Ropax Inc.

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ROPAX INC. (R)

¿Cómo se pone fin a una guerra de precios? ¿Cómo se le combate? Con estas palabras
Dan Ross, gerente y propietario de Ropax Inc., reflexionaba con respecto a los pasos que
debía tomar para mantener la supervivencia de la empresa que él había iniciado hacía quin-
ce meses. La línea de productos de Ropax, una de las cinco empresas de fabricación y
envasado de productos químicos de uso doméstico y de marca privada, en el mercado de
Nueva Inglaterra, estaba integrada por lejía, amoníaco y suavizante. En septiembre de 1992,
R. J. Poulson Company, el competidor más importante de Ropax, había informado a sus
clientes que les surtiría la lejía a un precio de $1,65 dólares por caja entregada, en compa-
ración con el precio de Ropax de $2,43 dólares F.O.B. en el almacén del fabricante.1 Dado
que la lejía constituía la porción más importante de las ventas de Ropax, esta acción del
competidor era una amenaza para la existencia misma de la empresa.

Historia de la Empresa

Dan Ross fundó Ropax Inc. en abril de 1991. Él era un químico industrial de 36 años y
Ropax, la tercera empresa que había fundado. La primera empresa, Ross International
Chemical, había sido fundada en 1985 para explotar uno de los inventos de Ross y se
dedicaba a la fabricación de productos patentados para el revestimiento de metales. La
empresa resultó ser un éxito, así que en 1986 Ross la vendió a Allied Research Products
Inc., obteniendo un sustancial beneficio. Colocó los ingresos generados por la venta en un
fondo para sus hijos.

Después de haber ascendido rápidamente hasta gerente distrital de Allied, el Sr. Ross re-
nunció con el fin de explotar otro de sus inventos. Para ello fundó una empresa que producía
pantallas rotatorias para impresión textil. La empresa tuvo dificultades para encontrar un
fabricante en los Estados Unidos que estuviera dispuesto a elaborar una pieza de maquina-
ria fundamental. Al finalizar el contrato con su proveedor, Dan Ross dejó la compañía, a
pesar de que un productor alemán se ofreció a elaborar la pieza de acuerdo con las especi-
ficaciones.

1
«F.O.B (Free on Board = libre a bordo = L.a.b.) en el almacén del fabricante» quiere decir que el precio cotizado no incluye
el costo de la entrega y que es responsabilidad del cliente recoger la mercancía en las instalaciones del fabricante.

Copyright by the President and Fellows of Harvard College.

AII rights reserved.
Adaptado por el lNALDE de Bogotá-Colombia, con fecha septiembre de 1994.
Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada
de una situación determinada.

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La idea de fabricar una lejía de marca privada provino del padre de un amigo de uno de sus
hijos, un Vicepresidente ejecutivo de Sainsbury, una cadena de supermercados de Nueva
Inglaterra, después de que él y el Sr. Ross habían estado observando a sus hijos jugar al
hockey. El amigo le explicó que Sainsbury se había visto obligada a vender lejía de marca
privada con pérdidas durante cierto tiempo, debido al elevado precio que cobraba R. J. Poulson,
el proveedor dominante del mercado de Nueva Inglaterra ubicado en Nueva Jersey. En esa
época, Poulson vendía lejía en otras plazas del Este a $2,73 dólares por caja; sin embargo,
cobraba $3,52 dólares por caja en Nueva Inglaterra. Con frecuencia, la lejía de marca priva-
da se vendía en plazas distintas al Noreste a $2,43 dólares por caja. El amigo pidió a Dan
Ross que investigara la situación y que considerara la posibilidad de establecer su propia
operación de manufactura de lejía de marca privada.

El Sr. Ross estaba convencido de la bondad de los factores económicos en localizar tal
operación en Nueva Inglaterra para atender el mercado de esta zona. Él visualizó la distribu-
ción como la clave de la fabricación de la lejía de marca privada, dado que los costos de
transporte representaban una elevada porción de los costos de este producto difícil de ma-
nejar y de valor reducido. Dado que el principal proveedor surtía desde Nueva Jersey, un
operador local debería proporcionar una ventaja en costos. En el Anexo Nº 1 se comparan
los costos estimados en que incurren los supermercados al comprar lejía a un fabricante de
un producto de marca a nivel nacional, a un prospecto de fabricante de productos de marca
privada localizado en Nueva Inglaterra y Poulson.

