DEFINICIÓN DE DESEMBOLSO DE CAPITAL.

Un desembolso de capital es el uso de fondos (esto es, de efectivo) para adquirir

activos operacionales que: a) ayuden a generar futuros ingresos, o b) reduzcan
futuros costos. Los desembolsos de capital comprenden activos fijos (es decir,
operacionales), por ejemplo, propiedades inmuebles, planta, equipo, renovaciones
mayores y patentes. Normalmente, los proyectos de desembolsos de capital
involucran fuertes sumas de dinero, así como otros recursos y deuda, que se
inmovilizan durante períodos relativamente prolongados.
Como es bien sabido la preparación del presupuesto de capital es el proceso de
evaluación y selección de inversiones a largo plazo que concuerdan con la las metas
de la empresa de maximizar la riqueza del propietario. En el caso de las empresas
manufactureras, los activos productivos o activos fijos son los que generan la base
para la capacidad de generación de rentabilidad y de valor de la empresa.
Existen dos tipos de gastos: Un gasto de capital se conoce como un desembolso de
fondos hecho por la empresa, del cual se espera recibir un beneficio en un periodo
que trascienda a un año; contrario al gasto operativo, cuyo beneficio es dado para
un tiempo menor aun año. Los gastos en activos son considerados en algunos
casos como gastos de capital, estos se efectúan para expandir, reemplazar o
renovar los activos fijos u otros beneficios que serna vistos a largo plazo.

Características de un presupuesto de desembolso de capital.

El presupuesto (o plan) de desembolsos de capital es parte importante en un plan

integral de utilidades. Se relaciona directamente con los activos operacionales de
una compañía, en particular de terrenos, el equipo y otros activos operacionales y
el propio efectivo. Los desembolsos de capital se clasifican en general en un
presupuesto de desembolsos de capital como sigue:

 Proyectos mayores de adiciones de capital: estos proyectos habitualmente

entrañan futuros compromisos de fondos para activos operacionales, cuyas vidas
se extiendan a través de un prolongado periodo. Tienden a ser proyectos muy
especiales y no recurrentes que representan nuevas direcciones y pasos de gran
envergadura, así como avances tecnológicos. Como ejemplo se citan las
adquisiciones de terrenos de nuevos edificios y las renovaciones mayores,
mejoras importantes y mantenimiento. A cada proyecto mayor se le asigna una
denominación particular.

 Desembolsos menores, o pequeños, de capital: se trata de pequeños

desembolsos de capital poco costosos, recurrentes y ordinarios. Ejemplo de
éstos son los reemplazos repetitivos y el mantenimiento de activos
operacionales, así cómo la compra de herramientas y accesorios especiales que
contribuyen a los futuros ingresos o a los ahorros de costos. Normalmente, los
desembolsos menores se agrupan en una sola partida mensual (es decir, en una
asignación) para efectos del presupuesto de capital. Las reparaciones y el
mantenimiento rutinarios y normales no deben incluirse en el presupuesto de
desembolsos de capital, sino en los presupuestos de gastos.
 Dimensión en el tiempo: Las dimensiones de tiempo de un presupuesto de
desembolsos de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades,
lo cual significa que un presupuesto de desembolsos de capital debe
comprender: a) un presupuesto estratégico (a largo plazo) y b) un presupuesto
táctico (a corto plazo) de desembolsos de capital.

Orientación hacia los proyectos en el presupuesto de desembolsos de capital.

