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¿Y CÓMO GASTAR MENOS EN FORMACIÓN?

Nº 6 Junio - 2010

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Formación y Control, S.A.

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El PESO DE LA REALIDAD
Visto con cierta frialdad, hay razones para mantener el presupuesto de Formación. Primero, porque es “estratégica”, una inversión, no un gasto. Pero esta afirmación ya se ha oído demasiado. Está un poco gastada. Luego, los presupuestos asignados al Área suelen ser tan cortos en relación al volumen de gastos de la empresa, que la reducción en los mismos es más de tipo simbólico que efectivo. En muchos casos, aun reduciendo toda la partida, la consecuente no resolvería casi nada en la línea final de la cuenta de resultados. Por otro lado, los fondos de la Tripartita, están ahí, y dejarlos pasar es como abandonar en la calle dinero que nos pertenece. Y está el tema de la imagen. Si una empresa cercena los gastos en Formación, el mensaje que le está dando a sus empleados (y a la sociedad) es el de “este barco se hunde”. Salvo que sea cierto, un mensaje nada recomendable. Y, sin que sea la última razón aducible, el déficit en Formación, como recogen todas las encuestas y estudios, sigue siendo acusado en el país. Nos faltan buenos líderes, y buenos profesionales. Y la salida de la crisis, o se hace por ahí, o se hace en falso. Pero, ¿vamos a la realidad? Las empresas necesitan reducir gastos, y en un entorno restrictivo, mantener el mismo presupuesto debe ser justificado y vendido. Es un buen momento para que la Dirección afirme: “Apuesto por Formación, tengo visión de futuro”. Y es el momento para que los Responsables de Formación que hayan tenido esa suerte… disminuyan a pesar de todo su partida. El Departamento de Formación tiene una gran visibilidad y un gran poder ejemplificante, luego “seguir como estábamos”, aun en el caso de que nos lo autoricen, y salvo temas puntuales, no es correcto ni conveniente. Y a esto debemos añadir cuestiones de mucho más fondo. Formación es una inversión con resultados difícilmente visibles, que sólo se manifiestan con claridad a medio o largo plazo. Y esos tiempos hoy, son demasiado largos. Todo lo que no sea “mañana” empieza a parecer tarde. Y, es triste tener que ser sincero, si hoy dejamos de hacer Formación, no pasa nada. Ni pasaría nada en un año o en dos. Cierto, que al tercero nos encontraríamos algo fuera del mercado, ¿verdad, Rafa? (obviamente esto es un guiño a un lector concreto) y al cuarto sufriríamos disfunciones de origen misterioso. Pero en estos momentos, ¿quién es capaz de preocuparse por tan largo plazo?

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¿Y cómo gastar menos en formación?

Resultado. En compañías con corta tradición o tamaño en la actividad, lo esperable es congelación o eliminación de la partida de Formación a espera de tiempos mejores. Aunque no deja de ser un despilfarro al menos en lo que a la partida de subvenciones respecta. En compañías que por tamaño o tradición esto no resulta viable ni sensato, es de esperar (más todavía) reducción presupuestaria. La pregunta es, ¿y cómo podemos reaccionar?, ¿qué podemos hacer cuando nos indican que la cifra a nuestra disposición se viene para abajo, pero que debemos seguir cubriendo las mismas o más necesidades? En esta casa hemos vivido la crisis del 73 y la del 93. La segunda más suave, la primera, bastante más dura y prolongada que ésta, sólo que como veníamos de pobres, la notamos menos. En este número, hemos intentado recoger algunas de las cosas que hemos aprendido sobre reducción de costes en Formación en aquellos y estos años difíciles. El enfoque, en sí, es sencillo. Frente a cualquier situación, hay cosas que debemos dejar de hacer, y cosas nuevas que la situación nos ayuda a implementar. Es decir, hablamos de restar, quitar cosas, y sumar, poner en marcha otras nuevas. Y lo organizamos en dos bloques:

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Restar >

La cuesta de la penitencia.

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Sumar >

“No hay mal que por bien no venga”

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LA CUESTA DE LA PENITENCIA

REALIZAR MENOS ACTIVIDADES
Suele haber dos opciones: Aplicar la tijera de los recortes desde el principio.

