Taller: Evaluación 4 - 20%

De Acuerdo al material de apoyo contenido a continuación, desarrolle un

Mapa Estratégico que sirva para desarrollar el Cuadro de Mando Integral CMI para la
empresa “ Bachi ”, los cuadros que se muestran a continuación en el material pueden ser
utilizados de manera referencial, donde usted puede crear sus propios objetivos por cada
perspectiva.

Se pide:
Elaboración del Mapa estratégico. (Paso 3)
Explicación del Mapa estratégico. Relatar desde Perspectiva de aprendizaje a Perspectiva
Financiera los nexos que involucran las flechas y el porqué de estas.

Puntaje:

Desarrollo del Mapa 10 Puntos

Objetivos originales por perspectiva 20 Puntos
Nexos entre perspectivas (Conexión) 5 Puntos
Relato del Mapa 25 Puntos
Puntaje Total 60 Puntos

El presente trabajo puede ser desarrollado de manera grupal o personal (Se pueden
mantener los grupos originales.

Este debe contener

1. Portada.
2. Mapa Estratégico (Max 1 página).
3. Relato del Mapa (Max 1 página).

El taller será la evaluación 4 Final equivalente al 20%

Este además tendrá una nota doble acumulativa de trabajos de clases, para compensar
aquellos alumnos que no han presentado actividades de clases, es decir, equivalente a dos
7,0 acumulativos.

Material Adaptado para Asignatura “Plan de Marketing”

Manuel Ibañez Quispe. Docente
 Cuadro de Mando Integral
CMI: Caso aplicado

Paso 1: Definición de las Perspectivas del CMI

La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que observan a la
organización desde diferentes puntos, logrando un balance y equilibrio en la misma.

a) Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral

Para la mayoría de las compañías, el dinero es una prioridad. Por lo tanto, para estas
entidades la perspectiva más importante involucra los objetivos financieros. Esencialmente,
cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la
empresa puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las utilidades son objetivos
obvios que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva.
La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de todas las organizaciones con fines
de lucro: Generar utilidades.
Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:

 Aumentar el margen de utilidad al 20%.

 Ahorro educir los costos de producción en un 15% para 2030.
 Agregar nuevos canales de ingresos.

Pregunta clave: Para determinar los mejores indicadores a ser analizados por los
inversionistas, deberías preguntarte, ¿Qué resultados debe mostrar ante sus inversionistas?

b) Perspectiva del Cliente del CMI

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de cliente

(caracterización) hacia el cual se va a dirigir el producto o servicio de la compañía. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Material Adaptado para Asignatura “Plan de Marketing”

Manuel Ibañez Quispe. Docente
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la fidelización
de clientes y la adquisición de clientes futuros, los cuales permitan a la organización generar
utilidades. De esta perspectiva depende gran parte de la generación de ingresos que se
pueden evidenciar en la perspectiva financiera.
En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las
expectativas del mismo, por ejemplo:

 Incrementar el porcentaje de participación en un determinado segmento o país.

 Aumentar o reducir los tiempos de espera del call-center.
 Reconocimiento de marca aumentando el engagement1 en las redes sociales.
 Reducción de pedidos devueltos.
 Disminución del número de quejas.

Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros debes preguntar, ¿exactamente qué
necesita lograr en términos de sus clientes y mercado(s)? o ¿Qué hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?

c) Perspectiva de los Procesos Internos del CMI

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos clave de la

organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y expectativas de los accionistas
(indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de clientes).
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los anteriores,
ya que éste busca la alineación tanto de la perspectiva de los accionistas, como de los
clientes con los procesos clave dentro de la compañía, esto con el fin de cumplir los
objetivos estratégicos.
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio
particular de cada empresa, de manera que los indicadores son específicos a cada
organización. Sin embargo, estos son algunos de los indicadores que con frecuencia se usan
en esta perspectiva:

 Simplificación de un proceso de aprobación interno.

 Reducción de los residuos de fabricación.

1
Engagement: término original del inglés que, en español, se usa para determinar el compromiso
que se establece entre una marca y su audiencia en las distintas comunicaciones que producen
entre sí.