A continuación se tenía que establecer y capitalizar la empresa. El Sr. Ross explicó:

Sabía que necesitaba tener éxito. En primer lugar, tenía que contar con un contrato
con una cadena importante; que me proporcionara la base sobre la cual constituir la
empresa. El candidato más obvio era Sainsbury. De esta forma obtuve un contrato
por 30.000 cajas/mes por parte de Sainsbury y a ellos les hubiera gustado quedar-
se con una parte del negocio. Sin embargo, eso hubiera creado problemas legales.
A cambio, conseguí que aportaran US$225.000 en calidad de préstamo a un 3%
por encima de la tasa promedio de captación bancaria, el cual llevé al banco y
utilicé para conseguir otros US$225.000 al 2% por encima de la «tasa de interés
para pequeños negocios». Con esto y mi inversión de US$100.000 ya estaba yo en
el negocio.

Dado que el Sr. Ross no quería incurrir ni en los gastos ni en las preocupaciones de una
flotilla de transporte, estableció la política de vender F.O.B. en el almacén de su empresa. La
ubicación de la planta se determinó observando las localizaciones de los almacenes de las
cadenas locales de supermercados, estudiando los patrones de tráfico de sus flotillas y
seIeccionando una ubicación que estuviera dentro de las rutas de transporte de sus camio-

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nes.2 Se esperaba que una ubicación de este tipo minimizara los costos fuera de presupues-
to de las cadenas, consolidando la ventaja en el costo de logística que Ropax podría disfru-
tar. En Agosto de 1991 Ropax adquirió unas instalaciones en Norwood, Massachusetts. Casi
todas las cadenas tenían tiendas en el área de Norwood-Canton en la cual se localizaba
Ropax. En el Anexo 2 se describe la ubicación que escogió Ropax con relación a las locali-
zaciones de los centros de distribución de las cadenas de supermercados.

Mercado

El crecimiento de los productos químicos para uso domésticos en Nueva Inglaterra había
sido muy acelerado desde finales de la década de 1970 (ver Anexo 3), haciendo un paralelo
con el movimiento a nivel nacional en lo tocante a la aceptación del consumidor por los
productos de marca privada. Se consideraba que la creciente aceptación del consumidor, se
debía a los precios más reducidos, a la buena calidad en comparación con los productos de
marcas nacionales, a la disponibilidad de una amplia variedad de productos y unos progra-
mas de comercialización agresivos desarrollados por las cadenas, de supermercados. Ade-
más, en general, los consumidores tendían a adquirir productos de marcas privadas durante
los períodos de recesión económica y a menudo volvían a ser leales después.

Los beneficios netos de las 49 cadenas de supermercados más grandes, que se mueven en
la bolsa de valores, habían venido disminuyendo desde más del 2% sobre las ventas en
1987 hasta menos del 0,5% en 1992. Esta situación los animó a buscar productos de mar-
cas privadas, que dejan mayores márgenes. Ellos consideraban la venta con etiquetas de
marcas privadas como un medio de cultivar la lealtad de los clientes para con la tienda y de
obtener un mayor control sobre la producción de la mercancía que vendían. Las marcas
privadas permitían a las cadenas el diversificar sus fuentes de aprovisionamiento y ello les
confería una mejor posición de negociación con respecto a márgenes y a condiciones.

El mercado de Nueva Inglaterra para productos de uso doméstico de marca privada estaba
relativamente concentrado teniendo aproximadamente 20 clientes que representaban el 80%
del volumen. El remanente lo absorbían comisionistas que distribuían a mercados detallistas
no alimenticios, tales como tiendas de descuento. El mercado total de Nueva Inglaterra para
tres productos químicos de uso doméstico se presenta en el Anexo 4. El Anexo 5 registra las
ventas anuales de los principales clientes potenciales.

