precisa
de personal especializado en poner a punto su rendimiento.
¿Qué es un Robot Industrial?
Un Robot industrial o también llamado brazo robótico, es una maquina que imitando los
movimientos del ser humano, realiza las mismas funciones.
¿Qué es un Gripper?
Se le llama gripper a todos los sistemas de manipulación que están sujetos al brazo del
robot y que permiten tomar piezas, manipularlas o sostener las herramientas que
realizaran el trabajo.
¿Qué mantenimiento tienen los robots industriales?

El mantenimiento de un robot es particularmente bajo, siendo suficiente una revisión cada
3 a 6 mesesl por parte de especialistas y una mantención cada 4 años (Overhaull),
dependiendo de la cantidad de horas de operación.
Si lo comparamos con un vehículo podemos decir que es significativamente menos

costoso mantener un robot que un auto, y con una probabilidad de falla que tiende a 0.
Aún cuando el mantenimiento sea mínimo, los aspectos más comunes a abordad en el
mantenimiento de robots son los siguientes:
 Primero se tienen que realizar mantenimientos preventivos cada 3 o 6 meses,

dependiendo del tipo de robots.
 Las tareas de mantenimiento para el robot son:
 Verificar la limpieza y funcionamiento del tablero de control
 Comprobar el estado de las baterías (si es que las tiene)
 Verificar que los desplazamientos funcionen correctamente, esto se puede ver al
manejar el robot de forma manual
 Revisar y checar que la o las herramientas que este ocupando el robot estén
limpias y en buen estado,
 Verificar cables y conexiones,
 Verificar que no existan objetos que obstaculicen los desplazamientos del robot,
 Verificar estado de la conexión y comunicación entre el Robots y el PLC
Pág. 119

Aplicaciones de Robots en el mantenimiento e inspección de grandes instalaciones
Los robots pueden supervisar el estado de las instalaciones ya que están especialmente
capacitados para medir múltiples parámetros mediante sensores que son portados y
manipulados por los robots, así como supervisar el estado de las instalaciones,
identificando elementos defectuosos o deteriorados mediante el empleo de técnicas no
destructivas.
Foto: Reducción de costos de operación mediante el mantenimiento eficiente de instalaciones.
7.2. Mantenimiento de instalaciones en edificios.

El inevitable ritmo de envejecimiento de edificios e instalaciones y dependen en gran
parte, del buen uso que le den los usuarios o trabajadores, y las visitas ocasionales, pero
también en gran medida de un mantenimiento adecuado, que cuente con un buen
proyecto basado en el sistema de gestión preventiva.
La idea es tener un adecuado y correcto mantenimiento integral de edificios e

instalaciones, con el objeto de prolongar sus características funcionales, higiénicas y
estéticas propias de origen, alargando su aspecto y utilidad inicial.
Contar con un manual de mantenimiento integral de edificios e instalaciones, puede

ayudar a frenar y retrasar un rápido deterioro y fallos funcionales, mediante una revisión
periódica, de elementos, estructuras y equipos, básicos presentes en las instalaciones de
los edificios, y una adecuada limpieza de mantenimiento que afecta no sólo a la obtención
de un grado de higiene adecuado, sino que también ayuda a prolongar la vida útil de
elementos e instalaciones.
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Un manual de mantenimiento integral de edificios e instalaciones, supone centrar la
atención en un sistema de gestión preventiva, planificando acciones concretas en un
proyecto específico, para la revisión de mantenimiento de cada instalación, y resolución
anticipada de cualquier defecto, evitando fallos funcionales que puedan derivar en
mayores trastornos a los usuarios, y repercutiendo en una menor disposición de la partida
presupuestaria de gastos de reparación o reposición.
El manual de mantenimiento de instalaciones y edificios, contendrá los ítems necesarios

para la puesta en marcha de las actividades preventivas y de mantenimiento general y
especificará la contratación de oficios profesionales tales como: fontaneros, electricistas,
albañiles, cerrajeros, empleadas de limpieza, jardineros, socorristas, o la empresa de
mantenimiento integral de edificios que aglutine la prestación de todos ellos, para su
ejecución.
El manual de mantenimiento integral de edificios e instalaciones, debe de contener todos

los parámetros referentes a los plazos y forma de acometer las revisiones y reparaciones
de instalaciones de los edificios, con arreglo al Código Técnico de la Edificación.
A continuación vamos a ver algunos de los muchos servicios que pueden ofrecer las
empresas de mantenimiento integral de edificios.
Actividades de mantenimiento integral de edificios de edificios e instalaciones:
1) Mantenimiento técnico regulado por normativa legal

