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GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a
fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes
o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta
de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos los cuales son:
 La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad,
los puestos principales de formulación de principios de acción y una
proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son
retenidos por miembros de una familia extensa.
 La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la
dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados
sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
 La Gerencia por Objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su
existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué
y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un
aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica
cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de
más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,
es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan
para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así
como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de
largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo
para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que
permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y
alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la
de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de
los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos
en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación
con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si
es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea
con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y
aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más
íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento
de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial 7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición
de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada
con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO o APO). La GPO
implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide
en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante
y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección
para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber
la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o
propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo
es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para
lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe
determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo
hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir
objetivos predeterminados.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad,
son objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son
cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su
particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición
de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la
más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor
número de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así
como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las
mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los
objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez,
grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de
ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se
les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos
objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas
puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también
necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de
los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus
competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos.
Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán
de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los
clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de
una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos
empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos
dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio
vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no
es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por
la sociedad.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo
del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las
cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una
manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes
pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de
actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos
de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan
diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de
una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de
primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros
gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor
de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de
primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también
es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de
ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en
ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas
de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus
patrones.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen
la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta
gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
UNIDAD 4: “ORGANIZACIÓN”

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la manera de dividir, organizar y coordinar las


actividades de la organización. Constituye la arquitectura o formato organizacional
que asegura la división y coordinación de las actividades de los miembros de la
organización.
FUNCION ORGANIZATIVA:
 Combinación de medios humanos y materiales - esquema e interrelaciones
entre los elementos.
 Se trata de una actividad compleja
 Es una labor permanente de diseño y rediseñ
 Proceso de diferenciación e integración
DIFERENCIACIÓN: RELACIONES EN EL TRABAJO:
 Relaciones Jerárquicas: Autoridad para ordenar y controlar sus acciones
 Relaciones consultivas: Entre distintos individuos. Se solicita consejo sobre un
asunto
 Relaciones funcionales: Entre personas que no guardan relación jerárquicas.
 Relaciones auxiliares: No hay dependencia jerárquica.
 Relaciones de conexión y de colaboración: Resolver problemas de interés para
todos
 Relaciones laterales: Para ejecutar un trabajo o respetar procedimientos
establecidos

REQUISITOS DEL DISENO ORGANIZACIONAL:


1. COMO ESTRUCTURA BASICA: define como se dividirá la tarea de la empresa
(a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la
especialización horizontal llamada departamentalización), así como el
formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa. Se refiere a
los aspectos estáticos de la organización y corresponde a una radiografía del
cuerpo organizacional donde están representados los órganos y partes que
componen la organización.
2. COMO MECANISMO DE OPERACIÓN: el mecanismo de operación se basa en
la existencia de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinámicos
de la organización y se refleja a través de los manuales de organización o de
rutinas y procedimientos.
3. COMO MECANISMO DE DECISIÓN: establece el proceso de toma de
decisiones para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la
organización y los objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipos
que la componen. Este mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro
de la organización, y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la
distribución de poder y a la jerarquía de autoridad para tomar decisiones
dentro de la organización.
4. COMO MECANISMO DE COORDINACION ENTRE LAS PARTES: el mecanismo
de coordinación integra y da coherencia al todo. Es la búsqueda de la
integración para compensar la diferenciación de la tarea organizacional. Es un
medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la
integración y la sinergia como un todo.
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO DEPARTAMENTAL:
DIFERENCIACION: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas
y en capas de niveles jerárquicos. Pueden ser: Horizontal (departamentos o
divisiones), Vertical (niveles jerárquicos). Cuanto mayor sea la complejidad de las
actividades requeridas por el ambiente externo y mayor sea la diversidad de las tareas
ejecutadas, mayor deberá ser la diferenciación interna de la organización. Esto
significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y mayor la
variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la
organización.
FORMALIZACION: Existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo
y por qué se ejecutan las tareas. Es el grado en que las reglas y reglamentos se definen
explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa.
Sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la
libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo
con lo provisto.
CENTRALIZACION: Localización y distribución de la autoridad para tomar las
decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la
organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el
nivel intermedio. Cuanto mayor es la concentración, mas autoridad se concentra en
el nivel más elevado de la jerarquía.
COMPLEJIDAD: Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre
más sea la división del trabajo en una empresa, mayor será la cantidad de niveles
verticales en la jerarquía misma.
INTEGRACION: Proceso que facilita el enlace para la coordinación
intraorganizacional.
ORANIZACION FORMAL E INFORMAL:
 FORMAL: sé basa en la división racional del trabajo y la diferenciación e
integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organización
planeada, la que está en el papel.
 INFORMAL: surge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones como
ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad y del
surgimiento de grupos informales. Este grupo informal está constituido por
interacciones y relaciones sociales entre las personas.