2
Una cadena de supermercados que llega a tener un tamaño determinado (de 10 a 20 tiendas) por lo general establece un
centro de distribución. Con esto la cadena tiene la posibilidad de ordenar que todas las mercancías, exceptuando las
altamente perecederas, se embarquen en cargas completas de camión o de vagones de ferrocarril hacia sus centros de
distribución, en donde se podían almacenar y recoger con otros productos para entregarlos en cargas completas o casi
completas de camión hacia las tiendas detallistas individuales. Por lo general las entregas a las tiendas se hacían en
camiones propios o alquilados por la organización de cadenas de supermercados. La mayoría de los camiones de las
cadenas de supermercados regresaban vacíos de las tiendas a los centros de distribución. Este movimiento en vacío se
denominaba «flete en vacío».

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Línea de Productos

Los productos químicos de uso doméstico de marca privada que vendían los supermerca-
dos se compraban a los proveedores por grupos de productos. Lejía, suavizante y amoníaco
integraban uno de tales grupos; otro estaba integrado por detergentes para ropa y trastos.
Artículos especiales, tales como limpiadores para sanitarios y para cristales formaban un
tercer grupo; mientras que abrasivos y ceras integraban un grupo de productos de limpieza.
Por último, accesorios para la salud y la belleza tales como shampoos y dentífricos estaban
agrupados conjuntamente. Por lo general, una cadena adquiría un grupo completo con un
proveedor; sin embargo, podía conceder los diferentes grupos a diversos proveedores.

El producto principal con el cual Ropax inició sus operaciones fue la lejía. El Sr. Ross solicitó
especificaciones para el producto a las cadenas de tiendas de Nueva Inglaterra y se sintió
desanimado al descubrir que todas diferían. Sin embargo, determinó que él debía fabricar un
solo producto de elevada calidad, inclusive de calidad superior a la requerida en cualquier
conjunto de especificaciones a un costo menor al solicitado, y decidió vender dicho producto
a un único precio de lista para todos. Esta decisión era contraria a todas las prácticas habi-
tuales en la industria, la cual se caracterizaba por «negociaciones especiales» que a menu-
do realizaba un proveedor con diversas cadenas de tiendas y con precios no publicados.

Además de lejía, Ropax empezó a fabricar suavizante y amoníaco, completando el grupo de

productos. Como complemento, Ropax fabricaba cuatro denominados «aroma», de amonía-
co, dos aromas de suavizantes y un aroma de lejía. Se producían cuatro tamaños de cada
producto: galón y medio, un galón y un cuarto de galón. (el anexo 6 presenta las ventas por
línea de producto para septiembre de 1992).

El margen que se obtenía en la lejía, del 9% al 11%, era reducido en comparación con los
que se obtenía en otros productos. Por ejemplo, los suavizantes daban un margen del 19%
al 23% cuando se vendían a $3,25 la caja y el amoníaco un margen del 15% al 19% cuando
se vendía a $2,25 por caja. Se había establecido un punto de avanzada en la lejía como
consecuencia del contrato con Sainsbury. Una vez que hubiese establecido su reputación,
Ropax esperaba expandirse hacia otros productos de marcas privadas que ofrecieran már-
genes mayores. Dan Ross explicaba, «tendremos un nombre y dado que los camiones de
nuestros clientes pasarán por aquí en cualquier momento, no les costará mucho añadir
cajas de otros productos a sus cargas. Es en ese momento cuando nuestra ventaja empeza-
rá a mostrarse».

Ropax vio otros productos químicos de uso doméstico y accesorios para la salud y la belleza
como líneas lógicas hacia las cuales expandirse, puesto que ellas se caracterizaban por
índice reducido de valor por peso. Dado que los costos de transporte dominaban los costos
de estos productos, no podían embarcarse hacia lugares muy lejanos; por lo tanto, el país se

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dividía en regiones en las cuales es factible el envasado regional. En el anexo 7 se presenta

una relación de los productos potenciales considerados por Ropax para el futuro.

