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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables


Escuela Profesional de Administración y Sistemas

Rotación de personal y la productividad del área de ventas de la

financiera Crediscotia el Tambo en el año 2019

Autor : Carlos Pariona Jeanet

Docente :

Fecha de Inicio y Culminación: Enero – Diciembre 2019

Huancayo – Perú

2019
ii

Dedicatoria
A mis padres, a quien les debo toda mi vida, les

agradezco el cariño y comprensión, a ustedes quienes han

sabido formarme con buenos sentimientos, hábitos y

valores, lo cual me ha ayudado a salir adelante buscando

siempre el mejor camino.


iii

Agradecimiento:

Quiero agradecer a mis maestros y padres por

cooperar con su esfuerzo y sacrificio y hacer de este

proyecto una realidad


iv

Índice

Resumen ...................................................................................................................................................... vi
Abstract ........................................................................................................................................................ vi
Presentación ............................................................................................................................................... vii
Información general de la empresa ........................................................................................................... viii
Capítulo I: Generalidades de la organización................................................................................................ 9
1.1. Descripción general y de la actividad principal ............................................................................. 9
1.1.1. Breve descripción de la empresa .......................................................................................... 9
1.1.1.1. Marco legal de la empresa (testimonio o escritura pública de constitución) .............. 9
1.1.1.2. Reseña histórica ............................................................................................................ 9
1.1.1.3. Perspectivas de crecimiento ....................................................................................... 10
1.1.1.4. Misión.......................................................................................................................... 13
1.1.1.5. Visión ........................................................................................................................... 14
1.1.1.6. Página web .................................................................................................................. 14
1.1.1.7. Otros que considere importante................................................................................. 14
1.1.1.8. Fotos............................................................................................................................ 15
1.1.2. Organización de la empresa ................................................................................................ 16
1.1.2.1. Referencia organizacional de la empresa ................................................................... 16
1.1.2.2. Organigrama de la empresa ........................................................................................ 17
1.1.2.3. Identificación del área de prácticas en el organigrama .............................................. 17
1.1.2.4. Comentario breve del organigrama funcional ............................................................ 18
1.1.2.5. Manual de organización y funciones .......................................................................... 19
1.1.2.6. Reglamento de organización y funciones ................................................................... 21
1.1.3. Descripción del área donde se realizan las prácticas .......................................................... 22
1.1.3.1. Descripción del área de practicas ............................................................................... 22
1.1.3.2. Organigrama del área de practicas ............................................................................. 23
1.1.3.3. Funciones del jefe de área de sus practicas ................................................................ 23
1.1.3.4. Funciones del asistente y/o practicante ..................................................................... 26
1.1.4. Perfil profesional que requiere la empresa ........................................................................ 29
1.1.4.1. Perfil profesional ......................................................................................................... 29
Capítulo II: Informe de prácticas pre profesionales .................................................................................... 31
2.1. Realidad de la problemática ....................................................................................................... 31
v

2.1.1. Situación real de la empresa ............................................................................................... 31


2.1.2. Identificación del problema ................................................................................................ 31
2.1.3. Descripción del problema ................................................................................................... 32
2.2. Formulación del problema .......................................................................................................... 33
2.2.1. Problema general ................................................................................................................ 33
2.2.2. Problemas específicos ......................................................................................................... 33
2.3. Objetivos ..................................................................................................................................... 33
2.3.1. Objetivo general.................................................................................................................. 33
2.3.2. Objetivos específicos........................................................................................................... 33
2.4. Marco teórico.............................................................................................................................. 34
2.4.1. Antecedentes ...................................................................................................................... 34
2.4.2. Teoría Relacionada al tema................................................................................................. 40
2.4.1.1. Bases teóricas.............................................................................................................. 40
2.4.1.2. Definición de términos ................................................................................................ 48
2.5. Caso practico ............................................................................................................................... 55
Conclusiones ............................................................................................................................................... 63
Recomendaciones ....................................................................................................................................... 65
Bibliografía .................................................................................................................................................. 66
Anexos......................................................................................................................................................... 68
vi

Resumen

El presente informe de Prácticas Pre Profesionales III, se realizó en la BURÓ PRINCIPAL


PARTNERS S.A.C., en el área de Marketing dirigido por Vanessa Rosalí, Palante Huarancca, cuya
actividad principal es la supervisión del área de ventas.

El informe consta de dos capítulos, en el Capítulo I, se desarrolla la descripción del sector,


descripción general de la entidad, misión, visión, valores, y su estructura orgánica. Este capítulo
tiene carácter descriptivo ya que, aquí podemos encontrar la reseña histórica de la entidad, el
análisis del Manual de Organización y Funciones del área de prácticas y la descripción del área
donde se realizó las Practicas Pre Profesionales III.

En la parte final se incluyeron las conclusiones, recomendaciones y anexos que sustentan


el presente informe.

Abstract

This report of Pre Professional Practices III, was made in the BURÓ PRINCIPAL

PARTNERS S.A.C., in the Marketing area directed by Vanessa Rosalí, Palante Huarancca,

whose main activity is the supervision of the sales area.

The report consists of two chapters, in Chapter I, the description of the sector, general

description of the entity, mission, vision, values, and its organizational structure is developed.

This chapter is descriptive because, here we can find the historical review of the entity, the

analysis of the Organization and Functions Manual of the practice area and the description of the

area where the Pre Professional Practices III was carried out.

The conclusions, recommendations and annexes that support this report were included in

the final part.


vii

Presentación

El presente informe de Prácticas Pre Profesionales III, se realiza en cumplimiento al

Reglamento de Prácticas Pre Profesionales y el Reglamento de Grados y Títulos de la

Universidad Peruana Los Andes, Facultad de Ciencias Administrativas y Contables para la

obtención del Grado de Bachiller en Administración y Sistemas. La realización de las Prácticas

Pre – Profesionales son de suma importancia, ya que le permitirán al estudiante ampliar y aplicar

los conocimientos adquiridos a lo largo de los años de estudio, así mismo le permite desarrollar

habilidades y destrezas que solo se adquiere con la práctica constante.

Las Prácticas Pre Profesionales III fueron realizadas en la empresa Buro Principal

Partners S.A.C. en el área de Marketing.


viii

Información general de la empresa

Datos Generales De La Organización

Razón social

BURO PRINCIPAL PARTNERS SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

RUC

20601386659

Ficha RUC

Domicilio Fiscal

Prl. José Carlos Mariátegui s/n

CIIU

74914
9

Capítulo I: Generalidades de la organización

1.1. Descripción general y de la actividad principal

1.1.1. Breve descripción de la empresa

Buró Group es una empresa peruana especializada en ofrecer una amplia

gama de servicios de Tercerización en Asesoría de Créditos, brinda tercerización a

la financiera Crediscotia.

1.1.1.1. Marco legal de la empresa (testimonio o escritura pública de

constitución)

1.1.1.2. Reseña histórica

Buró Principal Partners S.A.C. fue fundada el 15 de Octubre del

2002, bajo la visión de desarrollarse y obtener el liderazgo en

tercerización de servicios integrales, meta lograda con el esfuerzo de


10

cada uno de nuestros colaboradores, siendo hoy líderes en servicio de

tercerización .

Buró Principal Partners S.A.C. es un corporativo que cuenta con 4

empresas: Buro Outosurcing, Buro Business, Buro Complement Solution

y Buro Partners; estas empresas prestan los servicios de Intermediación

Laboral, Selección y Contratación de Personal, Tercerización, Marketing

BTL, Administración de Fuerzas de Ventas y Desarrollo de Proyectos.

A la fecha contamos con más de 4,000 Colaboradores a Nivel

Nacional, los cuales están vinculados a los servicios de tercerización que

brinda Buró, en los sectores Financiero, Farmacéutico,

Telecomunicaciones y de Consumo Masivo.

1.1.1.3. Perspectivas de crecimiento

Bcr: Sector Financiero Sube Proyección De Expansión Del Pbi A

3.9% Para El 2019

Agentes económicos esperan un crecimiento de entre 3.8% y

4.0% para este año

El Banco Central de Reserva (BCR) señaló agentes del sistema

financiero elevaron su proyección de crecimiento del Producto Bruto

Interno (PBI) del país de 3.8% a 3.9% para este año.

Según la última Encuesta de Expectativas Macroeconómicas del

BCR, las empresas no financieras mantuvieron su proyección de


11

crecimiento para el 2019 en 4.0%. En tanto analistas economías ajustaron

a la baja sus estimador y esperan una expansión de 3.8%.

