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GESTIÓN DE LA

CALIDAD TOTAL
GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL

En los mercados actuales, la competitividad


de las empresas ya no se mide sólo en
función de lograr bajos costes operativos;
cada vez más, la calidad se convierte en el
factor determinante del éxito empresarial.
Esta guía analiza cómo se implanta, siguiendo
los enfoques más actualizados, un programa
que permite alcanzar la calidad total.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S.A.


Directora de la colección:
DRA. AVELINA KOENES

Director de las ediciones internacionales:


DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO

Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL ,S.A., propietaria de


los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de
los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes.

Título original de la colección:


THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS

Título original de esta guía:


TOTAL QUALITY MANAGEMENT IN SMALL FIRMS

Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A.

Derechos para la edición en inglés:


SMALL BUSINESS RESEARCH & PUBLISHING CO.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede


ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la au-
torización previa y por escrito de MAPCAL, S.A.

© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1996


Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España

I.S.B.N: 978-84-7978-244-3
Depósito legal: M. 2.322- 1.996

Diseño de cubierta: Estuart, S.A.


Fotocomposición: Fernández Ciudad, S.L.
Impresión: Edigrafos, S.A.
Encuadernación: Rústica-Hilo, S.L.
CONTENIDO

Índice de figuras.................................................................. XI
Índice de guías de trabajo.................................................... XIII

AL LECTOR ..................................................................... XV

Sección PRIMERA: La calidad total

1. Proceso histórico....................................................... 3
2. Cambios en el entorno .............................................. 10
3. El ayer, el hoy y el mañana de la calidad.................... 13
4. ¿Qué es calidad?....................................................... 17
4.1. Criterios que se utilizan para definir la calidad. 17
4.2. Posición que se adopta para definir la calidad .. 19
5. La calidad interna y la calidad externa ....................... 21
6. Las tres vertientes del concepto de valor .................... 22
7. Dos problemas importantes....................................... 26
8. El cliente: nuestro adorable monstruo ........................ 27
9. Dos observaciones finales ......................................... 30

Sección SEGUNDA: Calidad total: ¿Por qué?

1. Introducción ............................................................. 47
2. ¿Quiénes son sus consumidores o clientes? ................ 49
3. ¿Cómo comienzan los consumidores o clientes a ad-
quirir los productos de la empresa?............................ 54
4. Los hallazgos de Maslow y Hanimermesch................ 59
5. El programa PIMS .................................................... 61
5.1. Relación participación de mercado-rentabilidad 64
5.2. Relación calidad-rentabilidad........................... 64
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

5.3. Relación calidad-participación de mercado ...... 65


5.4. Relación participación de mercado-costes más
bajos............................................................... 65
5.5. Relación calidad-precios más altos.................. 66
5.6. Esquema general............................................. 67
6. Calidad y rentabilidad ............................................... 67
6.1. Calidad y más altos ingresos ........................... 69
6.2. Calidad y costes más bajos .............................. 71
6.3. Esquema integral ............................................ 71
7. Calidad y costes........................................................ 72
7.1. Lo importante son los costes ........................... 72
7.2. Datos «duros» y datos «blandos»..................... 77
7.3. La calidad es costosa ...................................... 78
8. Los costes de la no-calidad........................................ 80
9. Importancia del enfoque ........................................... 85

Sección TERCERA: ¿Por qué se produce la mala


calidad?

1. Introducción ............................................................. 95
2. Falta de compromiso por parte de la dirección........... 96
2.1. Importancia estratégica.................................... 97
2.2. Percepción de viabilidad de la calidad ............. 100
2.3. La escala de valores de los directivos.............. 101
2.4. Resumen......................................................... 105
3. Desconocimiento de las expectativas de los consumi-
dores ........................................................................ 105
4. Fragmentación de la empresa ................................... 110
5. Inexistencia de objetivos, normas y estándares de ca-
lidad o errores en su establecimiento .......................... 111
6. Deficiencias en el personal o en su gestión ................ 115
7. Inadecuados sistemas de supervisión y control ............ 116
8. Deficiente «espíritu» de trabajo en equipo ................... 117

VIII
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

9. Deficiencias en el diseño.......................................... 118


10. Inadecuados mecanismos de retroalimentación.......... 120
11. Dos importantes conclusiones .................................. 120

Sección CUARTA: Mejora continua de la calidad

1. Introducción............................................................. 133
2. Los factores dinámicos de la empresa......................... 133
3. Cultura...................................................................... 138
3.1. Origen y objetivo de la empresa ....................... 140
3.2. Compromiso................................................... 140
3.3. Implicación .................................................... 140
3.4. Objetivo último ............................................... 141
3.5. Advertencia ..................................................... 142
4. Recursos y habilidades .............................................. 143
5. Estrategias ................................................................ 144
5.1. Estrategia de incremento global de la calidad... 146
5.2. Estrategia de incremento selectivo de la calidad 147
5.3. Estrategia de investigaciones permanentes del
mercado .......................................................... 150
6. Estructura.................................................................. 152
6.1. Calidad y creatividad ....................................... 153
6.2. Círculos de calidad.......................................... 154
7. Sistemas y procedimientos ........................................ 157
7.1. Integración de los sistemas y procesos.............. 158
7.2. El plan de mejoras continuas............................ 160
7.3. Los métodos estadísticos ................................. 161
7.4. La cadena de conformidad .............................. 162
7.5. El despliegue de las funciones de la calidad ..... 166
7.6. Reingeniería de los sistemas............................. 167
8. Personal .................................................................... 170

IX
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

9. Estilo de dirección .................................................... 171


9.1. Los hallazgos de Lele y Sheth.......................... 173
9.2. Auditorías de calidad....................................... 174

10. Conclusión................................................................ 177

Sección QUINTA: El sistema de la calidad total

1. Introducción ............................................................. 187


2. El sistema de la calidad total: planteamiento inicial.... 189
3. Principios básicos ..................................................... 190
4. Funciones básicas y ventajas ..................................... 191
5. Integración del sistema.............................................. 193
6. Asignación de responsabilidades................................ 195
7. Conclusión................................................................ 196

X
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Índice de figuras

1.1. Evolución histórica del concepto de calidad.............. 9


1.2. Calidad total: planteamiento general......................... 11
1.3. Programa integral de mejora de la calidad, según
J. M. Juran .............................................................. 15
1.4. Las dimensiones de la calidad, según Schnaars......... 18
1.5. Calidad interna y calidad externa ............................. 23
1.6. Valor de compra, de uso y final................................ 25
1.7. El cliente-monstruo, según Calgano ......................... 29

2.1. Calidad total: conceptos clave .................................. 48


2.2. Distribución usual de las ventas............................... 51
2.3. La secuencia del éxito.............................................. 57
2.4. La empresa «barril sin fondo».................................. 58
2.5. Conclusiones de un estudio realizado en España so-
bre la reacción de las amas de casa al precio en tiem-
po de crisis .............................................................. 61
2.6. Los hallazgos del programa PIMS ............................ 66
2.7. Los hallazgos de PIMS: el esquema integral............. 68
2.8. Calidad y rentabilidad.............................................. 73
2.9. ¿Qué es más importante para usted?: un breve ejerci-
cio .......................................................................... 77
2.10. Los costes de la no-calidad ...................................... 83

3.1. ¿Cuál es la importancia estratégica que asignan en su


empresa a la calidad?: un ejercicio............................ 98
3.2. ¿Cuál es la percepción de viabilidad de la calidad de
los directivos de su empresa?: un ejercicio................ 102
3.3. ¿Cuál es su escala de valores respecto a la calidad?:
un ejercicio.............................................................. 103
3.4. Evaluación de la calidad .......................................... 107
3.5. Causas del desconocimiento de los consumidores..... 109
3.6. ¿Existe en su empresa suficiente espíritu de trabajo
en equipo?: un ejercicio ........................................... 119

XI
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

3.7. Las nueve causas de la baja calidad: resumen ............. 121


3.8. Esquema de trabajo de un equipo directivo compro-
metido con la calidad.................................................... 123

4.1. Los siete factores dinámicos de la empresa ................. 135


4.2. Los siete factores dinámicos: conceptos ...................... 136
4.3. Los factores dinámicos de la empresa y el plan de
mejora continua: enfoque integral ............................... 139
4.4. Cuatro valores culturales imprescindibles ................... 143
4.5. Áreas clave de actuación en una estrategia de incre-
mento selectivo de la calidad........................................ 149
4.6. Estructura y funcionamiento de los círculos de creati-
vidad .............................................................................. 155
4.7. Estructura y funcionamiento de los círculos de
calidad ........................................................................... 156
4.8. Esquema de un sistema o proceso ............................... 159
4.9. La cadena de conformidad, según Groocock............... 163
4.10. Aspectos clave que deben considerarse en la evalua-
ción del diseño del producto ........................................ 165
4.11. Despliegue de las funciones de la calidad.................... 168
4.12. Palabras clave de la definición de reingeniería........... 170
4.13. El credo de la calidad.................................................... 172
4.14. El ciclo de la calidad ..................................................... 176
4.15. Áreas de actuación para afrontar las causas de la baja
calidad............................................................................ 178

XII
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Índice de guías de trabajo

Apéndice 1: Cambios en el entorno y su incidencia en la vi- 37


sión de la calidad............................................
Apéndice 2: ¿En qué etapa de la evolución de la calidad se
encuentra su empresa? .................................... 40
Figura 2.9: ¿Qué es más importante para usted?: un breve
ejercicio ......................................................... 77
Figura 3.1.: ¿Cuál es la importancia estratégica que asig-
nan en su empresa a la calidad?: un ejercicio... 98
Figura 3.2: ¿Cuál es la percepción de viabilidad de la cali-
dad de los directivos de su empresa?: un ejer-
cicio ............................................................... 102
Figura 3.3: ¿Cuál es su escala de valores respecto a la cali-
dad?: un ejercicio ........................................... 103
Figura 3.6: ¿Existe en su empresa suficiente espíritu de
trabajo en equipo?: un ejercicio ....................... 119
Apéndice 3: ¿Gestionan en su empresa al personal con el
propósito de lograr altos niveles de calidad?.... 128
Apéndice 4: Recomendaciones de actuaciones concretas
para implantar y consolidar el «sistema de la
calidad» de la empresa .................................... 200
Apéndice 5: El sistema de la calidad: funciones y responsa-
bilidades de las áreas operativas 208

XIII
AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene


sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de
poseerlos y la organización que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los cono-


cimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor
eficacia.

Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados


objetivos y metas.

Cuando esos conocimientos están debidamente organizados,


se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia.

Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas


con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.

• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO.

• La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres


importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILI-
DAD.

XV
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su empresa, ya


que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que noso-
tros.
Sí queremos:

1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe.


2. Que pueda dar a esos conocimientos la organización reque-
rida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia
en la gestión de su empresa.
3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene
con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una
infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el
mundo.

En otras palabras:

• CONSOLIDAR.
• ORGANIZAR.
• ACTUALIZAR.

En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispen-


sables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las
cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de
hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos que le
planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa.
A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados
al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar

• LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL


FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.

XVI
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al


planificar el desarrollo de estas guías, decidimos centrar nuestro in-
terés, específicamente, en la pequeña empresa. Para ello, y a pesar
de que, dependiendo del área de estudio o análisis, los analistas uti-
lizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificación que
goza de mayor aceptación a nivel internacional, y que divide las
empresas, en función del número de personas que emplean, en los
siguientes cuatro grandes grupos:

Categoría Número de personas empleadas

Microempresa 1 a9
Pequeña empresa 10 a 49
Empresa mediana 50 a 499
Gran empresa 500 ó más

Como su nombre indica, esta colección centra su atención en la


pequeña empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra
eficaz aplicación en un número importante de microempresas y em-
presas medianas.
Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para
usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de
gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y
potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le de-
para.
Cordialmente.

Small Business Research & Publishing Co.

XVII
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

¿CÓMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO


DE ESTA GUÍA?

Existen dos formas de leer cualquier libro:

• La lectura pasiva.
• La lectura activa.

En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se li-


mita, simple y llanamente, a leer, confiando en que los nuevos co-
nocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el trans-
curso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que,
luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los ne-
cesite.
Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez.
Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel.
No podemos confiar al 100 por 100 en ella.
La experiencia nos dice que:

• ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!)


algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de
la lectura, importante, útil o interesante?
• ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego
no logramos recordar?
• ¿Cuántas veces hemos tenido algo «en la punta de la len-
gua» sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun sien-
do conscientes de que conocemos la palabra o idea que trata-
mos de recordar?

Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable.


Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho
posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de
XIX
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

• LECTURA ACTIVA

La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que re-


quiere una actitud:

• CENTRADA.
• CREATIVA.
• Orientada a la APLICACIÓN.

LECTURA CENTRADA

Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección,

• CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.

No deje que nada desvíe su atención de la situación, caracterís-


ticas, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su em-
presa.
Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de
las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo,
resolver los problemas de su empresa.
De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo pa-
rezca),

• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS


GUÍAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN
RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EM-
PRESA.

XX
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Y, muy especialmente,

• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA

Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a


leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector,
además de leer, debe

• ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIEN-


TE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS
Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto?


Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo.

• Analícelo.
• Critíquelo.
• Relaciónelo con su situación actual.
• Enriquézcalo con sus experiencias.
• Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted co-
nozca.
• Discútalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores
de su empresa.
• Hágase preguntas como, por ejemplo: «¿Qué hubiese suce-
dido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?»
«¿Será por eso por lo que fracasé, o por lo que tuve éxito, en
tal otra ocasión?», etcétera.

XXI
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

LECTURA APLICADA

Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o


idea que considere interesante o importante, no se limite a decir
«¡qué buena idea!», sino que, de inmediato, pregúntese:

• ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrio-


naria, aparentemente un poco loca, aún a medio «cocer»?
• ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa?
• ¿Qué resultados podría lograr con su implantación?

Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su em-


presa,

• ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLAN-


TACIÓN.

Y, sobre todo,

• ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA.

No confíe en su memoria.

En resumen:

A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su


mente las tres ideas centrales:

• CÉNTRESE en su empresa.
• SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte per-
sonal.

XXII
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR


en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella.

Como verá, las guías que integran esta colección han sido dise-
ñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa.
Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un número
importante de esquemas y guías de trabajo.
Utilícelos.
No los desperdicie.
De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted
obtenga el máximo provecho de esta guía.
De ahora en adelante,

• EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes obser-


vaciones:

• Los volúmenes que forman esta colección no son libros en


el sentido tradicional de la palabra.
• Son MANUALES.
• No son libros para leer y guardar o para dejarlos «dormir»
en un cajón o para adornar una librería..., ni siquiera para
impresionar a sus clientes o colegas. No.
• Si esa es su idea, no vale la pena que los compre.

Los títulos que integran esta colección:

• Son MANUALES, es decir: GUÍAS DE TRABAJO.


• Son textos para ser aplicados:

— En el trabajo cotidiano.
— En las operaciones de cada día.

XXIII
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

— En las múltiples y constantes decisiones que usted


debe
tomar en la gestión de su empresa.

Están diseñados para ser el instrumento complementario que le


ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO.
Deseamos, muy sinceramente, que estas GUÍAS-MANUALES
sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo.
Pero, recuerde:

• GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE REALI-


ZAR DEPENDE DE USTED.

Sólo de usted.

XXIV
Sección PRIMERA

LA CALIDAD TOTAL

• Proceso histórico
• Cambios en el entorno
• El ayer, el hoy y el mañana de
la calidad
• ¿Qué es calidad?

— Criterios que se utilizan


para definir la calidad
— Posición que se adopta
para definir la calidad

• La calidad interna y la calidad


externa
• Las tres vertientes del
concepto de valor
• Dos problemas importantes
• El cliente: nuestro adorable
monstruo
• Dos observaciones finales

Apéndice 1: Cambios en el
entorno y su
incidencia en la
visión de la calidad
Apéndice 2: ¿En qué etapa de la
evolución de la
calidad se encuentra
su empresa?
LA CALIDAD TOTAL

1. PROCESO HISTÓRICO

Para comprender el concepto de calidad total, es necesario ha-


cer una breve reseña histórica de las etapas por las que han atrave-
sado los enfoques con los que las empresas han tratado de asegurar-
se o garantizar una mejor calidad para sus productos y servicios.

Primera etapa

En una primera etapa, el único control, a posteriori, de la cali-


dad era el consumidor, usuario o cliente. Este certificaba su acepta-
ción (o no) de los niveles recibidos de calidad con su rechazo, de-
voluciones, quejas, etcétera. Este enfoque se mantuvo durante
siglos debido, en especial, a que la demanda de productos y servi-
cios era muy superior a la oferta y, al mismo tiempo, esta última era
muy poco variada. El resultado final era que los consumidores y
usuarios estaban obligados a aceptar los relativamente pocos pro-
ductos y servicios que se ponían a su disposición. El gran peligro
de este primer enfoque radicaba en que:

• En última instancia, ante una mala calidad reiterada, los


consumidores, usuarios y clientes siempre tenían la op-
ción de recurrir a un sustituto o, definitivamente, podían
optar por no consumir o utilizar la categoría del produc-
to/servicio.

3
LA CALIDAD TOTAL

Segunda etapa

El inicio de la competencia, tanto nacional como internacional,


provocó que las empresas comenzasen, a principios de este siglo, a
preocuparse por mantener un cierto nivel de imagen de calidad, con
el fin de asegurarse la lealtad y aceptación de los consumidores,
usuarios y clientes. El primer enfoque que se desarrolló fue el de:

• Controlar la producción final antes de ser despachada al


mercado.

De esa forma las empresas se aseguraban de eliminar o descartar


los productos que tenían defectos. Este procedimiento presentaba
un importante inconveniente:

• El alto coste que representaba para las empresas, ya que


se veían obligadas a descartar productos/servicios com-
pletamente elaborados.

Tercera etapa

En consecuencia, las empresas desarrollaron otro enfoque:

• Controlar la producción a medida que se iba realizando.

De esa forma, se producían rechazos y descartes durante el pro-


ceso de producción, con lo que el coste de las pérdidas era menor.

Cuarta etapa

En una etapa subsiguiente se inició el control de las materias


primas y materiales recibidos en la empresa, ya que también de
ellos dependía el nivel de calidad final de los productos/servicios.

4
LA CALIDAD TOTAL

Este avance se vio estimulado por el desarrollo de la producción en


serie, lo que permitía aislar con facilidad las diferentes fases del
proceso.
En esta etapa:

• El control de calidad se centraba casi exclusivamente en


métodos y procedimientos estadísticos.

Nótese que:

¡CUIDADO!

• En esta etapa se encuentran, aún hoy, muchas empresas que


no han sabido incorporar a sus procesos los avances que se
han seguido produciendo en esa área de la gestión y que va-
mos a ver en esta guía.

Quinta etapa

Siguiendo con la reseña histórica, vemos que en un determinado


momento algunas empresas se dieron cuenta de que los problemas
de calidad se originaban no sólo en las materias primas y materiales
procesados, sino que, además:

• Los propios procesos utilizados eran, en gran parte, cau-


santes de muchos de los defectos que se detectaban.

En consecuencia, el concepto de control de calidad se amplió


para incorporar el desarrollo de procesos y sistemas productivos
capaces de asegurar la calidad final del producto/servicio.
5
LA CALIDAD TOTAL

Sexta etapa

En la siguiente fase, se dan dos pasos de avance:

IMPORTANTE

Primero: se comienza a percibir y considerar la importan-


cia que tiene la incidencia del factor humano en
el proceso de «aseguramiento» de la calidad.
Segundo: los procesos de control de calidad comienzan a
verse desde la óptica de los consumidores, usua-
rios y clientes.

En todas las fases anteriores, la atención y preocupación del


control de la calidad se centraba en los aspectos puramente técni-
cos. En ellas, la calidad se definía como:
• La adecuación de la producción a las especificaciones y
estándares técnicos establecidos internamente.
Esta concepción era resultado de la extrema «visión hacia den-
tro» que dominaba en la mayoría de las empresas. Se atribuye a un
ingeniero de Xerox la siguiente frase: «Los clientes no pueden que-
jarse de nuestros equipos porque no pueden saber mejor que noso-
tros cómo debe ser una buena fotocopiadora». En otras palabras,
los aspectos técnicos eran más importantes que los criterios de los
clientes ¡que eran quienes utilizaban los equipos!
La «visión hacia dentro» comienza a cambiar cuando las em-
presas se dan cuenta de que, en el fondo:
• Todo cuanto hacen tiene, en realidad, un único propósi-
to: satisfacer a los consumidores, usuarios o clientes.
No importa si los productos o servicios son perfectos desde el
punto de vista técnico; si no satisfacen a los consumidores, usua-
rios o clientes, no se ha logrado nada.
6
LA CALIDAD TOTAL

Séptima etapa

Las empresas más preocupadas por la calidad hacen otro «des-


cubrimiento»:

• Parte de los problemas de calidad se inician, en realidad,


en el diseño del producto/servicio.

En consecuencia, se dice: la calidad está en el diseño y se


plantea la necesidad de diseñar, desde un principio, productos y
servicios de calidad.

Octava etapa

Pero, al mismo tiempo, se llega a otro convencimiento:

• Una empresa no puede realizar diseños de calidad si en la


organización no existe una cultura empresarial orientada,
con toda claridad, a la calidad.

Novena etapa

Además, la constatación de que las áreas de producción u ope-


raciones de una empresa industrial o de servicios no actúan aisladas
del resto de la organización hace que algunas empresas lleguen a la
convicción de que:

CONCEPTO BÁSICO

• LA CALIDAD SOLO SE LOGRA CUANDO TODA LA EM-


PRESA ESTA DECIDIDA Y CLARAMENTE ORIENTADA
A LA CALIDAD.

7
LA CALIDAD TOTAL

Este enfoque se fundamenta en la aceptación del principio que


afirma que las áreas de producción u operación NO pueden lograr
niveles óptimos de calidad si no cuentan:

IMPORTANTE

Primero: con el apoyo total de los niveles de dirección y


Segundo: con la colaboración (debidamente orientada y
centrada en la calidad) de las demás áreas de la
empresa: marketing y ventas, contabilidad, admi-
nistración, etcétera.