Competencia

R. J. Poulson, una empresa cuyas oficinas principales estaban en Nueva Jersey y cuyas
ventas anuales estaban cerca de los $30 millones de dólares era el principal competidor de
Ropax. Con una sola planta en Passaic, Nueva Jersey, Poulson atendía tanto el área comer-
cial de Nueva Inglaterra como también la integrada por Nueva Jersey, Ciudad de Nueva York
y el Este de Pensylvania. En el mercado de Nueva Inglaterra, Poulson vendía a través de
comisionistas, lo cual era una práctica usual en la industria. Las comisiones de los agentes
variaban según el producto; sin embargo, eran de aproximadamente el 2% en lejía y 3% en
suavizante. Se estimaba que las ventas totales de Poulson en Nueva Inglaterra eran de
US$13,5 millones, las cuales incluían ventas de limpiadores para pisos, limpiadores para
superficies duras y accesorios para la salud y la belleza. Se pensaba que alrededor de
US$5,25 millones competían directamente con Ropax. Poulson atendía a Food Bazaar,
Associated Grocers, Best Stores, New England Market, Buy Rite y Boston Marts.

La S & J Chemical Company, con US$6 millones de ventas (todas en productos similares a
Ropax) comercializaba sus productos básicamente en Nueva Jersey y en el Este de
Pensylvania. Sin embargo, durante diez años había atendido a Berkshire Markets y a Upland
Marts.

Empire Products, Inc. que tenía US$1,5 millones de sus US$9 millones de dólares de ventas
totales en el mercado de Nueva Inglaterra, estaba ubicada en Rochester, Nueva York. Se
consideraba que su importancia era decreciente debido a su lejanía del mercado de Nueva
Inglaterra.

La Yankee Company en Holbrook, Massachusetts tenía US$7,5 millones en ventas y compe-

tía con Ropax en la línea de suavizantes; además fabricaba productos de uso en el invierno
tales como anticongelantes; también comercializaba detergentes y accesorios para la salud
y la belleza.

Existían otros cuatro fabricantes de lejía y otros tipos de productos, pero Ropax no conside-
raba que fuesen competidores significativos.

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Operaciones

El proceso de producción de Ropax era sencillo. Consistía en mezclar productos químicos,

fabricar botellas de plástico e introducir las diversas mezclas en las botellas, utilizando cua-
tro productos químicos en volumen y aproximadamente otras 150 sustancias químicas. Todo
el equipo que empleaba Ropax fue adquirido de segunda mano y fue instalado por el Sr.
Ross, el Vicepresidente de Operaciones Mike Derenzo y otros tres asistentes más (ver anexo
8). Representaba un valor de reposición de US$742.500, un precio de mercado razonable
de US$465.000 dólares y un valor de venta de remate de US$292.500.

Con creatividad, Ropax había conseguido sustanciales ahorros en el resto del equipo. Por
ejemplo, cuando los tanques de almacenamiento cuyo costo comercial era de US$24.000
fueron necesarios, Dan Ross compró ocho tanques de gas usados a US$450 cada uno, les
cortó los extremos y los forró con revestimiento para cisternas; todo eso le costó US$7.200
con lo cual se ahorró US$13.200.

Una línea de producción se utilizaba para todos los tamaños de botellas, a diferencia de
Poulson que tenía siete líneas de producción. Esto proporcionaba a Ropax una mayor flexi-
bilidad con un mínimo de inversión, porque así fue diseñado por el Sr. Ross con la finalidad
de permitir cambios rápidos. Los cambios de un producto por otro tomaban una hora, y los
cambios dentro de un grupo, como, cambios en los aromas, se podían llevar a cabo en
medía hora.

Ropax fabricaba para inventario, en lugar de sobre pedido. Esto le permitía ofrecer un plazo
de entrega de cinco días, en comparación con el tiempo de entrega de Poulson de 10 días.
A pesar de que no era absolutamente necesario, Ropax esperaba ofrecer un tiempo de
entrega más corto que daría como resultado los siguientes beneficios, según lo expresaba el
Sr. Ross:

En primer lugar, a pesar que un plazo de entrega de 10 días es razonable, al cliente

le gusta pensar que pueda encontrar un plazo de cinco días y disponer de cierta
libertad. Para nosotros es una buena herramienta de ventas. Segundo, el tener que
cumplir con los cinco días nos mantiene bajo presión y permite que estemos lo
suficientemente alertas como para atender los pedidos de emergencia para un mis-
mo día. Casi siempre podemos hacer esto.

