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GESTIÓN DE PERSONAS…CREE UN MARCO DE REGLAS SENCILLAS

Nº 3 Noviembre - 2008

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Formación y Control, S.A.

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Gestión de Personas…Cree un marco de Reglas Sencillas

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¿Gestión de Personas en Entorno de Crisis?
Si hay mucho empleo, el poder parece estar en manos del profesional, que tiene siempre puertas abiertas “más apetitosas” donde ir. Es cuando nos enfrentamos al manido tópico de “Localización y Retención del Talento”.

Pero eso ha muerto. Otra burbuja que ha desaparecido del mercado.

La empresa ha vuelto a “tomar el mando”. Es el “ahí afuera hace mucho frío, tú veras que haces”.

Y eso, tampoco es bueno.

Porque estos son años para quitarnos de encima grasa superflua, ¡pero no solo pensando en Personas!, sino en Despilfarros y Lujos, en Sistemas Ineficaces y en situaciones mantenidas por comodidad e inercia. También son años para construir lealtades, porque los malos tiempos pasaran, pero el recuerdo de cómo nos hemos portado en ellos, no. Son años para lograr convertir a la Generación Y, esos adolescentes de 30 años a los que nuestra Sociedad no convence -aunque disfruten más que nadie de sus ventajas- en aquello que nuestros padres nos decían a los hoy cincuentones cuando volvíamos de la mili “ya eres un Hombre”. Con mayúscula (las mujeres no hacían la mili, hágase la trasposición necesaria).

Y son años donde implicar, dinamizar, enfocar a la Organización hacia los Objetivos se vuelve mucho más fácil, porque nada une más y hace olvidar lo inesencial que la necesidad de SOBREVIVIR. Esa palabra que teníamos tan olvidada.

¿Complicado? ¿O todo lo contrario?

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Es la hora de volver a las cosas sencillas.

De la “Descomposición de la Tortilla de Patata” del Bullí volvemos a la tortilla de patatas de nuestras abuelas. Ha tocado en este momento, y menos mal, porque cuanto más hubiera tardado, peor lo íbamos a pasar.

Las cosas sencillas. Que no simples… o fáciles ¡que gran pelea saber cuáles son y lograr fijarlas! De eso va este número.

En RR.HH, a tiempos complejos, más claras deben estar las reglas básicas.

Las personas somos disciplinadas.

Si hay reglas, y estas son sencillas, las aceptamos, nos sentimos a gusto, y llegamos a hacerlas nuestras, convirtiéndonos en sus defensores acérrimos.

Si no hay reglas, o estas son confusas, variables, caprichosas, nos rebelamos, o bien, nos adocenamos e inhibimos, “pasamos”.

Necesitamos certidumbres.

Todos sabemos que el mundo es complejo y lleno de grises. Pero pocas mentes están preparadas para moverse en lo indefinido. El relativismo, el “todo vale, nada importa” es cómodo, pero se agota en sí mismo. Una sociedad soporta la carencia de principios claros y rígidos durante un tiempo, algunas pocas décadas todo lo más. Después, sobre todo cuando las cosas se vuelven difíciles, siempre hay una vuelta a las normas claras.
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En España hemos vivido una situación- traumática- de desmontar Principios calificados como obsoletos (la Transición), y ahora estamos en la urgencia, también traumática- de montar unos nuevos que funcionen. Se nos han juntado muchas crisis en una sola, y quizás esta de aceptar que las normas deben existir, y cuales deben ser, sea la más compleja y determinante, porque condiciona a todas las demás.

Generalmente, las reglas son más potentes cuanto más elementales. Y, frecuentemente, son las más elementales las que tendemos a saltarnos con más frecuencia. Al fin y al cabo, toda la compleja situación que estamos viviendo proviene de la ruptura de una verdad elemental: “si gastas más de lo que produces, en algún momento tendrás que poner la cuenta a cero”.