Décima etapa

Pero, en especial en los últimos años y con motivo del recrude-


cimiento de la competencia y la sofisticación de los consumidores,
usuarios y clientes, las empresas se percatan de que:

• No sólo deben asegurarse de la calidad de sus produc-


tos/servicios en sí, sino que, además:

IMPORTANTE

• DEBEN GARANTIZAR LA «CALIDAD» DEL USO, CON-


SUMO Y POSESIÓN DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
CUANDO YA ESTÁN EN MANOS DE LOS CONSUMIDO-
RES, USUARIOS Y CLIENTES.

8
LA CALIDAD TOTAL.

Figura 1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO


DE CALIDAD
Fase 1 El único control de calidad son los consumidores, usuarios o
clientes; el control de calidad se centra en la revisión y con-
trol de los productos terminados.

Fase 2 Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad


en las distintas fases intermedias de la producción/operación.

Fase 3 Se incorpora el control de las materias primas y materiales


utilizados en la producción/operación.

Fase 4 El concepto de control de calidad se amplía para incluir el es-


tudio y análisis de los procesos y sistemas que se utilizan en
la producción/operación.

Fase 5 Se comienza a dar la debida importancia al factor humano en


el proceso de «aseguramiento» de la calidad.

Fase 6 Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde


la óptica de los consumidores, usuarios y clientes.

Fase 7 Se llega a la convicción de que para lograr productos/servi-


cios de calidad es necesario realizar diseños de calidad: la ca-
lidad está en el diseño.

Fase 8 Las empresas llegan al convencimiento de que no pueden rea-


lizar diseños de calidad si en la organización no existe una
cultura empresarial orientada, con toda claridad, a la calidad.

Fase 9 Las empresas se percatan de que no sólo deben asegurarse de


la calidad de sus productos/servicios en sí, sino que, además,
deben garantizar la «calidad» del uso, consumo y posesión de
los productos o servicios por parte de los consumidores, usua-
rios y clientes.

Fase 10 CALIDAD TOTAL: la calidad sólo se logra cuando toda la


empresa está decidida y claramente orientada a la calidad.

9
LA CALIDAD TOTAL

Esta es la única forma de que disponen las empresas para estar


seguras de que, en realidad, lograrán altos niveles de satisfacción
por parte de sus consumidores, usuarios y clientes.
De esta constatación surge la preocupación de las empresas res-
pecto a que:

• Todas las facetas y matices de la relación empresa-mer-


cado se realicen siguiendo estrictos criterios de calidad.

La relación empresa-mercado incluye aspectos como los proce-


sos de entrega, los servicios pre y posventa, las garantías, la gestión
de las quejas y reclamaciones, etcétera.
De esta forma, y como resultado del proceso histórico acumu-
lativo que, a grandes rasgos, hemos descrito en los párrafos ante-
riores, se llega al:

• CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL, company-wide


quality control o CWQC, en inglés.

Este concepto se puede resumir en los términos que aparecen


esquematizados en la Figura 1.2. En el desarrollo de esta guía am-
pliaremos y desarrollaremos estos conceptos.

2. CAMBIOS EN EL ENTORNO

Los cambios que se han producido en el concepto de control


de calidad hasta llegar al de calidad total no son más que el pro-
ducto de la reacción de las empresas más conscientes ante los cam-
bios que se han producido en los entornos de negocios en los
que operan, que las ha obligado a modificar la visión que tienen de
sí mismas como proveedoras de bienes y servicios. En varias guías
de esta colección nos hemos referido a las continuas y aceleradas
transformaciones que se están produciendo en los entornos de ne-
gocios y, en especial, en los mercados.

10
LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.2. CALIDAD TOTAL: PLANTEAMIENTO


GENERAL

11
LA CALIDAD TOTAL

De manera particular, en esta guía queremos referirnos a las re-


percusiones que esos cambios tienen en la empresa y en su capaci-
dad competitiva. A este respecto, y con toda razón, A. Zaïdi resume
muy bien la situación actual de la gran mayoría de las empresas pe-
queñas y grandes cuando señala que:

«Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas


parecen muy claras: para ser competitivos es necesario desarro-
llar prestaciones, es decir, productos y servicios:

— En espacios de tiempo cada vez más cortos.


— Con unos costes cada vez más bajos.
— De una calidad cada vez mayor.»

«Para las empresas, esto quiere decir que han de enfrentarse a


una presión cada vez mayor:

— Presión por parte de la competencia que se hace cada vez


más presente y cada vez más agresiva.
— Presión por parte de la tecnología que, al mismo tiempo que
se hace más sofisticada, exige espacios de tiempo de desa-
rrollo cada vez más cortos.
— Presión por parte del cliente que, al estar cada vez más in-
formado y más satisfecho, se hace cada vez más exigente.»

Este mismo autor ha hecho una comparación, en términos de


antes y ahora, de la forma en que los cambios del entorno han mo-
dificado los enfoques y actitudes de las empresas más avanzadas en
lo que respecta a la gestión de la calidad. Basándonos en los plan-
teamientos de Zaïdi, hemos elaborado el cuadro comparado que,
por su extensión, incluimos en el Apéndice 1; ese cuadro es bas-
tante explicativo por sí mismo, y recomendamos al lector su lectura
y análisis detenido.

12
LA CALIDAD TOTAL

3. EL AYER, EL HOY Y EL MAÑANA


DE LA CALIDAD

J. M. Juran, uno de los profesionales que goza de mayor presti-


gio a nivel mundial en el área de la calidad (junto con Deming y
Crosby), también se ha referido a los cambios que se han producido
en la forma en que las empresas «entienden» la calidad. Esta com-
paración permite a los empresarios y directivos tomar consciencia
respecto a esos cambios y, al mismo tiempo, percibir con más clari-
dad las necesidades que éstos plantean.
Juran señala que, hasta hace muy poco, en las empresas que
mostraban un alto interés en el tema, los controles de calidad se ca-
racterizaban por los siguientes aspectos:

• Se daba prioridad a los plazos de terminación y a los costes.


• Se partía de la premisa de que la funcionalidad del produc-
to/servicio en su consumo o uso debía ser igual a los de la
competencia.
• El coste del control de calidad era muy elevado, pero se
«ocultaba» en los costes de los estándares y en partidas más
generales del gasto.
• La atención de los controles se centraba en el cumplimiento
de los estándares, no en la calidad en sí misma.
• Los controles de calidad sólo se aplicaban a los procesos de
fabricación/operaciones y sus procedimientos.
• La alta dirección no se sentía implicada en la responsabili-
dad por la calidad; delegaba esa responsabilidad, bien en un
departamento de calidad o bien en un directivo del departa-
mento de producción o en una persona de otra área de la
empresa.

Siempre de acuerdo con las observaciones de Juran, muchas em-


presas han pasado a una segunda etapa, más avanzada que la ante-
rior, y desarrollan programas de mejoras de la calidad incompletos,
que se centran en círculos de calidad, estadísticas y exhortaciones.

13
LA CALIDAD TOTAL

• Círculos de calidad: estos grupos de trabajo mejoran las re-


laciones humanas y los costes, pero son únicamente eficaces
para solucionar problemas menores; no son eficaces para
afrontar los problemas verdaderamente importantes, dado
que éstos dependen de las actitudes y enfoques que adopten
los altos niveles de dirección.
• Estadísticas: en algunas áreas se aplica con éxito el control
de los procesos mediante su medición basada en métodos,
gráficos y otras herramientas estadísticas; pero un enfoque
basado sólo en las estadísticas es incompleto, e implica cier-
tos riesgos.
• Exhortaciones: la implicación de la alta dirección en los
programas para mejorar la calidad se limita a mensajes pro-
pagandísticos, con los que se trata de despertar el interés del
personal hacia la calidad.

Sin embargo, Juran afirma que, para lograr la implantación de


una verdadera conciencia de la calidad en toda la empresa, de tal
forma que la gestión de la calidad se integre en la cultura de la em-
presa y se convierta en una responsabilidad de todos, las organi-
zaciones deben afrontar un proceso integral que se divide en dos
grandes etapas:

Primero: crear conciencia de los costes de la no-calidad.


Segundo: asimilación en toda la empresa del concepto de
calidad.

Véase la Figura 1.3.


Los planteamientos de Juran que mostramos en esa figura tam-
bién sirven como:

• Esbozo de un marco general, bastante preciso, sobre cómo


debe percibirse, hoy en día, el concepto de calidad total
por parte de las empresas que pretenden mantener y consoli-
dar la preferencia de sus consumidores, usuarios o clientes.

14
LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.3. PROGRAMA INTEGRAL DE MEJORA DE


LA CALIDAD según J. M. Juran

15
LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.3. (Continuación)

Como el lector verá, en el desarrollo de esta guía trataremos


con más amplitud los aspectos y conceptos contenidos en la Figu-
ra 1.3.

16
LA CALIDAD TOTAL

Ahora bien, hasta ahora hemos venido refiriéndonos a calidad


como si existiese un consenso general respecto a su significado.
Sin embargo, en la realidad práctica no es así: no todas las personas
utilizan la palabra calidad con el mismo significado. De ahí que,
antes de seguir adelante, debemos plantear la pregunta:

4. ¿QUÉ ES CALIDAD?

El problema que plantea el logro de una conceptualización pre-


cisa y única de la palabra calidad radica en que, cuando se analiza
con detalle, nos encontramos con que casi cada persona tiene una
concepción diferente de ella. Pero, también, podemos ver que esas
diferencias de criterios se producen debido a:

• La cantidad y variedad de «dimensiones» o criterios que uti-


lizan las distintas personas para definir lo que es la calidad
de un producto o servicio.
• La «posición» en la que se sitúan para definir y/o calificar la
calidad de un producto o servicio.

Para llegar a un concepto que sea aceptable, tanto para el lector


como para nosotros, de lo que es calidad, debemos analizar estos
dos aspectos por separado.

4.1. Criterios que se utilizan para definir la calidad

Respecto a los criterios adoptaremos, por considerarlo como


uno de los más completos y comprensibles, el esquema desarrollado
por Schnaars. Este analista de la gestión, basándose en los trabajos
de muchos otros autores, propone un esquema de la calidad que se
estructura en función de cuatro puntos de vista y ocho dimensio-
nes, que se derivan de los tres primeros puntos de vista.
Véase la Figura 1.4.

17
LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.4. LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD


según Schnaars

Nótese que, en ese esquema, cuando Schnaars habla de «puntos


de vista», se refiere a lo que distintas personas consideran como el
factor determinante en la calidad de un producto o servicio. Los cua-
tro puntos de vista del esquema de Schnaars se corresponden con:

• Eficacia funcional: este enfoque se centra en la capacidad


del producto/servicio para cumplir, con la máxima eficacia
posible, las funciones para las que ha sido diseñado.
• Diseño excelente: se considera que el producto o servicio,

18
LA CALIDAD TOTAL

para ser considerado de calidad, no sólo debe funcionar efi-


cazmente y poseer la capacidad de prestar el servicio para el
que se diseña, sino que, además, debe poseer ciertas carac-
terísticas externas y cumplir ciertos aspectos estéticos.
• Satisfacción de las necesidades: un producto/servicio puede
tener un diseño excelente y funcionar con total eficacia,
pero si no responde con precisión a las necesidades y deseos
de los consumidores, usuarios o clientes, no puede ser con-
siderado de calidad.
• Excelencia «alcanzable»: se refiere a la «negociación» que
tiene que realizar la empresa entre ofrecer un producto/ser-
vicio que alcance los más altos niveles de calidad posible y
un producto/servicio que llegue a los consumidores, usua-
rios o clientes al precio más asequible posible; el punto justo
entre uno y otro se define como la «excelencia alcanzable», y
determina la calidad del producto/servicio.

En la actualidad, en el ámbito técnico, las empresas de avanzada


se inclinan a adoptar un punto de vista múltiple, que incluye una
mezcla de los cuatro puntos de vista señalados en la Figura 1.4.
Ese enfoque conduce a definir la:

• CALIDAD TÉCNICA INTEGRAL de un producto/ser-


vicio, considerando e incluyendo los cuatro puntos de vista
y las ocho dimensiones del esquema de Schnaars.

Pero, como veremos más adelante, para llegar al concepto de


calidad total no basta con cumplir los requisitos de la calidad téc-
nica integral.

4.2. Posición que se adopta para definir la calidad

Antes señalamos que las diferentes visiones de la calidad se de-


ben, también, a las «posiciones» que adoptan las personas. A este
respecto, existen, fundamentalmente, dos posiciones:

19
LA CALIDAD TOTAL

• Definir la calidad «desde dentro» de la empresa.


• Definirla «desde fuera».

La primera se corresponde con los puestos técnicos (ingenie-


ros, diseñadores), mientras que la segunda percibe la calidad desde el
punto de vista de los consumidores, usuarios o clientes. En este
área existe un:

PROBLEMA IMPORTANTE

• La mayoría de las empresas se inclinan por establecer


las normas de calidad basándose únicamente en la visión
«desde dentro».

En consecuencia, establecen sus normas de calidad en función


de criterios estrictamente técnicos, dictados por los profesionales
responsables del diseño, o por ciertos requisitos mínimos establecidos
por el sector, por el Estado o por el mercado. Cuando actúan así, las
empresas siguen el criterio, como vimos ya superado, de considerar
que son de calidad los productos que responden con precisión a las
especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente.
Como resultado de ese enfoque, muchas empresas:

¡CUIDADO!

• Ofrecen al mercado productos y servicios que son perfectos


desde el punto de vista técnico, pero que no satisfacen, ne-
cesariamente, las expectativas globales de los consumido-
res o clientes.

20
LA CALIDAD TOTAL

Por ejemplo, electrodomésticos difíciles de manejar, servicios


bancarios llenos de controles y condiciones que dificultan su pres-
tación, equipos difíciles de reparar, libros impresos con caracteres
muy pequeños, automóviles muy duraderos, pero poco conforta-
bles, etcétera.
Por el contrario, la conceptualización de la calidad que se plan-
tea «desde fuera» de la empresa se centra en la constatación de
que, en realidad,

• La única persona que puede definir con precisión la cali-


dad de un producto o servicio es el consumidor, usuario
o cliente.
• Sólo él sabe, con exactitud, cuáles son las características
y funciones que elevan el valor de un producto o ser-
vicio.

La visión «hacia dentro» de la calidad induce a que se asigne


mucha importancia a la calidad técnica, pero no toma en considera-
ción los dos «tipos» de calidad que esperan hoy en día los consumi-
dores, usuarios o clientes; es decir:

5. LA CALIDAD INTERNA Y LA CALIDAD


EXTERNA

La calidad interna se corresponde con lo que antes denomina-


mos calidad técnica integral; es decir, un producto/servicio que
responde, en un nivel muy alto, a las expectativas de los consumi-
dores, usuarios o clientes en los cuatro puntos de vista de Schnaars y
sus correspondientes dimensiones. Tiene, en consecuencia, una re-
lación muy estrecha con el diseño, las características funcionales,
etcétera, del producto/servicio.
La calidad externa, por el contrario, se relaciona con:

21
LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTO BÁSICO

Primero: la forma como es «entregado» el producto/servi-


cio y
Segundo: la forma como responde a las expectativas del
consumidor, usuario o cliente en el proceso de
uso, posesión o consumo del producto/servicio.

Dicho en otras palabras:

• La calidad interna comienza con el diseño del producto o


servicio y termina en el momento de la venta, mientras que,
la calidad interna comienza en el proceso de venta y no ter-
mina hasta la conclusión definitiva del uso, consumo o po-
sesión del producto/servicio.

Si relacionamos estos conceptos con el contenido de la Figu-


ra 1.2, obtenemos el esquema que mostramos en la Figura 1.5.
Para entender mejor el concepto de calidad externa debemos
referirnos a:

6. LAS TRES VERTIENTES DEL CONCEPTO


DE VALOR

Se ha repetido, y nosotros lo hemos señalado en varias guías de


esta colección, que

• Los consumidores, usuarios y clientes están dispuestos a


entregar su dinero a cambio de recibir un producto o
servicio, porque asignan «valor» a la oferta que les hace
la empresa.

22
LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.5. CALIDAD INTERNA Y CALIDAD


EXTERNA

23
LA CALIDAD TOTAL

Las personas compran lo que valoran, y valoran los productos/


servicios, porque con su uso, consumo o posesión obtienen determi-
nados beneficios, ya que les permiten satisfacer ciertas necesidades.
Ahora bien, cuando hablamos de ofrecer «valor» a los consu-
midores, usuarios y clientes, debemos distinguir tres tipos de valor:

• Valor de compra.
• Valor de uso.
• Valor final.

Véase, en la Figura 1.6, la forma como Lele y Sheth describen


estos tres tipos de valor.
La distinción de los tres tipos de valor debemos relacionarla
con otro concepto:

• En cada operación de compra, los consumidores, usua-


rios y clientes procuran maximizar el valor total de lo
que compran.

De forma consciente o inconsciente, los compradores de un


bien o un servicio esperan recibir el mayor valor posible a cambio
de su dinero, y siempre, sin excepción, el valor total de un produc-
to/servicio es percibido por los consumidores, usuarios o clientes
como la suma de los tres tipos de valor. Así, en algunos mercados,
como los de bienes de consumo duradero (automóviles, por ejem-
plo) o bienes de inversión (inmuebles, máquinas, etcétera), el valor
final es muy importante en la decisión de compra. Tal y como se-
ñalan Lele y Sheth:

• «Todo comprador desea lograr el mayor valor en todos los


sitios y momentos: en la tienda, mientras usa el producto y
en el momento de desprenderse de él.»

De ahí la importancia de la calidad externa, tal y como la defi-


nimos antes.

24
LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.6. VALOR DE COMPRA, DE USO Y FINAL

Valor de Representa la respuesta a la pregunta:


compra
«¿Cuánta satisfacción creo que me va a reportar este
producto o servicio?»

El valor de compra constituye una función del dise-


ño externo o estilo del producto, de las actividades
de comunicación y de la «atmósfera» que se cree al-
rededor del producto: forma de exhibirlo, capacidad
de generar atracción por el personal de ventas, etcé-
tera.

Valor «¿Cuánta satisfacción me produce este producto


de uso ahora que lo he comprado?»

El valor de uso está condicionado por factores como


(a) la aceptación del diseño externo, (b) el equilibrio
entre la aceptación del diseño y el rendimiento efecti-
vo del producto (por ejemplo, «es fácil de utilizar,
pero no funciona muy bien» o «puedo hacer casi de
todo con este equipo, siempre y cuando logre apren-
der cómo se usa»), (c) el nivel del servicio posventa
(cuando es necesario) y (d) la calidad de la ingenie-
ría y los métodos de producción.

Valor Este se relaciona con la pregunta:


final
«¿Qué voy a hacer con este producto ahora que voy
a desprenderme de él?»

Este valor depende del diseño del producto, del grado


en que pueda esperarse un determinado valor reís-
dual o de «salvación» y de los sistemas que haya es-
tablee ido la empresa para facilitar la realización de
ese valor residual.

25
LA CALIDAD TOTAL

7. DOS PROBLEMAS IMPORTANTES

Ahora bien, la doble vertiente de la calidad, interna y externa,


plantea a las empresas dos problemas de particular importancia, en
especial a las que siguen una visión «hacia dentro».

PRIMER PROBLEMA

• Mientras las empresas se centran sólo en la calidad interna,


las expectativas globales de los consumidores, usuarios y
clientes plantean requerimientos en ambas dimensiones de
la calidad.

Los compradores no sólo desean y esperan productos y servi-


cios de la más alta calidad técnica (es decir, que funcionen perfec-
tamente con el fin de satisfacer las necesidades para los que fueron
diseñados), sino que, además, y por el deseo de elevar el valor de
uso, desean y esperan productos y servicios que:

• Les sean entregados a tiempo y cuando los necesitan (no


cuando puede la empresa).
• Con cortesía.
• En circunstancias y condiciones que respondan a las necesi-
dades muy específicas de cada comprador.
• Con profesionalidad.
• Amparados por suficientes garantías de devolución o repa-
ración.
• Con la seguridad de que no tendrán problemas para (si es el
caso) adquirir los repuestos y recambios que necesiten.
• Etcétera.

Este es un problema que incide, especialmente, en las empresas


que venden productos tangibles y que piensan que los consumido-

26
LA CALIDAD TOTAL

res sólo se preocupan por el nivel de calidad técnica de los mismos


y, en consecuencia, muchas veces descuidan los aspectos relaciona-
dos con el valor de uso.

SEGUNDO PROBLEMA

• Las normas que determinan la calidad interna o técnica


son fácilmente cuantificables, y existen numerosos procedi-
mientos para cerciorarse de que un producto o servicio
cumple esas normas antes de ser «entregado» al consumi-
dor, usuario o cliente.
• Sin embargo, la calidad externa descansa no sólo en el di-
seño de eficientes sistemas (por ejemplo, servicios durante y
posventa), sino que, también, depende de las personas y de
su disposición y actitud para que el proceso de entrega o
prestación del producto/servicio (valor de compra) y su uso
o consumo posterior (valor de uso) respondan a las expec-
tativas y requerimientos de los consumidores, usuarios o
clientes.

En otras palabras, usted puede controlar hasta el último detalle


técnico de la fabricación de un automóvil, pero le será muy difícil
controlar, con la misma precisión, la forma en que el comprador es
tratado en el concesionario o en el taller de reparaciones de la em-
presa.

8. EL CLIENTE: NUESTRO ADORABLE


MONSTRUO

Si en su empresa se deciden por implantar programas y planes


que tengan como objetivo final mejorar o perfeccionar la calidad,

27
LA CALIDAD TOTAL

tanto interna como externa, de sus productos o servicios hasta al-


canzar la calidad total, posiblemente, la mejor actitud será la de
impregnar a toda la organización con la imagen que esboza Calgano
y que asemeja al cliente con un verdadero monstruo.
Para este autor, las características del cliente-monstruo son:

— Hambre infinita. — Un poco infantil.


— Despiadado. — Entrometido.
— Exigente. — Transformista
— Un poco tímido. — Egocéntrico
— Vengativo. — Nuestro patrón.