“El rango de crecimiento económico esperado para el 2019 se

espera un crecimiento en un rango de 3.8% y 4.0% y para 2020, 4.0%”,

señaló.

Año 2018

Cabe indicar que próximo viernes 15 de febrero el Instituto

Nacional de Estadísticas e Informática (INEI) publicará la cifra oficial de

crecimiento del 2018.

Según el BCR, la economía del país habría crecido 4% en todo el

2018, ello con una expansión en el último mes del año superior a 5%.

En tanto, la última Encuesta de Expectativas Macroeconómicas

del BCR reportó que el rango de crecimiento económico esperado para

2018 se ubica entre 3.7% y 3.9%

Los analistas económicos esperan una expansión de 3.9% para el

2018, al igual que el sector financiero mientras que las empresas no

financieras proyectas un crecimiento de 3.7%.

Expectativas

La encuesta realizada por el BCR también reveló que en enero del

2019 algunos de los indicadores de expectativas empresariales a tres

meses mejoraron en enero y todos se mantuvieron en la zona optimista,


12

debido a la recuperación de la economía en el cuarto trimestre del año

pasado.

En el primer mes del año, todos los indicadores se mantienen en

el tramo positivo, mientras que la mayoría de índices de la situación

actual mejoraron respecto al mes previo.

En ese sentido, el gerente central de Estudios Económicos del

BCR, Adrián Armas, manifestó que esta mejora tiene respuesta en la

importante recuperación que registró la economía de nuestro país en el

cuarto trimestre del año pasado, con un mayor crecimiento de la

inversión pública.
13

“Esto ha generado que las expectativas sean favorables (la

recuperación del cuarto trimestre del 2018), luego de verificarse

resultados desfavorables en el tercer trimestre del año pasado por la caída

del precio del cobre y el ruido político”, señaló.

Indicadores de expectativas

Si bien se modera el optimismo de la mayoría de encuestados, se

recuperaron los indicadores de expectativas a 3 meses de la situación de

la empresa, demanda de productos y contratación de personal.

Mejoró la expectativa sobre la situación de la empresa a tres

meses hasta los 60.6 puntos de 58.9 en diciembre del 2018, mientras que

a 12 meses se mantuvo en 70.9 puntos.

El indicador de expectativas sobre la demanda de sus productos a

tres meses, alcanzó los 59.8 puntos en enero, superior al mes previo (58.8

puntos).

Por su parte, las expectativas destacaron la mejora de lo que se

espera en cuanto a contratación de personal a 3 meses, que saltó de 48.6

puntos en diciembre a 50.8 puntos en enero, ubicándose en el tramo

optimista.

1.1.1.4. Misión
14

’’Mantener nuestro liderazgo brindando el mejor de los servicios

de tercerización, creando alianzas estratégicas en el mercado nacional e

internacional, contribuyendo con el desarrollo del Perú’’.

1.1.1.5. Visión

’’Brindamos servicios de Tercerización en Procesos Integrales,

ofreciendo soluciones con valor agregado, basados en una cultura de

calidad total, generando la confianza de todos nuestros clientes y

accionistas.’’

1.1.1.6. Página web

http://www.buro.com.pe

1.1.1.7. Otros que considere importante

Tabla 1.-Matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Líneas de productos • Capacidad adquisitiva


• Variabilidad de productos • Tarjetas de crédito
• Atención con el cliente • Tecnología
• Financiamiento • Infraestructura propia
• “Know how” • Lugar estratégico

DEBILIDADES AMENAZAS

• Tiempos de entrega • Clientes insatisfechos


• Sistemas de información • Competencia con mejores tasas de interés
• Servicios de post venta • Incremento de productos sustitutos
• Venta activa • Pequeñas barreras de entrada
15

• Páginas web
• Administración estratégica
• Proceso productivo
• Empleados poco motivados

1.1.1.8. Fotos

Ilustración 1.- Fachada agencia


16

Ilustración 2.- Interior oficina

1.1.2. Organización de la empresa

1.1.2.1. Referencia organizacional de la empresa

La estructura y organización adecuada del departamento

financiero constituye una exigencia básica para poder desarrollar

satisfactoriamente la función financiera en los términos descritos

anteriormente.

Estas tareas han de garantizar un correcto funcionamiento interno

del departamento, así como una apropiada coordinación con el resto de

las áreas funcionales de la empresa. Si la información financiera no es

correcta, difícilmente se podrá optar entre alternativas distintas de

desarrollo del negocio. Si faltan datos financieros o son inadecuados los


17

que se utilizan, será difícil detectar los problemas a tiempo y en

consecuencia no se podrán aplicar las medidas correctoras necesarias.

1.1.2.2. Organigrama de la empresa

Ilustración 3.- Organigrama

1.1.2.3. Identificación del área de prácticas en el organigrama


18

Ilustración 4.- Identificación área de practicas

1.1.2.4. Comentario breve del organigrama funcional

El organigrama tiene como objetivo presentar, de forma clara,

objetiva y directa, la estructura jerárquica de la empresa. Desde el

presidente, pasando por los directores, gerentes y empleados, todos los

cargos y funciones están ahí. Ayuda a la división interna, pero también

contribuye a agilizar procesos y reducir barreras entre la empresa y

agentes externos, como proveedores y socios.

Al establecer la estructura organizacional de la empresa y hacerla

visible a todos los cargos (desde los directores hasta los empleados) la

empresa conquista ventajas importantes respecto a la organización

interna. Una de estas es una mejor visualización de los cargos ocupados

por cada uno, permitiendo que se sepa a quién está conectado


19

jerárquicamente el empleador. Utilizado de manera estratégica, puede

facilitar los procesos dentro de la empresa.

Si no se implementa adecuadamente, un organigrama puede traer

desventajas. Definir claramente la función de cada persona o cargo es

importante, pero puede sofocar a los empleados, impidiendo la

productividad dentro de la empresa y poniéndoles obstáculos

burocráticos. Por eso, vale la pena revisar todos los tipos de organigrama,

y cuál se adecúa mejor a cada empresa, ya que existen incluso modelos

ideales para el trabajo colectivo.

1.1.2.5. Manual de organización y funciones

Funciones Específicas del Analista de Ventas:


- Desarrollar en coordinación con las Subgerencias Macro Regiones el
sistema de monitoreo para realizar el seguimiento del cumplimiento de las
políticas, y estrategias financieras, comerciales, crediticias, de riesgos, de
atención al cliente, de seguridad integral y calidad de servicio.
- Apoyar en el procedimiento de formulación de normas y disposiciones
administrativas.
- Orientar la elaboración y ejecución del Plan Operativo Institucional – POI,
los proyectos internos y las actividades de la Gerencia de Banca de Servicio.
- Apoyar en la elaboración del presupuesto de la Gerencia de Banca de
Servicio.
- Centralizar la información sobre la ejecución del presupuesto de las
Subgerencias Macro Regiones.
- Apoyar en la consolidación de los informes de gestión de las Subgerencias
Macro Regiones y participar en la elaboración del informe de gestión de la
Gerencia para la Gerencia Central de Negocios.
20

