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UNIDAD 1

Concepto.
Administración es el conjunto de medidas (decisiones, procedimientos, sistemas,
relaciones, controles) a través de las cuales se desarrolla la actividad de la dirección
para conseguir los objetivos de la organización.
La administración como arte, ciencia y técnica.
 Es un arte porque quienes lo ejercitan lo hacen en base a su experiencia
transmitida sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida cotidiana.
 Es una ciencia porque constituye un sistema de conocimientos
metódicamente fundamentados, cuyo objeto de estudio son las
organizaciones.
 Es una técnica, con su herramental de principios, normas y procedimientos
aplicables a la conducción de las organizaciones.
La administración, que es tanto ciencia como arte, técnica y profesión, constituye un
cuerpo de conocimientos inherentes a las organizaciones que trata de explicar
científicamente su comportamiento y proporcionar la tecnología para su conducción
exitosa.
La administración: naturaleza y contenido.
Definición: ●La administración es el conjunto de funciones o procesos básicos que,
realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia
de la actividad en la organización.
Funciones continuas.
Se desarrollan durante todo el proceso de gestión del administrador. Éstas son:
 Análisis de problemas: el administrador opera reuniendo datos, informaciones
y hechos en orden al estudio y desarrollo de las soluciones más convenientes
y oportunas.
 Toma de decisiones: el administrador elige una o más alternativas, tras haber
analizado y reflexionado sobre todas las alternativas posibles.
 Comunicar: el administrador intenta conseguir y asegurar la comprensión de
todas las personas implicadas en la ejecución de la alternativa elegida.
Funciones secuenciales.
Se realizan automáticamente en determinados momentos y con un orden
determinado. La realización de una de ellas permite emprender la siguiente.
 Planificación: constituye la función más importante del proceso
administrativo. Incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización.
Después determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos.
 Organización: determina que recursos y que actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organización. Luego debe crear la estructura
departamental de la empresa.
 Dirección: es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las
metas de la organización y del grupo. Afecta directamente a la calidad, el estilo

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y poder del líder, así como de las actividades, directrices de comunicación,
motivación y disciplina.
 Control: es la medición y corrección de las actividades de los subordinados
para asegurar que los acontecimientos estén de acuerdo con los objetivos y
planes establecidos. Puede ser positivo o negativo.
Eficacia y eficiencia.
La eficiencia hace referencia a los recursos empleados y a los productos obtenidos.
Si logramos incrementar la cantidad de productos obtenidos manteniendo constante
el volumen de recursos empleados, podremos decir que se ha producido un aumento
de la eficiencia.
Se es eficaz cuando se consiguen las metas que se habían definido.
La eficiencia está relacionada con los medios y la eficacia con los fines.
La administración y los administradores no solo deben buscar la eficiencia en sus
acciones, sino que, además, tienen que alcanzar los objetivos propuestos, es decir,
tienen que ser eficaces. Se puede ser eficiente sin ser eficaz.
LAS ORGANIZACIONES.
Concepto:
Es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Identidad:
Las organizaciones preservan su identidad a través del tiempo. Son como las
personas que renuevan las células del cuerpo, pero continúan siendo las mismas. Las
dimensiones o atributos que definen la identidad de una organización son:
 Tiempo
 Tamaño
 Localización
 Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora
 Ciclo de vida del producto o servicio que elabora
 Relación costo-beneficio
 Grado de monetización
 Organizaciones e instituciones relacionadas
 Influencia sobre su entorno
 Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface
 Relaciones dialógicas dominantes
No es imprescindibles que todos estos atributos se hallen presentes para definir la
identidad de una organización. Uno o varios bastan, según cada caso.
Contexto:
Está constituido por todos aquellos factores que, siendo ajenos a él, afectan su
desenvolvimiento. Las organizaciones no son autosuficientes, por lo que interactúan
permanentemente con el contexto, al que además, necesitan para vivir. Los
ambientes del contexto organizacional son:
 Económico
 Político

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 Legal
 Sociocultural
 Educacional
 Institucional
 Tecnológico
 Geográfico
 Ecológico
 Internacional
Las empresas son la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la
utilización de factores de producción para obtener los bienes y servicios que se
ofrecen en el mercado con la finalidad de obtener una utilidad.
Características de las empresas:
 Económica
 Competitiva
 Social, política y cultural
Pueden ser clasificadas en función de diferentes variables según:
 El ámbito geográfico en el que actúan:
a) Locales
b) Nacionales
c) Multinacionales
d) d- globales
 Su tamaño:
a) Grandes
b) Medianas
c) pequeñas
 Sus propietarios:
a) Privadas
b) Públicas
c) mixtas
 Según los sectores económicos:
a) Agropecuarias: agricultura, ganadería, silvicultura, pesca.
b) Industriales: manufactureras, bienes de producción y bienes de consumo final.
c) Comerciales: desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica.
Mayoristas, minoristas, comisionistas.
d) Servicio: transporte, turismo, educación, salud, finanzas, servicios públicos,
consultaría; asesoraría, promoción, ventas, publicidad.
La empresa como organización social.
Las organizaciones surgen de la necesidad de cooperación. Cualquier organización
está compuesta de dos o más personas que establecen relaciones reciprocas para
alcanzar objetivos comunes. Tres razones que explican la existencia de las
organizaciones:
 Sociales: las personas son seres gregarios que necesitan relacionarse con
otras personas para vivir. Se organizan a causa de esta necesidad y tratan de

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conseguir satisfacciones sociales que solo las organizaciones pueden
brindarles.
 Materiales:
A. Aumento de habilidades: las organizaciones permiten que las personas
amplíen sus habilidades y ejecuten sus funciones con más eficiencia que si estuviesen
trabajando solas.
B. Reducción de tiempo: las organizaciones tienen gran capacidad de reducir el
tiempo requerido para lograr un objetivo. Al conseguir objetivos con mayor rapidez,
las organizaciones obtienen un ahorro de tiempo y esfuerzo muy importante en los
negocios empresariales.
C. Acumulación de conocimientos: las organizaciones disponen de medios para
que las personas aprovechen la experiencia y la vivencia de los demás, permitiendo
que el conocimiento producido se acumule y se almacene para lograr una
comunicación efectiva con los demás miembros.
 Efecto sinérgico: las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las
actividades de sus miembros. El resultado de la tarea organizacional es mayor
que la simple suma de tareas individuales.
Misión organizacional.
Toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un
servicio a la sociedad. La misión es la razón esencial de ser y existir de la organización
y de su papel en la sociedad. Experimenta cambios a lo largo de la existencia de la
organización. Cada una tiene una misión específica de la cual se derivan sus objetivos
organizacionales principales.
Visión organizacional.
La visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. Es la imagen que la
organización define respecto a su futuro, lo que pretende ser. Indica cuales son los
objetivos que deben alcanzarse en los próximos años, para orientar a sus miembros
en cuanto al futuro que la organización pretende transformar.

Recursos de las empresas.


La empresa es un tipo de propósito social en el cual reúnen diversos recursos para
alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no se pueden conseguir los objetivos.
Los recursos son medios que las empresas poseen para lograr sus objetivos y realizar
sus tareas. Pueden ser propiedad de la empresa que los adquiere y los incorpora para
utilizarlos en sus actividades, o pueden ser obtenidos en préstamo, alquiler o leasing.
Clasificación:
A. Físicos o materiales: necesarios para ejecutar las operaciones básicas de la
empresa, bien sea para prestar servicios especializados o producir bienes o
productos. Constituyen el espacio físico, los predios, los edificios y los terrenos, el
proceso productivo, la tecnología que los orienta y los métodos y procesos de trabajo
dirigidos a la producción de bienes y servicios elaborados por la empresa.
B. Financieros: se refieren al dinero de disponibilidad inmediata o mediata para
enfrentar los compromisos de la empresa. También influyen derivados de las
operaciones de la empresa, inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase

