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Innovación en desarrollo inmobiliario

Innovación en desarrollo inmobiliario


Un nuevo proceso para la conceptualización de
proyectos extraordinarios

Carlos Muñoz 4S

Con la colaboración consultiva de: Francisco D. Peña Hernández - Ignacio Torres Zorrilla
Índice de contenido

Portadilla
Legales
Prefacio. Lo que no es este libro
Introducción
Primera Parte
Capítulo 1: Cambiando el foco de la mirada
Segunda Parte
Capítulo 2: Las cuatro premisas fundamentales
Tercera Parte
Capítulo 3: El nuevo proceso de conceptualización
Capítulo 4: Relearn: reaprender del mercado
Capítulo 5: Rethink. Ideación colaborativa - El modelo Hollywood
Capítulo 6: Redefine: validar el proyecto ante mercado
Conclusiones
Bibliografía
Muñoz Mendoza, Carlos
Innovación en desarrollo inmobiliario : un nuevo proceso de conceptualización de proyectos extraordinarios / Carlos Muñoz
Mendoza. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : BRE - Bienes Raíces Ediciones, 2015.
E-Book.
ISBN 978-987-1630-25-7
1. Desarrollo de Negocios Inmobiliarios. 2. Marketing. 3. Comercialización. I. Título.
CDD 333.332

© BRE® - Bienes Raíces Ediciones, 2014 - info@brediciones.com


Roosevelt 2445, 3.°A - C1428BOJ - Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Directores: Darío Sokolowski / Silvano José Geler


Arte de tapa: Grupo 4S
Diagramación: Matías Di Julio
Edición y corrección: Marisol Rey

Primera edición en formato digital: julio de 2015


Digitalización: Proyecto451

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”, bajo las sanciones establecidas en las
leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento
informático.

Inscripción ley 11.723 en trámite


ISBN edición digital (ePub): 978-987-1630-25-7
Para Pina, Helio y Mia.
Los tres corazones que impulsan mi vida.
“La única aristocracia es la del pensamiento”.
Helio Carlos Mendoza
PREFACIO
PREFACIO

Intensivo en imaginación
La tendencia de urbanización a nivel global ha provocado un creciente impulso al desarrollo
inmobiliario. Esta actividad se ha convertido en el motor evolutivo de las ciudades y en un
generador profundo de valor en la dinámica social y de calidad de vida asociada a cada urbe.
La búsqueda de la excelencia y los resultados extraordinarios en proyectos inmobiliarios han
desatado dos fuerzas de mejora en la industria:

COSTOS: por un lado, una maduración progresiva de la cadena de proveeduría,


perfeccionamiento de los procedimientos de obra y una convergencia hacia costos
estandarizados de construcción.
INGRESOS: por el otro, un entorno competitivo cada vez más complejo y difícil, donde
siempre hay múltiples actores por segmento. Dicho entorno genera grandes ganadores y
también grandes perdedores del mercado.

Desde esta óptica, habría dos espacios clave para generar valor al presentar un nuevo proceso
para conceptualizar proyectos inmobiliarios extraordinarios. Uno enfocado en cómo disminuir
los costos, y otro en cómo incrementar y acelerar la llegada de los ingresos. Este libro se centra
en el segundo de estos enfoques.
La óptica de nuestra empresa —enfocada en crear proyectos que conquistan mercados— parte de
la premisa de que un proyecto exitoso a nivel comercial es la primera pieza de un gran
emprendimiento. Los procesos adicionales que implican temas técnicos, constructivos y
financieros son abordados a través de la metodología que desarrollamos, y su fin es lograr un
producto extraordinario en los ojos de su cliente.

La imaginación (del latín imaginatio, -ōnis) es un proceso superior que permite al individuo
manipular información generada intrínsecamente con el fin de crear una representación
percibida por los sentidos de la mente.

Nuestra metodología, y el fin último de este libro, radica en revolucionar la imaginación del
equipo desarrollador por medio de un proceso centrado en la innovación eficaz y una recolección
de lecciones aprendidas del portafolio de éxitos que la respaldan.

Bienvenidos a los tiempos en que nuestra industria será intensiva en imaginación.

Este libro presenta una metodología que ha sido exitosa en la generación de más de 500
proyectos inmobiliarios. Es la responsable de empujar a esta industria hacia el futuro y de
sofisticar los productos que se lanzan al mercado.
Los secretos de esta técnica han dado resultados extraordinarios en más de veinte ciudades,
desde los Estados Unidos hasta Sudamérica. Es producto de años de investigación del equipo de
Grupo 4S, una empresa internacional de origen mexicano.

Lo que no es este libro


El desarrollo inmobiliario es el lugar de encuentro de muchas especialidades. El presente libro
deja fuera muchos temas específicos en torno a técnica de cada especialidad, asumiendo que
estos pasos serán complementarios a la metodología que proponemos.
Este proyecto se pensó siempre como un texto avanzado para quienes ya participan en el proceso
de desarrollo inmobiliario y conocen las generalidades que implica. Es una metodología que
complementa procesos preexistentes. No es un texto introductorio al campo del desarrollo
inmobiliario. Tampoco detalla todas las etapas de su proceso, su enfoque se centra en la etapa
de planeación de los proyectos en la que se le da forma al modelo de negocio y al producto
que se llevará a mercado.
El libro tampoco intenta presentar una receta o grupo de recetas de productos exitosos. Más que
creer en la replicabilidad de uno o varios proyectos exitosos, creemos en el poder de la
metodología como generador de soluciones únicas con valor para los clientes que queremos
atender.
Los invitamos a adentrarse en esta metodología para que puedan dejar volar la imaginación en
búsqueda de la innovación eficaz.

Presentar una metodología nueva es una labor compleja y abstracta. Dejamos un canal abierto
para la comunicación con nuestros lectores, para que nos hagan llegar cualquier comentario,
duda o sugerencia con respecto a este libro y sus implicaciones.

Carlos Muñoz 4S
Socio – Director de Innovación
Grupo 4S de México
carlos@grupo4s.com
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN

Nuestras labores de consultoría buscan apoyar a inversionistas y desarrolladores en la


conceptualización de proyectos extraordinarios. Gracias al crecimiento acelerado de nuestra
empresa, hemos tenido la fortuna de participar en la planeación de más de 500 proyectos
inmobiliarios en seis países. Esta experiencia internacional de colaboración con desarrolladores
nos permitió reunir aprendizajes, casos de estudio, modelos de referencia y mejores prácticas de
nuestra industria. Fueron todos estos elementos los que nos posibilitaron finalmente estructurar
un modelo que diera vida a este libro.
Esta obra no pretende ser un manual de comportamientos históricos. Al contrario, propone una
nueva visión completa para desarrollar proyectos. Sin duda, la tarea de presentar una
metodología que transforme la forma de operar en nuestra industria no es nada fácil, sobre todo
cuando conviven diferentes variables y especialistas.
El libro presenta una metodología revolucionaria para la conceptualización de proyectos
extraordinarios. Para facilitar su comprensión, hemos estructurado el libro en tres grandes partes.
En la primera parte del libro se desarrolla el concepto central, que es el destino de todos los
proyectos creados bajo esta metodología. Este concepto ha ayudado a transmitir la diferencia
entre los proyectos promedio y aquellos que logran resultados extraordinarios.
Como segunda parte establecemos las cuatro premisas que deben modificar al proceso de
desarrollo inmobiliario. Estas premisas inéditas componen el cambio de mentalidad que se debe
efectuar antes de la aplicación del método que proponemos. Estas dos partes iniciales del libro
presentan conceptos abstractos que exigen una actitud de apertura y paciencia por parte lector.
Por último, en la tercera parte, se encuentra la metodología que guía el nuevo proceso de
conceptualización. Dicha metodología fue el secreto de nuestro trabajo durante muchos años.
Hoy, finalmente, se hace pública. El método se explica en detalle con capítulos específicos para
cada una de las tres partes del proceso.
Por lo tanto, este libro es un recorrido que plantea las bases, el proceso y el destino final de los
nuevos proyectos inmobiliarios.

Bienvenido a la nueva dinámica de la industria inmobiliaria.


PARTE I
La nueva meta del proceso de desarrollo inmobiliario
CAPÍTULO
1
1.
CAMBIANDO EL FOCO DE LA MIRADA

En general, el proceso de desarrollo inmobiliario ha permanecido relativamente estático en las


últimas décadas. El enfoque principal de la industria se ha centrado en mantener los acelerados
pasos de crecimiento urbano, en función de la producción masiva y los retornos financieros. Hoy
pensar en producir en esos términos no es suficiente para lograr proyectos extraordinarios.
Al iniciar nuestra labor en la industria y notar esta situación, nos dimos cuenta de que era
necesario reformular la manera en que se conceptualizaban los proyectos inmobiliarios. Hasta
ese entonces, se diseñaban a partir de información recabada con la finalidad de conocer los
promedios del mercado, lo comúnmente esperado; no se pretendía ir más allá, romper los
esquemas inmobiliarios y convertir lo ordinario en extraordinario.
Esta distinción es fundamental, porque los resultados de un desarrollo dependerán de la forma en
que se origine su planificación.
Al ser conscientes de esta problemática surgió el hecho clave que se convirtió después en eje
central de nuestro enfoque y que nos afirmó como consultora líder en el ámbito de la
conceptualización de desarrollos inmobiliarios:

¿Cómo crear proyectos extraordinariamente exitosos que sean líderes en su mercado?

Nuestra meta se convirtió en saber cuál era la “fórmula mágica” que originaba resultados
extraordinarios. Para esto comenzamos a estudiar la correlación de algunas variables tratando de
obtener una relación matemática que explicara estos casos. Después de muchos esfuerzos de
investigación, nos dimos cuenta de que el éxito comercial de los proyectos inmobiliarios no
podía explicarse con correlaciones simples. Entonces, seguimos buscando las variables que nos
aportaran una visión de fondo.

Urgencia emocional: transformar el ramo inmobiliario


Como mencionamos, fuimos conscientes de que para obtener resultados diferentes era necesario
cambiar la forma de conceptualizar los proyectos desde sus orígenes. Se trataba de cuestionar lo
establecido y reconstruir los procesos de planeación, transgrediendo de forma positiva la manera
de crear espacios.
Para este propósito llevamos a cabo una investigación (1) en la que se detectaron los proyectos
outliers con los mejores resultados financieros en el mercado. Cabe aclarar que el concepto de
“proyecto outlier” se refiere a un elemento que sale estadísticamente de la muestra.
Los estudios arrojaron que de cada 22 proyectos, solamente uno es exitoso, un outlier. Dicho
proyecto extraordinario obtiene por lo menos tres veces más que la absorción promedio de su
mercado comparable.
Estos proyectos outliers tenían un factor común: eran los clientes los que impulsaban los
resultados comerciales. Es decir, los clientes aparecían sin grandes inversiones de marketing y
ellos mismos provocaban un fenómeno de referenciación que continuaba incrementando la
atracción hacia el proyecto. Los vendedores eran más un apoyo para el proceso que los que
generaban y concretaban la venta. El cliente estaba convencido de necesitar el producto y de que
este era superior a cualquier otro del mercado. Terminamos enmarcando este fenómeno dentro
del principio de urgencia emocional.

Etimológicamente, el término “emoción” viene del latín emotio, que significa “movimiento”
o “impulso”, o “aquello que te mueve hacia”. Sin duda, el fenómeno que estábamos
descubriendo tenía esa esencia.

Para exponer el desarrollo de nuestro modelo, es necesario presentar una noción que guiará la
meta del proceso de conceptualización:

La urgencia emocional es un comportamiento inconsciente del consumidor. Al interactuar con un producto, lo asocia
con una transformación fundamental en su vida, ya sea personal o profesional, y, por tanto, le resulta imperioso
adueñarse del producto. En ese proceso, el consumidor naturalmente desarrolla argumentos racionales para
autoconvencerse de que su decisión emocional es, además, inteligente.

Un conceptualizador de proyectos inmobiliarios profesional es aquel que aprende a crear


urgencia en los consumidores, aun cuando el mercado no se encuentra favorable. La urgencia
provoca la decisión de adquirir un producto específico, eligiéndolo entre muchos otros.

Bienvenidos a los tiempos en que nuestra industria estará envuelta en emoción.

Desarrollar bajo el principio de urgencia emocional


Para que la urgencia esté presente en un proyecto inmobiliario es necesario crearla. En el
mercado conviven dos tipos de urgencias: la circunstancial y la emocional.
En la urgencia circunstancial, el cliente identifica un factor externo que provoca la decisión de
compra. Esto es, hay una circunstancia específica que cambiará y, por lo tanto, debe
aprovecharse.
Este factor puede estar relacionado con su vida, ya sea con el matrimonio, el crecimiento de la
familia o, incluso, la venta de su vivienda actual. También puede ser motivado por la oferta,
como lo es el agotamiento de inventarios, las promociones temporales, los descuentos o los
incrementos anunciados de precios. Estas situaciones aplican para cualquier tipo de inmueble y
tienen una característica en común: le ceden al cliente la iniciativa de compra y “comoditizan”
(2) el entorno competitivo.
Una demanda motivada por urgencia circunstancial tiende a frenar la decisión de compra, ya que
no existe una comunión real entre proyecto y consumidor. La iniciativa de compra está
únicamente en el comprador, el cual coteja las distintas ofertas de la competencia y, finalmente,
decide basado en elementos externos a sus deseos personales. Algo muy distinto ocurre en el
caso de la urgencia emocional, cuyo significado es la columna vertebral del presente capítulo.
Una forma de profundizar en este concepto es a través de una analogía presentada en el libro
Switch (3), de Dan Heath y Chip Heath, publicado en 2010. En esta obra, los autores se basan en
un concepto de
Jonathan Jaidt para explicar el comportamiento del cerebro humano, lo que nos resulta adecuado
para comprender el proceder de la urgencia emocional.
El comportamiento dentro del cerebro humano se desenvuelve de forma paralela a la relación
entre un jinete y un elefante. Cada ente representa una sección del cerebro: el sistema límbico,
que sería el elefante, implica todo lo relacionado a las emociones, el hambre y la sexualidad; por
su parte, el jinete refiere la sección racional de nuestro cerebro (neocórtex).
Los dos sistemas rigen nuestra mente y compiten por el control absoluto. Cuando el elefante
decide tomar un camino, es muy difícil que el jinete pueda detenerlo. Esta dinámica se lleva a
cabo en nuestro cerebro y muestra la dimensión que puede alcanzar el comportamiento del
consumidor cuando es el elefante el que motiva las decisiones. Se conoce a esta fuerza de
compra como la más poderosa dentro del mercado, ya que genera proyectos disruptivos en él.
Entonces, la cuestión reside en cómo motivar al elefante para que el comportamiento del
consumidor se encamine a un destino específico, es decir, nuestro proyecto. En este sentido, la
urgencia emocional es aquella decisión que sucede de forma inmediata en el consumidor, porque
ha descubierto que cierto inmueble provocará una mejora en su vida. La urgencia emocional no
es algo meramente superficial y materialista, sino que llega a la fibra más sensible del usuario.
No se trata de un espacio para habitar, sino de un “hogar” donde se crean memorias y
experiencias que marcan las vidas.
Este proceso de compra crea un vínculo entre usuario y producto que, a su vez, genera un rasgo
diferenciador en el proyecto frente al resto de la oferta competitiva, y el proceso comercial es
simplemente un escalón para llegar a esa meta personal de mejora que el cliente percibió. Por lo
tanto, en este caso, la decisión de compra recae en el posicionamiento del inmueble y no en
factores externos a cada consumidor, como sucede en el caso de la urgencia circunstancial.
No obstante, una situación alarmante en el panorama del mercado inmobiliario es que aún no se
logra penetrar con el concepto de urgencia emocional. Estudios recientes que hemos realizado en
México (4) muestran que el 87% de los cierres en dicho país siguen sucediendo por urgencia
circunstancial. Los vendedores o agentes comerciales continúan tratando de motivar al cliente
simplemente por la presión de que los precios cambiarán, se agotarán los inventarios. Aún no se
ha logrado transformar el comportamiento del consumidor, demostrándole que lo importante es
tomar una decisión sólida que involucre lo emocional y lo racional.
Por lo tanto, nuestro propósito con este libro es exponer la importancia de desarrollar proyectos
inmobiliarios basados en urgencia emocional que logren generar demanda, transformar mercados
y que, por lo tanto, produzcan resultados financieros extraordinarios.
Un ejemplo clásico es el de la mujer en la compra de un bolso de lujo. En una tienda, como
Louis Vuitton o Fendi, un bolso puede llegar a costar más de 5000 dólares. Cuando la mujer
interactúa con él, instantáneamente se convence de que lo necesita y de que, además, es una
decisión inteligente. Nada iguala la sensación de salir a la calle a presumir por primera vez un
producto de este tipo. El beneficio emocional compensa, por mucho, el costo pagado por el
producto. Este mismo comportamiento se da en cualquier nivel socioeconómico, ya que en todos
hay una tienda cuyos productos brindan un cierto estatus a quien lo posee.
La urgencia emocional como modelo de conceptualización de
proyectos inmobiliarios
Por medio del estudio de casos de éxito que hemos realizado, creamos un modelo conceptual que
permite visualizar los componentes para que un proyecto sea extraordinariamente exitoso. Este
modelo tiene como centro impulsar la urgencia emocional en el cliente. Son tres los ingredientes
fundamentales que lo componen: diferenciación, valor nuevo y reflexividad. Cada uno es un
concepto aislado, es decir, no existe interdependencia entre ellos. Pero antes necesitamos
explicar que estos tres pilares tienen implicación, a su vez, en los tres niveles de producto en el
rubro inmobiliario:

1. Producto nuclear: se define básicamente como los metros cuadrados que recibe el cliente
en la escritura.

2. Producto ampliado: está relacionado con los amenities y las áreas comunes, más allá de lo
escriturado sobre la propia unidad. Es lo que brinda el complejo dentro del contexto en el
cual se ubica el producto nuclear.

3. Metaproducto: implica todo lo intangible, el diseño arquitectónico, la marca detrás del


proyecto, los rendimientos que se les ofrecen a los inversionistas, es decir, lo que va más allá
de los metros cuadrados.

Habiendo aclarado brevemente cuáles son los tres niveles de producto en los que deben actuar
los tres pilares de la urgencia emocional, llegó el momento de centrarnos en ellos.
Diferenciación

El concepto inmobiliario debe ser percibido como único por el cliente. En la valoración de
los atributos del producto hay una distinción clara que permite separar la oferta de sus
competidores.
Hay que distinguir entre una diferenciación meramente conceptualizada por el desarrollador
y una diferenciación apreciada realmente por el cliente. Percatarse de esta distinción es vital
en la conceptualización de un nuevo proyecto. Para documentar esto hemos realizado
estudios en seis mercados distintos que han aportado que, en el 80% de los casos, el
desarrollador cree que se está dando una diferenciación, cuando en realidad solo el 9% de los
clientes logra percibirla.
En el momento en que se analizan los proyectos, el cliente pone en juego una serie de
variables o atributos. Estos se determinan en mayor medida por la escala del proyecto, sus
amenidades y la interacción comercial. Es muy interesante entender cuáles son los temas
clave para el cliente, ya que estos factores poco tendrán que ver con los sistemas de
construcción o el tipo de cimentación que vende el proyecto (atributos que el constructor
muchas veces comunica como fundamentales).
Es importante tener en cuenta que el modelo de urgencia emocional se aplica para un
segmento específico, no sirve para productos para el mercado completo, conocidos como
catch all. Lamentablemente, un error muy común en el mercado inmobiliario es creer que el
producto, ya sea residencial o comercial, va a llegar a cualquier cliente. Hay que aprender a
perfilar los proyectos, segmentar los mercados y definir al cliente al que se dirigen (todos
estos temas los desarrollaremos a lo largo del libro). Una vez que se hace la segmentación, es
más fácil generar la diferenciación.
Es decir, desarrollar el producto y hacerlo destacar en función de las necesidades detectadas
en el cliente, que varían según su nivel socioeconómico, la etapa de la vida en la que se
encuentra, la segmentación psicográfica, entre otras cuestiones que trataremos más adelante
en el apartado 4.3.1. Manejo de situaciones B2C.

Valor nuevo

La manera más fácil de explicar el concepto de “valor nuevo” es usando una escena del
mercado automotor. Cuando una persona se dirige a una agencia de autos para analizar la
posibilidad de adquirir uno, no va a revisar si el auto posee llantas o motor, esto se da por
sentado.
El cliente visita la agencia buscando los elementos nuevos que brindará el producto a su vida.
Son valores agregados que resuelven necesidades o problemas que antes no se habían
identificado, y, por ende, no se daban las soluciones.
Por lo tanto, la integración de valor nuevo pretende ser un motivador de compra y un
generador de conexión del producto con el cliente. Como vimos, son ingredientes que suman
y resuelven problemas no visibles hasta el momento. Si bien no existe una regla en cuanto al
mínimo de ingredientes que se deben incluir en un proyecto, es importante que estos
satisfagan, de manera sencilla, ciertas necesidades que puede tener el cliente o, incluso, que
aún no haya detectado.
El valor nuevo impulsa a cualquier producto al futuro. En muchos mercados de bienes de
capital, un producto convive con sus versiones históricas, por lo que la única forma de
vender es agregando valores nuevos. Los vehículos de hoy nos enamoran con pantallas
táctiles, sistemas de conectividad Bluetooth, múltiples bolsas de aire, hasta llegan a
estacionarse solos. La pregunta es cómo serán los autos de mañana. Aunque la respuesta
siempre gira en torno a cambios radicales, la realidad es que la evolución es más probable.
Evolución en función de valores nuevos.

Reflexividad

Cuando uno compra un producto, se cree que se compran una serie de cualidades asociadas a
la calidad de él. Aunado a eso, es una realidad que compramos aquellos productos que por
esos atributos se asemejan a nuestra personalidad.
Se conoce como “reflexividad” a la capacidad que tiene el proyecto de provocar una
conexión entre sus características y las del cliente. Es una especie de espejo donde el cliente
se ve reflejado y se identifica con uno o varios elementos del proyecto.
En las marcas de ropa, el elemento de reflexividad es de los más importantes de su ecuación
de producto. Marcas como Hollister o Abercrombie, por ejemplo, buscan un perfil de jóvenes
populares con excelente físico y un estilo de vida relajado. Cualquier visita a estas tiendas
revela que no todos los compradores tienen estas cualidades, pero por lo menos se identifican
con algunas de ellas.

En definitiva, la clave del modelo de urgencia emocional que proponemos para aplicar en el
mercado inmobiliario debe comenzar desde la conceptualización misma del proyecto, y, como
dijimos, los tres pilares (diferenciación, valor nuevo y reflexividad) deben permear los tres
niveles del producto. Cuando esto sucede se puede estar seguro de que el proyecto se acerca a la
expectativa de obtener resultados extraordinarios.
Este nuevo modelo pone la mira en posicionar los elementos más sólidos de urgencia emocional
ya probados en el mercado. La unión de los tres pilares en la conceptualización del proyecto es la
base para cambiar y transformar por completo el proceso de desarrollo inmobiliario.
Creemos que es necesario trascender la visión comoditizada de los inmuebles, es decir, hay que
pasar de considerarlos solo por sus metros cuadrados o precios para valorarlos como una
oportunidad para hacer lugares deseados. Se trata de crear el lugar donde las personas realmente
quieren invertir y estar. En un futuro, esto multiplicará los efectos de plusvalía y generación de
riqueza que tiene el ramo inmobiliario por sí mismo.
En la siguiente caparte del libro hablaremos sobre las cuatro premisas que son los pilares en la
generación de proyectos con urgencia emocional.

