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empresa personas

ERRORES A EVITAR
CUANDO
QUEREMOS
MEJORAR NUESTRA
ORGANIZACIÓN

Nº 4
Enero - 2009
& Errores a evitar cuando queremos mejorar nuestra Organización

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Formación y Control, S.A.
& Errores a evitar cuando queremos mejorar nuestra Organización

La supervivencia del más fuerte

Las Teorías Darvinianas de supervivencia del más fuerte, tan claramente expresadas
por Nietzsche, se demostraron muy peligrosas en el siglo pasado. Fueron la base del
pensamiento de Hitler y su convicción en la raza superior: sólo los fuertes merecen
vivir.

Quizás como reacción al choque brutal de la Segunda Guerra Mundial, nuestra
Sociedad ha pasado al extremo opuesto: la protección del débil.

Miremos donde sea, predomina el cuidado del desvalido sobre el normal o el fuerte.
Se entiende que este último se cuida solo. Hay colegios a cientos para deficientes
psíquicos, no los hay para superdotados. Y sin embargo, el futuro está en los
segundos. Los sindicatos -Presidente Nacional de las Cámaras de Comercio dixit-
priorizan “cuidar al vago”, pero éstos, desde la óptica de los representantes sindicales,
son desvalidos a proteger.

¿Más ejemplos? Hacienda es el más llamativo. Cualquier empresa normal cuida con
mimo a los clientes que más ingresos le aportan, de ellos vive. Hacienda es al revés,
cuanto más le ingresas, más duda de ti y te vigila, más limita los servicios que puedes
recibir y más complica tu vida.

La priorización del “débil” es algo asumido como normal por nuestra sociedad. Hace
años Taiwán sufrió un terremoto terrorífico. El Gobierno, y hubo consenso social para
ello, mantuvo el suministro de energía de las Fábricas de Componentes Electrónicos,
priorizándolas sobre las zonas damnificadas: el país necesitaba esos ingresos.
Nosotros entendemos mucho mejor las declaraciones del Presidente sobre:
“mantenimiento del gasto público para protección de los más débiles”. Está muy bien,
siempre que no se olvide que al final e irremediablemente, ese gasto es soportado por
Empresas y Profesionales “fuertes”.

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Por mucho que nuestra Sociedad se empeñe en olvidarlo, lo cierto es que seguimos
viviendo en un entorno Darviniano. Te adaptas y cambias, o desapareces. Y esto, que
siempre está vigente, se acusa más en momentos de crisis.

Hacernos más fuertes. Montar Organizaciones capaces de competir en un entorno
internacional, olvidadas de subvenciones y pelotazos de Ingeniería Financiera. Es lo
que ahora toca.

Cambiar nos viene bien. No íbamos a ninguna parte

Seamos sinceros, en cualquiera de los casos, nuestras empresas –a nivel estadístico-
no son un modelo de Organización. Desde hace más o menos quince años, a nivel
internacional, España representa a ese señorito, dicharachero y encantador, que ha
ido viviendo en base a sablazos y quemar su patrimonio.

El problema, es que el Cambio, cambiar, es antinatural. Los seres humanos,
considerados como masa, buscamos y defendemos la inercia y la continuidad, somos
capaces hasta de morir con tal de que no toquen nuestros hábitos, nuestro “modo de
vida”. Incluso cuando éste es lamentable.

De hecho, llevamos años llenándonos la boca con la palabra “cambio”. Pero desde la
bonanza implantar un cambio profundo era muy difícil. Tenemos que ver al perro
mordiéndonos los talones para que decidamos echar a correr. Esa puede ser la parte
buena de esta crisis.

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Lo malo es que desde la crisis, los cambios tampoco son sencillos. Hay siempre
implícitas dudas trascendentes: ¿cambiar hacia dónde? ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo
financiarlo? ¿Durante cuánto tiempo? No olvidemos que a nivel Planeta, cambio es
sinónimo de Extinción. Por una especie que sobrevive, son miles las que
desaparecen, y no necesariamente las más fuertes o mejor preparadas a priori. El
azar y la casualidad juegan un importante papel. Llevado a la empresa, todos hemos
visto firmas muy bien gestionadas caer, mientras que otras han crecido simplemente
porque estaban en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Sin más merito para
ello.