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por la tesorería o la caja de la empresa. Garantizan el suministro de los medios para
adquirir u obtener los demás recursos necesarios para la empresa.
C. Humanos: son las personas que ingresan, permanecen y participan en la
empresa, cualquiera que sea su nivel jerárquico o la tarea que desempeñen. Se
distribuyen en el nivel institucional de la empresa, en el nivel intermedio y en el nivel
operacional. Constituyen el único recurso vivo y dinámico de las empresas, deciden
qué hacer con los demás recursos y los manejan.
D. Mercadológicos: medios que la empresa utiliza para localizar, entrar en
contacto e influir en sus clientes o usuarios. Incluyen también el mercado de
consumidores y los clientes de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
E. Administrativos: medios empleados en la planeación, organización, dirección
y control de las actividades empresariales. Incluye todos los procesos de toma de
decisiones y distribución de información necesaria, además de los esquemas de
coordinación e integración utilizados por la empresa.
Espíritu empresarial.
Importancia:
En 1960 la atención se dirigió a las grandes compañías oscureciendo el hecho de que
la mayoría de los trabajos son creados por empresas recientes y pequeñas. Además
la función del emprendedor parecía no tener importancia a la escuela de economistas
predominante, que estaba interesada principalmente en el manejo de la demanda del
consumidor. En los años 70, los economistas se interesaron principalmente en la
contracción de la demanda para prevenir la constante inflación de la década. El lento
crecimiento general hizo que destacaran aquellos sectores de la economía que aún
estaban creciendo rápidamente.
Beneficios:
 Fomenta el crecimiento económico
 Aumenta la productividad
 Aporta nueva tecnología, productos y servicios
Variables ambientales favorables al espíritu empresarial:
 Variables económicas
 Variables sociales
El proceso emprendedor.
Los empresarios están presentes en el nacimiento de una organización, que se
desenvuelve en dos periodos básicos. El primer periodo es algún cambio en el mundo
real, afectan cada aspecto de la vida. Algunos cambios crean necesidades para bienes
sustitutos o de nuevos servicios o bienes.
La segunda etapa en el proceso emprendedor es “la idea”. Mucha gente se basa en
su experiencia laboral. Aprenden sobre cierto campo, trabajando para algún otro y
después usan su conocimiento para buscar nuevas oportunidades.
Las empresas como sistemas.
Un sistema es:
a. Un conjunto de elementos
b. Los elementos se interrelacionan de manera dinámica y forman una red de
comunicación y relaciones

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c. Desarrollan una actividad o función
d. Para lograr uno o más objetivos o propósitos
Para poder funcionar, el sistema requiere de los siguientes parámetros:
a. Entradas o insumos: todo sistema recibe del ambiente externo insumos
necesarios para funcionar. Los insumos pueden ser recursos, energía o información.
b. Operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a
través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada se procesa en los subsistemas
específicos, es decir, especializados en procesarlos.
c. Salidas o resultados: todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o
resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan, se
convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente.
d. Retroacción o retroalimentación: retorno o entrada de nuevo al sistema de
parte de sus salidas resultados, que influyen en su funcionamiento. La
retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para
retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas.
Existen dos tipos de retroalimentación:
 Retroalimentación positiva: estimula la entrada de insumos en el sistema,
agiliza o incrementa sus operaciones y, en consecuencia, produce más salidas
o resultados.
 Retroalimentación negativa: si la acción del sistema es exagerada y va más
allá de lo necesario, la retroalimentación negativa actúa para impedir o
restringir la entrada de insumos, frenar y reducir sus operaciones y, producir
menos salidas o resultados.
Sistemas abiertos o cerrados.
Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos circunstancias:
 Permeabilidad o apertura de sus fronteras o límites. Cuanto mayor sea la
permeabilidad, mayor es el intercambio entre el sistema y el ambiente que lo
rodea. El sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente
al ambiente, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas frente al
ambiente.
 Los sistemas cerrados (nunca existe un sistema totalmente cerrado o
hermético) son aquellos en los que las entradas o salidas son limitadas y
pueden preverse perfectamente. Son los sistemas mecanicistas o
deterministas. Los sistemas abiertos poseen gran variedad de entradas y
salidas, no siempre muy conocidas debido a su intenso intercambio con el
medio ambiente.
Objetivos de las empresas.
Un objetivo de la empresa es una situación deseada que ella pretende alcanzar. Desde
esta perspectiva, los objetivos empresariales cumples funciones:
A. Los objetivos indican una orientación que la empresa trata de seguir, y
establecen líneas rectoras para la actividad de los participantes.
B. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una
empresa y su propia existencia.

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C. Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a los extraños
comparar y evaluar el éxito de la empresa.
D. Sirven como unidad de medida para verificar y comprar la productividad de la
empresa e incluso de sus miembros.
Los objetivos oficiales de las empresas se comunican o presentan mediante
documentos de la empresa, o mediante pronunciamiento públicos de los directivos,
que ayudan a comprender el comportamiento y las decisiones tomadas por los
miembros de la empresa.
Los objetivos naturales de una empresa son:
1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad
2. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción
3. Aumentar el bienestar de la sociedad
4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada
5. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus
necesidades humanas normales.
Ambiente general.
Está constituido por un conjunto amplio y complejo de condiciones y factores
externos que abarcan e influyen difusamente a todas las empresas. Es un conjunto
de condiciones genéricas imprecisas, externas a las empresas, que influyen de modo
general en todo aquello que ocurre dentro de cada empresa, en las estrategias
adoptadas y en las consecuencias de las acciones empresariales.
Variables del ambiente general:
A. Variables tecnológicas: representa uno de los aspectos más críticos, debido a
la profunda influencia y al fuerte impacto que ejerce sobre las empresas, sobre su
administración y sobre sus operaciones. Su influencia principal reside en los medios
para diseñar los productos, elaborarlos, distribuirlos y aplicarlos.
B. Variables políticas: se derivan de la política y los criterios de decisión
adoptados por el gobierno federal, estatal o municipal, así como por los gobiernos
extranjeros, cuando las decisiones de éstos ejercen influencia relevante sobre las
actividades de la empresa. Incluyen el clima político e ideológico general que el
gobierno puede crear y la estabilidad o inestabilidad política e institucional de un
país.
C. Variables económicas: el efecto sobre las empresas determina el volumen de
las operaciones, el nivel de precios y de rentabilidad potencial, y la facilidad o
dificultad en la obtención de los recursos básicos, los mecanismos de oferta y la
búsqueda del mercado en general.
D. Variables legales: se refieren al contexto de leyes y normas legales que
regulan, controlan, incentivan o restringen determinados tipos de comportamiento
empresarial. Dependen tanto del contexto político como del contexto económico, y
aun del social.
E. Variables sociales: como una empresa es al mismo tiempo una organización
social y una unidad económica, está sujeta a presiones sociales y a influencias del
medio social y cultural en donde se encuentra localizada.

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F. Variables demográficas: se refieren a las características de la población. Una
empresa puede analizar su mercado actual y prever su mercado potencial, en función
de esas variables. Pueden ejercer profunda influencia dentro de las empresas, gracias
a las características de las personas que trabajan en ellas. Además penetran en las
empresas a través de las personas que participan en ellas, y pasan a actuar como
variables internas.
G. Variables ecológicas: se refieren al marco físico y natural que rodea
externamente la empresa. Incluyen las condiciones físicas y geográficas, y la manera
como el hombre las utiliza. Todas las empresas funcionan dentro de ecosistemas
naturales y físicos que pueden ser modificados más o menos por el hombre.
Ambiente de tarea.
Está constituido por las otras empresas, instituciones, grupos e individuos con los
cuales determinada empresa mantiene contacto y entra en interacción directa para
operar. Es el contexto ambiental más próximo a la empresa, el cual le proporciona las
entradas o insumos de recursos e información, y le permite colocar y distribuir sus
salidas o resultados.
Está constituido por cuatro sectores:
A. Los consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa. Este
sector se ha llamado mercado de clientes o de consumidores, y se encarga de
absorber las salidas o resultados de la actividad empresarial.
B. Los proveedores de recursos para la empresa, quienes suministran capital y
dinero, de materiales, de fuerza laboral, de equipos y de servicios y de espacio de
trabajo.
C. Los competidores, tanto de mercados como de recursos. Está formado por el
mercado competidor.
D. Los grupos reguladores, incluidos el gobierno, los sindicatos, las asociaciones
de instituciones que, de alguna manera, imponen controles, limitaciones o
restricciones a las actividades de la empresa.