- Monitorear e informar sobre la implementación de las estrategias de


proyección y responsabilidad social orientadas a fortalecer y consolidar la
presencia del Banco en el ámbito nacional y promover la bancarización con
inclusión social, diseñadas por la Subgerencia Imagen Corporativa.
- Preparar la información para la formulación del ROF, MOF y MAPRO de
la Gerencia de Banca de Servicio.
- Preparar la información para la elaboración de los Indicadores de Gestión
de la Gerencia.
- Mantener actualizada la información estadística de la Gerencia.
- Consolidar la información sobre la atención de los servicios de recaudación
con empresas del sector público, cobranza por encargo, corresponsalía y con
las instituciones Financieras de intermediación.
- Consolidar la información de los acuerdos estipulados en los convenios
Interinstitucionales de las IFI´s, recaudación, pagaduría y préstamos,
realizados por las Subgerencias Macro Regiones.
- Comunicar y monitorear a las Subgerencias Macro Regiones el
cumplimiento de las metas de colocaciones de productos y servicios
asignadas por las Gerencias correspondientes.
- Coordinar con las Gerencias involucradas la promoción e incentivo de la
gestión comercial de productos y servicios en las Oficinas de Banca de
Servicio.
- Analizar el resultado de los reclamos presentados, identificar y proponer
oportunidades de mejora de los procesos de atención al cliente en las
oficinas.
- Preparar la documentación necesaria para las acciones de personal de la
Gerencia de Banca de Servicio y de las Subgerencias Macro Regiones.
- Apoyar el desarrollo de actividades de integración del personal de la Red de
Oficinas.
- Apoyar en la elaboración de las condiciones y parámetros para que los
Subgerentes de las Macro Regiones planifiquen, ejecuten y controlen los
procesos de contratación de bienes, servicios y obras en el ámbito de su
21

jurisdicción, en su calidad de Órgano Encargado de las Contrataciones -


OEC.
- Centralizar la información mensual del consumo en los rubros relacionados
a energía, agua, papel y combustible de todas sus dependencia (incluidos
ATM’s) de las Subgerencias Macro Región.
- Desarrollar en coordinación con las Subgerencias Macro Regiones el
sistema de monitoreo para realizar el seguimiento oportuno del
cumplimiento de las estrategias de comunicación, marketing, publicidad,
atención de reclamos y relaciones públicas en la red de oficinas, ATM´s,
Cajeros Corresponsales y otros canales de atención administrados por la
Gerencia, garantizando la transparencia y el acceso a la información.
- Consolidar los Informes remitidos por las Subgerencias Macro Regiones
sobre el estado de operatividad de los Medios Electrónicos de Autoservicio
(ATM´s) ubicados en los ambientes de las oficinas a nivel nacional, así
como de los ATM´s Islas ubicados dentro del ámbito jurisdiccional de las
oficinas de provincias.

1.1.2.6. Reglamento de organización y funciones

• Elaborar, ejecutar y evaluar el plan estratégico comercial.

• Elaborar, ejecutar y evaluar el plan operativo del área, que

incluye el programa de producción, los costos variables, la

facturación y el margen comercial.

• Monitorear y efectuar los estudios de costos marginales,

costos operativos y precios de ventas de energía del

sistema.
22

• Preparar informes sobre la gestión comercial de la

empresa a partir del análisis de las tarifas, la aplicación de

dispositivos legales, los aspectos económicos, financieros,

entre otros.

• Proponer e implementar las políticas operativas,

directivas, procedimientos, entre otros, para optimizar la

gestión sobre la seguridad y salud en el trabajo, ambiente

y las relaciones comunitarias.

• Otras que le asigne la Gerencia Comercial y Proyectos en

el ámbito de su competencia.

1.1.3. Descripción del área donde se realizan las prácticas

1.1.3.1. Descripción del área de practicas

El departamento de ventas es el que se encarga de la distribución

y venta de los productos y dar seguimiento día a día de las diferentes

rutas de vendedores para garantizar la cobertura total y abastecimiento a

los locales comerciales. En este departamento se prepara día a día el

pedido de ventas a manufactura según su requerimiento y trabaja en

conjunto con mercadeo para lanzamiento de productos, promociones y

ofertas.

- Está encargado de contratar a promotoras, vendedores, supervisores y llevar


control de inventarios de productos de cada una de las sucursales.
23

- Este es el departamento prioritario de la empresa, ya que a través de su buena


gestión la empresa puede vender. Es el departamento encargado de vender,
distribuir y dar seguimiento de las diferentes rutas (colmados,
supermercados, cafeterías).
- Las Prácticas Pre-Profesionales se vienen realizando en el área de ventas,
realizando las siguientes funciones:
- Apoyar en la gestión comercial de la agencia a través de las ventas y el
servicio.
- Generación de cartera de clientes.
- Colocación de Préstamos personales de libre disponibilidad en tarjetas de
crédito o efectivo.
- Fomentando el CROSS SELLING y fidelización de los clientes, para lograr
las metas de producción.
- Atención, seguimiento o solución de los reclamos de los clientes para lograr
la satisfacción total del cliente de la financiera.

1.1.3.2. Organigrama del área de practicas

Ilustración 5.- Organigrama área de practicas

1.1.3.3. Funciones del jefe de área de sus practicas


24

El gerente de ventas no es solo quien tiene título, maestría, o

doctorado. También son aquellos que han sido vendedores y con el paso

del tiempo han adquirido experiencia y han formado el perfil de un

gerente de ventas.

Si usted desea ser un gerente de venta lo puede hacer de dos

maneras: estudiar, es decir asistir en una escuela y llevar una carrera que

se relaciona, la otra es de que trabaje como vendedor, con su esfuerzo y

dedicación puede ocupar el puesto. Para ello necesita cumplir con las

siguientes características: cualidades de un líder, ser honesto, catalizador,

tomar decisiones y ejecutarlas. en fin, un gerente de ventas debe hacer

muchas cosas. Dentro de mi criterio las funciones de un gerente de

ventas, son las siguientes:

▪ Preparar planes y presupuesto de ventas. El gerente de

ventas debe de planificar antes de hacer cualquier

actividad, reduciendo el riesgo y aumentando la

rentabilidad de sus acciones, es decir el gerente antes de

lanzar un producto debe de conocer quién es su cliente,

que satisface su producto, a base de esa información

debe de planear; la forma de vender, cuanto piensa

vender, y quienes son los vendedores. Así también debe

de tomar en cuenta la posibilidad económica, motivo de

que al momento de publicar su producto necesita

dinero, los sueldos de los empleados, el flete, etc.


25

▪ Establecer metas y objetivos. El líder de ventas

establece metas a largo plazo como por ejemplo ser el

número uno del mercado, por lo mismo definir

objetivos a corto plazo por ejemplo vender diez

millones en el próximo trimestre, las metas y objetivos

mencionados hay que influir a los subordinados para

que la entidad valla en la misma dirección. Pero porque

es tan importante establecer metas y objetivo según

Félix Cortes “El que no tiene metas y objetivos no

vive”.

▪ Calcular la demanda pronosticar las ventas. Es un punto

de vital importancia para calcular la rentabilidad de la

empresa, es calcular la demanda real del mercado y a

base de eso pronosticar las ventas o utilizar las ventas

pasadas.

▪ Reclutamiento, selección y capacitación de los

vendedores. Como se sabe que esta actividad se encarga

del departamento de recursos humanos, a mi manera de

razonar es excelente de que seleccione los mejores para

luego se le presente el gerente para tomar la decisión

final para incorporarlo en la empresa. El gerente de

ventas debe de capacitar los vendedores; la forma de


26

hablar, el tacto, como ganar la confianza y mostrarle y

que aprenda el manual de objeciones.

▪ Compensación y motivación. Es un punto muy

importante motivo de que el integrante principal de una

empresa es el ser humano, motivo de que el motor de

generar utilidad, y al estar motivados mayores ingresos

tendrá la empresa.

1.1.3.4. Funciones del asistente y/o practicante

Área de ventas

▪ Asumir el proceso de venta en sí mismo, el cual está

dotado de unas fases específicas y debe responder a las

estrategias que cada empresa haya trazado en su Plan de

Ventas.

▪ Se trata de políticas y directrices que se deben seguir de

cara a los procesos de negociación con clientes, los

cuales requieren de unidad y coherencia.

▪ Los procesos de selección de personal también

incumben a la fuerza de ventas, que en acción conjunta

con el área de Recursos Humanos, eligen el personal

para llevar a cabo las labores comerciales.


27

▪ Más allá del talento natural de algunas personas para

vender productos, es preciso invertir recursos en

programas formativos que potencien la actividad

negociadora de los vendedores, además de mantenerles

actualizados en cuanto a técnicas.

▪ Área de ventas también les corresponde hacer el

respectivo seguimiento y monitoreo de los procesos

comerciales.

Funciones de los asistentes;

▪ Preparar los Pronósticos de Ventas

▪ Preparar los Pronósticos de Gastos

▪ Buscar y elegir otros Canales de Distribución y Venta

▪ Investigar, sugerir y elaborar Planes Promocionales:

Regalos, Ofertas, Canjes, Descuentos, Bonificaciones,

etc.