El presupuesto de capital es parte importante de un plan integral de utilidades. Se

relaciona directamente con los activos operacionales de una compañía, en
particular los terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo.
Los desembolsos de capital se clasifican, en general, en un presupuesto de capital
de la siguiente forma:
a) Proyectos mayores de adiciones de capital: Estos proyectos habitualmente
entrañan futuros compromiso de fondos para activos operacionales, cuyas vidas se
extienden a través de un prolongado periodo. Tienden a ser proyectos muy
especiales y no recurrentes que presentan nuevas direcciones y pasos de gran
envergadura, como por ejemplo, avances tecnológicos, las adquisiciones de
terrenos, de nuevos edificios y las renovaciones mayores, mejoras importancias y
mantenimientos.
b) Desembolsos menores o pequeños de capital: Se trata de pequeños
desembolsos de capital, poco costos, recurrentes y ordinarios, ejemplo de estos son
los reemplazos repetitivos, mantenimiento de activos operacionales, así como la
compra de herramientas y accesorios especiales que contribuyen a los futuros
ingresos o al ahorro de costo. Generalmente los desembolsos menores se agrupan
en una sola partida mensual, es decir, en una asignación solo para el efecto del
presupuesto de capital. En cambio, las reparaciones y el mantenimiento rutinarios y
normales no deben incluirse en el presupuesto de capital, sino en los presupuestos
de gastos. La anterior clasificación de desembolsos de capital significa que el
presupuesto de capital tiene una fuerte orientación hacia los proyectos, por eso la
mayoría de ellos entrañan sustanciales volúmenes de fondos y de tiempo.

Beneficio de un presupuesto de desembolso de capital.

El presupuesto de desembolsos de capital brinda numerosos beneficios, desde los

ventajosos puntos de vista de la planificación y el control administrativo. El
presupuesto de desembolsos de capital permite a la administración ejecutiva
planificar el monto de los recursos que deben invertirse en adiciones de capital, para
satisfacer las demandas de los clientes, cubrir las exigencias que impone la
competencia y asegurar el crecimiento. El proceso presupuestal para las adiciones
de capital es esencial para que la administración evite:
1. La ociosidad de la capacidad operacional
2. La capacidad excedente
3. Las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento menos que
suficiente sobre los fondos invertidos.
El desarrollo de un presupuesto estratégico (de largo plazo) y de un presupuesto
táctico (de corto plazo), de desembolsos de capital, es también benéfico porque
exige sanas decisiones de desembolsos de capital por parte de la administración
superior. Mediante este proceso, la administración puede desarrollar y evaluar con
cuidado distintos desembolsos alternos de capital.

Responsabilidades en el desarrollo del presupuesto de desembolso de

capital.

En líneas generales un ejecutivo, que pudiera ser el de finanzas o el ingeniero en

jefe, debería ser el principal responsable de coordinar el desarrollo de los
presupuestos de desembolsos de capital; sin embargo a continuación de detalla un
jerarquización de responsabilidades según los autores Welsch, Milton y Gordon:
1. El ejecutivo de más alta jerarquía, trabajando junto con los demás miembros de
la administración ejecutiva, tiene la responsabilidad primaria en el presupuesto de
adiciones de capital.
2. Los gerentes divisionales y de departamento, tienen la responsabilidad principal
en los proyectos y otros presupuestos.
3. Los gerentes de áreas o centros de responsabilidad, tienen la responsabilidad de
las solicitudes para la inclusión en el presupuesto de desembolsos menores (esto
es, de bajo costo y repetitivos) de capital; igualmente, la de estimar las necesidades
de su operación en particular y de su subsecuente control.

MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL VALOR ECONÓMICO DE UN DESEMBOLSO

DE CAPITAL.

MÉTODOS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO

El valor actual neto. también conocido como valor actualizado neto o valor
presente neto, es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La
metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante
una tasa) todos los flujos de caja futuros den determinar la equivalencia en el tiempo
0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta
equivalencia con el desembolso inicial.