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UNIDAD 2

PROPUESTAS FORMALES (el hombre es considerado como un mero recurso)

ESCUELAS CLASICAS (1900-1925)

Escuela de la administración científica: FUNDADOR, TAYLOR/ ENFASIS EN LAS


TAREAS
Es el punto de partida de la administración contemporánea.
Primera en analizar los procesos productivos, desarrollaron técnicas y métodos que
normalizan la producción con el objetivo de aumentar eficiencia y productividad.
APORTES
Principios fundamentales de la administración:
 Desarrollar una ciencia que reemplace antiguos métodos empíricos.
 Instruir, enseñar y formar al obrero
 El obrero solo deberá responder por su tarea y no cargar con la
responsabilidad de la empresa.
 Cooperar con obreros para que su trabajo sea realizado de acuerdo con los
principios científicos aplicables.
Propuestas metodológicas
 Selección de obreros con potencial.
 Se deben estudiar científicamente las tareas e implementar máquinas con las
que se contará en el trabajo.
 Se deben cronometrar las operaciones.
 Se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y posterior.
 Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional en vez de la autoridad
anacrónica.
 Se deben establecer incentivos, motivar, aplicar el pago por pieza.
 Se deben planificar tareas y efectuar una preparación del trabajo de cada
puesto.
Hoy en las empresas:
Taylor centró su estudio en las relaciones HOMBRE-MAQUINA-PRODUCCIÓN,
tratando de obtener su mejor aprovechamiento, llamando a esto eficiencia
productiva. Sus desarrollos siguen siendo una de las herramientas de aplicación
obligada en el área de producción de todas las organizaciones.
La administración científica obtuvo planeamiento, estándares de tiempo por pieza,
control de la producción, incentivos y pagos a destajo, estudio de la relación hombre-
máquina, eliminación de tiempos y transportes inútiles, estudio de relación de
cercanía entre maquinas, normas de control de calidad, supervisión funcional y
entrenamiento y capacitación adecuada al operario.
Escuela de la administración industrial y general: FUNDADOR, HENRY FAYOL/
ENFASIS EN LA ESTRUCTURA.
Fundamenta todos sus desarrollos sobre bases AUTORITARIAS y FORMALISTAS.

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El individuo es una constante; se le indica que debe hacer y lo hace. (Concepción
mecanicista, considerando a los individuos como no pensantes).
Considera dos tipos de comunicaciones:
 Descendentes: se envían ordenes de los superiores a los subordinados.
 Ascendentes: permite que el subordinado reciba la información para el control
de lo ordenado.
No reconoce ninguna otra posibilidad de relación entre los miembros de la
organización.
Propuestas básicas y desarrollos técnicos:
1. Concepción de la administración;
2. Definición de las áreas de operaciones de una empresa;
3. Enunciación de los principios de la administración.

1. ARTE DE GOBERNAR LOS NEGOCIOS.


A través del desarrollo de los siguientes elementos:
 Prever: planear actividades.
 Organizar: tanto en lo material como en lo financiero, personal, etc.
 Dirigir: conducir al personal, y a la organización en sí.
 Coordinar: unión de actividades de la empresa; lograr armonía entre las
actitudes y metas de los miembros.
 Controlar: verificación y vigilancia, en tiempo oportuno y seguido de
sanciones.
2. ÁREAS DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA.
Clasificación:
 Técnicas: producción y fabricación.
 Comerciales: compras y ventas.
 Financieras: administración del dinero.
 De seguridad: custodia de personas y del patrimonio de la empresa.
 De contabilidad: inventarios, balances y costos.
 De administración: previsión, organización, dirección, coordinación y control.
3. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
 División del trabajo: especialización de las funciones.
 Autoridad y responsabilidad: Jefes deben tener autoridad legal y personal,
conformada por inteligencia, conocimiento, experiencia y aptitudes.
 Disciplina: todos sus miembros deben respetar y obedecer al sistema
autoritario existente.
 Unidad de mando: Cada persona, para ejecutar sus funciones, solo debe
recibir órdenes de un jefe. No admite flexibilidad.
 Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa para cada conjunto de
actividades.
 Subordinación del interés particular al interés general: el interés de una
persona no debe ser más importante que el interés de la empresa.
 Remuneración del personal: precio del servicio prestado.

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 Centralización: todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la
cabeza.
 Jerarquía: obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente para el
mando y ascendente para el control.
 Orden: tanto material como social.
 Equidad: exige mucha experiencia y bondad.
 Estabilidad del personal: Personas necesitan un tiempo para acomodarse en
su nueva función para llegar a desempeñarla bien, no debe ser desplazado.
 Iniciativa: estimulante para el personal, dar a cada persona oportunidades
para decidir.
 Unión del personal: unión, armonía, son las bases de una buena
administración.
HOY EN LAS EMPRESAS:
Su teoría de autoridad no se adecua a la realidad, no son aplicables ni su concepto de
comunicaciones ni su estructura, ni tampoco la mayoría de los principios.
Su análisis en áreas y su concepto de administración aún se utiliza.
Variables de la conducta y del comportamiento, están alejados de la realidad actual.
Solo se pueden aplicar sus ideas básicas, pero no sus técnicas específicas.
MAYO CRITICA DURAMENTE A LOS MODELOS FORMALES CLASICOS DICIENDO QUE
SON IMPRACTICABLES, DESHUMANIZADOS Y CONFLICTIVOS.
ESCUELA NEOCLASICA (1925- 1945) EXPONENTES, GULICK Y URWICK, NEWMAN,
KOONTZ Y O´DONNEL / ENFASIS EN LA ESTRUCTURA
Esta escuela hizo aportes a las corrientes clásicas pero sin modificarlas, solo le
agregaron datos y las adaptaron a las nuevas corrientes que el contexto les impuso
a las organizaciones.
Los neoclásicos se dedicaron a:
 Adaptar las técnicas de eficiencias de los clásicos a los cambios tecnológicos.
 Adaptar los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de
miembros y de fines de las organizaciones.
 Formularon principios de departamentalización y de autoridad funcional para
los múltiples fines de las organizaciones.
 Sobre la administración: expusieron que la tarea de administrar consta de
siete elementos (Gulick), dos más que los de FAYOL. Los elementos son:
planificación, organización, formación del plantel, dirección, coordinación,
rendición de cuentas, confección de un presupuesto.
 Crearon un modelo de estructura formal que es aplicable a todos los tipos de
organización, se denomina ACME. Este esquema incluye siete áreas básicas:
cuatro de línea (I&D, producción, comercialización y finanzas, y control) y tres
funciones de apoyo (secretaria y legales, administración del personal y
relaciones externas).
 Esta escuela se abocó a resolver las necesidades de estructura y control de las
operaciones de las organizaciones, las herramientas que utilizaron no las
crearon ellos, sino que ya las había expuesto Fayol. Los neoclásicos solo las
adecuaron a las necesidades de la época.

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Estas herramientas son:
 El organigrama o estructura de funciones
 El manual de funciones, autoridad y responsabilidad
Los autores se centraron en los siguientes principios:
 Unidad de mando y especialización: la unidad de mando se mantuvo a pesar
de todas las críticas e intentos de flexibilización. Sobre la especialización
concuerdan con que se debe aplicar permanentemente para así incrementar
la eficiencia. El problema es saber cuándo y cómo especializar, y la forma en
que se aplica. Por esto es que crean las formas de especialización. Estas eran:
especialización por finalidad; por base de operación o por procesos, geográfica
o por zonas y por clientela.
 Autoridad y responsabilidad: se dice que la responsabilidad de los que poseen
autoridad deber ser absoluta, también que los supervisores son responsables
de sus subordinados y que en todos los niveles la autoridad y responsabilidad
deben ser iguales. Los neoclásicos definieron el concepto de delegación.
 Autoridad de línea y de estado mayor: las necesidades que tenía la
organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la
multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de
aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando, ni la responsabilidad de cada
función. A raíz de esto formularon el principio de la autoridad de línea
tradicional y rígida, junto definieron el concepto de estado mayor especial y el
de estado mayor general.
 Alcance de control: consiste en limitar la cantidad de subordinados para cada
superior, para que no pierda la posibilidad de controlarlos. Aquí se da un
desacuerdo entre los autores neoclásicos en el número de personas límite de
control.
Lo que puede aplicarse hoy en las empresas es:
 El modelo ACME de estructura
 La técnica y las fórmulas de alcance de control
 La guía de aplicación de autoridad de línea, staff y funcional
 Los conceptos sobre la unidad de mando y la especialización
Aunque presentan falencias estructurales y, a veces son poco seguras y prácticas.