En la Figura 1.7 resumimos (casi literalmente) las explicacio-


nes que hace Calgano de cada una de estas características. Como
podemos ver, este autor pretende despertar en sus lectores una «ac-
ción por doble reacción». La primera reacción podría ser la de
«odiar» al monstruo y desentenderse de él. La segunda, que es la
correcta, radica en:

CONCEPTO BÁSICO

• Aceptar que estamos ante un «monstruo» que no nos perdo-


nará y que posee suficiente poder y fuerza como para ha-
cernos desaparecer del «mundo empresarial».
• En consecuencia, el objetivo debe ser el de no «despertar
las iras del monstruo», a sabiendas de cuáles podrían ser
los resultados de nuestro error.

Si logramos esto último, llegaremos a «adorar» a un monstruo,


que cuando está satisfecho es capaz de «entregarse» a nosotros y
apoyarnos y respaldarnos con todo su poder. Y es que el monstruo
tiene poder de muerte sobre la empresa, pero, también:

28
LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.7. EL CLIENTE-MONSTRUO, según Calgano

HAMBRE Los clientes poseen un hambre infinita de pro-


INFINITA ductos nuevos; una vez que ha devorado uno, el
monstruo quiere otro distinto; exige una renova-
ción constante, cada vez más acelerada.

DESPIADADO El monstruo no mira a nadie a la cara; si no so-


mos capaces de satisfacerle como él quiere, nos
ignora.

EXIGENTE Este es uno de los puntos neurálgicos: el mons-


truo nos exige un esfuerzo continuo para ofrecer-
le productos cada vez mejores; no tolera que nos
distraigamos ni siquiera un momento.

UN POCO La timidez del monstruo se expresa en dos ver-


TÍMIDO tientes: (a) cuando no nos dice lo que en realidad
desea, y somos nosotros quienes debemos descu-
brir e interpretar sus deseos; (b) cuando le damos
algo que no le gusta, el monstruo no nos lo dice,
no se queja: nos abandona y nos ignora para
siempre.

VENGATIVO También la venganza del monstruo se expresa de


dos formas: (a) si no le satisfacemos, se lamenta
abiertamente ante otros monstruos; y, además,
(b) no vuelve a nosotros, sino que va a otro pro-
veedor, olvidando todo lo que hicimos por él en
el pasado.

UN POCO Cuando descubre algo nuevo, el monstruo se ex-


INFANTIL cita inmediatamente, y es capaz de olvidar una
relación de años por el relumbrón de una oferta
novedosa.

ENTROMETIDO El monstruo quiere estar presente en cada punto


de la empresa, en todas partes, vigilando y criti-
cando cada actividad.

29
LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.7. (continuación)


TRANSFOR- Al querer estar presente en cada punto de la em-
MISTA presa, el monstruo se camufla de mil maneras y
con mil caras.

EGOCÉNTRICO Cada monstruo al que servimos quiere ser consi-


derado único, distinto de los demás; cada uno de
ellos quiere ser satisfecho de forma especial, y
no le importan las exigencias de los demás.

NUESTRO El monstruo es nuestro patrón; tiene poder de


PATRÓN vida o muerte sobre nosotros. Se dice que los ac-
cionistas son los patrones de la empresa, pero el ¡
autentico propietario es aquel que tiene el poder \
de vida o muerte sobre la empresa, es decir: el j
monstruo-cliente.

• TIENE EL PODER DE DARLE VIDA «ETERNA».

No olvide esto último si en algún momento se siente a punto de


ser «devorado» por el monstruo y cree que gana algo enfrentándose
a él: es una batalla que siempre se pierde. Aprenda a adorar al
monstruo, a cumplir todos sus deseos, necesidades e, incluso, ca-
prichos, y tendrá el mejor aliado en el camino hacia el éxito a largo
plazo de su empresa.

9. DOS OBSERVACIONES FINALES

PRIMERA OBSERVACIÓN

• En la guía de esta misma colección titulada LA FÓRMU-


LA DEL SERVICIO EXCELENTE explicamos, con am-

30
LA CALIDAD TOTAL

plitud, los detalles del concepto de calidad externa, así como


también analizamos los aspectos relacionados con la calidad
de los servicios.

Si el lector quiere ampliar sus conocimientos sobre el concepto


de calidad externa, le rogamos que se remita a dicha guía. En ella en-
contrará expuestos, entre muchos otros, temas como los siguientes:

• Las dimensiones de la calidad externa.


• La ecuación de la calidad en los servicios.
• Las expectativas clave en los servicios.
• Los momentos de la verdad.
• Los diez principios fundamentales del servicio excelente.
• Evaluación de la calidad en los servicios.
• Evaluación del servicio.
• Las 3P del servicio.
• El ciclo del fracaso.
• La línea de visibilidad.
• Etcétera.

La observación anterior también explica por qué en el desarrollo


de esta guía nos centraremos en la calidad de los productos tangi-
bles. Si el lector es empresario o directivo de una empresa de servi-
cios, le recomendamos que, además de ésta, no deje de leer la antes
citada guía sobre la fórmula del servicio excelente. Ambas son
complementarias.

SEGUNDA OBSERVACIÓN

En este texto, posiblemente más que en ningún otro de esta co-


lección, se percibe con claridad el enfoque básico que se ha
adoptado para el diseño y elaboración de la colección:

31
LA CALIDAD TOTAL

• Sus textos han sido redactados pensando en los empresa-


rios y directivos de las pequeñas empresas, y no en quienes,
dentro de la organización, tendrán a su cargo la elabora-
ción y/o aplicación práctica de los esquemas, enfoques, mo-
delos e instrumentos de trabajo que incluimos.

Lo anterior quiere decir que nuestra mayor preocupación se


centra en mostrar a los responsables de las pequeñas empresas las
actitudes y habilidades directivas que deben desarrollar como ca-
bezas máximas de sus organizaciones. Tal y como también hemos
dicho:

• Las habilidades técnicas se pueden «comprar» (por ejem-


plo, profesionales en plantilla o contratados externamente).

Pero, lo que es imposible de comprar o sustituir, son:

• LAS GUÍAS, DIRECTRICES, ENFOQUES Y ESTILO


DE DIRECCIÓN QUE EMANAN DE LOS NIVELES
DIRECTIVOS.

Y, en especial:

¡CUIDADO!

• Nada ni nadie puede reemplazar el papel de líder y «figura-


ejemplo» que deben cumplir los directivos máximos de una
empresa, si es que pretenden guiarla con paso firme y segu-
ro por las rutas que la han de conducir al verdadero éxito
de mercado y empresarial.

Por otra parte, esta guía, en especial, tiene, además, otro pro-
pósito:

32
LA CALIDAD TOTAL

• Crear conciencia, entre los empresarios y directivos de


las pequeñas empresas españolas, de un aspecto al que,
por razones que veremos en el texto, no siempre se le ha
dedicado la atención que merece: la búsqueda de los más
altos niveles de calidad posible.

En este sentido, todos los estudios están de acuerdo en una con-


clusión básica:

— Si no existe suficiente conciencia y compromiso con la cali-


dad en los más altos niveles de dirección de una empresa,
es imposible que esa organización alcance altos niveles de
calidad en sus productos o servicios.

— LA CALIDAD SIEMPRE COMIENZA POR ARRIBA.

A la importancia estratégica de la calidad dedicamos la pró-


xima sección. Pero, antes:

IMPORTANTE

— Es conveniente que usted evalúe su empresa para deter-


minar en qué etapa de la evolución de la calidad se en-
cuentra.

De esa forma, podrá determinar, en un primer acercamiento,


cuáles son las áreas de su organización que quizá muestren signos
de debilidad respecto a la búsqueda de la calidad total. Para esos fi-
nes, véase, en las páginas finales de esta sección, el ejercicio de
autoevaluación que incluimos en el Apéndice 2.

33
LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN PRIMERA

1. La preocupación por la calidad ha atravesado por varias fases o


etapas, históricas y acumulativas, que han desembocado en la
convicción de que la calidad real sólo se logra cuando toda la
empresa está decidida y claramente orientada a la calidad.

2. El concepto de calidad total, company-wide quality control o


CWQC, en inglés, descansa en tres principios básicos: (a) En
una empresa, la calidad es responsabilidad de todos, (b) La
calidad debe ser «construida» en todas las fases y procesos
que intervienen, directa o indirectamente, en el diseño, la pro-
ducción y/o prestación del producto o servicio, (c) La calidad
de un producto/servicio no la determina la empresa: la definen
y evalúan los consumidores, usuarios o clientes.

3. De acuerdo con A. Zaïdi, las exigencias que el nuevo entorno


impone a las empresas parecen muy claras: para ser competiti-
vos, es necesario desarrollar prestaciones, es decir, productos
y servicios en espacios de tiempo cada vez más cortos, con
unos costes cada vez más bajos y de una calidad cada vez ma-
yor.

4. Juran afirma que para lograr la implantación de una verdadera


conciencia de la calidad en toda la empresa, las organizacio-
nes deben afrontar un proceso integral, que se divide en dos
grandes etapas: (a) Crear conciencia de los costes de la no-ca-
lidad, (b) Asimilación en toda la empresa del concepto de cali-
dad.

5. Las diferencias de criterios que existen respecto al concepto


de calidad se producen debido a: (a) La cantidad y variedad de

34
LA CALIDAD TOTAL

«dimensiones» o criterios que utilizan distintas personas para


definir lo que es la calidad de un producto o servicio, (b) La
«posición» que adoptan para definir y/o calificar la calidad de
un producto o servicio.

6. El esquema desarrollado por Schnaars propone una concep-


tualización de la calidad que se estructura en función de cua-
tro puntos de vista y ocho dimensiones, que se derivan de los
tres primeros puntos de vista.

7. Los cuatro puntos de vista que propone Schnaars son: eficacia


funcional, diseño excelente, satisfacción de las necesidades
y excelencia «alcanzable». A su vez, las ocho dimensiones
son: fiabilidad, durabilidad, conformidad con las especifica-
ciones, funcionalidad (performance), características exter-
nas, capacidad para prestar un servicio, aspectos estéticos y
calidad percibida

8. La visión «hacia dentro» de la calidad induce a muchas em-


presas a ofrecer al mercado productos y servicios que son
perfectos desde el punto de vista técnico, pero que no satis-
facen, necesariamente, las expectativas globales de los con-
sumidores o clientes.

9. La visión «desde fuera» de la empresa de la calidad se centra


en la constatación de que, en realidad, la única persona que
puede definir con precisión la calidad de un producto o ser-
vicio es el consumidor, usuario o cliente; sólo él sabe, con
exactitud, cuáles son las características y funciones que ele-
van el valor de un bien o servicio.

10. Desde el punto de vista de los consumidores, usuarios y


clientes la calidad plantea dos vertientes: (a) la calidad inter-
na, que se corresponde con la calidad técnica integral; es de-
cir, un producto/servicio que responde a las expectativas de

35
LA CALIDAD TOTAL

los compradores desde el punto de vista del diseño y sus ca-


racterísticas funcionales; y (b) la calidad externa, que se re-
laciona con la forma como es «entregado» el producto/servi-
cio y con la forma como responde a las expectativas del
consumidor, usuario o cliente en el proceso de uso, posesión
o consumo del producto o servicio.

11. Cuando se habla de ofrecer «valor» a los consumidores,


usuarios y clientes, es necesario distinguir los tres tipos de
valor: valor de compra, valor de uso y valor final.

12. Mientras muchas empresas se centran sólo en la calidad in-


terna, las expectativas globales de los consumidores, usua-
rios y clientes plantean requerimientos, tanto en las dimen-
siones internas como externas de la calidad.

13. Las normas que determinan la calidad interna o técnica son


fácilmente cuantificables y existen numerosos procedimien-
tos para garantizarla, sin embargo, la calidad externa descan-
sa no sólo en el diseño de eficientes, por ejemplo, servicios
durante y posventa, sino que, también, depende de las perso-
nas y de su disposición y actitud para que el proceso de en-
trega o prestación del producto/servicio y su uso o consumo
posterior respondan a las expectativas y requerimientos de
los consumidores, usuarios o clientes.

36
LA CALIDAD TOTAL

APÉNDICE 1

CAMBIOS EN EL ENTORNO Y SU INCIDENCIA


EN LA VISIÓN DE LA CALIDAD

VISIÓN ANTIGUA VISIÓN ACTUAL


DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD

Entorno estable. Entorno cambiante y evolutivo.


Calidad = problema que debe Calidad = productividad, renta-
ser resuelto o ignorado. bilidad, permanencia, desarrollo.
Cliente: se desconoce o ignora. El cliente es el que manda: se
le adora.
La calidad es responsabilidad La calidad es responsabilidad
de un área de la empresa. de los más altos niveles de di-
rección.
La calidad es resultado de pro- La calidad es el resultado de
gramas o planes aislados. un proceso continuo de mejora
y perfeccionamiento.
La calidad se refiere única- La calidad concierne a todas
mente a la producción y a los las áreas y funciones de la em-
productos que adquiere la em- presa.
presa.
La calidad se entiende como La calidad se entiende como
«mantener el orden estableci- evolución continua para adap-
do». tarse al entorno.
Sólo unos pocos reciben for- Todo el personal recibe forma-
mación en temas relacionados ción en temas relacionados con
con la calidad. la calidad.
Empresa fragmentada. Empresa fuertemente integrada
y cohesionada.
No se gestionan los puntos de Los puntos de contacto son
contacto entre las distintas áreas cruciales: todo el perso-
áreas de la empresa. nal considera a las otras áreas
como «clientes» internos.

37
LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 1 (continuación)

La organización es de tipo pi- La organización es de tipo de-


ramidal-militar. mocrático-participativo.
Los «jefes» son los únicos que El cliente es quien decide.
deciden.
No se premian las iniciativas; a Se estimulan y premian las ini-
veces, incluso, se sancionan. ciativas.
Los «jefes» planifican y con- Los «jefes» delegan.
trolan hasta el último detalle.

La mala calidad es siempre cul- La mala calidad es culpa de los


pa del personal. procedimientos.
Los empleados tienen un pro- El principal objetivo de toda la
pósito: satisfacer al superior in- empresa es el de satisfacer al
mediato. cliente.
No existe suficiente comunica- Se facilita y estimula la cola-
ción interna. boración entre las diferentes
áreas de la empresa.
Los empleados trabajan de for- Se trabaja en equipo.
ma aislada.
La existencia de un departa- Cada empleado es el garante
mento de control de calidad es de la calidad.
suficiente garantía para asegu-
rar la calidad.
Lo establecido es ley: se lucha Hl cambio es la ley natural de
en contra de los cambios. las empresas.
Las estructuras, los procedi- Las estructuras, los procedi-
mientos y las normas son sa- mientos y las normas son sólo
grados. medios útiles para evolucionar
más rápidamente.

Se cree que si el producto/servi- Las especificaciones son sólo


cio satisface las especificaciones, parte de la calidad total y de la
también satisfacerá a los con- satisfacción de los consumido-
sumidores, usuarios o clientes. res, usuarios y clientes.

38
LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 1 (continuación)

Toda la atención se centra en Toda la atención se centra en


el incumplimiento de las espe- lo que los consumidores, usua-
cificaciones. rios o clientes esperan de la
empresa y de sus productos/
servicios.
Cero defectos es el objetivo Cero defectos es lo mínimo es-
máximo al que se debe aspirar. perado por los clientes.
Los análisis e informes son de Los informes se centran en as-
índole cualitativa-subjetiva. pectos cuantitativos-subjetivos.
Los indicadores constituyen un Los indicadores señalan las
fin en sí mismos. oportunidades de mejora y per-
feccionamiento.
La culpa es siempre del provee- Lo primero es solucionar los
dor. problemas internos.
El control en recepción es Se establecen acuerdos de cali-
siempre obligatorio. dad con los proveedores; si es
necesario, se les ayuda.
Para mejorar la calidad se re- Los enfoques preventivos son
fuerzan los controles. los únicos que pueden mejorar
la calidad.
Se desconocen los costes de la Se analizan y utilizan los cos-
no-calidad. tes de la no-calidad para mejo-
rar.

39
LA CALIDAD TOTAL

APÉNDICE 2

¿EN QUÉ ETAPA DE LA EVOLUCIÓN DE LA


CALIDAD SE ENCUENTRA SU EMPRESA?

Este ejercicio de autoevaluación tiene dos objetivos principa-


les:

Primero: determinar, basándose en la evolución del concep-


to de calidad que vimos en el texto, en qué etapa
de dicha evolución se encuentra su empresa.

Segundo: mostrar las áreas de su empresa que podrían mos-


trar signos de debilidad o «atraso» respecto a la
conceptualización actualizada de la calidad total.

Verá que el cuestionario está compuesto por una serie de «de-


claraciones» a las que usted debe responder con un SÍ en caso de
que se corresponda con la realidad de su empresa, o con un NO, en
caso contrario.

Nótese que en este ejercicio no existen términos medios: si us-


ted no está seguro de algo, conteste con un NO; si está tentado a
contestar con un «a veces», «en ocasiones», «no siempre», también
conteste con un NO.

La búsqueda de la calidad total debe ser total, continua y per-


manente: no admite medias tintas

40
LA CALIDAD TOTAL

¿EN QUÉ ETAPA DE LA EVOLUCIÓN DE LA


CALIDAD SE ENCUENTRA SU EMPRESA?

1. En nuestra empresa, el único control de la calidad de


los productos/servicios son los consumidores, usuarios
o clientes, quienes emiten su «veredicto» con sus que-
jas, rechazos y devoluciones.

__ SÍ
__ NO

2. En nuestra empresa, el control de calidad se limita a la


revisión y control de los productos o servicios termina-
dos.

__ SÍ
__ NO

3. En nuestra empresa hemos incorporado métodos esta-


dísticos para controlar la calidad en las distintas fases
intermedias de la producción u operación con el fin de
producir descartes y rechazos antes de que el producto/
servicio esté terminado.

__ SÍ
__ NO

4. En la empresa poseemos métodos y sistemas precisos


para controlar las materias primas y materiales que uti-
lizamos en la producción o en las áreas de operaciones.

__ SÍ
__ NO

41
LA CALIDAD TOTAL

5. En la empresa hemos ampliado nuestra visión del con-


cepto de control de calidad para incluir el estudio y aná-
lisis de los procesos y sistemas que se utilizan en la pro-
ducción o en las áreas de operaciones.

__ SÍ
__ NO

6. En la empresa somos claramente conscientes de la im-


portancia que tiene el personal de producción u opera-
ciones en el proceso de aseguramiento de la calidad.

__ SÍ
__ NO

7. En la empresa hemos abandonado la «visión hacia den-


tro», y todos nuestros métodos de control de calidad se
diseñan incorporando las necesidades, deseos y expec-
tativas de nuestros consumidores, usuarios y clientes
(quienes deben quedar satisfechos no son nuestros téc-
nicos, sino los clientes).

__ SÍ
__ NO

8. En la empresa somos totalmente conscientes de que


para tener productos y servicios de calidad es necesario
realizar diseños de calidad (la calidad está en el diseño);
incorporamos la óptica del mercado desde el inicio del
diseño.

__ SÍ
__ NO

42
LA CALIDAD TOTAL

9. En la empresa nos preocupamos conscientemente de


desarrollar y consolidar una cultura de empresa orienta-
da, con toda claridad, a la calidad.

— SÍ
— NO

10. En la empresa somos conscientes de que debemos ga-


rantizar la «calidad» del uso, consumo y posesión de los
productos o servicios por parte de los consumidores,
usuarios y clientes; para lograrlo, hemos establecido
sistemas de control y seguimiento que se aplican antes,
durante y después de la venta.

— SÍ
— NO

11. Nuestra búsqueda de la calidad total se basa en la pre-


misa de que ésta sólo se logra cuando toda la empresa
está decidida y claramente orientada a la calidad.

— SÍ
— NO

12. Los altos niveles de dirección se sienten responsables


por la calidad de los productos y servicios y se impli-
can, activa y decididamente, en todos los programas de
mejora de la calidad que se implantan en la organiza-
ción.

— SÍ
— NO

43
Sección SEGUNDA

CALIDAD TOTAL: ¿POR QUÉ?

• Introducción
• ¿Quiénes son sus
consumidores o clientes?
• ¿Cómo comienzan los
consumidores o clientes a
adquirir los productos de la
empresa?
• Los hallazgos de Maslow y
Hammermesch
• El programa PIMS
— Relación participación de
mercado-rentabilidad
— Relación calidad-
rentabilidad
— Relación calidad-
participación de mercado
— Relación participación de
mercado-costes más bajos
— Relación calidad-precios
más altos
— Esquema general

• Calidad y rentabilidad

— Calidad y más altos


ingresos
— Calidad y costes más bajos
— Esquema integral

• Calidad y costes

— Lo importante son los


costes
— Datos «duros» y datos
«blandos»
— La calidad es costosa

• Los costes de la no-calidad


• Importancia del enfoque
CALIDAD TOTAL: ¿POR QUÉ?

1. INTRODUCCIÓN

En la sección anterior nos centramos en el concepto de calidad


total y sus diferentes matices y vertientes. Como recordatorio para el
lector, en la Figura 2.1 resumimos las principales conclusiones de
la sección anterior.
Esta segunda sección, por el contrario, tiene como propósito
responder a la pregunta:

• ¿Por qué una empresa debería preocuparse por incorpo-


rar en sus enfoques de gestión el concepto de calidad total?

Como veremos, existen razones de mucho peso para hacerlo.


Pero, antes de iniciar la exposición del tema central de esta sección,
debemos rescatar de otras guías de esta colección, y señalar de for-
ma muy resumida, algunos conceptos básicos sin cuya mención
gran parte de lo que expondremos más adelante no se entendería en
su totalidad.
Esos principios son los siguientes:

• Las empresas existen porque existen consumidores, usua-


rios o clientes (las empresas no existen sólo porque así lo
hayan deseado sus dueños).
• Las empresas no subsisten porque posean edificios, maqui-
narias y equipos, ordenadores, sistemas, personal, etcétera;
y ni siquiera subsisten porque son capaces de producir de-
terminados productos o prestar determinados servicios.

47
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.1. CALIDAD TOTAL: CONCEPTOS CLAVE

48
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

• Las empresas subsisten porque existe un grupo de consumi-


dores, usuarios o clientes que prefieren comprar sus pro-
ductos o servicios y no los de la competencia.
• Si en un mercado existen dos o más competidores, los con-
sumidores, usuarios o clientes preferirán comprar los pro-
ductos o servicios que perciben que les ofrecen un mayor
«valor».
• En un mercado competitivo, los consumidores, usuarios o
clientes siempre tienen la última palabra.