METODOS ABREVIADOS Y SIMPLES

El de periodo de recuperación
El período de recuperación es el plazo que transcurre antes de que se recupere el
costo original (A) de una inversión a partir de los flujos de efectivo esperados. Este
es el método más sencillo y quizás el método formal más antiguo utilizado para
evaluar los proyectos de presupuesto de capital. Si los flujos de caja no son
constantes, el período de recuperación se calcula acumulando los sucesivos flujos
de caja hasta que la suma sea igual al desembolso inicial. Si el desembolso inicial
A y los flujos netos de caja de los primeros años son negativos, el tiempo de
recuperación es lo que se tarda en recuperarse la suma de esos flujos negativos.
Según este criterio, el proyecto es conveniente cuando el período de recuperación
es menor que el horizonte económico de la inversión, dado que se recupera la
inversión inicial antes de finalizado el plazo total

CONSIDERACIONES EN EL FLUJO DE EFECTIVO.

La estimación de los costos futuros constituye uno de los aspectos centrales del
trabajo del evaluador, tanto por la importancia de ellos en la determinación de la
rentabilidad del proyecto como por la variedad de elementos sujetos a valorización
como desembolsos del proyecto.
Lo anterior se explica, entre otras cosas, por el hecho de que para definir todos los
egresos se deberá previamente proyectar la situación contable sobre la cual se
calcularán éstos.
Para la toma de decisiones asociadas a la preparación de un proyecto, deben
considerarse fundamentalmente, los costos efectivamente desembolsables y no los
contables. Estos últimos, sin embargo, también deberán ser calculados para
determinar el valor de un costo efectivo como el impuesto.

El centro de la planificación del efectivo.

Un presupuesto de efectivo (o de caja) muestra los flujos de entradas y salidas de

efectivo, así como la posición final, por subperíodos, para un lapso especifico. La
mayoría de las compañías debe desarrollar planes, tanto de largo como de corto
plazo, sobre sus flujos de efectivo. El presupuesto de efectivo de corto plazo forma
parte del plan anual de utilidades. Un presupuesto de efectivo consta básicamente
de dos partes: 1) Los ingresos de efectivo (flujos de entradas) planificados 2) Los
desembolsos (flujos de salidas) de efectivo planificados.
Al planificar los flujos de entradas y de salidas de efectivo se determinan las
posiciones inicial y final de caja para el periodo presupuestal. La planificación de los
flujos de entradas y salidas de efectivo indicara: 1) La necesidad de financiar
probables déficits de caja 2) La necesidad de planificar la inversión del efectivo se
relaciona directamente con otros planes como el plan de ventas, las cuentas por
cobrar y los presupuestos de gastos y desde luego, el presupuesto de desembolsos
de capital. Sin embargo, la planificación y el control de estas actividades no
resuelven de manera automática la posición de caja, lo cual sugiere una difusión
esencial entre el presupuesto del efectivo y los demás presupuestos. El presupuesto
de efectivo se enfoca exclusivamente en los importes y los tiempos de las entradas
y salidas de efectivo. En cambio, los demás presupuestos centran su atención en
los tiempos de todas las transacciones (tanto de efectivo como las que no implican
efectivo), a lo cual se le denomina la base contable de acumulación en oposición
con la base de efectivo.
Horizontes del tiempo en la planificación y control del efectivo.