Simplemente dejar de hacer cosas decidiendo según van llegando.

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A ambos enfoques podemos añadir un tercero: no decir que no, pero ralentizar. Mantener los asuntos vivos, pero en hibernación, lo cual ayuda, porque parece que seguimos haciendo muchas cosas, pero sin realizarlas. Recortar sin más y en gran número de temas, no suele estar bien visto. Al menos en los arranques. Primero, porque anda escaso de mérito, hacer menos con menos, eso está al alcance de cualquiera. Segundo, porque deja la impresión de que lo que realizábamos antes era innecesario o excesivo. Pero según los tiempos se van poniendo más duros, descubrimos que la organización necesita y admite menos Formación. Necesita menos, porque al reducirse el volumen de actividad, los problemas se vuelven más específicos, y muchos de ellos tienen poco que ver con Formación. Y se admite menos, porque las reducciones de personal dejan menos horas disponibles para cualquier actividad que no sea producir. Añadamos a esto la inexistencia de novedades (el gran cliente de Formación siempre es “el futuro”) y que la visión se acorta, los Equipos Directivos dejan de mirar al mañana para preocuparse del hoy. Es entonces cuando viene bien la ralentización: “El proyecto sigue vivo, pero tenemos que esperar que se decidan en… que se comprometan a…” Curiosamente, en un entorno así descrito, los tiempos efectivos de los que disponemos en el Departamento, al final se acortan. En dos aspectos: Por un lado, se requieren acciones más específicas, más breves. Pero como tardan mucho en decidirse, cuando se deciden, se quieren “para ya”. A su vez, nuestro cliente interno se mueve más a impulsos del mercado, luego cuando pide algo, lo necesita “al momento”. Tiempos de reacción más cortos, es una ventaja de esta situación, aprendemos a ser más rápidos, a tener más cintura. Como trabajamos además con menos recursos, la calidad “en los adornos” suele sufrir, aunque la practicidad (estar pegados al terreno, ser más concretos) tiende a aumentar.

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¿Y cómo gastar menos en formación?

DISCUTIR LAS TARIFAS
Hay varias fórmulas: Pedir siempre varios presupuestos. Subastar la acción directamente, basándose sólo en el precio. Poner a competir a varios proveedores dándoles a todos un proyecto ya cerrado y detallado. Hacer rondas de precio, en las que vas descartando a competidores. Pedir rebajas en acciones que ya están en marcha. Crear paquetes de acciones, de forma que el precio final sea menor que si las consideramos individualmente. Pedir complementos: ”Y además os debéis ocupar de…” Y naturalmente quejarse mucho, a veces basados en la realidad, otras simplemente aprovechando las circunstancias. Comentarios tipo “yo sé que eso es lo que vale, pero solo tengo X”, o “tendrías que ajustarte, porque quiero hacerlo con vosotros, pero tengo una oferta similar por tanto menos” son conocidos, pero no por ello dejan de ser eficaces. Aceptar un proyecto tras una pelea entre varios, y después negociar precios finales con quien ya tiene la miel en los labios y está predispuesto a sacrificios porque ve el beneficio a punta de dedos, tampoco es mala solución.

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Y ya está bien. Sólo mencionar esta lista incompleta (nos reservamos algunas “trastadas” sofisticadas, no es cuestión de ayudar a generalizarlas) nos da grima. Aunque naturalmente, las cosas nunca son tan sencillas. Hablamos de un sector donde se venden intangibles. Lo cual convierte los precios en algo poco contrastable. La variación de tarifas puede ser abismal, pero claro, si en un caso nos proponen, es un ejemplo, a un monitor con el babero todavía incorporado, y en el otro a alguien con 20 años de experiencia, ¿cómo comparas?, ¿y cómo comparas si sabes que, a veces, el del babero queda mejor que el “experto”? En estas condiciones, pedir varias propuestas suele ser complicado, porque cada proveedor opta por un enfoque diferencial. Y llevarlas a un comité de compras, que está preparado para adquirir otro tipo de bienes, puede llevar a escoger por precio un enfoque que no nos gusta, y eso no suele ser conveniente. O a vernos obligados a apoyar a un proveedor a pesar de ser el más caro, lo cual a veces no es políticamente correcto o nos compromete innecesariamente.