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MODELO BUROCRATICO (1910- 1950)
La mayor parte de sus miembros provienen del continente de la sociología, dentro de
la cual hubo desarrollos y teorías que determinarían cierta influencia del
estructuralismo como escuela, dentro de la misma sociología.
Su principal exponente fue WEBER, que imaginó un modelo de control social, que
persigue como objetivos: La Eficiencia y la Racionalidad, por lo cual se apoya en una
estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada.
Para Weber el modelo de la burocracia representa la mayor posibilidad de lograr
eficiencia administrativa en cualquier sistema económico.
 En las empresas el modelo Weber, cuanta con una autoridad legal,
despenalizada que nutre de autoridad a todos los cargos y establece la
distribución de funciones, autoridad y responsabilidad en toda la estructura.
Autoridad legal definida por leyes, decretos, normas, reglamentos, etc. Que la nutre
y la dinamiza. Las personas deben actuar en forma interpersonal siguiendo los
lineamientos que la autoridad legal ha definido.
Weber enfatiza que los funcionarios y agentes deben estar totalmente separados de
la propiedad de los medios de producción y administración y deben tener su
residencia personal fuera de la organización.
DESVENTAJA: la estructura es mecanicista y los sistemas de control rígidos; crean
inoperancia, lentitud, exceso de tareas y niveles de conflicto.
¿Qué es lo que puede aplicarse HOY en las empresas?
La realidad administrativa pública de las empresas estatales y multinacionales es el
mejor ejemplo de la influencia de este modelo.

LA TEORIA DE LOS SISTEMAS (1950- 1970)

BERTALANFFY, fue quien expuso por primera vez la teoría general de los sistemas. Y
WALTER BUCLEY fue quien creía ver en dicha teoría un instrumental científico de
indudable valor para renovar las estructuras de varia ciencia.
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por

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ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.
CONCEPTO DE SISTEMAS
 Un conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionados
 Formando una actividad
 Para alcanzar un objetivo
 Operando sobre datos/energía/materia
 Para proveer información/energía/materia
Características de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
La teoría actual de la empresa se fundamenta en la gran aportación que la Teoría de
Sistemas ha permitido en esta área del conocimiento científico, tanto para describir
su composición compleja de la empresa, como para entender su comportamiento y
facilitar sus procesos de control y adaptación al entorno.
Dicha teoría se apoya en el concepto de sistema como «conjunto de elementos,
relacionados entre sí; relaciones que representan un conjunto de entradas de los
elementos, y un conjunto de salidas de los elementos, y que se explican a través de
determinado proceso de transformación u operación planificada».
Tipos de sistemas:
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En
rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y
que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el
ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados,
donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida
produciendo una salida invariable, como las máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de
entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son
adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-
organización.
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado
Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado,
desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:

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 La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la
tendencia estática de la organización. Está constituida para auto perpetuarse
en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
 Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde
adaptándose al entorno.
 Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el
ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos
por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
 El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para
el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y
rápida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las
siguientes distorsiones:
 Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas
de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad
organizacional y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.
 La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad
de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes
organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización
y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya
que el ambiente no hace la diferencia.
 La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la
insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente
de las respuestas de la organización al ambiente. En un ambiente de rápido
cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.

ESCUELA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN (1946- 1960) EXPONENTE, SIMON.

Por el crecimiento de las estructuras de las organización debido a la expansión


económica las nuevas organizaciones surgidas en el periodo de posguerra debían
competir con sus iguales en el mercado interno y además debían ser eficientes para
instalarse en otros países y comerciar en todo el mundo, planificar a mediano y a la
largo plazo y desarrollar modelos de control.
Las ideas de esta escuela tienen aportes de: Bernard, Simon, March, Cyert, Guetzkoh,
Miller y Starr.
BERNARD: aportes de autoridad organizacional, relaciones entre los individuos y la
organización y eficiencia e identificación organizacional.
SIMON: principal exponente de esta escuela. Introdujo importantes desarrollos en
materia de autoridad, influencia, decisiones, equilibrio y eficiencia.
Aportes:
Cada tema y aporte realizado en la teoría de la org. los aplico Simon. Incursiono
dentro de la administración de diversos temas: critico los principios de adm, realizo
un análisis del proceso decisional, analizó la racionalidad en el comportamiento adm,
completo la elaboración de una teoría del equilibrio de la org, trabajo sobre temas

15
como autoridad, comunicación, eficiencia, se separa de lo que es la estructura, etc.
CRITICA LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
 Especialización
 Unidad de mando vs. Organización por finalidad
 Alcance del control: se ejerce un control más eficaz cuando menor es el
número de subordinados pero se aumentan los niveles jerárquicos lo que trae
problemas con la comunicación
Los critica a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su
aplicabilidad. Sostiene que la especialización no es un principio, sino una
característica de cualquier esfuerzo conjunto, pone en duda el criterio y de qué
manera determinada se debe especializar para obtener mayor grado de eficiencia,
mejor dicho como obtener una mayor productividad de los recursos empleados. Hace
lo mismo con alcance de control, el cual dice que este principio se opone al que
sostiene que la eficiencia adm mejora reduciendo al mínimo el nro. de niveles
organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto.

La solución es el principio de eficiencia. La eficiencia alude a la consecuencia de un


objetivo determinado. La eficacia radica en obtener el objetivo al menor costo, o con
el mismo costo aumentar la cantidad producida. Entre todas las alternativas
disponibles se debe seleccionar aquellas que proporcione el mayor rendimiento neto
a la org.

DECISIONES
Es un comportamiento intencionado orientado hacia la consecuencia de metas u
objetivos. Cuando las decisiones llevan a la selección de una finalidad última, se dice
que llevan a un juicio de valor. Cuando se selecciona la alternativa para obtener esa
finalidad, se la denomina juicio de hecho. Si tomamos decisiones respecto distintas
alternativas es un juicio de hecho.
El concepto de finalidad implica la existencia de una jerarquía decisional, en la cual
cuando se obtiene el objetivo para a ser un medio para consecuencia de otro, se
denomina cadena de medios afines.
Proceso decisorio consta de 5 etapas:
1) Percepción de la necesidad de decidir porque se nos presentan problemas.
2) Análisis del problema en función de los objetivos perseguidos y las condiciones
para una solución
3) Elaboración de alternativas de solución de acuerdo al costo/beneficio
4) Evaluación comparativa de las alternativas. (Juicio de hecho)
5) Seleccionar la alternativa más adecuada
6) Ejecución decisiones programadas
7)Control
Para Cyert y March el proceso político decisorio pasa por 3 etapas:
En toda organización existen grupos de poder (coalición) que quieren imponerse.

A) negociación de la composición y condiciones de la coalición

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B) organización interna de control
C) adaptación de los acuerdos en función de la situación contextual. (Según la
situación imperante)

AUTORIDAD
Barnard dice que habría que tratar de reemplazar en cuanto se pueda este concepto
por influencia organizacional, que el empleado tenga voluntad o buena influencia
para que tener una buena predisposición para hacer sus tareas, se trata desde la
dirección. Trabajarlo desde la motivación.
La idea para Simon consiste en suplir en la mayor medida posible, la utilización de la
autoridad, para reemplazarla por la influencia organizativa, proceso que resulta de
mayor efectividad en la medida que se generó una importante dosis de lealtad hacia
la org en los subordinados.
Esa lealtad puede llegar a generar problemas, cuando basado en él, un subordinado
tome decisiones correctas en función del área restringida de valores que maneja.

RACIONALIDAD
Se refiere a la adopción de las alternativas que nos ofrezcan el mayor grado de
eficiencia para la org para obtener el fin que se quiere alcanzar, teniendo en cuenta
el sistema de valores cuyas consecuencias fueron valoradas.
Está relacionado con el concepto “hombre administrativo”, un individuo que siempre
selecciona la alternativa más eficiente.
Pero hay una limitación en la racionalidad del individuo, la imposibilidad de conocer
las múltiples consecuencias posibles de las decisiones presentes. Es un individuo
diferente al del hombre económico.
 El hombre económico trabajaba por el miedo al hambre (Taylor)
 El hombre administrativo se opone al hombre económico y busca lograr la
EFICIENCIA.
 El hombre tiene una capacidad limitada naturalmente por lo que solo se puede
esperar decisiones SATISFACTORIAS

TEORÍA DEL EQUILIBRIO


Simon clasifico los aportes que los participantes realizan a la teoría de la siguiente
manera:
1) Aportes directos: cuando las finalidades de la org tienen para los individuos un valor
personal directo.
2) Aportes indirectos, los casos en que la org ofrece incentivos materiales o no para
conseguir que el participante amplíe su área de aceptación, conviniendo que trabaje
para obtener los fines de la organización. No comparte el objetivo.
Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionados con el
status de la org. Los 3 tipos de participantes que considera que intervienen en una
org son:
-dueños: aportan el capital con el objetivo de recibir una contribución
-clientes: tiene su interés en los bienes o servicios que les proporciona la org.