¡CUIDADO!

• Si el lector no cree firmemente en alguno de los principios


anteriores, es preferible que no siga leyendo esta guía, por-
que es seguro que nunca alcanzará la calidad total en su
empresa.

Ahora bien, y para iniciar la exposición de los motivos que re-


comiendan la adopción de la calidad total como parte integral de la
gestión de la empresa, y dado que la empresa depende en todo, y
para todo, de sus consumidores o clientes, es conveniente que el
lector responda a una primera pregunta:

2. ¿QUIÉNES SON SUS CONSUMIDORES


O CLIENTES?

Si su empresa lleva varios años operando en el mercado, y, a


menos que se dedique a vender souvenirs en un destino turístico o a
una actividad similar basada en un flujo continuo de compradores
nuevos, es casi totalmente seguro que:

49
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

IMPORTANTE

• El 80 por 100, o más, de sus ventas las haga a los mismos


consumidores o clientes que vuelven una y otra vez a com-
prar los productos de la empresa.

¿Qué quiere decir esto?


En primer lugar, que esos compradores vuelven una y otra vez
a su empresa:

• Porque se sienten satisfechos con la calidad interna y ex-


terna que reciben en ella.

La otra explicación posible sería que esos compradores estuvie-


sen, por las razones que fuesen, «obligados» a comprar en su em-
presa. Esta es una situación posible, pero que sólo se produce en
condiciones excepcionales: situación de monopolio, contratos
«blindados» de aprovisionamiento, inexistencia de competidores
en el área geográfica, etcétera.
Pero, si su empresa tiene competidores, que es la situación más
usual, la primera explicación es la única posible:

• Los niveles de satisfacción que perciben sus consumido-


res o clientes les inducen a volver a su empresa.

La pregunta que, como responsable de su empresa, debe plan-


tearse a continuación el lector es la siguiente:

• ¿De qué forma podemos asegurarnos de que ese 80 por


100 de nuestros compradores seguirá adquiriendo, una y
otra vez, nuestros productos o servicios?

50
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.2. DISTRIBUCIÓN USUAL DE LAS VENTAS

La respuesta obligatoria es:

CONCEPTO BÁSICO

• Mejorando, progresiva y continuamente, los niveles de ca-


lidad interna y externa que ofrece su empresa, con el fin
de ir adecuándolos a los cambios que necesariamente se
producen en las necesidades, deseos y expectativas de los
consumidores o clientes.

Quizá usted se sienta tentado a pensar que sus compradores


siempre seguirán exigiendo el mismo nivel de calidad interna y ex-

51
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

terna. Si lo cree así, se equivoca. Todos los mercados del mundo


están en continua transformación, pero, en especial:

¡CUIDADO!

• El mercado español ha sufrido en los últimos años, y lo se-


guirá haciendo en los venideros, profundos cambios en sus
estructuras, hábitos, tendencias y niveles.

Esos cambios, claramente visibles y constatables, afectan ne-


cesariamente a las necesidades, deseos y expectativas de los con-
sumidores o clientes de su empresa. Si no lo han hecho ya, lo harán
en poco tiempo (de eso puede usted estar seguro).
Nótese que no se trata sólo de la incorporación de España a la
Unión Económica, lo que permite la introducción en el país, sin li-
mitaciones, de productos provenientes de toda Europa, sino que,
además:

• Todos los sectores de negocios están siendo objeto de un


acelerado proceso de liberalización (o están siendo seria-
mente amenazados de ello).

Durante décadas, las empresas españolas disfrutaron no sólo de


importantes protecciones contra las importaciones (barreras adua-
neras y administrativas), sino, también, de un sector empresarial
muy estructurado y protegido por leyes y normas. Cada día, la
prensa nos informa de un nuevo sector que ha sido, va a ser o
debe ser liberalizado; es decir, que debe estar abierto a que se ins-
tale quien quiera. El proceso se inició con los grandes sectores de
negocios: banca, líneas aéreas, petróleo, energía eléctrica, las co-
municaciones telefónicas, etcétera; y luego ha seguido con sectores
de menor importancia relativa.

52
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

En estos momentos, entre otras áreas de actividad, las farma-


cias, los colegios profesionales y el comercio minorista están siendo
amenazados con la posible eliminación de las normativas que los
protegen. No deberá extrañarnos si en poco tiempo hasta los estan-
cos se liberalizan y se permite, como sucede en gran parte de los
países desarrollados, la venta libre de tabaco y cigarrillos en múlti-
ples establecimientos.
Nótese que el proceso de liberalización se está produciendo no
sólo en España o Europa, sino en todo el mundo: es una tendencia
que muy difícilmente tendrá «marcha atrás».

CUIDADO!

Primero: lo anterior quiere decir que en poco tiempo las


empresas españolas, pequeñas y grandes, sólo dis-
pondrán de su capacidad competitiva individual
para defenderse y subsistir en sus mercados.
Segundo: el elemento clave de la competitividad de las em-
presas españolas radicará en los niveles de calidad
que puedan ofrecer a sus consumidores o clientes.

Pero, viéndolo también por el lado positivo, la liberalización de


los sectores también abrirá muchas oportunidades a empresas
relativamente pequeñas, en la medida en que las grandes pierdan
sus «monopolios» legales y protegidos. La clave radica, de nuevo,
en que:

IMPORTANTE

— Para atraer hacia sus empresas a los consumidores o clien-


tes que venían adquiriendo los productos ofrecidos por las

53
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

grandes empresas, tendrán que ofrecer un nivel de calidad


más alto que ellas.

Si no lo hacen así:

— ¿Por qué tendrían los consumidores o clientes que dejar


de comprar en las grandes empresas, cuyos productos
han conocido durante años, para «aventurarse» con una
pequeña empresa que les ofrece un producto similar?

Por otra parte, la constatación de que lo usual es que el 80 por


100, o más, de las ventas de una empresa las hace a los mismos
clientes, implica, además, que los empresarios y directivos deben
plantearse otra pregunta:

3. ¿CÓMO COMIENZAN LOS CONSUMIDORES


O CLIENTES A ADQUIRIR LOS PRODUCTOS
DE LA EMPRESA?

Existen varias vías por las que un consumidor o cliente llega a


conocer la existencia de una empresa y/o de sus productos y los ad-
quiere por primera vez:

• La comunicación formal: publicidad, promoción de ven-


tas, relaciones públicas, etcétera, en cualquiera de sus for-
mas y métodos masivos o directos (véase la guía de esta
misma colección titulada COMUNICACIÓN EFICAZ
CON LA CLIENTELA).
• El contacto directo espontáneo: por ejemplo, una persona
va por la calle, ve un establecimiento que le llama la aten-
ción y entra.
• Las actividades de venta.
• La comunicación informal, mejor conocida como «comu-
nicación boca a boca».

54
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Muchas empresas utilizan el sistema de preguntar a los clientes


nuevos «cómo llegó a tener conocimiento de nuestra empresa y/o
nuestros productos».

IMPORTANTE

• Si en su empresa no lo han hecho, hágalo ahora, y pregunte,


incluso, a sus clientes «viejos» y, muy posiblemente, se lle-
vará algunas sorpresas.

Debido a las dimensiones de sus mercados y a la disponibilidad


de recursos, las pequeñas empresas no pueden hacer un uso amplio
de la comunicación masiva formal: publicidad en televisión, ra-
dio, prensa, etcétera; incluso, en muchos casos, ni siquiera la ne-
cesitan, o su uso no les es rentable. Sí pueden, por el contrario, re-
currir a métodos de marketing directo (véase la guía de esta
colección titulada ACCIÓN DIRECTA: EL MAILING Y EL
TELÉFONO). El contacto directo espontáneo escapa al control de
la empresa, y debe limitar su intervención a ofrecer una «cara»
agradable que estimule la visita de los clientes.
Ahora bien, usualmente, las pequeñas empresas dependen, para
establecer el contacto inicial con sus consumidores o clientes, de
las actividades de venta y de la comunicación informal.
La comunicación informal, a pesar de que se produce de forma
espontánea:

¡CUIDADO!

— Tiene su origen en la calidad interna y externa que ofre-


cen las empresas.

55
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

La comunicación boca a boca se produce como resultado de


los comentarios, opiniones y valoraciones que, sobre los productos o
empresas, hacen los consumidores o clientes a sus amistades, fami-
liares, colegas y relacionados.

• Un consumidor o cliente satisfecho hablará bien de la


empresa y/o de sus productos.

Pero:

¡CUIDADO!

• Un consumidor o cliente insatisfecho o disgustado HA-


BLARA MUY MAL de la empresa y/o de sus productos.

Numerosos estudios realizados en los Estados Unidos, indican


que:

• Una persona que ha tenido una mala experiencia con una


empresa o producto se lo cuenta, en promedio, a otras nueve
personas.
• En caso de grupos muy bien integrados (por ejemplo, alum-
nos de una universidad), ese número de personas llega has-
ta 23.
• Sin embargo, una persona que ha tenido una buena expe-
riencia con una empresa o producto sólo se lo cuenta a unas
tres o cuatro personas.

La unión de los conceptos que vimos en el punto anterior y los


que hemos expuesto en éste nos lleva a plantear lo que se
conoce como la secuencia del éxito de una empresa: véase la Figu-
ra 2.3.

56
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.3. LA SECUENCIA DEL ÉXITO

57
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.4. LA EMPRESA "BARRIL SIN FONDO"

La situación contraria a la secuencia del éxito es lo que se co-


noce como empresas barril sin fondo: véase la Figura 2.4. En es-
te caso, debido a que los compradores iniciales no quedan satisfe-
chos con la empresa y/o sus productos, no vuelven a comprar,
muchas veces, ni siquiera una segunda vez y, en consecuencia, la
empresa se ve obligada a realizar importantes inversiones (en dine-
ro o en esfuerzos de venta) para tratar de mantener un flujo cons-
tante de nuevos compradores. Salvo casos excepcionales, en tér-
minos generales, las empresas barril sin fondo operan con
beneficios muy reducidos, casi siempre al borde de las pérdidas, y,
además:

58
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

¡CUIDADO!

• Siempre, antes o después, se encuentran con que el flujo


de nuevos consumidores o clientes llega un momento en
que se agota.
• O llega el momento en que estimular a los nuevos consu-
midores o clientes resulta demasiado costoso.

Esto coloca a las empresas barril sin fondo en una situación


constante de extremo peligro: sus clientes entran por una puerta de
la empresa y salen «corriendo» por la primera salida de urgencia
que encuentran.
La secuencia del éxito que vimos en la Figura 2.3, que puede
parecer a muchos lectores sólo un enfoque teórico, ha sido compro-
bada, confirmada y ratificada de muy distintas formas.
Veamos, a este respecto, algo que, posiblemente, asombre a al-
gunos lectores; nos referimos a:

4. LOS HALLAZGOS DE MASLOW Y


HAMMERMESCH

Las investigaciones de Maslow y Hammermesch coinciden en


una conclusión:

IMPORTANTE

• Incluso en períodos de crisis económica, los consumidores y


clientes eligen, deforma consistente y reiterada, los produc-
tos de más alta calidad, aunque sean, en su segmento o ca-
tegoría, más caros que otros.

59
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Las únicas excepciones que encontraron estos investigadores se


refieren al mercado de algunas materias primas muy genéricas y, en
el sector de los productos y servicios de gran consumo, a las líneas
aéreas.
Los resultados de los trabajos empíricos de estos investigadores
contradicen muchas de las teorías clásicas y la mayoría de los enfo-
ques de gestión vigentes en la actualidad, que se inclinan por creer
que, muy especialmente en tiempos de crisis, los compradores bus-
can los productos más baratos.
Maslow profundizó más que Hammermesch en la búsqueda de
las razones de esta actitud, aparentemente contradictoria, de los
compradores de todo tipo de productos, y llegó a la conclusión de
que se debe a que, en períodos de crisis, los compradores buscan
productos «seguros»; es decir, los que no les reserven sorpresas.
En otras palabras:

IMPORTANTE

• Cuando los consumidores y clientes ven que sus ingresos


reales se reducen o peligran, consideran que no pueden
«aventurarse» con marcas, productos, o empresas desco-
nocidas o que no les garantizan, en un nivel adecuado, la
funcionalidad de los productos que compran.

Cuando los compradores disponen de suficientes recursos, pue-


den permitirse el lujo de «arriesgar» y probar productos cuya cali-
dad no conocen, en especial si tienen un precio relativamente bajo.
Pero, cuando los compradores perciben que sus ingresos están en
peligro, necesitan ir a lo seguro.
Este comportamiento fue confirmado en España por un estudio
que realizó, en 1993, la multinacional Procter & Gamble. Dicho es-
tudio, que incluyó la presentación física de los últimos productos
comprados, concluyó con las afirmaciones que mostramos en la Fi-
gura 2.5.

60
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.5. CONCLUSIONES DE UN ESTUDIO


REALIZADO EN ESPAÑA SOBRE LA
REACCIÓN DE LAS AMAS DE CASA AL
PRECIO EN TIEMPO DE CRISIS

1 «Las amas de casa españolas son menos sensibles al precio de


lo que cabría esperar.»

2 «Las amas de casa españolas no son partidarias de cambiar de


producto sólo por el hecho de que sea más barato.»

3 «La búsqueda de una mayor relación calidad-precio es el pri-


mer factor que tienen en cuenta.»

4 «Sólo un 2,5 por 100 se inclina por productos más baratos,


frente a un 82 por 100, que busca calidad a buen precio.»

Existen muchos otros estudios que confirman la veracidad de la


secuencia del éxito de las empresas. De los tantos que existen, nos
limitaremos, por su especial importancia, a referirnos a:

5. EL PROGRAMA «PIMS»

El nombre de PIMS corresponde a las iniciales en inglés de


Profit Impact ofMarket Strategy, es decir, impacto en los benefi-
cios de las estrategias de marketing. Este programa comenzó en
1960 como parte del programa PROM, de General Electric Corpo-
ration (GE) de los Estados Unidos. GE operaba en muchos y muy
diferentes sectores, y trataba de descubrir las causas de por qué al-
gunos sectores eran más rentables que otros. En 1972 se encomendó
la gestión del programa PIMS al Marketing Science Institute, una
importante organización que está afiliada a la Escuela de Negocios
de la Universidad de Harvard, lo que permitió sacar el programa de
GE y, de esa forma, ampliar la muestra de las empresas y sectores

61
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

analizados por PIMS. En 1975 se formó el Strategic Planning Insti-


tute (SPI), con sede en Cambridge, Massachusetts, (EE.UU.), que
está integrado por las empresas que aportan datos a PIMS, y cuyo
único objetivo es la gestión del programa. Este segundo cambio
permitió ampliar aún más la muestra utilizada por PIMS.
En la actualidad:

IMPORTANTE

• La muestra de empresas que utiliza el programa PIMS está


formada por algo más de 450 empresas, que operan en
3.000 sectores diferentes en Estados Unidos y Europa.

Este breve historial de PIMS era necesario para hacer cons-


ciente al lector de que se trata de un programa que lleva ya más de
treinta años investigando y recopilando información continua-
da sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las em-
presas las estrategias que aplican en sus relaciones con el mercado.
En segundo lugar, para llamar la atención del lector respecto a que la
muestra utilizada por PIMS, más los años de permanen-
cia continuada, convierten el programa en una de las bases de da-
tos empresariales empíricos y operativos más amplias del
mundo.

• En otras palabras, no se trata de un estudio aislado, realizado


con una muestra de empresas que operan en pocos sectores,
cuyos resultados podrían estar sesgados: se trata de datos y
conclusiones difíciles de rebatir con hechos de la misma
magnitud y Habilidad.

Además, el programa PIMS ofrece, sobre otros modelos pro-


puestos, las siguientes ventajas:

62
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ.'

• Es una base completamente empírica: en PIMS no se de-


dican a elaborar «teorías», se limitan a extraer conclusiones
de los hechos analizados.
• Ofrece un análisis estadístico objetivo: los análisis de los
resultados no se realizan con el ánimo de demostrar ideas
preconcebidas.
• Analiza múltiples variables: mientras otros estudios se li-
mitan a relacionar dos o tres variables o factores con el fin
de llegar a conclusiones, en PIMS se utiliza una batería de
21 factores diferentes que podrían afectar a los beneficios.
• Determina las variables más importantes: el modelo esta-
dístico utilizado en PIMS permite no sólo detectar cuáles
son los factores que influyen en los beneficios, sino, tam-
bién, cuáles son, entre ellos, los más importantes y determi-
nantes.

Este conjunto de características convierte a PIMS en un instru-


mento de análisis sumamente valioso para determinar los enfoques
estratégicos que debe seguir una empresa.
Una vez conocidos sus antecedentes y la base empírica que sus-
tenta sus resultados, pasemos a exponer algunas de las conclusio-
nes a las que se ha llegado en el programa PIMS.

IMPORTANTE

• En especial, nos centraremos en los cinco hallazgos que


han demostrado ser más consistentes a lo largo de los más
de treinta años de existencia del programa.

Nótese que, en todos los casos, PIMS compara las empresas


con las que operan en su mismo sector de negocios. Así, por ejem-
plo, cuando se dice que una determinada variable conduce a «ma-

63
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

yores beneficios», quiere decir que, en términos relativos, la em-


presa tiene una más alta capacidad de generación de beneficios en
relación con los competidores directos que operan en el mismo sec-
tor (no que sea la más rentable del país).
Veamos, pues, los cinco hallazgos de PIMS.

5.1. Relación participación de mercado-rentabilidad

• Existe una fuerte correlación entre participación de


mercado y rentabilidad.

Desde 1974, fecha en que se publicaron los primeros datos de


PIMS, esta relación se mantiene constante. A lo largo de los años,
se mantiene la siguiente relación:

• Expresado en términos de rendimiento sobre la inversión


(ROI), «cinco veces mayor participación de beneficios ge-
nera tres veces más beneficios».

5.2. Relación calidad-rentabilidad

• La mayor calidad de un producto genera más altos nive-


les de rentabilidad.

Desde sus inicios, los resultados de PIMS han venido señalan-


do la importancia de la calidad como estrategia de búsqueda de ni-
veles más altos de rentabilidad. Los resultados de PIMS hacían este
señalamiento, incluso, décadas atrás, cuando la preocupación por la
calidad no había alcanzado los niveles de atención e interés que
despierta hoy en día.
Las conclusiones de PIMS han demostrado, además, que;

• La relación calidad-rentabilidad se produce en todo tipo de


sector de negocios y bajo condiciones de mercado muy dife-

64
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

rentes (no es una relación que se produce sólo bajo condi-


ciones muy específicas).

Para la mayoría de los analistas, éste constituye el hallazgo más


importante de PIMS y, además, es uno de los que está más sólida-
mente demostrado por evidencias empíricas.

5.3. Relación calidad-participación de mercado

• La mayor calidad de un producto conduce a una mayor


participación de mercado.

Este es uno de los más importantes aportes de PIMS a la ges-


tión de empresas. Sus conclusiones no dejan lugar a dudas:

— Cuanto más alta es la «calidad sostenida» de un producto,


mayor es su participación de mercado, y viceversa.

El concepto de «calidad sostenida» se refiere al tiempo que se


mantiene una diferencia positiva, percibida por el mercado, entre la
calidad de los productos de una empresa y los de sus competidores.
Si se desea consolidar una sólida participación de mercado, ese di-
ferencial no puede ser coyuntural u ocasional: debe mantenerse de
forma permanente.

5.4. Relación participación de mercado-costes más bajos

• Una alta participación de mercado conduce a que la em-


presa opere con costes de marketing y de producción
más bajos.

Esta conclusión de PIMS coincide con la de muchos otros ana-


listas. Sin embargo, la mayoría de ellos argumentan que los más

65
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.6. LOS HALLAZGOS DEL PROGRAMA PIMS


1 Existe una fuerte correlación entre participación de mercado y
rentabilidad: a mayor participación, mayores beneficios.

2 La mayor calidad de un producto genera más altos niveles de


rentabilidad: a mayor calidad, más altos beneficios.

3 La mayor calidad de un producto conduce a una mayor partici-


pación de mercado: a mayor calidad, mayor participación de
mercado.

4 Una alta participación de mercado conduce a que la empresa


opere con costes de marketing y de producción más bajos: a ma-
yor producción, costes más bajos.

5 La mayor calidad permite establecer precios más altos: cuanto


más alta sea la calidad, mayor podrá ser el diferencial de precios
con los competidores.

bajos costes son una consecuencia directa de la mayor participa-


ción de mercado, mientras que los resultados obtenidos por PIMS
afirman que:
• Tanto la mayor participación de mercado como los más bajos
costes son la consecuencia de los más altos niveles de cali-
dad.

5.5. Relación calidad-precios más altos

• La mayor calidad permite establecer precios más altos.


En todos los sectores analizados, en los Estados Unidos, y Eu-
ropa, los productos y servicios considerados por el mercado
como de más calidad mantienen un diferencial en precios que se
sitúa entre un 5 y un 15 por 100 por encima de sus competidores
más cercanos.

66
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

5.6. Esquema general

Esos cinco hallazgos, demostrados empíricamente durante


más de treinta años (repetimos), nos permiten estructurar el es-
quema que mostramos en la Figura 2.7. Como podemos ver, la
preocupación por la calidad no constituye una actitud «romántica»,
sino que está estrechamente vinculada a la mayor o menor capaci-
dad de las empresas para generar beneficios. Por eso es impor-
tante que profundicemos un poco más en la relación que existe entre:

6. CALIDAD Y RENTABILIDAD

Comencemos por señalar una conclusión a la que llegan Lele y


Sheth como resultado de su investigación, sabiendo que es una afir-
mación que (también) sorprenderá a más de uno:

¡CUIDADO!

• Las empresas que logran, en sus sectores de negocios, los


más altos niveles de beneficios a largo plazo, no son las
que más se preocupan por los costes, sino las que más se
preocupan por la calidad. (Las negritas son nuestras.)
• En esas empresas se asigna a los costes la importancia que
tienen, pero no se les convierte en el criterio más importan-
te para la toma de decisiones.