DIMENSION VERTICAL:
TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN:
 Organización lineal:
Es la más sencilla y antigua, se basa en una autoridad lineal. Autoridad lineal significa
que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no
la comparte con ninguno.
a. Autoridad lineal: consecuencia de la aplicación del principio de unidad de
mando.
b. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades y las
personas se hacen únicamente a través de líneas existentes en el organigrama.
c. Centralización de las decisiones: como el terminal de la comunicación liga la
posición subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal que rige
toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama.
d. Forma piramidal: consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima
de la organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la organización
lineal presenta una conformación típicamente piramidal.
Son estructuras sencillas y de fácil comprensión que delimitan con claridad las
responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas. Sin embargo, las
restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas e importantes.
 Organización funcional:
Es la estructura de la organización que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones. El staff se deriva de este principio, que separa,
distingue y especializa. A medida que las empresas crecen y su ambiente se torna
variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener órganos
especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y
sustanciales.
a. Autoridad funcional: se basa en la autoridad funcional y no en la autoridad
lineal. En ésta, cada subordinado se reporta a varios superiores especializados
simultáneamente, en el tema de la especialidad de cada uno.
b. Líneas directas de comunicación: las comunicaciones entre los órganos a cargos
existentes en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de
intermediación.
c. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas
mejor.
d. Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la primacía de
la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la
organización.
Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la
organización y permite que cada cual se concentre única y exclusivamente en su
trabajo específico. Proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla
comunicaciones directas, más rápidas y sin intermediación de otros niveles.
La subordinación múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad. Como
cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores y como existen
funciones que se superponen, existe siempre la posibilidad de que el subordinado
busque la orientación del especialista menos indicado para su problema, porque no
siempre las personas saben exactamente a quien recurrir para resolver sus
dificultades.
 Organización línea-staff:
Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal
fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de
línea se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y delegaron
la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones marginales, a otras
unidades y posiciones de la empresa. Estas reciben nombres de asesoría (staff) y les
correspondió la prestación de servicios especializados y consultoría técnica,
influyendo indirectamente en el trabajo de los órganos de línea mediante
sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación de servicios, planeación,
control, procesamiento de datos, etc.
Los órganos de staff asesoran a los órganos de línea mediante especialización
técnica.
Funciones:
a. Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal,
etc., realizadas y ejecutadas por el staff.
b. Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría
laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientación y
recomendación.
c. Seguimiento: acompañar y evaluar determinada actividad o proceso, sin
intervenir o influir en él.
d. Planeación y control: las actividades de planeación y el control financiero o
presupuestario, de producción, etc., son actividades desarrolladas por el staff.

AUTORIDAD Y PODER: se utilizan con una variedad de significados en la literatura


administrativa. Ambos son medios de influencia, referida al comportamiento de un
individuo que modifica los comportamientos, actitudes y sentimientos de otro
individuo.
El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad
representa poder institucional.
La autoridad se refiere al poder inherente al papel de un cargo o posición en la
empresa, es legítima cuando los demás miembros de la empresa ven el poder como
un derecho. La autoridad proporciona poder, que está ligado al cargo o posición
ejercida en la empresa. Se delega mediante políticas y directrices, descripciones de
cargos, títulos, etc

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la autoridad es el poder derivado de la posición


ocupada por la persona, el derecho de dar órdenes y esperar obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.

CENTRALIZACION: implica concentración de las decisiones en la cima de la


organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el
nivel intermedio. Todas las decisiones se llevan a hacia la cúpula, para que ésta
apruebe y decida. Cuanto mayor sea la centralización, mas autoridad se concentra en
el nivel más elevado.
DESCENTRALIZACION: exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas
las personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la
organización; la segunda es la capacitación profesional de las personas para que
aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se
requieren, y adaptarlas a los objetivos de la organización; la tercera es la motivación
personal para involucrarse conscientemente en los objetivos organizacionales y
esforzarse con determinación para alanzarlos de la mejor manera posible.

CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION

VENTAJAS

Decisiones a cargo de Decisiones a cargo de quienes ejecutan


administradores quienes tienen visión global las tareas

Los que deciden están mejor entrenados que Los que deciden tienen más información
los de niveles inferiores sobre la situación

La eliminación de esfuerzos duplicados Mayor motivación y moral por


reduce los costos operacionales involucramiento en las decisiones

Mayor especialización y exigencia de Buen entrenamiento de los mandos


habilidades medios

Las decisiones son más coherentes con los


objetivos empresariales

CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION

DESVENTAJAS

Los administradores están lejos de los Falta de información y coordinación entre


hechos dptos

No se está en contacto con los Mayor costo para administradores: mejor


trabajadores ni con la situaciones renumeración y entrenamiento a niveles
inferiores

Comunicaciones más largas y demoras Los administradores pueden defender más a


su dpto. que a la empresa como un todo

Los administradores del nivel inferior se Las políticas y procedimientos varían mucho
sienten frustrados ya que no participan entre dptos.

Debido a la intervención de muchas


personas, hay posibilidad de error y
distorsión
DIMENSION HORIZONTAL: la dimensión horizontal contempla como se organizan las
actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.
DIVISION DE TRABAJO: El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de
organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción de
bienes debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un
proceso complejo en una serie pequeñas de tareas.
La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la
ejecución de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes
y directores de la organización; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c)
nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.
DISEÑO DEPARTAMENTAL: El diseño departamental se refiere a la estructuras de los
departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciación e
integración existente en el nivel medio de la empresa.
Él diseño organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su enfoque
es macro, mientras que el diseño departamental se refiere al nivel intermedio, y su
enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratégicas de
la empresa y la ejecución de las tareas mediante la aplicación de recursos disponibles.