Hoy en día, el marco competitivo en que se mueven las empresas obliga a hacer un
esfuerzo para planificar detalladamente la actividad, medir los resultados y
reaccionar con rapidez en función de dichos resultados y de los cambios en la
empresa y el entorno. En este contexto, el proceso presupuestario cobra vital
importancia en cualquier empresa.
Aunque el proceso presupuestario se suele realizar anualmente y comprende,
principalmente, los aspectos internos de la organización para que sea un
instrumento que permita orientar de forma eficaz la toma de decisiones, es
necesario que su confección esté ligada con el plan estratégico a largo plazo. En
estas condiciones, el presupuesto específico y cuantifica, en términos financieros,
los objetivos estratégicos para cada uno de los diferentes responsables de la
empresa para cada ejercicio que contempla y facilita la congruencia de las
decisiones individuales con los objetivos empresariales a largo plazo. La vinculación
del presupuesto anual a la estrategia a largo plazo y a la estructura organizativa de
la empresa es fundamental para el éxito del sistema presupuestario.
se pueden distinguir tres tipos de planificación: planificación estratégica o a largo
plazo, planificación presupuestaria o de gestión y planificación operativa o rutinaria.
La planificación estratégica está encuadrada en el largo plazo y se refiere tanto a la
definición del producto y del mercado a los que se quiere orientar la empresa como
a los recursos productivos que pretende utilizar para lograr sus fines.
La planificación presupuestaria está orientada al corto plazo e intenta asegurar que
la empresa en su conjunto y en particular cada uno de los diferentes departamentos
logren sus objetivos con eficacia y eficiencia. La planificación presupuestaria se
concreta en el presupuesto: presupuesto para cada centro de responsabilidad,
Cuenta de Pérdidas y Ganancias, Presupuesto de tesorería y Balance de Situación
previsional. La planificación operativa está orientada al día a día e intenta asegurar
que las tareas específicas que se deben realizar en cada puesto de trabajo sean
realizadas con las ya mencionadas eficacia y eficiencia.
El presupuesto es una técnica que convierte los objetivos de la organización en
términos operacionales y cuantitativos, divide los objetivos generales en objetivos
singulares y exige a los administradores responsables su cumplimiento,
coordinando y controlando las acciones de las distintas unidades de la organización.
Es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto
de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un período
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la gerencia.

Métodos que se usan para desarrollar un presupuesto de efectivo.

Existen dos formas o métodos para la presentación de las actividades de operación

en el estado de flujo de efectivo:

Método directo

En este formato se presentan las actividades o rubros de manera similar al estado

de resultados, las empresas que elijan este método deben de brindar información
de los movimientos relacionados con:
1. Cobranza en efectivo a los clientes
2. Efectivo que ha sido recibido por concepto de intereses, dividendos y
rendimientos sobre inversiones.
3. Cobros derivados de la operación.
4. Pagos en efectivo a personal y proveedores.
5. Pagos en efectivo por concepto de intereses bancarios.
6. Pagos realizados en efectivo relacionados a impuestos.
En este método se dividen las actividades de operación por categorías principales
de cobros y pagos en términos brutos. En esencia, el método directo organiza las
operaciones de la empresa y las clasifica en categorías semejantes a lo que sería
un estado de cuenta bancaria, por ejemplo en las actividades de operación detalla
el efectivo que se recibe de los clientes, una entrada de efectivo y enlista las salidas
de efectivo como podrían ser el pago de la renta de las instalaciones como número
negativo (restándolo) y así obtener el monto neto como diferencial entre entradas y
salidas de dinero.

Método indirecto

Si se elige el método indirecto para la elaboración del flujo de efectivo se prepara

una conciliación entre la utilidad neta y el flujo de efectivo de las actividades de
operación, la cual debe informar de manera separada todas las partidas
conciliatorias. En este caso se toma como punto inicial o base la utilidad.

Entre las partidas mencionadas están:

1. Depreciación y amortización
2. Diferencias por fluctuaciones cambiarias.
3. Utilidad o pérdida en ventas de propiedades, equipo u otros activos de operación.
4. Cambios en las cuentas operacionales como: cuentas por cobrar, inventarios,
cuentas por pagar, pasivos, etc.
5. Provisiones para protección de activos.
6. Utilidades o pérdidas en venta de propiedad, planta y equipo, inversiones u otros
activos operacionales.
7. Corrección monetaria del periodo de las cuentas del balance
8. Cambio en rubros operacionales, tales como: aumento o disminuciones en
cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por pagar, pasivos estimados y provisiones.
Esta técnica para realizar el flujo de efectivo puede resultar más compleja ya que
incluye en el cálculo cuentas que no representan una salida o entrada de efectivo
tangible como pueden ser las depreciaciones.

Método de la contabilidad financiera para calcular el flujo de efectivo.