▪ Capacitarse y buscar asesoramiento en tareas

específicas

▪ Analizar y organizar los tiempos y movimientos de las

rutas y zonas de venta

▪ Analizar o estudiar y obtener las rutas de venta

convenientes y asignar el número exacto de vendedores


28

▪ Crear programas de capacitación y adoctrinamiento

para toda la fuerza de ventas

▪ Reclutamiento de Vendedores

▪ Capacitar y formar a los vendedores en el campo y en la

sala de ventas

▪ Crear un sistema de reciclaje para vendedores antiguos

▪ En lo posible, preparar un Curso de Ventas, Seminarios

de Ventas, etc. y adecuarlos al equipo de ventas

▪ Preparar manuales de funciones de los vendedores

▪ Tener todo el material adecuado para la capacitación y

formación de los vendedores, como padrones de

clientes, planos de rutas, formularios, catálogos, cartas,

material POP, etc.

▪ Realizar la presentación de nuevos productos y

desarrollar nuevas técnicas de venta para

promocionarlos

▪ Crear ingeniosa fórmula de remuneraciones

▪ Elaborar campañas promocionales, eligiendo premios y

concursos semanales o mensuales

▪ Escuchar siempre a los vendedores y orientarlos sobre

sus dudas
29

▪ Darles solución a todos sus problemas laborales e

involucrarse de manera sutil en la solución de sus

asuntos familiares, cuando sea necesario. El vendedor

debe estar con la mente centrada en las ventas

▪ Felicitar y en lo posible premiar los logros de cada

vendedor

▪ Supervisar las Acciones de su Equipo de Ventas

1.1.4. Perfil profesional que requiere la empresa

1.1.4.1. Perfil profesional

▪ Estudiantes o egresados de carreras como Banca y

Finanzas, Economía, etc.

▪ Habilidades sociales y en ventas.

▪ Con o sin experiencia en entidades financieras

▪ Deseable tener experiencia en la venta de campo, de

preferencia productos intangibles (tarjetas de crédito,

seguros, AFP, inmobiliarios, etc.).

Nivel académico

Estudiantes mayores de 18 años, universitario, técnicos,

estudiantes truncos.

Experiencia laboral
30

Experiencia de 1 año en ventas.

Predisposición y comunicativo.

Capacitación:

No requerido.

Especialización

No requerido.

Habilidades técnicas

Contar con cartera de clientes sector Pymes. (no indispensable).

Habilidades actitudinales

Comunicativo.

Logro en base a metas

Perseverancia.
31

Capítulo II: Informe de prácticas pre profesionales

2.1. Realidad de la problemática

2.1.1. Situación real de la empresa

Refleja el ambiente no tan alentador para el desarrollo adecuado del

personal dentro de las inmediaciones y su poco interés para el logro de los

objetivos, con la empresa.

Este hecho da como consecuencia la falta de identificación con la empresa,

y su influencia de manera proporcional con la productividad de la empresa,

haciendo que esta variable sea determinante para el logro de objetivos.

2.1.2. Identificación del problema


32

Reflejado por los constantes decesos de personal y su falta de proyección

de desarrollo del personal con la empresa ya que los sueldos que percibían era uno

de los factores determinantes para generarse este tipo de hechos.

También la falta de valoración del desempeño del personal, el cual

promovía a tomar este tipo de decisión por parte los trabajadores.

Y como causa principal fue la falta estabilidad laboral, ya que el trabajador

no se sentía muy cómodo con lo que se presentaba cada cierto mes, acorde al

desenvolvimiento y esfuerzo que ponía a cada jornada de trabajo realizado.

2.1.3. Descripción del problema

Cuando ingrese a hacer mis prácticas en las inmediaciones de la empresa

se conoció grandes compañeros, que en su mayoría eran trabajadores de tiempo

completo, que lograron enseñar desde el más mínimo detalle para incursionarse en

el ámbito de las ventas el cual se basaba en atraer al cliente en primera instancia,

comentarle sobre las bondades del producto, generar el interés y buscar cerrar la

venta de manera satisfactoria.

Todas estas enseñanzas fueron muy importantes para el personal como

para la empresa ya que me permitieron crecer y poner mi granito de arena en la

producción dentro del área de ventas, con el transcurrir de los días me pude

percatar de muchos incidentes dentro de la organización, el cual fue de que no se

tenía muy en cuenta el mantenimiento de personal ya que al presentarse alguna

mejor oferta de trabajo o alguna incomodidad que surgiese aquel trabajador que

de alguno u otra forma era muy indispensable para la organización daba un paso
33

al costado y su salida era de manera inmediata, sin ningún tipo de evaluación o

generación de impacto dentro de la empresa, y como consecuencia de ello solo se

pasaba a reclutar personal nuevo que de alguna u otra forma no tenía las mismas

capacidades y habilidades que poseía el antiguo personal.

2.2. Formulación del problema

2.2.1. Problema general

¿Qué relación existe entre la rotación de personal y la productividad en el

área de ventas de la Institución Financiera Crediscotia El Tambo en el año 2019?

2.2.2. Problemas específicos

¿Cuál es la relación que existe entre la rotación voluntaria y la motivación

en el área de ventas de la financiera Crediscotia de El Tambo 2019?

¿Cómo es la relación existente entre la evaluación de desempeño y la

satisfacción laboral del área de ventas de la financiera Crediscotia de El Tambo

2019?

2.3. Objetivos

2.3.1. Objetivo general

Determinar qué relación existe entre la evaluación de desempeño y la

satisfacción laboral del área de ventas de la financiera Crediscotia de El Tambo

2019

2.3.2. Objetivos específicos


34

• Identificar cuál es la relación que existe entre los criterios de

evaluación de desempeño y la satisfacción laboral del área de ventas de la

financiera Crediscotia de El Tambo 2019

• Describir cuál es la relación que existe entre los criterios de

evaluación de desempeño y la satisfacción laboral del personal de la Financiera

Crediscotia El Tambo 2019

2.4. Marco teórico

2.4.1. Antecedentes

Antecedentes internacionales:

García 2013, en su trabajo de investigación “Estudio de la relación entre el

engagement y la rotación de personal en una cadena de cafeterías, ubicadas en la

ciudad de Xalapa - Enríquez, Veracruz, México” de la Universidad Veracruzana,

México, en concreto la investigación se acoge con el objetivo general de Ofrecer

el mejor café de la región a nuestros clientes a través de un servicio de calidad

garantizando su satisfacción en la ciudad de Veracruz, como también presenta el

tipo de investigación Correlaciona Descriptivo el cual de sentido y forma a todos

los planteamientos propuestos, sin embargo la muestra se ha realizado a todos los

colaboradores de la cafetería que son un total de 69 personas. Por lo tanto,

aplicada los instrumentos de investigación: encuesta, cuestionario de manera

personalizada gracias a ello se obtuvo un resultado de que los trabajadores de las

cafeterías ubicadas en la ciudad


35

Xapala, Veracruz ponen en énfasis de manera significativa la engagement

para tener un impacto desfavorable en la rotación continua de personal en dicho

sector ya mencionado esta investigación concluye el Engagment laboral es un

tema relativamente nuevo en el área de Recursos Humanos, motivo por el cual se

dispone de poca información teórica y desconocimiento de los estudios que se han

realizado en el país. La mayoría de la información referente al engagement con la

que se elaboró el presente trabajo, ha sido obtenida de bibliografía extranjera. Es

importante actualizarse constantemente en diversas áreas, para que, de ésta

manera, se puedan aplicar estrategias actualizadas en búsqueda del bienestar

social de la fuerza laboral de las organizaciones y generar más cultura sobre el

engagement en temas nacionales e internacionales.

Pillajo 2016, en su investigación “Factores que originan la rotación de

personal de una distribuidora de productos de consumo masivo en la ciudad de

Quito, Ecuador 2016” de la Escuela de Psicología Ecuador, en concreto esta

investigación se acoge con el objetivo general de Analizar los factores que

originan la alta rotación de personal, de los colaboradores del departamentos de

ventas en una distribuidora de productos de consumo masivo en la ciudad de

Quito, como también presenta el tipo de investigación Descriptiva con un enfoque

cualitativo, basada en la teoría fundamentada, ya que categorizó descripción de los

participantes, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos, y reflexiones

que fueron expresadas por ello mismos en las entrevistas de salida que fueron

aplicadas, el cual da sentido y forma a todos los planteamientos propuestos en esta

investigación, sin embargo la muestra está determinada por 8 vendedores de la


36

distribuidora de consumo masivo de Quito, Por lo tanto aplicada los instrumentos

de investigación: encuesta, cuestionario de manera personalizada gracias a ello se

obtuvo un resultado muy optimo ya que se contó con una muestra demasiado

limitada para la investigación, esta investigación concluye el 31.75% de las

opiniones analizadas demuestran que el bajo nivel de condiciones laborales es el

primer factor que causa incidencia en la rotación de personal. Estas bajas

condiciones laborales se refieren a un horario de trabajo que algunas ocasiones

supera la jornada laboral normal, además que los colaboradores encuentran

dificultad para cumplir con sus presupuestos de ventas establecidos por los jefes

lo que no les permite gozar de ciertos beneficios sociales o mejoras en su salario.