Por otro lado, está el inevitable factor “prestigio”. En consultoría el nombre pesa. Y también el tipo de receptor. Para determinados colectivos (acciones para los niveles superiores, por ejemplo), los precios se miran menos. Todo Responsable de Formación sufre cuando ve cómo aprieta en precio en operaciones del día a día, de las que mueven el negocio, y luego el presupuesto se lo lleva un “gran nombre” que porque “entró” por las plantas altas pone tarifas disparatadas para temas que luego, en la realidad, aportan tanto o menos que cualquier otro. Y así, sacamos céntimos en determinadas propuestas y se nos van euros en otras que nos vienen más obligadas de lo que nos gustaría. Y es que aquí se está dando una de las tendencias usuales en todas las crisis y sectores. Tienden a sobrevivir los productos de precio alto y los bajos. Los proveedores de grises, sufren mucho más. Lo cual nos lleva a la necesidad del proveedor. El que acepta tarifas muy bajas igual lo hace simplemente porque sufre de “tensiones de tesorería”. Vamos, que no tiene un duro. Lo cual, sobre todo si el proyecto se alarga en el tiempo, puede crearnos dificultades e imprevistos. Para proveedor y cliente, y creo que ese es el orden, estamos en el momento de aplicar mucho sentido común a los precios. No sé si la época de las tarifas y descuentos asociados en mayor o menor grado son la solución más adecuada, o funciona mejor negociar precios por proyecto y a la medida. Lo primero deja poca flexibilidad y fuerza al engaño en demasiadas ocasiones, pero da seguridad de no estar pagando de más. Lo segundo requiere un trato de continuidad y una relación de alta confianza. A nosotros, en Formación y Control, hemos de confesarlo, nos gusta más esta última posibilidad. A medio plazo, tiende a ser una situación más rentable para ambas partes, permite flexibilidad, ajustes de “aquí saco menos, aquí puedo compensar algo”, y de cara al cliente, la seguridad de que quien quiere continuidad no busca pelotazos. Eso nos hace pensar que éste es tiempo de pocos proveedores, a los que se mantengan “inquietos”, para que ninguna de las dos partes se adormezca o habitúe, y donde el conocimiento mutuo sirva de aseguramiento para ambos. Tampoco es nada nuevo, los “interproveedores” de Mercadona llevan mucho tiempo haciéndolo, y ya sabemos que les va bien.

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¿Y cómo gastar menos en formación?

REALIZAR ACTIVIDADES CON RECURSOS INTERNOS
Bien, tema delicado, para los que somos “externos”. Es cierto que muchas de las cosas que se encargan fuera, al disminuir el ritmo, pueden empezar a realizarse dentro. Y también es cierto que los Formadores Internos son una palanca y una fuerza esencial para un Departamento, mucho más allá de su contribución docente. Y esto por no señalar que hay temas que no pueden encargarse fuera, sea cual sea la oferta que recibamos. Use Formadores Internos. En todo lo que pueda. Pero no piense en ellos sólo para el aula, es una visión corta. Los colaboradores de dentro pueden hacer mucho más, desde la elaboración de materiales, validaciones de contenidos, hasta el seguimiento de la Formación en el Puesto de Trabajo (TWI) o la puesta en marcha de acciones de mejora. De verdad, si sólo los emplea para presencial, no está haciendo todo lo que puede. Los cursos de “Formación de Formadores” que todavía hoy suelen impartirse tienden a estar obsoletos, porque centran solo la atención en una herramienta que está “a la baja”: el aula. Pida más (esto claramente es una indirecta, ¡hable con nosotros!) Pero también aquí hay que tener cuidado con los matices. Primero, porque para Formadores Internos necesitamos contar con personal especializado, y éstos no abundan. Segundo, porque nuestro personal puede ser muy costoso para según que temas. A la larga, debo tener cuidado si dedico a un profesional cualificado y bien pagado para realizar acciones si puedo encontrar lo mismo fuera por menos coste. Si tengo a un gran vendedor en seguros, por poner un ejemplo, no está claro si debo tenerlo en la calle, o formando a sus compañeros. Máxime cuando las ventas han caído, y a la Dirección Comercial no le gusta ver a sus piezas claves “entretenidas”. Además, según que acciones, ni es conveniente hacerlas dentro, porque pueden “quemar” al que las ejecuta, ni tenemos masa crítica que justifique la inversión de desarrollo, cuando fuera podemos encontrar el tema listo para ser aplicado. Pero lo cierto es que al final, es verdad que disponemos de personas internas con un colchón de tiempo disponible (sobre todo cuando hay reducción de actividad), que la factura de consultoría en muchos casos resulta difícil de justificar, que son mis profesionales los que saben de mis temas, y que, argumento definitivo, ese sueldo ya sale de mis arcas, por lo que, de alguna forma, está amortizado. Los tiempos vienen difíciles para la consultoría. Porque entiendo que nuestra mayor competencia, hoy, no está en la calle. Nuestra competencia es “el dejar de hacer” y el “hacer dentro”.