Ningún paquete de Reglas le va a garantizar el éxito. Pero saltarse algunas de ellas, es fácil que le condene al fracaso. Por eso, en la Gestion de los RR.HH, las Empresas deben fijar reglas defendibles y que bajo ningún concepto pueden ser rotas. Puede dar lugar a injusticias, sin duda, pero funciona.

¿Cuál es la regla de partida que debe tener clara una persona cuando se le contrata?
¿Cual es la esencia del contrato que firma un Profesional?

No nos engañemos. Si las Empresas pudieran alcanzar sus Objetivos sin personas, no contratarían a nadie. Bueno, si el dueño es un ególatra quizás

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emplee unos cuantos para satisfacer su vanidad, pero aunque sucede, no deja de ser anecdótico.

El acuerdo básico es: “YO te contrato a TI para que te pongas al servicio de MIS Objetivos”. Cuando un profesional firma, sabe que está vendiendo su tiempo y su capacidad al servicio de lo que otro quiere lograr. Esa es una de las “miserias” de trabajar para terceros, vendemos tiempo, que es vida, para fines ajenos.

Si nos pagan para los Objetivos de quien nos emplea, hay algo que no podemos olvidar: Los Objetivos son propiedad de la Empresa. Tú trabajas para ellos. Es esencial que toda persona de la Organización sepa que lo que nos une y nos integra a todos, no es el jefe ni el sueldo, y, ni mucho menos, los intereses personales. Lo que da sentido a nuestro trabajo son los Objetivos. Y que todos, desde la Presidencia al Becario/a recién incorporado, estamos al servicio de los mismos.

Alcanzar los Objetivos.

No los tuyos, no los míos, los de la Organización. Si no te gustan, este no es tu sitio, si tienes otros mejores, aprende a venderlos o espera a ser el jefe. Si piensas que los que te señalan son excesivos, aprende a negociar o mira como mejorar tu eficacia, pues sino vas a tener problemas. Y si consideras que están
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equivocados, señálalo con extrema prudencia, pero recuerda que una vez fijados, ¡cállate y alcánzalos! Sólo después tendrás autoridad para hablar sobre ellos. Lo siento, no sé si es políticamente correcto enunciarlo, pero años de bonanza y de mensajes acomodaticios sobre la “Gestión de las Personas” pueden habernos hecho olvidar que para funcionar bien, una Empresa es un régimen no democrático cuyo Jerarca solo puede recibir una denominación: OBJETIVOS.

¿Lo único importante es entonces alcanzar los Objetivos y nada más?

Lo sé. Los Objetivos deshumanizan. Los Objetivos son una pesada carga que se renueva ampliada cada año. No tienen buena prensa.

En RR.HH hemos hablado mucho de cosas más bonitas, por ejemplo, “crear clima”, “La motivación es esencial” “la Comunicación es básica” ”Gestionemos por Competencias” ” el Talento”.

Está bien. Pero en demasiados casos se han convertido en fines espúreos en sí mismos, olvidando que todas esas técnicas o fórmulas sólo tienen un sentido: son medios para alcanzar los Objetivos. Y por desgracia, en demasiadas ocasiones, o no han demostrado su utilidad para ello, o a veces se han demostrado obstáculos para los mismos, porque han distraído a la Organización de lo esencial,

Crear mentalidad de Objetivos, obsesionar en los Objetivos.

Es una de las funciones más importantes de RR.HH.

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También es de las más fáciles y potentes. Y, curiosamente, una de las más olvidadas. Ningún Departamento de RR.HH se merece su sueldo, si la plantilla no conoce los QUÉ y los POR QUÉ de su Organización, y los comparte. Pobre de la Empresa que en estos tiempos olvida que esto, es antes.

Pero hay matices.

Porque hasta aquí, tenemos una verdad sencilla y fácil de defender: estamos en la Empresa para alcanzar Resultados. Me gustaría quedarme ahí, es una afirmación sencilla y rotunda. Es defendible.

Pero es falsa.

Con toda la falsedad que tienen las declaraciones incompletas.