Antecedentes Nacionales

Vargas & Meza 2016, estas investigadoras presentan “Relación del clima

laboral y la rotación de personal de la empresa Call Center Atento Perú: Área de

Clientes del BBVA 2016” de la Universidad San Ignacio de Loyola, Lima, en

concreto la investigación se acoge con el objetivó general de Encontrar la relación

entre el clima laboral y la rotación de personal de la empresa Call Center Atento

Perú del BBVA, 2016, como también presenta el tipo de investigación

Correlacional Descriptivo el cual da sentido y forma a todos los planteamientos

propuestos en esta investigación, sin embargo la muestra se a realizado a la sede

de la Molina tomando como población a los trabajadores del área de clientes del

BBVA, donde laboran alrededor de 500 trabajadores. Por lo tanto aplicada los

instrumentos de investigación: la encuesta, cuestionario en cual constaba de 20

preguntas cerradas cada una validada en este contenido de la empresa Call Center
37

Atento Perú: Área de Clientes del BBVA el cual dan referencia de que la relación

que se da entre estas dos variables con muy significativas y que influye de manera

directa el clima laboral que se muestra en la organización para la constante

rotación de personal percibida, esta investigación concluye que se han establecido

las características del clima laboral de la empresa Call Center Perú: Área

Cleinetes del BBVA, 2016. Las cuales son las relaciones interpersonales, cultura,

salario, ambiente de trabajo, satisfacción laboral incentivos y relaciones

interpersonales.

Miller 2016, en su siguiente investigación: “Influencia De La Rotación De

Personal En La Productividad Del Área De Créditos Grupales De La Empresa

Compartamos Empresa En La Ciudad De Trujillo En El Año 2016”, de la

Universidad Antenor Orrego, Trujillo, específicamente la investigación se acoge

con el objetivo general de Determinar cómo influye la rotación del personal en la

productividad del área de créditos grupales de la empresa Compartamos Empresa

en la ciudad de Trujillo en el año 2016, como también presenta el tipo de

investigación Descriptiva Correlacional el cual da sentido y forma a todos los

planteamientos propuestos en esta investigación, sin embargo la muestra es

determinada en base a tres agencias residentes en Trujillo las cuales son: Trujillo

Centro, con 26 colaboradores, Trujillo Natas ha con 21 colaboradores y Trujillo

Porvenir con otros 21 colaboradores obteniendo de ellas un total de 34 personas

para ser investigadas y estudiadas. Por lo tanto aplicada los instrumentos de

investigación: la entrevista, encuesta, cuestionario de manera personalizada

gracias a ello se obtuvo un resultado eficiente y un criterio de veracidad muy


38

óptima, esta investigación concluye Para responder al segundo objetivo

específico, de acuerdo a la encuesta del cuadro n° 18 al 20 el nivel de

productividad del área de crédito grupal de la empresa ha disminuido debido a la

insatisfacción de los colaboradores desde el inicio de la rotación de personal en

los meses de mayo, junio, julio, agosto y setiembre ya que en estos meses

surgieron ceses de personal. Esto concuerda con la evolución efectuada a inicios

del año en el mes de abril y en el mes septiembre ya que en estos meses se pudo

observar el rendimiento con rotación y sin rotación de personal. Además, los

nuevos ingresantes tienen un bajo rendimiento hasta lograr mejorar el nivel de

aprendizaje de la labor en su puesto de trabajo.

Ávila, Guerra & Mendoza 2019, dan a conocer en su investigación “La

rotación laboral no deseada en la EPCM: causas y consecuencias en

organizaciones empresariales. análisis de una empresa peruana de consumo

masivo”, de la Pontífice Universidad Católica del Perú, Perú, específicamente la

investigación se acoge con el objetivo general de Analizar las causas y

consecuencias de la rotación laboral no deseada a nivel operativo en la empresa

peruana de consumo masivo, como también presenta el tipo de investigación

Descriptiva el cual da sentido y forma a todos los planteamientos propuestos en

esta investigación, sin embargo la muestra se determinó del total de 1769

trabajadores de la empresa ECPM dando como muestra definitiva de trabajadores

un total de 484 personas que ayudaron y cooperaron con la investigación. Por lo

tanto, aplicada los instrumentos de investigación: la entrevista, encuesta,

cuestionario de manera personalizada gracias a ello se obtuvo un resultado más


39

eficiente y más óptimo ya que el encargado de ello era un trabajador inmerso

dentro de la organización de estudio, esta investigación concluye que la rotación

laboral no deseada no solo se da por causa de la insatisfacción laboral como

muchos autores han indicado a lo largo del tiempo, sino por shocks. El modelo

más acertado para realizar el análisis de estas causas es el escrito por Holtom et al.

(2005). Este modelo contempla cuatro diferentes partes, en el cual solo el cuarto

está relacionado con la insatisfacción laboral. La tesis de estos autores indica que

la insatisfacción laboral efectivamente ocasiona la rotación laboral, pero en un

porcentaje muy pequeño. Esto quedó corroborado en la presente tesis, pues tras el

trabajo de campo realizado, solo un porcentaje pequeño de los entrevistados salió

voluntariamente de la empresa por motivos relacionados a la insatisfacción

laboral, en su mayoría fueron por shocks.

Antecedentes Locales:

Ramírez 2016, nos da conocer en su tesis denominada “Calidad De

Formación Académica Y Productividad De Los Docentes De La Escuela

Académica Profesional De Marketing Y Negocios Internacionales De La

Universidad De Huánuco – 2016”, de la Universidad de Huánuco 2016, en

concreto la investigación se acoge con el objetivo general de Medir la relación que

existe ente la calidad de formación académica y la productividad de los docentes

de la Escuela Académica Profesional de Marketing y negocios Internacionales de

la Universidad de Huánuco 2016, como también presenta el tipo de investigación

descriptivo correlacional ya que relacionaremos dos variables. Y mediremos la

relacione las causas, su enfoque Cuantitativo, según este enfoque resulta


40

importante determinar una muestra adecuada, que tenga representatividad en el

tamaño y a la vez se refleje la misma estructura existente en la población. Sin una

buena muestra de datos, no se puede generalizar, y si se corre este riesgo, el

investigador podría llevar sus conclusiones más allá de la realidad, cuando lo que

se dese es reflejar la realidad, estudio descriptivo con frecuencia, la meta del

investigador consiste en describir fenómenos, situaciones, contextos y sucesos,

nivel correlacional, este nivel de investigación consiste en determinar la relación

que existe entre dos o más variables en un contexto determinado. En este caso se

trata de una relación de asociación o de covarianza entre las variables

investigadas. Sim embargo la muestra utilizada en el caso de la investigación está

constituida por los docentes que dictaron cursos de la Escuela Académica

Profesional de Marketing de la Universidad de Huánuco, semestre académico

2016. Lo que estuvo conformado por un total de 40 docentes. Esta investigación

concluye establecer la relación que existe entre la calidad de formación académica

y la productividad de los docentes, como se demuestra en el cuadro referencial

que describen estos tres niveles: Alto, medio y bajo, el nivel de relación de la

variable calidad de formación académica productiva. Donde los 95 encuestados

representando el 100%, calificando la calidad de formación académica con un

nivel medio de influencia. Donde ha quedado demostrado la hipótesis que existe

relación positiva entre la calidad de formación académica profesional de

Marketing y Negocios Internacionales de la Universidad de Huánuco 2016.

2.4.2. Teoría Relacionada al tema

2.4.1.1. Bases teóricas


41

Rotación de personal:

Para (Merino, 2014). El concepto de rotación de personal “se

emplea para nombrar al cambio de empleados en una empresa. Se dice

que el personal rota cuando trabajadores se van de la compañía (ya sea

porque son despedidos o renuncian) y son reemplazados por otros que

cubren sus puestos y asumen sus funciones”.

(Chiavenato, 1999) Señala que “la rotación de recursos humanos

es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; y se

define por el volumen de personas que ingresan a la organización y las

que salen de ella”.