}
ORGANIGRAMA
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA:
A. Representación gráfica de la estructura formal de la organización. Es una
simplificación del esqueleto de la organización. El hecho de que las estructuras sean
distintas depende de varios factores: tamaño, capacidad financiera, ubicación
geográfica, cantidad de empleados, etc.
B. Una de las ventajas básicas del organigrama es que con una mínima mirada, se
puede saber cual es la estructura de esa organización. Por medio de la visualización
del organigrama se pueden detectar fallas, violaciones a los principios básicos,
indefinición de jerarquías, errores estructurales para poder trabajar y solucionarlos.
Es una herramienta de análisis para terceros que desean contactarse con la empresa.
C. El organigrama es una representación gráfica incompleta de la estructura, aún
dentro de sus propósitos esquemáticos. El organigrama no puede representar toda
la operación de la organización. En toda organización existe además una estructura
informal que no puede ser representada por el organigrama.
D. Resultante de un planeamiento organizativo (surgen duplicidades, conflictos
y debilidades en la empresa, no reveladas antes en forma clara y fehaciente. )
E. El organigrama es dinámico (sufre tantos cambios como sean necesarios
según las exigencias del proceso de desarrollo de la empresa como ente
viviente). Pero el diseño, como dibujo en sí, es estático. Existen factores que afectan
la organización y que deben tenerse siempre presentes. Ejemplos: cambio en la
política de negocios, condiciones económicas, potencial humano, cambios
tecnológicos, situación política.
F. Debe adecuarse la organización al ámbito social en que ella debe
desenvolverse. El factor “hombre” es decisivo.
PRINCIPIOS
 Unidad de mando: En la organización cada individuo debe recibir
órdenes de un único jefe, en todos los escalafones tienen que reportar
a un solo superior. Principio de autoridad única
 Alcance o intervalo del control: Ningún jefe debe tener mando directo
sobre un número de subordinados mayor que el compatible con una
supervisión efectiva. La tarea de controlar está limitada por la
capacidad técnica y humana de quien controla.
Cuanto mayor sea la amplitud, mayor será el número de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede prestarles.
Influye en la estructura organizacional dándole un formato o configuración peculiar.
 Homogeneidad operativa: Ningún jefe puede desempeñar funciones
heterogéneas. Las tareas o funciones que se agrupan deben ser
aquellas que tengan funciones o características comunes.
 Delegación efectiva: Cuando se le encomienda a una persona una
determinada tarea o función se le debe entregar la autoridad necesaria
para su cumplimiento. Lograr que otros trabajen para uno, no que
hagan el trabajo que a uno le corresponde, sino que efectúen el trabajo
que se les encomienda.
 Separación de funciones: En una organización el desarrollo completo
de una operación debe pasar por varios sectores para que entre estos
sectores se produzca un control cruzado por oposición de intereses.
LIMITACIONES A LOS PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA:
 Los principios no son principios científicos. Deben tomarse como válidos para
el mayor número de los casos, pero considerando que existen excepciones.
 Tales excepciones están dadas principalmente por la “calidad” de los hombres
que ejercitan puestos de jefatura en la organización. Todo depende de la
capacidad de los hombres que se dirige y de la forma en que esté estructurada
la empresa. El jefe verdadero trae el problema y sus posibles soluciones.
 El principio de unidad de mando también tiene sus limitaciones. A medida que
la tecnología avanza, el dirigente se ve compelido a tomar decisiones sobre
información técnica y científica que él no domina. La tecnología está
debilitando los principios de estructura, del mismo modo que el tamaño de las
empresas lo viene haciendo desde hace tiempo.
S/RICHARD SMITH:
1. Es condición sine qua non que los objetivos y políticas deben determinarse
previamente y por escrito.
2. La estructura debe ser lógica. Pueden considerarse funciones principales,
productos o áreas geográficas.
3. Cada función necesaria debe ser asignada a un jefe responsable.
4. La estructura debe ser la más simple posible y el Nº de áreas y sectores debe
mantenerse en el mínimo.
5. El número de niveles jerárquicos debe también mantenerse en un mínimo.
6. El número de personas que dependen de otra no debe exceder en cantidad al
tamaño de un grupo que pueda dirigirse con eficiencia y efectiva
coordinación.
7. En cada área de responsabilidad existen diversas funciones a llevar a cabo. Su
combinación debe ser lógica y lo más homogénea posible, permitiendo que la
función de conducción pueda cumplirse cabalmente
8. Las funciones lineales deben estar separadas de las de staff.
9. Ninguna persona debe informar a más de un superior. Cada supervisor debe
saber quienes le informan.
10. Responsabilidad equilibrada con autoridad.
11. Cada jefe debe cargar con la responsabilidad de los actos y omisiones de
quienes dependen de él.
12. El sistema de control debe estar bien armado.
13. Las designaciones formales de los puestos, áreas y cargos deben
estandarizarse.

CÓMO DIBUJAR UN ORGANIGRAMA:


Se necesita como elemento de información de:
a. un análisis profundo de las entrevistas realizadas en la empresa
(fundamentalmente jefes)
b. un esquema tipo o modelo de división de una empresa en áreas de actividad y
funciones
c. organigramas de empresas existentes.

Texto extraído del libro: Organización y Control de Empresas De V. Perel y otros.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