Analizando mejor los detalles del esquema que mostramos en


la Figura 2.7, podemos explicar cómo se produce esta situación
aparentemente contradictoria o, por lo menos, que contradice
las creencias y afirmaciones de muchos empresarios y directivos.
Veamos.

67
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.7. LOS HALLAZGOS DE PIMS: EL ESQUEMA


INTEGRAL

68
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

6.1. Calidad y más altos ingresos

Por una parte, tal y como vimos:

• Niveles más altos de calidad permiten fijar precios más


altos, lo que, de inmediato, repercute en más altos niveles
de ingresos para la empresa.

Pero, además:

IMPORTANTE

La más alta calidad permite a la empresa tener una menor de-


pendencia de los precios.

Este es un factor estratégico especialmente importante que de-


ben tomar en consideración muchos empresarios y directivos que,
erróneamente:

¡CUIDADO!

• Creen que el precio es la única arma de que disponen para


competir.
• Esta creencia conduce, irremediablemente, a una espiral
descendente de los precios que, más tarde o más temprano,
termina socavando la rentabilidad de las empresas (siempre
hay alguien que está dispuesto a ofrecer un precio más bajo
que el de su empresa).

69
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Algunos casos de la vida real:

• Cuando se inició la expansión del mercado de las calculado-


ras electrónicas de mano, Hewlett-Packard adoptó la estra-
tegia de ofrecer productos de alta calidad, especialmente di-
señados para aplicaciones profesionales, que vendían a
precios relativamente altos. Por el contrario, Texas Instru-
ment optó por una estrategia de bajos costes, con el fin de
ofrecer los precios más bajos del mercado norteamericano.
A Texas le fue muy bien hasta que llegaron las calculadoras
de Taiwan, Corea, China, etcétera, que destruyeron la única
ventaja competitiva que tenía.
• Las empresas japonesas, famosas años atrás por sus bajos
costes, están trasladando su producción a Taiwan, Corea y
otros países asiáticos que ofrecen condiciones de costes aún
más bajos.
• Hace unos años, los países de Europa Occidental ofrecían
mano de obra altamente cualificada a bajo coste; hoy en día,
esas condiciones se han desplazado a los antiguos países co-
munistas de la Europa del Este.

Estos ejemplos muestran los peligros que, a medio y a largo


plazo, implica seguir una estrategia de costes y precios bajos.
Nótese que:

¡CUIDADO!

• En un mercado sólo puede haber un único líder en costes.


• Esta es una posición que se puede perder con mucha facili-
dad, en especial, como señalamos antes, con la liberaliza-
ción y globalización que se está produciendo en todos los
sectores.

70
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

6.2. Calidad y costes más bajos

Tal y como vimos, la más alta calidad conduce a una mayor


participación de mercado. Esta situación tiene dos importantes re-
percusiones en los costes.
En primer lugar, la mayor satisfacción que perciben los consu-
midores o clientes con los productos de la empresa les induce a
mantener un ritmo más alto de repetición de compra (vuelven
una y otra vez a comprar en la empresa, y lo hacen con intervalos
más reducidos entre una compra y otra). Esto hace que:

• La empresa tenga que invertir menos recursos para generar


sus ventas (contrariamente a las empresas que dependen de
un flujo constante de nuevos compradores).
• La empresa tenga menores costes relativos de marketing
que sus homologas, que no cuentan con una base de clientes
tan fieles.
En segundo lugar, está demostrado que los más altos niveles de
satisfacción con un producto inducen a los consumidores y clientes a:

• Realizar niveles más altos de compra de sus productos habi-


tuales.
• Mostrarse más dispuestos a comprar los otros productos o
servicios de la empresa.
• Realizar compras individuales de mayor cuantía.

Esas tres actitudes, junto con la mayor participación de mercado,


conducen a más altos niveles de producción y, en consecuencia, a
menores costes relativos de producción.

6.3. Esquema integral

Si unimos los dos aspectos que acabamos de ver; es decir, ge-


neración de más altos ingresos y menores costes relativos de mar-
keting y producción, podemos, fácilmente, explicar por qué:

71
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

IMPORTANTE

— Las empresas que ofrecen más alta calidad pueden generar


niveles de rentabilidad más altos y más estables que los de
sus competidoras del mismo sector de negocios.

Este razonamiento, como es obvio, contrasta con algunas


creencias muy difundidas entre empresarios y directivos respecto a
la relación que existe entre:

7. CALIDAD Y COSTES

La primera de esas creencias se puede expresar, de forma resu-


mida y directa, con la siguiente expresión:

7.1. Lo importante son los costes

Lo expresen de forma consciente o no, esto parece ser la «ley


fundamental» de muchas empresas: lo importante son los costes.
De ella se derivan otras creencias que tienen la misma apariencia
de «verdades irrefutables»; por ejemplo:

• La misión principal de la dirección de una empresa radi-


ca en controlar los costes.
• La rentabilidad de una empresa se asegura manteniendo
bajos sus costes.
• Si usted controla eficazmente sus costes, tendrá la renta-
bilidad asegurada.

¿Ha escuchado o dicho el lector frases como las anteriores?

72
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.8. CALIDAD Y RENTABILIDAD

73
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Las preguntas que debemos hacernos ante estos enfoques (muy


seguidos por los empresarios y directivos españoles) son:

• ¿Resultan reales estos planteamientos?


• ¿La importancia de los costes es tal que debe, en realidad,
condicionar toda la gestión de la empresa?

Y, quizá, tan importante como las anteriores:

• ¿Cómo y cuándo surge este tan marcado interés por los


costes?

Si hacemos un poco de historia, veremos que, a raíz de los pri-


meros éxitos de las empresas japonesas en el mercado de los Estados
Unidos, la gran mayoría de los empresarios norteamericanos creye-
ron que la única ventaja competitiva de los japoneses era el precio
(costes más bajos) y trataron de competir con esa misma arma.
El subsiguiente ingreso de otros de los «dragones asiáticos»
(especialmente de Taiwan y Corea) en los mercados internaciona-
les, pareció confirmar esta teoría, y el «grito de batalla» de los em-
presarios y académicos norteamericanos se convirtió, de la noche a
la mañana, en:

• ¡Es necesario reducir los costes!

Ahora bien, durante décadas, las técnicas de gestión de avanza-


da se han gestado en los Estados Unidos, y de allí se han difundido
por todo el mundo industrializado (sólo en los últimos años el inte-
rés de los estudiosos de la gestión se ha dirigido a Japón). Esto pro-
vocó que lo que para los sectores empresariales de los Estados Uni-
dos constituía, en ese momento, una verdad indiscutible, se
convirtió en una verdad aceptada por todos los países industrializa-
dos: lo importante son los costes; es necesario controlarlos y re-
ducirlos como sea.
Pero de lo que no se dieron cuenta inicialmente los empresarios
de los Estados Unidos y sus seguidores de todo el mundo fue de que:

74
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

IMPORTANTE

• En los productos japoneses, detrás de un «buen precio»


hay una muy buena calidad.

En los Estados Unidos se han hecho muchos estudios para ana-


lizar la forma como los consumidores y usuarios norteamerica-
nos percibían y perciben la calidad de los productos japoneses en
comparación con los nacionales. Los resultados de esos estudios
son los siguientes:

• En la década de los años 50 los productos japoneses se per-


cibían como de muy baja calidad.
• En la década de los años 60 comienzan a surgir las primeras
dudas al respecto, y las primeras comparaciones a favor de
los productos japoneses.
• En la década de los años 70-80 los productos japoneses se
confirman, en todos los sentidos y sectores, como de calidad
«muy superior» a la de los norteamericanos.
• Sólo en la década de los años 90 los norteamericanos comien-
zan a cambiar su percepción y a considerar que los productos
nacionales son de igual calidad que la de los japoneses.

El éxito de la calidad japonesa fue tal que, y sólo para señalar


los dos casos que tuvieron mayor repercusión pública, en 1979 la
revista Business Week publicó una serie de artículos bajo el título
común de «Los fabricantes norteamericanos luchan por la calidad...
al estilo japonés». En 1980, la red nacional de televisión NBC emi-
tió, en horas de máxima audiencia, un programa de dos horas titula-
do «Si Japón puede... ¿por qué nosotros no?»
Antes de ese «despertar», muchas empresas norteamericanas,
aferradas a la creencia de que lo importante eran los costes, trataron

75
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

de competir con los japoneses basándose en los precios, pero afec-


tando a la calidad de sus productos y servicios: el resultado fue, in-
cluso, aún más desastroso.
Al final, las empresas norteamericanas (y detrás de ellas las de
todo el mundo industrializado) comenzaron a darse cuenta de que:

IMPORTANTE

• Al mismo tiempo que se controlan los costes, es necesario


trabajar para incrementar, deforma continuada, la calidad.
• Si no se trabaja en ambos sentidos, el fracaso está asegurado.

Muchas empresas norteamericanas se dieron cuenta de esas


verdades cuando ya era muy tarde y habían sido fatalmente despla-
zadas de los puestos de liderazgo ¡en los propios mercados de los
Estados Unidos!
Sin embargo, y aquí radica el verdadero problema:

¡CUIDADO!

• Muchos empresarios y directivos que no se han actualizado,


especialmente de pequeñas empresas, siguen aferrados a
las que décadas atrás se consideraban verdades irrefutables
del mundo empresarial, y continúan gestionando sus empre-
sas a partir de premisas ya superadas respecto a la verda-
dera importancia de los costes.

¿Es usted uno de ellos? ¿Sigue usted creyendo que los costes
constituyen el factor más importante y que su misión principal,

76
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.9. ¿QUÉ ES MÁS IMPORTANTE PARA


USTED?: UN BREVE EJERCICIO

Promedio
de horas
que dedica

1. De forma habitual, ¿cuántas horas de su


tiempo dedica usted al control de los cos-
tes y a la búsqueda de formas para redu-
cirlos? .................................................... ______ ____ %

2. De forma habitual, ¿cuántas horas de su


tiempo dedica usted a actividades directa-
mente relacionadas con la mejora de la ca-
lidad de los productos de su empresa? _______ ___ %

Total ......................... ______ 100 %

La actividad a la que dedique más tiempo le indicará, en reali-


dad, a cuál de ellas le atribuye usted más importancia: ¿a los cos-
tes o a la calidad?

como empresario o directivo, consiste en controlarlos y reducirlos?


Quizá usted, de forma racional, tienda a contestar con un rotundo
NO a estas preguntas, pero le invitamos a que conteste al pequeño
ejercicio que aparece en la Figura 2.9.

7.2. Datos «duros» y datos «blandos»

Un segundo enfoque, que induce a muchos empresarios a dar


mayor importancia a los costes, se puede expresar de la siguiente
manera:

• La reducción en los costes se puede calcular con absoluta


precisión y, en consecuencia, se puede cuantificar con relati-

77
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

va facilidad su impacto en los beneficios; son los que se co-


nocen como datos «duros», irrefutables, «matemáticos».
• Por el contrario, el incremento de la rentabilidad a causa de
una mejora de la calidad no se puede predecir con tal preci-
sión: son datos «blandos», estimaciones, previsiones ¡que
no se pueden incluir en los presupuestos!

Lo anterior lleva a muchos empresarios y directivos a confiar y


depender más de los datos de los costes y a asignarles más impor-
tancia como forma de aumentar la rentabilidad de sus empresas, lo
que, automáticamente, les lleva a colocar en segundo plano las in-
versiones necesarias para mejorar la calidad.

7.3. La calidad es costosa


Una tercera creencia, tan peligrosa como extendida, es la que
afirma que producir productos de alta calidad es más costoso.
Para muchos empresarios y directivos de empresas, incluso para
muchos ingenieros industriales, «calidad y productividad son con-
ceptos irreconciliables». De acuerdo con el criterio de estos directi-
vos, toda mejora de la calidad implica, por necesidad:

• Materias primas y materiales más costosos.


• Mano de obra más profesional.
• Más controles en los procesos de producción.
• Líneas de producción más lentas.
• Un mayor índice de rechazos y descartes.
• Etcétera.

Todo eso reduce la productividad e incrementa los costes.


Quienes piensan así es porque no han hecho la necesaria dife-
rencia entre eficacia y eficiencia, y piensan que la única forma de
incrementar la calidad es «haciendo más de lo mismo»: más materias
primas, más personal, más controles, etcétera.
Como vimos, esta visión de la calidad se corresponde con eta-

78
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

pas ya superadas por la moderna gestión de la calidad. Tal y como


vimos en el Apéndice 1, en la visión actual de la calidad:

• Calidad es igual a productividad, rentabilidad, perma-


nencia y desarrollo.

Calidad y productividad no son conceptos irreconciliables.


Muy al contrario. Lo importante, repetimos, es distinguir, como se-
ñalamos en las páginas introductorias de esta guía, entre:

Eficacia: capacidad y habilidad para lograr determinados obje-


tivos y metas.
Eficiencia: capacidad para alcanzar los objetivos y metas con
la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.

También en el área de la calidad se pueden lograr altos niveles de


performance «con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recur-
sos». Basta, en muchos casos, simplemente con modificar los enfo-
ques de gestión.
Veamos el caso real que citan Kottler y Heskett al referirse a la
empresa automovilística Datsun de Japón:

• «En las instalaciones de la ciudad de Zama, sus directivos


crearon un sistema de información y contabilidad para la di-
rección muy sofisticado, que medía, en una sola matriz, fac-
tores tales como comportamiento de la calidad, tiempo de
entrega y costes en las secciones.»
• «Con la ayuda de este sistema, en Zama, los costes descen-
dieron en un 20 por 100 entre 1985 y 1989, mientras que, al
mismo tiempo, el nivel de calidad aumentó en un 70 por
100 y el tiempo de entrega se redujo en un 70 por 100.»

Pero, muy posiblemente, la afirmación de que «la calidad es


más costosa» sigue teniendo «creyentes», porque en muy pocas
empresas se presta la debida atención a un aspecto que, por su im-
portancia, preferimos tratar por separado; nos referimos a:

79
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

8. LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD

Contrariamente al criterio tradicional que señala que la calidad


implica más altos costes, los trabajos, estudios e investigaciones
más recientes coinciden en afirmar que:

IMPORTANTE

• La alta calidad no implica mayores costes totales que la


baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad lle-
va consigo costes adicionales atribuibles a esta.

Esta afirmación tan rotunda se basa en:

• La incidencia negativa que tienen los costes de la no-calidad


en los costes totales y en la rentabilidad de las empresas.

El primer razonamiento que explica la afirmación anterior es el


siguiente:

• Si en la empresa elaboran productos de baja calidad es por-


que sus sistemas operativos no funcionan con la debida efi-
cacia.
• La falta de eficacia conduce, necesariamente, a bajos nive-
les de eficiencia, lo que implica que los resultados se logran
con una inversión de tiempo, esfuerzos y recursos superior a
la necesaria; es decir, con un exceso de costes.

De ahí que la base lógica central del concepto conocido como


costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes tér-
minos:

80
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

CONCEPTO BÁSICO MUY IMPORTANTE

La falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa


(en toda la empresa) costes que no se hubieran producido si se
hubiera alcanzado un nivel óptimo de calidad desde el primer
momento.

La no-calidad, «mala calidad», «baja calidad», «pobre cali-


dad», «bajos niveles de calidad», o como se la quiera llamar, genera,
por sí misma, costes que, en la mayoría de los casos, son muy im-
portantes. Los estudios realizados en los Estados Unidos, conclu-
yen, de forma sistemática y reiterada, afirmando que, a nivel general,
incluyendo tanto los sectores industriales como de servicios:

• Los costes de la no-calidad representan entre un 5 y un


20 por 100 del presupuesto general de producción/ope-
raciones.

Harrington, un experto en los costes de la no-calidad, afirma


que:

IMPORTANTE

— «Con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad su-


peran el presupuesto total de compras de materiales de la
empresa».

Veamos los siguientes casos, también citados por Harrington:

81
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

• «John F. Akers, presidente de IBM, afirmó el 13 de marzo


de 1984: "Nuestros estudios indican que más del 50 por 100
del coste total de la facturación se invierte en actividades
que tienen, de una manera u otra, relación con la preven-
ción, la detección y la corrección de errores".»
• «William J. Lakzo, entonces director de control de calidad
de Irving Trust Company, dijo que sus estudios de un depar-
tamento tomado como muestra indicaron que casi el 40 por
100 de los costes totales operativos del departamento se
destinaban a costes de la mala calidad.»

Otro estudio comparativo indica que en Mercedes Benz, de


Alemania, más del 20 por 100 de los costes de producción se desti-
nan a tareas de reprocesos. En las plantas de Honda, en Japón, es
sólo un 5 por 100.

UN PROBLEMA FUNDAMENTAL

• La verdadera «tragedia» de la situación es que la mayoría


de las empresas no miden ni cuantifican sus costes de la
no-calidad.
• En consecuencia, si no los miden y cuantifican, tampoco los
pueden controlar.

El primer paso para medirlos es conocer los tipos de costes de


la no-calidad a los que con tanta frecuencia deben hacer frente las
empresas, aunque no sean claramente conscientes de ellos y nunca
los hayan calculado de forma específica. Combinando la clasifica-
ción propuesta por la Asociación Americana para el Control de la
Calidad (ASQC) con la que propone Harrington, obtenemos el
contenido de la Figura 2.10.
El contenido de esa figura confirma la veracidad de las dos si-
guientes citas de Harrington:

82
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.10. LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD


1 COSTES DE PREVENCIÓN

Gastos en los que incurre la empresa con el fin de evitar que


se produzcan fallos o defectos en los procesos de produc-
ción, operación o gestión; por ejemplo, recopilación de in-
formación, controles de calidad, revisión de diseños, forma-
ción, círculos de calidad y similares.

2 COSTES DE EVALUACIÓN

Gastos resultantes de la evaluación de los productos ya ter-


minados con el fin de verificar la conformidad de los mis-
mos con los criterios y especificaciones correspondientes;
por ejemplo, inspecciones, procesamiento de los datos, ope-
ración del sistema de control y similares.

3 COSTES DE PRE-ENTREGA

Gastos en los que incurre la empresa antes de la entrega del


producto; por ejemplo, desechos y descartes, reprocesos,
reinspecciones, revisión de materiales y similares.

4 COSTES DE POST-ENTREGA

Gastos en los que incurre la empresa después de la entrega o


expedición del producto; por ejemplo, costes de procesar las
reclamaciones, devoluciones de clientes, garantías, manteni-
miento de inventarios de repuestos y recambios y similares.

5 COSTES TOTALES DE LA NO-CALIDAD

Representan la suma de los gastos anteriores. Equivale a la


diferencia entre el coste total de un producto y el coste menor
que tendría si la empresa no hubiese tenido que incurrir en
ninguno de los gastos anteriores.

83
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

• «La mala calidad cuesta dinero a su empresa. La buena cali-


dad le ahorra dinero. Es así de sencillo.»
• «Cada dólar que se reduce en los costes de la mala calidad, es
un dólar que se añade directamente al margen de benefi-
cios.»

También confirma la corrección de las siguientes afirmaciones


que hace John Heldt:

• «La reducción de los costes de la mala calidad incrementará


su beneficio global más que si duplicara las ventas.»
• «La mayoría de las empresas gastan en la mala calidad más
de tres veces lo que obtienen en rentabilidad. Reduzca a la
mitad sus costes de la mala calidad y, por lo menos, du-
plicará sus beneficios.» (Las negritas son nuestras.)

Podemos ver que:

¡CUIDADO!

• Es muy posible que en su empresa los costes de la no-cali-


dad constituyan la partida de gasto más importante; incluso
más que esas partidas a las que usted dedica tanta aten-
ción: personal, compras, etcétera.
• Es muy posible que sin usted darse cuenta los costes de la
no-calidad estén limitando, deforma importante, los niveles
de rentabilidad de su empresa.

Además de los factores de costes que aparecen en la Figura


2.10, Harrington incluye otros que, aunque no tienen un impacto
directo e inmediato en el estado de ganancias y pérdidas de la em-
presa, sí tienen una importante repercusión en la situación futura de

84
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

la organización y en sus posibilidades de seguir manteniendo en el


futuro los niveles de participación de mercado y de rentabilidad al-
canzados. Nos referimos a:

• Costes en los que incurre el cliente: gastos que deben


afrontar los clientes cuando un producto llega a las manos
del cliente con defectos o no satisface todas sus expectati-
vas; por ejemplo, pérdida de productividad, costes de des-
plazamientos, pérdida de tiempo, reparaciones, necesidad de
mantener equipos de reserva y similares (todos estos costes
reducen la percepción del valor de uso).
• Costes de la insatisfacción del cliente: repercusiones que
tienen a largo plazo en las ventas y en los niveles de rentabi-
lidad futuros de la empresa los bajos niveles de satisfacción
de los clientes; pérdida de imagen y reputación, que puede
afectar a todos los productos de la empresa, y no sólo al que
mostró defectos o fallos.

9. IMPORTANCIA DEL ENFOQUE

Como hemos podido ver, existen muchas razones para respon-


der afirmativamente a la pregunta que planteamos en los inicios de
esta sección; es decir:

• ¿Por qué una empresa debería preocuparse por incorpo-


rar en sus enfoques de gestión el concepto de calidad to-
tal?

Esas razones están relacionadas, en primer lugar, con aspectos


ligados a uno de los objetivos fundamentales de toda empresa:
mantener un nivel tal de participación de mercado que permita
a la empresa generar los ingresos que requiere para su subsistencia,
al mismo tiempo que consolida su permanencia en el mercado con
miras al futuro.

85
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

En segundo lugar, porque la calidad es el camino más seguro


para alcanzar, de forma estable y continuada, más altos niveles de
rentabilidad.
Y, en tercer lugar, porque, sencillamente:

• LA CALIDAD NO CUESTA, PAGA.

Pero, posiblemente, la importancia principal de cuanto hemos


expuesto en esta sección, en especial, los planteamientos relaciona-
dos con los costes de la no-calidad, es que:

— Pone de manifiesto y da importancia a los costes que


provoca, directamente y desde el punto de vista finan-
ciero, la despreocupación por la calidad.