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-empresario: interés directo en los objetivos de la org.
-empleados: al no tener relación directa con los objetivos de la org, deben recibir
incentivos para que quieran permanecer dentro de la org.
Una finalidad de la org es percibida de distintas formas, según el rol de cada persona.
Así obtener un de determinada calidad y característica es una finalidad personal para
cada cliente.
Los objetivos de la org no pueden ser estáticos en su totalidad ya que deben resultar
atractivos a los clientes para que ellos sigan generando los aportes para que la org
sobreviva.
Si bien los empleados consideran al salario como principal elemento motivador como
recompensa del aporte que realizan, la supervivencia de la org y obtener los objetivos
de la org son también incentivos importantes.
El equilibrio de la org se obtiene en la medida que la org sea capaz de generar los
recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la participación de
los distintos actores de la misma.
 En toda organización existen participantes (dueños, propietarios, empleados,
clientes y proveedores) todos aportan o contribuyen en busca de una
retribución y es necesario para que la organización funcione
 Los dueños aportan capital su retribución es la utilidad
 Los empleados aportan trabajo su retribución es el salario.
 Los clientes aportan ingresos por ventas su retribución es la satisfacción.
COMUNICACIÓN
Simon la define como el proceso mediante el cual se transmite las decisiones de un
miembro a otro de la org. Divide los canales y medios de comunicación en formales y
no formales.
 Formales: Aquellos medios donde los miembros de la org se comunican con
otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones de la empresa.
Ej: manuales de tarea, de procedimiento, las actas, los informes, etc
 Informales: Aquellas que fluyen en función del esquema real de relaciones. Se
crea alrededor de las relaciones personales que tiene los miembros de la org,
haciendo abstracción de las normas establecidas.
La trascendencia que la comunicación tiene en el desempeño de la org hace que en
muchas org se desarrollen tareas específicas vinculadas con este tema que a veces se
llama “depósitos de memoria”, archivos, registros, etc.
Para Rubinsztein lo tradicional de la comunicación representa la transmisión de
información, pero desde su punto de vista la comunicación no es proceso de
transmisión de información, sino que representa el proceso de compromiso e
interpretación de expresiones humanas que plasmadas en peticiones y promesas se
enuncian entre si los componentes de la org.
Dice que el lenguaje es acción y no existe acción sin utilización del lenguaje cualquiera
sea su forma.
TEORÍA DEL CONFLICTO
 Aparece cuando desaparece el equilibrio entre el aporte y la retribución.
Simon, March y Guetzkow definieron 3 tipos de conflictos:

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1-individual, se desarrolla fuera de la org, situado en el individuo. Ej.: empleado
descontento
2-organizacional/intergrupal: tiene como escenario a la org, entre grupos
3-interorganizacional, situado fuera de la org. La organización vs. Otra organización.

Cuando existen objetivos compartidos se puede solucionar de la siguiente forma:


 la solución total, cuando el conflicto se originó por la falta de información, ya
que al brindarse la información el conflicto desaparece. Se brinda toda la info
y se resuelve.
 solución por persuasión, cuando hay diferencias en algún subobjetivos. Trata
de convencer.
Cuando hay objetivos diferentes la solución puede ser por negociación, entre los
cuales son:
 modelos de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de
alternativas y restricciones conocidas.
 Ganar/ganar: ambas partes sacan alguna ventaja
 Ganar/perder.
 manejo político, la negociación no tiene un marco definido de alternativas y
restricciones. (1 gana otro pierde). Quien tiene la autoridad toma la decisión y
esta se cumple.
Esta escuela aporta hoy a las expresas:
 Un modelo integral que analiza las variables que lo componen y su relación de
interdependencia.
 Se propone un modelo teórico para el análisis de los fines individuales y su
operacionalita, que incluye el proceso de fijación y formación de los objetivos
de la organización.
 Se propone un modelo teórico para el análisis del proceso decisorio en el nivel
individual, grupal y organizacional.
 Se propone un modelo teórico para el análisis de la conducta que incluye los
aspectos de participación, de conflicto, de autoridad y de comunicación.
 Se propone una metodología de mayor riesgo lógico para el tratamiento de la
estructura jerárquica, de la información, del control y de la operación, en
reemplazo de los principios clásicos.
Puede considerarse a esta escuela, teoría de la organización, como de notable valor
en sus aportes conceptuales y de significativa importancia en los nutrientes de las
técnicas actuales de manejo de negociación y de toma de decisiones.

PROPUESTAS INFORMALES (el hombre es considerado como el elemento más


importante de la empresa)

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925- 1935) EXPONENTE, MAYO/ ENFASIS


EN LAS PERSONAS.

Los cambios del contexto y de las características de las empresas entre 1920 y 1946

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 Cambios en lo político: se pasó de las monarquías a los regímenes
democráticos, donde los ciudadanos tratan de tener autonomía.
 Cambios en lo social: se notó un incremento en la afiliación sindical, esto
fortaleció las estructuras de agremiación de los trabajadores, que a partir de
esto querían lograr y exigir su participación. Ya no cumplían un papel pasivo y
ausente como antes. Los estados comenzaron a participar en el ámbito
empresarial a través de la regulación de las relaciones laborales, fijando límites
de contratación y restringiendo los usos abusivos del poder de contratación
de las empresas. A esto se le suman aspectos sobre la jornada laboral,
enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc. Se
desarrollaron ciencias relacionadas con esto, como la sociología y la
psicología, se comenzó a estudiar las variables del comportamiento y la
conducta.
Los impactos de los cambios en las empresas
Algunas de las características del estadio anterior continúan, como las vinculadas con
aspectos operativos y de producción, donde la mayor eficiencia es la meta final. Pero
aparecen nuevas características que antes no se habían tenido en cuenta, como las
variables de la conducta. Esto produjo cambios en las organizaciones:
 Los obreros y empleados exigían más participación.
 Se rechazaron los sistemas autoritarios y los sistemas de incentivos.
 Los obreros fijaban límites de la producción.
 Indiferencia y hastió, producto de las tareas rutinarias que la especialización y
la división del trabajo habían producido.
 Desarrollo de agrupaciones informales.
La escuela de relaciones humanas que trata de interpretar los cambios del contexto
y de las empresas.
El principal exponente de esta corriente fue Elton Mayo que, junto con un grupo de
colaboradores, estudio la relación entre los factores ambientales y la producción en
una empresa. Al ver que las variables ambientales (sean en conjunto o no) no tenían
demasiada influencia en la conducta de los empleados, se empezaron a preguntar
qué era lo que podía causar este comportamiento. Requirieron la ayuda del
Departamento de Sociología de la universidad de Harvard, de ahí Mayo y
Roethlisberger pusieron en marcha investigaciones dentro de la empresa.
Los trabajos de Mayo, que si bien no fueron comprobados científicamente, aportaron
estos resultados:
 Destruyeron la teoría clásica de la motivación económica. El hombre está
motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el económico, pero
no el único.
 La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta.
 Supervisión flexible.
 El foco de atención no es el individuo, sino el grupo. Todo individuo necesita
formar parte de un grupo. Cada grupo elabora normas de conducta y un
código de sanciones. El líder en quien dirige a tal grupo.

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 El trabajador actúa condicionado por las demandas sociales del interior y
exterior de la fábrica.
 Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la
administración.
 Marcó la aparición de la dimensión informal o de la conducta.

“Así como los clásicos trabajaron para una organización sin hombres, MAYO trabajo
con hombres pero sin la organización”.
Se le puede aplicar a las empresas los métodos que llevan a un equilibrio, a relaciones
de buen trato y a una mayor participación de todos los empleados para que la
empresa funcione en conjunto con el aporte de todos.

LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA Y DE PSICOLOGÍA (1935- 1950)


ESCUELA DE SOCIOLOGÍA EXPONENTES, Lewin; Coch; French; Bavelas; Lippit; White;
Likert y Worthy/ ENFASIS EN LAS PERSONAS.
Los resultados de trabajos de Coch, French y Bavelas contribuyeron para confirmar la
importancia de la participación y cómo influye en los resultados.
Se plantearon 3 modelos de participación:
 El modelo de la no participación: es aplicable en cierto tipo de grupos y con
cierto perfil de líder; sus resultados, en general, no son positivos.
 El modelo de la participación amplia: de ser aplicable garantiza excelentes
respuestas por parte de los miembros. Cuando el grupo es numeroso su
aplicación se hace más dificultosa.
 El modelo de la participación relativa o a través de representantes: tiene
resultados menores que el anterior, pero resulta el único aplicable cuando el
grupo es numeroso.
Investigaciones sobre el liderazgo en los grupos:
Investigación de estos autores bajo la dirección de Kurt Lewin. Diferentes tipos de
grupos y diferentes tipos de líder para cada uno. A cada uno de los grupos se les fue
asignando un tipo de jefatura:
1. Jefe autoritario: no mantenía trato amistoso, sino que se alejaba del grupo, al
que mandaba con órdenes firmes, sin permitir la participación de los
miembros. Los niveles de producción en este grupo son superiores, aunque
les cuesta mantenerlo en forma permanente. Cuando el jefe abandonaba la
sala los miembros bajaban su ritmo y acusaban síntomas de relajamiento, lo
cual hacía suponer que el ritmo de actividades no era el normal, sino uno
impuesto por la jefatura, y solo podía sostenerse con la presencia física del
jefe.
2. Jefe democrático: mantenía trato cordial, se integraba al grupo, ofrecía
sugerencias para guiar al grupo y alentaba a todos los miembros a que
participaran en todo. Este grupo desarrollo un clima cálido y amistoso; los
miembros participaban de las actividades con interés. Cuando el jefe
abandonaba el salón los miembros mantenían el ritmo de actividad, porque
habían alcanzado un grupo de compromiso y responsabilidad con las

21
actividades, fruto de su participación e interés por ellas. Se manifestaba una
clara tendencia creciente en calidad y producción, a mediano y largo plazo.
Los miembros se encontraban gratificados por su actividad.
3. Jefe permisivo o laissez-faire: dejaba que el grupo hiciera lo que quisiera o
pudiera, sin guiarlo, ni coordinarlo, ni ordenarlo; si bien los miembros del
grupo podían participar, no existía aliento organizado y sistemático de la
participación. Los resultados fueron escasos, tanto en producción como en lo
referente al nivel de satisfacción de sus miembros. Su producción era la peor
en calidad. Como grupo no alcanzo independencia, no desarrollo espíritu de
colaboración entre sus miembros, sino que, por el contrario, cada uno actuaba
desconectado y despreocupado de lo que hacía el resto. En lo individual,
existía notable frustración, evidenciada tanto en la actividad, como fuera de
ella.
ESCUELA DE PSICOLOGIA /ENFASIS EN LAS PERSONAS
Esta escuela intenta descubrir e investigar todo lo relativo al individuo en función de
grupos. Los psicólogos sociales y los que se especializan en psicología organizacional,
se preocupan por la problemática del individuo dentro del marco de la empresa,
analizando:
 Como perciben el entorno;
 Que es lo que los motiva y porque;
 Que niveles de frustración y de conflicto les genera y derivados de que causas,
etc.
Existen 3 elementos desarrollados a partir de los estudios realizados y se aplican en
la actualidad:
1. Dirección por objetivos: es una mezcla de motivación y de aprendizaje
organizacional. El aprendizaje que permite incorporar es increíble, la fuerza
motivadora que genera permite lograr rápidamente una cultura
organizacional y la empresa comienza a operar en los objetivos y precisión en
las metas, los recursos requeridos, dejar operar y limitarse a exigir resultados.
Al aplicar la D.P.O la empresa se propone controlar a sus individuos, a quienes
se ha asignado una meta a lograr y se les ha dado los recursos necesarios para
ellos.
2. La teoría X y la teoría Y de Mcgregor:
Según la teoría X:
 La administración es responsable de la organización de los elementos de la
empresa, productiva, dinero, materiales, equipo, personas; en beneficio de
objetivos económicos.
 Con respecto a las personas, este es un proceso que implica dirigir sus
esfuerzos, motivarlos, controlar sus actos, modificar su comportamiento para
ajustarlo a las necesidades de la organización;
 Sin esta intervención activa de la administración la gente se mostraría pasiva.
Por tanto, es necesario persuadirla, recompensarla, castigarla y controlarla, es
decir, dirigir sus actos.
Teoría Y, busca un control basado en la autodirección, cuyas proposiciones son:

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 La administración es responsable de la organización de los elementos de la
empresa productiva (dinero, materiales, etc.) en beneficios de los fines
económicos.
 La gente no es pasiva por naturaleza, ni se opone a los fines de la organización;
acabó por adoptar esa actitud como resultado de la experiencia en las
organizaciones;
 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidad y disposición para orientar el comportamiento hacia las
metas de la organización, son todos los elementos presentes en la gente.
 La tarea esencial de la administración es disponer las condiciones de la
organización y los métodos operativos, de modo que la gente pueda alcanzar
sus propias metas orientando sus esfuerzos hacia los objetivos de la
organización.
3. El análisis transaccional:
Esta teoría proviene del campo de la psicología clínica. Las hipótesis de Berne parten
de analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres categorías: La
relativa al niño, la relativa al padre y la que se refiere al adulto.
En todas las relaciones interindividuales es uno de estos estados el que priva y
condiciona la conducta del individuo.
A. El papel del Padre actúa en función de cómo se le enseñó a actuar al individuo,
esto es, formal estereotipadamente.
B. El papel de Niño será actuar tal como se siente, sin ocultar y sin medir
consecuencias.
C. En último lugar, el Adulto tenderá a actuar en forma meditada, es decir,
después de pensar ejercitará su decisión con independencia.
Transacciones Paralelas y las Transacciones Bloqueadas:
Las primeras son aquellas donde las partes se comunican entre sí, buscando un papel
determinado y efectivo a una transacción como expectativa se responde con una
respuesta diferente. La segunda situación se plantea cuando a una transacción
esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente.
Este modelo de análisis de conducta organizacional puede resultar de gran aplicación
e impotencia para la comprensión de conflictos interindividuales en cualquier tipo de
empresa.
Unidad 3.
Gerencia.
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin
de lograr objetivos.
Tipos de gerencia:
 La gerencia patrimonial: es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia extensa.

23
 La gerencia política: este tipo es más común y sus posibilidades de
supervivencia son más débiles en las sociedades industrializadas, existe
cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y puestos administrativos
claves están designados sobre la base de la afiliación y de las lealtades
políticas.
 La gerencia por objetivos: se define como el punto final o meta hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos.
La necesidad de la gerencia.
La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Esta gestión debe
proveer liderazgo, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. Es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Funciones de la gerencia:
 Planeamiento: una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Éstos se
preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.
 Organización: para poder llevar la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen
una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización.
 Dirección: envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y
actuación. Todos indican que esta función tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es como resultados de los esfuerzos de cada
miembro de manera que se aclaren sus objetivos en la forma más óptima, es
una función fundamental del proceso gerencial.
 Control: su propósito es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correcta. Es ejercida
continuadamente, y está asociada con la función de planeamiento.
Objetivos de la gerencia:
 Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad
 Actuación y actitud del trabajador
 Responsabilidad social
Fundamentos de planificación
Planificación.
Concepto: se ocupa de los fines y los medios. Puede ser formal e informal.
 Define objetivos/ metas de la organización
 Establece una estrategia general para alcanzar los objetivos.

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 Desarrolla una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar todas
las tareas.
Es importante planificar para:
 Definir una dirección a seguir
 Reducir el impacto del cambio
 Minimizar desperdicios y lo superfluo
 Establecer los criterios utilizados para el control
Mitos sobre la planificación:
1. La planificación que resulte inexacta es una pérdida del tiempo
2. La planificación puede eliminar el cambio. ( no, el cambio se va a ir dando)
3. La planificación reduce la flexibilidad. ( no, por más que uno planifique, puede
ir cambiando)
Tipos de planes:
 Según su amplitud: Estratégicos
Tácticos
Operacional
 Según el marco temporal: A largo plazo
A mediano plazo
A corto plazo
 Según la especificidad: Planes direccionales
Planes específicos
 Según su frecuencia de uso: Planes de uso único
Planes de uso permanente
Factores de contingencia.
Afectan o condicionan a la planificación.
 Nivel en la organización: afecta o tiene estrecha relación con la amplitud del
plan
 Grado de incertidumbre del entorno: afecta a la especificidad y al marco
temporal.
 Duración de compromisos futuros: se relaciona con el marco temporal
Proceso y pasos de la planificación:
1. Formulación de metas: fijar metas u objetivos generales. Realmente
alcanzables.
2. Identificación de los objetivos y de la estrategia actual.
3. Análisis ambiental: oportunidades y amenazas en el ambiente externo de la
organización.
4. Análisis de los recursos: fortalezas y debilidades en el ambiente interno de la
organización.
5. Identificación de oportunidades y amenazad estratégicas: análisis foda.
6. Análisis de las brechas y determinación del tamaño del cambio que se
requiere: diferencia de lo que es y de lo que esperamos.
7. Toma de decisiones estratégica: desarrollo, evaluación y selección de
alternativas.