El Sr. Ross consideraba que los costos variables eran elevados en esa época, debido a los
problemas inevitables de la iniciación y otros adicionales. A pesar de todo, observó una
mejora en la productividad como resultado de una resecuenciación del proceso de produc-
ción y de modificar el orden de ejecución de ciertas operaciones. Se esperaba que este
aumento en la productividad incrementase la capacidad de planta del nivel actual de 35.000

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cajas por mes a un nivel de 60.000 cajas mensuales, sin modificar los gastos fijos. Además,
también se esperaba que estos cambios generaran como resultado una disminución de los
niveles actuales de costos variables. Según lo visualizaba Dan Ross: «Conforme aumenta-
mos nuestro volumen debemos de aumentar nuestra productividad y disminuir nuestros
costos de mano de obra y gastos generales de fabricación, excluyendo la depreciación,
renta y supervisión, tal vez hasta en un 40% o similar.

Clientes Potenciales

El Sr. Ross apuntaba respecto al futuro:

Ciertamente, en el momento actual nuestra primera prioridad es la de encontrar

nuevos clientes. Nos estamos aproximando al volumen de producción en el cual
podemos cumplir con el contrato de Sainsbury, de 30.000 cajas al mes, y aún tene-
mos exceso de capacidad. Por lo tanto, he estado saliendo para entrevistarme con
otros clientes potenciales.

En primer lugar, les digo a los compradores que no damos servicio de entrega, pero
destaco nuestra ventaja en cuanto a la ubicación con respecto a nuestros competi-
dores. Puede ser una tarea comercial bastante sofisticada tratar de convencer a un
cliente potencial de que, de hecho, somos más baratos para él a pesar de que
nuestro precio de lista pueda ser similar al de nuestros competidores. Me preocupo
mucho por conseguir que el cliente se «cobre» a sí mismo un precio apropiado por
los gastos de transporte en los que incurre con sus camiones. Por ejemplo, había
un cliente a quien nosotros mismos le hacíamos la entrega utilizando camiones
alquilados y chóferes contratados; le estábamos cobrando 27 centavos de dólar por
caja entregada. Eventualmente, fuimos con él y le dijimos que analizara la posibili-
dad de recoger él mismo nuestro producto con sus camiones. Su departamento de
tráfico analizó la posibilidad y dijeron que lo podrían hacer a un costo de 22 centa-
vos de dólar por caja. Posteriormente le mostramos nuestros costos reales, que
eran de 13 centavos de dólar por caja, ¡nosotros estábamos utilizando camiones
alquilados lo cual forzosamente tenía que ser más costoso que su propia opera-
ción! Su departamento de tráfico revisó la situación y finalmente estuvo de acuerdo
en que recogerían nuestro producto a un precio de transferencia de 15 centavos de
dólar por caja, que es lo que hacen en la actualidad. Todavía entregamos nosotros
mismos más del 5% de nuestras ventas totales al costo; sin embargo, este es un
porcentaje que cada vez se vuelve más pequeño.

A continuación les prometo un buen servicio manteniendo un inventario de los pro-

ductos del cliente ya etiquetados con su marca. Les muestro nuestro «libro de espe-

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cificaciones» y les digo sin rodeos que no les entregaremos un producto de dudosa
calidad. Por lo general se sorprenden, porque no están acostumbrados a tales ofer-
tas ya que no escuchan hablar de descuentos ni «tratos especiales».

Les presento los resultados de las pruebas de laboratorio de nuestro producto; sin
embargo, si me piden muestras simplemente les extiendo un cheque por US$100 y
les digo que vayan a comprarlo de los anaqueles de Sainsbury. Eso también les
causa sorpresa, pero sirve para demostrar que yo defiendo mi producto.