La crisis acelera el cambio. Desde un mayor riesgo, pero hay que hacerlo. No
olvidemos las tres leyes de la vida.

No puedes ganar
No puedes empatar
No puedes dejar de jugar

¿Está su empresa en disposición de cambiar?

Que quiera hacerlo

Que necesite hacerlo

¡No es suficiente!

Las Empresas son como el cuerpo. A determinadas edades o situaciones, no hay
medicina que nos restaure.

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Su Empresa puede encontrarse (Deming) en una de estas cuatro situaciones:

Nuevo nivel Organizativo

Motivante Tedio estable

Motivable

Atrofiada Retroceso

Descomposición

Motivante. Hay procesos y sistemas. Funcionan. Están en permanente mejora. Las
personas aportan más allá de sus funciones. Los defectos se cazan antes de ser
tragedia, o se corrigen de forma rápida. Se está a gusto. Divierte ir a trabajar. O al
menos, algunas de esas cosas. Si está en este nivel, este número no le va ser
demasiado útil. El camino ya saben como andarlo. Pero tengan cuidado, pues ante
ustedes siempre estarán abiertas tres vías, y sólo uno es válido. Pueden pasar a un
superior nivel organizativo, pueden caer en el “Tedio Estable”, y pueden decaer –con
facilidad- hacia etapas anteriores. Estén atentos.

Vamos al otro extremo. Si andan en Descomposición, ya sabe, las cosas se alargan,
las cifras no salen, fallamos hasta en lo más básico, aquello que nos da de comer. El
ambiente es de pesimismo y resignación. En ese caso, no pierdan tiempo
moviéndose. Los enfermos terminales no aguantan demasiada agitación. Lograr salir
adelante no es un problema de cambio, lo es de cirugía. Y esta siempre es peligrosa.

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¿No está en ninguno de los dos casos? El problema es diferenciar si se encuentra en
situación “Motivable”, es decir, que puede reaccionar al tratamiento, o “Atrofiada”. Y
esta cuestión es básica por una razón: en las empresas Atrofiadas, el cambio empieza
siempre por la renovación del Equipo Directivo.

Es de lógica. Si un determinado Equipo Directivo ha llevado a una empresa a una
situación Atrofiada, en el camino, aparte de dinero y futuro, han perdido toda la
credibilidad. Nadie confía en su voluntad de cambio ni en su capacidad para ello.
Pueden proponer Objetivos, pero la gente los entenderá como teatro y reaccionarán
haciendo más teatro. El círculo de “No valen (los directivos) – no me valen (los
subordinados)” se pondrá en marcha.

¿Que cómo se sabe si una Empresa está atrofiada? Una simple reunión para pedir
ideas lo suele manifestar. También ayuda un poco de olfato, el clima interno se huele,
no hace falta testarlo con excesivo detalle. Pero el mejor indicador lo dan los tiempos.
Por ejemplo, si hay que implantar una determinada medida para tapar un agujero
sangrante, y los plazos de resolución se alargan, o sólo avanzan porque el primer
directivo se indigna y centra todos los recursos en solventar la situación, tenga
cuidado. Empresas así andan por inercia, por tamaño, o porque el mercado se lo
consiente. Pero acelerar su ritmo dónde acelera su paso hacia la descomposición.

Una advertencia. Si su empresa está atrofiada, no se ponga a ciegas en manos de
Consultores. Sea sincero consigo mismo. Los consultores no van a indicarle nunca
sus dudas sobre la capacidad de quien les ha contratado para cambiar la situación
¿quién muerde la mano que le da de comer?

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Y ahora ¿Qué hacemos?

Bien, ha valorado en cual de los cuatro estadios se encuentra, y ha decidido que se
pueden hacer cosas. La pelea tiene posibilidades de ganarse.

¿Qué es lo siguiente?

Hay múltiples recetas. Yo, de entrada, sólo le voy a dar un consejo: mantenga la
continuidad creando círculo de éxitos. Un éxito pequeño da fuerzas para abordar otro
mayor y así sucesivamente, sin parar.