Servicios de mantenimiento técnico regulado por normativa legal, y gestión de la
correspondiente documentación técnica de elementos e instalaciones: cumplimentando,
tramitando y realizando los seguimientos precisos.
2) Emisión de certificados según normativa vigente

Emisión de certificados según normativa vigente, como por ejemplo:
Sustitución y mantenimiento de extintores y otros sistemas de detección y protección
contra incendios.
Revisión de equipos y sistemas de calefacción y refrigeración centralizados.
Revisión de ascensores.
3) Detalle del alcance del mantenimiento integral
Pág. 121

Dentro del manual de mantenimiento integral de instalaciones es muy importante la
elaboración de un proyecto detallado en el que consten todos los equipos e instalaciones
sobre los cuales se va a realizar la actuación de mantenimiento, estableciendo grados de
uso, e importancia para determinar la periodicidad de las revisiones y restos de
actividades a realizar en cada uno de ellos.
El proyecto de mantenimiento integral de edificios es un documento en el que se

plasmarán por orden jerárquico de importancia, todas las tareas de mantenimiento
programadas, para asegurar los objetivos propuestos, y que será un documento vivo en el
que se irán realizando anotaciones correctivas, incidencias, trabajos realizados, y
proyecciones a futuro.
Una vez elaborado el proyecto, se realizará la implantación y seguimiento del plan de

mantenimiento preventivo establecido, conforme a las fichas técnicas asociadas a cada
instalación o elemento.
Mantenimiento preventivo voluntario del edificio o instalación
El mantenimiento preventivo voluntario, siguiendo un proyecto específico de revisión y

pequeñas reparaciones, diseñado particularmente para cada edificio y sus instalaciones
exteriores, consiste en:
 Instalación de cartelería e instrucciones de uso de instalaciones, y equipamiento de

edificios, para favorecer un uso adecuado de cada elemento.
 Inspección ocular y pruebas de sistemas, por personal responsable designado, previo
al funcionamiento de determinadas instalaciones de uso periódico según temporada:
 Puesta en marcha previa en sistemas de calefacción y refrigeración centralizada.
 Control visual y pruebas de resistencia de elementos en zonas infantiles de juegos:
columpios, vallas perimetrales, alumbrado.
 Control visual y pruebas de resistencia de elementos y aparatos en instalaciones
deportivas: porterías de futbol, redes de canchas de tenis, canastas de baloncesto,
iluminación, gradas, etc…
 Puesta en marcha previa en equipos de depuración de agua en piscinas, y control
visual previo a su instalación de temporada en mobiliario de jardines, papeleras,
iluminación, vallas perimetrales, revisión y reposición de productos en equipos de
control y cloración de agua:
 Comprobación de estanqueidad
 Comprobación de estanqueidad de conducciones de agua, y resto de suministros.
Mantenimiento correctivo Express

Además del mantenimiento preventivo de edificios que hemos comentado anteriormente
se da el mantenimiento correctivo express, que tiene la finalidad de conseguir la
resolución de pequeños fallos o deterioros iniciales de forma inmediata, evitando mayores
daños:
 Apertura y cierre automatizado de puertas de garaje.
 Cerraduras de portales.
 Sustitución de luces fundidas interiores y exteriores.
Pág. 122