Los clientes a los que realmente estoy apuntando son Shop and Save, Friendly
Food Fare y Berkshire Markets. Estoy casi seguro de que ellos están interesados y
dispuestos a darme una oportunidad. Normalmente, comienzan dando una cuenta
pequeña para proveer una parte de la cadena.

A pesar de todo, me he encontrado con un problema muy importante. Todas las

cadenas de tiendas piensan que soy propiedad de Sainsbury y no me creen cuando
les digo que eso no es cierto. Sin embargo, yo creo que puedo superar ese obstácu-
lo de una u otra forma.

Crecimiento Futuro

En el largo plazo, aparte de la expansión a través de la proliferación de la línea de productos

de marca privada dentro de la región, Ropax se planteaba el crecimiento duplicando la
operación total en otras partes del país. El Sr. Ross identificaba tentativamente por lo menos
seis áreas en las cuales una operación como la de Ropax era razonable. En muchas áreas,
las tiendas compraban todos sus productos de marca privada a un fabricante de marca
importante. Por lo general, esto no resultaba satisfactorio para las tiendas porque se pensa-
ba que el fabricante tendía a utilizar los materiales de mejor calidad para sus propias mar-
cas, usando los sobrantes para los productos de marca privada.

Otra ruta para el crecimiento que el Sr. Ross había estado considerando durante algún
tiempo, era la de integrar más ampliamente sus operaciones con los supermercados a los
cuales atendía. Por ejemplo, si se pudiese integrar al sistema informático de la tienda, podría
monitorear las ventas directamente y automáticamente programar un embarque a la tienda
en el momento oportuno. Este sistema tendría la ventaja de pasar por alto el almacén del
centro de distribución de la cadena, con el respectivo ahorro en costos. En el pasado, había
existido la tendencia a que las cadenas consolidasen un elevado porcentaje de las necesida-
des de sus tiendas en un punto de distribución central, con la finalidad de reducir las comple-
jidades de las entregas a las tiendas y crear el volumen suficiente para respaldar los despa-

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chos frecuentes de cargas de camión completas de los centros de distribución hacia cada
tienda en particular.

La Guerra de Precios

El Sr. Ross sabía que cuatro fabricantes que anteriormente se habían establecido en Nueva
Inglaterra, productores de lejía de marcas privadas, habían fracasado en su intento de hacer
frente a la guerra de precios que había iniciado R. J. Poulson, muy poco después de que
cada uno de ellos había iniciado operaciones. Dos de las empresas se encontraron en des-
ventaja, porque no estaban integradas y por lo tanto se veían obligadas a pagar 27 centavos
de dólar por botella (Ropax estaba en posibilidades de fabricar las botellas por 15 centavos
de dólar). Una tercera se vio obligada a cerrar porque sus botellas eran tan débiles que la
lejía se descomponía fácilmente. Poulson adquirió la cuarta empresa, cerrándola y trasIadando
la totalidad del equipo a su fábrica en Nueva Jersey. En los anexos 9 y 10 se presenta la
Cuenta de Resultados y el Balance, respectivamente, de Ropax para los nueve meses que
cierran al 30 de septiembre de 1992.

Dan Ross reflexionaba respecto a su situación diciendo:

En este momento, las cosas se pueden ver bien si podemos sobrevivir a la etapa embrionaria.
Todos los días sobrevivimos, nos volvemos más fuertes porque podemos establecer nuestra
posición y creamos una reputación de servicio y calidad. Es esa la razón por la cual la acción
de Poulson es una amenaza tan importante para nosotros. Se ve claramente su intención de
destruirnos al igual que hizo con los demás. Sin embargo, yo creo firmemente que existe
lugar para una fábrica de lejía con base en Nueva Inglaterra y por lo tanto debe de existir la
forma de luchar contra él.

La situación es sencilla. Nuestro precio es de US$2,43 por caja de lejía.