Material Adaptado para Asignatura “Plan de Marketing”

Manuel Ibañez Quispe. Docente
  Aumentar la capacidad de producción para aumentar la eficiencia.
 Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
 Cumplimiento de garantías.
 Tiempos de fabricación.
 Tiempo de respuesta al cliente.

Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos financieros, ¿En qué
procesos debe sobresalir?

d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del CMI

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última
perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un
espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:

 Evaluación de habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la

capacitación.
 Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa
ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más
efectiva.
 Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se
sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se sienten
involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir en
el desempeño y la productividad de los trabajadores.

Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la habilidad de
cambiar y progresar?

Material Adaptado para Asignatura “Plan de Marketing”

Manuel Ibañez Quispe. Docente
Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos
El siguiente paso en la creación de un Cuadro de Mando Integral es elegir los objetivos
estratégicos para cada perspectiva. Hasta ahora se han tratado conceptos amplios y vagos.
En este punto es en donde todo se comienza a materializar en objetivos concretos. A
continuación se describen algunos conceptos básicos de la creación de objetivos. Si ya
conoce estos conceptos puede continuar el desarrollo del ejemplo en la sección siguiente,
en que se elabora el mapa estratégico, allí se muestran todos los ejemplos de los objetivos
estratégicos organizados de acuerdo a las perspectivas del CMI. Cada objetivo es
representado como una forma ovalada que contiene en el interior la declaración estratégica
de cada objetivo.

¿Cómo crear sus Objetivos Estratégicos?

A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos dentro de su
planeación estratégica.
1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos
estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su organización, esto
significa, que no necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos que otras
organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma industria. Los objetivos de su
organización deben basarse en su propia estrategia y no en la de otros.
2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Por ejemplo,
si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos deberán
distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados sólo en
algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que usted se propone para su
organización estén cubriendo panoramicamente todo el funcionamiento de la misma, de
modo que toda la metodología BSC funcione correctamente.
3. Redacte correctamente sus objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:

Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de acción, por
ejemplo, algunos objetivos estratégicos para una organización sin ánimo de lucro
redactados bajo esta fórmula serían los siguientes:

Material Adaptado para Asignatura “Plan de Marketing”

Manuel Ibañez Quispe. Docente
4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención.
Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a
declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará. Este
tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora de compartir los
objetivos creados, con el resto de los miembros de la organización.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o
significado completo de lo que se persigue. Lo que es más importante, como hemos
mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con
las metas globales de su organización. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del
objetivo “Impulsar donaciones web”, podría ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil
acceso que facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos esto asociándonos
con una empresa externa de desarrollo web”.

Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico

Este cuadro puede ser similar al que quieran crear :

Mapa Estratégico a Modo de Ejemplo de una empresa industrial.

Material Adaptado para Asignatura “Plan de Marketing”

Manuel Ibañez Quispe. Docente
OTROS EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivos para la Perspectiva Financiera

 Aumentar el valor para los accionistas
 Incrementar los ingresos
 Asegurar sostenibilidad financiera
 Mantener la rentabilidad
 Diversificar y aumentar las fuentes de ingresos

Objetivos para la Perspectiva del Cliente

 Ampliar la oferta de productos
 Aumentar la cuota de mercado
 Asociarse con clientes para generar soluciones
 Maximizar el impacto en la comunidad

Objetivos para la Perspectiva de Procesos Innovación:

 Crear productos y servicios más innovadores
 Adquirir nuevos clientes con ofertas innovadoras
 Mejorar el servicio al cliente
 Desarrollar y usar una base de datos de clientes
 Mejorar y mantener la seguridad en el trabajo
 Agilizar los procesos de negocios

Objetivos para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

 Mejorar las habilidades técnicas y analíticas
 Mejorar la productividad con equipos multifuncionales
 Atraer a los mejores profesionales
 Mejorar la retención de empleados
 Desarrollar las habilidades de liderazgo en el equipo

Material Adaptado para Asignatura “Plan de Marketing”

Manuel Ibañez Quispe. Docente