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Marketing B2B en sector Construcción

Poster · August 2018

DOI: 10.13140/RG.2.2.25512.26887

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Roberto Mora
Georgia State University
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 Artículo
EL MARKETING COMO INVERSIÓN
COMPETENCIAS CENTRALES Y
CONFIABILIDAD DE LOS PROVEEDORES
EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Por: Roberto Mora Cortez.
PhD ©, MSc. y MBA, socio director IMI
B2B del Perú & Center for Business
and Industrial Marketing, Georgia State
University, Atlanta, USA.
134 CONSTRUCTIVO
T
o da co mp a ñ í a q u e d e-
sea servir a un segmento
de mercado seleccionado
como target debe al me-
nos responder fehacientemente dos
preguntas vinculadas al aprendizaje
organizacional: ¿Podemos realizar
un buen trabajo en el segmento
bajo estudio? ¿Qué factores esta-
blecen la confiabilidad de nuestra
empresa como proveedor business-
to-business (B2B) en el largo plazo?
La respuesta a la primera pregunta
está vinculada estrechamente con el
concepto de core competences (com-
petencias centrales) que se pueden
definir como las habilidades, talentos,
procesos y actividades intrínsecas a
la compañía y son el “corazón” de
cómo la empresa realiza su gestión
de mercados. Es relevante que dentro
de las core competences de toda com-
pañía B2B se encuentre la función de
marketing estratégico. Comprender el
mercado es el desafío base para rom-
per el paradigma de “vender lo que
sabemos producir” y pasar a “producir
lo que podemos vender”.
Los mercados son dinámicos
dado la variabilidad interna y externa
existente. Esto deriva en que los seg-
mentos están en constante cambio.
Por ejemplo, el sector inmobiliario
se vio afectado por los cambios
promulgados por el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) en el
año 2016, ya que modificó diversas
condiciones asociadas al pago de
impuestos (e.g la reducción a 5% de
la tasa de IR para los fondos inmobi-
liarios). Esto impacta (favorablemen-
te) de manera directa el desempeño
de toda la cadena industrial depen-
diente, en especial a quienes están
aguas arriba (e.g los proveedores de
la construcción). El quiebre temporal
producido por los cambios en men-
ción deben ser entendidos por las
compañías y modificar consecuen-
temente su pronóstico de demanda
de corto y mediano plazo. Además,
es una oportunidad para mejorar
las propuestas de valor de los pro-
veedores del sector, fomentando la
competitividad del mercado.
El problema que he observado en
diversos proveedores aguas arriba
del sector construcción peruano es
que no poseen un área de marketing
(estratégico) que permita prever y
diseñar escenarios que identifiquen
las prácticas y/o “giros de timón”
que reduzcan los riesgos externos
en el largo plazo. Lamentablemente
más del 50% de las compañías del
segmento poseen, en el mejor de
los casos, un marketing cosmético
(promocional).
No obstante, existen empresas
de clase mundial que trabajan para
alinear su oferta de productos y
servicios con las necesidades de
mercado en forma permanente,
definiendo dentro de sus compe-
tencias centrales un marketing serio
y bien entendido desde la gerencia
general, lo cual permite reducir los
esfuerzos de ventas de corto plazo,
gestionando así todo el ciclo de
compra del cliente empresa; desde
el reconocimiento de la necesi-
dad, definición de la categoría de
producto, especificación técnica,
hasta la negociación y cierre. Philip
Kotler, uno de los mayores expertos
de marketing del siglo XX, aseveró:
“Con la presencia de un marketing
estratégico en la compañía, la venta
Artículo
Es determinante
para el éxito de las
empresas (incluidas
las proveedoras en el
sector construcción
e inmobiliario)
que internalicen el
marketing como
una inversión y no
un gasto cosmético
preocupado solo
de la imagen de la
compañía.
se hace fácil”. El tiempo le ha dado
la razón, en especial en un contexto
B2B.
Respecto a la segunda pregunta:
mediante un estudio empírico que
realicé en Latinoamérica, usando el
marco teórico que Bonoma (2006)
propuso para describir la percepción
de un comprador industrial sobre
sus proveedores; se identificaron
los aspectos clave de una empresa
que genera confiabilidad en mer-
cados industriales. Los tres pilares
fundamentales que se confirman en
este estudio son: la importancia de
la oferta (incluida las condiciones y
forma de entregarlo), la importancia
del comportamiento de las perso-
nas que integran la organización
proveedora, y la importancia de la
imagen o reputación de mercado
del proveedor.
CONSTRUCTIVO 135
 Artículo Artículo