TIPO AGRUPACION POR VENTAJAS DESVENTAJAS


Reflejo lógico de
funciones
Mayor especialización Reduce cooperación y
de personas y recursos. coordinación entre
Simplifica la interdepartamental.
capacitación Tiende a ser muy
Ideal para actividades burocrática
Actividades o
rutinarias y estables. Resta importancia a los
funciones. División del
Control estricto en alta objetivos globales de la
trabajo por
dirección empresa
FUNCIONAL especialización
Es aplicable a ambientes Exagera la especialización
orientada hacia el
estables, que requieren Contraindicada para
interior de la
ejecución constante y ambientales cambiantes e
organización.
repetitiva de tareas imprevisibles.
rutinarias. Se aconseja a Limita el desarrollo de los
empresas con poco gerentes generales.
número de productos y Adaptación lenta a cambios
que permanezcan en el ambiente.
inalterables durante
largo tiempo.
Debilita la especialización.
Costo alto
Resultados en cuanto Impone responsabilidad,
Duplicación.
a productos o atención y esfuerzo
Mayor problema de control
servicios. División de sobre productos
de alta dirección
trabajo por los Facilita la evaluación de
Requiere más personas
productos o servicios. resultados.
como gerentes generales
Orientación hacia los Coloca la
PRODUCTOS Está contraindicada para
O SERVICIOS
resultados. responsabilidad de las
circunstancias ambientales
Esta estructura es utilidades en el nivel de
estables y para pocos
muy común para la división
productos o líneas
empresas de gran Permite la innovación,
reducidas de productos, por
escala que tienen diversificación y
acarrear elevado costo
varias líneas de crecimiento de los
operacional en estas
productos y servicios productos
situaciones.
Ajuste a las condiciones
de los mercados y
problemas locales.
Mejora la coordinación
regional
Fija responsabilidad por
región, facilita la
Localización evaluación.
geográfica. Énfasis en Permite establecer la
Deja en segundo plano la
la cobertura responsabilidad por las
coordinación de conjunto
territorial. Orientación utilidades y el
entre los departamentos,
hacia el marcado. desempeño,
perjudicando en cierta
Sensible al entorno. enfatizando en el
manera el comportamiento
Lo utilizan las comportamiento
global de la empresa,
empresas que cubren regional o local.
debido al grado de
BASE grandes áreas Cada departamento o
TERRITORIAL
autonomía y libertad
geográficas y división opera en un
ofrecido a las regiones o
mercados extensos. territorio como si fuese
filiales.
Las empresas una empresa
Debilita la especialización.
multinacionales independiente, cada
Control en alta dirección.
utilizan esta gerente de división
Requiere más personas con
estrategia para operar puede tomar decisiones
capacidades de gerente
fuera del país donde adaptadas a las
general.
tienen la sede. circunstancias locales.
Significa mayores
inversiones y
duplicación en ciertos
tipos de recursos que
deben ser distribuidos
entre las diversas
regiones cubiertas por la
empresa.
Predispone a la
Una desventaja es cuando
satisfacción de las
las demás actividades de la
exigencias y
empresa se vuelven
necesidades del cliente.
Tipo o tamaño de secundarias o accesorias,
Fija la responsabilidad
cliente. Énfasis en el debido a la preocupación
por clientes.
cliente. Orientación compulsiva por el cliente.
Desarrolla la destreza en
hacia el cliente. Difícil coordinación entre
el área de la clientela.
CLIENTELA Sensible al entorno. demandas opuestas del
Es recomendable
Generalmente está consumidor.
cuando el negocio
presente en el área Requiere staff y gerentes
depende de diferentes
mercadológica expertos en los problemas
características
del cliente.
de productos o
Pueden no estar bien
servicios que varían
definidos los grupos de
conforme al tipo y
clientes.
necesidad del cliente.
Poca flexibilidad y
adaptación a los cambios y
Fases del proceso, Logra ventajas
la innovación tecnológica.
producto u operación. económicas
Dificulta la coordinación
Énfasis en la Utiliza tecnología
entre departamentos
tecnología. específica
PROCESOS La responsabilidad de las
Introversión. Mejor distribución física
utilidades está en la alta
Producción: soldadura y disposición de los
dirección
– ensamble - recursos y de la
Es inadecuado para
troquelado tecnología estable.
desarrollar gerentes
generales

DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL: es la organización basada en funciones que


requieren actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con
alguna clasificación funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, etc.
Refleja el énfasis en las interdependencias de procesos y de escala o
interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias de flujo del
trabajo.
 Refleja una diferenciación lógica de las áreas funcionales siguiendo el principio
de la especialización ocupacional de los especialistas.
 Reduce la coordinación entre las áreas funcionales de la empresa,
 puesto que el énfasis en las especialidades precisas distrae la atención del
resultado global de la empresa
 Tiende a ser muy burocrática.
 La actividad tiene a ser más formal, lo cual requiere una estructura
administrativa más compleja, jerarquía con mayor número de niveles y más
ejecutivos.
 Cuando la tecnología y las condiciones ambientales externas son cambiantes
e imprevisibles, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es
inadecuado porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.
 Es aplicable a ambientes estables, que requieren ejecución constante y
repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja a empresas con poco número de
productos y que permanezcan inalterables durante largo tiempo.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS:


incluye la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas
o resultados de la empresa. Esta estructura es muy común para empresas de gran
escala que tienen varias líneas de productos y servicios; por lo general al comienzo
estas empresas que adoptan esta estructura, se organizan por áreas funcionales.
En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados,
lo cual facilita el empleo de la tecnología, las máquinas y los equipos, el conocimiento,
etc., y permite intensificar los esfuerzos y la coordinación.
 La responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite
evaluar su desempeño mediante el éxito del producto o servicio.
 Facilita la coordinación interdepartamental pues las actividades funcionales se
vuelven secundarias y están sujetas al objetivo principal: el producto.
 Permite la innovación, el crecimiento y la diversificación de productos y
servicios.
 Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con
numerosos grupos de asesoría, la organización pasas de una
departamentalización por funciones a una departamentalización por
productos.
 Está contraindicada para circunstancias ambientales estables y para pocos
productos o líneas reducidas de productos, por acarrear elevado costo
operacional en estas situaciones.