1- Un extracto de esta investigación se publicó en la revista Inmobiliare Latam en 2013. El estudio se elaboró en seis ciudades de
México donde el Grupo 4S tiene bases de datos completas sobre los proyectos que se están comercializando.
2- Este término deriva de “commodity”, que se refiere a un producto no diferenciado. Por lo tanto, en un entorno “comoditizado”,
los productos serían todos iguales.
3- Disponible en español: Cambia el chip: cómo afrontar cambios que parecen imposibles. Barcelona: Gestión 2000, 2010.
4- Para ampliar este tema, sugerimos consultar los números de 2013 de la revista Inmobiliare Latam.
PARTE 2
CUATRO PREMISAS FUNDAMENTALES PARA UN
NUEVO PROCESO DE CONCEPTUALIZACIÓN
CAPÍTULO
2
2.
LAS CUATRO PREMISAS FUNDAMENTALES

Entendiendo la fuerza de la urgencia emocional en un proyecto inmobiliario, nos tomó más de 10


años y 500 casos de refinamiento crear una metodología puntual en la conceptualización de
proyectos. Antes de ello, requerimos transformar el proceso de desarrollo inmobiliario mediante
la incorporación de las siguientes cuatro premisas:

1. Segmentación.
2. Proceso iterativo ante mercado.
3. Enfoque en deseabilidad.
4. Cultura colaborativa y abierta al fracaso.

Premisa 1: Segmentación

En la industria de los desarrollos inmobiliarios, es común encontrarse con el paradigma de


que se corre menor riesgo comercial cuando se enfoca el proyecto hacia el mercado
completo. Esto resulta contradictorio, ya que, cuando un proyecto trata de servir a todos los
segmentos, resulta ineficaz para proporcionar una satisfacción total en cada cliente. Como
advierte la historia bíblica: no se puede servir a dos señores porque o se aborrece al uno y se
ama al otro, o se estima al uno y se menosprecia al otro. Es decir, al lanzar un producto catch
all que está dirigido al mercado en general, sin segmentar, lo más probable es que falle en
convencer a un público tan variable en su composición. Este es un error que comúnmente se
comete en el mercado inmobiliario, ya que, al no dirigir las acciones a un segmento en
específico, los productos pierden la fuerza de venta para mantenerse en el mercado y se
alejan de poder alcanzar resultados extraordinarios.
Por esto creemos que la segmentación de mercados es el nuevo paradigma de los negocios.
En relación con este tema, Chris Anderson expone una nueva forma de ver los mercados en
su obra The Long Tail (la cola larga), publicada por la revista de tecnología más importante
en los Estados Unidos, Wired. Según Anderson, las industrias de la música y el libro se han
centrado en la comercialización de los productos de nicho. Anteriormente, estas industrias se
enfocaban en los productos hits dirigidos a todo el mercado, porque creían que de este modo
obtenían mayores ventas. Gracias a la incorporación de Internet para la comercialización de
productos, se pudo comprobar que la suma de las ventas de muchos productos dirigidos a
segmentos específicos del mercado puede ser mayor que la venta de los productos hits, es
decir, pocos productos dirigidos a un gran número de personas.
Anderson expone la evolución en ventas en empresas virtuales como Rhapsody, que ha
integrado productos nichos en sus catálogos musicales y ha aumentado exponencialmente sus
ganancias. De un inventario de 500.000 canciones al iniciar, ahora posee 1,3 millones, de los
cuales solo la cuarta parte de las ganancias corresponde a productos hits. Esto es muy
diferente de lo que sucede en empresas como Walmart, que se enfocan en pocos productos
exitosos para la mayor demanda. “Desde la perspectiva de una tienda como Walmart, el
número de temas musicales en venta no llega a 60.000. Sin embargo, para las tiendas
virtuales como Rhapsody, el mercado es aparentemente infinito” ((Anderson, 2007: 35).
Además de Rhapsody, empresas virtuales como Amazon, Netflix y iTunes enfrentan un
mercado aparentemente infinito porque han dejado de focalizar el negocio en pocos
productos dirigidos a una gran demanda. Ahora ofrecen productos distintos, con lo cual
cubren una extensa gama de gustos e intereses, ya que la suma de todas estas pequeñas
ventas iguala o supera a las ventas del mercado de masas. De esta forma, las ventas de los
productos de nicho provocan esta larga cola y producen resultados extraordinarios.

Esto implica un cambio trascendente: muchos productos con una demanda de menor tamaño
son un mercado más interesante que tratar de crear un producto para todos. En el desarrollo
inmobiliario esto se traduce en que es preferible enfocarse en un segmento y resolver en
profundidad sus necesidades.
En este supuesto del nuevo mercado se requiere la presencia de los medios electrónicos para
encontrar nuevas alternativas en él. Este fenómeno de la cola larga no se podría haber
pensado en otro contexto. Por esta razón, el nuevo proceso de conceptualización surge en
años recientes como consecuencia de la ola de innovaciones en Internet.

Premisa 2: Proceso iterativo ante mercado


En el mundo del desarrollo inmobiliario y la arquitectura se acostumbra emplear un proceso
lineal de trabajo, en el que se sigue un orden: se recibe información de mercado, el arquitecto
diseña un proyecto, se consiguen los permisos, se desarrollan los planes ejecutivos y el
proyecto se lleva a construcción. Este sistema funciona como una cadena de elementos donde
cada fase es desarrollada por un agente distinto, sin posibilidad de regresar a las fases
anteriores debido a que no existe una interacción apropiada entre los agentes de trabajo.
En otras industrias como la de la tecnología, se han visto mejores resultados al usar un
proceso de múltiples prototipos que se perfeccionan al interactuar con el mercado. Un
proceso de esta clase permite hacer correcciones y mejoras al producto con mayor
frecuencia, ya que las decisiones se toman con base en las preferencias y los criterios del
mercado, en lugar de realizarse a puerta cerrada por los técnicos.
Aunque dentro del proceso de diseño en arquitectura se realizan constantes iteraciones, estas
suceden bajo un lente técnico y únicamente con el equipo de arquitectos. Las iteraciones que
exige el proceso que desarrollamos implican ser expuestas al mercado para obtener
retroalimentación.
En la actualidad, estas iteraciones pueden presentarse al mercado con mayor facilidad en
comparación con el pasado, gracias a las tecnologías de modelado en 3D. Además de esto,
tuvimos que desarrollar un procedimiento que permitiera acercarse al mercado sin tener que
avanzar en temas de obra. En los capítulos posteriores veremos con mayor detenimiento el
proceso para lograr iteraciones ante mercado.
Premisa 3: Enfoque en deseabilidad

Para explicar esta premisa resulta apropiado comentar el trabajo que realizamos en conjunto
con la empresa IDEO respecto a las formas, las herramientas y el manejo que utilizan para
generar procesos de innovación.
IDEO acuñó una teoría conocida como “diseño centrado en las personas” (en inglés human-
centered design), que ha influido mayormente en la visión del diseño de productos. Esta
teoría propone que el diseño de un producto debe responder al siguiente orden:
deseabilidad-factibilidad-viabilidad.

Se debe averiguar, en primer lugar, qué es lo que el cliente quiere (deseabilidad). Una vez
identificado y creado este nuevo sueño para el mercado, se pasa al tema de factibilidad. Este
se refiere a lo que es técnica y organizacionalmente posible. Finalmente, en la viabilidad se
ponderan los aspectos financieros que intervienen en el proceso de creación.
En el mundo inmobiliario sucede algo muy distinto. Lo usual es iniciar con lo factible,
después lo viable y, finalmente, se pide al arquitecto que busque conectarlo con lo deseable.
Este proceso provoca que los proyectos desarrollados se vuelvan commodities fríos, alejados
de su mercado, que se perciben como simples respuestas financieras a una oportunidad de
tierra.
En el modelo que proponemos, lo deseable guía todo el proceso de desarrollo. Lo deseable es
la meta. Lo deseable es el todo.
El propósito de este libro no es presentar herramientas para analizar lo viable o factible. Es
un libro para entender lo deseable como la llave para la puerta de los éxitos extraordina
Premisa 4: Cultura colaborativa y abierta al fracaso

El proceso de desarrollo inmobiliario es una reunión de especialistas. Mantenerlos aislados


ha sido un error de la industria que impide que se den sinergias mediante la integración de
diferentes profesiones en los equipos de trabajo.
Asimismo, estos nuevos equipos de trabajo deben estar abiertos al fracaso. El fracaso debe
entenderse como un aprendizaje y no como un descalabro. En efecto, con las metodologías
adecuadas se puede fracasar para seguir adelante y mejorar.

Estas cuatro premisas pueden, por sí solas, generar transformaciones profundas en los proyectos
inmobiliarios. Aun así, además de las premisas, proponemos un proceso nuevo que detalla paso a
paso esta fase de conceptualización que explicaremos en el resto del libro.

La palabra “equipos” y sus varios derivados fueron adaptados del francés “equipe”. Tenían
en la Edad Media una relación con las actividades marítimas. “Equiper” era embarcar y
luego proveer a una nave de todo lo necesario antes de zarpar del puerto.

Llegó el momento de emprender el viaje hacia una nueva forma de conceptualizar los
proyectos inmobiliarios para llegar a nuestro destino: los resultados extraordinarios.

Bienvenidos a los tiempos en que ser extraordinario es el único destino.

Habiendo hecho todas las aclaraciones pertinentes, llegó el momento de adentrarnos en el


proceso propiamente dicho.
PARTE 3
EL NUEVO PROCESO DE CONCEPTUALIZACIÓN
CAPÍTULO
3
3.
EL NUEVO PROCESO DE CONCEPTUALIZACIÓN

En el capítulo 1 hemos hablado de la planificación de un proyecto para que goce de los


resultados extraordinarios generados por los tres pilares de la urgencia emocional:
diferenciación, valor nuevo y reflexividad. Por esta razón, ahora es el turno de desarrollar el
proceso para llevar a cabo dicha planificación, que está compuesto por tres etapas.
Las tres etapas en las que se divide el nuevo proceso para conceptualizar proyectos inmobiliarios
son: relearn, rethink, redefine. Su principal característica es que ha dejado de ser un proceso
lineal. A diferencia de los métodos tradicionales, en este se permite la iteración hasta lograr un
proyecto que sea validado por el mercado como extraordinario. Esto representa un cambio de
paradigma en el ámbito del desarrollo inmobiliario.

Bienvenidos a la era de la continuidad, la enemiga de la


secuencia estática.

Relearn (reaprender)
En esta primera etapa, la meta es entender el mercado, más que solo conocerlo. El punto de
partida es buscar lo que es deseable para el segmento al cual responde el proyecto. Se pasa de
la pregunta “¿Puede construirse?” a la pregunta “¿Debe construirse?”, pues lo que finalmente
permanece es lo que satisface a la demanda.
Por lo tanto, la prioridad es definir el segmento al que se quiere llegar, y después se
profundiza en su entendimiento para servirlo mejor. Cuando se conoce mejor el nicho de
mercado, se descubren nuevos problemas que lo aquejan y que son relevantes para el
proyecto diseñado.
Esta instancia describe el proceso de reaprender sobre el mercado.

Rethink (repensar)

En esta etapa se proponen prototipos que respondan a los deseos y las necesidades del
cliente. Estos se diseñan con la información recabada en la primera etapa. Comúnmente en
los procesos de desarrollo se plantean y analizan una o dos opciones del proyecto. Sin
embargo, algunas corrientes del mundo del diseño proponen que, en un proceso iterativo de
este tipo, entre más prototipos se generen, se analicen y se retroalimenten con el equipo y el
mercado, más fuerte será el concepto inmobiliario al final.
En relación con esto, Eric Ries expone una nueva forma de hacer negocios en su obra The
Lean Startup (5). Si bien el estudio se centra en los negocios startup, la teoría aplica para
nuestro proceso. Ries explica que se deben crear prototipos para llevarlos a consultar con el
mercado lo antes posible y refinarlos de acuerdo a sus preferencias.
Para ello propone la existencia de un producto viable mínimo (sus siglas en inglés, MVP
(6)), que ayuda a recabar la máxima cantidad de conocimiento validado ante el mercado con
el menor esfuerzo posible.
Este producto viable mínimo permite tener un prototipo inmediato para ir al mercado,
retroalimentar y hacer las modificaciones necesarias, iterando el proceso de
conceptualización.
De esta forma, se evita construir un proyecto que corra el riesgo de ser rechazado por la
demanda. Ries engloba su motor de crecimiento en: aprender-medir-construir. Cada
iteración se convierte en un intento de arrancar ese motor.
Más adelante profundizaremos en la manera en que se debe manejar el proceso de
prototipado.
En tanto, en esta etapa del proceso de conceptualización es necesario conocer el impacto que
tiene el producto en los clientes potenciales. En este punto enfrentamos algo fundamental:
¿cómo se puede llevar a cabo este proceso iterativo cuando se trata de algo tangible y costoso
como es un proyecto inmobiliario? Es claro que no se puede volver a construir un edificio
desde los cimientos después de obtener una retroalimentación desfavorable. Por esta razón, la
respuesta está en la tercera etapa de la validación.

Redefine (validación)

Como parte de la característica iterativa de este proceso de conceptualización, la fase de


validación se encuentra en un constante ir y venir con la fase de rethink. El uso de
herramientas tecnológicas es imprescindible en esta etapa para generar prototipos en tercera
dimensión e ir al mercado y obtener su opinión.
En función de esto, hemos desarrollado la herramienta que lleva por nombre “Preventa
Simulada®”, que replica las condiciones verdaderas de mercado. Con este proceso, que
puede ser empleado en múltiples iteraciones, los equipos de arquitectura y desarrollo
inmobiliario pueden validar sus creaciones antes de correr los riesgos propios del
lanzamiento al mercado.
Ya veremos en detalle esta herramienta así como la validación de proyectos ante el mercado.
A diferencia de lo que comúnmente hacen los desarrolladores, con un proceso lineal y rígido,
nuestra propuesta es radical, ya que pretende una conceptualización fluida, que esté en
constante movimiento, con la posibilidad de cambio conforme evoluciona el proceso. En este
modelo iterativo, el producto inmobiliario se modifica múltiples veces con base en hallazgos
en el mercado y se valida junto con el proceso de arquitectura.
El proceso que proponemos se centra en la idea de crear sueños altamente deseables que
generen demanda gracias a su profundo y renovado interés en el mercado.
En el 2007 surgió un dispositivo en la historia de la tecnología que desde su nacimiento fue
tajantemente rechazado por los líderes de la industria. Se le vaticinó un futuro endeble a
causa de los altos costos de producción y de venta. Su falta de precedentes en el mercado,
debido a las características innovadoras del producto, hacía pensar que carecería de un
estable nicho de mercado. Fue tanta la adversidad con que se recibió el dispositivo por parte
de la industria que se estimó su fracaso inminente para un año después de su lanzamiento.
Hoy en día se conoce a este dispositivo como “iPhone”, y se prevé que en 2014 se venderán
624 millones de unidades. Este ejemplo concreto demuestra cómo si se enfoca en la
deseabilidad del producto, esto puede ser determinante para su éxito aun teniendo en contra a
la propia industria; el que elige es el cliente.

Ahora trataremos en profundidad cada una de las tres etapas en las que se divide el proceso de
conceptualización de proyectos extraordinarios que proponemos.

5- Disponible en español: El método de Lean Startup. Cómo crear empresas exitosas utilizando la innovación continua.
Barcelona: Deusto S.A. Ediciones, 2012.
6- Minimum viable product.
CAPÍTULO
4
4.
RELEARN: REAPRENDER DEL MERCADO

Ya hemos comentado que el punto de partida de los proyectos dotados de urgencia emocional es
la deseabilidad del mercado. En nuestros proyectos, buscamos ir más allá de lo que el mercado
quiere, lo que da como resultado una mayor aceleración de la demanda potencial.
Para alcanzar este nivel de deseabilidad es fundamental entregar valor nuevo, diferenciado y
reflexivo. Debemos volver a aprender del mercado con una visión que permita entender en
profundidad qué está buscando y que favorezca la detección de necesidades ocultas en nuestros
clientes. Todos conocemos el mercado, pero el lente bajo el cual se mira puede llevarnos a
conclusiones diferentes. Por esto, la primera parte del nuevo proceso de conceptualización exige
ser riguroso al estudiar las necesidades del mercado al que se dirige el proyecto.

Leer poemas es volver a aprender a leer. Así como la poesía pretende retar nuestros
conocimientos preconcebidos de lenguaje, es momento de que hagamos lo mismo con
nuestros clientes. Volvamos a aprender del mercado.

Bienvenidos a los tiempos en que nuestra industria estará inspirada en aprendizaje.

4.1. De los algoritmos a la heurística

En la industria inmobiliaria de hoy se dificulta obtener este tipo de conocimiento detallado


sobre el mercado debido a la limitada información que se recoge. Cuando un desarrollador
inicia un nuevo proyecto, sus decisiones de mercado se justifican en lo que observa en los
alrededores del predio. La síntesis de información de lo que ya existe en el mercado (tanto
construido como en construcción) se conoce como “estudios de oferta”. A lo largo de
nuestros años de experiencia hemos observado que la mayor parte de los desarrolladores
basan sus decisiones solo en información generada a través de este tipo de herramientas.
Un estudio de oferta puede implicar una o varias de las siguientes acciones:

4. Revisar los alrededores del sitio para identificar un patrón de comportamiento.


5. Detectar proyectos similares que estén comercialmente activos para analizar los
resultados y buscar aquellos más exitosos.
6. Mapear elementos de valor como equipamiento urbano y generar indicadores de
ubicación.
7. Revisar indicadores de ocupación y de uso de diferentes inmuebles cercanos al
predio.
8. Hacer proyecciones generales sobre el futuro de una zona en función de su
comportamiento histórico.
Estas herramientas comparten un mismo fin: detectar un patrón o algoritmo repetitivo para
replicarlo en un nuevo proyecto. A su vez, comparten una debilidad: si el proyecto inicial de
la zona (modelo para la clonación) no entrega valor a su mercado, comienza una ola de
clones sin sentido de existencia. Todos se dan vuelta para ver los resultados del vecino y se
convierten en un juego de suma cero (7). Parece absurdo, pero esta situación actualmente
acosa a múltiples mercados latinoamericanos.
Atribuimos este fenómeno de comoditización de los mercados inmobiliarios a la dinámica de
los negocios del siglo XX. En esa época, la administración científica se enfocó en buscar
procesos que se pudieran convertir en fórmulas o algoritmos para facilitar su implementación
a gran escala y alcance. Un ejemplo claro es McDonald´s, cuyo misterio fue averiguar qué
era lo que los californianos querían comer. Ray Kroc compró el restaurante de los hermanos
McDonald y averiguó cómo producir grandes cantidades de comida rápida en un tiempo
determinado y en distintas sucursales a lo largo del país.
Las organizaciones trabajaban bajo la visión del taylorismo, donde la compañía era una
entidad centralizada, con distintas tareas divididas en el proceso de producción. La riqueza se
generaba al realizar la misma cosa continuamente y cada vez con una mayor eficiencia.
Sin embargo, en pleno siglo XXI, la visión de los negocios se va transformando. La
“algoritmización” y codificación del mundo que se heredó del siglo pasado está siendo
rechazada y, en su lugar, se están creando productos y servicios elegantes y refinados. El
valor de creación ha abandonado los algoritmos y se ha establecido en la conversión de
misterios a heurística (8). Ahora los emprendedores se interesan por crear productos
sorprendentes, que deleiten a los usuarios por su utilidad y rendimiento, pero, sobre todo, que
incentiven a la demanda que desean acaparar.
La sociedad actual enfrenta nuevas situaciones que difícilmente podrán ser resueltas con
algoritmos o codificaciones mágicas. Roger Martin uno de los grandes voceros del design
thinking— argumenta que las empresas de hoy están reaccionando a estas situaciones
mediante la fusión de habilidades de investigación, diseño y estrategia (9).

4.2. Design thinking (10), teoría del nuevo proceso

Aunque el término “design thinking” se comenzó a utilizar desde mediados de la década


pasada, su conceptualización y masificación se atribuye a Tim Brown, profesor de la Escuela
de Ingeniería de la Universidad de Stanford y creador de la importante consultora IDEO.
Brown asentó la definición de “design thinking” en un artículo publicado por Harvard
Bussiness Review en el 2008.
Citando a este autor, design thinking es una disciplina “que usa la sensibilidad y los métodos
de observación de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo
que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede
convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado”.
En este sentido, los desarrolladores deben ser más diseñadores que administradores de
algoritmos. Es importante destacar que esta visión, que integra investigación, diseño y
estrategia, no solo se sitúa en el desarrollo de la arquitectura, sino también en el proceso de
generación de valor integral de la empresa inmobiliaria.
Esta nueva visión de design thinking se explica por medio del siguiente cuadro.
Evolución de las empresas hacia la perspectiva del diseño

Aspecto Firmas tradicionales Método en diseño

Ritmo de -Tareas continuas -Proyectos


trabajo -Asignaciones permanentes -Períodos definidos

Esencia del -Gestionar grandes presupuestos y


-Resolver “wicked problems*”
puesto mucho personal

-Roles definidos
Estilo de -Colaborativo
-Esperar hasta que algo esté
trabajo -Iterativo
“listo” y clonarlo

-Deductivo
Proceso de -Deductivo
-Inductivo
pensamiento -Inductivo
-Abductivo

-Realizamos únicamente lo que se -No hay nada que no se pueda


Actitud nos asignó hacer
dominante -Las presiones son nuestros -Las presiones incrementan el
enemigos desafío y la emoción

*Wicked problem (en español, “problemas retorcidos”) es un término acuñado por Horst Rittel en un tratado publicado en 1973
para explicar su contraste con problemas relativamente “controlables” y con solución. Rittel, Horst y Melvin Webber. “Dilemmas
in a General Theory of Planning”, Policy Sciences, Núm. 4, 1973, pág. 155- 169. Roger Martin, en el capítulo “Embedding
Design into Business”, en Rotman on Design, define a los “wicked problems” como problemas sin una formulación definitiva o
solución cuya definición está abierta a múltiples interpretaciones.

Desde la perspectiva de design thinking, la información sobre la oferta no es suficiente para la


toma de decisiones. Es necesaria una visión clara y profunda de la demanda para descubrir cómo
motivarla y poder crear, por lo tanto, productos y servicios con valor emocional para los
consumidores. Por ello es vital saber conjugar los beneficios del design thinking en la
planificación de proyectos exitosos, pues representa una ventaja frente a la competencia. Esta
perspectiva pone el foco en las preferencias del cliente, en lo que lo impulsa a decidirse por un
producto y no por otro. Recién una vez que contemos con esa información, podremos planificar
uno a la medida de sus deseos (aquí retomamos el tema de deseabilidad que vimos en el capítulo
2) y alejarnos de la concepción de ofrecerle otra réplica de lo que ya hay en el mercado. Es claro,
no se trata de brindar más de lo mismo, sino de desarrollar en función de saber qué es lo que el
cliente busca y aún no encuentra porque no está disponible en el mercado.

Caso: Hospitaria
Relearn: Un desarrollador nos solicitó elaborar un estudio de mercado para un terreno que él
consideraba sería ideal para naves industriales. Se llegó a esta conclusión principalmente
porque se quería clonar un proyecto que había en un terreno vecino (que aparentaba estar
ocupado y funcionando apropiadamente). Un estudio de demanda de la zona resultó en un
giro drástico para el proyecto al detectar que había una necesidad abrumante de un complejo
de servicios médicos. El desarrollador, sorprendido, no sabía cómo iniciar un proyecto
hospitalario dado que nunca había participado en un emprendimiento del tipo.
Rethink-redefine: Para mitigar los riesgos operativos, buscamos un operador hospitalario
formal, que coincidió en la visión que arrojó el estudio de mercado. Con financiamiento del
Banco Mundial y un equipo multidisciplinario de trabajo, el proyecto ha resultado en todo un
éxito y hoy está creciendo como franquicia a otras ciudades de México.
Lección aprendida: La visión de la demanda puede transformar profundamente la visión de
los requerimientos de un predio. No elaborar un estudio de demanda es perder la oportunidad
de capitalizar en las necesidades más fuertes que requiere una zona.
Características: Hospital y complejo de consultorios en renta.