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Pero también pienso, o espero, que interesamos si podemos vender productos tipo “Commodities” con calidad contrastada y a precios más aquilatados. Por ejemplo, no tiene sentido para una empresa diseñar un curso e-learning, si lo puede comprar fuera. O cuando aportamos valor de especialización (de conocimientos y metodología/experiencia) en temas específicos en los que realizar la actividad dentro resulta complicado y puede salir mal. ¿Dónde no tiene sentido contratar consultoría externa? Entiendo que los Responsables de Formación deben estar muy atentos a evitar: La consultoría de altos márgenes que sólo ofrece productos transversales. Pagar facturas extras que cubren el prestigio del nombre (me dan lo mismo que otros sólo que mucho más caro por llamarse como se llaman). La Formación “tipo show”, no vinculada a la realidad cotidiana. Todo lo que suene a “distracción”. También creo que van a tener poco futuro las intervenciones vinculadas a grandes temas genéricos, muchos de ellos agrupados bajo la denominación de “Desarrollo”. Cosas como “Encuestas de Clima”, y similares, por lo que estamos viendo en la calle, están sufriendo el mismo destino que las grandes obras de infraestructura del Gobierno: van al cajón de lo que deberemos realizar cuando los tiempos lo permitan.

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QUITAR LA GRASA SOBRANTE
Seguimos en el capítulo de “restar”. La prosperidad siempre adorna la cintura con grasa flotante, tan fácil de adquirir como difícil de eliminar. Esta grasa es fácil de localizar y en tiempos de crisis “salta más a los ojos”. Normal, cuando los que te rodean andan enflaqueciendo, tus michelines, por pequeños que sean, se convierten en centro de atención y de utilización: “No podemos hacer no sé qué, pero bien que se han ido ellos a una convención en no sé donde”. La grasa localizada admite liposucción. En este caso, bajo la fórmula de reducción del gasto contable. Si teníamos una partida para viajes de x, pues se divide por dos, y eso que ahorramos. Dentro de este epígrafe caben bastantes contenidos, que son los primeros que suelen caer en los recortes. Generalmente no aportan mucho como ahorro, en cifras absolutas, pero no está mal empezar por ellos, sobre todo, por el factor estético antes señalado, si no los cortamos, perdemos autoridad moral para realizar cualquier otro tipo de propuesta. ¿De dónde podemos sacar esa grasa? Establecer un listado no es malo. Por ejemplo, viajes, materiales, uso de las impresoras de color, luces encendidas, costes de las aulas, necesidad de incluir comidas, o usar el rotafolio por las dos caras etc. ¿Qué estamos hablando del chocolate del loro? ¡Sin duda! Pero como alguien decía, nada hay más peligroso para una cuenta de resultados, que una “manada extensa de loros”. Con la partida de gastos en la mano, buscar epígrafes que eliminar, es el primer paso. Buscar soluciones creativas para sustituir lo eliminado, resulta luego imprescindible.