Una de las formas para hacer el flujo de efectivo, es mediante el método directo, el
cual básicamente consiste en rehacer el estado de resultados utilizando el sistema
de caja, principalmente para determinar el flujo de efectivo en las actividades de
operación.
La otra forma de hacer el flujo de efectivo es utilizando el método indirecto, el cual
consiste en partir de la utilidad arrojada por el estado de resultados para luego
proceder a depurarla hasta llegar al saldo de efectivo que hay en los libros de
contabilidad.

Terminación del plan de utilidades.

El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados

planificado, el balance general planificado y el estado de flujos de efectivo
planificado. Estos tres estados resumen e integran los planes detallados que la
administración desarrolla para el periodo que cubre la planificación. Así mismo,
informan acerca de los principales impactos de estos planes detallados sobre las
características financieras de la compañía. En este punto de la planificación de
utilidades el director de presupuestos tiene una responsabilidad importante, pues
además de diseñar y mejorar el sistema global se le ha descrito como un consejero
para los distintos gerentes, a quienes ayuda en el desarrollo de los planes para cada
área o centro de responsabilidad. Ahora se deben reunir las partes en un plan
integral de utilidades, lo cual es responsabilidad del director de presupuestos. Otros
sub presupuestos esenciales son los siguientes:
1. Estado planificado del costo de los artículos producidos.
2. Estado planificado del costo de los artículos vendido.
3. Estado planificado de los resultados.
4. Estado planificado de los flujos de efectivo.
5. Balance general planificado

Alternativas del desarrollo del plan de utilidades.

La selección realizada por la administración entre numerosas alternativas es

esencial para determinar y elaborar un plan realista de operaciones. Un plan que ya
este elaborado tiene que destruirse, evaluarse, elaborarse y reconstruirse. Otras
áreas importantes en las que deben considerarse varias alternativas de planificación
y hacer selecciones son las siguientes:
1. Precios de venta.
2. Políticas generales de publicidad.
3. Expansión o contracción del territorio de ventas.
4. Mezcla de ventas.
5. Equilibrio entre las ventas.
6. Desembolso para la investigación.
7. Desembolso de capital.
8. Prueba de las decisiones alternas.

La parte del trabajo de oficina y el aspecto mecánico del desarrollo del plan de
utilidades podrían sugerir que, tan pronto se haya terminado el plan de ventas, lo
que sigue es una serie de simples actividades de oficina cuyo resultado son los
presupuestos de producción, de inventarios, de compras, de mano de obra y de
materiales. Esta idea es del todo equivocada porque ignora la importancia
fundamental de la toma de decisiones, de la formulación de políticas y de la
consideración de las acciones alternas a través del proceso de planificación. Cabe
resaltar la importancia de la participación de todos los miembros de la
administración en el suministro de los “insumos de decisión” (datos aportados por
los ejecutivos y gerentes, como resultado de sus decisiones relacionadas con los
planes y presupuestos).

Implantación del plan de utilidades.

La prueba definitiva de si el esfuerzo y el costo para desarrollar un plan de utilidades

