Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Teoría de La Organización PDF
Teoría de La Organización PDF
ORGANIZACIÓN
MANUAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
GOBERNADORA DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Lic. María Eugenia Vidal
SUBSECRETARIO DE EDUCACIÓN
Lic. Sergio Siciliano
PRESENTACIÓN
Este material que hoy llega a sus manos forma parte de una serie de módulos del Programa de
Educación a Distancia (Res. 106/18) de la Dirección de Educación de Adultos de la Provincia de Buenos
Aires. El mismo busca ampliar el acceso a la educación secundaria de aquellos jóvenes y adultos
mayores de 18 años que se encuentren imposibilitados de concurrir a nuestras escuelas.
La evolución de las tecnologías de la información y de la comunicación nos permite repensar el
modelo educativo de enseñanza-aprendizaje. El objetivo de la modalidad a distancia es superar las
limitaciones de tiempo y espacio de todos aquellos bonaerenses que quieran terminar sus estudios
secundarios. Este Programa tiene como propósito que los estudiantes puedan ingresar y egresar en
cualquier momento del año, avanzando según su propio ritmo y con la posibilidad de organizar su
trayecto formativo.
La Educación a Distancia es una herramienta que se suma a las ofertas de terminalidad secundaria
que ofrece la provincia de Buenos Aires en pos de alcanzar a aquellos que el sistema educativo no les
proponía una alternativa de estudio que no requiera concurrir a los servicios educativos presenciales
de tiempo completo y con desplazamiento diario.
Esta modalidad se caracteriza por la mediatización de la relación entre el docente y el estudiante, a
través de recursos de aprendizaje específicos que permiten la actividad autónoma de éstos.
Los estudiantes contarán así con el acompañamiento permanente de un profesor tutor a través de
los distintos recursos que ofrece el Campus Virtual (campusvirtualadultos.com.ar), y también en
instancias presenciales de encuentros individuales e intercambios abiertos grupales para compartir
intereses, preocupaciones, dudas, opiniones, explicaciones, materiales, etc.
Este material estará disponible tanto en formato digital como impreso, para que sin importar sus
posibilidades, los estudiantes tengan acceso al mismo. Completar sus estudios secundarios es,
fundamentalmente, dar un paso más en la construcción de su ciudadanía.
¡Éxitos en su recorrido!
1. ¿Qué es la administración?
¿Cómo se define?
Importancia de la administración
• conjuntos de personas,
• que utilizan recursos de todo tipo (materiales, información, conocimientos
técnicas, distintas formas de energía, etc.),
• que realizan diferentes actividades para alcanzar fines y objetivos,
• que poseen reglas para prever las conductas de los trabajadores,
• que actúan en el marco de una estructura formal (diferentes sectores de
trabajo, puestos, procesos, procedimientos, normas, documentos, etc.),
• que utilizan diferentes modos de comunicación,
• que poseen una dirección previamente establecidos.
• Unipersonal
Colegiada o institucionalizada: para la clasificación legal de las sociedades
se tiene en cuenta la forma en la que se divide el capital. Las sociedades
comerciales en la Argentina pueden dividir su capital en partes de interés,
cuotas o acciones.
5) Según la actividad:
· extractivas;
· producción de bienes;
· prestación de servicios.
» ACTIVIDAD 1
Redactar una definición propia del concepto de organización.
Luego, identificar diferencias y similitudes con las definiciones dadas.
» ACTIVIDAD 2
Responder:
En su vida diaria ¿qué organizaciones frecuentan? Clasificar las respuestas y realizar un cuadro
comparativo de las características de cada una de ellas.
» ACTIVIDAD 3 Obligatoria
Seleccionar una de las organizaciones que frecuentan y analizar su contexto interno y externo.
Realizar el análisis utilizando la matriz FODA.
De 1780 a1860: primera revolución industrial o revolución del carbón y del hierro.
De 1860 a 1914: segunda revolución industrial o revolución del acero y de la
electricidad.
2. Paradigmas y metáforas
Para ilustrar los modos de pensar el mundo los seres humanos
constantemente desarrollan concepciones simbólicamente a través del
lenguaje, el arte o la ciencia tratando de hacer un mundo concreto.
Las organizaciones son entes complejos y dinámicos que no pueden
ser estudiados de manera única y sistemática, sino que precisan de
una cantidad de modelos, paradigmas y metáforas que faciliten su
interpretación y dinámica.