DEPARTAMENTALIZACION POR BASE TERRITORIAL:


requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la localización
del sitio donde se desempeñará el trabajo, o el a área de mercado servida por la
empresa. Las funciones y los productos o servicios, sean semejantes o no, deben
agruparse sobre la base de intereses geográficos.
Lo utilizan las empresas que cubren grandes áreas geográficas y mercados extensos.
Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para operar fuera del país
donde tienen la sede.
 Los factores culturales y legales son especialmente importantes en el caso de
las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en la estructura de los
mercados internacionales, diferencias en las tecnologías y estándares
divergentes.
 Permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeño,
enfatizando en el comportamiento regional o local.
 Cada departamento o división opera en un territorio como si fuese una
empresa independiente, cada gerente de división puede tomar decisiones
adaptadas a las circunstancias locales.
 Deja en segundo plano la coordinación entre los departamentos, perjudicando
en cierta manera el comportamiento global de la empresa, debido al grado de
autonomía y libertad ofrecido a las regiones o filiales.
 Significa mayores inversiones y duplicación en ciertos tipos de recursos que
deben ser distribuidos entre las diversas regiones cubiertas por la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA:


implica la diferenciación y agrupación de las actividades según el tipo de persona o
agencia para la que se realiza el trabajo. Las características de los clientes constituyen
la base de esta estrategia totalmente centrada en el cliente, que refleja el énfasis en
el consumidor del producto o servicio ofrecido por la empresa y es recomendad
cuando la empresa trata con distintos tipos de clientes. Generalmente ocurre en el
área mercadológica e incluye ventas y créditos.
 El énfasis se orienta hacia el cliente y los productos deben ser adaptados a él
y a sus necesidades.
 Es recomendable cuando el negocio depende de diferentes características
de productos o servicios que varían conforme al tipo y necesidad del cliente.
 Una desventaja es cuando las demás actividades de la empresa se vuelven
secundarias o accesorias, debido a la preocupación compulsiva por el cliente.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO:


restringida prácticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas
industriales y de servicios, en especial a las áreas productivas o de operaciones.
Se orienta a la acción y no es jerárquica ni vertical, los procesos difícilmente se
conocen en las empresas, pues las personas responden por departamentos o
unidades de trabajo. Representa la influencia pura de la tecnología utilizada por la
empresa en su estructura organizacional.
 La ganancia económica proporcionada por la naturaleza de equipo o de la
tecnología, que se convierte en el foco y punto de referencia para la
agrupación de unidades y posiciones.
 Cuando la tecnología experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar
el proceso, en este tipo de departamentalización peca por absoluta falta de
flexibilidad y adaptación.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS:


diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los
resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Se utiliza en empresas
que elaboran productos que exigen gran concentración de recursos y tiempo
prolongado para fabricarlos.
Requiere una estructura organizacional flexible y cambiante capaz de adaptarse con
rapidez y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a
desarrollarse y ejecutarse durante determinado periodo.
 Es una departamentalización temporal por producto, cuando éste se asume
proporciones enormes y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología
específica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo.
 Se utiliza principalmente en empresas influenciadas por el desarrollo
tecnológico.
 La primera tarea consiste en reunir un equipo de especialistas de diversos
campos de actividad.
 Está centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto
complejo y manufacturarlo.
 Es apropiado para situaciones en que la tarea es muy grande técnicamente
compleja, acabada en sí misma, como ocurre en las industrias de construcción.
ESTRUCTURA MATRICIAL:
combinación de formas de departamentalización funcional y de producto o de
proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble
entrada. La organización funcional es vertical y la organización por producto o
proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.
 La ventaja del diseño matricial radica en la obtención de ventajas de ambas
estructuras para neutralizar sus debilidades y desventajas.
 Representa una conjunción entre la departamentalización funcional y la
departamentalización por producto.
 La matriz es el empleo de equipos cruzados como respuesta a la creciente
complejidad interna asociada al aumento del tamaño de las empresas.
 Es una respuesta organizacional al ambiente turbulento cuyas relaciones son
complejas y cambiantes en extremo.
 Altera la cadena de mando y debilita la coordinación vertical, aunque mejora
la coordinación lateral.

ESTRUCTURA EN REDES DE EQUIPOS:


la estructura en redes de equipos se basa en el denominado empowerment, es decir,
en la delegación de autoridad y responsabilidad a los niveles más bajos mediante la
creación de equipos participativos capaces de obtener el compromiso de los
trabajadores, que se vuelven autónomos y autosuficientes para decidir su trabajo, las
condiciones de éste, la programación de actividades, la calidad, las metas y los
resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible vuelve más
competitiva y ágil la configuración en el ambiente global y competitivo de la
actualidad.
Su organización predominantemente horizontal. Los equipos o células de trabajo se
disponen en una organización horizontal en donde el trabajo se organiza por
procesos e ignora la jerarquía vertical que era necesaria antes para coordinar las
diferentes actividades.
DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS:
cargo es la definición de todas las actividades desempeñadas por una persona, que
pueden percibirse como un todo unificado y ocupan una posición formal en el
organigrama.
El diseño de cargos es la especificación del contenido, los métodos y las relaciones de
cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y
personales.
 Se orientan hacia el objetivo y las estrategias de la empresa.
 Se deciden y elaboran para atender la estrategia empresarial de la mejor
manera posible, de modo intencional y coherente.
 Son los medios de la empresa para emplear sus recursos en la consecución de
los objetivos, a través de ciertas estrategias.
 Puede dividirse en tres etapas: Especificación del contenido de la tarea que
debe ejecutarse; especificación del método para ejecutar cada tarea;
combinación de las tareas individuales en cargos específicos.
ENFOQUE CLASICO: constituye el primer intento sistemático por definir los principios
capaces de orientar el empleo óptimo del individuo en el cargo y su ejecución
eficiente.
 Buscaba encontrar la mejor manera para que las personas se moviesen,
localizasen y ejecutasen una tarea.
 Segmentaba y fragmentaba los cargos en tareas repetitivas en las que fuera
fácil entrenar a las personas.
 Distribuía los elementos y los equipos para minimizar el esfuerzo y la pérdida
de tiempo.
 Proporcionaba un ambiente en que el ruido, la ventilación y la iluminación no
redujesen la eficiencia de la fábrica.
 Eliminaba todos los medios que produjeran fatiga y que no estuviesen
relacionados con la tarea ejecutada.
La mejor manera de ejecutar las tareas estaba definida por el estudio de tiempos y
movimientos, realizado a través de la descomposición, análisis y simplificación de los
movimientos que el obrero realizaba para ejecutarlas, de modo que los movimientos
inútiles fuesen eliminados y los movimientos útiles fueran perfeccionados.
Se utilizaba un sistema de incentivo salarial y premios de producción para quienes
mejoraran el tiempo estándar.
Partía del presupuesto de que la simplificación y la fragmentación de las tareas
facilitaban su ejecución, programación, control, selección y entrenamiento, permitía
la estandarización de los movimientos, aumentaba la eficiencia y disminuía los costos
de producción.
Se sustenta totalmente en la línea de la ingeniería industrial, y su énfasis principal es
la búsqueda de la eficacia.