valen la pena, es su utilidad para la administración; se trata de una prueba de costo-
beneficio, lo cual plantea algunas preguntas fundamentales: ¿cómo deben
implantarse los planes?, ¿se deben seguir bajo cualquier circunstancia?, ¿se debe
usar el plan de utilidades como una medida depresión?, ¿cómo deben usar los
niveles superiores, intermedio y bajo de la administración? un plan de utilidades
debe presentar unas metas potencialmente alcanzables y, no obstante, las metas
deben presentar un reto para la empresa. El plan se debe desarrollar con la
convicción de que la empresa va a cumplir o rebasar todos los objetivos principales.
La participación intensifica la comunicación, tanto hacia abajo como hacia arriba.
Para que este principio sea efectivo, los distintos ejecutivos deben tener después
de la aprobación de un plan de utilidades, el siguiente paso es su distribución entre
los gerentes delas áreas o centros de responsabilidad en la empresa. Algunas
compañías han descubierto que una copia de su plan de utilidades ha ido a parar a
las manos de partes no autorizadas.
de un competidor, por ejemplo. La mayoría de las compañías numera cada copia
de todo el plan de utilidades y lleva un registro de su distribución. Al finalizar el año
se devuelven las copias al director de presupuestos para que sean destruidas. La
política de distribución debe permitir que se distribuyan partes del plan a los niveles
intermedio y bajo de la administración. Por ejemplo, a un supervisor de distrito de
ventas no se le dará copia de todo el presupuesto, sino que sólo recibirá aquellas
partes que sean aplicables al presupuesto de ventas, al presupuesto de gasto y al
presupuesto de publicidad para su distrito. El formato del presupuesto debe
diseñarse como una sola unidad integrada; sin embargo, también debe dividirse por
áreas o centros de responsabilidades, los cuales deben ser manifiestamente
explícitos. Una vez distribuido el plan de utilidades, deben tenerse una serie de
reuniones para discutirlo. El plan de utilidades constituye, para el gerente de cada
área o centro de responsabilidad, un plan operacional aprobado para su centro. Por
ejemplo, el director de publicidad tiene un plan publicitario aprobado que se
relaciona con los objetivos de la compañía. Dentro de este plan, el director de
publicidad puede tomar decisiones cada día para cumplir la función de publicidad.
De manera semejante, el ejecutivo de finanzas cuenta con información acerca de
asuntos como las expectativas de ingresos de efectivo, pagos de efectivo y
desembolsos de capital. De esta manera, el presupuesto de planificación se
convierte en la base para las operaciones cotidianas y del mismo se derivan
importantes efectos de coordinación y controlar una clara comprensión de sus
respectivas responsabilidades en su estructuración.
Uso del plan de utilidades para controlar las operaciones.

El desempeño debe medirse e informar de él a todos los niveles de la

administración. La ejecución del plan de utilidades se asegura a través del control.
Deben establecerse procedimientos que permitan conocer inmediatamente el éxito
o el fracaso del plan y emprender la acción necesaria para corregir o minimizar
cualquier efecto indeseable. Es pues esencial que se tenga en operación un sistema
de informes de desempeño a corto plazo. Por ejemplo, una faceta en el control de
las ventas es la comparación, por áreas de responsabilidad, de las ventas
planificadas; tal comparación hecha al final del año sería de escaso valor porque,
para entonces, ya sería demasiado tarde para aplicar la acción correctiva
¡lo que ha ocurrido, ha ocurrido! En cambio, los informes diarios de ventas, o incluso
los informes mensuales, darán una base para la acción oportuna de la
administración. Si las ventas de enero están por abajo de la cuota que se muestra
en el presupuesto de ventas, la administración debe determinar las causas. Quizá
la condición insatisfactoria se deba a circunstancias sobre las cuales la
administración no tenga control alguno y sea poco lo que pueda hacer para
compensarla. Por otra parte, es posible que la administración pueda corregir la
referida condición o emprender la acción correctiva para incrementar el volumen de
ventas, por encima de las cifras del presupuesto, en los meses subsecuentes del
ejercicio presupuestal. Es importante que la administración esté enterada de los
problemas y dificultades en las áreas o centros de responsabilidad, a medida que
vayan surgiendo, a finde poder atenderlos inmediatamente. Las cifras reales,
aisladamente, no señalan los puntos problema; deben compararse con un estándar
(presupuesto)para poderlas identificar y evaluar. Ver el plan de utilidades como una
rígida copia azul de las operaciones es una invitación a los problemas. Durante la
fase de la planificación es imposible prever todas las eventualidades; por lo tanto,
deben hacerse ajustes en los planes operacionales y en los informes de
desempeño. No debe considerarse al presupuesto como un medio restrictivo, sino
más bien como una especificación de las metas de la entidad.