Los paradigmas surgen como interpretaciones de realidades
alternativas y se valen de las metáforas para facilitar su comprensión,
interpretación y asimilación de sus perspectivas. Y estas perspectivas
surgen del entorno social.
Los paradigmas son estructuras mentales, creencias, modelos, patrones
que se asumen como ciertos sin poner en duda su validez.
La metáfora es la imagen que un paradigma utiliza para presentar
la realidad. Pero ni las metáforas ni los paradigmas pueden abarcar
en su totalidad la realidad, quedando de manera sesgada, de aquí la
importancia de tener un enfoque multidisciplinario que permita ampliar
los conocimientos y las visiones.
Por esta razón el estudio de las teorías administrativas se realiza desde
diferentes disciplinas que conviven simultáneamente y se complementan.
Para comprender la forma en que la teoría científica se construye como
una forma simbólica, es importante prestar atención al rol de la metáfora.
En el paradigma funcionalista la visión más ortodoxa en la teoría de las
organizaciones se ha basado en las metáforas de la máquina y del organismo.
Las organizaciones como máquinas son aquellas cuyo trabajo está basado en
procesos, eficientes, estandarizando comportamientos y procurando que todo
funcione como un engranaje controlado.
Las organizaciones como organismos son consideradas como un ser vivo, con su
correspondiente ciclo de vida y en donde la supervivencia es una cuestión prioritaria.
Una cuestión de adaptación.
La cultura organizacional:
• son patrones de creencias, valores, prácticas y artefactos que definen
a sus miembros lo que son y la manera de hacer las cosas.
Estructura:
• Diseño de un escenario para hacer que el drama sea viviente y creíble para
la audiencia.
• Puede no tener relación con la tecnología, la tarea o el entorno.
La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe
preservarse y cuál es el futuro que debe estimular el progreso.
Ideología central
Valores
Misión
Frente a una sociedad cada día más activa, las organizaciones necesitan
más que nunca comprender con claridad cuál es su propósito para que el
trabajo tenga sentido y en consecuencia, atraiga, motive y retenga a su
mejor personal.
Futuro Imaginado
» ACTIVIDAD 5 Obligatoria
Leer atentamente y realizar una análisis y criticar a este estudio:
En 1927 en la Western Electric Company, situada en Hawthorne cerca de Chicago Elton Mayo,
profesor de Harvard y sus colaboradores estudiaron los efectos que las características físicas
del ambiente de trabajo tenían en la productividad de los trabajadores. Así se iniciaron una serie
de experimentos y estudios que se prolongarían hasta 1932. Los resultados de los estudios de
Hawthorne sorprendieron por igual a los investigadores y a los gerentes de la planta. Encontraron
que las condiciones sociopsicológicas del ambiente laboral podían tener mucho más importancia
potencial que las condiciones físicas. En algunos de los primeros estudios, los investigadores
de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a
cambios deliberados de iluminación, y en grupos control, cuya iluminación permanecía constante
durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las
condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse
según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir
incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más
las cosas, la producción de los grupos control también tendía a mejorar pese a que no se habían
hecho cambios en la iluminación de estos grupos. Era evidente que alguna otra cosa además de
la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un
cuarto separado y se manipularon algunas variables: se aumentaron los sueldos; se introdujeron
periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas.
Los investigadores, que ahora fingían ser supervisores, también permitieron a los grupos escoger
sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. De nuevo los resultados fueron
ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera
no uniforme. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que
los incentivos económicos, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la
productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos.
Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y
de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el
trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el
trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan
atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social
del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su
trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo,
algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de
sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia.
Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy
de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento
individual, que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que
el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los estándares,
los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el
sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas.
VER MÁS...
Para saber más sobre las teorías administrativas:
ENFOQUE CLÁSICO – ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA – ÉNFASIS EN LA TAREAS
A comienzos del siglo xx, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración.
Uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, inició la llamada escuela de la administración
científica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo
delobrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa
del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios
científicos generales de administración.
Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso
opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico de la administración, cuyos
postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras
décadas del siglo XX. En función de esas dos corrientes, el enfoque clásico de la administración
puede dividirse en dos orientaciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan con
relativa coherencia.
1. Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de
los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924),
Harrington Emerson {1853-1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947) por
haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupación básica se centraba en
incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de
los obreros. De ahí el énfasis puesto en el análisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las
funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización. En
este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia
el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial).
La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios.
Para la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutaría. Esta orientación
analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo
(ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban
desarrollar una ingeniería industrial basada en una concepción pragmática. El énfasis en la tarea es
la principal característica de la administración científica.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de
formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los
esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el
nombre de administración.
2. Concepto de administración Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración,
1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los -actos y esfuerzos colectivos.-
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
A partir de la década del 50 , la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las
llamadas “actividades medio” hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado
en el “proceso” y la preocupación mayor en las “actividades” (medios) se sustituyo por un enfoque
en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el “cómo” administrar pasó a un “por
qué” o “para qué” administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar eficiencia
se pasó a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficacia.
El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados.
Personas
PROCESOS
Equipos BIENES
Materiales SERVICIOS
Dinero IMÁGEN
Información
Tecnología
Retroalimentación
Departamentalización
Consiste en agrupar actividades en unidades que son identificables,
administrables y especializadas. Puede existir también una "diferenciación
horizontal" debido a la ubicación de departamentos en un mismo nivel
aunque diferenciados uno de otros.
La departamentalización permite:
· establecer autoridades formales,
· construir jerarquías,
· nombrar responsables o jefes de los departamentos, diferenciar partidas
materiales y recursos humanos en cada sector y para cada actividad, y
· establecer mecanismos comunes para medir resultados por
departamento.
Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura organizacional.
Refleja:
• la división de funciones,
• niveles jerárquicos,
• líneas de autoridad y responsabilidad,
• canales formales de comunicación,
• naturaleza lineal,
• jefaturas y
• relaciones existentes entre cada departamento.
DATOS ACTIVIDAD
DECISIÓN
FIN
• Matricial:
En éste tipo de estructura se integran las necesidades funcionales y las
de productos.
Es una estructura compleja, pero con una variedad de desarrollos
pluridisciplinarios.
Genera mayor perspectiva global y apunta a un variado enfoque de
resultados.
5. Clima organizacional
El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos
que se supone tienen influencia sobre las actitudes y comportamientos
de las personas, grupos y subgrupos de una organización de una manera
más o menos temporal y afectando la predisposición al trabajo individual
grupal o solidario y al logro de los objetivos y la realización de las
actividades organizacionales.
El clima se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia,
conflicto o cooperación que existan entre los distintos miembros de la
organización. Se expresa en la confianza que manifiestan sus miembros en
las relaciones que establecen, en los afectos que movilizan en el desempeño
de las tareas y en el grado de acuerdo sobre los criterios de decisión.
Tiene su reflejo en las actitudes, las motivaciones, la orientación hacia
los medios disponibles, la evaluación de los obstáculos organizacionales
y el sentimiento de identidad institucional. La forma de observarlo es
analizando la dedicación, la cooperación, las formas en que se enfrentan
las dificultades organizacionales y los valores que se enuncian y como los
mismos se ponen en juego en los procesos decisorios.
Remuneración Estilo de
e insentivos liderazgo
Dimesiones
Condiciones del clima Orientación a
de trabajo resultados
organizacional
Crecimiento y Trabajo en
desarrollo equipo
Pertenencia y Comunicación
compromiso
Función
Profesión Extramuros
Los intereses de función están relacionados con el trabajo que uno realiza.
De todas formas, la vida laboral siempre implica más de lo que meramente
abarca el trabajo. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones
y visiones de lo que su futuro puede acarrear, proporcionando las bases
para los intereses, carrera que puede ser independiente del trabajo que
se realiza. También traen sus personalidades, actitudes privadas, valores,
preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a
estos intereses de extramuros configurar el modo en que actúan en relación
con ambos: trabajo y carrera.
El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen
frecuentemente entre la tarea que se desempeña (función), las aspiraciones
profesionales (profesión) y la valoración personal y el estilo de vida
(intereses de extramuros). Los tres dominios pueden superponerse (las
áreas sombreadas) y también permanecer separados. Trabajando en una
organización intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio
entre los tres juegos de intereses. La mayoría de las veces el equilibrio es
difícil e inestable, creando tensiones.