Hay profesionales que se extrañan de su poca exitosa carrera profesional, y afirman con razón” cubro sobradamente los objetivos que me plantean cada año ¿Por qué no me lo valoran adecuadamente? ¿Cómo es que no me promocionan? Son personas centradas en los resultados. Siguen la Regla pero con menos recompensas de las que su éxito les debería proporcionar ¿Por qué sucede eso?

Es que olvidan algo esencial. Las empresas no contratan sólo para cubrir los Objetivos marcados:

Los Objetivos son propiedad de la Empresa. Tú trabajas para ellos Y debes hacerlo en las formas y modos Que aquí Creemos válidos (o más nos gustan)
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Que frase más tonta y peligrosa esa de “aquí estamos para trabajar” “a mi me han contratado para sacar resultados”. Me la decía un directivo - profesional valioso sin la menor duda- cuando me justificaba sus decisiones. Y cuanto más la repetía, más olvidaba que el Presidente (y dueño) de la Empresa era un hombre “de la vieja escuela”, casi un tratante de ganado venido a más. Por ejemplo, cada vez que mi conocido cerraba un acuerdo sin regatearle al proveedor todos los flecos posibles, tenía un enfrentamiento. Al final minucias en lo económico. Pero para ÉL, su jefe carecía de visión. Para SU jefe, él era demasiado cómodo y no peleaba el dinero. Dos estilos, dos modos. Objetivamente hablando, tenía razón el profesional. Pero lo cierto es que duró poco.

Se engaña la empresa que entiende que sólo está comprando una “capacidad de realización”, y el contratado que opine lo mismo. Pocas veces es así, y de hecho, cuando una incorporación fracasa, suele serlo -frecuentemente porque la persona no se ha adecuado al estilo de quien le empleó, más que porque haya sido incapaz de alcanzar los Objetivos que se le marcó. A “uno de los nuestros” se le perdonan con más facilidad sus fracasos, y a uno “de afuera” se le exige más en los éxitos. Es muy bonito, racional y civilizado eso de “aquí buscamos la pluralidad” “una empresa se empobrece si busca personas clónicas”. Si le hacen esas afirmaciones, aunque sean enunciadas sinceramente, dude. Si el estilo de donde va no le gusta, no vaya. Si no está dispuesto a adaptarse, no entre.
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Porque la Empresa es propietaria de los Objetivos y de los modos en que estos deben ser alcanzados. Son dos patas.

Otra de las funciones esenciales del Departamento de RR.HH es divulgar y hacer saber cuales son “los modos” en que nos gusta se alcancen los Objetivos. El “Estilo de la Casa”, nuestras manías. Lo cual para el Departamento aporta además una gran ventaja: ayuda a atraer a los que más fácilmente encajan con nosotros, ayuda a diferenciar entre los que se pueden adaptar o no a nuestras formas.

Cuanto más difusa es la personalidad de una Empresa, más problemático resulta buscar y seleccionar profesionales.

Entonces ¿El jefe siempre tiene razón?

¿Qué estoy defendiendo? ¿Que los jefes son los que mandan y a los demás, resignados, debemos adaptarnos a sus gustos y a sus “cacicadas”?

Seamos sensatos, vayamos a la realidad, ¿alguien cree que la Dirección de la empresa tiene control sobre las cosas que pasan en la misma? Puede estar seguro de que no. Ese no es su papel, porque es un papel imposible. De hecho, y en la realidad, hay más probabilidades de que salga adelante una decisión del sargento, que una del general. Porque el que está sobre el terreno es el dueño del día a día. Por tanto, no estamos hablando de los pequeños modos.

¿De qué es dueño el general?

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Un Directivo hace tres cosas, las tres relacionadas y esenciales para la Organización:  Fija una Oportunidad de Aportación, dice en qué nuestra Empresa debe ser útil a la Sociedad, qué es lo que debemos aportar para justificar los recursos que se nos asignan. 

Convierte esta ¿visión? en Objetivos, porque sabe que a él le pagan más que a los demás exclusivamente porque realiza una función solitaria y peligrosa: decide hacia donde vamos.