 Porteros automáticos, y videoporteros
 Sistemas de telecomunicaciones.
 Cámaras de videovigilancia.
 Fugas de agua.
 Fallos eléctricos: acometidas, contadores, circuitos, equipos, automatización,
alumbrado zonas exteriores peatonales, jardines y garajes, proyectores zonas
deportivas, iluminación portal, escaleras, ascensores.
 Desperfectos en revestimientos, o acabados de paramentos verticales interiores o
exteriores.
 Trabajos de pintura: en fachadas, patios, escaleras, portales, señalización horizontal y
vertical de parking, etc.
 Mantenimiento de pavimentos resinas sintéticas.
 Mantenimiento pavimentos asfalto y hormigón.
 Mantenimiento solados portal, escaleras y rellanos.
 Reparaciones de carpintería.
 Sujeción de asideros sueltos, pomos y pasamanos en escaleras.
 Mantenimiento de mobiliario portales, buzones, elementos decorativos, garita
conserjería, alfombras o enmoquetados.
Mantenimiento rutinario general

La limpieza y mantenimiento rutinario de los edificios e instalaciones, junto con el
mantenimiento preventivo de edificios ayuda a retrasar su envejecimiento. Los principales
servicios de los que está compuesto un mantenimiento rutinario son:
 Servicios de Limpieza general:
 Limpieza de terrazas y azoteas, con atención especial a sumideros y canalones.
 Limpieza ordinaria mediante procedimientos tradicionales y procedimientos
específicos.
 Tratamientos D-D-D, Tratamientos anti–Legionella y limpieza de campanas de
extracción.
 Servicios de limpieza especializada: pulidos, abrillantados, encerados, lavados de
moquetas y entelados, tratamientos de limpieza criogénica, limpieza con ozono,
limpiezas con agua a presión, limpiezas con vapor seco, limpiezas con ultrasonidos,
limpiezas por abrasión.
 Limpieza de arquetas, canalones y sumideros, prestando atención especial a la
detección de manchas o mal olor por fugas, para realizar la reparación
inmediatamente. Cada vez que haya obstrucciones o se produzca una disminución
apreciable del caudal de evacuación, se deberá revisar y desatascar los sifones y
válvulas.
 Limpieza de edificios acristalados con uso de sistemas de descolgamiento o góndola
realizados por operarios formados específicamente.
 Gestión de residuos, y limpieza de contenedores, con salida a punto de recogida, y

devolución a cuarto de contenedores.
Pág. 123

 Limpieza de garajes con medios técnicos específicos, y aviso con suficiente tiempo
anticipado a los usuarios.
8) Inspección Técnica de Edificios, (ITE):
Inspección técnica y control técnico de obligación por Ley, al que deben someterse
periódicamente los edificios, variando la periodicidad de años en que debe realizarse,
según las diferentes Comunidades Autónomas.
9) Informes periciales en edificación
10) Planes de prevención:

 Contra incendios.
 Previsión y control de plagas.
 Tratamientos de control y prevención.
11) Confección de libros específicos para mantenimiento de edificios
Confección de libros específicos para mantenimiento de edificios, libro de control

incidencias, revisiones y reparaciones: que hay que mantener a disposición de los
propietarios y en el que se anotarán todas las incidencias, reparaciones e inspecciones
técnicas.
12) Informes periódicos sobre el estado de las instalaciones
 Realización de informes periódicos sobre el estado de las instalaciones.

 Trabajos realizados.
 Planificación futura y costos.
13) Restauración de fachadas y limpieza de paredes
Restauración exterior de fachadas e interiores de edificios y limpieza de paredes.
7.3. Mantenimiento de centrales de generación de energía eléctrica.
A la hora de abordar el mantenimiento de una planta dedicada a la generación

eléctrica, aparece enseguida el concepto de TIPOS DE MANTENIMIENTO,
pensando en que hay diferentes formas de abordar dicha actividad, como
“mantenimiento correctivo', 'mantenimiento preventivo', 'revisión mayor', etc.
Pág. 124