En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos
de intereses pueden ser compatibles, mientras en otras los diferentes
intereses pueden no tener relación entre sí.
Las tensiones son inherentes a la vida laboral a causa de las
contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el
ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN EDUCACIÓN
36
a DISTANCIA
La actitud de la gente hacia esas tensiones varía según la situación,
produciendo una gran variedad de modos de comportamiento. Mientras
algunas personas realizan su trabajo como un fin en sí mismo, otros son
más ambiciosos. Otros gastan todavía más energía pretendiendo hacer su
vida laboral menos onerosa, o tan cómoda y adecuada a sus preferencias
personales como sea posible. Mucha gente se las arregla para conseguir
considerables grados de coincidencia entre las competencias de sus
propósitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misión general
de manera que le permita lograr todos sus propósitos de una vez. Otros
tienen que contentarse con posiciones comprometidas. Esta manera de
entender diferentes tipos de intereses nos proporciona así medios para
descifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades
específicas. Podemos empezar a comprender cómo se relaciona la
gente con su trabajo través de sus inquietudes personales y detectar las
motivaciones que apuntalan los distintos tipos de ambición.
Las organizaciones son como amplias redes de gente con intereses
divergentes que se reúnen por conveniencia, por ejemplo para llevar
a cabo su vida, realizar una carrera o perseguir una ambición o un
objetivo deseados. Las organizaciones están hechas de coaliciones y la
construcción de coaliciones es una dimensión importante en casi toda
la vida de la organización. Las coaliciones prosperan cuando grupos de
individuos cooperan juntos con relación a asuntos, acontecimientos o
decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologías específicas.
Las organizaciones acomodan esta definición de coaliciones en el
sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas,
clientes, proveedores, abogados, agentes del gobierno y otros grupos
formales e informales con un interés o apuesta en la organización,
pero cuyas ambiciones y preferencias difieren. La organización como
coalición de diversos accionistas tiene múltiples metas. Algún teórico de
la organización distingue entre grupos que se integran en los objetivos
comunes y coaliciones de dos o más grupos que se unen para perseguir
un interés común, a menudo trabajando en contra de una red rival. Está
claro que las personas que están dentro de las organizaciones pueden
perseguir sus intereses como individuos, grupos específicos de interés o
coaliciones más generalizadas, así que esta distinción suele ser útil. En
muchas organizaciones suele haber una coalición dominante que detenta
el control. Tales coaliciones generalmente se construyen alrededor del jefe
ejecutivo u otros personajes clave de la organización, cada participante
persigue sus objetivos y la contribución a la coalición es el precio de su
participación. Todas las coaliciones tienen que establecer algún tipo de
equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para
sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por
factores como la edad, la posición en la organización, la educación, el
tiempo dedicado a la organización y valores y actitudes. La mayoría de
las aproximaciones a la organización realmente favorecen el desarrollo
de grupos y coaliciones, ya que la división de funciones y otras divisiones
fragmentan los intereses, por ejemplo, asignando diferentes objetivos y
actividades a unidades como departamentos o equipos de investigación.
El desarrollo de la coalición ofrece una estrategia para desarrollar los
propios intereses en la organización, y los miembros suelen prestar una
atención considerable a aumentar su poder e influencia a través de
estos medios. Algunas veces las coaliciones se inician por actores menos
poderosos que buscan el apoyo de otros. Otras veces pueden ser llevadas
EDUCACIÓN TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
37
a DISTANCIA
a cabo por los poderosos para consolidar su poder. Sea formal o informal,
confinado a la organización o extendido a incluir intereses ajenos, las
coaliciones y los grupos de intereses pueden proporcionar importantes
medios de conseguir los fines deseados.
7. Entendiendo el conflicto
Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reacción
natural ante el conflicto en los contextos de la organización suele ser
la de verlo como una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algún
lamentable cúmulo de circunstancias o causas.
El conflicto estará siempre presente en las organizaciones. El conflicto
puede ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede
construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos
de la organización o surgir a partir de recursos poco frecuentes. Puede ser
explícito o encubierto. Cualesquiera que sean la razón y la forma que tome,
el origen reside en una divergencia de intereses percibida o real.