25
8. Implantación de la estrategia: poner en practica la alternativa/ decisión
seleccionada.
9. Medición y control de los avances: evaluación de los resultados.
Análisis FODA.
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) resume la
relación entre las influencias clave del entorno y la capacidad estratégica de la
empresa para desarrollar nuevas estrategias. Lo que pretende es determinar hasta
qué punto la estrategia mantenida en cada una de ellas y sus puntos fuertes y débiles
son relevantes y capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno
empresarial. Lo importante es saber que se necesita buscar, para poder identificar y
medir los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas. Etapas:
A. Identificar la estrategia actual.
B. Identificar los cambios claves.
C. Identificar las capacidades claves y las limitaciones claves de la organización.
Dentro de la empresa: se analizan las fortalezas y debilidades.
Fuera de la empresa: se analizan las oportunidades y las amenazas.
OBEJETIVOS:
Los objetivos definen de forma concreta hacia donde se dirige una actividad. Estos
están referidos a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones.
Se configuran en una jerarquía que abarca desde los objetivos globales hasta los
objetivos individuales específicos. Todos los objetivos están interconectados, por lo
que la consecución de uno de ellos depende de la consecución del resto.
Características:
A. Ser comprensibles: deben estar planteados de tal forma que todo el mundo
sepa que se espera de ellos, y no exista posibilidad alguna de confusión.
B. Ser aceptables: el subordinado debe aceptar el reto de conseguir el objetivo
planteado. El objetivo que es fijado y aceptado por todas las partes resulta más
motivador que el objetivo impuesto. El subordinado debe contar con los medios
técnicos y materiales para poder conseguir el objetivo fijado.
C. Ser cuantificables: se debe intentar establecer objetivos susceptibles de ser
medidos. Esto facilitara tanto el nivel de consecución del objetivo que queramos
proponer; así como el establecimiento de un sistema de control más cómodo y
eficiente. Además, es una forma de garantizar la objetividad a la hora de establecer
objetivos entre distintos centros.
D. Ser verificables: para ello es necesario que se cumplan dos requisitos: primero
que sea cuantificable, y segundo que la dirección facilite mecanismos e información
para que los empleados puedan hacer un seguimiento de su trabajo a lo largo del
periodo, dando de esta forma a las rectificaciones necesarias y ajustes oportunos.
Jerarquía:
Los objetivos forman una jerarquía que va desde el objetivo global hasta los objetivos
individuales específicos. La cúspide de la jerarquía es el propósito socioeconómico de
la sociedad, como es exigir a la organización que contribuyan al bienestar de las
personas proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. En segundo lugar
está la misión o el propósito de la empresa, que podría ser proporcionar transporte

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cómodo y de bajo costo para los usuarios promedio. Estos fines se convierten en
objetivos y estrategias globales generales.
El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como aquellos
ubicados en las áreas clave de resultados. Estas son las áreas en las que el desempeño
es esencial para el éxito de la empresa. Después los objetivos deben convertirse en
los objetivos de la división, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el
nivel más bajo de la organización.
Multiplicidad:
Como los propósitos son numerosos es normal que la misión y los principales
objetivos generales de la empresa sean múltiples. Es probable que las metas sean
múltiples en todos los niveles de la jerarquía de objetivos. Algunas personas piensan
que un gerente no puede cumplir con eficacia más que unos pocos objetivos,
demasiados objetivos tienden a diluir el impulso necesario para su logro y quizá hacer
resaltar indebidamente los objetivos menores en detrimento de los principales.
Hay ciertas cosas que no es necesario convertirlas en objetivos específicos y
especiales como por ejemplo las tareas diarias o rutinarias. El número de objetivos
depende de cuánto harán los gerentes por sí mismos y cuanto pueden asignar a
subordinados, limitando de esta forma su papel al de asignar, supervisar y controlar.
Establecimiento de objetivos:
El consejo de administración y de la alta dirección está muy involucrados en
determinar el propósito, la misión y los objetivos generales de la empresa, así como
los objetivos globales más específicos en las áreas clave de resultados.
Los gerentes de nivel medio, como el vicepresidente o el gerente de producción,
participan en la fijación de objetivos para las áreas clave de resultados, objetivos de
la división y de los departamentos. La preocupación principal de los gerentes de
niveles inferiores es establecer los objetivos de los departamentos y unidades, así
como los de sus subordinados.
Los administradores del nivel más alto también deben fijar objetivos para su propio
desempeño y desarrollo.
Existen dos enfoques que se pueden usar para el establecimiento de objetivos:
 El enfoque descendente: los gerentes de los niveles más altos determinan los
objetivos para sus subordinados. Los partidarios de este enfoque afirman que
la organización total necesita dirección a través de objetivos corporativos que
son proporcionados por el director general.
 El enfoque ascendente: son los subordinados los que inician la fijación de
objetivos para sus puestos y los presentan a su superior. Los partidarios de
este enfoque afirman que la alta dirección necesita contar con información de
los niveles inferiores, bajo la forma de objetivos. Es probable que los
subordinados se encuentren motivados y comprometidos con las metas que
ellos mismos fijen.
Ambos son esenciales, pero la importancia que se les brinde debe depender de la
situación, que incluye factores como el tamaño de la organización, la cultura
organizacional, el estilo preferido de liderazgo del ejecutivo y la premura del plan.
Administración por objetivos:

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Al aplicarse esta clase de administración, los gerentes superiores y subordinados de
una empresa definen en conjunto las metas comunes, especifican las áreas de
responsabilidad de cada posición frente a los resultados esperados de cada uno y
utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación y la verificación de la
contribución de cada uno de sus miembros.
Elementos comunes de los diversos sistemas de APO:
1. Establecimiento conjunto de los objetivos entre los ejecutivos y el superior.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento.
3. Interrelación de los diversos objetivos para lograr efectos sinérgicos.
4. Revisión periódica y retroalimentación para asegurar la consecución de los
resultados.
5. Énfasis en la medición y en el control de los resultados.
Después de establecer los objetivos de cada departamento y las interrelaciones entre
estos, se elaboran los planes adicionales (planes tácticos y planes operacionales).
Estos planes constituyen la base para medir y evaluar la eficacia de los ejecutivos y de
sus departamentos. De esta evaluación se derivan dos alternativas:
I.Acciones correctivas para revisar o modificar los medios utilizados en la consecución
de los objetivos.
II.Nuevo análisis de los propios objetivos, que pueden modificarse.
La APO es una técnica que exige gerentes amigables y colaboradores, por una parte
y subordinados honestos y maduros por la otra, para asegurar un clima de confianza
mutua. Se aplica mejor en empresas que actúan en ambientes cambiantes y
dinámicos.
ESTRATEGIAS:
Concepto de estrategia:
 La estrategia se hace en la cúpula de la organización.
 Se concibe como un intento delimitado a priori.
 Se construye para alcanzar unos objetivos básicos.
 Debe tener en cuanta y estudiar las relaciones entre el entorno y las
capacidades de la empresa.
 Determina los cursos de acción para llegar a los objetivos. Cuando esto se hace
de mofo formar se concreta en la determinación de planes y políticas.
 La asignación de recursos es indispensable para la puesta en marcha de la
estrategia. De modo formal de asignar recursos conduce a la definición de los
programas y los presupuestos.
Niveles:
Existen tres niveles básicos de la estrategia:
1. Estrategia corporativa: determina el ámbito de actuación de la empresa al
especificar en qué mercados o segmentos se quiere competir.
2. Estrategia de negocio: indica la manera específica en la que se desea competir
en cada mercado. Situados en un determinado sector, la estrategia de negocio
define que ventaja competitiva se desea desarrollar.