Esto permite convertir en «datos duros» los «datos blandos» re-


lacionados con los beneficios tangibles que genera la calidad, algo
de lo que siempre se habla, pero que, precisamente por basarse en
«datos blandos», la mayoría de las veces se descuida o no se le
atribuye la debida importancia.
De esa forma:

IMPORTANTE

— La mala calidad deja de ser un problema del consumidor,


usuario o cliente o, cuanto más, del área de marketing y
ventas de la empresa.
— Pasa a ser un problema clave y fundamental del área de
finanzas y de la alta dirección, ya que la rentabilidad de la
organización depende, también, de los niveles de calidad
que se alcancen.

86
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Ante estos razonamientos tan concretos, comprobados y lógi-


cos, surge, necesariamente, la pregunta:

• ¿Por qué, entonces, existen tantas empresas que ofrecen


productos y servicios notoriamente de baja calidad?

La respuesta la veremos en la próxima sección.

87
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN SEGUNDA

1. Si una empresa lleva varios años operando en el mercado, es


casi seguro que el 80 por 100, o más, de sus ventas las haga a
los mismos clientes que vuelven una y otra vez a comprar en
la empresa porque se sienten satisfechos con la calidad interna
y externa que reciben en ella.

2. La pregunta que deben hacerse los responsables de las empre-


sa es: ¿de qué forma podemos asegurarnos de que ese 80 por
100 de nuestros compradores seguirá adquiriendo, una y otra
vez, nuestros productos?

3. La respuesta obligatoria a la pregunta anterior es: mejorando,


progresiva y continuamente, los niveles de calidad interna y
externa que ofrece la empresa con el fin de ir adecuando sus
productos a los cambios que necesariamente se producen en
las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o
clientes.

4. Es muy importante que los empresarios y directivos españoles


sean conscientes de que: (a) Dentro de muy poco tiempo, las
empresas sólo dispondrán de su capacidad competitiva indivi-
dual para defenderse y subsistir en sus mercados, (b) El ele-
mento clave de la competitividad de una empresa radica en
los niveles de calidad que pueda ofrecer a sus consumidores o
clientes.

5. Existen varias vías por las que un consumidor o cliente llega a


conocer la existencia de una empresa y/o de sus productos y
los adquiere por primera vez: (a) la comunicación formal (pu-
blicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, etcétera);

88
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

(b) el contacto directo espontáneo; (c) las actividades de ven-


ta; y (d) la comunicación informal o «comunicación boca a
boca».

6. Usualmente, las pequeñas empresas dependen, para estable-


cer el contacto inicial con sus consumidores o clientes, de
las actividades de venta y de la comunicación informal o
boca a boca.

7. Un consumidor o cliente satisfecho hablará bien de la em-


presa y/o de sus productos; pero, un consumidor o cliente in-
satisfecho o disgustado HABLARÁ MUY MAL de la em-
presa y/o de sus productos.

8. Incluso, en períodos de crisis económica, los consumidores


y clientes eligen, de forma constante y reiterada, los produc-
tos de más alta calidad, aunque sean de los más caros en su
segmento o categoría.

9. Los cinco hallazgos del programa PIMS que han mostrado


ser más constantes a lo largo de los más de treinta años de
vida del programa son los siguientes: (a) Existe una fuerte co-
rrelación entre participación de mercado y rentabilidad, (b)
La mayor calidad de un producto genera más altos niveles de
rentabilidad, (c) La mayor calidad de un producto conduce a
una mayor participación de mercado, (d) Una más alta parti-
cipación de mercado conduce al logro de costes más bajos.
(e) La mayor calidad permite establecer precios más altos.

10. Las empresas que en sus sectores de negocios logran los más
altos niveles de beneficios a largo plazo no son las que más
se preocupan por los costes, sino las que más se preocupan
por la calidad; en esas empresas se asigna a los costes la im-
portancia que tienen, pero no se les convierte en el criterio
más importante para la toma de decisiones.

89
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

11. Niveles más altos de calidad permiten fijar precios más altos,
lo que, de inmediato, repercute en más altos niveles de ingre-
sos para la empresa; pero, además, la más alta calidad permi-
te a la empresa tener una menor dependencia de los precios.

12. La más alta calidad conduce a una mayor participación de


mercado, lo que tiene dos importantes repercusiones en los
costes: (a) La empresa tiene que invertir menos recursos
para generar sus ventas (menores costes relativos de marke-
ting). (b) La empresa tiene menores costes relativos de pro-
ducción.

13. Las empresas que ofrecen una más alta calidad generan ni-
veles de rentabilidad más altos y más estables que los de sus
competidores en el mismo sector de negocios.

14. Algunas falsas, aunque muy extendidas, creencias llevan a


muchos empresarios y directivos a afirmar que: (a) Lo más
importante son los costes, (b) Los datos «duros» son más im-
portantes que los datos «blandos», (c) La calidad es costosa.

15. Contrariamente al criterio tradicional que señala que la cali-


dad implica más altos costes, los trabajos, estudios e investi-
gaciones más recientes coinciden en afirmar que, debido a la
incidencia que tienen los costes de la no-calidad, la alta cali-
dad no implica mayores costes totales que la baja calidad,
incluso cuando el logro de la alta calidad lleva consigo costes
adicionales atribuibles a ésta.

16. El concepto de costes de la no-calidad puede ser definido en


los siguientes términos: la falta de eficiencia conduce a que
se generen en la empresa costes que no se hubiesen produci-
do si se hubiera alcanzado un nivel óptimo de calidad desde el
primer momento.

90
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

17. Los estudios realizados en los Estados Unidos concluyen


afirmando que, a nivel general, incluyendo tanto los sectores
industriales como los de servicios, los costes de la no-cali-
dad representan entre un 5 y un 20 por 100 del presupuesto
general de producción; Harrington, un experto en los costes
de la no-calidad, afirma que, «con mucha frecuencia, los
costes de la mala calidad superan el presupuesto total de
compras de materiales».

18. Respecto a los costes de la no-calidad, la verdadera «trage-


dia» radica en que la mayoría de las empresas no miden ni
cuantifican sus costes de la no-calidad; en consecuencia, si
no los miden y cuantifican, tampoco los pueden controlar.

19. Los costes directos de la no-calidad son: (a) costes de pre-


vención; (b) costes de evaluación: (c) costes de pre-entrega,
y (d) costes de post-entrega.

20. CITAS IMPORTANTES: (a) «La mala calidad cuesta dinero


a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero.» (b) «Cada
dólar que se reduce en los costes de la mala calidad es un dó-
lar que se añade directamente al margen de beneficios.» (c)
«La reducción del coste de la mala calidad incrementará su
beneficio global más que si duplicara las ventas.» (d) «La
mayoría de las empresas gastan en la mala calidad más de
tres veces lo que obtienen en rentabilidad. Reduzca a la mi-
tad sus costes de la mala calidad y, por lo menos, duplicará
sus beneficios.»

21. Los costes de la no-calidad ponen de manifiesto y dan im-


portancia a los costes que provoca, directamente y desde el
punto de vista financiero, la despreocupación por la calidad;
la mala calidad deja de ser un problema del consumidor o
del área de marketing y ventas, y pasa a ser un problema

91
CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

fundamental del área de finanzas y de la alta dirección, ya


que la rentabilidad de la organización depende, también, de
los niveles de calidad que se alcancen.

22. CUIDADO: (a) Es muy posible que en su empresa los costes


de la no-calidad constituyan la partida de gasto más impor-
tante; incluso más que esas partidas a las que usted dedica
tanta atención: personal, compras, etcétera, (b) Es muy posi-
ble que sin usted darse cuenta los costes de la no-calidad es-
tén limitando, de forma importante, los niveles de rentabili-
dad de su empresa.

92
Sección TERCERA

¿POR QUÉ SE PRODUCE


LA MALA CALIDAD?

• Introducción
— Importancia estratégica
— Percepción de viabilidad
de la calidad
— La escala de valores de los
directivos
— Resumen
• Desconocimiento de las
expectativas de los
consumidores
• Fragmentación de la empresa
• Inexistencia de objetivos,
normas y estándares
de calidad o errores
en su establecimiento
• Deficiencias en el personal o
en su gestión
• Inadecuados sistema de
supervisión y control
• Deficiente «espíritu» de
trabajo en equipo
• Deficiencias en el diseño
• Inadecuados mecanismos de
retroalimentación
• Dos importantes conclusiones

Apéndice 3: ¿Gestionan en su
empresa al personal
con el propósito de
lograr altos niveles
de calidad?
¿POR QUÉ SE PRODUCE
LA MALA CALIDAD?

1. INTRODUCCIÓN

• Si sabemos por qué estamos haciendo las cosas mal, ten-


dremos más oportunidades de encontrar la forma de hacer-
las mejor.

A partir de esta premisa, creemos que, antes de hablar de un


plan de mejora continua de la calidad (lo que haremos en la si-
guiente sección), es necesario analizar las causas que llevan a mu-
chas empresas a ofrecer productos que creen que son de calidad,
pero que, en realidad, no lo son.
Esto es así porque creemos que, usualmente, y a pesar de que
existen las lógicas excepciones:

• Los empresarios y directivos no ofrecen a propósito pro-


ductos y servicios de baja calidad.
• Lo usual es que los defectos de calidad que llegan a ser per-
cibidos por los consumidores sean el resultado de errores
operativos, que se cometen en el proceso de producción o
de los enfoques de gestión que, sin que lo hagan de forma
consciente, adoptan los responsables de las empresas.
En consecuencia:

95
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

IMPORTANTE

• La forma más lógica de atacar el problema es detectando,


analizando y neutralizando las causas que provocan no
sólo los bajos niveles de calidad, sino también la multipli-
cación e incremento progresivo de los costes de la no-ca-
lidad.

Todos los estudios que se han realizado al respecto coinciden


en señalar la existencia de nueve grandes áreas en las que se cen-
tran las causas de la baja calidad que puede llegar a ofrecer una em-
presa. Son las siguientes:

• Falta de compromiso por parte de la dirección.


• Desconocimiento de las expectativas de los consumidores.
• Fragmentación de la empresa.
• Inexistencia de objetivos, normas y estándares de calidad o
errores en su establecimiento.
• Deficiencias en el personal o en su gestión.
• Inadecuados sistemas de supervisión y control.
• Deficiente trabajo en equipo.
• Deficiencias en el diseño.
• Inadecuados mecanismos de retroalimentación.

Veámoslas por separado.

2. FALTA DE COMPROMISO POR PARTE


DE LA DIRECCIÓN

Sin lugar a dudas, la «gran causa» de la baja calidad es necesario


buscarla en los altos niveles de dirección de las empresas. Lo diji-
mos antes y lo repetimos:

96
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• LA CALIDAD COMIENZA POR ARRIBA.

Muchos empresarios y directivos expresan, «de labios afuera», la


importancia de la calidad, la necesidad de hacer todo lo posible
para satisfacer a los consumidores, la conveniencia de que «todos»
trabajen para ofrecer productos de alta calidad, etcétera, pero:

¡CUIDADO!

• Cuando llega el «momento de la verdad», no sustentan con


hechos y decisiones esas palabras.

Existen tres áreas clave para determinar el nivel de compro-


miso que, en realidad, tiene la dirección de una empresa con la cali-
dad:

• La importancia estratégica que se asigna a la calidad.


• La percepción de viabilidad de la calidad.
• La escala de valores de los directivos.

2.1. Importancia estratégica

La pregunta clave es la siguiente:

• ¿Hasta qué punto la calidad es un objetivo estratégico


prioritario de la alta dirección?

Si quiere saber cuál es la importancia que asignan en su empre-


sa a la calidad, hágase preguntas como las que aparecen en la Figu-
ra 3.1, que hemos adaptado de Zeithaml, Parasuraman y Berry:

97
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.1. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA


ESTRATÉGICA QUE ASIGNAN EN SU
EMPRESA A LA CALIDAD?: UN EJERCICIO

1 ¿Se asignan todos los recursos que requieren y solicitan las


distintas áreas de la empresa para poder mejorar la «parte»
de calidad que les corresponde, o esos recursos se destinan a
actividades que se consideran «más importantes o priorita-
rias» que la calidad?

2 ¿Existen programas internos continuos dirigidos a mejorar


la calidad? Si existen, ¿hasta qué punto se implican en ellos,
de forma activa y decidida, los miembros de la alta direc-
ción?

3 ¿Se recompensa a los directivos, mandos medios y emplea-


dos que se preocupan notoriamente por la calidad?

4 ¿Se da en la empresa tanta importancia al logro de las metas


de calidad como al de las metas de venta?

5 Los niveles directivos altos y medios ¿demuestran con clari-


dad su compromiso activo con la calidad?

6 ¿Aparece el concepto de calidad total en las comunicacio-


nes formales que hace la empresa a su personal?

7 ¿Cuánto tiempo dedican los miembros de la alta dirección a


la mejora de la calidad?

8 ¿Son conscientes los miembros de la alta dirección de su


empresa de que ellos son los verdaderos responsables de
la calidad de los productos comercializados por la organi-
zación?

En la práctica diaria, la falta de compromiso se expresa en forma


de:

98
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• Directivos que se resisten a introducir los cambios de siste-


mas, procedimientos «formas de hacer las cosas» que re-
quiere la búsqueda de una más alta calidad.
• Directivos que se «aferran» a los factores de coste para opo-
nerse a la implantación de medidas que mejorarían la cali-
dad.
• Directivos que se resisten a asistir a programas, cursos y se-
minarios sobre temas relacionados con la calidad.
• Directivos que dan excesiva importancia a otros objetivos
de la empresa (ventas, beneficios a corto plazo, productivi-
dad, etcétera).
• Etcétera.

Otro elemento importante que es necesario señalar es el de la


orientación que dan los miembros de la alta dirección al concepto
de calidad. Tal y como señalan los investigadores antes citados:

• «Muchas empresas creen estar comprometidas con la cali-


dad, pero su compromiso real es con la calidad vista desde
el interior de la organización, fundamentalmente desde una
perspectiva técnica.»
• «El compromiso de la dirección con la calidad quiere decir
que se dé a los consumidores productos que ellos perciban
como de alta calidad.»
• «Cuando la dirección no está comprometida con la calidad
desde el punto de vista de los consumidores, dirige los re-
cursos de la organización hacia otros objetivos organizati-
vos», «no establece sistemas que promuevan las iniciativas
internas para mejorar la calidad, y no comprenden que los
intentos que se hacen para mejorar la calidad se convertirán
en una mejor actuación financiera de la empresa».

Finalmente, es necesario llamar la atención del lector respecto a


que el compromiso de la dirección debe extenderse también a
los mandos medios.

99
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

¡CUIDADO!

• Si no se logra que los mandos medios compartan fuerte-


mente el compromiso de la alta dirección con la calidad,
será imposible transmitir el mensaje y las normas de cali-
dad al personal operativo, y éste no contará con el apoyo y el
estímulo constante y diario que necesita para que la iniciati-
va tenga éxito.

Véanse las guías de esta colección tituladas DIRECCIÓN


POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y
GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.

2.2. Percepción de viabilidad de la calidad

La percepción de viabilidad se refiere a la percepción que tie-


nen los directivos sobre la real capacidad de la empresa para alcan-
zar altos niveles de calidad. En este sentido, la pregunta clave es la
siguiente:

• ¿Hasta qué punto los directivos de la empresa creen que


pueden satisfacer todas las necesidades, deseos y expec-
tativas de los consumidores de los productos que elabora
y comercializa la organización?

En muchos casos, la alta calidad no se alcanza:

¡CUIDADO!

• Sencillamente, porque los altos directivos de la empresa

100
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

«creen» que no es posible y, en consecuencia, descartan, de en-


trada, esa opción.

Para determinar la percepción de viabilidad de la calidad que


existe en su empresa, hágase preguntas como las que aparecen en la
Figura 3.2.
Nótese que, tal y como señalan Zeithaml, Parasuraman y Berry:

¡CUIDADO!

• «La percepción de inviabilidad de la calidad constituye una


actitud mental de la dirección, que puede, o no, estar rela-
cionada con las limitaciones reales de la organización.»
(Las negritas son nuestras.)

Y añaden que:

• «En nuestra investigación encontramos que la percepción de


inviabilidad suele ser el resultado de una visión muy estre-
cha y a corto plazo por parte de los directivos, caracterizada
por la ausencia de voluntad para pensar con creatividad y
optimismo respecto a las necesidades de los clientes y que
actúa (más que nada) como una excusa para que los directi-
vos puedan mantener el statu quo.»

2.3. La escala de valores de los directivos

Finalmente, el compromiso de la dirección estará condicionado


por los valores que dominen las actitudes y enfoques de gestión de
los miembros de la alta dirección.

101
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.2. ¿CUÁL ES LA PERCEPCIÓN DE


VIABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS
DIRECTIVOS DE SU EMPRESA?:
UN EJERCICIO
1 ¿Consideran los altos directivos que la empresa posee la ca-
pacidad y las habilidades requeridas para satisfacer todas
las necesidades, deseos y expectativas de sus consumidores,
o lo perciben como algo imposible de lograr?

2 ¿Consideran los altos directivos que pueden satisfacerse to-


das esas necesidades, deseos y expectativas sin afectar a los
resultados financieros de la organización?

3 ¿Creen los altos directivos que el personal de la empresa es


capaz de suministrar el nivel de calidad que demandan los
consumidores?

4 ¿Están dispuestos los altos directivos de la empresa, a nivel


personal, a modificar las políticas, los métodos de trabajo,
los sistemas y procedimientos, con el fin de mejora:" la cali-
dad de los productos comercializados por la organización?

En este sentido, más que hacer amplias explicaciones al respec-


to, preferimos invitar al lector a que conteste el cuestionario que
mostramos en la Figura 3.3, y que contiene una serie de afirmacio-
nes relacionadas con la visión de los directivos respecto a la cali-
dad. Conteste, a cada afirmación, con un SÍ, si está de acuerdo
con la afirmación, o con un NO, en caso contrario.
Además, usted puede utilizar ese mismo cuestionario para tra-
tar de detectar cuáles son los valores que condicionan las actitudes y
decisiones de sus colaboradores más cercanos y las de los mandos
medios de la empresa. Es obvio que, en este caso, se tratará de una
apreciación, ya que no es recomendable que se utilice el cuestiona-
rio de forma directa, debido a que las personas tenderán a mentir
para dar las respuestas que consideran correctas.

102
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.3. ¿CUÁL ES SU ESCALA DE VALORES


RESPECTO A LA CALIDAD?:
UN EJERCICIO

¿Está usted de acuerdo con las


siguientes afirmaciones?

Aunque sepamos cómo hacerlo, no vale la pena mejorar la calidad,


ya que nuestros consumidores no se lo merecen.
___ SÍ ____ NO

Los clientes son «un maldito fastidio».


___ SÍ ___ NO

Los clientes son «tontos»; en consecuencia, deben ser ignorados o,


incluso, engañados.
___ SÍ ___ NO

Las demandas de los clientes muy pocas veces son racionales; en


consecuencia, no debemos prestarles mucha atención.
___ SÍ ___ NO

La empresa sabe lo que es mejor para los clientes.


___ SÍ ___ NO

Los principios, creencias y percepciones de los directivos son «co-


nocimientos científicos», los de los clientes son caprichos.
___ SÍ ___ NO

Una buena técnica de venta es más importante que una buena cali-
dad.
___ SÍ ____ NO

103
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.3. (continuación)

La calidad aumenta los costes.


___ SÍ ___ NO

No tenemos que preocupamos demasiado por la calidad, tenemos


muy buenos vendedores.
___ SÍ ___ NO

Incrementar la calidad costará más que los beneficios que pueda ge-
nerar.
___ SÍ ____ NO

En la empresa no disponemos de los recursos necesarios para mejo-


rar la calidad.
___ SÍ ___ NO

Nadie es perfecto, todos cometemos errores; es propio de los huma-


nos cometer errores.
___ SÍ ___ NO

La tasa de defectos que tenemos es muy baja, podemos estar tran-


quilos.
___ SÍ ____ NO

Nuestros clientes no se quejan, lo que quiere decir que lo estamos


haciendo bien.
___ SÍ ___ NO

En nuestra área de negocios, es imposible no cometer errores.


___ SÍ ___ NO

A los clientes que se quejan es mejor no tenerlos como clientes.


___ SÍ ___ NO

Con el personal que tenemos, no podemos pensar en mejorar la cali-


dad.
___ SÍ ___ NO

104
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Respecto al cuestionario de la Figura 3.3 le tenemos:

UNA MALA NOTICIA

• Un único SÍ le coloca a usted en la lista de los directivos


«peligrosos» para la calidad de los productos de su empresa.

En el área de la calidad (ya lo dijimos antes) no se admiten


términos medios: una idea equivocada puede dar al traste con la
mejor intención.

2.4. Resumen

En conclusión, recuerde siempre que:

• La calidad comienza por arriba.


• Nada se hará en una empresa en el área de la calidad si sus
niveles de dirección altos y medios no están fuertemente
comprometidos.
• El compromiso de la dirección no debe expresarse sólo de
palabra, debe ser transmitido, a diario y constantemente, por
medio de la acción y el ejemplo.
• Si el compromiso de la dirección falla, todo el resto fallará.

3. DESCONOCIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS


DE LOS CONSUMIDORES

Si se desea ofrecer productos de calidad, es fundamental saber


qué consideran los consumidores o clientes que es un producto
de calidad. Recordemos que la calidad la determinan y evalúan los
consumidores y clientes, no la empresa. A este respecto:

105
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

¡CUIDADO!

• Un error que cometen con excesiva frecuencia los empresa-


rios y directivos es creer que saben lo que esperan y quie-
ren los consumidores o clientes de la empresa, sin preocu-
parse por confirmarlo.

A este respecto, debemos señalar que la evaluación de calidad


de un producto depende de la relación que se produce entre las ex-
pectativas que poseen los consumidores y clientes respecto al pro-
ducto y la experiencia real que obtienen con su uso, consumo o
posesión.

IMPORTANTE

• Las expectativas representan lo que los consumidores y


clientes esperan recibir con el uso, consumo o posesión del
producto.
• Las expectativas constituyen el baremo o parámetro con el
que los consumidores miden la calidad de un producto.

Esto implica que, en el momento de la «experiencia» del uso,


consumo o posesión del producto por parte del consumidor, pueden
producirse tres posibles situaciones:

Primero: la experiencia no satisface la totalidad de las ex-


pectativas de los consumidores.
Segundo: la experiencia satisface las expectativas de los
consumidores.
Tercero: la experiencia supera las expectativas de los con-
sumidores.