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Si reducimos por reducir, o es que antes estábamos tirando el dinero, o es que dejamos de ingerir “complementos vitamínicos” que a la larga pueden debilitarnos. Dos pasos recomendamos: El primero, quitar lo que podamos quitar y ahorrar en lo que podamos ahorrar, en estas cosas “menores”. Pero sólo con esto, no vamos a ningún sitio. Estos son buenos momentos para sentarnos y poner en marcha programas de renovación interna basados en Metodología 5S/Lean. Buscar despilfarros, buscar chatarra. Hacernos preguntas tipo: ¿Y necesito tanto espacio de almacén?, ¿cuánto tardamos en localizar un archivo?, ¿qué procesos podemos eliminar, simplificar o mejorar? Si de su partida solo quita gastos contables, está condenado a morir de anorexia, más temprano que tarde.

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Despilfarro es el término clave.

Aquello que no aporta valor. Hay listados extensos en todo Departamento. Combatirlo no sólo nos evita costes, mejora nuestra imagen y nos vuelve más ágiles. Merece la pena el esfuerzo. Si quiere más referencias, piense en el Lean Office. A nosotros nos ha funcionado dentro, lo cual nos ha permitido ofrecerlo fuera. Es otra indirecta.

Y LO MÁS OBVIO ¡QUÉ SOLEMOS OLVIDAR!
Todas las acciones que pongamos en marcha, en general estarán bien. Y las que estén mal, el mismo paso del tiempo nos ayudará a corregirlas. Pero poco o nada funcionará si nos olvidamos de venderlo. ¡El Departamento es una plataforma publicitaria por la que pasa mucha gente al cabo del mes! Tenemos que hacer ver a estas personas lo que estamos realizando. Indicando nuestro volumen de actividad, y mostrando cómo ésta se ha reducido en lo innecesario. Tenemos que hacerles ver lo que estamos ahorrando. Con cifras. Incluyendo cosas como “reducción de costes medios”, “dinero ahorrado en desplazamientos”, o cualquier otro índice positivo. O señalando los negativos y las acciones que estamos poniendo en marcha para bajar los costes en ellos. Tenemos que hacerles ver la practicidad de lo que estamos ofertando. Indicando a qué situación u objetivo hace referencia, y cómo ayuda en éste. ¿Cómo? Usando, por ejemplo técnicas tipo “Visual Factory” para comunicar intenciones y logros. ¿De qué estamos hablando? Mire las paredes de su Departamento. Si están igual que hace dos años, los mismos cuadros, hay una oportunidad que está dejando pasar. Si no vendemos lo realizado, como los demás no serán conscientes del esfuerzo que realizamos, tenderán a malinterpretar, o a pedirnos más reducciones sin valorar las conseguidas. Nos quejaremos y diremos que no se valora la función, pero lo que verdaderamente nos estarán diciendo es que hemos pecado de ingenuos o de escasa malicia profesional. Vender los planes antes de su puesta en marcha. Vender los planes durante su realización. Mucho hemos hablado de la necesidad del “Marketing Interno” del Departamento. Pero, vamos a ver. Si en Formación y Control estamos incrementando nuestra acción comercial, y nuestros competidores les machacan a llamadas e intentos de visita, ¿qué les hace pensar que pueden seguir con los mismos tipos de venta interna que antes llevaban? Realicen un Análisis Crítico. Si no están vendiendo internamente más, ¿cómo extrañarse de que luego nos reduzcan los presupuestos en cifras difíciles de entender?

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NO HAY MAL QUE POR BIEN NO VENGA

Y ES TIEMPO DE SUMAR

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Las curas de adelgazamiento son buenas. Y hay que hacerlas de manera periódica. Porque la Ley del Mínimo Esfuerzo pesa sobre todos nosotros, y en un ambiente próspero, un austero pasa a ser considerado un “tacaño” o alguien que intenta avergonzar a los demás. Luego cuando nuestra organización engorda, nosotros, aunque nos hayamos resistido más o menos, habremos engordado también. Pero al tiempo que perdemos grasa, debemos incrementar la musculatura. Son las acciones “de sumar”. Las acciones de “sumar” posibles, para nosotros, en Formación y Control, sean las que sean, deben regirse por dos principios esenciales. Principios que intentamos cumplir en esta compañía desde nuestra fundación, hace ya más de 20 años:

Si lo que la persona va a hacer es importante, la Formación es importante.
Cuando las personas hacen cosas importantes, los errores salen caros. Si lanzamos a un comercial a la calle a contactar clientes, y lo hace mal, y los quema, eso es muy caro. Luego una Formación que ayude a impedirlo siempre será más barata, sea cual sea su precio, que el daño evitado.
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Si nos pegamos a la realidad, la realidad contará con nosotros.
Y si le proporcionamos a una persona recursos que le ayuden a sobrevivir en su entorno laboral, nos buscará. Las personas, aun en tiempos de crisis, no prescindimos del alimento corporal, y menos del mental. Luego cuando hacemos Formación que evita daños y el otro necesita, pueden discutirnos detalles, pero no la oportunidad. Si por el contrario vemos que nuestros programas caen y parece que a nadie le importa, es que posiblemente la Formación que estamos realizando:

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¡A nadie le importa! ¡Porque a nadie le aporta!
Estamos viviendo una atractiva transformación. El “conocimiento”, no importa. Las habilidades y las “competencias”, tampoco. No son la unidad de medida.

Nuestra unidad de medida en estos momentos se basa en dos parámetros:

Aplicación y Resultados.
El resto, todo lo anterior, que durante mucho tiempo han sido ejes de nuestra actuación, se configuran como lo que siempre han sido, medios. Por ello, todo lo nuevo que podemos y debemos ir sumando, se estructurará en torno a esas dos sencillas y terribles preguntas: La Formación: ¿Se aplica? ¿Sirve? ¿Funciona?

A MENOS BALAS, MEJOR PUNTERÍA
Lo cual nos lleva, de cabeza a dos temas que a veces dejamos un tanto de lado: Análisis de Necesidades Justificación de la Acción Éste es tiempo de gastar dinero y esfuerzo en mejorar nuestras herramientas de Análisis de Necesidades. Son como las miras telescópicas en los rifles, garantizan que una sola bala hace su labor. Los tiempos de las ametralladoras, al precio de la munición, están pasados. Hay múltiples herramientas de Análisis de Necesidades, que van mucho más allá de los cuestionarios tradicionales y las evaluaciones del desempeño. Herramientas ambas interesantes, pero de escasa relación calidad/precio en función de lo que ahora precisamos. Si está pensando en ellas, o que le estamos sugiriendo que las emplee con más frecuencia, no van por ahí los tiros. Hoy existen múltiples posibilidades mucho más sencillas, directas y pegadas al terreno. Ejecutables con menos costes y muchos más resultados. Desarrollar procedimientos de Análisis de Necesidades, ¡A TIEMPO REAL! además, nos permitirá disponer de vías para implicar a la organización en nuestra tarea. Nos permitirá también detectar qué acciones son importantes, y cómo debemos pegarnos a la realidad de esas acciones. Nos ayudará a saber con qué otros Departamentos deberemos colaborar (la necesaria búsqueda de socios) y cuáles son los medios formativos óptimos a emplear, minimizando costes. Creo que hay una vieja sentencia que dice algo así como “Cinco minutos de reflexión ahorran una hora de ejecución”. O tomado del argot bélico, filosofía del ejército alemán, otra frase que dice lo mismo: “El sudor ahorra sangre”.

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Y el Análisis de Necesidades, realizado por procedimientos sistematizados y de manera constante, nos va a permitir que avancemos hacia el logro de esos resultados. Y nos va a permitir encontrar argumentos entendibles que justifiquen el porqué y el para qué de una determinada inversión en Formación. Porque una Acción de Formación, si no está respaldada por un buen análisis previo y detallado de la necesidad que cubre, ¿acaso no deja de ser inversión y se convierte necesariamente en un gasto?