Gráfico N° 1: Instrumentos de gestión del plan

PRODUCTO
(OPERACIONES)
9 Estándares de Producto
ESTABILIDAD DE
PERSONAS UNA RELACIÓN B2B IRS
EN EL LARGO PLAZO
8 Estándares de Personas
IMAGEN DEL
PROVEEDOR
EN EL MERCADO
10 Estándares de Reputación en el Mercado
Adicionalmente, y gracias a la serio riesgo de ser reemplazada por
posibilidad de medir los constructos parte del cliente. Mientras más cer-
que los clientes empresa definen cano a cero se encuentre el puntaje
como fundamentales para una de la compañía proveedora, más
relación de largo plazo con sus pro- son las probabilidades de que sea
veedores, he diseñado una escala cambiado por un competidor o por
para evaluar la relación entre un un proveedor sustituto, y además en
determinado proveedor y un cliente un periodo de tiempo menor que si
empresa. Propongo que la posibili- posee una evaluación de IRS con un
dad de medir la estabilidad comercial puntaje más cercano al límite supe-
de la relación entrega al gerente B2B rior. Continuando con el siguiente
una herramienta métrica, con varia- intervalo de puntuación, la Zona
bles administrables para fortalecer de Aceptabilidad, 61 a 80 asegura
100
Excelencia
80
Aceptabilidad
60
Zona crítica
de eliminación
0
mantener relaciones con sus clientes
empresa en el largo plazo. Por lo
tanto, una empresa que muestra altos
niveles de IRS con sus clientes puede
proyectar con mayor certidumbre los
flujos futuros que definen el valor de
la empresa misma. Aunque el IRS no
evalúa directamente la capacidad de
innovación de la compañía, ni su ca-
pacidad de entender los mercados o
sus tendencias, puede argumentarse
que estas ventajas están implícitas
en un IRS alto medido a través del
El concepto
de core
competences
(competencias
centrales) se
puede definir
como las
habilidades,
talentos,
procesos y
actividades
intrínsecas a
la compañía.
capacidad instalada del proveedor buenos niveles de respuesta innova- solo de la imagen de la compañía. Un
para responder a proyectos de mayor dora por parte del proveedor, puedo marketing B2B métrico y profundo,
envergadura por parte de los clien- argumentar que el IRS es un indicador de un proveedor, es la base para
tes. Adicionalmente, permanece el del riesgo futuro de los flujos de la obtener ingresos anormales (sobre
riesgo de que la demanda derivada empresa, así también como de la la media) de largo plazo en el sector
de un proyecto industrial sea adju- participación relativa en el abasteci- construcción peruano. Además, en la
miento de sus clientes. medida que el marketing penetra el
dicada por empresas con las que el
proveedor no mantiene altos niveles Por lo tanto, es determinante para ADN de cada colaborador y gerente
de capacidad de relacionamiento, el éxito de las empresas (incluidas las de una organización, las ventajas
situación que no está bajo el control proveedoras en el sector construc- de largo y mediano plazo se trans-
total del proveedor en este ejemplo. ción e inmobiliario) que internalicen forman en resultados de corto plazo
Sin embargo, acotadas estas cir- el marketing como una inversión y favorables para última línea (i.e.,
cunstancias de mercado y asumiendo no un gasto cosmético preocupado resultado neto).

la relación de largo plazo con sus
clientes empresa.
Esta métrica, a su vez, queda
representada por un indicador que
mide la confiabilidad de un provee-
dor B2B para sostener una relación
de largo plazo, el cual he denomi-
nado IRS (Interbusiness Relationship
Sustainability Indicator).
La interpretación de los resultados
obtenidos con el modelo IRS © es la
siguiente:
La Zona Crítica de Eliminación,
0 a 60 puntos en IRS, representa la
situación de una empresa que posee
un puntaje dentro de esta amplitud.
La compañía proveedora está en
el mantenimiento de la relación en
el tiempo bajo dos condiciones de
mercado: estabilidad del mercado y
ausencia de competidores directos
en Zona de Excelencia. Finalmente,
la Zona de Excelencia, 81 a 100
puntos en IRS, describe una posición
sólida en la cadena de suministro
del cliente, por lo que se garantiza
el mantenimiento de la relación en
el largo plazo si se sigue operando
eficazmente la misma.
Existen diversas implicancias del
modelo IRS ©. Principalmente el
indicador, a través de las dimensio-
nes definidas, refleja la capacidad
de la organización proveedora de
IMI B2B
tiempo, lo que refleja a su vez la ca-
pacidad competitiva de la compañía
en el futuro.
¿Puede un alto IRS ser indicador
de altos volúmenes de compra por
parte de los clientes? ¿Qué indica el
IRS respecto a la estabilidad de las re-
laciones con los clientes en el futuro?
En mi investigación, empresas
con un relacionamiento evaluado
con un alto valor de IRS con sus
clientes también mantenían altos y
estables niveles de ventas con éstos.
No obstante, es relevante comentar
que el IRS no es determinístico del
volumen de ventas futuro. El IRS
no da cuenta, por ejemplo, de la

136 CONSTRUCTIVO CONSTRUCTIVO 137

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