Y define un estilo, los modos o maneras en que debemos alcanzar esos Objetivos.

Esos tres elementos corren de arriba abajo, vamos, más claro, si el gran jefe roba, al cabo de un par de años, los que pueden, roban, si juega al Golf, no se extrañe de ver palos en los maleteros de todo el equipo. Y cuando un grupo se integra de esa manera, alguien diferente, chirría. Es algo humano, todos nos sentimos más tranquilos y seguros cuando el otro hace las cosas “en maneras que entendemos o apreciamos”, las realiza “a mi manera”. La frase reina “ese es de los míos, ese es de los nuestros”. Hay mucha irracionalidad tras esa afirmación, así que cuide de enfrentarse a ella.

Como Empresa, no tenga pudor en buscar personas capaces de alcanzar los Objetivos planteados, y que lo hagan de la forma más adecuada a su estilo, modos, manías y hasta caprichos. Tampoco le preocupe pedirlo, y mejor si lo

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hace saber desde el principio, está en su derecho y hacerlo incrementará los éxitos, pues evita choques posteriores “a mi nadie me dijo que las cosas se

hacían así, yo no me encuentro a gusto”.

No es manía, no es capricho. Dado el poco control que tenemos con lo que pasa en el día a día, lo único que nos garantiza que las cosas se hagan como queremos, es que se realicen de acuerdo a los modos o al “estilo” que estimamos convenientes.

Entonces ¿Debemos evitar a los disidentes?

Puede que hasta aquí tengamos un problema. Las ideas que estoy exponiendo, no son bonitas.

Parecen hablar de una empresa donde las personas tenemos poco que decir, más allá de adaptarnos a los QUÉ y los CÓMOS que nos hayan fijado. Gusta más hablar de esos “entornos multiculturales y multicreativos”, tan divulgados por algunos Gurus, o presentados en tantas películas como modelo de sociedades felices.

Es la teoría. En la práctica, quiero pensar que su experiencia se parece mucho a la mía, y que todo lo que estoy comentando “le suena” “lo vive o lo está viviendo”.

Este es un tiempo donde “el cambio” es doctrina, donde la televisión y el cine glorifican a los disidentes, a los diferentes. Un tiempo donde magnificamos socialmente la función del que rompe las reglas y es capaz de arrumbar los
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tópicos y las normas obsoletas. Es normal, debemos nuestra sociedad actual a personas como Freud o Einstein, grandes revolucionarios intelectuales sobre los cuales hemos construido nuestras formas de entender el mundo.

¿Como puedo entonces defender la capacidad de acomodación como un valor esencial? Es sencillo. Gente con capacidad para ser diferente y aportar valor con ello, los hay, pero son MUY POCOS. Los demás necesitamos seguir las pautas marcadas, generalmente no damos para mucho más. Sólo el éxito justifica “ser diferentes”, y por cada uno que lo alcanza siguiendo pautas novedosas, hay diez mil que blanquean los caminos con sus huesos.

Como empresa, procure disponer de un pequeño grupo de disidentes. Nunca muchos. Personas que sean capaces de obtener resultados por otros caminos y bajo otros estilos. Fíjese, por ejemplo, en la gran ventaja que eso ha representado para la Iglesia Católica, maestra de gestión: siempre ha dispuesto de colectivos cortos con planteamientos diferentes a la doctrina oficial, a los que ha podido recurrir cuando los tiempos les convierte en necesarios. Los diferentes son como las semillas. Hay que conservarlos hasta que el clima se vuelve receptivo a su cultivo.

Al final, una empresa equilibrada es aquella que dispone de una gran masa acomodada en muchas formas, pero que sacan adelante la producción, y una serie de grupúsculos incómodos y reivindicativos, de entre los cuales unos prosperan y otros fenecen según cambien las circunstancias.