La elaboración de productos centrados en el consumidor se alcanza a través de la sensibilidad


y observación del diseñador para compaginar las necesidades del cliente con lo que es
materialmente factible y económicamente viable, permitiendo que sean beneficiados tanto el
cliente como el mercado inmobiliario.
En nuestro proceso de conceptualización de proyectos, el estudio de la demanda está dividido
en dos grandes etapas que nos permiten adaptar las herramientas existentes de design
thinking en protocolos de análisis para proyectos específicos. Estas dos etapas son las
siguientes:

1. Definir a qué segmento se quiere atender:


Los proyectos inmobiliarios (sin importar su escala) no deben aspirar a atender
mercados completos. Deben detectar nichos de actuación en donde serán
protagonistas y darán sentido a la ubicación que se busca desarrollar.
2. Estudio en profundidad:
Una vez definido qué segmento se va a atender, aparecen las herramientas del design
thinking para descubrir nuevas posibilidades de valor en el mercado. En esto reside la
magia del descubrimiento de valor.

4.3. Definir a qué segmento se quiere atender

Debido a que este libro busca ser un documento de consulta para cualquier tipo de proyectos,
es fundamental aclarar lo siguiente: la delimitación del segmento se trabaja de manera
diferente si se está desarrollando un producto para el consumidor (B2C) o si se está
trabajando para un negocio (B2B) (11). Cuando se hace referencia a un producto B2C para el
ramo inmobiliario, se incluye vivienda, comercio y hotelería, mientras que los productos
B2B abarcan oficinas y proyectos industriales.
Aunque en el caso de la hotelería y del comercio hay un público intermedio, el mercado final
siempre es el consumidor individual, mientras que en las oficinas y las naves industriales el
usuario final es una empresa.
En los desarrollos de tierra (land developments), los terrenos para uso residencial son
claramente para el mercado B2C, mientras que el desarrollo de macrolotes se dirige al
mercado B2B.
En el caso de los proyectos mixtos que incluyen ambos productos (B2B, B2C), se deben
correr procesos independientes para cada uso como si se tratara de proyectos diferentes.

4.3.1. Manejo de situaciones B2C

En los mercados compuestos por una amplia gama de personas, el reto está en
encontrar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño que permita la
detección de un patrón homogéneo de preferencias, pero a la vez lo
suficientemente profundo para generar una demanda acelerada de nuestro
proyecto. Para esto necesitamos dividir el mercado por medio de variables tantas
veces como sea necesario hasta que el desarrollador esté convencido del segmento
identificado.
Las principales variables que nos ayudan a fragmentar el mercado se conocen como
“variables estructurales”. Una variable estructural es la forma más sencilla y
elemental de segmentarlo. La más conocida de estas variables es la de nivel
socioeconómico. Generalmente, se usa para acotar un mercado geográfico
determinado (ciudades, zonas) en una serie de segmentos que presentan
comportamientos de consumo homogéneos debido a su nivel de ingreso.

En el proceso de conceptualización tradicional, hemos observado que usualmente las


definiciones de mercado se enfocan en analizar solo la variable del nivel
socioeconómico. Si bien para nuestro ramo esta es una variable muy importante dado
que identifica capacidad de compra, no es suficiente para delimitar segmentos
estratégicos.
Un estratega inmobiliario debe buscar en todo momento variables más efectivas y
precisas para analizar su mercado y para hacer más contundentes sus proyectos. Las
variables adicionales pueden ser demográficas o psicográficas.
En nuestros proyectos hemos comprobado que la variable de etapa de vida resulta ser
más útil para nuestra industria que la de edad. ¿Por qué? En pocas palabras, un joven
soltero de 23 años tiene las mismas necesidades espaciales que un adulto de 40 años
que también vive solo. Asimismo, un matrimonio de 40 años con dos hijos pequeños
se comporta de manera similar que uno de 25 años con dos hijos también pequeños.
La etapa de vida demuestra ser una variable que engloba muchas de las actividades
de la vida del cliente, incluyendo sus necesidades espaciales.

Etapas de vida
Se define como la situación habitacional que describe mejor la vida de una persona
según el momento en el que se encuentre:

Hogares de una a dos personas:


• El soltero joven (SJ)
Esta población impulsa una mayor migración tanto estudiantil como laboral. La
principal característica es que desean que les resuelvan su vida. La ubicación y la
comunidad deben incluir servicios que minimicen la carga laboral (desde alimentos
hasta limpieza).
• DINKS
Son las parejas sin hijos (double income, no kids). Su capacidad de compra y su
disponibilidad de tiempo los convierten en un segmento muy interesante. Dentro de
sus drivers de compra más relevantes se encuentran la proyección de la vivienda a
futuro, su flexibilidad y su capacidad de integración social.
• Padres solteros
Los incrementos en la tasa de divorcios han causado un aumento de este segmento.
La carga que implica para el líder del hogar provoca que sus drivers estén en función
de la accesibilidad en precio y la seguridad.
• Adultos solteros
Son los mayores de 35 años que habitan en un hogar unipersonal. Este segmento
tiene relación directa con los temas de divorcios, un aplazamiento mayor del
matrimonio, entre otros.
• Nido vacío
De los nuevos segmentos, el de los hogares en los que los hijos ya salieron de casa
tiene la mayoría relativa. Sin embargo, aún pocas ciudades han logrado crear
productos con suficiente valor a criterio del segmento para separarlos de sus casas de
toda la vida. En los Estados Unidos, representan uno de los segmentos inmobiliarios
de mayor potencial. Para América Latina es quizás uno de los mayores retos que aún
busca un desarrollador que quiera asumirlo.

Familias nucleares:
En el estudio de las familias tradicionales han surgido categorías que se diseñan de
acuerdo a la edad del hijo más pequeño.

• Starter families
Con niños menores a 6 años, este tipo de familias se caracterizan por centrar su vida
en sus hijos y sus necesidades. La seguridad interior es primordial así como las
comodidades para los pequeños.
• Youth families
Con niños mayores a los 6 y hasta los 16 años, estas familias están especialmente
preocupadas por el tiempo que pasan sus hijos dentro de la casa. Hay gran interés en
tener espacios de estudio y de recreación adecuados.
• Young adult families
Los hijos crecen y se emancipan, pero permanecen en la casa. La independencia de
los hijos representa su movilidad fuera de la casa y la necesidad de espacios privados
para todos los miembros de la familia. Mientras que en el segmento youth se aspiraba
al espacio de convivencia, la independencia requiere también mayor espacio privado.
• Otras familias
Las familias intergeneracionales o que tengan cohabitantes representan el segmento
más pequeño. Poco se ha logrado para sacar a este segmento de la autoconstrucción,
cuyas necesidades son heterogéneas incluso dentro del mismo grupo.
Para comprender la importancia que estos hogares tienen, a continuación brindamos,
a modo de ejemplo, los porcentajes que cada uno representa en el mercado urbano de
México a partir del nivel socioeconómico C:

Etapas de la vida

Hogares de una a dos personas


Solteros jóvenes (SJ) 11%
DINKS 7%
Padres solteros 7%
Adultos solteros 5%
Nido vacío 13%

Familias nucleares
Starter families 13%
Youth familes 19%
Young and adults families 21%
Otras familias 4%

En algunos mercados bastará con definir el segmento por medio de estas dos
variables claves (nivel socioeconómico y etapa de vida). Otros mercados más
profundos y complejos brindan la posibilidad de incluir una variable adicional. Por
otra parte, las tres principales ciudades de México (12) y algunas capitales
centroamericanas (13) permiten alcanzar un tercer nivel de segmentación. En los
mercados más sofisticados del mundo, como Nueva York, Londres, Tokio y Hong
Kong, se requieren aún más variables. Si bien en nuestro proceso de
conceptualización no hay un número específico de variables, a medida que las
ciudades aumenten su población, se deberá contar con la capacidad estratégica para
segmentar de forma “más fina”.
Cuando se busca una tercera variable estructural para una segmentación aún más
acotada, generalmente se integra la variable psicográfica. Esto queda a consideración
y criterio del desarrollador, quien puede optar por dar preferencia a una tercera
variable demográfica.
La segmentación psicográfica se obtiene al dividir a los clientes por medio de un
modelo conceptual de pensamiento. Como ejemplo de este tipo de variables
pensemos en el mercado residencial. Estudios de observación nos mostraron el
interés acentuado que existe en los clientes por una determinada área dentro de la
vivienda.
A continuación presentamos un esquema de segmentación formulado a partir de
experiencias previas en nuestras investigaciones. Cabe aclarar que nuestro proceso de
conceptualización no fija a este esquema como obligatorio, sino que lo presenta
como ejemplo de la variable psicográfica.

SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA:
centro gravitacional de la vivienda

El chef El tecnófilo El sensualista


Cliente cuya vida sucede Este cliente busca espacios de Los clientes sensualistas
en la cocina, sea amante estancia familiar o sala. En este asocian la relajación a su
de ella o no lo sea. La lugar se encuentra la habitación personal. Es el
cocina se vuelve el punto televisión, a la cual se le espacio en el que descansan
de reunión familiar y de añaden componentes de las presiones del día, y,
convivencia. Allí se tecnológicos. Generalmente por lo tanto, valoran su
resuelven los problemas hay sistemas de audio y iluminación, espacio y
familiares y se hacen las videojuegos. Al llegar a la comodidad. Por lo general,
reuniones diarias. Se casa, es el primer lugar donde buscan baños amplios con
estudia, se lee y, en se desea estar. En la noche, la tina y revisan a fondo el
general, se vive ahí. Los sala de tele se convierte en el espacio de clóset. El
chefs suelen llegar a su lugar de reunión familiar o sensualista quiere crear un
casa y pasar por la cocina social. Usualmente los spa en su habitación, dado
a ver qué o a quién se tecnófilos buscan muebles más que ahí renueva las energías
encuentra. cómodos que estéticos. de su vida.

La segmentación psicográfica puede estar basada en cualquier modelo sustentado en


la observación. Seth Godin, uno de los grandes mercadólogos de nuestra época, incita
a los emprendedores a identificar las “tribus” que han tenido un alto impacto en el
mercado durante las últimas décadas (14).
Al igual que las tribus que poblaron los primeros asentamientos humanos, las nuevas
tribus del mercado se caracterizan por ser “un grupo de personas conectadas entre sí,
conectadas a un líder y conectadas a una idea” (Godin, 2009: 7).
Para identificar la dimensión de los segmentos, se requiere tener información
agregada del mercado. Desafortunadamente, no hay estudios públicos periódicos que
nos entreguen esta información. Por lo mismo, si un desarrollador desea generarla,
deberá llevar a cabo un estudio cuantitativo (15).
El estudio consiste en encuestas que son aplicadas aleatoriamente al segmento
geográfico que atiende el proyecto. Dependiendo de las características del proyecto,
se aplican filtros para encontrar la información exacta del primer corte estructural. En
la mayor parte de las ocasiones, las encuestas se filtran por medio del nivel
socioeconómico al que se dirige el proyecto así como por las preferencias del tipo de
inmueble.
Las cuestiones que integran este estudio incluyen el tipo de comprador (habitante o
inversor), el tipo de inmueble (primero o segundo, primera o segunda inversión, etc.),
el número de inquilinos y de habitaciones, el presupuesto contemplado, el área del
inmueble más importante (psicografía), entre otros.
Posteriormente, la información recabada se procesa para su análisis, se lleva a cabo la
presentación de resultados y se exponen las conclusiones y recomendaciones para el
desarrollo.

La importancia del segmento meta

Como hemos explicado, la clave de la segmentación se encuentra en balancear dos


aspectos: abarcar un mercado lo suficientemente amplio para tener profundidad, pero
lo suficientemente específico para crear elementos de valor puntual que se traduzcan
en preferencias homogéneas.
Para seleccionar los segmentos dentro de cada variable estructural se requiere una
profunda reflexión a cada paso. Por lo general, se da por sentado el uso de la variable
de nivel socioeconómico en cualquier proyecto, debido a que cada zona determina
qué poder adquisitivo deben tener los clientes para acceder a él. No obstante, esto no
sucede con el resto de las variables, las cuales permiten ser elegidas sobre la base de
la estrategia, en lugar de ser una obligación.
En lo que se refiere a etapa de vida, las decisiones sobre el segmento por elegir son
tomadas con base en algunas de las siguientes situaciones:

• El desarrollador se ha especializado en una etapa específica.


• El tipo de inmueble por desarrollar encaja mejor con una etapa determinada (por
ejemplo, los departamentos pequeños para solteros).
• En la zona hay mayor preponderancia de una etapa de vida sobre las demás.
• La mayor parte de los compradores provienen de una etapa específica.
• Otras.

Caso: Homes for happy kids


Relearn: El proyecto se dirigió al segmento de starter families (hijos 0-5 años). Los estudios
identificaron la sobreimportancia del bebé en la vida diaria de la familia. En esa etapa de
vida, todo gira alrededor de él -qué hizo, qué le gusta, cómo darle felicidad-.
Rethink-redefine: Se diseñó una casa pensada para los bebés en lugar de para las familias. Se
agregó un enorme resbaladero en las escaleras de la casa que baja del segundo piso al área
social, los apagadores se colocaron a un nivel bajo para que los niños pudieran prender y
apagar las luces, mientras que los enchufes se instalaron a cierta altura para evitar accidentes.
Se agregó un tapanco** en la recámara secundaria para crear una “casa en el árbol” interior.
Lección aprendida: El producto se volvió viral en su mercado y generó resultados
extraordinarios de venta. Enfocarse en un solo subsegmento de familias resultó más rentable
que buscar generar un producto para todos.
Características: Hogares suburbanos, vivienda nivel residencial (USD 200.000 precio
promedio).

** “Tapanco” se refiere a una pequeña área que se logra al crear una división horizontal mediante la cual se genera un entrepiso
de baja altura.
En la variable psicográfica, la selección de segmentos se lleva a cabo bajo el
criterio estratégico del equipo de desarrollo. En ocasiones, los estudios
cuantitativos, que determinan la dimensión de los segmentos, arrojan información
valiosa sobre cuáles son aquellos desatendidos en el mercado. La labor del
desarrollador está en lograr un balance entre los segmentos más importantes y los
espacios desatendidos.
Para ampliar este tema, sugerimos leer el anexo técnico al final del capítulo.

Mercados comerciales

En los segmentos comerciales, lo primero que hay que considerar es la existencia


de mercados intermedios. Se trata de una cadena que posee varios eslabones hasta
llegar al usuario final, que es el visitante. Los inversionistas compran locales que
después rentan a los locatarios, quienes arrendan y, finalmente, atienden al
consumidor final.
Uno de los principales errores en los estudios comerciales es pensar que los
mercados intermedios son el objetivo de la investigación. En este tipo de mercado,
comúnmente, el cliente al que se le vende no es el usuario final. Esto ocasiona una
seria obstrucción en la visibilidad de los usuarios finales. En la definición de los
segmentos tenemos que enfocarnos en los usuarios finales, pues serán ellos los que
motivarán toda la cadena económica.
Un salto de fe

Para poder iniciar con la siguiente fase del proceso, es fundamental tener
identificado el segmento de mercado. Entrar en esta próxima etapa con un
segmento demasiado grande compromete las posibilidades de éxito de las
herramientas de investigación. Por otro lado, ingresar con un segmento demasiado
pequeño pone en riesgo la absorción completa del proyecto. En última instancia, la
selección del segmento es una decisión estratégica. Es fundamental que se tome en
consenso con los actores principales del desarrollo y se analicen los diferentes
escenarios.
En el target no vendes, te compran.

4.3.2. Procesos de proyectos B2B

Los negocios B2B se enfocan en atender el mercado de las empresas, en lugar de a


los consumidores. El principal problema que enfrentamos en estos mercados es la
escasez de información de dimensionamiento general. Mientras que en los de
consumidores hay datos estadísticos estandarizados y claros, esto no sucede en lo que
se refiere a información de agentes económicos empresariales.
Las agencias gubernamentales estudian a las empresas por número de empleados y
por rubro, pero en ocasiones esto no dice mucho sobre sus preferencias espaciales, de
organización y de estructura física. Lamentablemente, en general, la información con
la que se cuenta sobre las empresas no es la idónea para tomar decisiones en el ramo
inmobiliario. Si bien en cada país es diferente la información disponible, esta se
utiliza generalmente para el cálculo de producción bruta y no para el funcionamiento
físico, por lo que la información puede sesgar al análisis.
Ante un panorama en el que la información estadística sobre la profundidad del
mercado está inconclusa, debemos descartar la segmentación por división progresiva.
De manera figurativa, si no se conoce el tamaño total del pastel (el mercado), será
difícil cortar rebanadas por medio de las variables estructurales que definimos en el
capítulo de B2C.
En lugar de elegir un segmento en específico, en el mercado B2B se debe definir un
perfil que remita al prototipo de cliente a quien dirigimos el proyecto. A su vez, se
toman variables descriptivas para generar hipótesis sobre diferentes perfiles de
empresas existentes en el mercado.
Entre las variables descriptivas que se utilizan comúnmente en el mercado de oficina
destacan las siguientes:

Motivador de la necesidad: empresas en expansión, en reubicación o nuevas.


Tipo de instalación: corporativa central, sede regional, back office, oficina de
departamento.
Número de empleados en la ubicación específica.
Estructura jerárquica, niveles y dimensión en la ubicación específica.
Aunque estas variables permiten entender el comportamiento de la demanda, no
posibilitan determinar la cantidad de unidades económicas que existen en ese perfil
en específico.
Para dar solución hemos integrado en nuestros procesos un sondeo para entrevistar a
los tomadores de decisiones de empresas con el perfil meta. Con esto se busca
identificar necesidades en una muestra de empresas cuyas necesidades correspondan
por lo menos al 33% del área del proyecto. Este indicador es complementado con
información histórica de la oferta en términos de la absorción específica del perfil
comentado. La evidencia cuantitativa preliminar permite tener un soporte inicial para
la justificación del segmento estratégico.

Caso: Guanajuato Puerto Interior


Relearn: Las condiciones macroeconómicas posteriores a la crisis mundial del 2008 dejaron a
México en una posición más atractiva que China para muchas empresas manufactureras.
Ante eso se incrementó la inversión extranjera directa a México. Un estudio de preferencias
industriales reveló que un gran freno a la llegada de más empresas eran las inversiones que
tenían que hacer individualmente estas en temas de infraestructura. Llegar a terrenos
suburbanos aislados era muy costoso por los valores adicionales que requería.
Adicionalmente, los parques industriales no generaban un valor agregado, ya que solo eran
lotes con servicios de mayor precio y sin una justificación “en ojos del cliente”.
Rethink-redefine: En un impresionante esfuerzo de colaboración público-privada, el
Gobierno del estado de Guanajuato junto con un equipo de desarrollo crearon Guanajuato
Puerto Interior, un parque donde se integraban en un solo sitio todos los requerimientos de
empresas manufactureras industriales. En el parque se desarrollaron clínicas de asistencia
médica, estación de bomberos, un edificio de oficinas para la llegada de equipos de trabajo,
una escuela técnica con capacidad para miles de empleados, entre otros. Adicional a estos
valores iniciales, ayudamos a determinar las amenidades que se agregarían en las áreas de
servicios previstas para el parque. Se integraron bodegas ligeras para proveedores, espacios
para hotelería business class, áreas comerciales para temas de conveniencia y servicios, un
espacio para un MRO (proveedor de temas de mantenimiento y reparación de operaciones),
así como un club ejecutivo que dotará de espacios de soporte para las oficinas.
Lección aprendida: Aun los proyectos que parecen más estáticos “los parques industriales” se
encuentran sujetos a transformación. El reto está en función de conocer mejor al cliente y sus
necesidades.
Características: Lotes industriales en venta.

Es indispensable tener definida la empresa perfil para poder avanzar a la siguiente


etapa del proceso de reaprendizaje de mercado. La selección del segmento meta se
convierte en una de las decisiones más trascendentes en el proceso de
conceptualización, porque gran parte del éxito o fracaso es resultado de haber
respondido correcta o incorrectamente al público. Por ello debe ser una decisión
consensuada entre los actores, con una meditación profunda de hacia dónde se quiere
llegar.

7- “Juego de suma cero” (en inglés, zero sum game) describe una situación en la que la ganancia de un participante se equilibra
con exactitud con las pérdidas o ganancias de los otros participantes.
8- Heurística es la capacidad de innovar de forma inmediata y positiva para la resolución de problemas. También es el
descubrimiento y la invención de ideas para alcanzar los objetivos fijados mediante la creatividad y el pensamiento lateral.
9- Martin, Roger. “The Design of Business”, en Roger Martin y Karen Christensen (comp), Rotman on Design. Canadá:
University of Toronto Press, 2013, pág. 15-18.
10- Se mantiene la grafía en inglés para conservar el significado original.
11- En ventas y marketing, B2B (del inglés business to business) da cuenta de las operaciones entre empresas. El consumidor es
otra empresa. En tanto, B2C (del inglés business to consumer) se refiere a la relación entre empresa y consumidor individual.
12- Distrito Federal, Monterrey, Guadalajara.
13- Guatemala, El Salvador y Costa Rica.
14- Godin, Seth. Tribus. Barcelona, España: Gestión 2000, 2009.
15- Para ampliar este tema sugerimos leer el anexo técnico.
ANEXO TÉCNICO

Introducción al anexo técnico


En algunos proyectos se le da formalidad matemática a la selección del segmento meta. Esta
formalidad se logra con una serie de fórmulas que emplean referencias paramétricas. Los
indicadores son producto de nuestra investigación y deben tomarse como una primera
aproximación para segmentar el mercado meta. Si se quiere hacer una segmentación exacta, se
deberán llevar a cabo los análisis exhaustivos.
Una vez que se completa el proceso de reflexión y se toman las decisiones pertinentes, los
segmentos elegidos se deben poder expresar fácilmente.
Como ejemplo, tomaremos un proyecto de residencias verticales que define su segmento con tres
variables diferentes; cada una logra reducir aún más nuestro mercado:
V1- Público de NSE B, C+: dada la ubicación y los niveles de precio asociados a la obra.
V2- Etapas de vida: soltero joven y parejas sin hijos (DINKS), porque los departamentos
funcionan mejor en las etapas de solo adultos —sin niños—.
V3- Centro gravitacional de la vivienda: sensualistas, dado que el estudio reflejó que dicho
segmento está desatendido.
Para poder poner en práctica nuestra fórmula, usaremos como muestra los porcentajes de la
población de México.

Tamaño del segmento


Este valor se obtiene de segmentar nuestro mercado. Tomaremos como ejemplo que nuestro
mercado meta: pertenece al segmento B, C+, a su vez se encuentra en la etapa de la vida SJ y
DINKS, y, a su vez, dentro del segmento psicográfico sensualista (SENS).
Con estos datos, iremos acotando la cantidad de nuestros clientes:

Con la V1, nuestro segmento quedaría:


4.000.000 * 0,15 = 600.000

Luego se segmenta con la V2:


600.000 * 0,18 = 108.000

Y por último, la V3:


108.000 * 0,25 = 27.000

Una vez identificado el segmento meta, debemos proceder a validar que sea adecuado para
sostener el proyecto. No hay una fórmula única que facilite la validación de segmentos elegidos
para múltiples mercados. Sin embargo, en los procesos de desarrollo donde nos hemos
involucrado, estipulamos una visión que permite definir si el segmento escogido es lo
suficientemente grande para recibir el proyecto.