ENFOQUE HUMANISTA: tiene más en cuenta la persona y tiende a focalizar más el


contexto que envuelve externamente el cargo y las condiciones en las cuales se
desempeña, dejando en un plano secundario el contenido del cargo o los métodos
para desempeñarlo. El ocupante del cargo recibe atención especial del modelo
humanista.
Su diseño busca mayor interacción entre las personas y sus superiores, así como
mayor participación en decisiones relacionadas con la ejecución de las tareas, como
medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral personal.
Se sustenta en las ciencias del comportamiento. Su objetivo es motivar e incentivar a
las personas mediante tareas para aumentar su productividad o, por lo menos,
mantenerla en los niveles elevados.

ENFOQUE SITUACIONAL: hace énfasis en las relaciones entre las partes del sistema y
en cómo afectan estas relaciones al desempaño del todo: se trata de lograr la máxima
eficacia del sistema entero, y no la eficacia de cada una de las partes respetivas,
además de garantizar la interdependencia de estas.
Es un sistema compuesto de:
 Entradas: suministro de información, recursos y materiales que permiten la
operación del sistema. Pueden ser, la información (órdenes e instrucciones
sobre las tareas), materias primas (materiales o datos que procesa el
ocupante), recursos recibidos, contactos (sea con el jefe, lo colegas o
subordinados).
 Operaciones: proceso de transformación ejecutados por el ocupante del
cargo.
 Salidas: resultado del trabajo del ocupante (en términos de productividad,
realización personal o satisfacción)
 Retroalimentación: seguimiento de los resultados y su comparación con los
estándares de desempeño esperados del sistema. Proporción información
sobre los resultados o sobre el desempeño, a las personas responsables de
tomar decisiones de efectuar cambios cuando sean necesarios para aumentas
la eficacia.
Cualquier cambio en uno de estos elementos provoca cambios en los demás y, en
consecuencia, en todo el sistema. Cada individuo, para desempeñar su cargo, dispone
de entradas, procesa operaciones o ejecuta tareas, produce salidas y desarrolla
retroalimentación respectos de su desempeño.
El modelo situacional presupone que el cargo debe diseñarse para reunir cuatro
dimensiones profundas:
 VARIEDAD: diversidad de operaciones de trabajo o en el uso de varios equipos
y procedimientos para la ejecución.
 AUTONOMIA: libertad que tiene el ocupante para programar su trabajo.
 IDENTIFICACION CON LA TAREA: posibilidad que el ocupante tenga de ejercer
una tarea completa y global.
 RETROALIMENTACION: información que el ocupante recibe mientras está
trabajando.
Cuanto más presentes estén estas cuatreo dimensiones profundas en el diseño del
cargo, mayor será la satisfacción del ocupante con el contenido de su tarea y, en
consecuencia mayor productividad.
El diseño situacional consiste en adecuar cada una de estas cuatro dimensiones al
ocupante y a la tarea que debe ejecutarse, tratando de encontrar la combinación
adecuada para obtener máxima satisfacción del ocupante en el desempeño del
cargo.

ENFOQUE SOCIOTÉCNICO: en las empresas más complejas, las tareas comprenden


grandes números y variedades de subtareas significativas operativamente. Para
realizar las tareas, la empresa requiere tecnología y personas. En consecuencia, las
empresas tienen una doble función: técnica (relacionada con la ejecución y la
coordinación del trabajo) y social (referente a los medios de relacionar las personas
entre sí para que trabajen juntas).
La empresa está constituida por un sistema técnico y por un sistema social
interdependientes.
Está determinado por las exigencias características de las tareas que ejecuta la
empresa, y modelado por la especialización de las habilidades y los conocimientos
exigidos, por los tipos de máquinas, equipos y materias primas utilizadas, y por la
distribución física de las instalaciones.
El sistema social está constituido por las personas que trabajan en la empresa, sus
características físicas y psicológicas y las relaciones sociales e informales
desarrolladas en la ejecución de las tareas.
El sistema técnico determina el diseño de los cargos y los tipos de ocupantes, sus
características personales, sus conocimientos y habilidades y las tareas que deberán
ejecutar.
UNIDAD 5: TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DESICIONES
La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acción entre
alternativas, se encuentran en el núcleo de la planeación. Forma parte de nuestra vida
diaria.
En los tres niveles (estratégico, táctico y operativo) se toman decisiones.
DESICIONES: CLASIFICACION
 PROGRAMADAS: como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas acciones que, por su concurrencia o importancia
relativa, pueden ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las políticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o una
política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más
importante.
Ejemplo: la política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un
limite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un
“jefe superior”.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones
repetitivas hasta cierto punto cotidianas.
Ejemplo: la política de reclutamiento y selección de personal, que implica una serie de
pasos como son: exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.
 NO PROGRAMADAS: involucran situaciones imprevistas o muy importantes
que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.
Ejemplo: abrir una nueva sucursal o lanzar un nuevo producto a la venta.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos se toman
cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que
ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se
reservan a personas de nivel superior por su impacto en la organización.
Para tomar decisiones no programadas se necesita:
1. Capacidad técnica
2. Dominio de algún método para tomar decisiones
3. Experiencia, determinación suficiente,
4. Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.