Henry Ford presumía de “contratar manos” y se quejaba de que estas venían con cabeza. Hoy llevamos años defendiendo lo contrario, contratar “cabezas y corazones”. La “Verdad” no está en ninguno de ambos extremos ni tampoco creo que se encuentre en una situación intermedia. Necesitamos un poco de

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todo, siempre basados en la convicción de que abundarán mucho más los que solo quieren poner las manos, que los dispuestos a usar cabeza y corazón.

Y que las empresas exitosas son aquellas capaces de Gestionar la Medianía. Porque las empresas las sacamos adelante gente muy mediana. Somos los que más abundamos.

¿Medianías? Si las personas son el capital más valioso ¿Queremos medianías?

Dicen los manuales que las empresas deben actuar de acuerdo a la verdad de esta sentencia: “Las personas son el valor más importante de una empresa” “La mayor diferencia competitiva la dan las personas” El viejo tópico. Tantas veces repetido y tan pocas llevado a la práctica. Pregunte a quien lo escucha en la disertación de Presidencia en la cena de Navidad, y le dirán qué opinan sobre esa frase.

¿Y por qué no funciona? ¿Por qué no se da en ninguna empresa? ¿Tan nefastas son todas ellas que afirman por un lado y machacan por el otro? No he conocido frase que justifique más desmotivación, más quejas, más criticas, que la arriba enunciada ¡evítela! Cuanto más la usamos, más munición le damos a personas que la usan para destacar que su Empresa y sus mandos “no valen” porque no la aplican.

Seamos sensatos. Esa frase tal y como está enunciada es la peor de las mentiras: una verdad a medias. Partamos de una primera afirmación:

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Las empresas están diseñadas para sobrevivir Para lograrlo Deben cubrir Objetivos. Para eso están construidas Que quede claro, Las Empresas NO están orientadas a las personas ni a los sentimientos, Ni deben estarlo, ¡Si quieren cumplir su función! ¿Estoy defendiendo al empresario sinvergüenza que usa a la gente sin respeto ni consideración?

Afortunadamente las Leyes, la Representación Sindical, el Clima Social, impiden cada vez más que eso se de (aunque en estos tiempos habrá que estar atentos para que no vuelva a florecer). Por favor, no se quede en lo superficial, esa no es mi postura. De hecho, en nuestros cursos de Habilidades Directivas nos basamos en un sistema al que denominamos “Gestión por el Respeto”, porque para que la gestión pueda darse, el respeto mutuo, es la condición de base. Pero para que esa “Gestión por el Respeto” pueda darse en buenas condiciones, debemos ser conscientes de donde estamos. Las Empresas son máquinas específicamente pensadas para obtener resultados – competir en un mercado ofreciendo unos productos o servicios. Y usa consumibles para ello, siendo las personas uno de los mismos: Las empresas consumen Personas.

Pero esto no lo digo yo. Lo dice el nombre de la función: Recursos Humanos. Y los recursos, siempre, funcionan en la medida que se consumen.

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¿Podemos decir entonces que las Empresas son “inhumanas”? ¿Podemos criticarlas por ello? Como dicen los Evangelios ¿Y quien tirará la primera piedra? Porque todas las Organizaciones, desde las ONG a los Sindicatos, los Partidos Políticos a las Instituciones Religiosas, todas, consumen personas para lograr sus Objetivos.

Y además, de una manera curiosa: cuanto más “benéficos” son los fines enunciados para la sociedad, menos reparos y mayores exigencias de sacrificio hacia su gente se muestran. Entre una secta, por decir un extremo, y una multinacional capitalista, en otro, no lo dude, siempre le pedirán mucho más en la primera, a cambio de menos. El problema no es que las Empresas (como las restantes Organizaciones) consuman Personas. Es el cómo hay que hacerlo. Y eso nos vuelve a llevar a la pregunta de origen ¿Qué valor debemos darle a las personas en la Empresa?