Para poder realizar la comprobación, utilizamos la siguiente lógica matemática:

Up ≤ Pmd* (Eprav) * T

Up = Unidades del proyecto


Pmd = Participación del mercado deseada
Eprav = Estimación paramétrica de los requerimientos anuales de vivienda. Como regla general
tomamos que su valor es 1%
T = Tiempo en años del proyecto

Ejemplo ilustrativo
Teniendo en cuenta el ejemplo que venimos utilizando, aplicaremos una fórmula para comprobar
si el tamaño de nuestro mercado permitirá sostener nuestro proyecto. Repasemos los datos:
Ciudad X – Proyecto abarca a gente de toda la ciudad
Población: 4.000.000 de habitantes
Variable estructural 1: NSE = B, C+
Variable estructural 2: Etapa de vida = solteros jóvenes, DINKS y SENS
Tamaño del segmento = se redujo a 27.000 personas en el segmento meta

Ahora deberemos calcular los requerimientos anuales de vivienda para ese segmento; como regla
paramétrica; utilizamos el crecimiento poblacional de la ciudad, para el caso el 1%. Quedaría:
27.000 * 0,01 = 270 unidades al año se venderán en ese segmento

Una vez calculado el Eprav, llega el momento de calcular la cantidad de unidades que deberá
tener el proyecto (Up), y para esto deberemos tener en cuenta estos datos:
Participación de mercado deseada (Pmd) = 10%
Tiempo del proyecto (T) = 2 años

Por lo tanto, según la información con la que contamos, la fórmula quedaría de la siguiente
manera:
Up ≤ Pmd * (Eprav) * T
Up ≤ 0.10 * 270 *2
Up ≤ 54
El proyecto ideal es de 54 unidades o menos para ese segmento.
Implicaciones de la fórmula
Un proyecto mayor a 54 unidades estará en riesgo de enfrentar a un mercado muy pequeño para
una rápida absorción.
El segmento demuestra ser lo suficientemente específico para crear un posicionamiento
protagónico. Si el tamaño del proyecto que arroja la fórmula es tres veces mayor al número de
unidades que pretende lanzar al mercado, entonces el equipo de desarrollo deberá cuestionarse si
deberá segmentar más fino. Es importante recordar que la regla es: queremos un segmento de
mercado lo suficientemente pequeño que permita la detección de un patrón homogéneo de
preferencias, pero a la vez lo suficientemente profundo para recibir nuestro proyecto. La decisión
del segmento que se atenderá en el proyecto es un criterio estratégico que deberá ser definido por
el desarrollador y de acuerdo a su perfil de preferencias en cuanto a su propensión al riesgo.

Nota aclaratoria: este método de trabajo no condiciona las ventas del proyecto solo hacia ese
segmento. Son bienvenidos todos los integrantes de otros segmentos que se identifiquen con
algún rasgo de la propuesta de valor. Lo importante es fijar la mirada en un segmento clave
durante el proceso de detección de necesidades, para tener una visión clara de hacia dónde se
dirige el proyecto.
4.4. Estudiar en profundidad el segmento atendido
En las páginas anteriores revisamos el mecanismo específico para seleccionar el segmento meta.
Una vez que se ha definido y que el equipo de desarrollo valida la decisión, se inicia el proceso
para investigar con nuevos ojos las necesidades de ese segmento.
En esta etapa se busca realizar una inmersión profunda en las necesidades de nuestro cliente para
identificar nuevos elementos de valor. En principio, este enunciado parece indicar que estamos
introduciendo la elaboración de estudios de mercado tradicionales, los cuales arrojan
información sobre el público mediante una visión general. Sin embargo, como ya hemos
enunciado, nuestro propósito en este proceso de conceptualización es distanciarnos de estas
tradicionales metodologías.

¿De dónde vienen los hallazgos?


Usualmente, en el canon de los estudios de mercado, las herramientas tienen como finalidad
integrar una síntesis general sobre las preferencias y recabar las respuestas apoyadas por la
mayoría de la población. Estas se asemejan a las encuestas en las que se determinan los
ganadores de una contienda política, donde las opiniones más recurrentes son las que triunfan.
Aun cuando los estudios se focalizan hacia un mismo segmento, el objetivo es reunir los
resultados en una sola visión que englobe a la mayoría. Este comportamiento implica una visión
lineal que se enfoca en una única mina de conocimiento (16).
En cambio, en la inmersión que requiere nuestro proceso se reemplaza la visión lineal por una
visión multicaminos que incluye, como mínimo, la búsqueda de cuatro probables minas de
conocimiento.

16- Mina de conocimiento es un suceso o fenómeno que puede aparecer a lo largo del proceso de forma sutil o evidente.
Representa una fuente de información valiosa sobre los intereses no confesados de la demanda. Sin embargo, al igual que sucede
en una mina física, se requieren esfuerzo y destreza para su descubrimiento.
MINA DE CONOCIMIENTO

A continuación, describimos cuatro formas de obtener conclusiones sobre la demanda que


atendemos. Los participantes en los recursos de investigación deben dirigir la mirada hacia los
cuatro caminos simultáneamente. Esta habilidad requiere práctica. Los cuatro sucesos se pueden
encontrar en una misma herramienta de inmersión, aunque algunos presentan mayor complejidad
para ser detectados. Las señales débiles (weak signals), por ejemplo, aunque son difíciles de
localizar, representan un gran valor para la investigación, ya que aportan información
fundamental sobre las futuras tendencias del mercado

Principio
Mina Mecanismo Valor
organizador

Encontrar un patrón similar en las


respuestas. Unificar un concepto al
Patrón PLATA.
Repetición del concepto en las encontrar un “patrón”.
herramientas de investigación.

Caso atípico que genera empatía


entre los clientes al descubrirse.
Señal
débil Hallazgo que contiene Concepto único “viral”. ORO.
información vital sobre la
demanda.

Priorizar los diferentes atributos. Valoración por el cliente. Es


Conceptos El cliente posee el concepto en su significativo cuando se
clave BRONCE.
mente, el investigador debe comprende su importancia en
detectarlo. el estudio.

Identificar el proceso
conceptual y aplicarlo.
Sistema Crear un modelo de decisión
o modelo Muestra cómo el sistema BRONCE.
conceptual.
trabaja y predice su
comportamiento.

Las minas de conocimiento son los cuatro objetivos que debemos tener en mente durante el
proceso de inmersión. Es un cambio de visión que debe adoptar el equipo encargado de las
herramientas para maximizar la profundidad de los hallazgos.
De estas minas de conocimiento, las señales débiles son de especial importancia para nuestro
proceso de conceptualización. Una señal débil es una idea que se manifiesta en alguna de las
herramientas de investigación y que impacta en la mente del entrevistador. Al volver a
comentar este hallazgo resulta sorpresivamente intuitivo. La habilidad, experiencia y
capacidad del investigador es lo que le permitirá detectar estas señales débiles.
Cuando esta idea regresa a otros entrevistados del segmento meta, aun cuando ellos no lo
hayan mencionado como tema importante, sí ven que lo es. Es fundamental hacer énfasis en
que no se busca un comportamiento de la mayoría ni una idea popular, sino que sea una idea
única que tenga eco en el mercado meta.
Ahora bien, el proceso de inmersión que proponemos está elaborado sobre la base de
conjugar varias herramientas. Algunas de ellas son propuestas de nuestro equipo de trabajo,
mientras que otras pertenecen a journals y universidades de innovación. Se destaca el caso
de D. School de Stanford (17), en donde nació gran parte de la teoría moderna de innovación
que sacude a varias industrias.
En el proceso de inmersión profunda, el equipo debe emplear las herramientas necesarias
hasta estar satisfecho con la información recabada, sin que esto implique violar las
restricciones temporales del proyecto. El fenómeno de emplear más de una herramienta se
explica mejor con la teoría del polígono. Según esta teoría, conforme se agregan más
elementos, se observa cómo la idea va cambiando, hasta que cuando tiene más de seis lados,
las diferencias se tornan sutiles y luego apenas perceptibles. Es decir, llega un momento en
donde la elaboración de una herramienta más ya no cambia dramáticamente la forma de la
figura.

Otra importante característica de la caja de herramientas en nuestro proceso de inmersión es


que se encuentra en constante dinamismo. No se trata de algo inmutable, sino que conforme
avanza el tiempo, se agregan nuevas herramientas que permanecen listas para los proyectos.
Este mecanismo de cambio ha sido posible gracias a los expertos en innovación, las
experiencias internacionales y los casos de éxito.
A continuación, se exponen algunas de las herramientas más importantes que han generado
mayor valor en nuestros proyectos inmobiliarios. Aun así, reiteramos que no se trata de una
lista única, sino de un punto de partida que puede ser complementado por otras herramientas
propuestas por el equipo de desarrollo.
La elaboración de estos estudios está en manos del equipo de investigación, que puede estar
conformado por el equipo de desarrollo o ser externo a él. De cualquier forma, es
fundamental que participe durante toda la conceptualización.

4.4.1. Painstorm

El objetivo de esta herramienta es conocer las razones de insatisfacción por las que
no han elegido un inmueble entre la competencia aquellos que ya han estado en el
proceso de compra durante un período determinado. A través del análisis de esta
información se intenta detectar las señales débiles (weak signals), que se traducen
como aquellas necesidades y deseos que la demanda no ha confesado.
Esta herramienta se caracteriza por estar dirigida a estudiar a un sector específico de
clientes. Se trata del segmento de la demanda que ha tenido contacto directo con la
oferta, porque ha visitado diferentes proyectos en su interés por adquirir un inmueble,
pero aún no se ha decidido por uno.
Painstorm está diseñado para estudiar todo tipo de complejo, desde vivienda, oficina
e industrial hasta comercial. La metodología parte de reunir una muestra de usuarios
que han ido al mercado y conocido la oferta, pero no se han convencido en su
totalidad. En función de entender los factores de crítica, se detectan las señales
débiles.
El tamaño de la muestra depende lógicamente del tipo de producto. En proyectos
residenciales, hemos tenido muestras de más de cien clientes surgidas de las listas de
otros proyectos. En los casos industriales, suele ser suficiente realizar cuatro o cinco
entrevistas a empresas clave. El equipo de desarrollo debe analizar tanto la
disponibilidad de información como las posibilidades para generar estos contactos, lo
que en la práctica representa una difícil tarea.
Dependiendo de la cantidad de entrevistas para elaborar y de la relación con los
clientes mencionados, se trabaja en el diseño de una encuesta o guía de tópicos. Lo
ideal es que esta guía de tópicos sea un orden sencillo de puntos que oriente la
conversación con el cliente. En este diálogo, el punto más importante es detectar el
motivo crudo de su no compra.
En esta metodología debemos poner especial cuidado en aislar el factor “precio” en
la ecuación. En los primeros años de nuestra práctica descubrimos que integrar este
factor provoca pérdida de valor en la herramienta, pues se convierte en una respuesta
constante por parte del cliente. Nuestra recomendación es encaminar las preguntas
sin contemplar la dimensión monetaria: “¿Por qué no se ha decidido por alguna de las
opciones que hay en el mercado?”, “¿Qué detalles específicos (exceptuando el costo)
no le han gustado de cada proyecto?”.
Es fundamental que las personas o empresas que se entrevistarán coincidan con el
segmento definido inicialmente, ya que una muestra errónea puede desviar el valor
del nuevo proyecto.
Caso: Condocasa (Roof Garden)
Relearn: Al elaborar la herramienta de Painstorm con un grupo de clientes de vivienda media
(USD 60.000-80.000), surgió un tema recurrente. Las casas de la actualidad se habían hecho
tan pequeñas que las áreas sociales resultaban poco funcionales. Particularmente, la señal
débil que detectó nuestro equipo de investigación se documentó textualmente como “No
puedo tener una reunión de dos o tres parejas y que estén cómodamente sentadas en la sala,
¿qué piensan los constructores de hoy? ¿Que ya no tenemos amigos?”.
Rethink-redefine: Las limitantes de precio impedían que se incrementaran los metros
cuadrados de construcción de las viviendas, por lo que se requería una solución creativa para
combatir el pain point. El equipo de costos y el de arquitectura propusieron como opción
habilitar la azotea como área social y crear un roof garden. Con la construcción del cubo de
escaleras al tercer nivel y medio baño de complemento, se inició la comercialización de
viviendas de nivel medio con roof garden. Tan pronto se liberó este producto al mercado, los
resultados comerciales fueron impresionantes. Al poco tiempo, en la ciudad de Monterrey,
más del 40% del producto de vivienda media ya incluía roof garden.
Lección aprendida: Los puntos de dolor más críticos para los clientes a veces parecen no
tener una solución viable. Un error común es dar al cliente lo que pide y posteriormente
contar con un producto que en precio se sale de mercado. La innovación en valor sucede
cuando mejoramos el valor del cliente sin impactar el costo.
Características: Vivienda unifamiliar de interés medio (USD 50.000-60.000).
4.4.2. Unicornio inmobiliario

Esta es una herramienta que conceptualizamos específicamente para el ramo


inmobiliario. Este es un rubro en el que la mayor parte de sus clientes solo realizan
operaciones en contadas ocasiones a lo largo de su vida, por lo que poseen un
conocimiento escaso cuando finalmente se enfrentan a un proyecto puntual. Lo
habitual es que lleguen con una idea preconcebida sobre cómo debe ser el producto.
Esta imagen está generalmente muy desconectada de la realidad, por lo que algunos
vendedores la denominan “el unicornio inmobiliario”. Se trata de aquel inmueble
perfecto que, además de tener todo lo que busca el cliente, se ajusta al precio más
bajo del mercado. Es un ser mitológico en todos los sentidos.
En una ocasión, un amigo cercano me relató la exhaustiva búsqueda que había
realizado para encontrar el inmueble de sus sueños:
• Quiero una casa de tres recámaras, de preferencia en privada, con amenidades, en la
mejor zona de la ciudad, con buenos acabados, cocina lujosa...
•¿Y cuál es tu presupuesto? Le pregunté.
• 100.000 dólares.
Por ejemplo, en una ciudad como Monterrey, la posibilidad de encontrar un inmueble
de este tipo puede llegar a costar desde USD 800.000 hasta USD 1.000.000. Entre el
público existe la creencia de que es posible encontrar la casa que buscan con el
presupuesto que poseen. Esto, repetimos, es el unicornio inmobiliario.
El problema reside en que la mayoría de los clientes no han dejado de perseguir a
este ser mitológico. Debido a esto, es importante que los investigadores se interesen
por conocer y entender el unicornio inmobiliario de sus clientes para proponer
productos que puedan competir con él.
La herramienta del unicornio inmobiliario exige entrevistar a los clientes en aras de
conocer a ese ser mitológico. Es importante proporcionar la libertad suficiente para
que ellos expresen sus deseos, sin quebrantar la validez de su solicitud.
Esta es una metodología cualitativa que se lleva a cabo a través de una muestra
mínima de entrevistas, pero con mucha profundidad. Entender el unicornio
inmobiliario de nuestro segmento puede llegar a materializarse en un producto que
contenga la mayoría de las características y que esté al alcance monetario de nuestros
clientes.
En el proceso de entender el unicornio inmobiliario hemos creado productos que, si
bien no son el unicornio, tratan de aproximarse a él.

Caso: El semillero
Relearn: Los estudios profundos identificaron que un motivo de no compra de los
departamentos en ciudades medianas tiene que ver con su rigidez e incapacidad de ampliarse.
Esta señal débil impactó la visión del equipo de desarrollo.
Rethink-redefine: El equipo de diseño generó el hipercubo, un departamento de un dormitorio
con doble altura que se puede ampliar para convertirse en una casa de tres recámaras y living.
Lección aprendida: Al ser un producto que brinda flexibilidad para ampliarse, El semillero se
estableció como único en el mercado. Logró un posicionamiento de venta de metros cúbicos,
y, por lo tanto, su diferenciación fue muy fácil de percibir. Logró acercarse al unicornio
inmobiliario con una solución innovadora y congruente con la nueva realidad urbana.
Características: Departamentos nivel medio (desde USD 90.000).

4.4.3. Estudios etnográficos

En los últimos años se han implementado técnicas de estudio de antropología en los


negocios. Los estudios etnográficos, que originalmente se ocupan de analizar las
culturas lejanas o los grupos marginados, hoy son muy citados en la literatura
académica sobre innovación.
La etnografía representa una gran ventaja para conocer el comportamiento natural de
nuestros clientes. Se vincula a las técnicas de observación que, sin alterar al mercado,
analizan los sucesos de la vida diaria de un grupo específico (18). En ella se estudia a
los usuarios desde una perspectiva conceptual y metodológica particular.
Esta metodología implica que el investigador se involucre en el espacio de trabajo y
en las actividades cotidianas de los consumidores. Dependiendo del tipo de proyecto,
se busca que el agente de estudio participe como uno más en estos ambientes para
que experimente en su persona las experiencias de vida, así como los factores que
determinan la percepción positiva o negativa del producto inmobiliario. Realizando
un estudio “desde adentro” se descartan sesgos y se evoca la experiencia real del
cliente de forma más contundente que en otros estudios.
Debido a que en esta herramienta no existe la presión que comúnmente se
experimenta en las encuestas, se obtiene un mayor desenvolvimiento del usuario en
su medio. Esta posibilidad de análisis facilita la detección de patrones repetitivos o
señales débiles que difícilmente son confesados por los consumidores como
necesidades o deseos. El investigador debe desarrollar la sensibilidad y la destreza
para interpretar los factores de cambio en la evidencia no verbal de los consumidores.
Para la elaboración de estudios etnográficos, generalmente se invita a que el
investigador participe en la vida diaria del cliente y lleve consigo una cámara de
fotos. La labor comprende fotografiar aquello que llame la atención sobre el
comportamiento del cliente. Entre más detalles capture sobre su carrera diaria, mejor.
Para evitar distracciones del sujeto observado, se aconseja operar con una cámara de
menor tamaño (por ejemplo, de teléfono celular). Si es un estudio de oficinas, el
investigador debe tomar fotografías de las labores operativas que suceden en la
empresa, durante las juntas, en distintos horarios y espacios. En el caso de un
proyecto residencial, se debe analizar la vida dentro del hogar del segmento meta en
la actualidad.
Una vez que se imprimen las fotografías definitivas, se colocan en un muro para
mostrarlas al cliente. Este debe comentar qué pasó por su mente durante los
momentos clave que captó cada fotografía. Esta sesión se graba para ser analizada
con detenimiento por el investigador. El objetivo es detectar los comentarios finos
del cliente que descubran necesidades ocultas o patrones repetitivos sobre sus
preferencias.
La etnografía en la actualidad ha impactado las diferentes áreas del estudio
inmobiliario, tanto en vivienda como en oficinas, industrial y comercial. En el diseño
de oficinas ha provocado una serie de innovaciones como resultado de observar el
desenvolvimiento laboral del empleado tanto en su área de trabajo como en su
interacción con los demás.

Caso: Empresalia
Relearn: Fuera de las grandes capitales, hay muchos lugares para instalar informalmente
espacios de trabajo. Sin embargo, hay pocos incentivos para integrarse a un proyecto de
oficinas, que es generalmente más costoso que la informalidad. Además, para empresas
medianas en crecimiento, la inversión en el equipamiento de la oficina se convierte en un reto
adicional por librar. Entonces, ¿cómo convencer a un mercado para que se formalice?
Los estudios etnográficos revelaron el drive de los empresarios y su apego a mejores
prácticas corporativas. Una oficina representa valores empresariales, más que espacios
físicos.
Rethink-redefine: El equipo de desarrollo buscó crear un espacio enfocado en tres valores
empresariales: crecimiento, colaboración e innovación. Las amenidades del campus de
oficinas fueron pensadas para estrechar la colaboración entre empresas y tener espacios
abiertos incentivando creatividad y pensamiento lateral. Se adicionaron múltiples elementos
de metaproducto que apoyaron la visión del complejo. Este tenía un director de colaboración
empresarial, y se desarrollaron múltiples actividades de interacción entre las empresas.
Incluso se generan prácticas de intercambio de directores, donde se dan consejos entre
empresas.
Lección aprendida: Los desarrolladores tradicionales insisten en que vendemos metros
cuadrados. A veces esos metros son más caros y menos útiles que los que ya están
construidos en el mercado. Al agregar valor nuevo a nuestros inmuebles, veremos cómo
podemos transformar la demanda y crear epicentros de valor inmobiliario.
Características: Campus corporativo de oficinas.

Como investigadores, debemos proponer soluciones que respondan a los intereses y


las necesidades de cada segmento particular, a través de la observación
pormenorizada de las señales débiles que arrojan los estudios. Como ya hemos
mencionado, estos productos agregan mayor valor al mercado que los catch all.

4.4.4. Early adopters

En función del tiempo que demora una persona en adoptar un producto, surge una
clasificación de clientes. Por ejemplo, a los más aventurados, que desean ser los
primeros en probar un producto tan pronto llegue al mercado, se los conoce como
“early adopters”. Estas personas comúnmente hacen fila afuera de las tiendas de
tecnología para esperar el lanzamiento a la venta de un nuevo equipo o se inscriben
en foros automotores para recibir información sobre los próximos productos.
Debido al riesgo que asumen al gastar en algo que aún no tiene referencias en el mercado, estos
usuarios se ganan el respeto de las grandes masas y, con frecuencia, son una fuente de opinión
confiable para conocer el rendimiento del producto.
En el ramo inmobiliario, los early adopters generalmente son aquellos inversionistas
profesionales que han efectuado compras en varios proyectos durante el arranque inicial, aún
cuando no se han definido muchos detalles. Ellos representan la oportunidad de oro para conocer
los detalles sobre la percepción del mercado, ya que son, con mayor seguridad, quienes han
interactuado comercialmente con los productos.
La actuación del early adopter en la conceptualización del proyecto inmobiliario beneficia de
dos maneras: dando una retroalimentación consistente, debido al bagaje de experiencias en otros
proyectos; y siendo un poderoso puente de comunicación hacia los demás perfiles para que se
sumen a él.
Otro tema relevante tiene que ver con el interés que demuestran estos clientes por retroalimentar
el producto. Dado que ven en el ramo un espacio de posibilidades, generalmente están abiertos a
ofrecer opiniones y recomendaciones. El early adopter está dispuesto a trabajar en conjunto para
mejorar el producto.

Caso: Cloud Hotels


Relearn: Un grupo desarrollador nos solicitó determinar cuál sería el futuro de la hotelería
business class para poder diseñar una nueva marca de propiedades. El estudio se enfocó en
entender a los primeros en adoptar estas propiedades: los viajeros intensos de negocio. Por
medio de acompañamientos etnográficos se analizaron en profundidad sus comportamientos
de estancia. El estudio de estos usuarios reveló varias tendencias importantes. Por un lado, un
uso activo mínimo de la habitación. El check-in y el check-out se percibieron como una
sensación de pérdida de tiempo. Finalmente, un punto de dolor muy relevante: la
conectividad a Internet. Aun los hoteles que se jactaban de poseer la mejor tecnología
mostraban capacidades muy limitadas de conexión a Internet. Intentar tener una
videollamada o ver programación visual en línea era simplemente imposible.
Rethink-redefine: Se rediseñó el concepto hotelero y para compensar las nuevas adiciones se
buscaron ahorros sustanciales de costo. Debido al uso mínimo del cuarto, se redujeron las
habitaciones a espacios de 8 m2 y 13 m2, se automatizó el check-in por medio de
smartphones y se diseñó un edificio que requiere fibra óptica para ofrecer un ancho de banda
suficiente para abastecer cualquier requerimiento tecnológico. El concepto se trabajó bajo el
término “hoteles en la nube” (cloud hotels).
Lección aprendida: Escuchar a los usuarios frecuentes siempre resulta en un entendimiento
más profundo de los requerimientos del mercado. A veces hay que enfocarse en escuchar a
un segmento particular de clientes.
Características: Hotelería business class (proyecto en desarrollo).

4.4.5. Otras herramientas

IDEO ha implementado una serie de herramientas como parte de sus publicaciones


que está bajo la teoría de diseño centrado en las personas (human-centered design).
La finalidad de este enfoque es ayudar a los investigadores a conocer las necesidades
de la demanda con nuevos métodos, a crear soluciones innovadoras que permitan dar
respuesta a sus problemas y a manejar soluciones financieramente sustentables (19).