LA INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DECISIONES


El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a
resolver y del mismo entorno en que se presente.
Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos, y por
ende, un grado mayor o menos de incertidumbre. La incertidumbre va a ir de la mano
del tema del problema.
CARACTRISTICAS DE LAS DECISIONES
 RIESGO (estado que existe cuando la probabilidad del éxito es inferior al 100
%)
 INCERTIDUMBRE (existen cuando quienes toman decisiones no cuentan con
información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas)
 CONFLICTO (presiones opuestas procedentes de fuentes distintas –
intrapersonales o interpersonales)
 DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
 CERTEZA (estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de
información completa y precisa)
CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
 CERTIDUMBRE
 RIESGO
 INCERTIDUMBRE
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
1. Formulación de la decisión: este primer paso es fundamental también llamado
“formulación del propósito”. Decimos que el propósito de la decisión
establece el objetivo básico de la misma, es el foco hacia el cual dirigirse, la
meta final. Su precisa y correcta enunciación nos permitirá mantenernos
encarrilados durante todo el proceso de toma de decisión. Será preciso utilizar
el tiempo necesario para ponernos de acuerdo acerca de cuál es el fin
perseguirlo.
2. Establecer objetivos: se define como objetivos a los resultados a obtener y a
los recursos a disponer para lograrlo. El listado de resultados y recursos
establecerá con claridad los límites de decisión y criterios o parámetros con
los que mediremos cada alternativa. Al establecer objetivos, estamos
diciendo que esperamos lograr y que estamos dispuestos a dar para lograrlo.
3. Separación de objetivos: no todos los objetivos tienen la misma importancia
para nosotros, es decir, algunos son NECESARIOS (para el cumplimiento del
propósito) y otros son DESEADOS (son los que esperamos, pero no son
críticos para lograr nuestro objetivo).
4. Valorar los objetivos deseados: debemos ponderar cada obj. Deseado para
que la comparación de alternativas sea relevante. Al obj. Deseado más
importante le daremos un valor o peso de 10. Y al menos importante un peso
o valor de 1.
5. Establecer alternativas: son las opciones, los caminos a seguir, las
posibilidades u oportunidades que se nos presentan para cumplir con nuestro
propósito. Las obtenemos o generamos, basados en nuestros conocimientos
o experiencia o en el conocimiento o experiencia de otros.
6. Evaluar alternativas: comparando las alternativas con los obj. Necesarios:
esto nos va a permitir ver cuales cumplen con nuestras condiciones
imprescindibles (obj. Necesarios) y cuáles no cumplen con alguna de estas
condiciones y por lo tanto serán eliminadas. Las alternativas eliminadas ya no
vuelven a ser analizadas para esta decisión. Comparando también con los obj.
Deseados: se evalúan las alternativas que hayan superado la barrera de los obj.
Necesarios y las comparamos entre si, en relación con su cumplimiento de obj.
Deseados.
7. Evaluar riesgos: para poder elegir una alternativa, debemos evaluar o valorar
los posibles riesgos que involucraría su adopción. Debemos tener en cuenta
los posibles efectos negativos que podrían eventualmente aparecer si se elige
una alternativa determinada. Esta es la oportunidad de analizar los riesgos
antes de tomar la decisión final.
8. Elección: llego ahora el momento de la decisión. Calculando el cumplimiento
de objetivos por un lado y riesgos por el otro, valorados con la información
disponible y ordenada a través del proceso de toma de decisiones, podremos
tomar la decisión más equilibrada, eliminando en buena medida prejuicios y
subjetividades. La decisión dependerá de nosotros, de nuestra experiencia,
conocimientos y criterios.
9. Implementación y control. Es poner en marcha la alternativa elegida. Los que
instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con
su exitosa implementación. El control o vigilancia es el proceso en el que el
responsable de la decisión ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la
toma de decisión.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO


Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.
Es por eso que es considerada un componente esencial del trabajo administrativo.
Habitualmente las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son
demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra varias de
las áreas funcionales de la empresa.
VENTAJAS
 Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
 Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversas.
 Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la
solución.
 Se asume mejor las consecuencias.
 La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la
empresa.
 La estrategia de solución es más completa.
DESVENTAJAS
 El grupo tiende a decidir en base a premisas comunes o situaciones conocidas.
 Los grupos siguen a su líder.
 El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
 Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una
decisión.
Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o
varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi
con seguridad, resulta más eficaz.
RACIONALIDAD LIMITADA
Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden
conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido
a que no es posible disponer de información completa.
DECISION POR “INTUICION”
Son decisiones basadas en valores éticos, en la experiencia, decisiones intelectuales,
decisiones por afectos, basadas en nuestra intuición.
UNIDAD 5