Mucho de lo poco que sé, lo aprendí viendo trabajar a mi padre. Nada de Escuelas prestigiosas, se formó vendiendo baratijas en Zocos marroquíes como español emigrante, años cuarenta. En la madurez, se dedicaba a la construcción. Le iba bien. No podía irle de otra forma. Un mes estaba muy bajo de obra. Y su capataz le dijo “ha venido a ofrecerse como albañil fulanito, pero

le he dicho que no tenemos trabajo”. Mi padre le contestó: “llámale y contrátale, gente como esa hay que tenerla siempre. Si no le encuentro trabajo, será fallo mió y lógico es que lo pague yo”.

Mi padre tenía razón. Sabía- lo sufría cada día en sus carnes- la pesada carga que son los des- comprometidos, los parásitos, los fantasmas y los cuentistas, los adocenados. Por eso tenía muy claro cual era el capital más valioso de la Empresa, el que más había que cuidar y valorar:

El capital más valioso: Personas, si.
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¡Personas comprometidas con los Objetivos!

Pero toda afirmación tiene siempre su contraria. Por eso ¿Cuál es el peso más insoportable para una Empresa? ¿El único lujo que no se puede permitir? Personas no comprometidas con los Objetivos, Contra los Objetivos, O sin capacidad para alcanzarlos.

No sólo deben ser arrastrados por los que se mueven, siendo un peso muerto que nada aportan, sino que además para justificar su incompetencia o su desvinculación, hacen todo el ruido del mundo. No solo no ayudan, además, estorban. Porque. “Cuando no hay Objetivos, hay Objeciones” (E. Mellado).

Recursos Humanos. Lo constituyen aquellas personas comprometidas con los Objetivos y con capacidad de aportar, desde su talento o su medianía, lo necesario para alcanzarlos. Gestión del Talento. Tenga cuidado. Pocas cosas hay más peligrosas para una Organización que los “brillantes” que van a lo suyo. Su mayor capacidad les aporta más oportunidades de frenar o desviar el esfuerzo de los demás.

Realice su inventario de Personas Comprometidas con los Objetivos. Gaste tiempo y esfuerzo con ellos. La sentencia evangélica de abandonar las Ovejas para ir a buscar a la perdida está bien como parábola, pero en la Empresa nos lleva a la ruina. Dedique tiempo y esfuerzo a los que aportan, identifique, aísle y diferencie a los que no. Porque sino, estará invirtiendo la Regla más sencilla: estará premiando al malo y castigando al bueno. Y eso, mata.

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Para lograr personas comprometidas con los Objetivos ¿Cuál es la Regla obvia que nunca debemos romper?

Personas comprometidas con los Objetivos. Eso es lo que las Empresas buscan y precisan. Para lograrlo, hay un primer paso, tan elemental, que demasiadas veces se olvida: Si vamos a contratar a alguien para que realice una serie de Objetivos, Tenemos que tener muy claros cuales van a ser estos. Es llamativa la cantidad de veces que se contratan (o se asignan responsabilidades) a personas sin saber exactamente para que deseamos emplearlos. Poner en marcha una selección o promoción, sin tener claramente definidos los Objetivos para los que precisamos la persona, no es garantía de fracaso, pero ayuda mucho a lograrlo. Esta afirmación no tiene nada de sorprendente. Alguien brillante SIN Objetivos es mucho más perjudicial para la Organización, porque buscará los suyos propios. Alguien “normalito” con ellos claros, nos sorprenderá siempre con sus resultados. La afirmación que en tantas Empresas se dan “¿Y ahora que

quieren? ¿Y esto para que es? ¿Y esto a quien conviene?, porque a la Empresa,
lo dudo”, son las frases que debe detectar y corregir. Porque cuando se dan, estamos haciendo imposible que los resultados se alcancen, no importa la valía de nuestros profesionales. Obsesiónese porque los Objetivos estén claros y sean conocidos y entendidos. El QUÉ y el POR QUÉ. Según los niveles, esta explicación deberá ser diferente. Para la Alta Dirección, el QUÉ puede ser “lograr para el 2016 facturar el 50%

de nuestro presupuesto fuera de España”. Al que lleva Almacén, esto hay que
traducírselo a un nivel mucho más próximo. Y al que mueve las cajas en el
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mismo, todavía más. Porque la Dirección General habla el lenguaje de los Euros, y la gente de a pie, hablamos el de las cosas. Y a cada cual hay que traducirle el Objetivo según lo que gusta y necesita entender. Y esta traducción no suele hacerse.