Evite el fracaso. Necesitar cambiar, poner en marcha algo y fracasar, es un cáncer
corrosivo. Cierto que enseña, pero mucho menos de lo que cuesta. Olvide el tópico
ese de que “de los fracasos se aprende,” es falso. Los fracasos, generalmente, sólo
sirven para asustarnos y poner nuestra mente en modo justificación.

Inicie todo cambio haciendo trampa: busque el éxito. ¿Que cómo buscamos el éxito?
También hay múltiples formas, pero básicamente hay dos aspectos esenciales:
respete los principios básicos, y no tome caminos equivocados. Vamos a ello.

Respete los principios básicos

Lo se, son cosas sencillas. Las que generalmente más olvidamos.

• El Director General es el Primer Motor

• Inicia el Cambio

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• Pero No cambia “de golpe”. No puede. Aunque sea el gran jefe, sigue
siendo una persona. Lo siento.

• Aunque no hay Cambio si el Director General no cambia. Porque las
Organizaciones son, al final, lo que su responsable máximo es.

• Cambiar no es “hacerlo de otra manera, pero hacer lo mismo”.

• El cambio de una persona es cercano a imposible (aunque le lavemos
el cerebro). Podemos romper a una persona. No podemos cambiarlo,
salvo experiencias extremas, y aun así, con dudas.

• Aunque lo lográramos, el cambio de las personas, por sí solo, no vale.

• La Dirección general inicia el cambio NO sobre las personas, SI sobre
el Ambiente. Necesitamos un ambiente donde:

• Asumamos las deficiencias, bajo la Filosofía de “Bienvenido
los Defectos”, porque son una mina de oro.

• Nos indignen las deficiencias y los despilfarros. A todos. No
podemos entenderlos, aceptarlos o justificarlos. Tampoco
podemos aprender a vivir con ellos.

• Un ambiente que impida tomar medidas por impulso o
basados en anécdotas. La única Gestión posible se basa en
“la racionalidad soportada en números”. La vieja sentencia de
los Ingenieros: “En Dios confiamos. A todos los demás les
pedimos cifras”.

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• Ser conscientes de que nunca montaremos algo que satisfaga
a todo el mundo. Porque lo que me mueve a mi no es lo que
mueve al otro. Por ello, el sistema ideal es: Neutro, Objetivo,
Independiente, Despersonalizado, Conocido por todos,
Mejorable en la practica “poco a poco y con Paciencia”.

Evitar los caminos equivocados

Acumulamos mucha experiencia sobre empresas que han intentado cambiar para
fortalecerse. Algo que sabemos es que, al igual que los medicamentos, no existe
remedio universal. También, siguiendo con el símil, es cierto que aquello que funciona
bien en uno, en otro puede matar. Por ello, al final todo nos lleva hacia esa palabra
básica en una Organización compuesta de seres humanos, tan imprescindible y tan
olvidada: SUTILEZA.

Seguir un Plan Maestro, irlo modificando de acuerdo con las circunstancias, sin perder
nunca el Norte, por más vueltas que debamos dar, adaptándolo con sutileza,
buscando éxitos pequeños mantenidos en el tiempo, de forma que la suma de los
aciertos pese más que los fracasos inevitables, en una línea de tiempo, es preciso.

Pero para lograrlo, antes debemos evitar cometer los “cinco errores estándar”,
aquellos que surgen cuando nos dejamos llevar por el impulso.

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El primer camino equivocado: Intensificar el esfuerzo del
Directivo

Ya sabe, cuando las cosas no andan como deben, trabajamos más, nos metemos en
más bregados, descendemos más abajo e intentamos controlar más aspectos. La
resultante es:

• Se resuelven temas puntuales. Pero el “rebote” de lo resuelto puede aparecer
como fallo en cualquier otra área del sistema.

• El Directivo va creando Zonas muertas cada vez más amplias a su alrededor.
La gente piensa “para que resolver yo, si ya lo hace él”

• Las Zonas Muertas se van haciendo más amplias cuanto mas crece la
Empresa. Y no digamos nada cuando ésta se expande y las distancias
geográficas dificultan la gestión.