(Dale, 1983) Presenta otro enfoque de la rotación de personal al

que define como “los cambios de tiempo en tiempo, de la composición de

la fuerza de trabajo que

resulta de la contratación, salida y reemplazo de los empleados”.

En general podemos señalar que la rotación de personal dentro de 10 una

organización se refiere a las entradas y salidas de personal, el cual en

ocasiones puede ser benéfico de acuerdo a la planeación de la

administración de los recursos humanos que la empresa tenga.

La voluntaria, que tiene lugar cuando son los propios empleados

los que renuncian al puesto de trabajo. Entre las causas que les pueden

llevar a tomar esa determinación están un conflicto con un superior, que

han conseguido un empleo en otra empresa, que por motivos familiares o


42

personales tienen que dejar de trabajar para poder quedarse en casa.

(Merino, 2014).

La involuntaria, que, como su propio nombre indica, se realiza sin

que se cuente con el deseo del empleado. Puede tener lugar por distintas

causas, como pueden ser una medida disciplinaria, un bajo o inadecuado

desempeño de su trabajo, una reducción de la plantilla porque la empresa

no se encuentra atravesando un buen momento, una reestructuración de la

compañía, etc. (Merino, 2014)

La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema

de nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar

resultados, o dirigida a desocupar el sistema (mayores salidas que

entradas), reduciendo resultados. A veces rotación escapa al control de la

organización cuando el volumen de retiros efectuados por decisiones de

empleados aumentar 11 notablemente, en estos casos resulta esencial

establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos.

(Chiavenato, 1999).

Tipos de rotación de personal Según Mayhew (2010) A primera

vista, la frase "Rotación de personal" tiene una connotación negativa, un

estigma asociado a la obligación del empresario de reducir la rotación a

toda costa. Sin embargo, hay diferentes tipos de rotación y no todas son

negativas. La rotación se produce por una variedad de razones, que van

desde la terminación por los malos resultados hasta la salida de los

empleados altamente cualificados que presentan su dimisión después de


43

que ayudan al crecimiento de la puesta en marcha de las empresas a

niveles sostenibles.

- Involuntaria: La rotación involuntaria ocurre cuando los

empleadores despiden a un empleado o piden que un empleado renuncie.

Este último puede ser considerado en última instancia como rotación

voluntaria. Sin embargo, la decisión inicial es llevar a cabo una rotación

involuntaria. Cuando los empleados son despedidos por violar las

políticas de trabajo, bajo rendimiento o ralentización de la actividad, la

partida se considera involuntaria. Algunos ejemplos de rotación

involuntaria pueden provocar inquietud entre los empleados restantes.

Los empleados que son testigos de rotación involuntaria regular o

terminaciones pueden estar preocupados por su propia seguridad en el

empleo. Otras terminaciones de los empleados pueden ser un alivio para

los empleados restantes, cuya moral y la productividad sufría cuando los

empleados afectan el clima laboral.

- Voluntaria: La rotación voluntaria ocurre cuando los empleados

se van por su propia voluntad. Los empleados que presentan su dimisión,

se jubilan o simplemente dejan la organización por otras razones se

cuentan en los análisis de volumen de negocios como la rotación

voluntaria. El desgaste es a menudo parte del análisis de la rotación. Los

expertos en recursos humanos definen deserción como una disminución

de la fuerza de trabajo por las salidas voluntarias. La diferencia entre el

desgaste y la rotación voluntaria es 20 que los empleadores no sustituyen


44

a los empleados que dejan en virtud de desgaste. Si bien puede haber

algunos casos de rotación voluntaria si los empleados no están

satisfechos, un número de empleados renuncian por razones ajenas a las

condiciones de trabajo. Ejemplos de rotación voluntaria por razones no

laborales son empleados que dejan sus empleos para viajar con sus

cónyuges o estudiantes que dejan el trabajo para volver a la escuela.

Galarza (2000, p. 227) donde expresa que la rotación de personal:

“…define la relación entre el número de empleados que ingresan y los

que dejan de trabajar en la organización. La tasa de rotación de personal

puede ser un indicador importante en la estabilidad del personal”

Sarries y Casares, (2008), El termino de rotación de personal se

utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su

ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la

organización y el ambiente se define por el volumen de personas que

ingresan y salen de la organización."

El derecho a buscar nuevas oportunidades y nuevos alicientes

económicos y profesionales para mejorar el status personal y profesional,

es algo consustancial a la naturaleza humana y entraña múltiples aspectos

positivos para el desarrollo de la carrera profesional del individuo.

(Samaniego, 1998)

La rotación es el cambio que los empleados realizan de una

organización a otra, con el objeto de desarrollar su carrera profesional


45

mediante procesos de promoción o adquisición de nuevas experiencias

que les permitirán enriquecer sus conocimientos, habilidades y potencial

profesional, así como mejorar su nivel retributivo. Se ha demostrado que

la rotación laboral está relacionada con la satisfacción laboral (SL) y con

las recompensas extrínsecas suministradas por la organización (Porter y

Steers, 1973).

Reyes, (1998), dice que es “el fenómeno que describe la salida de

un trabajador voluntaria o no de cualquier nivel jerárquico que

desempeñaba una función específica y la contratación de uno nuevo que

lo supla”.

Garza, (2000), la expresa como “la relación entre los que entran a

trabajar y los que dejan de hacerlo en una organización”.

Robbins (1999) dice que es “la relación de la participación de un

individuo en un organización el cual recibe una compensación monetaria

de esta última”.

Productividad:

La productividad laboral se define como la producción promedio

por trabajador en un período de tiempo. Puede ser medido en volumen

físico o en términos de valor (precio por volumen) de los bienes y

servicios producidos. La teoría económica sostiene que las

remuneraciones deben reflejar la productividad laboral, de manera que lo

producido en promedio por los trabajadores alcance para cubrir los costos
46

salariales. Si los incrementos salariales están por encima de esta paridad,

podrían generar pérdidas al provocar que las empresas no alcancen a

cubrir el nuevo costo. Tales aumentos se pueden producirse en razón de

disposiciones gubernamentales como la regulación del salario mínimo.

Por ello, podría incentivar a las empresas a trasladarse al sector informal

para reducir costos. (Instituto Peruano de Economía, 2013)

(Ley de productividad y competitividad laboral, 1997), El

empleador está obligado a proporcionar al trabajador capacitación en el

trabajo a fin de que este pueda 25 mejorar su productividad y sus

ingresos. El empleador y los representantes de los trabajadores o de la

organización sindical correspondiente, podrán establecer de común

acuerdo Programas de Capacitación y Productividad, organizados a

través de comisiones paritarias. Las acciones de capacitación tendrán las

siguientes finalidades: - Incrementar la productividad; - Actualizar y

perfeccionar los conocimientos y aptitudes del trabajador en la actividad

que realiza; - Proporcionar información al trabajador sobre la aplicación

de nueva tecnología en la actividad que desempeña; - Preparar al

trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; -

Prevenir riesgos de trabajo.

La productividad indica el mejor o peor uso que se hace de los

factores de producción de una economía concreta, lo que teóricamente

refleja su capacidad de competir con eficacia en el mercado. Por tanto,

evalúa la cantidad de bienes que produce una empresa según el número


47

de personas que trabajan en ella y la cantidad de tiempo, materiales y

recursos necesarios para producir esos bienes. (Crespo, 2013).

(Peter Drucker, 1981, p. 26) mencionó que “la productividad

significa equilibrio entre todos los factores de la producción que

suministra el más elevado producto con el mínimo esfuerzo”.

(Grove 1997, p. 45), refirió en su investigación “La productividad

de cualquier función es igual a su rendimiento dividido por el trabajo

necesario para generar dicho rendimiento”.

(Archier & Serieyx, 1999, p. 34), los autores concluyeron que “la

productividad es una actitud de progreso constante mejora de lo que

existe. Es la seguridad de sentirse uno capaz de hacerlo mejor hoy que

ayer, y menos bien que mañana”.

Es el resultado de la relación entre los insumos invertidos y los

productos obtenidos. Es hacer más con menos. Es una medida de la

eficiencia económica que resulta de la capacidad para utilizar

inteligentemente los recursos disponibles. (Rodríguez, 1999)

La productividad es la relación entre los resultados y el tiempo en

que se lleva conseguirlos. El tiempo es un buen denominador, puesto que

es una medida universal y está fuera del control humano (Alfaro y

Alfaro, 1999).