Poulson, quien cobra US$2,73 a sus clientes del área de Nueva York, ha ofrecido a nuestros
clientes un precio de US$1,65 dólares por caja entregada en el almacén del cliente. Él no
puede estar obteniendo beneficios a ese precio; por lo tanto, ese es un claro intento por
sacarnos de la jugada. De hecho, el punto de equilibrio debe estar alrededor de US$2,25.
Ropax tiene una buena reputación y buenas relaciones con nuestros clientes potenciales;
sin embargo, yo no creo que pueda hacerme de clientela si ellos pueden obtener el producto
a un precio tan barato.

Lo que yo deba hacer, debo llevarlo a cabo pronto, pues, una vez que se pierde un cliente,
éste reprograma sus flotillas y realiza otros cambios organizacionales para adaptarse al
nuevo proveedor por lo cual es difícil recuperarlo. Así es que, como dije antes, ¿«cómo se
puede parar una guerra de precios»?.

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ANEXO 1

Ahorros estimados por caja de lejía comprada

por las cadenas de supermercados
de Nueva Inglaterra*

Prospecto de
Fabricante de Fabricante de
Marca Privada con Marca privada con
Marca Nacional base en Nueva base en Nueva
(Clorox) Inglaterra (Ropax) Jersey (Poulson)

Precio base/caja $4,85 $2,43 $3,02***

Flete entregado 0,20** 0,50***
Almacenaje y distribución 0,27 0,27 0,27

Costo neto por caja 5,12 2,90 3,79

Costo/unidad 0,853 0,483 0,632
Precio de venta normal 0,86 0,608 0,608

Beneficio neto 0,007 0,125 (0,024)

Beneficio por caja 0,042 0,750 (0,144)
% de margen neto 0,48% 20,6% (3,80%)

* Todas las cifras se basan en una caja de seis botellas de un galón.

** El costo corre por cuenta del cliente.

*** El precio de Poulson por caja entregada (C.l.F) era de $3,52 dólares. El desglose en
precio, más cargo por transporte, es un estimado del Sr. Ross.

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ANEXO 2

Mapa del área de mercado de Boston en el que se muestra

la ubicación de los almacenes de los supermercados y de Ropax

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ANEXO 3

Crecimiento de las ventas de productos químicos de uso

doméstico de marca privada en el mercado de Nueva Inglaterra

Lejía
Suavizante
○ ○ ○ ○ ○
Amoníaco

1976 1980 1984 1988 1992

Fuente: Time-Life, Inc.

Reportes SAMI

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ANEXO 4

Volumen de ventas estimado para el mercado de Nueva Inglaterra

para los tres principales productos químicos de uso doméstico, 1991

Mercado de Nueva
Mercado total de Inglaterra para las Porcentaje de las
Nueva Inglaterra marcas privadas marcas privadas

Lejía $14.100.000 $ 6.045.000 43%

Suavizante $14.320.000 $ 8.020.000 56%

Amoníaco $1.820.000 $655.000 36%

US$30.240.000 $14.720.000

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ANEXO 5

Ventas proyectadas para 1991 de lejía, amoníaco y suavizante

de marca privada por cada una de las principales cadenas
de supermercados en Nueva Inglaterra

Cadena Ventas Anuales

Sainsbury $1.200.000
Food Bazaar 1.080.000

Associated Grocers 900.000

Produce Supreme 792.000
Shop and Save 517.500

Berkshire Markets 487.500

J&M 324.000
Suburban Markets 270.000

Galaxy 216.000
Best Stores 198.000
Friendly Food Fare 180.000

New England Markets 144.000

Buy Rite 135.000
Upland Marts 135.000

Las Restantes* 9.180.000

$15.759.000

* Incluye áreas marginales tales como el Sur de Connecticut y el Oeste de Nueva Inglate-
rra, así como también las ventas institucionales.

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ANEXO 6

Ventas por línea de producto, septiembre de 1992

Ventas

Lejía 11.873 Cajas*

Suavizante 5.011 Cajas

Amoníaco 3.216 Cajas

* Una caja consta de seis botellas de un galón.