¿INCREMENTAR LAS ACCIONES A DISTANCIA?
La ecuación es evidente:

Distancia x crisis = disminución de presencial

Distancia. Ventaja. Nos ahorramos los costes de desplazamiento, hoteles, comidas, aulas y demás. En empresas expandidas, una partida de “grasa” que a veces alcanza hasta el 50% del presupuesto total del Área. Más ventajas, inmediatez, segmentación, control, costes. Y realización en los tiempos que la persona quiere, igual da que sea por la noche que un domingo. Es a voluntad y conveniencia del consumidor. La crisis va a ser el “gran acelerador” de la Formación a Distancia, que como todos sabemos, es mucho más que e-learning. Aunque hay inconvenientes. Según qué empresa produce problemas de dedicación, si la Formación se realiza en el trabajo molesta al mando, y si en casa, a la Representación Sindical. Pero es lo que hay. Otros inconvenientes. Todavía hay en el mercado “acciones e-learning” que sólo son textos acompañados de un test. Además, muy trasversales, lo que cuentan sirve para cualquier empresa. Y muy codificadas, contienen lo que contienen y dan escaso pie a quienes tienen otras inquietudes. Evítelas. Pueden quemar un canal de gran recorrido. También se pierde el contacto personal, la riqueza de interacción que el aula conlleva, y la oportunidad de trasmitir mensajes persona a persona. Ya sé, están los foros y demás, pero entre “lo real”, y lo “virtual” siguen existiendo diferencias, afortunadamente y de momento. Y no entro en lo tecnológico, desde personas que no saben acercarse al ordenador, a “canutos” estrechos o configuraciones de PC que se rebelan a nuestras aplicaciones. Temas resolubles todos ellos, aunque a veces molestos y grandes consumidores de tiempo.

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¿Algo más? Pues sí. Hay pocos profesionales cualificados en este Área. Gente que domine la Tecnología y la Pedagogía. Es una profesión nueva, todavía carente de cuerpo de doctrina y experiencia. Y además, hay que comprar fuera. Muy grande tiene que ser una empresa para que le sea rentable realizar acciones específicas para ella. Un curso en aula se monta con relativa facilidad, su equivalente en pantalla, todavía no. ¿Realmente nos

afecta todo esto a la hora de la verdad?

Me atrevería a decir que no. Podemos desplazar gran parte de nuestra Formación a acciones a distancia, con un considerable recorte en gastos. Que las cosas no son tan bonitas como nos gustaría, pues cierto, pero los mundos perfectos no existen. El consejo por tanto es sencillo: si puede hacerse a distancia ¿para qué hacerlo presencial? No lo dude. Pero tenga prudencia. Si toda la Formación de la empresa se realiza a distancia, el ahorro de costes puede llegar a generar ideas “delicadas”. Por ejemplo, igual un directivo puede pensar que “si sólo hacemos distancia ¿no nos merece la pena hacer outsourcing de Formación y eliminar el Departamento?”. Y esto no sólo es desagradable. Es que además, no es bueno para la organización. E-learning es una pata, pero andar sólo sobre ella, es andar a la pata coja. Peligroso, poco estético, y nada rentable para recorridos largos.

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¿Y LA WEB 2.0? ¿Y ALGUNA COSA MÁS?
La crisis está desviando fondos a la enseñanza a distancia. Desde una biblioteca bien rotada, a un libro electrónico, un e-portafolio, un soporte en el puesto, o un correcto uso de la web 2.0 y hasta algunos pinitos por la 3.0. Cada vez existen más posibilidades tecnológicas que hace sólo dos o tres años eran inabordables. En este terreno, hay mucho por avanzar. Por ejemplo, el uso de twiter en Formación es un terreno casi virgen. Tendremos que andarlo. Pero además deberemos potenciar otras vías que no han tenido el protagonismo debido en los pasados años. Por señalar algunas, la autoformación. O la Formación en el puesto de trabajo. Y todo lo que conlleva el “Informal Training”, o llevar la Formación al día a día de nuestros receptores, como un elemento más de su trabajo cotidiano. Y no hablemos del increíble potencial de los SOPORTES en el puesto de trabajo (esto no es auto publicidad, en ese campo, me atrevería a decir que estamos por delante), o todo el recorrido que nos dan las intranets, bien estructuradas, como canal rey de distribución de conocimientos y experiencias. También hay un largo recorrido en cuanto a Metodologías Didácticas. Existe un abanico amplio de ellas, desde la FBP a la CDIO, y va siendo momento de implementarlas en nuestro “Maletín de Herramientas Profesionales”. Es mucho, muchísimo, lo realizable en este aspecto. Porque “Distancia” es una vía poderosa para ofrecer lo que la persona precisa, cuando la precisa. De todo eso hablaremos en números sucesivos ¡es increíble lo que se puede hacer y por el ajustado coste/impacto que podemos lograr!