TOMA DE DESICIONES
La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acción entre
alternativas, se encuentran en el núcleo de la planeación. Forma parte de nuestra vida
diaria.
Para tomar decisiones hay que tener 3 cuestiones:
1. Conocimientos técnicos adecuados,
2. Experiencia suficiente,
3. Saber manejar por lo menos algún método para la toma de decisiones.
En los tres niveles (estratégico, táctico y operativo) se toman decisiones.
DECISIONES: CLASIFICACION
 PROGRAMADAS: como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas acciones que, por su concurrencia o importancia
relativa, pueden ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer. Ejemplo: se va un empleado, automáticamente
se busca otro. Existen las decisiones programadas por su concurrencia
involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto cotidianas. Ejemplo: la
política de reclutamiento y selección de personal, que implica una serie de
pasos como son: exámenes psicométricos y técnicos, así como varias
entrevistas.
 NO PROGRAMADAS: involucran situaciones imprevistas o muy importantes
que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.
Ejemplo: abrir una nueva sucursal o lanzar un nuevo producto a la venta. Para
tomar decisiones no programadas se necesita:
 Capacidad técnica
 Dominio de algún método para tomar decisiones
 Experiencia, determinación suficiente,
 Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.
Estas decisiones se toman cuando el acontecimiento que les da origen no
estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. Por la importancia de la
situación que involucran, se reservan a personas de nivel superior por su
impacto en la organización.

LA INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DECISIONES


El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a
resolver y del mismo entorno en que se presente.
Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos, y por
ende, un grado mayo o menos de incertidumbre. La incertidumbre va a ir de la mano
del tema del problema.

CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES


 RIESGO (estado que existe cuando la probabilidad del éxito es inferior al 100
%)
 INCERTIDUMBRE(existen cuando quienes toman decisiones no cuentan con
información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas)
 CONFLICTO (presiones opuestas procedentes de fuentes distintas)
 DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
 CERTEZA (estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de
información completa y precisa)

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES


 CERTIDUMBRE
 RIESGO
 INCERTIDUMBRE
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
1. Formulación de la decisión: este primer paso es fundamental también llamado
“formulación del propósito”. Decimos que el propósito de la decisión
establece el objetivo básico de la misma, es el foco hacia el cual dirigirse, la
meta final. Su precisa y correcta enunciación nos permitirá mantenernos
encarrilados durante todo el proceso de toma de decisión. Será preciso utilizar
el tiempo necesario para ponernos de acuerdo acerca de cuál es el fin
perseguirlo.
2. Establecer objetivos: se define como objetivos a los resultados a obtener y a
los recursos a disponer para lograrlo. El listado de resultados y recursos
establecerá con claridad los límites de decisión y criterios o parámetros con
los que mediremos cada alternativa. Al establecer objetivos, estamos
diciendo que esperamos lograr y que estamos dispuestos a dar para lograrlo.
3. Separación de objetivos: no todos los objetivos tienen la misma importancia
para nosotros, es decir, algunos son NECESARIOS (para el cumplimiento del
propósito) y otros son DESEADOS (son los que esperamos pero no son críticos
para lograr nuestro objetivo).
4. Valorar los objetivos deseados: debemos ponderar cada obj. Deseado para
que la comparación de alternativas sea relevante. Al obj. Deseado más
importante le daremos un valor o peso de 10. Y al menos importante un peso
o valor de 1.
5. Establecer alternativas: son las opciones, los caminos a seguir, las
posibilidades u oportunidades que se nos presentan para cumplir con nuestro
propósito. Las obtenemos o generamos, basados en nuestros conocimientos
o experiencia o en el conocimiento o experiencia de otros.
6. Evaluar alternativas: comparando las alternativas con los obj. Necesarios:
esto nos va a permitir ver cuales cumplen con nuestras condiciones
imprescindibles (obj. Necesarios) y cuáles no cumplen con alguna de estas
condiciones y por lo tanto serán eliminadas. Las alternativas eliminadas ya no
vuelven a ser analizadas para esta decisión. Comparando también con los obj.
Deseados: se evalúan las alternativas que hayan superado la barrera de los obj.
Necesarios y las comparamos entre si, en relación con su cumplimiento de obj.
Deseados.
7. Evaluar riesgos: para poder elegir una alternativa, debemos evaluar o valorar
los posibles riesgos que involucraría su adopción. Debemos tener en cuenta
los posibles efectos negativos que podrían eventualmente aparecer si se elige
una alternativa determinada. Esta es la oportunidad de analizar los riesgos
antes de tomar la decisión final.
8. Elección: llego ahora el momento de la decisión. Calculando el cumplimiento
de objetivos por un lado y riesgos por el otro, valorados con la información
disponible y ordenada a través del proceso de toma de decisiones, podremos
tomar la decisión más equilibrada, eliminando en buena medida prejuicios y
subjetividades. La decisión dependerá de nosotros, de nuestra experiencia,
conocimientos y criterios.
9. Implementación y control. Es poner en marcha la alternativa elegida. Los que
instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con
su exitosa implementación. El control o vigilancia es el proceso en el que el
responsable de la decisión ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la
toma de decisión.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO


Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.
Es por eso que es considerada un componente esencial del trabajo administrativo.
Habitualmente las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son
demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra varias de
las áreas funcionales de la empresa.
VENTAJAS
 Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
 Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversas.
 Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la
solución.
 Se asume mejor las consecuencias.
 La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la
empresa.
 La estrategia de solución es más completa.
DESVENTAJAS
 El grupo tiende a decidir en base a premisas comunes o situaciones conocidas.
 Los grupos siguen a su líder.
 El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
 Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una
decisión.
Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o
varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi
con seguridad, resulta más eficaz.
RACIONALIDAD LIMITADA
Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden
conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido
a que no es posible disponer de información completa.
DECISION POR “INTUICION”
Son decisiones basadas en valores éticos, en la experiencia, decisiones intelectuales,
decisiones por afectos, basadas en nuestra intuición.