La productividad es una variable que nos informa acerca de los

resultados conseguidos en la organización, lo que posibilita el control y la


48

mejora de la rentabilidad de la organización. Partiendo de la concepción

clásica de productividad, que se centra en medir exclusivamente la

relación existente entre los factores intervinientes y los resultados

obtenidos. (Samaniego, 1998).

2.4.1.2. Definición de términos

Satisfacción laboral:

Locke (1976), definió la satisfacción laboral como un "estado

emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las

experiencias laborales del sujeto".

Muchinsky, considera que es una respuesta afectiva y emocional

del individuo ante determinados aspectos de su trabajo. Es la medida en

la que la persona obtiene placer de su trabajo.

En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la

satisfacción laboral a una respuesta afectiva o estado emocional, sin tener

en cuenta que esta es un fenómeno psicosocial estable, con determinada

intensidad y con la capacidad de orientar el comportamiento de la

persona de forma consistente a favor o contra de su actividad laboral.

Robbins (1998), la define como el conjunto de actitudes generales

del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto

tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en

cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los


49

trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es

habitual utilizar una u otra expresión indistintamente.

Motivación laboral:

Proceso de estimular a un individuo para que se realice una

acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta

deseada para el motivador.” (Sexton, 1977:162).

La motivación de los recursos humanos consiste

fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que

conduzcan a un alto desempeño”. (Armstrong, 1991: 266).

La motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar

las metas de la organización, condicionado por la necesidad de satisfacer

alguna necesidad individual. Si bien la motivación general se refiere al

esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos en metas

organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el

comportamiento conexo con la motivación y el sistema de valores que

rige la organización. (Robbins, 1999:17).

Clima organizacional:

Cabrera (1999), afirma que el clima laboral es la personalidad de

la personalidad de una empresa. Asimismo, menciona que el clima

laboral se forma por medio de una ordenación de las características

propias de la empresa.
50

El clima es el medio donde se manifiestan las habilidades o

problemas que los trabajadores tienen dentro de la empresa para

disminuir o aumentar su productividad. Maish (2004), dice que

evaluando el clima laboral se puede determinar las dificultades que existe

en una empresa a nivel de recursos humanos. El capital humano trabaja

en la empresa para facilitar o dificultar los pasos que conducirán a la

productividad de los mismos y por ende de la organización.

Absentismo laboral:

Camarota, (2015), la palabra ausentismo, proviene del vocablo

latino "absentis" que significa "ausente, separado, lejano". Aplicado a la

materia laboral, se interpreta como el incumplimiento por parte del

trabajador de la jornada laboral.

Galindo, (2008), se entiende por "ausentismo laboral", "aquella

ausencia o abandono del puesto de trabajo y de las obligaciones ajenos al

mismo, incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato de

trabajo".

Capacitación:

Capacitación Es un proceso intermedio que, en la forma más o

menos directa, apunta a lograr a que quienes trabajan con la excelencia

que el sistema requiere; es un servicio interno de la organización que se

cumplirá bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer una

tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud Blaque, (1999).


51

Formación de personal:

Según Chiavenato I. (1988) La formación es el desarrollo de

capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de

capacidades ya en ejercicio. La formación y el entrenamiento comparten

los objetivos de mejorar las capacidades, los conocimientos y las

actitudes y aptitudes de las personas.

Incentivos:

Según Sherman, Bohlander & Snell (2001), los incentivos tienen

el objeto motivar a los trabajadores de una empresa para que su

desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quizá esto

no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas

de compensación, tales como el pago por horas, por antigüedad o por

ambos.

Eficiencia:

Según Idalberto Chiavenato (2004), eficiencia "significa

utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles.

Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos

resultantes y R los recursos utilizados".

Para Koontz & Weihrich (2004), la eficiencia es "el logro de las

metas con la menor cantidad de recursos".


52

Según Robbins & Coulter (2005), la eficiencia consiste en

"obtener los mayores resultados con la mínima inversión".

Recurso humano:

Las personas son consideradas recursos a partir de que aparecen

en la empresa como elementos de trabajo, donde utilizan y transforman

otros recursos. Dentro de una entidad existen varios tipos de recursos: los

administrativos, financieros, materiales, de mercadotecnia, entre otros;

pero los Recursos Humanos se convierten en los más complejos e

importantes porque todos los demás exigen obligatoriamente la presencia

de este para su procesamiento”. (Herrera Duran, 2013).

Gestión del talento humano:

Chiavenanto, (2002); Afirma que la gestión del talento humano es

un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las

organizaciones. Es contingente y situacional pues depende de aspectos

como la cultura de cada organización, la estructura organizacional

adoptada, los caracteres del contexto ambiental, el negocio de la

organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra

infinidad de variable importantes.

Schuler (1992); Puede definirse como la gestión estratégica de los

recursos humanos , es todas aquellas actividades que afectan al

comportamiento de las persona a la hora de formular e implantar las

estrategias que afectan al comportamiento de las personas a la hora de


53

formular e implantar las estrategias de las empresas o las decisiones

respecto a la orientación dada a los procesos de respecto a la orientación

dada a los procesos de respecto a la orientación dada a los procesos de

gestión de los recursos humanos ya afectan al comportamiento de los

individuos a medios y largo plazo, tomando como referencia tanto los

factores internos como de contexto a la organización.

Evaluación desempeño:

Según Byars & Rue (1996), la Evaluación del Desempeño o

Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y

comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su

trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato (1995), es un sistema de apreciación del

desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este

autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de

dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Selección de personal:

Dunnette plantea que: “La selección consiste en asegurar que la

persona adecuada esta en el puesto adecuado en el momento oportuno y

bajo las circunstancias concretas, partiendo de la consideración de que las

decisiones acertadas acerca de las personas requieren conocimientos de

su individualidad además de conocer cómo los talentos especiales de


54

cada persona pueden ser conocidos con mayor precisión y utilizados en

forma más acertada”. (Dunnette, 1974)

Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos

como: “la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o,

más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más

adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeño del personal”. (Chiavenato, 1993).

Ascensos del personal:

Idalberto Chiavenato (2007) Se refiere a los ascensos como el

"movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto

dentro de la organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su

salario también registra una recompensa adicional".

Para Guth A. (1994) el escalafón es un "sistema de ascensos

basado en la eficiencia y responsabilidad demostradas".

De las dos ideas anteriores; los ascensos son sistemas aplicadas en

las organizaciones con el propósito de promocionar al personal mediante

los ascensos, pero de manera progresiva, los trabajadores de una

organización cuando se trabaja por este sistema tienden a ser

competitivos, ello implica que son eficientes, responsables ya que de ella

dependerá su ascenso a un nivel más alto.

Capital humano:
55

Según Lev (2001) los recursos de este tipo tienen un carácter

abstracto; no cuentan con un referente físico. Dado lo que no es un activo

intangible, su representación consiste en manifestaciones a través de

elementos constitutivos e impactos. El capital humano es intangible, pero

el factor trabajo, en su forma básica, también lo es, lo que conlleva la

necesidad de clarificar aún más la identificación.

2.5. Caso practico

A continuación, se presentará el modelo de cuestionario que se utilizó para

encuestar a los trabajadores.

Recientemente las principales financieras que componen el sector han

expresado abiertamente en sus respectivos reportes de sostenibilidad que las tasas

de rotación laboral que manejan son bastante elevadas. Por un lado, Confianza

(2014) manifestó que su índice de rotación en el 2013 fue de 42.7%, atribuyendo

este alto porcentaje a que una gran proporción de sus colaboradores eran parte de

las fuerzas de ventas, la cual suele tener similar comportamiento en todas las

demás firmas del sector y era por ello que en el periodo en cuestión manejaron

una rotación específica de 76.7% para las fuerzas de ventas pero de 18.6% para el

resto de los colaboradores. Por otro lado, Crediscotia (2014) indicó que su índice

de rotación laboral en el 2013 fue de 45.0%, aduciendo este elevado porcentaje a

que un mayoritario grupo de sus colaborares eran parte de la fuerzas de ventas, la

cual suele rotar entre las otras organizaciones del sector y además especificaron

que la rotación anualizada durante el periodo en cuestión de Crediscotia Pymes


56

alcanzó una cifra de 90.7%, mientras que de Crediscotia Corriente llegó a un valor

de 60.2%.