Las organizaciones más modernas están diseñadas como sistemas de
competición y colaboración simultáneas. La gente debe colaborar en la
persecución de su tarea común, aunque a menudo estén enfrentados contra
los demás compitiendo por los recursos limitados, situación y promoción
profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones están
casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerárquico que
es a la vez un sistema de cooperación, en él se refleja una subdivisión
racional de los cometidos, y una escalera profesional para motivar a la
gente a ascender. Muchos conflictos de la organización suelen llegar a ser
institucionalizados en la configuración de actividades, estereotipos, valores,
creencias, rituales y otros aspectos de la cultura de la organización. En esta
forma socializada, los conflictos subyacentes pueden ser extremadamente
difíciles de identificar y destruir.
» ACTIVIDAD 7
Reconocer en su propio ámbito laboral y/ o de estudio los elementos del sistema organizacional.
Graficar.
» ACTIVIDAD 8
Diseñar y describir una estructura organizacional según su elección.
» ACTIVIDAD 9 Obligatoria
Responder:
¿Cuáles son sus intereses organizacionales? ¿y sus conflictos organizacionales? ¿En qué los afectan?
Código
Emisor Mensaje Receptor
Canal
Contexto
• Código: el código es un sistema de signos y reglas para combinarlos,
que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de
antemano.
• Canal: el proceso de comunicación que emplea ese código precisa de
un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico
a través del cual se transmite la comunicación. Ej: el aire en el caso de la
voz y las ondas.
• Emisor: es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta
persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un
proceso de codificación; codifica el mensaje.
El receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación;
realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los
signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.
Canales o medios
Sistema de información
Procesamiento
Clasificar Almacenamiento Salida
Entidades
Ordenar o o Competidores
reguladoras insumo producto
Calcular
Retroalimentación
Asociados
En la organización se tienen:
• Sistemas de soporte a ejecutivos (SSE) al nivel estratégico.
• Sistemas de información para la administración (SIA) y sistemas de soporte
para la toma de decisiones (SSD) al nivel de administración o gerencial.
• Sistemas de trabajo de conocimiento (STC) y sistemas de automatización
de oficina (SAO) al nivel de conocimientos.
• Sistemas de procesamiento de operaciones (SPO) al nivel operativo.
Desarrollo de sistemas
» ACTIVIDAD 11
Pensar al menos dos alternativas laborales que les gustaría se les presentaran.
¿Qué elementos tendrían que tener en cuenta a la hora de tomar la decisión de elegir un nuevo
destino laboral? Desarrollar el proceso decisorio.
» ACTIVIDAD 12 Obligatoria
Leer atentamente y responder:
Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para tomar decisiones racionales. Como guía
conceptual es útil releer Saaty (2011) o un libro sobre proceso administrativo. El autor agradece a
Jorge Beltrán la idea del ejercicio.
Situación
Soy jefe del departamento de Financiamiento del concesionario de automóviles. Vender a crédito
es un excelente negocio, aunque últimamente la situación está cambiando. La disminución de
los aranceles aduaneros generó mayor competencia. La recesión en los países industrializados
hace que el fabricante, cuyos automóviles vendemos, tenga altas existencias y nos presione para
que hagamos todo lo posible para vender más. El incremento de la competencia desvaloriza los
vehículos. El nuevo automóvil, una vez que sale de la puerta del concesionario, pierde 20% de su
precio. Suponga que el nuevo automóvil cuesta $100. Nos toca otorgar un crédito por $100 para
poder venderlo. pero, una vez vendido, el automóvil se acuesta $80. Esta situación no genera
problema alguno si el cliente paga el crédito. pero, si no lo hace, debemos quitarle el automóvil.
Luego, cuando vendamos este vehículo al mercado, no podremos recuperar más de $80.
Por supuesto, estudiamos la capacidad de pago de los clientes. Los casos de incumplimiento
son contados, pero este indicador puede crecer con rapidez si empeoran ciertas variables
macroeconómicas, como el empleo. Para mí es fundamental vender, y esto después un moderado.
Pero sería irresponsable enfrentar un riesgo exagerado. no sé qué hacer. si continuamos como
antes, debemos cancelar crédito a todos los que cumplen con los requisitos mínimos. también se
puede no dar crédito por el total del precio del automóvil. Finalmente, se puede eliminar el crédito
y solicitar los pagos al contado. Claro que esto reducirá las ventas.
Pregunta
¿Pueden aconsejarme qué decisión me conviene tomar?