¿Y la regla que se olvida con más frecuencia?

Cuando la gente sabe cuáles son sus QUÉ y POR QUÉS, traducidos al lenguaje que ellos hablen, viene la siguiente condición: Si estoy contratando una persona para cubrir un objetivo que tengo claro, Hay un solo pecado que no puedo cometer bajo ningún concepto: ¡Hacerlo fracasar! Las personas lo aguantamos casi todo. Por ejemplo, piense lo que aguantaron nuestros abuelos en la Primera Guerra Mundial, o en la Civil. La gente aguanta, y mucho, siempre que se ven acompañados por el ÉXITO o por la posibilidad de alcanzarlo. La gente se derrumba frente al fracaso. La razón es sencilla. Cuando asignamos un Objetivo a una persona, él sabe que su puesto o su carrera peligra si lo hace mal, si no lo alcanza. Y acepta pagar su fallo, así esta asumido. Pero cuando le asignamos un objetivo en el que no puede triunfar, o no le damos los medios para ello, o no importa si lo alcanza o no, esa persona pierde su razón de ser en la empresa, y se ve condenado a
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pagar por un pecado no cometido. Automáticamente desacredita a su jefe y a su empresa, que lo consiente.

Sólo hay un pecado en un jefe que no toleramos: el fracaso Nada motiva más, nada engancha más, no hay mayor afrodisíaco ni mayor vacuna contra los problemas y las dificultades, que el éxito.

Si, ya sé que le han machacado diciendo que la labor esencial de un Jefe es Motivar a sus personas. Triste falacia. Y que para lograrlo debemos hacer cosas que, en la práctica, se revelan imposible, produciéndonos

remordimientos “no los estoy motivando”. Y mientras, olvidamos esta verdad tan sencilla. El mayor motivador dentro de una Organización es el Éxito.

¿El éxito en qué?

En alcanzar los Objetivos, evidentemente.

Y todo se puede sintetizar

Reglas sencillas.

Cuando contrate a alguien, tenga muy claro el “para qué”.

En la relación, Respétele. Manifiéstele su respeto.

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No sólo porque es una persona, y todos merecemos Respeto.

También, porque es alguien vital para nosotros. Está aportando su vida y sus capacidades para contribuir al logro de los Objetivos que nos dan la Supervivencia.

Obsesiónese porque todos, a todos los niveles, conozcan los QUÉ y los POR QUÉ. Es una de las principales funciones de RR.HH, poner los medios para que eso se haga.

Y deje muy claro los CÓMOS, los modos y estilos que en la casa se entienden convenientes. Formación y Selección son las vías para ello. Déles oportunidades de, peleando, ganar.

No plantee objetivos donde el otro esté condenado al fracaso sin remisión. Porque en la Empresa, esa es la peor falta de Respeto al otro. Es una condena que atenta a su supervivencia. No es consentible.

A quien pelea por los Objetivos que se le han planteado, en los modos que nuestra Organización quiere, y los alcanza, trátelo como lo que es: el mayor valor de su Organización.

Si no está comprometido con los Objetivos, si no los hace suyos, o no llega, trátelo con el respeto que toda persona merece y las Leyes garantizan.

Seguramente es una magnifica adquisición. Es alguien que puede aportar mucho. Pero merece la oportunidad de hacerlo en otra parte.

Porque al final, si no hay premios que muevan a la acción, solo generará teatro.

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Si no hay castigos, los limites quedaran difuminados y serán saltados.

Y si premia al malo y castiga al bueno, dándole más trabajo porque el otro no funciona, usted mismo se habrá convertido en el más eficaz generador de personas NO comprometidas.

Y eso es malo. Hoy. Y siempre.

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