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ANEXO 7

Productos potenciales hacia el futuro

Mercado de Nueva Mercado de

Inglaterra Marcas Privadas Margen Bruto*

Detergente para lavandería

de trabajo pesado $5.047.000 $1.125.000 35%

Limpiador líquido para

tuberías 990.000 270.000 40%

Gel para baño 740.000 562.000 52%

Productos para limpieza

de cristales 2.100.000 1.155.000 18%

Detergente líquido para

trastos 35.800.000 11.775.000 23%

Limpiadores para
sanitarios 2.080.000 600.000 35%

Cera para pisos 13.055.000 3.915.000 30%

* Estas cifras son estimaciones proporcionadas por el Sr. Ross.

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ANEXO 8

Organización a septiembre de 1992

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ANEXO 9

Estado de resultados para nueve meses que cierran al

30 de septiembre de 1992
ROPAX, INC.

Ventas Brutas $ 535.550

Menos descuentos sobre ventas $ 10.355
Ventas netas $ 525.195

Costo de los artículos vendidos:

Inventario Inicial $ 54.085
Materia Prima (Compras) $ 318.039
Mano de obra de la fábrica $ 171.365

Gastos generales de fabricación:

Depreciación de maquinaria
y equipo $ 28.113
Alquiler $ 60.305
Supervisión $ 33.005
Otros $ 98.197

Total Gastos Generales de fabricación $ 219.620

Costo total de los artículos disponibles

para la venta $ 763.109
Menos inventario final 72.768*
Costo de los artículos vendidos $ 690.341
Beneficio bruto (pérdida) sobre ventas ($ 165.146)

Sueldos de los ejecutivos $ 33.750

Intereses 31.038
Amortización diferida
Gastos de Pre-operación 69.000**
Otros 63.291

$ 197.079
Pérdida neta ($362.225)

* Los inventarios al menor de los costos de primero en entrar, primero en salir o

de mercado, estaban integrados por:
Materias primas $ 45.525
Producción en proceso $ 8.865
Artículos terminados $ 18.378

** El valor final de los gastos diferidos de pre-operación fue de $7.500

dólares en octubre de 1992.

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ANEXO 10

Continua Balance al 30 de septiembre de 1992

Activos

Activos Circulantes:
Efectivo $ 3.000
Cuentas por Cobrar $ 66.150
Inventarios $ 72.768*
Gastos Pagados por Anticipado $ 13.732
Total de Activo Circulante $ 155.650

Activo Fijo al Costo, especialmente Maquinaria y Equipo $ 363.000

Menos Depreciación Acumulada $ 39.000
Activo Fijo Neto $ 324.000

Costos Diferidos de Pre-Operación $ 76.500

Menos Amortización Acumulada $ 69.000
Total Activo $ 7.500
$ 487.150

Pasivos y Déficit de los Accionistas

Pasivos Circulantes:
Pagaré Perentorio Pagadero al First National Bank
de Boston, 2% por encima de la tasa promedia de
captación bancaria, garantizada por las Cuentas e
inventarios $ 192.000
Porción Circulante de la Deuda a largo plazo $ 100.500
Documentos por Pagar y Gastos Acumulados $ 294.000
Total de Pasivo Circulante $ 586.500

Deuda a Largo Plazo:

Midland-Ross Corporation,Garantizado con
Maquinaria y Equipo, Pagadero en Mensualidades
de noviembre 15 de 1991 al 15 de octubre de 1996 $ 100.500
Sainsbury, subordinada, 3% por encima de la tasa
promedio de captación bancaria, pagadera en Doce
mensualidades equivalentes del 1 de enero de 1993
al 30 de septiembre de 1996 $ 225.000
$ 325.500
Menos la porción circulante $ 100.500
Total Pasivo Largo Plazo $ 225.000

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ANEXO 10

Balance al 30 de septiembre de 1992

Déficit de los Accionistas:

Acciones comunes, US$1,00 a la Par

Autorizadas y pagadas - 100.000 Acciones $ 100.000

Déficit Acumulado $ (424. 350)

Total Pasivo más Patrimonio $ 487.150

* Los inventarios son valorados al menor de los costos de primeras entradas-primeras

salidas, o de mercado.

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