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3. Estrategia funcional: se determina la forma en que se emplearan los recursos
al nivel operativo. Aparecen así las estrategias de marketing, producción,
finanzas, etc.
FUNDAMENTOS DE CONTROL
CONCEPTO
El control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se
cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El
control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los
supervisores, es una función administrativa básica en todas las áreas.
PROCESO DE CONTROL
El proceso básico de control, sin importar donde se encuentra ni lo que controle,
comprende tres pasos:
 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES: el primer paso lógico en el proceso
lógico en el proceso de control seria elaborar planes. Sin embargo, debido a
que estos varían en detalle y complejidad, y puesto que los administradores
por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estándares especiales. Los
estándares son simples criterios de desempeño. Se trata de puntos
seleccionados en los que se realizan mediciones del desempeño para que los
administradores puedan conocer cómo van las cosas.
 MEDICION DEL DESEMPEÑO: la medición del desempeño con los estándares
debería hacerse en forma anticipativa, con el fin de que las desviaciones se
detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas.
Si los estándares se establecen de forma apropiada y se encuentran con
medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la
evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas
actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas
otras que son difíciles de medir.
 CORRECCION DE LAS DESVIACIONES: los administradores pueden corregir las
desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. O pueden
corregir ejerciendo su función de organización mediante la reasignación o la
aclaración de las tareas. También se puede corregir mediante la contratación
de personal adicional, una mejor selección y capacitación de los subordinados
o por la medida más drástica, el despido. Asimismo, se pueden corregir
mediante una mejor dirección (técnicas de liderazgo más eficaces).
ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES:
Los estándares son criterios para medir los resultados. Un tipo de estándares
sencillos y fiables serían los propios objetivos cuando son específicos y admiten su
verificación. Si los objetivos no se pueden verificar directamente o no son lo
suficientemente específicos, se deberán forzosamente establecer indicadores o
estándares. Existen diversos tipos de estándares:
 ESTANDARES FISICOS: son mediciones monetarias muy comunes en el nivel
operario donde se insumen materiales, se utilizan mano de obra, se prestan
servicios y se producen bienes.

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 ESTANDARES DE COSTOS: son mediciones monetarias y, al igual que los
estándares físicos, son muy comunes en el nivel operario. Asignan valores
monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Ejemplo: los costos de
venta por importes o por unidades de ventas.
 ESTANDARES DE CAPITAL: existen diversos estándares de capital, todos
derivados de la aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos.
Estos estándares están más relacionados con el capital invertido en la
empresa y se relacionan principalmente con el balance general.
 ESTANDARES DE INGRESOS: se obtienen al asignar valores monetarios a las
ventas. Como el ingreso por pasajero-kilometro de autobús.
 ESTANDARES DE PROGRAMAS: a un administrador se le puede asignar la
puesta en marcha de un programa de presupuestos variables, de uno para
seguir de un modo formal el desarrollo de nuevos productos, o de otro para
mejorar la calidad de un equipo de vendedores.
 ESTANDARES INTANGIBLES: más difíciles de fijar son los estándares que no se
expresan ni en mediciones físicas ni monetarias. Se utilizan para medir las
relaciones humanas.
 LAS METAS COMO ESTANDARES: los ejecutivos modernos han descubierto
que, en operaciones complejas de programas, así como en su propio
desempeño, es posible definir, mediante la investigación y el razonamiento,
metas que se puedan usar como estándares de desempeño.
PUNTOS CRITICOS
El principio del punto crítico de control afirma: el control eficaz requiere presentar
cuidadosa atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con respecto
a los planes.
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO
Un sistema de control efectivo deberá:
 Acomodarse a los planes y puestos y tener presente la estructura
organizativa. Cada grupo de puestos necesitara controles diferentes.
 Buscar las excepciones en los puntos críticos. Destaca dos ideas básicas;
primero hay que controlar lo no habitual. Segundo, debe prestarse atención a
los factores de verdad relevantes para el cumplimiento de los objetivos. En un
departamento de producción seria critico el control de una sección que se
puede considerar el cuello de una botella.
 Ser lo más objetivos posible. Para evitar y disminuir las sospechas del personal
involucrado.
 Ser flexible. Para adaptarse a las diferentes situaciones que se presentan
durante la ejecución de un proyecto o la realización de las actividades sujetas
a control.
 Ser consistente con la cultura de la organización. La cultura de la organización
y sus particularidades deben tenerse presente y debe existir congruencia
entre el sistema de control y la cultura.
 Proporcionar beneficios. Los valores generados por el control tendrán que ser
inferiores a los beneficios que se consigan de él.

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 Servir para la corrección de las desviaciones. Es imprescindible que el control
sirva para corregir y debe permitir que se actué con rapidez.
 Ser comprensible. Debe ser entendido tanto por el personal que es controlado
como por las personas encargadas de ponerlo en práctica.
TIPOS DE CONTROL
 PREVENTIVO: consiste en detectar las perturbaciones antes de iniciar la
producción para que se actué inmediatamente.
 CONCURRENTE: se realiza mientras la tarea se está ejecutando. Se trataría de
un control en tiempo real.
 DE RETROALIMENTACION: se basa en detectar y medir las variaciones entre
los estándares y los valores reales alcanzados, para actuar posteriormente
sobre este.
REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES
Para que los controles funcionen deben cumplir con ciertos requisitos, como lo son:
 ADAPTACION DE LOS CONTROLES A LOS PLANES Y PUESTOS: todas las
técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que han
sido diseñados. Cada plan y cada clase y fase de una operación tienen
características únicas. En la misma forma, los controles se deben adaptar a los
puestos.
 ADAPTACION DE LOS CONTROLES A CADA ADMINISTRDOR: los controles se
deben adaptar también a cada administrador. Si no son de un tipo que el
administrador pueda comprender, no serán útiles.
 SEGURIDAD DE QUE LOS CONTROLES SEÑALEN EXCEPCIONES EN PUNTOS
CRITICOS: los controles que se concentren en las excepciones del desempeño
planteado permiten a los administradores beneficiarse del principio de
excepción consagrado por el tiempo y detectar aquellas áreas que requieren
de su atención. Sin embargo, no es suficiente observar las excepciones. Por
eso, en la práctica el principio de excepción debe ir acompañado por el
principio del control de punto crítico.
TIPOS DE CONTROLES
 CONTROLES FINANCIEROS: generalmente se refiere al control realizado
mediante los presupuestos. Los presupuestos permiten el control periódico
del empleo de los recursos en la realización de las actividades. Existen muchos
tipos de presupuestos:
 Presupuestos de ventas, parten de la previsión de ventas y establecen los
ingresos que la empresa va a obtener.
 Presupuesto de gastos, asignan recursos a las diversas actividades que la
empresa va a realizar. Como gastos fijos (alquiler de las instalaciones) y gastos
que dependen del nivel de producción (energía eléctrica).
 Presupuestos de resultados, tiene presente tanto el presupuesto de ingresos
como de gastos.
 Presupuesto de tesorería, trata de lograr un equilibrio entre las salidas y
entradas de tesorería en la empresa. Permite a la empresa planificar y

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controlar la liquidez. Se realiza cuando los demás presupuestos ya han sido
terminados.
 Presupuestos de capital, se vinculan a las inversiones de la empresa, como la
construcción de una nueva planta.
 CONTROLES DE PRODUCCION Y DE OPERACIONES: en las organizaciones
surge la necesidad de controlar las operaciones de producción para vigilar
aspectos como el adecuado funcionamiento de las maquinas, las materias
primas, etc. Estos controles tienen un mercado carácter técnico y el
administrador tiene que arbitrar las medidas apropiadas para que se cumplan
las normas establecidas. La filosofía actual en los sistemas de planificación y
control de la producción es buscar la excelencia operativa.
 CONTROLES DEL FACTOR HUMANO: el elemento esencial de las
organizaciones son las personas. En las actividades de control no se puede
olvidar que es la persona la que está en el principio y final del control. Se puede
controlar a las personas mediante dos tipos de control:
 Directo: lo realiza el directivo al inspeccionar directamente el trabajo de los
subordinados, y el que ejerce gracias a los procedimientos, normas, reglas y valores
organizativos que formalizan el comportamiento del trabajador.
 Indirecto: le dan más libertad a los empleados. Es el caso de los sistemas de control
de rendimiento. Estos se centran en que se logren los objetivos. Es responsabilidad
del empleado realizar las actividades oportunas para cumplirlos.

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