106
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.4. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD

Cada una de esas «experiencias» producirá distintas evaluacio-


nes de la calidad: véase la Figura 3.4.
Zeithaml, Parasuraman y Berry afirman que:

107
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• «Tener un conocimiento equivocado (aunque sea en parte)


sobre lo que los consumidores quieren puede significar la
pérdida de clientes en manos de otras empresas que hayan
establecido ese objetivo con precisión.»
• «Esa falta de conocimiento, aunque sea pequeña, puede sig-
nificar que se invierta dinero, tiempo y otros recursos en co-
sas que no tienen importancia para los consumidores o
clientes.»
• «Una pequeña falta de conocimiento puede, incluso, signifi-
car la incapacidad de la empresa para sobrevivir en un mer-
cado cruelmente competitivo.»

Como es lógico, si usted no sabe con precisión lo que quieren


sus consumidores, ¿cómo va a ser capaz de producirlo? Si descono-
ce cuáles son las características que debe poseer un producto, desde
el punto de vista de los consumidores, para que sea considerado de
calidad, ¿cómo sabrá cuáles son las características que debe incor-
porar en su producto?
Las razones que provocan el desconocimiento del consumidor
por parte de la empresa son varias: véase la Figura 3.5. Ahora
bien, si consideramos que lo importante no es lo que piensen o
crean los empresarios o directivos, sino lo que perciben, piensan y
experimentan los consumidores, tenemos que llegar a la conclusión
de que:

CONCEPTO BÁSICO

• La mejor forma de conocer las expectativas reales de los


consumidores es PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS.
• No existe otra forma que sea más concreta, precisa y
fiable.

108
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.5. CAUSAS DEL DESCONOCIMIENTO DE LOS


CONSUMIDORES
1. Insuficiente investigación de marketing
En la empresa no se realizan investigaciones de marketing diri-
gidas, de forma específica, a conocer cuáles son las expectativas
de los consumidores respecto al producto o productos de la
empresa; en la empresa se confía más en el criterio de los em-
presarios, directivos y técnicos de producción que en el de los
consumidores.

2. Uso inadecuado de las investigaciones

En la empresa se realizan investigaciones de marketing, pero


sus resultados no son, luego, tomados en consideración para
modificar y/o perfeccionar los productos; por ejemplo, sus re-
sultados se «quedan» en el área de marketing, no son dados a
conocer a las áreas técnicas o de producción; o los altos nive-
les de dirección, que son quienes toman las decisiones finales
respecto a la calidad del producto, ni siquiera las leen.

3. Falta de interacción entre los directivos y los consumidores


o clientes

Los altos niveles de dirección no se «molestan» en ponerse en


contacto con los consumidores y/o clientes de la empresa para
escuchar sus opiniones, quejas, demandas («eso es asunto de
ventas, nosotros estamos ocupados en cosas más importan-
tes»).

4. Inadecuada comunicación vertical ascendente

Los conocimientos que llega a adquirir el personal que estable-


ce contacto directo con los consumidores o clientes (vendedo-
res, mensajeros recepcionistas, etcétera) no encuentran vías
para llegar hasta los niveles de dirección; éstos se encierran en
sus «torres de marfil», y consideran que lo saben todo; en con-
secuencia, no escuchan lo que tienen que decir los niveles ope-
rativos de la empresa.

109
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

En el punto 3 del Apéndice 4 incluimos una descripción de sie-


te formas simples y económicas de saber lo que piensan los
clientes. No está demás señalar que, si su empresa puede hacerlo,
es conveniente que, por lo menos una vez al año, se realice una in-
vestigación general, que incluya entrevistas directas y personales
con una muestra suficientemente representativa de los consumido-
res o clientes de la empresa. Pero puede muy bien comenzar utili-
zando algunas o todas las vías que aparecen en el citado apéndice.

4. FRAGMENTACIÓN DE LA EMPRESA
En la guía de esta colección titulada LA VENTA INTEGRAL:
La fórmula TODOS VENDEDORES analizamos ampliamente el
concepto de fragmentación de la empresa. Por esa razón, en este
texto nos limitaremos a transcribir, resumidos, los siguientes con-
ceptos:
• En la empresa fragmentada cada área actúa como si fuese
una «pequeñísima empresa» dentro de la empresa, y desa-
rrolla sus intereses y objetivos propios, que no siempre
coinciden con los objetivos de las demás áreas o con los de la
empresa como un todo.
• En consecuencia, cada una de esas áreas actúa de forma in-
dependiente en función de sus propios criterios, intereses y
objetivos.
• La fragmentación no es un problema exclusivo de las grandes
o medianas empresas; puede producirse en una pequeña em-
presa de hasta dos personas: basta con que esas dos perso-
nas tengan intereses y objetivos diferentes.
• Uno de los síntomas clave de la fragmentación de las em-
presas es la casi total desaparición de las comunicaciones
horizontales; es decir, las comunicaciones que se estable-
cen entre áreas diferentes del mismo nivel jerárquico; por
ejemplo, marketing y contabilidad, marketing y producción,
contabilidad y producción, etcétera.

110
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• En las empresas fragmentadas, las comunicaciones horizon-


tales prácticamente no existen y, cuando se producen, es
para resolver problemas y dirimir conflictos, muy pocas ve-
ces para compartir, contrastar, unificar y/o coordinar
criterios y objetivos.
Ahora bien, como se recordará, antes señalamos que en una
empresa la calidad es responsabilidad de todos. Se comprenderá,
entonces, que:

¡CUIDADO!

• La fragmentación constituye un obstáculo importante y pe-


ligroso al logro de la calidad total.
• Sí todos los miembros de la empresa no «tiran del carro en la
misma dirección», muy difícilmente llegará a su destino.

5. INEXISTENCIA DE OBJETIVOS, NORMAS Y


ESTÁNDARES DE CALIDAD O ERRORES EN SU
ESTABLECIMIENTO

La única forma que tiene la dirección de una empresa de con-


trolar la calidad de sus productos, sin necesidad de supervisar y
controlar individualmente, una por una, a todas las personas que
trabajan en la empresa y a cada una de las actividades que realizan,
es estableciendo objetivos, normas y estándares que reflejen las
expectativas de calidad de la organización.

CONCEPTO BÁSICO

Los objetivos, normas y estándares de calidad son los haremos o

111
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

parámetros que se establecen como puntos de referencia para


evaluar:

• Los resultados finales (productos terminados).


• Los resultados parciales obtenidos en las distintas fases del
proceso de producción.
• El tiempo que se invierte en la realización de las tareas que
integran el proceso.
• Los insumos que intervienen en la producción (materias
primas, materiales, empaquetado, energía, etcétera) y sus
costes.

Los objetivos, normas y estándares tienen una triple función:

Primero: establecen, basándose en las expectativas de los


consumidores y clientes, las metas de calidad que
debe alcanzar la empresa.
Segundo: sirven para medir los niveles de calidad que se lo-
gran en la empresa.
Tercero: indican al personal cuáles son, de acuerdo con los
criterios de la empresa, las características concre-
tas que deben poseer los productos para que sean
considerados de calidad.

Los objetivos guían el esfuerzo de todos los empleados hacia


el logro de los niveles de calidad que pretende alcanzar la empresa.
Las normas o estándares, por su parte, se refieren a aspectos más
concretos del proceso operativo; por ejemplo:

• El diámetro de una pieza.


• El peso de los ingredientes que intervienen en una fórmula.
• El color exacto que debe tener el producto terminado.
• Número de veces que debe ser inspeccionado el producto en
el proceso de producción.
• La tasa de defectos admisibles.

112
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• El coste máximo permitido de los insumos.


• Niveles de inventarios de repuestos.
• Niveles mínimos de inventarios de materias primas, produc-
tos en proceso, productos terminados, etcétera.
• Etcétera.

Como podemos ver, las normas y estándares pueden establecer-


se para cualquier aspecto y en cualquier etapa del proceso de pro-
ducción. Ahora bien, el establecimiento de estos parámetros de la
calidad no constituye una tarea sencilla que pueda realizarse en la
mesa de trabajo o en la «campana de cristal» del empresario o di-
rectivo máximo de la organización. Por esta razón:

• Muchos empresarios y directivos los rehuyen o los decla-


ran (sin ni siquiera haber tratado de establecerlos) como
algo imposible.

Y, por eso, hay muchas (quizá demasiadas) empresas que ope-


ran sin objetivos ni estándares de calidad claros y precisos. El pro-
blema radica en que:

¡CUIDADO!

• Cuando en una empresa no existen objetivos, normas y es-


tándares de calidad claros y concretos, se deja en manos
del personal la decisión diaria y cotidiana sobre cuál debe
ser la calidad final que tendrán los productos de la empresa.

Muy posiblemente, los empleados trabajarán con sus mejores


deseos y buena fe, pero eso no asegura que los criterios de los em-
pleados coincidan, necesariamente, con las expectativas de los

113
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

consumidores o clientes o con las características que desean los di-


rectivos que tengan los productos de la empresa. Recuérdese que,
casi por «ley natural», cuando a los empleados no se les fija normas
de trabajo claras y precisas, tienden a tomar el «camino del menor
esfuerzo» y muchas veces ese «camino» es opuesto a la dirección
en que se mueven los consumidores.
En este sentido:

• Los objetivos, normas y estándares actúan como «camisas


de fuerza» que, al actuar como medidas de control de la cali-
dad, dicen al personal qué es lo que se pretende lograr y
cuáles deben ser las características de su trabajo.

Si en la empresa no existen objetivos, normas y estándares de


calidad, o los que existen se han establecido de forma equivocada,
es muy difícil que en la empresa se logren altos niveles de cali-
dad y, si se logran, es por pura casualidad, o porque los empleados
tienen una mejor percepción de lo que es la calidad concebida desde
el punto de vista de los consumidores o clientes o, finalmente,
porque en la empresa existe un férreo (y muy costoso) sistema de
supervisión.
Nótese que:

MUY IMPORTANTE

• Si no existen objetivos, normas y estándares debidamente


establecidos, ningún sistema de control de calidad funcio-
nará, ya que la empresa no dispondrá de parámetros o puntos
de referencia con los que contrastar, aceptar o modificar sus
productos.

Recuérdese que todo mecanismo de control se basa en dos pa-


sos clave:

114
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Primero: establecer los parámetros de lo que se pretende lo-


grar (en este caso, objetivos, normas y estándares
de calidad).
Segundo: medir lo realizado comparándolo con esos pará-
metros, con el fin de determinar su adecuación o
desviación respecto a lo que se pretende lograr.

6. DEFICIENCIAS EN EL PERSONAL
O EN SU GESTIÓN

Todo cuanto se hace en una empresa lo hace su personal: la ca-


lidad también. Si el personal de la empresa no está organizado, es-
tructurado, formado, gestionado y estimulado en función de la ca-
lidad, muy difícilmente se lograrán los niveles de calidad
requeridos en sus productos. En lo que respecta al personal, existen
cuatro áreas de problemas que pueden dar al traste con cualquier
intento de la dirección para mejorar o perfeccionar sus productos.
De forma muy esquemática, son las siguientes:

• Estructura: la forma como están organizadas las áreas de la


empresa, la deficiente vinculación que se establece entre
ellas y la falta de coherencia y armonía que existe en sus ob-
jetivos individuales pueden convertirse en obstáculos que
impidan que los empleados realicen sus mejores esfuerzos
para lograr altos niveles de calidad.
• Apoyo: los empleados no reciben el apoyo tecnológico que
requieren, en términos de equipos, sistemas de trabajo, pla-
nificación del trabajo, etcétera, para alcanzar altos niveles
de calidad.
• Formación: los empleados no reciben formación específica
sobre cómo elevar los niveles de calidad de su trabajo.
• Implicación: la dirección de la empresa no hace esfuerzo
alguno para implicar a todo el personal en los esfuerzos que
se planifican e implantan en la empresa con el fin alcanzar

115
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

los objetivos de calidad; la dirección de la empresa es auto-


crática o burocrática, en vez de ser participativa (véase la
guía de esta colección titulada DIRECCIÓN POR OBJE-
TIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa).

En el Apéndice 3, que hemos elaborado, también en este caso, a


partir de los planteamientos de Zeithaml, Parasuraman y Berry, in-
cluimos un cuestionario que puede utilizar el lector para determinar
si su empresa gestiona o no a su personal con el propósito de alcan-
zar altos niveles de calidad. Sus resultados le indicarán si en su em-
presa la forma como se gestiona al personal es una ayuda o un obs-
táculo a la mejora o perfeccionamiento de la calidad.

7. INADECUADOS SISTEMAS DE SUPERVISIÓN


Y CONTROL

Cuando no existe suficiente claridad en los altos niveles de di-


rección respecto a la importancia y prioridad de la calidad, se pro-
ducen distorsiones importantes en los sistemas que se utilizan para
supervisar y controlar al personal, en especial, en los que están rela-
cionados con las recompensas y estímulos.
Posiblemente, el más grave de todos ellos es que:

¡CUIDADO!

• Se exige al personal que mejore la calidad, pero, luego, se


le recompensa en función de otros criterios: volúmenes de
producción, antigüedad en el puesto, escalas jerárquicas,
etcétera, y los avances en la calidad no se toman en con-
sideración para bonos, promociones, reconocimientos,
etcétera.

116
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

En el Apéndice 3 incluimos, también, algunas preguntas rela-


cionadas con la supervisión y el control del personal, que amplían y
aclaran nuestros puntos de vista al respecto.

8. DEFICIENTE «ESPÍRITU» DE TRABAJO


EN EQUIPO

La calidad es responsabilidad de todos. Todos los estudios


que se han realizado sobre las formas de mejorar la calidad de los
productos de una empresa coinciden en este aspecto con expresio-
nes como las siguientes:

• El trabajo en equipo constituye el núcleo central de todo


programa de mejora de la calidad.
• Es necesario que los empleados trabajen juntos con la alta
dirección para que sea posible incorporar la calidad en todas
las fases de la producción: desde el diseño hasta la entrega
final.

Ahora bien, el concepto de trabajo en equipo no debe ser con-


fundido con el de «trabajo en grupo». Este último se refiere a ciertos
mecanismos, muy útiles, a los que se recurre para facilitar y esti-
mular la creatividad y búsqueda de soluciones: círculos de calidad,
grupos de eficiencia, etcétera.
El concepto de trabajo en equipo, por su parte, se refiere a
toda la empresa, a todo su personal y a la percepción y convicción
que exista en todos ellos (directivos altos y medios, empleados,
obreros, etcétera) de que deben trabajar unidos para el logro de
objetivos comunes, manteniendo una actitud generalizada, que
puede ser descrita de la siguiente manera:

• Todo el personal, cada uno desde su posición jerárquica y


función, «tira del carro» en la misma dirección, ya que el
éxito de la empresa es el éxito de todos.

117
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Se comprenderá que el principal enemigo que tiene el «espíritu


de equipo» radica en la fragmentación de la empresa. Para deter-
minar el nivel de desarrollo que existe en su empresa respecto al
trabajo en equipo, hágase preguntas como las que aparecen en la
Figura 3.6.

9. DEFICIENCIAS EN EL DISEÑO

Todo comienza con el diseño del producto.

IMPORTANTE

• El gran reto de las empresas en la actualidad es incorporar


la calidad desde el momento mismo del diseño inicial del
producto y de los procedimientos y procesos que se utiliza-
rán para su elaboración.

A este respecto, el problema fundamental radica en que con ex-


cesiva frecuencia:

¡CUIDADO!

• Los productos, procedimientos y procesos se diseñan to-


mando únicamente en cuenta los criterios y puntos de vista
técnicos y/o de ingeniería de la producción, y no se incorpo-
ra, desde un principio, la visión del consumidor o cliente
en dicho diseño.

118
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.6. ¿EXISTE EN SU EMPRESA SUFICIENTE


ESPÍRITU DE TRABAJO EN EQUIPO?:
UN EJERCICIO

¿Los empleados de su empresa ven a los otros empleados


como «clientes» internos a los que deben dar plena satisfac-
1
ción? ¿Se preocupan por tratarles como se trata a los clientes
externos?

¿Los empleados de su empresa se sienten, personal e indivi-


2 dualmente, implicados y comprometidos con la empresa, sus
intereses y objetivos?

¿Hasta qué punto los directivos y los empleados colaboran y


3
trabajan activamente para alcanzar metas comunes?

¿Existe en la empresa un único y gran equipo de trabajo o mu-


4 chos y pequeños «grupos» de trabajo que limitan su área de
acción a sus propios intereses?

¿Existen en la empresa varios «centros de poder» en pugna


5
permanente por alcanzar el poder central?

¿Colaboran ampliamente entre sí las distintas áreas de la em-


presa, por ejemplo, compartiendo información, o cada una se
6
«atrinchera» en su castillo, levanta barreras y no permite que
nadie se «entremeta en sus asuntos»?

¿El personal operativo de las distintas áreas establece contacto


7 frecuente y colabora con el personal operativo de las otras
áreas?

¿Existe en la empresa una directriz de gestión del personal ba-


sada en la estimulación constante al personal para que se for-
8
men grupos de trabajo formados por miembros provenientes
de distintas áreas?

119
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Y así nos encontramos con demasiados productos cuyo diseño


y producción se estructura en función de la conveniencia de la
empresa, y no en interés y conveniencia de los consumidores o
clientes. Es lógico que, luego, no respondan a las necesidades, de-
seos y expectativas del mercado.
Un instrumento, desarrollado recientemente, que se utiliza para
corregir este problema es el conocido como despliegue de las fun-
ciones de la calidad, que veremos en la próxima sección de esta
guía.

10. INADECUADOS MECANISMOS


DE RETROALIMENTACION

Si en la empresa no existen los mecanismos que aseguren que


las áreas de producción, diseño, ingeniería e investigación y desa-
rrollo reciben suficiente información proveniente de los consu-
midores o clientes, será muy difícil que esas áreas desarrollen y
elaboren productos que, en realidad, incorporen la visión del con-
sumidor o cliente, con lo que se corre un riesgo muy alto de que
éstos no sean percibidos por el mercado como productos de alta
calidad.
En otras guías de esta colección hemos expuesto las característi-
cas y condiciones que debe cumplir un buen sistema de retroali-
mentación y control. Véanse, en especial, las tituladas GESTIÓN
POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y EL
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA. Además, en la próxima
sección nos referiremos a las auditorías de la calidad.

11. DOS IMPORTANTES CONCLUSIONES

Cuanto hemos expuesto en esta sección nos permite llegar a


dos conclusiones básicas y fundamentales. En primer lugar:

120
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.7. LAS NUEVE CAUSAS DE LA BAJA


CALIDAD: RESUMEN

1 Falta de compromiso por parle de la dirección.

2 Desconocimiento de las expectativas de los consumidores.

3 Fragmentación de la empresa.

Inexistencia de objetivos, normas y estándares de calidad o


4
errores en su establecimiento.

5 Deficiencias en el personal o en su gestión.

6 Inadecuados sistemas de supervisión y control.

7 Deficiente trabajo en equipo.

8 Deficiencias en el diseño.

9 Inadecuados mecanismos de retroalimentación.

¡CUIDADO!

• Los aspectos propiamente técnicos son sólo parte de la cali-


dad total de un producto.
• Si se actúa únicamente en los aspectos estrictamente téc-
nicos, muy difícilmente se resolverán los problemas de ca-
lidad de una empresa.

En segundo lugar, la lectura de esta sección confirma algo que


señalamos al principio:

121
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• LA GRAN CAUSA DE LA BAJA CALIDAD ES NECE-


SARIO BUSCARLA EN LOS ALTOS NIVELES DE DI-
RECCIÓN DE LAS EMPRESAS.

Si la alta dirección se compromete, real y efectivamente, con


la calidad y participa activamente en su logro, podrá desarrollar
un esquema de gestión como el que mostramos en la Figura 3.8.
¿Cómo realizar todo eso?
Eso lo veremos en la próxima sección.

122
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.8. ESQUEMA DE TRABAJO DE UN EQUIPO


DIRECTIVO COMPROMETIDO CON LA
CALIDAD

123
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN TERCERA

1. Si sabemos por qué estamos haciendo las cosas mal, tendre-


mos más oportunidades de encontrar la forma de hacerlas me-
jor.

2. Todos los estudios que se han realizado al respecto coinciden


en señalar la existencia de nueve grandes causas de la baja ca-
lidad: (a) Falta de compromiso por parte de la dirección, (b)
Desconocimiento de las expectativas de los consumidores, (c)
Fragmentación de la empresa, (d) Inexistencia de objetivos,
normas y estándares de calidad o errores en su establecimiento.
(e) Deficiencias en el personal o en su gestión, (f) Inadecua-
dos sistemas de supervisión y control, (g) Deficiente trabajo
en equipo, (h) Deficiencias en el diseño, (i) Inadecuados me-
canismos de retroalimentación.

3. Sin lugar a dudas, la «gran causa» de la baja calidad es nece-


sario buscarla en los altos niveles de dirección de las empre-
sas.

4. Muchos empresarios y directivos expresan, «de labios afue-


ra», la importancia de la calidad, pero, cuando llega el «mo-
mento de la verdad», no sustentan con hechos y decisiones
esas palabras.

5. Existen tres áreas clave para determinar el nivel de compromi-


so que, en realidad, tiene la dirección de una empresa con la
calidad: (a) La importancia estratégica que asigna a la calidad,
(b) La percepción de viabilidad de la calidad, (c) La escala de
valores de los directivos.

124
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

6. IMPORTANTE: (a) Nada se hará en una empresa en el área


de la calidad si sus niveles de dirección altos y medios no es-
tán fuertemente comprometidos, (b) El compromiso de la di-
rección no debe expresarse sólo de palabra, debe ser trans-
mitido, a diario y constantemente, por medio de la acción y
el ejemplo, (c) Si el compromiso de la dirección falla, todo
el resto fallará.

7. Un error que cometen con excesiva frecuencia los empresa-


rios y directivos es creer que saben lo que esperan y quieren
los consumidores de la empresa, sin preocuparse por confir-
marlo.