• Se crea un malestar difuso, porque un directivo resuelve-todo incordia, pero es
cómodo. Y se genera un sentimiento de “irresponsabilidad”.

• Si los fallos no se sancionan, la Empresa se convierte en un Ministerio. Si se
sancionan porque no hacemos las cosas como el jefe quiere, en un lugar
donde nadie arriesga nada y la burocracia se configura como salvaguardia.
Las responsabilidades se traspasan hasta perderse.

• Nada es resoluble, porque tras cada fallo hay cien responsabilidades difusas.
No hay tiempo para investigar, así que se cae en el impulso, en “apagar
fuegos” y en tapar los errores. Mientras no se ve, no existe. Al final los fallos se
visualizan cuando estallan.

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• Como el conflicto no es bien visto, no hay grandes enfrentamientos. Pero
existe confusión, malestar generalizado.

Al final la empresa se para por pérdida de rendimientos. Una cascarria vieja que va
perdiendo combustible por todas sus junturas.

Segundo camino equivocado: Comprar Equipos Directivos

Buscar en la calle lo que no tenemos dentro. Buscar fuera las soluciones que no
somos capaces de lograr nosotros.

• La selección prima sobre la promoción. Cuando buscamos gente dentro con
nivel no la tenemos.

• Los Directivos externos traen su propia cultura. Primero intentan implantarla. Si
lo consiguen, puede que eso vaya bien o no.

• Lo normal es que terminen asimilados por la cultura existente. Pagamos de
más para tener más de lo mismo.

• Si no cuidamos mucho la integración, creamos mercenarios.

• La rotación se dispara. La gente toma la Empresa como un lugar intermedio
hacia otro salto mejor.

• Barrigas satisfechas. Corazones desgraciados.

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Conclusión: Cuando el Barco empieza a ir mal, desbandada o “listos” que aceleran el
desguace en su propio beneficio.

Tercer camino equivocado: Agítese para que no se vea

La empresa ideal para el consultor. Esta frase es mía: “Al que no sabe lo que quiere,
se le vende lo que se quiere… más caro”. Síntomas más evidentes:

• Afición a los consultores. Siempre hay alguno pululando por la Organización.

• Seguimiento de Modas “lo último ahora es…”

• Gente quejosa “y ahora eso para qué…” “más tonterías para gastar dinero…”

• Estudios de Clima. Evaluación 360 grados. Es bueno. Para la cuenta de
resultados del asesor.

• Diccionario de Competencias. Entretenido.

• Cambio de Organigrama. Los mismos en otros sitios. Da conversación.

• Manual de Funciones. Magnífico como excusa para no hacer si no quiero.
Rigidifica.

• Valoración de Puestos. Espléndido para subir el gasto en personal.

• Cambio de sistemas retributivos. Gastar más, creando más quejas

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Cuando se confunde la herramienta con los fines, cualquiera de ellas sólo sirve para
incrementar los problemas. Nadie se queja del bisturí. Si de la mano que lo maneja y
de sus intenciones. La Consultoría, y las herramientas que en ella se manejan,
pueden ser muy útiles. Si tenemos claro su sentido instrumental.

Cuarto camino equivocado: La buena voluntad

Uno de los más viejos errores. Creer que si la gente “quiere” todo queda resuelto.
Hablar del corazón, olvidar la cabeza.

“Vamos a hacer las cosas bien”
“Tenemos que esforzarnos más…”
“La empresa es un Barco donde vamos todos”
“Hasta aquí hemos llegado”
“Esto va a cambiar aunque sea lo último que haga” (acierta en que es lo último)
“Me he dado cuenta de que” (aparte de un dequeísmo innecesario, los demás piensan
“¡ahora te has dado cuenta; torpe!”).
“Prometo que”
“Si esto sigue así, me voy a ver obligado a tomar medidas que no me gustan”

La síntesis, no sabemos donde vamos. Hay carencia de un Plan. Logramos cambios
mientras estamos encima. En cuanto nos relajamos, todo vuelve a lo mismo.
Favorecemos el teatro entre la gente. Al final, los unos entienden que la Empresa no
tiene futuro, y el Directivo se justifica “es que con esta gente... a dónde vamos a ir…”.