Fases en el desarrollo de un proyecto energético
Los proyectos industriales, y entre ellos, los proyectos de construcción de plantas de

generación eléctrica, requieren que se superen toda una serie de fases antes de que sean
una realidad tangible y que cumplan perfectamente su fin, esto es, generar energía
eléctrica. Antes de abordar otros temas relacionados con la ingeniería de estas plantas,
conviene repasar al menos brevemente cuáles son las fases que debe atravesar todo
proyecto energético.
¿Qué es un contrato EPC?
De los distintos métodos de realización de proyectos que han aparecido como

consecuencia de los avances tecnológicos, el que mejor refleja las transformaciones
experimentadas en este sector es, sin duda el método "llave en mano" o EPC. Con éste,
desaparece la tradicional relación tripartita entre cliente (contratante), ingeniero y
contratista, para quedar sustituida por una única relación entre cliente-contratista, en la
que este último, junto a sus funciones tradicionales relacionadas con el suministro de
equipos, la construcción y la puesta en marcha, asume la ingeniería del proyecto.
En detalle, EPC es el acrónimo de Engineering, Procurement and Construction, haciendo

clara referencia a todo lo que incluye el contrato: el diseño, los suministros necesarios y la
construcción. También estarán incluidos una serie de servicios adicionales necesarios
para realizar esos tres objetivos principales de diseño, suministro y construcción.
El contrato "llave en mano" o EPC es aquel en que el contratista se obliga frente al cliente
o contratante, a cambio de un precio generalmente fijo, a diseñar, construir y poner en
funcionamiento una instalación determinada que él mismo previamente ha proyectado. En
este tipo de contrato el énfasis ha de ponerse en la responsabilidad global que asume el
contratista frente al cliente.
Averías habituales en turbinas de vapor
La turbina de vapor es un equipo sencillo, bien conocido y en general con un sistema de

control que tiene como objetivo evitar las averías graves. Igual que sucede en otras
máquinas térmicas, detrás de cada avería grave suele haber un problema de diseño o de
construcción, pero son mucho más comunes las negligencias de operación, ya que las
turbinas suelen ser equipos diseñados a prueba de operadores. Dentro de esas
negligencias graves están algunas muy habituales: repetir el arranque de una turbina una
y otra vez a pesar de que el sistema esté indicando un problema; desconectar
seguridades o elevar los límites de disparo de éstas; entrada de agua por la entrada de
vapor, debido a fallo en el control de temperatura de vapor vivo y del enclavamiento
oportuno; y por último, no llevar un control adecuado de la calidad del vapor.
Pág. 125

7.4. Operación y Mantenimiento de Material Rodante (Sugerencia)
Se entiende por material rodante, a los vehículos que utilizan los sistemas de transporte
público de pasajeros para trasladar a sus usuarios, pudiendo ser autobuses o trenes de
superficie y subterráneos.
Problemas Particulares Típicos: Generalmente no se cuenta con una sistematización de

las siguientes áreas de oportunidad:
 Mantenimiento preventivo y correctivo.
 Rehabilitación del material rodante.
 Manejo de Inventario de materiales y refacciones.
Por lo que resulta conveniente considerar, con el objeto de aportar a resolver los
problemas particulares arriba planteados, se propone llevar a cabo una Sistematización
del Mantenimiento del Material Rodante.
Problemática General
Es “común” que los sistemas de transporte colectivos pasen por situaciones de alerta, ya
que constantemente experimentan un incremento el número de fallas de los trenes de
todas las líneas de forma significativa; al aumentar las fallas del material rodante, los
trenes tienen que retirarse de las vías para ser atendidos en los talleres de mantenimiento
y por consecuencia se tiene una menor cantidad de trenes circulando, lo cual disminuye
directamente la disponibilidad del servicio, esto se ve reflejado en mayores tiempos de
espera y con la consecuente insatisfacción del usuario.
Pág. 126

Muchas de las deficiencias que se pueden presentar, tanto el mantenimiento preventivo
como el correctivo es que se realizan sin llevar a cabo un correcto seguimiento y control
de los mismos, es decir no hay una retroalimentación que permita saber tanto los niveles
de cumplimiento de las metas del mantenimiento preventivo, así como los niveles de
eficiencia del mantenimiento correctivo y de esta manera tomar las acciones necesarias
en el momento que se presenten desviaciones.
Por ejemplo en cuanto al mantenimiento preventivo: Si el mantenimiento cíclico de las