4.4.5.1. Método de autodocumentación

Este método permite observar procesos en un largo período de tiempo. También


facilita el entendimiento de los matices de la vida en comunidad, incluso cuando el
investigador no puede estar presente. Los registros, tales como las bitácoras,
permiten comprender cómo los participantes perciben sus vidas, su comunidad y
sus relaciones.
Metodología: reclutar varias personas y proporcionarles cámaras fotográficas,
videocámaras o grabadoras de sonido, con instrucciones. Pedirles que documenten
sus experiencias en un período de varios días o semanas.

4.4.5.2. Conceptos de “sacrificio”

Las preguntas que se basan en escenarios o conceptos de sacrificio pueden facilitar


las preguntas hipotéticas o abstractas. El concepto de “sacrificio” es una idea o
solución que ayuda a entender un tema que va más allá. No tiene que ser factible,
viable o posible, ya que su único propósito es mejorar la comprensión. Un buen
concepto de “sacrificio” dispara una conversación, induce a los participantes a ser
específicos en sus historias y ayuda a poner a prueba y desafiar las creencias. La
premisa básica es dar un ejemplo al cliente para saber qué está dispuesto a
sacrificar, y así conocer cuáles son sus prioridades o preferencias.

Metodología:

1. Realiza una pregunta sobre un tema abstracto cuya respuesta te interese


conocer. Pregunta sobre el tema abstracto y toma nota de la respuesta.
2. Traslada la pregunta abstracta a un escenario concreto con dos opciones.
Vuelve a preguntar ahora basado en escenarios.
3. Cambia algunas variables en los escenarios y haz las preguntas de nuevo.
Analiza la información que obtienes de cada modo de preguntar diferente.

Una vez que se obtiene la información sobre la demanda, Lojacono y Zaccai, en el


libro Rotman on Design, exponen varias herramientas que ayudarán a los
investigadores a interpretar y detectar las necesidades y aspiraciones de los clientes.

4.4.5.3. Arquetipos del consumidor

Personificar al cliente típico puede ser útil para mantener el enfoque del equipo de
trabajo en la conexión emocional del consumidor.
Las personas que participan en las investigaciones suelen ser la inspiración ideal
para crear estos arquetipos. El equipo de investigación deberá determinar qué casos
son los que más aporten por su personalidad, individualidad, situación de vida y
motivación.
El arquetipo puede ser una persona real o una creación. AMF Bowling Worldwide,
por ejemplo, ha descubierto a través de esta herramienta que, independientemente
del mercado, es importante distinguir las características entre los usuarios porque
esto da información sobre cuál es su motivación al jugar bolos: por competencia,
para mejorar sus habilidades, para disfrutar un juego o solo para pasar el momento.
Estos arquetipos han permitido que AMF desarrolle eficientemente un sistema del
producto con aplicación global (20).

4.5. Estudios de mejores prácticas

4.5.1 Benchmarking

Las condiciones de competencia de nuestra época provocan que inevitablemente no


estemos solos en nuestro intento por servir al mercado meta. En esta nueva dinámica
competitiva de los negocios, surge el benchmarking como herramienta de
investigación comparativa. El estudio pretende trascender la rivalidad cruda para
recuperar y potenciar las mejores estrategias y prácticas de la competencia.
Anteriormente habíamos mencionado que no se debe caer en el error de observar a la
competencia directa para buscar clonar sus productos. En esta etapa tenemos que re-
evaluar la manera en que elaboramos los estudios comparativos, así como su alcance.
En ese sentido, reconocemos la importancia del proceso que plantearon Kim y
Mauborgne en su libro La estrategia del océano azul. Dichos autores proponen la
elaboración de una gráfica conocida como curva de valor, en ocasiones nombrada
“strategy canvas” o “curvas de competencia” (21). Se trata de un método que
representa de forma gráfica las estrategias de mercado de la competencia.
El secreto de la curva de valor es que se diseña desde la perspectiva de lo que el
cliente realmente valora en la competencia. Más que exponer datos fríos sobre
estadísticas del mercado, lo que se intenta es plasmar en un mismo formato gráfico
todos los factores que influyen en la preferencia del cliente por un proyecto
inmobiliario.

Este método permite reunir la información sobre la estrategia competitiva en un


mismo lugar, englobando a los principales actores del mercado. Se busca responder a
cuestiones sobre qué está pasando en nuestro mercado, qué es lo que el cliente valora
en el producto, cuáles son los protagonistas de la oferta actual y cómo es que seducen
a los clientes.
Una vez analizada la gráfica de valor de la competencia directa (en nuestra zona
geográfica), nuestro proceso de conceptualización exige que se lleve a cabo un
ejercicio similar con proyectos de referencia internacional. La búsqueda se abre a
otros proyectos que atienden el segmento meta sin importar si se localizan dentro de
la ciudad, país o continente.
Gracias a la comparación de la competencia local contra algunos casos de referencia
global, surgen valiosas interpretaciones que pueden generar conclusiones profundas
para el equipo.
No debemos olvidar que al evaluar los proyectos debemos hacerlo con ojos de cliente
y no de investigador. En ese sentido, si las limitaciones de tiempo lo permiten, se
debe poseer un grupo de clientes que opinen sobre los proyectos encontrados para
determinar de manera más precisa si las curvas de valor agregan un elemento de
certidumbre adicional a la metodología.
En la elaboración del estudio se procede a identificar la mayor cantidad de
información posible, generalmente a través de estrategias mistery shopper. Contamos
con la ventaja de que toda la información comercial es pública. Para nuestro
propósito, la información más importante es aquella a la que tienen acceso los
clientes potenciales, por lo que no se requiere indagación confidencial o secreta. Una
vez reunidos los datos, se procede a sintetizarlos y graficarlos.
Los elementos de valor (preferencias) se plasman en el eje horizontal de un plano
gráfico. Deben componer los principales atributos que posee el producto y que
influyen en su valoración. Comúnmente son los factores en que invierte la industria y
alrededor de los cuales gira la competencia.
En el eje vertical se muestra el nivel de lo que se ofrece con relación a las variables
clave de la competencia. Esto puede ser cuantitativo (del 0 al 10) o cualitativo (bajo,
medio y alto). Una puntuación alta significa que los consumidores están satisfechos
con lo que reciben, y por lo tanto, la empresa invierte más en esa variable. Las
variables deben ser cuantificables desde la percepción del cliente, no como una
variable técnica del negocio.
Una vez que se definen los parámetros y las puntuaciones, se dibuja una gráfica con
tantas curvas de valor como empresas queramos representar.
En la posterior investigación de mercado que se lleva a cabo como trabajo de campo,
el propósito es refutar o confirmar nuestras hipótesis directamente con la opinión del
público meta. Esto tiene un valor considerable que puede ser encarado de diferente
manera, dependiendo de la industria y del contexto.
Una vez que se ha observado la curva de valor con los atributos de la competencia, el
análisis debe dirigir a la reflexión en torno a preguntas como: ¿qué está sucediendo
en la competencia?, ¿qué atributos son mejor calificados por el cliente?, ¿cuáles se
pueden eliminar porque realmente no gustan?, ¿cuáles se pueden reducir porque no
están aportando valor o están sobreofertados?, ¿cuáles se pueden incrementar? y
¿cuáles se deben crear?
Las respuestas a estas reflexiones corresponden al siguiente apartado en donde se
busca la diferenciación del proyecto.

Caso: Cabo Norte


Relearn: Elaboramos un estudio profundo de preferencias para el desarrollo de una
comunidad planeada de gran escala, donde el uso principal fue habitacional combinado con
espacios de servicios, deportivos, comerciales, oficinas y educativos. El estudio reveló que el
golf es un deporte que apela a menos de una cuarta parte de los habitantes potenciales de la
región y es útil solo para un 8%. Adicional a esto, se detectó que los espacios públicos de
proyectos realizados previamente eran poco utilizados. La respuesta de los usuarios mostró
que las actividades para desarrollar en esos espacios no eran claras.
Rethink-redefine: En el diseño del master plan se buscó maximizar el uso de cada metro
cuadrado destinado al área común. Además de la urbanización, se creó una espina verde que
recorre el proyecto para incentivar el movimiento peatonal a través de él. Alrededor se
crearon cinco zonas de áreas comunes, cada una destinada a una etapa de vida. Una de ellas
fue diseñada para la convivencia de gente joven y allí se permiten mascotas y convivencia
social. En otra se integró un área para niños pequeños con un parque acuático y una ludoteca
que hacen el espacio de convivencia seguro. En otras hay espacios de juego para niños
independientes, un área de fitness y un espacio para personas de mayor edad.
Lección aprendida: Cabo Norte hoy es una referencia para la planeación de comunidades. El
proyecto rompió los esquemas de valor existentes en el mercado, ya que entendió dónde
había un margen de oportunidad de acuerdo a los criterios de sus usuarios.
Características: Comunidades planeadas urbanas.

4.5.2. Coolhunting

En los últimos tiempos, Internet ha provocado que la cantidad de información que se


genera y se distribuye se multiplique exponencialmente. Ante este nuevo paradigma,
todos los días surgen ideas futuristas sobre la evolución de las cosas a nivel global.
La herramienta coolhunting, que se traduce como “caza de tendencias”, es una
disciplina reciente que pretende aprovechar la dinámica tan acelerada de
información. A través de la observación de casos que se han vuelto virales en redes
sociales, los coolhunters realizan predicciones sobre los cambios en los intereses de
los consumidores. Esta información, que no se obtiene en los estudios tradicionales
de investigación, es fundamental para tratar de anticiparse al consumidor del mañana.
En este proceso, el investigador buscará sucesos que hayan tenido especial relevancia
en el mercado meta, para posteriormente identificar los elementos que provocaron su
popularidad. Hoy en día, con la facilidad de acceso a las redes sociales y la
interacción de los usuarios con la información, surgen nuevos casos de relevancia
todo el tiempo.

Caso: Amenidades Mayer Hasbani


Relearn: Un arquitecto nos solicitó integrar las mejores prácticas internacionales de
amenidades a los proyectos que estaba trabajando. Un estudio de coolhunting reveló una lista
interesante de amenidades nunca antes vistas, tales como suites para invitados, cuartos de
karaoke para fiestas (aislados acústicamente), espacios de co-working, bibliotecas de objetos,
áreas de juegos de agua, terrazas privadas verdes, entre otras.
Rethink-redefine: El equipo de desarrollo determinó cuáles de las amenidades ubicadas
internacionalmente eran relevantes al mercado meta que se quería atender. Las amenidades
fueron posteriormente tropicalizadas para su inserción en las áreas del proyecto y los estilos
arquitectónicos.
Lección aprendida: El poder creativo de miles de proyectos en el mundo siempre será mayor
al de un solo equipo de trabajo. Estar atento a las tendencias de los proyectos internacionales
puede revelar nuevos ángulos de ideación.
Características: Vivienda residencial vertical.

Andy Warhol sentenció que en el futuro “todos seremos famosos mundialmente por
quince minutos”. Nada podría estar más acertado para explicar el tema de la viralidad
en las redes. Nuestro trabajo es identificar los elementos virales para aislarlos y así
tener conclusiones sobre los fenómenos de contagio de nuestro segmento meta.

Para concluir la etapa investigación

Como comentamos en el inicio de este capítulo, el proceso de conceptualización requiere


herramientas de investigación que ayuden a ver con nuevos ojos el mercado meta que
debemos tener definido previamente.
Aunque las herramientas descritas no son las únicas, son aquellas que hemos determinado
como piezas claves para la industria inmobiliaria.
Una vez que se han elaborado las investigaciones, el equipo de trabajo debe ser convocado
para iniciar el proceso de ideación iterativa. Previo a este arranque de la ideación (que es el
enfoque central del siguiente apartado), los investigadores deben exponer los hallazgos de las
herramientas empleadas.
Adicionalmente, se recomienda generar reportes visuales que se puedan colocar en el espacio
de trabajo donde se llevará a cabo el proceso de ideación, como detonantes para la reflexión.
Un punto importante para mencionar es que los investigadores no deben apresurar la
generación de conclusiones. Su labor es remitirse a presentar los hallazgos como minas de
conocimiento. En ningún momento se deben tomar decisiones sobre el rumbo del proyecto
hasta que se reúna el equipo de ideación.
Solo una vez que el equipo de desarrollo esté conforme con la información generada
mediante las herramientas de investigación, recién entonces se estará en condiciones de pasar
a la siguiente instancia para iniciar con el proceso de ideación (rethink). Este es el tema que
veremos en el siguiente apartado.

17- Design School (D. School) de la Universidad de Stanford es el lugar donde IDEO estableció el concepto “design thinking”
para el desarrollo de una cultura creativa e innovadora en las organizaciones. Para profundizar en el tema recomendamos visitar
su página oficial: http://dschool.stanford.edu/.
18- Bosovsky, Guillermo (director de DOXA). ¿Qué aporta la etnografía a la investigación de marketing?, DOXA, S.A. (Web).
Pág. 12.
19- IDEO. Human Centered Design. California, Estados Unidos, 2011, pág. 35-39.
20- Lojacono, Gabriella y Gianfranco Zaccai. “The Evolution of the Design-Inspired Enterprise”, en Roger Martin y Karen
Christensen (comp), Rotman on Design. Canadá: University of Toronto Press, 2013, pág. 81-85.
21- Kim, W. Chan y Renée Mauborgne. La estrategia del océano azul. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma, 2005, pág. 42.
CAPÍTULO
5
5.
RETHINK. IDEACIÓN COLABORATIVA - EL
MODELO HOLLYWOOD

En la fase relearn, que da inicio al proceso de conceptualización, planteamos múltiples


herramientas para generar inteligencia de mercados desde nuevos ángulos. Esa fase es
emprendida por un equipo inicial de investigadores quienes, al terminar los alcances, convocan
al equipo integral de desarrollo inmobiliario.
La segunda fase, conocida como rethink, corresponde a la ideación colaborativa del proyecto.
Por esto, en esta etapa es fundamental contar con la participación de los principales actores de las
diferentes disciplinas que componen el proceso.
Nuestra propuesta para la ideación del producto se fundamenta en la colaboración. En la
literatura de negocios, los modelos colaborativos de múltiples actores externos se conocen como
“modelo Hollywood”. En este modelo, el productor (desarrollador) tiene un guión (terreno) para
el cual convoca artistas (expertos) que posean un valor relevante para el proyecto. Dado que cada
proyecto permite convocar a un equipo diferente, los resultados por sí mismos serán auténticos y
únicos, lo que representa un factor de enorme peso para dotar de personalidad a cada uno.
En este modelo de colaboración es importante cuidar los siguientes aspectos:

a. Participantes

En el proceso de conceptualización es importante que participen los actores correctos. En


este sentido, son tres las variables que nos indican si el equipo de trabajo -regularmente
compuesto por entre seis a ocho personas- está completo. En el caso de las empresas, su
participación significa una persona aunque sea un grupo de personas.
Es importante que dentro del grupo exista una diversidad de:

a.1. Especialidades

El grupo contempla expertos en costos y construcción, equipo de arquitectura, de


diseño de interiores, análisis de mercado, análisis financiero, expertos en costos, etc.
A mayor escala del proyecto, mayor cantidad de especialidades y, por tanto, mayor
solidez para el equipo. Por esta razón, los proyectos de gran escala transmiten mayor
precisión en los detalles: entre más actores involucrados, más detalles cubiertos.

a.2. Perfiles

En el clásico libro de negocios E-Myth (22) se presentan tres personalidades que


conviven dentro de toda empresa: el administrador, el técnico y el emprendedor. El
administrador tiene un enfoque más acentuado sobre la visión financiera del negocio.
El técnico contempla los aspectos de la construcción, sus tiempos, sus retos y sus
posibilidades. En tanto el emprendedor posee la personalidad proactiva para intentar
cosas nuevas; presenta una mayor aceptación de la ambigüedad y la incertidumbre.

En el equipo ideal conviven expertos de los tres perfiles.

a.3. Experiencias previas

Las experiencias previas de los participantes se definen como el bagaje cultural que
adquieren antes del proyecto. Integrar a un equipo con una mayor diversidad (origen,
gustos personales, hobbies) enriquecerá la dinámica de conversación. Entre más
heterogéneo sea el grupo, más divergentes serán las propuestas que, finalmente, se
volcarán en el proyecto.

b. Trabajo conjunto

Las sesiones de trabajo se llevan a cabo de manera conjunta. En la conceptualización de


proyectos no hay espacio para el aislamiento y los trabajos autónomos. Al igual que en una
película, los actores mantienen el compromiso aun detrás de cámaras.
En esta visión de participación son tres los grandes hitos diferenciadores de la nueva forma
de colaborar:

1. La nueva mecánica se desenvuelve en forma de equipo, sin un liderazgo


dictatorial ni jerarquías. Durante las sesiones, los participantes gozan de los
mismos derechos de expresión y no deben ser discriminados por su profesión, aun
cuando opinen sobre temas fuera de su área de especialidad.
2. Además, se elimina la visión de trabajar de forma aislada e independiente.
3. Finalmente, y para que funcionen los dos puntos anteriores, el desarrollador debe
convertirse en un coach y moderador del equipo. Su responsabilidad es mantener
vivos el ambiente de trabajo y la discusión, así como incentivar a cada actor para
que haga un esfuerzo extraordinario en cada área.
Una preocupación constante en este modelo radica en el tiempo que requiere ser
invertido por los especialistas. Nuestra metodología considera la escasez de tiempo,
por ello establece que las reuniones y el trabajo colaborativo para temas concretos
se realicen con agilidad y efectividad.

Bienvenidos a los tiempos en que nuestra industria estará propulsada por la genialidad de la colaboración.

c. El espacio físico para el proyecto

Las nuevas formas de trabajar exigen nuevos escenarios. Investigaciones realizadas por
Steelcase (23) han demostrado que el ambiente y el espacio de trabajo influyen en el
comportamiento de las personas. Por esta razón, lo ideal es dedicar un área física concreta
para las operaciones en equipo, conocida como “estudio para proyectos”.
En este lugar, semejante a una sala de reuniones, se juntan los participantes del proyecto y se
propicia el trabajo colaborativo. La idea es mantener el estudio como un área privada,
reservada únicamente para los propósitos del equipo. De esta forma, el material generado se
mantiene visible y disponible para cuando los agentes de trabajo lo requieran, aun cuando no
siempre estén reunidos.

En este escenario, los resultados de la investigación siempre están a la mano y, por lo tanto,
es posible apreciar la evolución física de los prototipos, así como entender las
transformaciones del diseño. En este tipo de procesos las plataformas virtuales de soporte son
un complemento adecuado, ya que permiten concentrar recursos de las diferentes
especialidades.

Integración: definir las restricciones del proyecto


Iniciar con la labor de ideación del proyecto puede ser complicado, sobre todo debido a que es
una tarea abstracta abordada por un equipo heterogéneo de especialistas. Para este propósito,
nuestra metodología de ideación colaborativa comienza con la descripción de restricciones que
enfrenta el proyecto en cinco ámbitos diferentes:

1. Mercado: los responsables de los estudios previos presentan los resultados


generales, exponen sobre el mercado meta atendido y sus limitantes, así como los
procesos de selección. Finaliza con la definición de segmento meta.
2. Legales: el desarrollador debe presentar el encuadre legal con el que trabajará. Este
implica las reglas de juego indispensables en función de las que se trabajan los
modelos de arquitectura. En algunas ciudades existe mayor flexibilidad en términos
de legislación urbana, por lo que es importante que el desarrollador aclare hasta
dónde se limitará.
3. Técnicas: los expertos en construcción deben indicar si algún impedimento en
particular ocasiona una restricción fundamental para el proyecto. Se referirán
solamente a aquellas que impacten inevitablemente en la esencia de él.
4. Diseño: el equipo de arquitectura muestra las decisiones iniciales que influyen en
la visión del proyecto. Orientaciones, ubicaciones clave, vistas y otros aspectos son
parte de este recorrido inicial. Generalmente, se presenta un árbol de decisión con los
temas fundamentales.
5. Financieras: el equipo financiero debe identificar los indicadores clave que debe
respetar el proyecto. Estos tienen que ver con volumen de ventas, tiempo de
absorción y margen requerido.

Una vez precisadas las restricciones básicas y principales, recién entonces se inician las
labores de ideación del equipo de trabajo.
La ideación que harán los actores del proyecto estará enfocada en resolver los tres elementos
que componen la urgencia emocional (diferenciación, valor nuevo y reflexividad). Por lo
tanto, los apartados siguientes describen el proceso puntual para resolver la ideación de cada
pilar.

Luego, una vez validados los tres pilares de generación de urgencia emocional, entonces el
proyecto estará listo para probarse ante mercado.

5.1. Diferenciación azul

La primera premisa para crear proyectos extraordinarios dotados de urgencia


emocional radica en la capacidad de lograr un posicionamiento diferenciado en el
mercado meta. Ante ese requerimiento, es fundamental que el equipo de trabajo
defina cuál es la variable o las variables donde buscarán innovar en valor. Este
concepto surge con la estrategia del océano azul, que ya hemos citado.
De acuerdo a esta metodología, Kim y Mauborgne bautizan como “océano rojo” a los
mercados donde los competidores tratan de vencer al rival ofreciendo el mismo
producto a un menor precio. La oferta se encarniza en una lucha por satisfacer a una
demanda sobresaturada, y se ignoran nuevas posibilidades de producto.
Contrario a ello, en los océanos azules se crean nuevos espacios de mercado. Estos
océanos están basados en la innovación de valor (24). No se trata de una innovación
tecnológica o de la incursión en un nuevo mercado, sino de incrementar
drásticamente el valor del producto, manteniendo, al mismo tiempo, un precio acorde
a los estándares de mercado. Para lograr esta combinación, es necesario que el
proyecto enfoque sus esfuerzos en solo alguna de las variables clave que componen
su oferta de producto.

Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul

Crear un mercado.
Competir en el mercado existente. Hacer que la competencia sea
Derrotar a la competencia. irrelevante.
Aprovechar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda.
Mantiene relación tradicional entre costo y valor. Redefine el compromiso tradicional
Alinear todo el sistema de actividades de la entre costo y valor.
firma con la estrategia elegida de diferenciación Alinear todas las actividades de la firma
o bajo costo. en busca de la diferenciación y al menor
costo.

Caso: Fraterna / Múltiples proyectos


Relearn: Fraterna es una desarrolladora preocupada por mejorar el valor percibido de sus
productos. Las metodologías de investigación revelaron dos temas fundamentales de
resolver: cómo lograr un menor impacto del estacionamiento en el costo del departamento y
disminuir el costo del mantenimiento mensual. Como parte de los estudios, se analizó la tasa
de uso del segundo cajón de estacionamiento en proyectos en la zona y en el mismo
segmento, lo que resultó en un uso del 40%. En otras palabras, la gente quiere dos cajones,
pero solo termina usando 1,40. El costo del estacionamiento es cada vez mayor y no tiene la
tasa de uso que la gente cree.
Rethink-redefine: El equipo de desarrollo generó el concepto de amenidad de
estacionamiento. Bajo esta idea, se construyeron solo el 40% de los segundos espacios de
estacionamiento y se creó una nueva forma de administrarlos. Se le entregó a cada
departamento un espacio del que era propietario y las unidades restantes se entregaron como
una amenidad a la asociación de condóminos. La asociación renta estos espacios de
estacionamiento y sus ingresos van directo al mantenimiento. Con esta sencilla modificación,
se logra tener menor costo del estacionamiento y también de mantenimiento, resultando en
un proyecto de mucho mayor valor para el usuario.
Lección aprendida: Los clientes desean en ocasiones muchas cosas porque desconocen
nuevas maneras de resolver mejor los problemas a los que se enfrentan. Una solución
innovadora para resolver sus problemas de percepción más fuertes puede ser simplemente
cómo reacomodar los recursos ya existentes del proyecto.
Características: Edificios residenciales de nivel medio (USD 100.000).