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Sea exigente. Sea muy exigente. Distancia, SÍ. Sólo cursos e-learning “con tutor”, ¡por favor! ¡eso y mucho más!

RENTABILIZAR LO OBLIGATORIO
Cada vez una parte del presupuesto de Formación debe orientarse hacia acciones obligatorias, tipo “Seguridad, Medio Ambiente, Normas Legales”, etc. No sé si están bien o mal. La intención, sin duda es positiva. Los caminos, hasta ahora han pecado de burocráticos, y de cumplimiento basado en gran medida en lo justificativo.

No en nuestro caso. Tampoco el de muchos, pero los tiempos están difíciles para todos, así que debo aprovechar este espacio para decirlo. Quienes han seguido, por ejemplo, nuestro Programa de Formación Continua en Seguros, pudieron aprovechar la obligación para quedarse con unos soportes en el puesto orientados a la venta de seguros, al tiempo que se cumplía con la Legislación. Si hablamos de seguridad, ¿sabe que es una magnífica ocasión para potenciar el Liderazgo y formar de paso a los mandos? Usar la obligada inversión en acciones que nos reclaman, y aprovecharla para formar buscando utilidad y permanencia, es algo que hay que hacer, sí o sí. Cuando el agua abunda, tendemos a tirarla. Cuando escasea, cada gota tiene que ser aprovechada. Hay que contemplar cada acción, sea la que sea, y para lo que sea, desde una perspectiva múltiple: ¿Para cuántas cosas puede servirme esto?

TIEMPO DE INCREMENTAR LA PROFESIONALIZACIÓN Profesionalización para los proveedores
Tener un “magnífico curso”, transversal, vendido a cualquier empresa, falsamente “personalizado” al sector, eso, se adorne con las dosis de prestigio que se adorne, no pasa de ser una commodity. No aporta valor, y por tanto, debe ser facturado en correspondencia. Tampoco disponer de un catálogo de cursos más o menos completo termina de justificar a una consultora. Es algo útil, interesante, a veces conveniente. Si se vende y compra como se acostumbra a hacer con las commodities, con una calidad, precio y plazo ajustados a lo que se ofrece. Si queremos abaratar el carro de la compra, gran parte de su contenido debe ser “marca blanca”. Que todos sabemos está fabricada por proveedores acreditados que cobran por la calidad de lo ofrecido, no por el color del envase o la inversión publicitaria. Pero también sabemos que en ese mismo carro deben ir una serie de productos “de categoría”, por los que estamos dispuestos a pagar un valor extra dado que nos garantizan una satisfacción alta para ocasiones necesarias. Eso son las acciones que aportan valor. Aquí las tarifas vienen dadas, única y exclusivamente, por el valor que se aporta.

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Profesionalización para los Departamentos
Ser Formador NO ES una ocupación. Es una PROFESIÓN.

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Y los profesionales se caracterizan por las herramientas que dominan. De éstas, Análisis de Necesidades, dominio de una cartera amplia de medios didácticos y unos adecuados sistemas de Evaluación, son los que entendemos tres ejes de desarrollo primordiales. Quizás sea tiempo y oportunidad de invertir recursos en nuestra propia Formación. Pero, ¿qué Formación para nosotros debemos buscar? Un consejo. La que habla de lo que ahora estamos haciendo, ya no sirve. Porque mucho de lo que ahora estamos haciendo, con la crisis quedará borrado o amortizado. La que habla de lo que NO estamos haciendo De cosas nuevas que no sean modas De nuevos enfoques de nuestro puesto y nuestra función en la Organización ¿La vamos pensando?

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