EMDI (electroválvulas de frenado) no se está realizando al 100 %, sino que tiene un
cumplimiento del 85%; lo que sucede es que se reporta ésta desviación pero no hay nadie
que se encargue de hacer un análisis del por qué se presentó este incumplimiento y darle
seguimiento hasta resolverla. Un mantenimiento cíclico con un cumplimiento del 85%
puede provocar que se presenten fallas en los trenes y por consiguiente disminuya la
disponibilidad del servicio.
Con respecto del mantenimiento correctivo, tampoco se hace un análisis y seguimiento

del nivel de atención de fallas por lo que no se sabe cuando una avería se convierte en
repetitiva o se sale de control.
Por ejemplo: Si existe una falla repetitiva en el sistema de puertas de un tren determinado
que provoque que deje de circular, no se tiene personal que se encargue de hacer una
retroalimentación de las intervenciones que se le han realizado al tren para que se
analicen la ó las causas que originan esta avería y se corrijan definitivamente. Por otro
lado, se está llevando a cabo la rehabilitación del material rodante, la cual consiste en
alargar la vida útil de un tren. Si la vida útil de un tren se considera que es de 30 años, la
rehabilitación aumentará 66% más su vida útil es decir; 20 años aproximadamente,
cambiando, reparando o reforzando los principales equipos del tren: mecánicos,
eléctricos, neumáticos y electrónicos.
Sin embargo la rehabilitación del material rodante no se está planeando a largo plazo, es
decir sólo se planea a corto plazo (un año) lo cual ha provocado que se tengan atrasos en
su realización.
Se estima que el 45 % del total de trenes tienen 30 años o más de servicio, los cuales
requieren rehabilitarse; de estos trenes actualmente se lleva rehabilitado
aproximadamente el 64% (modelos MP-68 y NM-73), el modelo NM-79 es el que tiene
que rehabilitarse en este momento porque ya cumplió 30 años de servicio y que
representa el 36% restante que equivale a 58 trenes, sin embargo por falta de materiales
y refacciones no se ha podido iniciar con ésta, la cual se llevará a cabo hasta el 2011, por
lo que se tendrá un año de atraso en lo que se refiere al inicio de su rehabilitación.
Considerando que en promedio actualmente un tren se rehabilita en 3 meses, los 58
trenes se tardarán 14.5 años en ser rehabilitados. Lo anterior implicará que el siguiente
modelo a rehabilitarse (MP-82) se realizará cuando tenga 42.5 años de servicio, es decir
contará con 12.5 años de atraso.
Fuente: Mantenimiento equipo rodante Metro México.
Pág. 127

Características Importantes para las Estaciones Subterráneas:
 Ventilación
 Aprovechamiento de la luz natural en los pisos más profundos
 Escaleras rodantes inteligentes (reducen la velocidad cuando no están en uso)
 Torniquetes con puertas de vidrio
 Accesibilidad
 Detección de incendio
 Puertas en los andenes
 Información dinámica a los pasajeros
 Sistema de vigilancia con cámaras de video
 Reutilización de agua
Características Importantes para los Túneles

 Pasarelas de emergencia
 Salidas de emergencia
 Sistema de Ventilación
 Sistema de detección de incendio
 Sistema de señalización para evacuación
 Sistema de vigilancia con cámaras de vídeo
 Sistema de drenaje de aguas
 Sistema de comunicación
Mantenimiento de los Túneles

 Inspección general de vías: 3 veces por semana
 Limpieza: 3 veces por semana
 Lavado de los túneles para remover partículas, cada 2 meses
 Horario de mantenimiento preventivo: 1h a las 4h30
 Revisión Sistema de captación de energía
Pág. 128

Conclusiones Finales
El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria,

etc. representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará
ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le
revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que
representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.
El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya

que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en
los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y
ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es
parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.
El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento
encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en
buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitirá
mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.
La Gestión de Mantenimiento es parte integradora para optimizar, todas

las tareas de planificación, es decir una buena política de mantenimiento
que sea aplicada mejoras la planificación, programación y ejecución. Por
lo que es necesaria su aplicación en este planteamiento.
Es necesario destacar que un plan de mantenimiento para preservar las
condiciones de limpieza y funcionamiento de los activos debería ser tipo
proactivo que involucre todo el entorno.
Pág. 129

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Pág. 130


MANUAL GUIA - Optimización Del Mantenimiento - Quality - Rev3

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