5.1.1. Las variables clave y la percepción del cliente

Una vez que se realiza el estudio de la curva de valor y se representa la valorización


de cada atributo en la competencia (benchmark), se inicia una profunda reflexión
sobre cuál es el posicionamiento y la diferenciación que se desea lograr en el
proyecto.
La estrategia de diferenciación que es más fácil de capitalizar ante mercado se
encuentra en detectar aquellas variables que son más importantes para el
cliente, pero que no están plasmadas en la dinámica competitiva actual.
La siguiente discusión se debe hacer para cada uno de los tres niveles de producto
(25):
El gráfico muestra las variables clave para diferenciación y otros espacios de
actuación.
Por un lado, la información sobre lo que el cliente valora se obtiene en el estudio del
unicornio inmobiliario (26), mediante el que se ha definido aquel producto que no
existe, pero que sería irresistible para el cliente.
Por otro lado, la información sobre lo que no recibe el cliente hasta el día de hoy se
obtiene del análisis de la herramienta Painstorm, con la que se han identificado los
puntos clave de dolor en el cliente, asociados a su insatisfacción con la oferta
existente.
En la intersección entre el alto valor percibido y la insatisfacción acentuada, se
encuentran las variables que inician la discusión de diferenciación del proyecto.
Conforme el equipo se integra a la discusión, las diferentes especialidades buscarán
promover una variable que consideren particularmente relevante para el proyecto.
Idealmente, se debe buscar consenso a través de las sesiones de trabajo.
Cada equipo genera una química de trabajo única, y esto puede afectar el proceso de
decisión sobre la variable de diferenciación. Este proceso de autenticidad es además
deseable, porque agrega un elemento de valor a la esencia del proyecto. Lo único que
es necesario no perder de vista es que la diferenciación debe vincularse con los
resultados de la etapa relearn del mercado. Una diferenciación alejada de las
preferencias del mercado no será percibida por el público meta.
Al terminar esta reflexión se arrojarán variables importantes en los tres niveles de
producto. El equipo debe decidir si el enfoque de diferenciación será integral (buscar
diferenciación en los tres niveles) o va a centrar los esfuerzos en uno de los niveles
de producto. Esta discusión depende en gran medida de la escala del proyecto, ya que
conforme esta disminuye, existe menor capacidad para contener niveles más altos del
producto.
Una vez que hemos identificado las variables de diferenciación de nuestro producto,
es recomendable graficar las curvas de valor para obtener una visión clara de la
ruptura que estamos provocando en el mercado. El cambio en el posicionamiento de
valor debe ser dramático.

5.1.2. Inicio de la ideación

Una vez definida la variable o las variables de diferenciación, se libera la ideación


iterativa, la cual permitirá detonar el proceso de desarrollo de prototipos.
En la ideación iterativa el equipo propone ideas en torno a cómo materializar la
diferenciación; y ellas son puestas al escrutinio de todos los especialistas.
Estrictamente hablando, primero se debe lograr una síntesis de todas las opciones que
logre idear el equipo de desarrollo y, posteriormente, extender las posibilidades de
cada idea.
La ideación participativa es un proceso cíclico de trabajo en el que suceden las
siguientes fases:

I. Solución propuesta: cualquiera de los especialistas expone una idea para


materializar la diferenciación requerida (como mencionamos, es preferible crear la
lista con muchas opciones antes de ir al siguiente paso).
J. Validez técnica: se determina si la solución propuesta tiene una respuesta técnica
dentro de las posibilidades temporales del proyecto.
K. Costo paramétrico: el equipo de costeo presenta números paramétricos sobre la
solución propuesta.
L. Rendimiento: todo el grupo de trabajo determina los rendimientos marginales
que genera esta solución. ¿Existe valor para la comercialización? ¿Existe valor de
uso? Si la solución logra validez técnica y financiera, y, además, aporta valor de
venta o de uso, entonces se presenta como una variable de diferenciación lista para
mercado. En caso de estancarse en alguna de las etapas, el ciclo se reinicia
buscando otra solución propuesta. Estas soluciones se acompañan por bocetos del
equipo de diseño para poder visualizar a nivel arquitectónico la idea presentada.
Caso: Plazas gastronómicas (401, Covalia, GCI)
Relearn: Los centros comerciales de escala pequeña y mediana parecían estar destinados al
fracaso. Al no contar con anclas de generación de flujo constante, los índices de vacancia son
mucho más altos y usualmente los segundos y terceros pisos son los que más sufren.
Nuestros estudios de demanda de locatarios revelaron un alto porcentaje de crecimiento en
restaurantes, pero todos peleando por escasas ubicaciones de planta baja.
Rethink-redefine: La conclusión del equipo de desarrollo fue crear un concepto de plaza
comercial anclado en un grupo de restaurantes. Para que realmente funcionaran como ancla,
se requería que su ubicación fuera en la parte más lejana de la plaza para provocar el
recorrido del flujo visitante. El reto fue cómo convencer a los restauranteros de instalarse en
el nivel más alto. La herramienta utilizada para persuadirlos fue la implementación de los
contratos de renta variables, los cuales permiten que los primeros tres años estos comercios
paguen un porcentaje de sus ingresos como renta. Si los resultados no son buenos, la renta es
baja.
Lección aprendida: Los centros comerciales necesitan flujo para sobrevivir. Si no hay escala
para tener un ancla tradicional, debemos crear anclas artificiales. Para lograr convencer a
estas anclas artificiales necesitamos incentivos, y se requiere la creatividad del equipo de
desarrollo para poder diseñar el modelo de negocio que los permita.
Características: Plaza comercial de tipo strip mall.

Una vez que se tiene el concepto de diferenciación, el equipo de desarrollo puede


avanzar hacia el segundo generador: agregar valor nuevo.
En muchas ocasiones, al validar el proyecto creado (como no podía ser de otro modo,
esto debe ocurrir en la etapa de validación) se comprueba que los clientes no aprecian
la diferenciación propuesta por el equipo de desarrollo. Es fundamental recordar que
la diferenciación que requiere nuestro modelo de urgencia emocional es aquella que
sí es percibida por el mercado meta, por lo que en estos casos el equipo deberá
regresar a trabajar sobre la solución. En resumen, si el mercado no percibe la
diferenciación, entonces no se logrará generar urgencia emocional.
Una vez que se tiene la hipótesis de diferenciación percibida, se puede avanzar al
proceso de generación de valor nuevo.

5.2. Generar valor nuevo

Crear proyectos nuevos significa ser la punta de lanza en el ramo inmobiliario. Cada nuevo
emprendimiento se convierte, en cierto sentido, en una apuesta por el futuro de la industria.
Esta visión parece sencilla de entender, pero no se ha materializado de forma consistente en
nuestro rubro. Si prestamos atención a los cambios que ha logrado la industria automotriz en
100 años de ventas, podremos ver una transformación profunda. La inmobiliaria, en cambio,
ha avanzado a un ritmo mucho más lento, por lo que su evolución no se percibe tan
fácilmente.
La respuesta se encuentra en el valor nuevo. En muchas industrias, la única forma de vender
un producto de reposición es ofrecer valores nunca antes vistos. Estos valores son respuestas
a problemas que habían pasado desapercibidos por los clientes, pero que hoy son una
oportunidad para presentar soluciones innovadoras vinculadas a recursos nuevos.
En concreto, cualquier proyecto que se inicie (después de encontrar su espacio de
diferenciación) debe tener en claro qué valores nuevos entregará al cliente. En sentido
estricto, estos agregados deben ser completamente inéditos para el mercado, no deben existir
en proyectos previos. Aunque la competencia suele replicar los valores nuevos de los
productos que ya están en el mercado, finalmente, el posicionamiento más sólido lo lograrán
aquellos que aparecen con algo que se ofrece por primera vez.
En la introducción de este libro presentamos el tema del valor nuevo con una escena del
mercado automotor. En una agencia de autos, el cliente no planea preguntar si el vehículo
tiene motor o llantas, su interés es conocer aquellos atributos que hacen al modelo diferente
de lo que ofrece el mercado de reventas. De esta forma, las agencias renuevan sus propuestas
de valor nuevo para seguir impulsando el crecimiento de dicha industria.
Generar valor nuevo no solamente conlleva crear atributos nunca antes vistos; estos deben
estar alineados y justificados con la etapa de reaprendizaje en el mercado.
Caso: Xiris
Relearn: Un estudio reveló que los compradores de departamentos eran principalmente
jóvenes y no asociaban la vivienda vertical con modernidad. Había una pobre oferta de
departamentos, y, además, la que existía estaba enfocada a personas del nido vacío.
Rethink-redefine: El equipo de desarrollo buscó integrar múltiples elementos de valor nuevo
que justificaran la modernidad y el enfoque del proyecto. Se integraron chapas con lectores
de iris para los accesos principales al proyecto (también existían como opcionales para los
accesos al departamento) y se dotó al área de piscina con sistema de audio bajo el agua y cine
exterior, y opciones de automatización de luces y audio, entre otros valores opcionales. La
respuesta del mercado fue abrumadora: la absorción inicial llegó a ser más de cinco veces el
promedio de la registrada en el resto de los proyectos del segmento.
Lección aprendida: La venta de producto primario (no reventa) está fuertemente impulsada
en su capacidad de mostrarnos el futuro. A medida que los valores nuevos de producto
sorprendan al cliente y resuelvan mejor problemas de la vida diaria, tendrán mejor impacto
en el mercado.
Características: Departamentos con vista al mar (USD 150.000).

5.2.1. Problemas de innovación. ¿De dónde viene el valor nuevo?

La etapa de reaprendizaje del mercado incluyó herramientas fundamentales para avanzar en


la definición de los problemas de innovación, los cuales dan entrada a la producción de
valores nuevos. La primera de estas herramientas, presentada como Painstorm, está enfocada
en encontrar específicamente aquellos problemas que los clientes identifican en su vivienda
actual así como en los proyectos que han visitado en el mercado. Por su parte, los estudios
etnográficos analizan los detalles que se observan en la vida actual de los clientes, los cuales
claramente muestran inconformidades con su vivienda actual.
Para avanzar en este proceso, debe conducirse una sesión de trabajo en donde se detallen los
hallazgos del Painstorm y los estudios etnográficos (además de cualquier otro recurso que
pueda apoyar estos temas). En esta “entrega”, los investigadores deben ser muy profundos en
describir los problemas que aquejan al mercado de hoy. Contar historias-ejemplo en esta
dinámica es muy enriquecedor para el equipo y representan puntos de partida excepcionales
para las propuestas de ideación.
Regularmente, en el estudio de estos puntos de dolor o pain points del cliente, los equipos de
desarrollo dividen los problemas de acuerdo al nivel de producto al que responden. Debido a
los límites de tiempo y presupuesto, deben enfocarse en resolver únicamente los más
estratégicos. Generalmente, el objetivo es solucionar problemas en los tres niveles de
producto (producto nuclear, ampliado, metaproducto).
Una vez que se tiene una lista de pain points del cliente, el equipo de desarrollo debe detectar
un problema claro de innovación para cada uno de ellos. Estos problemas de innovación
permiten sentar las bases para la ideación iterativa.
A manera de ejemplo, citamos a continuación algunos muy explicativos.
• Ejemplo de un problema en el producto nuclear

- Problema identificado en investigación: el cliente se rehúsa a adquirir un departamento


porque observa que el inmueble tiene poca capacidad para ampliarse o modificarse con
alguna necesidad nueva.
- Problema de innovación: ¿cómo podemos crear un departamento que pueda ampliarse para
atender necesidades futuras del residente?

* Ejemplo de un problema de producto ampliado

- Problema identificado en investigación: el cliente no acepta los costos adicionales de un


departamento, como el costo del espacio de estacionamiento y el costo mensual de
mantenimiento.
- Problema de innovación: ¿cómo podemos disminuir simultáneamente el costo de
estacionamiento y de mantenimiento del proyecto?

◊ Ejemplo de un problema de metaproducto

- Problema identificado en investigación: el cliente desea tener su casa automatizada, pero


los sistemas son complejos y difíciles de instalar y manejar.
- Problema de innovación: ¿cómo podemos crear una casa automatizada y tecnológica que
sea fácil de utilizar para el cliente?

5.2.2. Prototipado rápido

Una vez que se han identificado los problemas del statu quo que enfrenta el proyecto,
es momento de detonar el potencial completo del equipo de desarrollo.
En cada problema de innovación, los expertos del equipo deben plantear soluciones
que resuelvan los inconvenientes que percibe el cliente y que traigan el futuro al
presente.
Inicialmente, el equipo debe hacer una recolección de estas soluciones (lluvia de
ideas). Recordemos que en este punto es importante que no se descarten ninguna de
las soluciones comentadas por los participantes, aun cuando parezcan exageradas o
fuera de lugar. Son estas ideas agresivas las que detonan otras propuestas en el resto
de los participantes del equipo y permiten, así, crear conceptos más aterrizados.

Caso: Vivienda de interés social


Relearn: Un estudio etnográfico de la vivienda de interés social reveló que las viviendas que
se planeaban con dos recámaras, en realidad eran ocupadas por familias de entre cinco y seis
integrantes, lo que las obligaba a improvisar espacios habitables en otras áreas del hogar.
Rethink-redefine: El control de costos y la filosofía de las empresas orientadas a los mercados
de interés social dificultan la incorporación de nuevas variables. El equipo determinó que la
solución al problema se encontraba en el mobiliario, el cual podría generar ahorros de
espacio y así mejorar la vivienda para las familias. Para facilitar la explicación en el mercado
se improvisaron una mesa y una cama plegables con madera sencilla y sin acabados. Estas se
instalaron en una casa modelo para evaluar la opinión de los clientes. La aceptación provocó
que el desarrollador lo incorporara al precio de la casa.
Lección aprendida: Los prototipos no deben ser soluciones terminadas que tomen mucho
tiempo en desarrollarse y perfeccionarse. Contrario a ello, deben ser fáciles de llevar a cabo y
baratas para probar e iterar con el mercado.
Características: Vivienda de interés social.

Una vez que se ha llegado a un concepto de solución, el equipo debe crear un


prototipo rápido.
IDEO, que actualmente utiliza esta herramienta, expone que es necesario realizar
prototipos de todos los nuevos productos que fabriquemos, con un presupuesto bajo
en los modelos iniciales e ignorando los detalles. El objetivo es comunicar la idea
con un gasto mínimo en su visualización. Posteriormente, se podrá hacer una mayor
inversión cuando se posean las maquetas definitivas.
En el mundo de la innovación, el prototipado rápido es una verdadera ventaja, ya que
permite experimentar y presentar las ideas de modo tangible. Asimismo, hace posible
la detección de elementos innovadores, ya que estos surgen como respuesta a las
debilidades del prototipo inicial.
La metodología del prototipo rápido comienza con la elaboración de la maqueta o
imagen 3D para ser presentada al equipo de desarrollo y conocer su
retroalimentación. A partir de estos resultados, se define el futuro del proyecto:
abandonar la idea o hacer las modificaciones necesarias para su funcionalidad. En
ocasiones, es necesario construir más de un prototipo con el fin de seleccionar la
mejor de las propuestas. Es de esperarse que estos prototipos contengan muchos
errores, por lo que debe ser primordial detectarlos y modificarlos. La construcción de
un prototipo será posible dentro de los límites del presupuesto y del plazo.
Entre mayor dominio se posea en la elaboración de prototipos y en su mejoramiento
posterior, mayor será la competencia que tenga la empresa, tanto si se emplean
medios propios como externos.
En la cultura IDEO se maneja la filosofía “falla a menudo para triunfar más rápido”
(27), ya que todo prototipo conlleva la detección de errores. Por esta razón, en la fase
de experimentación debe eliminarse el temor a equivocarse, pues son estos elementos
los que permiten detectar áreas de mejora e innovar en el valor agregado.

5.2.3. Cerrando la oferta de producto

Un producto que ha entendido su espacio de diferenciación y sus elementos de valor


nuevo está listo para someterse al trabajo de taller de arquitectura, en donde se
generan los materiales para la Preventa Simulada®.
El equipo de desarrollo debe tener cuidado en la cantidad de elementos de valor
nuevo que incluye su oferta. No debe olvidar que hay límites muy claros en el
mercado que deben ser respetados. Un error muy común en el mundo del marketing
es la inclusión excesiva de atributos en cada producto, lo que genera el efecto inverso
porque terminan siendo imperceptibles o elevan el precio del producto hasta volverlo
impagable.
Otro error tiene que ver con los elementos de valor que responden a la moda o la
tendencia. Esto provoca que muchos de los atributos no estén dirigidos a resolver
problemas reales del cliente y, en definitiva, ostentan cero valor real. En cambio, los
elementos de valor nuevo permiten resolver las necesidades tangibles de los usuarios
y, por lo tanto, crean verdadero valor de uso.
Un producto que llega a este punto puede además generar su esencia de
comunicación a partir de las bases de referenciación y valor nuevo. El siguiente
apartado detalla el tercer y último elemento requerido en el modelo de generación de
urgencia emocional, el cual finalmente está enlazado con la comunicación del
proyecto.

5.3. Generar reflexividad

Al tercero de los engranes que componen la fórmula de urgencia emocional lo hemos


denominado “reflexividad”. Este es un fenómeno que se desarrolla en la mente del cliente en
el momento en que interactúa con un producto y se ve reflejado en él.
Aquí cobran mucha importancia los estudios elaborados en la etapa anterior, ya que son estos
los que darán inspiración sobre la personalidad de nuestros clientes. Generalmente, cuando se
diseña la imagen del producto se piensa en sus cualidades como punto de inspiración.
Contrario a ello, nosotros creemos que la inspiración debe surgir del punto de encuentro
entre el producto y lo que se detectó en los clientes.
Cuando un consumidor adquiere un producto entre una variedad de ofertas disponibles que
presentan características similares, considera que la elección se logra en función de la
personalidad que proyecta ese producto. La realidad es que se crea una conexión
subconsciente entre la personalidad del producto y la del cliente. Este fenómeno es de
enorme relevancia, debido a que, en un escenario de extrema competencia, el carisma del
proyecto y su capacidad para ser un “espejo” de sus clientes serán las últimas posibilidades
de conquistar el mercado.
Para lograr esto, es necesario que el desarrollador entienda la importancia que juegan la
esencia del concepto y su comunicación en la interacción con el cliente. En este sentido,
hemos propuesto un modelo de proyecto para evitar el fenómeno de debilidad de las marcas
de inmobiliarias.
En nuestra visión, la marca de un proyecto es mucho más que un nombre y un logotipo. Por
eso, usamos el término “concepto”, que incluye temas de producto, promoción y ubicación
que hacen único y auténtico a un proyecto. Para generar esa profundidad que requieren estos
nuevos conceptos hemos transformado el uso de las marcas inmobiliarias.
En la actualidad, cada proyecto es una nueva marca que el desarrollador debe crear,
justificar, dotar de personalidad y comunicar. Todo esto dentro de un tiempo determinado y
con los recursos disponibles. Por esta razón, los proyectos de mayor escala son los que
logran posicionamientos más rápidos (los gastos en marketing están vinculados a la escala).
En nuestra visión, lo aconsejable es que el desarrollador diseñe una marca para cada
segmento que desea atender. Cuando se agota el proyecto en cuestión, entonces se desarrolla
el siguiente con el mismo segmento en mente, conservando la marca. Esto permite crear una
personalidad mucho más profunda y auténtica, así como alcanzar enormes economías de
escala en temas de trabajo creativo para el soporte de la marca.
Un elemento de importancia en el tema de reflexividad tiene que ver con la imagen que
proyecta un emprendimiento inmobiliario. Sea para una empresa (en un proyecto B2B) o
para personas (en proyectos B2C), el cliente siempre busca que la proyección hacia el
mercado sea digna de presumirse. En ocasiones, cuando el desarrollador observa proyectos
de nivel medio en el mercado, se dejan de apreciar estos valores de presunción, los cuales
terminan siendo clave para la generación de reflexividad en el ramo inmobiliario.
De esta forma, se concluye que el pilar de la reflexividad descansa sobre la creación de
conceptos sólidos, que poseen una comunicación agresiva gracias a la fuerza y nitidez de su
mensaje.

Caso: Adamant 2 – Homes for ego-centric individuals


Relearn: La franquicia de Adamant es una de las franquicias de proyectos de residencias
verticales más importantes de México. En el análisis del mercado para una segunda torre en
la ciudad de Puebla se identificó que el mercado principal del proyecto eran los solteros
jóvenes. Identificamos una señal débil clara cuando un cliente de otro segmento comentó: “El
proyecto es caro y solo está vendiendo ego, los jóvenes que quieren presumir lo están
comprando”.
Rethink-redefine: En lugar de tomar el comentario como un tema negativo, el equipo de
desarrollo decidió aceptar el reto y empezar formalmente a vender ego. Con esta idea surgió
la campaña de “Homes for ego-centric individuals”, la misma que le valió a Grupo 4S el
premio de la Mejor Campaña de Marketing Inmobiliario Internacional en 2013 (premio
otorgado por la NAHB de los Estados Unidos). Esta distinción es una de las más importantes
de nuestra industria a nivel global.
Lección aprendida: Para lograr verdadera reflexividad en las marcas inmobiliarias, debemos
ser muy agresivos en nuestro enfoque al segmento atendido. La fuerza de la campaña resulta
muy valiosa para generar tráfico en los proyectos.
Características: Departamentos nivel residencial (USD 100.000-250.000).
5.3.1. Conceptos inmobiliarios

Aun cuando en la industria inmobiliaria se mueven grandes cantidades de recursos,


son pocas las marcas que han logrado superar la escala regional o nacional.
Solamente en el ramo hotelero se ha conseguido mantener una posición de
crecimiento estructurado.
La problemática de la falta de marcas inmobiliarias consolidadas radica en dos
situaciones comunes:

• Los desarrolladores asumen que cada ubicación es especial y, por lo tanto, esta
debe forzosamente tener una personalidad propia.
• Quieren empujar la marca del proyecto, la del desarrollador y, en ocasiones, hasta
la del fondo o la marca de otro participante del proyecto, lo que resulta en una
multiplicidad de marcas.

Desafortunadamente para nosotros, son escasas las ocasiones en que un mismo


cliente adquiere productos del ramo inmobiliario, por lo que esta cantidad de marcas
con bajo presupuesto pasan desapercibidas por el mercado meta.
Debido a esto, el equipo de desarrollo debe enfocar sus esfuerzos en una sola marca
para cada segmento atendido y no ceder ante los deseos de diluirse. Con esa visión en
mente, debe aportar sus hallazgos particulares en el proceso de reaprendizaje para
crear la esencia de la marca.
5.3.1.1. Esencia de marca

En la esencia de marca se lleva a cabo un fenómeno crucial para la inspiración que


irradiará nuestro producto. En la esfera de los negocios nos enfrentamos a empresas
de tres tipos: aquellas que solo son conscientes de QUÉ hacen (la mayoría),
aquellas que además dominan el CÓMO lo hacen y, finalmente, un grupo selecto
que ha logrado descubrir el PORQUÉ de sus productos. En la esencia de marca
trabajaremos el porqué de nuestro proyecto inmobiliario: ¿por qué queremos hacer
viviendas?
Simon Sinek, en su libro Start With Why (28), explica que una limitante en los
proyectos de hoy es que se quedan en la primera capa del proceso que responde al
qué: qué hacen, a qué se dedican, qué productos venden. Es decir, se preocupan
solo por los resultados, pero poco se interesan por los procesos (el cómo) y mucho
menos conocen la motivación profunda detrás de lo que hacen (el porqué).

La clave de los negocios que rompen paradigmas e inspiran a sus clientes es que
operan al revés de la oferta común: se interesan por descubrir el porqué de su
actuar y después se ocupan del cómo y del qué. Al final, saber el porqué termina
siendo un proceso de autoconocimiento y de descubrimiento, no de invención. La
esencia de marca es el resultado del autoanálisis y de la reflexión que realicemos en
torno a nuestro proyecto: para qué lo hacemos, qué es lo que nos motiva.
Una esencia de marca que posee un dominio total del porqué establece un lazo de
confianza con su audiencia debido a que esta percibe que, a diferencia de otros
desarrollos, el proyecto posee un propósito más allá de solo vender un objeto. En
este nuevo discurso ya no es suficiente identificar la misión y la visión de la
empresa, hay que avanzar un paso más. Entonces el resultado que produzcamos
será la prueba concreta de POR QUÉ lo hacemos.
Es recomendable que el equipo de desarrollo integre una presentación del concepto
antes de la elaboración de la personalidad de la marca y el posterior estilo
arquitectónico. Esta presentación del concepto es un punto de partida de gran
importancia para el equipo de arquitectura y, posteriormente, se convertirá en el
mantra del equipo comercial.