Ahora bien, resulta que la rotación laboral es sindicada como uno de las

razones subyacentes cuando se producen rotundos fracasos empresariales en el

ámbito de la productividad de los empleados, pero además implica costos tanto

directos como indirectos. Sin embargo, es necesario precisar que en torno a este

asunto existe un tema asociado con la calidad de los empleados que muchas veces

están involucrados en la rotación, dado que así como pueden llegar a perderse

colaboradores que resultan valiosos para las compañías, también pueden irse

trabajadores que resultan mediocres o sólo de corte funcional, lo cual hasta cierto

punto podría ser provechoso porque mantenerlos sería bastante más costoso que

invertir tanto en reclutamiento como en capacitación de personal más eficaz

(Bohlander & Snell, 2008).

Por consiguiente, el sector financiero nacional tiene conocimiento

detallado de orden cuantitativo acerca de los altísimos niveles de rotación laboral

en las fuerzas de ventas manejados por el rubro, lo cual merece una revisión desde

una perspectiva de orden cualitativa que considere la necesidad de explorar este

fenómeno de manera integral y abarcar la mayor cantidad de casos posibles hasta

conseguir respuestas que resulten lo suficientemente satisfactorias. Es por tal

motivo que se vuelve necesario desarrollar un estudio que permita establecer las

causas por las cuales ocurre la situación ya indicada en el giro de negocio

escogido, pero únicamente circunscrito a la región Junin, dado que hasta el

momento no hay una investigación con similares características al respecto.


57

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

Cuestionario para conocer la rotación y la productividad del personal.

Instrucciones: Lea cuidadosamente las preguntas y marque con un (x) la escala que crea
conveniente.

N° ITEMS RESPUESTAS
1. ¿Considera que su trabajo es muy bien
SI NO
remunerado?
2. ¿Su salario cubre sus necesidades inmediatas? SI NO
ROTACIÓN
DE 3. ¿Me gusta mi trabajo? SI NO
PERSONAL 4. ¿Yo aporto al proceso de planificación en mi área
SI NO
de trabajo?
5. ¿Cumple usted con las metas propuestas por la
SI NO
empresa?
6. ¿Cuándo realizo bien mi trabajo, obtengo
SI NO
reconocimiento por parte de la empresa?

7. ¿El puesto que desempeño me proporciona


SI NO
prestigio dentro de la organización?
PRODUCTIVIDAD 8. ¿La Organización fomenta y me da oportunidades
SI NO
para mi crecimiento personal?

9. ¿Mis opiniones cuentan en mi trabajo? SI NO


10. ¿He tenido oportunidades en el trabajo para
SI NO
aprender y crecer?
58

A continuación, se muestran los resultados de la encuesta realizada.


PREGUNTA N°1

CONSIDERA QUE SU TRABAJO ES


BIEN REMUNERADO?
SI NO

22%

78%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 1, el 78% de los encuestados nos dice que, si


considera que su trabajo es bien remunerado, mientras que el 22% considera que no lo es.

PREGUNTA N°2

SI NO

22%

78%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 2, el 78% de los encuestados nos dice que, si


considera que su salario cubre sus necesidades inmediatas, mientras que el 22% considera
que no cubre.

PREGUNTA N°3
59

ME GUSTA MI TRABAJO?
SI NO

38%

62%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 3, el 62% de los encuestados nos dice que, le gusta


su trabajo, mientras que al 38% no le gusta su trabajo.

PREGUNTA N°4

YO APORTO AL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN EN MI ÁREA DE
TRABAJO?
SI NO

11%

89%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 4, el 89% de los encuestados nos dice que, si


considera que aporta al proceso de planificación en su área de trabajo, mientras que el
11% considera que no aporta.

PREGUNTA N°5
60

CUMPLE USTED CON LAS METAS


PROPUESTAS POR LA EMPRESA?
SI NO

20%

80%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 5, el 80% de los encuestados nos dice que, si


cumple con las metas propuestas por la empresa, mientras que el 20% considera que no las
cumple.

PREGUNTA N°6

CUANDO REALIZO BIEN MI TRABAJO,


OBTENGO RECONOCIMIENTO POR PARTE
DE LA EMPRESA?
SI NO

33%

67%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 6, el 33% de los encuestados nos dice que, al


realizar bien su trabajo si recibe alguna compensación, mientras que el 67% dice que no
recibe ninguna compensación.

PREGUNTA N°7
61

EL PUESTO QUE DESEMPEÑO ME


PROPORCIONA PRESTIGIO DENTRO DE LA
EMPRESA?
SI NO

27%

73%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 7, el 27% de los encuestados nos dice que, si


considera que su puesto si le proporciona prestigio, mientras que el 73% considera que no
le proporciona prestigio.

PREGUNTA N°8

LA EMPRESA FOMENTA Y ME DA
OPORTUNIDADES PARA MI
CRECIMIENTO PERSONAL?
SI NO

38%

62%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 8, el 62% de los encuestados nos dice que, la


empresa si fomenta y da oportunidades, mientras que el 38% considera que no.

PREGUNTA N°9
62

MIS OPINIONES CUENTAN EN MI TRABAJO?


SI NO

13%

87%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 9, el 87% de los encuestados nos dice que, su


opinión cuenta en su trabajo, mientras que el 13% considera que no.

PREGUNTA N°10

HE TENIDO OPORTUNIDADES EN EL TRABAJO PARA


APRENDER Y CRECER?
SI NO

11%

89%

INTERPRETACIÓN: en la pregunta N° 10, el 89% de los encuestados nos dice que, si ha


tenido oportunidades, mientras que el 11% considera que no.
63

Conclusiones

Haber realizado mis prácticas profesionales en la empresa Buró Principal Partners S.A.C.

me ayudo a ver la manera en que se contacta, atiende de manera personalizada con las personas

el cual de alguna u otra forma me ayudo a abrir mis ideas y pensar fuera de contexto para

encontrar mejor solución a determinantes problemas. También pude desarrollar y utilizar mis

conocimientos adquiridos en la universidad, así como mis habilidades y aptitudes.

Aprendí mucho sobre la forma de trabajo y lo importante que es trabajar en equipo. Me

enriqueció personalmente abre laborado con la empresa.

La empresa Buró Principal Partners S.A.C. es reconocida internacionalmente y es líder en

el sector de tercerización de recursos humanos. Quisiera agradecerles que me permitan formar

parte de su equipo ya que fue muy importante para mí estar involucrado en los proyectos porque

me dieron la oportunidad de demostrar mi trabajo y de proponer mis ideas. Sin embargo, siendo

una empresa tan grande me sorprendió que tuvieran algo tan básico como lo que es un manual de

procedimientos o un reglamento de organización o funciones y que no hubiera una buena

planeación de tiempo para conseguir información sobre los colaboradores.

Al no contar con el manual mencionado, se invirtió mucho tiempo en la búsqueda de

información que necesitan sobre los empleados, se invirtió mucho tiempo en la búsqueda de

información. Me di cuenta que se necesita establecer procedimientos, ya que los gerentes de

recursos humanos solicitan la información que más necesitan en ese momento no llevando un

procedimiento y además de que no lo piden ni en tiempo ni en forma. Por lo que es necesario que

se realice este manual de procedimientos.


64

La investigación realizada refleja la necesidad de estos manuales yendo de lo general a lo

particular pasando por lo que se necesita para poder desarrollarlo por lo que es de gran ayuda

para la empresa, para poder, llevar a cabo dicha remodelación y mejorar los procedimientos

internos de la empresa.
65

Recomendaciones

Algunas de las recomendaciones para los siguientes practicantes es que se involucren

desde que empiecen sus prácticas y que se comprometan al proyecto o a la labor que se les

asigne, que den su mejor esfuerzo y que aprendan lo más que se pueda de esta maravillosa

experiencia.

A la empresa Buró Principal Partners S.A.C. recomiendo evaluar la creación del manual

de organización y funciones para poder regir las funciones del personal de manera adecuada

acorde a las disposiciones de los jefes y subordinados para su constitución y una plena

concordancia para su estructuración y publicación.

También recomiendo que una vez realizado el manual de organizaciones se dé

capacitaciones a las personas que van a estar involucrados y a las nuevas personas que se unan a

la empresa y que se determine a una persona para que evalué el proceso periódicamente para

verificar si sigue funcionando de manera correcta o si es necesario que se hagan algunos

cambios.
66

Bibliografía

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APRENDIZAJE/Administracion%20de%20los%20recursos%20humanos(%20lect%202)%2

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Anexos