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El quinto error: Seguir como estamos

Sabemos que no vamos bien. Pero no hacemos nada específico para corregirlo. Es lo
más frecuente. “Mas todo cambia, mas todo permanece igual” (Lampedusa, creo
recordar). Naturalmente esto implica hacer el máximo ruido posible, dar sensación de
movimiento, hablar y hablar. No olvidemos que en las empresas muchas veces
termina pagándose a la gente más por lo bien que hablan que por lo bien que
trabajan.

• Escepticismo frente al cambio “eso aquí no es necesario” “eso aquí no
funciona”.

• Verbalización constante. Permanentemente se dice que debe cambiar, pero no
se señala quién lo va a hacer ni cuándo ni cómo.

• Quejas de café, en las que todo el mundo sabe la solución, y todo el mundo se
extraña de que no se aplique. Consecuencia inmediata, la cafetería siempre
llena.

• Búsqueda del fallo para la complacencia “fíjate lo que les consienten a los de...
”Generalmente todos funcionan mal, salvo el que te lo comenta.

• Sentimiento de justificación “si a ellos les dejan hacer lo que quieren ¿por qué
yo no?

• Sentimiento de superioridad “a mi que no me digan nada, porque mi área
funciona mejor que las demás”.

• Quemar las fuerzas positivas en la crítica “aquí hagas lo que hagas nunca
pasa nada… se consiente todo… a nadie parece que le importe”.

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• Relajamiento de la tensión laboral. Caída en la rutina ejercitada sin
entusiasmo.

• Nadie se mete en problemas “ para que te vas a complicar la vida”.

• Politiqueos constantes. Pequeñas corrupciones consentidas: prolongación del
café, fallos que se ocultan, absentismo alto, horarios cumplidos con lasitud,
etc. Es más importante el con quién te relacionas y quién te apoya, que el
trabajo que haces.

• Auto magnificación “el otro día tuve que quedarme hasta las tantas” “es que
estoy sobrecargado”, dicho generalmente en la tranquilidad de una cerveza a
media mañana.

Ah ¿y sabe quiénes son los que mantienen éste estadio con más complacencia? Los
mandos medios y medio-altos. Suelen ser el colectivo más inerte, y más reacio a que
se introduzcan cambios que puedan afectar a su posición política o a su
conveniencia/comodidad. Por ello, cuando desde la Dirección se inician movimientos,
éstos, como las olas, van perdiendo fuerza según bajan, hasta quedar en meras
ondas que a nada llegan.

¿Y qué podemos hacer?

No es normal una empresa donde sólo se dé uno de los cinco errores. Incidentes y
males de cada uno de ellos, son fáciles de encontrar en nuestra Organización. Un
poquito de todo.

Olvídelos.

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No se preocupe por ello. Simplemente, intente dejar de cometerlos. Sepa que si sigue
por ahí, se quema.

Insisto. Caminos para el cambio, existen. Están probados. No dan resultados seguros,
pero bien llevados, nos dejan en mejor situación que la que estábamos.

¿Que cuáles son? Están en los libros. Visite empresas que le sirvan de ejemplo. O
llámenos, que también tenemos que comer. Pero que no sea esa su primera
preocupación.

Ante todo, pregúntese si su empresa está en disposición de cambiar. Si la respuesta
es “No”, váyase o dimita. Luego, valore cuanto está dispuesto a hacer. En esto, como
con el ejercicio físico, razones para dejar las cosas a la mitad, se dan constantemente.
Aunque ya se sabe, el mejor y más eficaz método para dejar de fumar es haber tenido
un infarto o una angina de pecho. ¡Que magnífico puede venirnos esto de la crisis!

Y luego acuérdese de esta frase. Creo que también es mía: “La única palanca de un
Directivo para cambiar su Organización, son los Objetivos propuestos y alcanzados”.

Su labor básica, como Directivo, es plantear los Objetivos e incentivar hasta que se
alcancen. Por los otros. Creando un Círculo de Éxito.

Por eso le pagan mejor que a los demás. Por que no hay nada más difícil, siempre -y
en crisis más- que el riesgo, el valor y el compromiso de fijar el rumbo.

Y hacer que se alcance.

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