5.3.1.2. Personalidad y experiencia de compra

Una vez definida la esencia, la marca debe tomar decisiones creativas que
impliquen asumir los riesgos del mercado. La experiencia de compra es un aspecto
que debe ser manejado con extrema delicadeza debido a lo que el inmueble
representa en la vida del cliente tanto monetaria como significativamente.
Ante el valor que simboliza cada cliente para la compañía inmobiliaria, hemos
desarrollado un modelo de experiencia de compra que busca complementar la
generación de urgencia emocional. Aunque el proceso de compra será
inevitablemente racional en algún momento, somos partidarios de que un inicio
emocional facilita y acelera el proceso de decisión.
Ese proceso de venta emocional se detona con una experiencia de compra
memorable. En nuestra visión, una verdadera experiencia de compra está regida por
un concepto rector basado en esencia de marca. Cada proyecto debe buscar su
esencia, inspirada en la propuesta única de valor, así como en sus diferenciadores y
en la visión del equipo de desarrollo. Los cinco puntos de contacto que veremos a
continuación deben transmitir un mensaje homogéneo. La esencia debe hablar del
estilo de vida que ofrece. Todo lo que se integre al concepto debe seguir esta línea.

1. Estímulo a todos los sentidos


Una experiencia de compra integral debe cubrir todos los sentidos: vista, olfato,
tacto, oído y gusto. Estos se deben integrar para sorprender al cliente. En
ocasiones, algunos de estos estímulos sensoriales serán más débiles que otros,
dependiendo de los objetivos. El sentido del olfato, por ejemplo, puede
transmitirse discretamente a través de aromas que se vinculen a la marca.
2. Aprendizaje
Estudios han demostrado que uno de los generadores virales más poderosos es el
aprendizaje. En ese sentido, durante la visita al proyecto, el cliente debe aprender
algo nuevo que tenga relación con el concepto del proyecto y haga eco en su
vida. Hemos adicionado aprendizajes de arte, gastronómicos, históricos y hasta
de cultura general para reforzar los conceptos de los proyectos.
3. Actos inesperados
El factor sorpresa debe formar parte de las actividades que se desarrollan durante
las visitas. Cualquier actividad no esperada se vuelve un acto adicional en el que
participa el cliente.
4. Elementos generadores de sentimientos
La capacidad de llegar a la fibra sensible del prospecto, por cualquier vía, se
define en este apartado. Desde programas de responsabilidad social hasta
materiales de producción emocional, cualquier contacto de este tipo facilitará la
relación con el prospecto.
5. Relación
El concepto debe tratar de establecer contacto con el prospecto fuera de la esfera
comercial. Es decir, debe existir una comunicación que no tenga relación con las
ventas. Una manera de lograr esto es destinando un espacio en la zona del
proyecto para organizar eventos culturales, de cine, exposiciones artesanales o
gastronómicas, que permitan crear una atmósfera de convivencia entre los
usuarios y los habitantes de la zona. Estos espacios amplían el concepto que se
tiene del proyecto y crean una imagen más positiva y sensible de él.

Caso: Toscana, Atlas


Relearn: En esta ocasión fuimos invitados a participar en un proyecto de vivienda horizontal
ya activo que se inspiró en el diseño italiano de la provincia de Toscana. Nuestros estudios y
diagnósticos iniciales identificaron que el concepto italiano y los diferenciadores no
permanecían en la memoria del cliente una vez terminada la visita.
Rethink-redefine: Ante el deseo de posicionar mejor el proyecto, se transformó por completo
la experiencia de compra. La caseta de ventas fue redecorada con la temática de la región, y
en ella se podía escuchar una estación de radio italiana. También se impartieron clases de
italiano y de cocina de dicho país dos veces por semana. Se mandaban correos electrónicos
con traducción al italiano y los vendedores saludaban y se despedían en esa lengua. Se
rifaban viajes mensuales a la mencionada provincia e incluso se incorporó la bandera de
Toscana al entrar al proyecto y en los artículos promocionales. Todos los puntos de contacto
fueron evaluados para que la propuesta de diseño no pasara desapercibida.
Lección aprendida: En ocasiones, los conceptos centrales no son percibidos por el mercado
meta. La incorporación de una experiencia completa con el modelo de 4S hace contundente
el mensaje hacia el cliente.
Características: Vivienda horizontal, nivel residencial.
5.3.2. Targeting

Una vez que el proceso de branding (esencia de la marca) ha concluido, debe existir
el empuje adecuado para comunicar la marca de nuestro producto al mercado; a esto
se lo conoce como “targeting”. Hasta el día de hoy, los proyectos emplean dos tipos
de comunicación: la viral, que se ha popularizado en los últimos años gracias a las
redes sociales, y la planeada, que se realiza a través de los medios de comunicación
tradicionales.
5.3.2.1. Viralidad

Cuando hablamos de “viralidad” nos referimos a aquella publicidad que genera un


gran eco en el mercado y que no exige ningún gasto o campaña de marketing. A
diferencia de la publicidad tradicional, esta no es controlada por el equipo de
desarrollo, sino que surge a través de medios que realizan una cobertura editorial
del proyecto o, en su defecto, a través de las redes sociales, donde el mismo
mercado provoca el despegue del proyecto.

Caso: Levana
Relearn: En muchas ciudades, el segmento premium de vivienda es el que mayor
competencia tiene. Con precios desde 500.000 dólares, estos proyectos cuentan con ofertas
extraordinarias en todos los sentidos. Un estudio de demanda reveló que era poca la
diferenciación percibida de un proyecto que ofrecía los atributos típicos de este segmento y
que no se destacaba en ninguno. Se elaboraron estudios de demanda adicionales que
revelaron que el segmento de compradores apreciaba los departamentos por la comodidad
que generaban para salir de viaje y no preocuparse por su mantenimiento. Esos viajes
resultaron la señal débil de inspiración para el equipo de desarrollo.
Rethink-redefine: Se determinó que era importante vincular el proyecto con esta vida de
viaje. Por lo mismo se decidió adquirir un penthouse en un proyecto en Playa del Carmen y
aportarlo como una amenidad. De esta forma, cada uno de los condóminos del proyecto
gozaría de una semana de uso al año. Las semanas se rifaron para que fueran aleatorias y se
entregó todo un manual operativo para dicha amenidad. Esto generó eco y le dio un elemento
de viralidad al proyecto.
Lección aprendida: Usualmente los equipos de desarrollo estamos atados a pensar dentro de
las posibilidades que nos permite un predio. Este ejemplo muestra que los valores que
entregan los proyectos inmobiliarios pueden estar fuera de sus predios.
Las amenidades fuera de ellos se han vuelto una tendencia inspirada en el éxito de Levana.
Características: Departamentos premium (más de USD 500.000).

Jonah Berger, en su libro Contagious: Why Things Catch On (29), explica que no
existe una receta mágica que garantice convertir en viral una campaña publicitaria.
En lugar de esto, ofrece seis aspectos que comparten en común los videos más
visitados en las redes y que influirán a la hora de crear la publicidad de nuestro
proyecto. Más que enfocarse en contener los seis atributos, se trata de lograr la
combinación perfecta que haga de nuestro mensaje algo “contagioso”.
Antes de resumir los seis atributos, Berger advierte que el núcleo de la popularidad
no reside en la persona o el medio que expone, sino en el mensaje que se dé sobre
el producto en sí mismo. En esto se concentran las posibilidades de que se genere
conversación y se compartan los contenidos.
Los seis aspectos para considerar en la creación de comunicación viral son:
1. Transmisión social: crear un mensaje que haga lucir bien a las personas o
parecer inteligentes. Es decir, que puedan proyectar la imagen deseada.
2. Activadores: hay estímulos del entorno que hacen que un comentario o una
referencia se relacione con un producto u otra idea. Por lo tanto, si en una charla
se menciona ese estímulo, debemos generar un activador en nuestro mensaje que
haga que en la mente del cliente se relacione ese estímulo con el producto o la
idea que ofrecemos. Es fundamental tener en cuenta la generación de activadores,
que estos estén en el entorno para que nuestro producto pueda estar fácilmente
muy presente en la mente del prospecto.
3. Emoción: el mensaje debe evocar las emociones correctas para que las
personas deseen compartirlo. Al igual que el fuego, algunas emociones prenden
más que otras, por lo que activar esa emoción puede ser la clave de la transmisión
de nuestro mensaje o producto.
4. Publicidad: debemos crear propuestas que sean visibles para que se
autodifundan y las personas las recuerden con mayor facilidad y puedan copiar
los hábitos de consumo de su entorno.
5. Valor práctico: los mensajes más compartidos son aquellos que contienen
información de utilidad para el espectador. Se debe resaltar el valor que se ofrece
para que las personas lo compartan y para que nuestro mensaje se destaque por
sobre toda la información que inunda el mercado.
6. Historias: la propuesta del mensaje debe insertarse en historias que la gente
quiera compartir y conocer. Se debe lograr un equilibrio entre contener los cinco
atributos anteriores y mantener una narrativa atractiva para el receptor.

5.3.2.2. Comunicación tradicional

La comunicación tradicional sucede cuando se contratan recursos de marketing


para dar a conocer el proyecto a nuestro mercado. Dos elementos importantes para
el logro de la reflexividad son la claridad del mensaje y la selección de los medios.
En ese sentido, es fundamental para cualquier proyecto que se haya desarrollado el
mensaje central o elevator pitch.

5.3.2.2.1. Elevator pitch

Una situación común en el medio de los negocios es que la oportunidad de


presentar nuestro proyecto a un inversionista o un cliente potencial puede darse
en una circunstancia que implique tener que hacerlo en el menor tiempo posible.
De ahí surge el anglicismo “elevator pitch” (30), que refiere al discurso breve,
pero contundente, que todo emprendedor debe poseer para captar inversión en
cualquier momento del día.
Más que asegurar un acuerdo o inversión, el elevator pitch representa el primer
paso para posicionar nuestro producto. Es una herramienta empleada sobre todo
en compañías startup. Su función es transmitir en pocas palabras qué representa y
qué convierte a nuestro producto en una oportunidad única para el mercado. Un
discurso largo y confuso hará pensar a nuestros interlocutores que no poseemos
total dominio del proyecto. Por ello es fundamental poner especial cuidado en la
elaboración del elevator pitch, porque probablemente no habrá una segunda
oportunidad de presentarlo.
Contar con un elevator pitch de nuestro proyecto otorga diferentes beneficios:

• Captar el interés de inversionistas.


• Atraer la atención de clientes.
• Empezar una conversación con alguien con quien queremos desarrollar una
relación de negocios a largo plazo.
• Generar el interés de los medios (31).

El objetivo del elevator pitch es abrir el apetito del público sin una sobrecarga de
información, para que el interés creado en el interlocutor lo impulse a establecer
futuras reuniones de negocios.
Aunque no existe una estructura fija en la elaboración de un elevator pitch, sí hay
distintas recomendaciones que ayudarán a que el discurso alcance su objetivo en
el oyente:

• Mantener un rango de 30 a 90 segundos, o un rango de 100 a 150 palabras.


• No usar acrónimos o jergas: debido al limitado tiempo, lo que se quiere es que
el interlocutor entienda cada palabra.
• Entre más simple, mejor: las circunstancias exigen que la información sea
empacada tan simple y clara como sea posible. Complejo no es igual a
inteligente.
• Que predomine lo conceptual: es la oportunidad de impactar al que escucha con
un panorama general, los detalles se deben guardar para después.
• Concentrarse en el qué y no en el cómo. Un error común es enfocarse en los
detalles técnicos y operacionales. Si la audiencia está interesada en lo que se está
exponiendo, ya se tendrá una oportunidad, en otra ocasión, para discutir el cómo.
Si, por otro lado, ellos no entienden el qué, no habrá una segunda oportunidad.
• Evitar la exageración: usar temas sólidos y cifras, así se mantendrá a la
audiencia y la credibilidad.
• Adaptar el discurso: un elevator pitch no encaja en todas las situaciones. Si se
está exponiendo la compañía a un inversor, se deberán incluir algunas finanzas.
Si, por el contrario, se está hablando con el CEO de una compañía que se espera
sea un cliente, habrá que enfocarse más en los beneficios del producto.
• Es una conversación, no una presentación: hay que hablar en un tono natural y
amigable para propiciar un diálogo flexible con el interlocutor. Así se podrá
observar cómo recibe la información y adaptarla o aclarar ciertos puntos.

Hay que tener en claro que en ningún momento el elevator pitch se limita a un
discurso memorizado, ya que esto puede representar un blanco fácil para ser
desarmado por el interlocutor. Hay que ser capaz de adaptarse inmediatamente y de
responder a las señales o preguntas de la audiencia. Para ello hay que prever las
posibles cuestiones o cifras que pueda solicitar quien nos escuche.
Un elevator pitch bien elaborado puede ser más importante que un plan de
negocios o un resumen ejecutivo. Por esta razón, el discurso de la empresa debe
dejar en claro qué la diferencia de otros negocios y cómo esta diferenciación
beneficia al cliente.

Caso: El futuro de las hipotecas


Relearn: Se elaboraron múltiples estudios para un banco con fines de entender cuáles eran las
preferencias de los compradores de vivienda en torno a las hipotecas. El estudio reveló que el
producto financiero estaba altamente comoditizado, ya que solamente el costo (tasa de interés
y comisiones) influía en la toma de decisiones. Un estudio a mayor profundidad reveló que el
deseo principal del cliente era terminar de pagar la hipoteca antes del período pactado con el
banco.
Rethink-redefine: Después de buscar diversos mecanismos para facilitar el pago del cliente,
se determinó un producto financiero que utiliza el consumo como mecanismo de pago del
crédito. Junto con el contrato de hipoteca se entregan una tarjeta de débito y una de crédito.
Cada vez que el cliente consume con su tarjeta de débito o crédito, se le carga un 1%
adicional a su cuenta. En las firmas de débito, el banco abona ese 1% al capital del crédito,
mientras que en los consumos con la tarjeta de crédito abona un 2%. Con los ritmos de
consumo tradicionales de una familia de segmento C+ se puede terminar de pagar el crédito
hasta cinco años antes. El elevator pitch tuvo como emblema que se trataba de la única
hipoteca en la que el consumo significaba ahorrar, adelantando el pago del crédito sin
grandes sacrificios.
Lección aprendida: Los productos innovadores deben poder simplificarse hasta el punto en
que se permita un rápido entendimiento y comunicación. Un elevator pitch sólido hace más
fácil la viralización del concepto.
Características: Productos financieros para compra de vivienda.

5.3.3. Medios

La selección de los medios de comunicación generalmente se hace en función de un


análisis de rentabilidad. Los medios más premiados con presupuesto son aquellos que
más aportan a los indicadores comerciales crudos.
Adicionalmente a esta dinámica, introducimos la importancia de los medios
reflexivos. Algunos medios de comunicación no son altos generadores de tráfico o no
justifican su valor en números de afluencia claramente, sin embargo, logran
posicionar el proyecto en un mejor nivel de mercado. Estos medios suelen ser de
enorme valor para el elemento de reflexividad que requiere la urgencia emocional.
El equipo de desarrollo debe llegar a identificar estos medios para robustecer este
elemento.

5.3.4. Evaluando la reflexividad

Cuando un proyecto logra comandar el elemento de reflexividad que exige la


urgencia emocional, el cliente detecta muchos elementos que coinciden con sus
valores. Además, es común ver que el cliente hace sacrificios sobre otros atributos de
importancia incluso justificando, en ocasiones, al proyecto.
Una vez que el equipo de desarrollo se siente tranquilo en función de la
diferenciación, el valor nuevo y la reflexividad del proyecto generado, es momento
de ponerlo a prueba en la etapa de validación.

22- Disponible en español: Gerber, Michael E.: El mito del emprendedor. Por qué no funcionan las pequeñas empresas y qué
hacer para que funcionen. Barcelona: Paidós, 1997.
23- Steelcase. “El mundo interconectado: global, móvil, 24/7. ¿Está tu espacio de trabajo preparado?”, en Revista 360°, Núm. 3.
24- Kim, W. Chan y Renée Mauborgne. La estrategia del océano azul. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma, 2005, pág. 17.
25- Los tres niveles del producto aparecen descritos en el primer capítulo, dentro de “La urgencia emocional como modelo de
conceptualización de proyectos inmobiliarios”.
26- La herramienta del unicornio inmobiliario se expone dentro del capítulo “Relearn: reaprender del mercado”.
27- Barba, Enric. “Construya prototipos para visualizar la innovación: consejos de IDEO y el ejemplo del cajero ABIL (BBVA)”,
en Enric Barba Gestionando la innovación [en línea], dirección URL: http://www.enricbarba.com/2012/05/construya-prototipos-
para-visualizar-la-innovacion-ideo-y-el-cajero-abil-bbva/ [consulta: 16 de mayo de 2014].
28- Disponible en español: La clave es el porqué. Cómo los grandes líderes nos impulsan a actuar. Madrid: Ediciones Península,
2013.
29- Disponible en español: Contagioso. Cómo conseguir que tus productos e ideas tengan éxito. Barcelona: Gestión 2000, 2014.
30- “Elevator pitch” es un concepto establecido por Philip B. Crosby. Se popularizó en la educación de los negocios durante los
años de las décadas de 1980 y 1990.
31- Soorjoo, Martin. Here’s the Pitch: How to Pitch Your Business to Anyone, Get Funded, and Win Clients. Canadá: John Wiley
& Sons, 2012, pág. 5.
CAPÍTULO
6
6.
REDEFINE: VALIDAR EL PROYECTO ANTE
MERCADO

En esta tercera fase del proceso de conceptualización, es momento de poner a prueba las
decisiones creativas que tomó el equipo de desarrollo. No se debe considerar un paso final, sino
un momento para evaluar y mejorar el proyecto.
Recordemos que una de las tres premisas del nuevo proceso es el manejo iterativo. Cada vez que
el proyecto es revisado por el mercado, el equipo de desarrollo puede innovar desde perspectivas
que no se consideraron anteriormente en el proceso. Con cada revisión, este se fortalece en ojos
de los posibles compradores.
En nuestros proyectos, regularmente realizamos de dos a cinco iteraciones en un intervalo de tres
meses, durante los cuales se generan los productos mínimos viables, se revisan con el equipo y
los clientes, y se retoman para ser mejorados. En ciertos proyectos hemos iterado hasta en diez
ocasiones, con un costo mayor en tiempo, pero mayor precisión en deseabilidad de mercado.
Queda a criterio del desarrollador definir cuándo siente que está listo su producto para salir al
mercado.
En este aspecto interfiere un factor que merece la pena considerarse para mantener nuestro
proyecto orientado hacia la meta. En inglés se lo conoce como “embracing failure”, y hace
referencia a la actitud que hay que asumir para enfrentar los fracasos que, inevitablemente,
tocarán a nuestra puerta en algún momento. Está claro que no se trata de aspirar a fallar, sino de
que, cuando esto suceda, veamos el fracaso como un aprendizaje, como un paso que, de algún
modo, puede ayudarnos a transitar el camino al éxito.
La experta en bienes raíces Barbara Corcoran (32), en su conferencia Rethinking Failure,
atribuye su enorme éxito a la motivación que obtuvo de los obstáculos que se le presentaron al
perseguir sus objetivos. Según Corcoran, la clave reside en el tiempo que nos lleva recuperarnos
de un fracaso. Cuanto antes nos sobrepongamos, más rápido podremos volver a focalizarnos en
lograr nuestros objetivos.
Debemos aprender a ser resilientes (33) para sobreponernos a las dificultades e, incluso, salir
fortalecidos de ellas.
En negocios comúnmente se dice “fail fast” (falla rápido), porque se sabe que después de un
error adquirimos el aprendizaje que nos prepara para el éxito. Esto nos dará una nueva visión que
permitirá ajustarnos a las nuevas circunstancias y formular un nuevo plan.
Hay que aprender las lecciones de nuestros fracasos para evitar cometer los mismos errores en el
próximo lanzamiento y, por lo tanto, potenciar la calidad de nuestro proyecto.

Bienvenidos a los tiempos en que seremos resilientes y resistentes al fracaso.

6.1. Sesiones internas para el refinamiento del proyecto


Antes de lanzar el proyecto al ejercicio de la Preventa Simulada®, es necesario que todos los
miembros del equipo desarrollador se sientan satisfechos con el anteproyecto conceptual.
Para esto se requieren sesiones internas previas al refinamiento final.
Es necesario comprender la profundidad y trascendencia que pueden llegar a tener estas
sesiones en la conceptualización de un proyecto inmobiliario. Una compañía que cuenta con
un instrumento de validación interna interesante es Pixar. Se ha vuelto un caso de mejores
prácticas en el tema. Esta empresa estadounidense, que ha sido premiada en múltiples
ocasiones por sus películas animadas, posee una cultura de colaboración y revisión interna
profunda.
La herramienta más importante de Pixar en la validación interna de sus proyectos se llama
“Braintrust”. El concepto surge originalmente para hacer referencia al grupo de consejeros
que ayudó a Franklin Roosevelt durante su administración presidencial. Este grupo de
estudiosos tuvo un importante rol en la consolidación del plan político New Deal. (34)
Aunque la época ha cambiado y la esfera de trabajo es claramente diferente, el Braintrust de
Pixar conserva la esencia: reúne a un grupo nuevo de consejeros para discutir sobre algún
proyecto en curso. La premisa fundamental del ejercicio es que ojos nuevos revisen el avance
del proyecto y que exista absoluta confianza para que expresen libremente sus opiniones.
La clave está en crear una conversación saludable y creativa, donde los participantes sean
tratados de forma igualitaria, aun cuando afuera posean diferentes puestos de trabajo.
Tampoco es relevante si se han involucrado o no lo han hecho en las labores previas del
proyecto. En este espacio de reunión expresan todas las ideas, opiniones y críticas sin temor
a ser censurados.
Uno de los ingredientes que permite favorecer la funcionalidad de las discusiones es que el
director debe alentar a los participantes a ser sinceros en sus retroalimentaciones.
Este panorama se aprecia mejor con una analogía de la medicina: Pixar representa el
hospital, y cada película es un paciente. El Braintrust es el grupo de doctores confiables a
quien recurre el director o productor, quien también es un doctor. El Braintrust tiene la
intención de realizar un diagnóstico que revele las verdaderas causas de los problemas, y no
de proveer una solución (35).
En su desarrollo, esta herramienta posee ciertas exigencias que la distinguen de otros
mecanismos de retroalimentación. Algunas de las más importantes que menciona John Kubie
(36) son:

• No existe un margen de trabajo rígido. En lugar de “tenemos que trabajar en esto y


aquello”, se trata de “tenemos una meta, ¿cómo podemos alcanzarla?, ¿alguien tiene
ideas?”.
• Las recomendaciones no son obligatorias. El director es libre de escoger las
sugerencias o de rechazar todas.
• Es importante seleccionar cuidadosamente a los participantes: tienen que ser
aquellos con mayor inteligencia, visión y gracia. No importa quiénes sean, deben
colaborar para crear soluciones en el menor tiempo posible.
• Las propuestas no se hacen con el fin de complacer a un individuo. Al contrario, la
selección de un curso de acción es un proceso de grupo.

Las sesiones son de corta duración y se realizan comúnmente cuando se está por terminar el
proceso de ideación. Una vez obtenidas las recomendaciones durante el Braintrust, el
desarrollador debe sintetizarlas, entonces será momento de volver a ensamblar al equipo de
desarrollo para trabajar en los cambios requeridos.
Cuando los equipos de trabajo son compactos y no hay suficiente gente nueva para armar una
reunión de retroalimentación, entonces es recomendable recurrir a consejeros externos.
No hay que olvidar que este comité no se reúne con el objetivo de generar soluciones nuevas
o modificar el proyecto en cuestión. Su aporte es diagnosticar las debilidades que no han sido
percibidas hasta entonces.
En ocasiones, los proyectos que se están llevando a cabo cuentan con inversionistas externos
a la empresa desarrolladora para sostenerlos financieramente. Estos inversionistas pueden
colaborar en una sesión de Braintrust siempre y cuando tengan en claro que su contribución
es consultiva (más que operativa).
Una vez que el equipo ha integrado las recomendaciones del Braintrust al proyecto, entonces
estará listo para enfrentarse al mercado.

Caso: Nest - IN
Relearn: Los estudios elaborados para el proyecto validaron la existencia de un mercado C+
que compra vivienda vertical debido a un fenómeno de movilidad social. En la percepción
del cliente (joven), la vivienda vertical no es una compra permanente, sino un escalón más
hacia una vivienda de segmento más alto. Este segmento se caracteriza por desear que la
apariencia del edificio esté por encima de los estándares de otros segmentos, lo cual crea un
reto de diseño en áreas comunes y amenidades.
Rethink-redefine: El equipo de trabajo conformado por un grupo de externos e internos llevó
a cabo sesiones intensas de trabajo en las que se buscaron amenidades que agregaran valor de
uso, pero también de apariencia. Se diseñaron un total de 27 amenidades. En las sesiones
internas se reestructuró en gran manera el concepto para refrendar el valor de la imagen de
las amenidades y su apariencia. Incluso se “brandeó” cada una con un nombre alusivo a la
marca del proyecto. Algunas de las amenidades desarrolladas y refinadas por el equipo
interno fueron: all IN Casino Room, gIN bar, INterests arcade, IN shape gym, the INN
(cuartos de hotel para visitas), INtimate fire pit, INstagram playground, INvestors lounge.
Lección aprendida: Al informar al equipo de desarrollo de la señal débil que se había
encontrado en el mercado, se logró refinar al concepto en esa dirección. Informar a todo el
equipo de trabajo de las señales débiles permite que las sesiones de refinamiento se
enriquezcan y se agreguen detalles de valor.
Características: Vivienda vertical de nivel residencial (USD 250.000 precio promedio).

6.2. Preventa Simulada® – Validación de mercado

Sin duda, la piedra angular de este nuevo proceso de conceptualización es la


herramienta que permite validar efectivamente un proyecto en el mercado antes de
avanzar en las siguientes fases de desarrollo. En el proceso tradicional de desarrollo
inmobiliario, el estudio de mercado es el detonador de los requerimientos que recibe el
equipo de diseño. Es un proceso lineal en que el mercado solo es el punto de partida.
En este modelo tradicional, el equipo de arquitectura utiliza los resultados del estudio de
mercado para desarrollar el proyecto arquitectónico final.
La revisión del proyecto sucede de manera interna con el equipo de desarrollo únicamente.
No hay una verdadera validación del proyecto ante mercado.
En cualquier otro proceso de desarrollo de producto (de industrias de consumo), el equipo de
conceptualización tiene múltiples iteraciones entre prototipos y mercado. Por la creencia de
que los prototipos deberían construirse para poder evaluarse, hemos perdido la oportunidad
de iterar empleando como materia prima los deseos y preferencias de nuestros posibles
compradores.
Para cambiar esta realidad, desarrollamos la Preventa Simulada®, que, como su nombre lo
indica, simula las condiciones verdaderas del mercado. Con este proceso, que puede ser
empleado en múltiples iteraciones, los equipos de arquitectura y desarrollo inmobiliario
pueden validar sus creaciones antes de enfrentarse a él.
La idea fundamental de la Preventa Simulada® radica en convocar a un grupo de
compradores calificados (del segmento meta) para presentarles tres proyectos inmobiliarios
diferentes (37). Una vez que reciben la información del equipo comercial de los tres
proyectos (38), se les pide una retroalimentación clara de sus preferencias sobre lo que
acaban de ver. De estos proyectos solo uno corresponde al prototipo, mientras que los otros
dos están activos comercialmente (es decir, toda la información empleada es real y vigente).

Caso: Microdepartamentos (múltiples proyectos)


Relearn: El estudio de la etapa de vida del soltero joven de la generación Y mostró cambios
fundamentales en la importancia de los metros cuadrados privativos versus los metros
cuadrados de producto ampliado. Varios estudios consecutivos demostraron que las
amenidades han tomado un papel protagónico en los espacios que desea este mercado meta.
Un pain point recurrente en la visión del mercado era el equipamiento pobre con el que se
entregan las amenidades típicamente en términos de mobiliario y decoración.
Rethink-redefine: Hemos creado múltiples proyectos en donde las áreas privativas son
mínimas. Habiendo diseñado departamentos de 25 m2 (México DF), 32 m2 (varias ciudades
de México) y 34 m2 (Bolivia), nos hemos dado cuenta de que los clientes están dispuestos a
aceptar dichas áreas siempre y cuando la oferta de espacios comunes justifique la
disminución en metros cuadrados.
Un detalle interesante es que aun siendo espacios tan pequeños, las distribuciones varían
fuertemente de mercado a mercado. Las preventas simuladas elaboradas en diferentes
mercados demostraron interés en puntos críticos del producto nuclear. Para contrarrestar el
pain point, se ha empleado la figura de abono de equipamiento, un pago a la entrega de la
torre que corresponde a alrededor del 2% del valor de la unidad y se va directo a interiorismo
y equipo (este pago es adicional al costo del departamento).
Lección aprendida: La tendencia de compactar espacios residenciales coincide con un cambio
profundo en las preferencias del soltero joven. Están dispuestos a renunciar a su espacio
privativo a cambio de áreas comunes que generen vida social.
Características: Departamentos de nivel residencial.

6.1.1. Preventa Simulada® para proyectos de mercados atomizados

La metodología de esta herramienta inicia con la invitación de un grupo de entre diez


y quince compradores para escuchar sobre proyectos inmobiliarios nuevos. La
selección de los asistentes es fundamental, ya que son el insumo principal del evento.
Es necesario que estos invitados sean filtrados y correspondan al mercado meta del
proyecto. Cada uno participa en la dinámica de manera independiente, por lo que no
hay una interacción grupal. El equipo de organización debe ser muy estricto en el
filtrado de los participantes.
El prototipo tiene que competir (ya sea por precio por ubicación) contra los dos
productos más cercanos en la competencia directa. Estos se definen en conjunto con
el equipo de desarrollo.
Las bases que componen la configuración de la Preventa Simulada® son las
siguientes:

1. El evento se lleva a cabo usualmente en sedes públicas (hoteles o salones), cerca


de donde se desarrollará el proyecto. La sede no debe sesgar a los visitantes (no
puede ser en las instalaciones de la empresa).
2. Se proporciona la información relevante de tres proyectos inmobiliarios a los
invitados, uno es nuestro prototipo y los otros dos son de la competencia. No se
recomienda integrar más de dos proyectos de la competencia para evitar una
sobrecarga de información en los clientes.
3. Usualmente se da entre cinco a siete minutos a cada asesor para presentar su
proyecto. Ellos son personas del ramo comercial con experiencias similares.
4. El nuevo prototipo es presentado en igualdad de circunstancias. Los precios
brindados al cliente son resultado de análisis paramétricos consultados con el
equipo de desarrollo y reflejan una realidad pragmática asociada a la salida a
ventas.
5. Los materiales, los precios y los discursos de venta empleados en los proyectos
de la competencia (que ya existen en mercado) son exactamente los mismos que
suceden en el mercado, lo que permite crear un ejercicio lo más fiel posible a la
realidad.
6. Después, el prospecto es invitado a otro salón en donde se lo entrevista sobre su
opinión de cada proyecto. Se pretende detectar si alguno encajó con sus
preferencias, expectativas y deseos inmobiliarios. El entrevistador debe hacer
énfasis en que no trabaja para ninguno de los tres proyectos, para así obtener la
opinión más transparente del cliente.
7. Finalmente, para recabar la mayor cantidad de información sobre el evento, se
graban los procesos de venta por medio de cámaras ocultas y, de manera
tradicional, la entrevista final.
Esta mecánica puede funcionar apropiadamente para mercados atomizados como el
residencial o para algunos mercados de oficina, donde la cantidad de compradores es
amplia y una convocatoria de este nivel es sencilla de lograr. En algunos productos,
el valor de los inmuebles es tan alto que es difícil convocar a un grupo tan grande. En
esos casos, el equipo de desarrollo debe trabajar con grupos de evaluación más
pequeños.
La Preventa Simulada® crea una atmósfera que permite conocer la opinión del
público sin los sesgos que afectan a las herramientas tradicionales, como el focus
group. La Preventa Simulada® goza de las siguientes virtudes:

• No hay sesgo del moderador. En un focus group, los moderadores pueden afectar
la sinceridad de los comentarios de los participantes, ya sea por transmitir
prejuicios personales o por imponer su opinión aun cuando no sean conscientes de
ello.
• No hay sesgo del participante “líder”. Debido a que no hay una interacción entre
los colaboradores, se reduce el riesgo de influir en las opiniones y, por lo tanto, las
respuestas son más completas, válidas e, incluso, amplias.
• No hay sesgo por solo recibir información de un proyecto. Frecuentemente, al no
contar con un punto de comparación claro, los clientes aprueban un proyecto
porque no han visto su alternativa más cercana.
• No hay sesgo por información cualitativa o de opiniones. Toda la información del
mercado es veraz y actual, por lo que es un ejercicio real ante el cliente.
• No hay sesgo por actores de la decisión. Si la decisión se toma por una pareja,
entra la pareja junta al ejercicio. En los casos de oficinas, si hay un comité que
toma la decisión, lo ideal es que el comité completo participe en la dinámica.

En la entrada al evento se entrega un cheque simulado a cada visitante. Desde el


inicio se anota el presupuesto máximo que tiene el cliente. En el salón de entrevistas,
una vez que ha escuchado la retroalimentación puntual de cada proyecto, se le pide
que defina en qué proyecto invertiría en caso de estar forzado a una decisión. El
cheque es entonces concedido al proyecto ideal.
Al cerrar el evento, si el proyecto nuevo no logró capturar por lo menos la mitad de
los cheques simulados, consideramos que no está listo para su salida al mercado. El
equipo desarrollador no debe preocuparse si los resultados no fueron los que
planeaba, ya que tiene oportunidad de efectuar los cambios necesarios y convocar a
un nuevo evento.
En ocasiones, el equipo de desarrollo no logra decidir entre dos prototipos
simultáneos para un mismo proyecto. Para estos casos se recomienda que se elaboren
dos preventas simuladas (con dos grupos de clientes diferentes) tomando los mismos
casos de competencia, así se podrá evaluar el rendimiento de cada uno de los dos
modelos ante el entorno competitivo.
En otras situaciones no hay una definición clara sobre la competencia más directa del
proyecto. Para estos casos también se pueden generar dos preventas donde se vayan
alternando los competidores. Por ningún motivo deben incluirse más de dos
proyectos de la competencia en un ejercicio, ya que esto causa una saturación de
información en el cliente y se pierde fuerza en el ejercicio.
Los videos de las entrevistas finales deben ser entregados al equipo de desarrollo
para su evaluación, entonces se podrá regresar a la iteración creativa.

Caso: Agwa
Relearn: En una de las zonas de mayor valor de vivienda en la ciudad de México, un estudio
identificó que el cliente no percibía diferenciación en las amenidades de los diferentes
proyectos. Se habían convertido en un checklist en donde todos los proyectos ofrecían el
equipamiento general de alberca, gimnasio, salones de eventos, sala de cine, entre otros, sin
una personalidad auténtica.
Rethink-redefine: La inversión en amenidades del proyecto estaba pensada por encima del
promedio de mercado. La Preventa Simulada® inicial resultó mal evaluada porque era
similar a la oferta general, aunque sus detalles de interiorismo, calidad y equipamiento eran
mejores. Ante este problema, el equipo consultivo cambió el nombre completo del proyecto y
replanteó la lista de amenidades con base en el concepto de marca central. Así surgió Agwa,
un proyecto que ofrece 17 amenidades acuáticas, entre las que destacan: espejos de agua,
piscinas para nado deportivo y recreativo, áreas de juegos acuáticos, líneas de agua
purificada a los departamentos, entre muchas otras.
Lección aprendida: La Preventa Simulada® permitió ver más allá de la ceguera en el taller
del equipo de desarrollo y así crear los cambios necesarios para diferenciar y posicionar el
proyecto.
Características: Proyecto mixto oficinas/residencial de alto nivel.

6.1.2. Preventa Simulada® para casos corporativos

En ciertos proyectos, como el de una nave industrial que se intenta rentar a un cliente
internacional, una plaza comercial en busca de anclas o, incluso, un edificio de
oficinas corporativas, no existe un mercado que se pueda convocar a un evento como
el descrito en el punto anterior. En estos casos se recomienda otra metodología en la
que se presentan los tres proyectos individualmente a los clientes corporativos (sean
de venta o de renta).
En ellos es normal que la preventa se lleve a cabo en conjunto con un equipo
reconocido de brokers de la zona, quienes ya han entablado relaciones con los
tomadores de decisión de los negocios requeridos. El broker debe organizar un
roadshow (39) que frecuentemente incluye entre cinco a ocho visitas clave para
presentar las tres alternativas de mercado.
La presentación introduce los tres proyectos para recabar rápidamente los intereses
de los clientes sobre estos. Al ser reuniones comerciales y de retroalimentación, es
importante que junto con el broker asista alguien del equipo de desarrollo que se
enfoque en tomar la retroalimentación del cliente.
De nuevo se presenta toda la información comercial real (y actual) y se escuchan las
opiniones profundas de los clientes. Idealmente se desarrolla una matriz comparativa
junto con el cliente para documentar la mecánica de la decisión y la evaluación clara
en cada proyecto.
Los brokers suelen ser reacios a este tipo de relaciones y, además, dudan para
presentar un proyecto que está aún en su fase de conceptualización. Para que el
broker entienda la nueva visión del proceso y la importancia del paso que tiene en
sus manos, debe haber mucha comunicación por parte del desarrollador.
Reconocemos que es un proceso más difícil de llevar con mercados corporativos
cerrados, pero si se logran alinear los incentivos de los participantes, los resultados
son igual de importantes para el proceso.
Una vez que el prototipo ha logrado la aceptación del mercado, se procede a cerrar
con la validación de premisas y se realiza el mapa de riesgos del proyecto.

Validación de las premisas técnicas y financieras

Hasta este punto, el proyecto trabajado se basó en premisas sustentadas en la experiencia del
equipo de desarrollo. Estas premisas incluyen los costos paramétricos vinculados a la
solución técnica del proyecto. Una vez que tenemos evidencia de la fuerza del proyecto ante
el mercado, podemos correr los procedimientos tradicionales que permiten avanzar en el
congelamiento del proyecto.
Los insumos en este avance del proyecto incluyen:

• Presupuesto formal de la solución deseada. El equipo de desarrollo debe elaborar


un presupuesto detallado de las partidas principales del proyecto. Esto permite
refrendar su factibilidad técnica. Aquí se valida que los requerimientos básicos del
anteproyecto conceptual, utilizado en la Preventa Simulada®, existan en el
mercado y coincidan con el costo requerido.
• Premisas sobre velocidad comercial y flujos del proyecto. La información general
del proyecto se vincula a un tablero de control financiero. Este tablero permite
determinar si existe viabilidad financiera para lograr las premisas de inversión y
retorno.

En caso de que al profundizar en estos dos temas se requiera modificar las variables en las
que tiene visibilidad el cliente, se recomienda regresar a elaborar otra Preventa Simulada®,
para así evitar que una decisión posdeseabilidad afecte al proyecto. Cabe aclarar que es una
Preventa Simulada® nueva en la que se trabaja con otro grupo de clientes.
Es recomendable además que dentro de los documentos financieros integradores se hagan
escenarios diversos para prever posibilidades asociadas a factores exógenos al proyecto. Para
redondear este concepto y cerrar la planeación, se recomienda una presentación formal de
riesgos del proyecto.

Mapa de riesgos del proyecto

Desafortunadamente, aún no existen herramientas para predecir la totalidad de las


circunstancias asociadas al entorno económico y físico en el futuro. No hay bolas de cristal.
Lo que sí es evidente es que los ciclos cada vez se han vuelto más cortos, más radicales, y
acostumbran “limpiar” al mercado de los desarrolladores más débiles.
En el cierre de nuestro proceso de conceptualización exigimos que se haga una reflexión
formal de los riesgos que tendrá el proyecto. En este mapa de riesgos se debe hacer un
análisis especialmente en torno a:

• Riesgos macroeconómicos e inestabilidad del entorno macro.


• Riesgos asociados a cambios en el entorno competitivo. ¿Qué viene en la
competencia del futuro?
• Riesgos asociados a mala ejecución.
• Riesgos asociados a condiciones naturales.

La sesión final del equipo de trabajo, antes de comenzar el proceso de desarrollo ejecutivo,
los trámites legales y luego del inicio de obra, debe emplearse para documentar las
estrategias de mitigación del mapa de riesgos.
Se debe hacer una síntesis de aquellas iniciativas específicas para cada uno de los cuatro
escenarios en torno a los riesgos que tienen más relación con el margen de maniobra del
desarrollador. Las iniciativas se refieren a estas cuatro posibilidades resultantes:
Un proyecto que logró resultados extraordinarios en la Preventa Simulada® y que
posteriormente fue validado técnica y financieramente estará listo para avanzar a las
siguientes etapas de desarrollo inmobiliario. El mapa de riesgo será una herramienta útil
durante toda la vida del proyecto.

32- Para ampliar este tema, sugerimos ver el video de la conferencia Ted: https://www.youtube.com/watch?v=kU1DI8HsYAg.
33- “Resiliencia” es la capacidad de sobreponerse a la adversidad.
34- Brick, Christopher. “FDR’s Brains Trust”, en Eleanor Roosevelt Papers Project [en línea], dirección URL:
http://www.gwu.edu/~erpapers/supporterpp.cfm [consulta: 7 de mayo de 2014].
35- Catmull, Ed. “Inside the Pixar Braintrust”, en Fast Company [en línea], dirección URL:
http://www.fastcompany.com/3027135/lessons-learned/inside-the-pixar-braintrust [consulta: 7 de mayo de 2014].
36- Para ampliar este tema sugerimos leer: Kubie, John. “How does Pixar Implement Group Creativity?”, en BrainFacts.org [en
línea], dirección URL: http://blog.brainfacts.org/2013/11/how-does-pixar-implement-group-creativity/#.U2qCo_ldWSp
[consulta: 7 de mayo de 2014].
37- Para fortalecer la convocatoria, los concurrentes reciben algún tipo de incentivo.
38- Cabe aclarar que los vendedores de los proyectos de la competencia son consultores de nuestro equipo de trabajo que replican
el discurso de venta que recibieron al conocer dichos proyectos.
39- El término “roadshow” se refiere a un tour de visitas que elabora el broker, acompañado o no por el equipo de desarrollo, en
fechas consecutivas para dar a conocer el proyecto ante agentes clave.
CONCLUSIONES

La industria inmobiliaria está en medio de una profunda transformación que es producto de la


acelerada tendencia hacia la vida urbana. Ante ello, han surgido cambios fundamentales de
paradigma que son explorados en el curso de este libro. Los desarrolladores que logren
anticiparse a estos cambios serán los líderes y cosecharán los resultados extraordinarios de
proyectos propulsados por urgencia emocional.
En esta nueva era, nuestra industria estará regida por una nueva dinámica. Una dinámica que se
presenta a lo largo de los capítulos y que concluye con su integración. En el mañana
despertaremos con la certeza de que las cosas ya no son como lo fueron ayer. Una nueva era está
por transformar a nuestra industria.

1. Una era intensiva en imaginación.

Atrás quedaron los años de replicar patrones históricos. Hoy todo se trata de nuestra
capacidad para imaginar tiempos diferentes, en que cada proyecto contribuya a una visión
futurista de la ciudad.

2. Una era envuelta en emoción.

En el pasado todo se trataba de disponibilidad. Quien tenía el producto disponible se


convertía en el dueño del mercado. Hoy la competencia provoca que solo aquellos proyectos
que despiertan la emoción logren alcanzar resultados extraordinarios.

3. Una era de enfoque en lo extraordinario.

Formar parte del promedio solía ser la meta en los estudios de mercado: cómo parecerme al
promedio, cómo mimetizarme con el statu quo. Hoy todo se trata de destacar, diferenciarse
proyecto a proyecto.

4. La era de la continuidad.

Los procesos lineales fueron el gran legado de los tiempos en que la eficiencia de
manufactura reinaba los mercados. Hoy hemos reemplazado esa linealidad por una
continuidad en que la iteración ante el mercado es el nuevo estándar. Los procesos
intermedios se vuelven más cortos con miras a avanzar siempre estando en contacto con
nuestro mercado.

5. Inspirada en aprendizaje.

El mercado cambia cada vez más rápido. La tecnología, las dinámicas sociales y los grandes
fenómenos comerciales a nivel mundial inspiran esta velocidad. Por ello, debemos voltear a
ver el mercado siempre con nuevos ojos, buscando las señales débiles que se desprenden de
esta visión. En el futuro, el inicio de cada proyecto será un aprendizaje que justifique un
mayor valor para el mañana.

6. Propulsada por la genialidad de la colaboración.

Se acabaron los tiempos de los genios solitarios que trabajan aislados de la realidad del
proyecto. Hoy los verdaderos emprendimientos se logran solo con la colaboración de grandes
equipos de trabajo.

7. El tiempo de la resiliencia.

El fracaso siempre fue motivo de desprestigio. Hoy, bajo un nuevo enfoque, el fracaso
significa aprendizaje. Por lo tanto, son aquellos desarrolladores resilientes los que lograrán
los mejores resultados de mercado.

Bienvenido a la nueva era de la industria inmobiliaria.


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-Soorjoo, Martin. Here’s the Pitch: How to Pitch Your Business to Anyone, Get Funded, and Win
Clients. Canadá: John Wiley & Sons, 2012.
-Steelcase: “El mundo interconectado: global, móvil, 24/7. ¿Está tu espacio de trabajo
preparado?”, en Revista 360°, Núm. 3.

CD-ROM complementario
-Forrest, Jason: An Audio Companion to Creating Urgency Unscripted: In a Non-Urgent
Housing Market. Estados Unidos: MJS Press, 2012.
Agradecimientos

A mis socios Francisco Peña e Ignacio Torres, que me han acompañado en este arduo viaje de
revolucionar la industria inmobiliaria. Su esfuerzo y dedicación se respira todos los días en los
éxitos de Grupo 4S.

A nuestros socios regionales, quienes son los encargados de llevar nuestra visión a las diferentes
ciudades de los Estados Unidos y de Latinoamérica, con el fin de hacer crecer la red que
empujará aún más nuestra marca a nivel internacional.

A Marisol Rey y Judith Pérez, que participaron incansablemente en la redacción del texto final
del libro.

A BRE por apoyar este ambicioso proyecto editorial, en especial a Darío Sokolowski, Silvano
Geler, y a todos los colaboradores que lograron hacer posible este libro.

A todo el equipo de Grupo 4S en nuestras cinco oficinas, ya que todos los días se despierta con la
motivación de crear proyectos extraordinarios. Sin ese esfuerzo jamás podríamos haber llegado a
donde hoy estamos.

A los desarrolladores que nos invitaron a participar en sus proyectos, gente visionaria que tomó
el riesgo de creer en una diferente manera de hacer las cosas. A todos ellos debemos la
maduración de este modelo.

A mis padres, porque siempre pusieron la educación como estandarte de la vida.

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