8. La mejor forma de conocer las expectativas reales de los


consumidores es PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS; no
existe otra forma que sea más concreta, precisa y fiable.

9. La fragmentación constituye un obstáculo importante y peli-


groso al logro de la calidad total; si todos los miembros de la
empresa no «tirar del carro en la misma dirección», muy difí-
cilmente llegará a su destino.

10. La única forma que tiene la dirección de una empresa de


controlar la calidad de sus productos sin necesidad de tener
que supervisar y controlar individualmente, una por una, a
todas las personas que trabajan en la empresa y cada una de
las actividades que realizan, es estableciendo objetivos, nor-
mas y estándares que reflejen las expectativas de calidad de
la organización.

11. Los objetivos, normas y estándares tienen una triple función:


(a) Establecen, basándose en las expectativas de los consu-
midores y/o clientes, las metas de calidad que debe alcanzar la
empresa, (b) Sirven para medir los niveles de calidad que se

125
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

logran en la empresa, (c) Indican al personal cuáles son, de


acuerdo con los criterios de la empresa, las característica
concretas que deben poseer los productos para que sean con-
siderados de calidad.

12. Todo cuanto se hace en una empresa lo hace su personal: la


calidad también. Si el personal de la empresa no está organi-
zado, estructurado, formado, gestionado y estimulado en
función de la calidad, muy difícilmente se lograrán los ni-
veles de calidad requeridos en sus productos.

13. En el área de la supervisión y control, posiblemente el pro-


blema más grave es que se exige al personal que mejore la
calidad, pero, luego, se le recompensa en función de otros
criterios.

14. El trabajo en equipo constituye el núcleo central de todo pro-


grama de mejora de la calidad; es necesario que los emplea-
dos trabajen juntos con la alta dirección para que sea posible
incorporar la calidad en todas las fases de la producción:
desde el diseño hasta la entrega final; pero, el concepto de
trabajo en equipo no debe ser confundido con el de «trabajo
en grupo».

15. El gran reto de las empresas en la actualidad es incorporar la


calidad desde el momento mismo del diseño inicial del pro-
ducto y de los procedimientos y procesos que se utilizarán
para su elaboración; el problema es que, con excesiva fre-
cuencia, los productos, procedimientos y procesos se dise-
ñan teniendo únicamente en cuenta los criterios y puntos de
vista técnicos, y no la visión del consumidor o cliente, con el
fin de incorporarla en dicho diseño.

16. Si en la empresa no existen los mecanismos que aseguren


que las áreas de producción, diseño, ingeniería e investi-

126
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

gación y desarrollo reciban suficiente información prove-


niente de los consumidores o clientes, será muy difícil que
esas áreas desarrollen y elaboren productos que, en realidad,
incorporen la visión del consumidor o cliente.

17. DOS IMPORTANTES CONCLUSIONES: (a) Los aspectos


propiamente técnicos son sólo parte de la calidad total de un
producto; si se actúa únicamente en los aspectos estricta-
mente técnicos, muy difícilmente se resolverán los proble-
mas de calidad de una empresa, (b) Definitivamente, la
«gran causa» de la baja calidad es necesario buscarla en los
altos niveles de dirección de las empresas.

127
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

APÉNDICE 3

¿GESTIONAN EN SU EMPRESA AL PERSONAL


CON EL PROPOSITO DE LOGRAR ALTOS
NIVELES DE CALIDAD?

1. ¿Saben los empleados, con absoluta precisión, lo que es-


peran de ellos los directivos y los mandos medios, o no
pueden definir con exactitud cuáles son esas expectati-
vas? (Por ejemplo, los directivos insisten un día en la ca-
lidad y, al siguiente, en los costes.)

2. ¿Suministra la dirección de la empresa instrucciones,


normas e información amplia al personal sobre la forma
en que se van a evaluar sus actuaciones y los criterios
que se utilizarán?

3. ¿Recibe el personal suficiente información sobre los


productos de la empresa y sus procesos de producción?

4. ¿Poseen los miembros del personal capacidad suficiente


para comprender e implantar los objetivos, normas y es-
tándares de calidad?

5. ¿Con qué frecuencia los niveles directivos comunican al


personal las metas y expectativas de calidad?

6. ¿Se ha formado al personal para que sea capaz de inter-


pretar y aplicar los objetivos, normas y estándares de ca-
lidad?

7. ¿Hasta qué punto los miembros del personal perciben


que no pueden realizar un trabajo de alta calidad porque
no reciben el apoyo de sus compañeros?

128
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Apéndice 3 (continuación)

8. ¿Tiene el personal más trabajo por hacer que tiempo


para hacerlo?

9. ¿Creen los miembros del personal que están capacitados


para realizar bien las funciones de sus puestos?

10. ¿Dedica la dirección los recursos y el tiempo necesarios


para realizar una buena selección y contratación de em-
pleados?

11. ¿Se ha entregado al personal las herramientas, equipos,


procesos y sistemas que necesitan para realizar bien su
trabajo?

12. ¿Con qué frecuencia fallan los equipos?

13. ¿Conocen los empleados en qué aspectos de su trabajo


se pondrá énfasis en el proceso de evaluación?

14. ¿Se evalúa al personal en lo que se refiere a los aportes


que hacen a la mejora de la calidad?

15. ¿Se tiende a premiar más a los miembros del personal


que muestran una preocupación real por la calidad?

16. ¿Reciben recompensas financieras, ventajas y/o recono-


cimientos los miembros del personal que hacen un es-
fuerzo notorio por mejorar la calidad?

17. ¿Percibe el personal que sus esfuerzos a favor de la cali-


dad son reconocidos por la alta dirección?

18. ¿Dedica el personal parte de sus horas de trabajo a resol-


ver problemas relacionados con la calidad?

129
¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Apéndice 3 (continuación)

19. ¿Se estimula al personal para que aprenda nuevos méto-


dos de trabajo que tengan como propósito la mejora de
la calidad?
20. ¿Existe en la empresa algún sistema (concurso, buzón de
sugerencias, etcétera) que tenga como propósito estimular
en todo el personal la generación de ideas para mejorar
la calidad?

130
Sección CUARTA

MEJORA CONTINUA
DE LA CALIDAD

• Introducción
• Los factores dinámicos
de la empresa
• Cultura
— Origen y objetivo
de la empresa
— Compromiso
— Implicación
— Objetivo último

• Recursos y habilidades
• Estrategias
— Estrategia de incremento
global de la calidad
— Estrategia de incremento
selectivo de la calidad
— Estrategia de
investigaciones
permanentes del mercado

• Estructura

— Calidad y creatividad
— Círculos de calidad

• Sistemas y procedimientos

— Integración de los sistemas


y procedimientos
— El plan de mejoras
continuas
— Los métodos estadísticos
— La cadena de conformidad
— El despliegue de las
funciones de la calidad
— Reingeniería de los
sistemas

• Personal
• Estilo de dirección

— Los hallazgos de Lele


y Sheth
— Auditorías de calidad

• Conclusión
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

1. INTRODUCCIÓN

Habiendo determinado las causas de que una empresa ofrez-


ca productos de baja calidad al mercado, la lógica nos indica que
para mejorar o perfeccionar los bajos niveles de calidad que se estén
alcanzando es necesario actuar para eliminar, neutralizar o re-
ducir el impacto de esas causas. Ahora bien, también hemos seña-
lado que esta tarea de corrección debe realizarse en toda la empre-
sa. Pero:

¡CUIDADO!

• Cuando nos referimos a la totalidad de la organización no


estamos hablando sólo de que debe actuarse en todas sus
áreas operativas, sino que, además, es necesario considerar
los llamados siete factores dinámicos o clave de la empresa.

2. LOS FACTORES DINÁMICOS 120

DE LA EMPRESA

En otras guías de esta colección nos hemos referido al concepto


de los factores dinámicos de la empresa; véanse, en especial, las
tituladas LAS TRES ARMAS ESTRATÉGICAS DE LA EM-
PRESA y EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA. Como recor-

133
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

datorio para el lector, de esas guías resumimos, a continuación, la


definición de este concepto.

CONCEPTO BÁSICO

• Los siete factores dinámicos son los «elementos» de la em-


presa responsables no sólo de su funcionamiento y dinámi-
ca, como entidad generadora de bienes y servicios que inte-
ractúa con un mercado, sino, también, de sus éxitos y de sus
fracasos.

Los factores dinámicos, que se corresponden con las llamadas


«7S» de McKinsey, son siete:

• Cultura.
• Estrategia.
• Recursos.
• Estructura.
• Sistemas y procedimientos.
• Personal.
• Estilo de dirección o gestión.

Debido a que están tratados con amplitud en las guías antes ci-
tadas, no nos referiremos en este texto a los elementos que integran
cada uno de esos factores, la dinámica de sus formación, sus carac-
terísticas ideales, cómo actuar para modificarlos, etcétera. Nos li-
mitaremos, de forma específica, a señalar la relación e incidencia
que tienen en un plan para la mejora de la calidad
En la Figura 4.1 mostramos la representación clásica del mo-
delo de los siete factores dinámicos y en la Figura 4.2 el concepto
clave que define cada factor.

134
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.1. LOS SIETE FACTORES DINÁMICOS DE LA


EMPRESA

De las guías antes mencionadas es conveniente recordar dos as-


pectos en particular:

• En primer lugar, que existe una fuerte relación, interacción e


interdependencia entre los siete factores, lo que significa
que:

IMPORTANTE

• Es inútil actuar en, o modificar, uno solo de los factores.

135
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.2. LOS SIETE FACTORES DINÁMICOS:


CONCEPTOS
CULTURA (Valores)

Principios, conceptos y creencias, explícitos o implícitos, compartidos


por los niveles directivos y la mayor parte del personal, que forman la
«cultura» de la empresa («la forma como se hacen aquí las cosas») y
condicionan y determinan las actuaciones y las decisiones que se toman.

ESTRATEGIA

Pasos que se deben dar para alcanzar los objetivos de la empresa.

RECURSOS (Habilidades)

Áreas, capacidades, conocimientos y «fortalezas» en los que debe desta-


car la empresa para alcanzar con eficacia y eficiencia sus objetivos.

ESTRUCTURA

Áreas operativas en que está organizada la empresa, la forma como se


agrupan esas áreas y las relaciones de trabajo que se establecen entre
ellas.

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

«Rutinas o procesos que existen en una empresa, que involucran a más


de una persona y que se utilizan con el propósito de identificar asuntos
importantes, para la realización de actividades o para la toma de decisio-
nes.» (Karlöff)

PERSONAL

Número y tipo de personas que necesita la empresa para alcanzar con


eficacia sus objetivos (características, habilidades, actitudes, conoci-
mientos).

ESTILO DE DIRECCIÓN

Actitudes que adoptan, en el proceso de gestión, los integrantes de los


niveles directivos de la empresa. Actos que realizan los niveles de direc-
ción y que se convierten en símbolos para el resto de los colaboradores.

136
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Una empresa puede invertir importantes sumas de dinero (estu-


dios, inversiones en equipos, diseño de nuevos procesos, etcétera)
para modificar uno de los factores, pero si no actúa de forma cohe-
rente en los demás, corre un riesgo muy alto de perder el dinero in-
vertido.

En segundo lugar, y como una consecuencia de lo anterior:

• Si todos los factores no están alineados y gestionados con


la debida coherencia y equilibrio, en la dirección única que
señala la búsqueda de un objetivo específico, el logro de ese
objetivo será muy difícil, cuando no imposible.

Ahora bien, para que el uso del esquema como parte de un plan
de mejora continua de la calidad sea realmente eficaz, es necesario:

Primero: analizar la empresa como un todo, con el fin de


evaluar cuál es la situación global de los siete fac-
tores en toda la organización, y determinar, en
sentido general, si cada uno de ellos constituye un
estímulo o un obstáculo al logro de más altos ni-
veles de calidad.
Segundo: evaluar, con el mismo propósito, cuál es la situa-
ción de los siete factores en cada una de las áreas
operativas de la organización.

Este doble enfoque es necesario, porque, de la misma forma


que la dinámica operativa de una empresa, a nivel global, está de-
terminada por la situación de su cultura, estrategia, recursos, es-
tructura, etcétera:

IMPORTANTE

• De la misma forma cada área operativa o departamento de

137
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

la organización tiene, también, su propia sub-cultura, sus es-


trategias, sus recursos, etcétera.

Por otra parte, recuérdese que la sección anterior la cerramos


con una conclusión que, por su importancia, vamos a repetir:

• Los aspectos propiamente técnicos son sólo parte de la


calidad total de un producto; si se actúa únicamente en
los aspectos estrictamente técnicos, muy difícilmente se
resolverán los problemas de calidad de una empresa.

De ahí la importancia de considerar, analizar y modificar, si es


necesario, todos los factores dinámicos; en una empresa todo de-
pende de la adecuación de éstos a los objetivos que se pretenden al-
canzar: la calidad también.
Hechas estas advertencias, veamos los diferentes factores diná-
micos y su relación con un plan de mejora de la calidad.

3. CULTURA

CONCEPTO BÁSICO

• La gestión de la cultura de una empresa se fundamenta en


establecer, consolidar y difundir determinados valores cen-
trales que guíen y determinen, con su influencia, las actitu-
des, decisiones y acciones que se ejecuten en todas las áreas
de la organización.

Desde este punto de vista, existen cuatro conceptos que, si no


se encuentran profundamente enraizados en la cultura de la empresa
y de cada una de sus áreas operativas, harán inútil todo esfuerzo en
favor de la calidad. Veamos.

138
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.3. LOS FACTORES DINÁMICOS DE LA


EMPRESA Y EL PLAN DE MEJORA
CONTINUA: ENFOQUE INTEGRAL

139
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

3.1. Origen y objetivo de la empresa

Los consumidores y clientes son el origen y el objetivo de la


empresa y, en consecuencia, de todo plan dirigido a mejorar
la calidad.

Este aspecto ha sido suficientemente tratado, tanto en las


secciones anteriores de este texto como en otras guías de esta co-
lección.

3.2. Compromiso

La calidad requiere un fuerte compromiso a largo plazo.

La calidad no es una meta que se alcanza y basta. Es un «viaje»


que no tiene fin, ya que todo producto puede seguir siendo mejo-
rado y, además, porque los mercados, los consumidores y los com-
petidores cambian y, en consecuencia, se modifican sus expecta-
tivas y acciones, lo que implica que también deban ser modificadas
las características que definen lo que es o no es un producto de
calidad.

3.3. Implicación

Para lograr un nivel alto y estable de calidad es necesario


implicar fuertemente a todo el personal de la empresa, in-
cluyendo a los de más bajo nivel.

140
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

La calidad no la «hacen» los niveles directivos o los técnicos de


control de calidad o los de ingeniería del producto.

— Estos simplemente la «planifican».

La calidad, en realidad, la «hacen» quienes, en la práctica de


cada día, fabrican y entregan los productos, dan servicio pre y pos-
venta a los consumidores o clientes, atienden a sus reclamaciones,
etcétera. En sus manos está el logro cotidiano de esos pequeños de-
talles que, en conjunto, definen la calidad de un producto. Los estu-
dios confirman, incluso, que, con mayor frecuencia de la esperada:

• Las mejores ideas para mejorar la calidad provienen de


los obreros y empleados de más bajo nivel.

Es decir, de las personas que establecen contacto diario con los


procesos productivos, con las actividades de venta o la prestación
de los servicios. Esas son las personas que «sufren en propia carne»
las deficiencias de los sistemas, la baja calidad de los productos y
las quejas y reclamaciones de los clientes.

3.4. Objetivo último

El objetivo último de un plan para la mejora de la calidad


es lograr a largo plazo un alto nivel de satisfacción de los
consumidores con los productos de la empresa.

No se trata de satisfacer el ego técnico de los diseñadores o in-


genieros, ni el de los profesionales del área de operaciones o los
«fabricantes de controles», ni tampoco de ganar premios de diseño,
ni para que sirva de motivo de orgullo ante los competidores. Repe-
timos que:

141
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• La calidad de un producto no la determinan las normas


técnicas.
• Las normas, estándares y especificaciones únicamente
constituyen el medio para llegar al verdadero y último
juez: el consumidor o cliente.

3.5. Advertencia

El lector comprenderá fácilmente que:

¡CUIDADO!

• Ninguno de estos principios básicos se convertirá en un


comportamiento permanente y ampliamente compartido
por el personal de la empresa si no se actúa en el área de
los valores, comportamientos y símbolos que forman parte
de la cultura de la empresa.

Véase en la guía de esta colección antes citada, LAS TRES


ARMAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA, la forma como
se actúa en la cultura de una empresa. Además, en el Apéndice 4,
que incluimos en las páginas finales de la próxima sección, inclui-
mos una serie de recomendaciones concretas para actuar en la
cultura de una empresa (a dicho apéndice remitimos al lector).
Por otra parte, al actuar en la cultura, tenga siempre muy pre-
sente que sólo con una acción decidida en este área se podrán co-
rregir las siguientes causas de la baja calidad:

• Ausencia de un verdadero compromiso con la calidad por


parte de la alta dirección.
• Inexistencia de objetivos claros y precisos en lo que respecta
al nivel de calidad deseado.

142
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.4. CUATRO VALORES CULTURALES


IMPRESCINDIBLES

Los consumidores y clientes son el origen y el objetivo


Primero de la empresa y, en consecuencia, de todo plan dirigido
a mejorar la calidad.

Segundo La calidad requiere un fuerte compromiso a largo plazo.

Para lograr un nivel alto y estable de calidad es necesa-


Tercero rio implicar fuertemente a todo el personal de la empresa,
incluyendo a los de más bajo nivel.

El objetivo último de un plan para la mejora de la cali-


Cuarto dad es lograr a largo plazo un alto nivel de satisfacción
de los consumidores con los productos de la empresa.

• Insuficiente implicación de todo el personal con los objeti-


vos de calidad.

4. RECURSOS Y HABILIDADES

Es muy posible que la implantación de un plan para la mejora


de la calidad le exija realizar algunas inversiones en el área de los
recursos: nuevos equipos, nuevos programas informáticos, etcétera.
A este respecto, las investigaciones realizadas señalan en una única
dirección:

IMPORTANTE

• INVIERTA MÁS EN LAS PERSONAS Y MENOS EN


LOS EQUIPOS.

143
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• Se obtienen mejores resultados en la relación costes-resul-


tados invirtiendo los recursos en el personal que en sofisti-
cados equipos y sistemas.

LA CALIDAD LA HACEN LAS PERSONAS que programan,


operan, supervisan y controlan las máquinas y equipos. Las máqui-
nas y equipos lo único que hacen es mejorar la productividad de las
personas. Pero, si esas personas no son conscientes de la importancia
de la calidad, de su responsabilidad ante la empresa, de qué entien-
de la empresa por calidad, y no se les forma adecuadamente sobre
cómo se logra la calidad, todas las inversiones en equipos y siste-
mas, por más sofisticados que sean, serán inútiles.
En resumen:

• Comience por mejorar su recurso más valioso: su personal.


• Luego mejore la tecnología.

Esto no implica que recomendemos que se elimine por comple-


to todo tipo de inversión en recursos tecnológicos, ya que éstos, en
muchos casos, son imprescindibles para el logro de altos niveles de
calidad; pero no piense que por adquirir equipos más o menos
avanzados tiene todos sus problemas de calidad resueltos.

5. ESTRATEGIAS

Para mejorar la calidad es necesario que las acciones que se


ejecuten en la empresa tengan un propósito fundamental:

• Elevar el «valor» que asignan los consumidores o clien-


tes a los productos de la empresa.

Véase la guía de esta colección titulada LA VENTAJA COM-


PETITIVA. De esa guía resumimos los siguientes conceptos:

144
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• El valor de un producto lo asignan los consumidores y


clientes en función de la «negociación» que establecen entre
dos variables: el nivel de satisfacción percibido y el precio.

Si el producto genera un alto nivel de satisfacción, los consumi-


dores y clientes tenderán a asignarle un alto valor (automóviles
Mercedes-Benz, el Hotel Ritz, un vestido de un diseñador de presti-
gio). Pero la asignación de valor también depende del precio que
deben pagar por el producto: a mayor precio, se espera mayor va-
lor, lo que implica que existe una vinculación muy estrecha entre
calidad y precio (la conocida relación calidad-precio).
Las empresas de éxito sostenido lo logran, porque son capaces
de:

• Mantener el equilibrio entre satisfacción y precio.

Ese equilibrio lo alcanzan:

IMPORTANTE

• Elevando su eficiencia operativa y su calidad.


• Al mismo tiempo que actúan para mantener bajos sus cos-
tes.

En consecuencia, la estrategia de calidad debe estar íntima-


mente relacionada con las estrategias de precios de la empresa.
Por otra parte, las empresas de éxito han aprendido, a veces do-
lorosamente, la veracidad de una afirmación que se ha convertido
en sentencia:

• Usted no puede ser, al mismo tiempo, el mejor para to-


das las personas.

145
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Esto implica que, en el momento de establecer los objetivos de


calidad y decidir la estrategia que deben seguir en sus empresas, los
empresarios y directivos deben optar entre dos posibles enfoques
estratégicos:

• Estrategia de incremento global de la calidad.


• Estrategia de incremento selectivo de la calidad.

Veamos.

5.1. Estrategia de incremento global de la calidad

Como vimos, la calidad tiene diferentes dimensiones o criterios


para su evaluación, tanto desde el punto de vista de la calidad in-
terna como de la calidad externa. Por ejemplo, en lo que respecta
a la calidad interna, algunas de esas dimensiones o criterios son:
funcionalidad, durabilidad, fiabilidad, seguridad, resistencia, etcé-
tera. Por su parte, la calidad externa puede ser evaluada en función
de: fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, credibili-
dad, seguridad, etcétera.
Ante esta situación, en una estrategia de incremento global
de la calidad:

• La empresa se propone elevar los niveles de satisfacción de


sus consumidores en todas las dimensiones o criterios, tanto
los que se refieren a la calidad interna como a la calidad ex-
terna.

Esta es la situación ideal.


Pero la realidad impone sus propias condiciones, y no siempre,
en función de los recursos y habilidades de la empresa, es posible
alcanzar un objetivo tan ambicioso, en especial, en el caso de las
pequeñas empresas.

146
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

¡CUIDADO!

• Sólo cuando una empresa dispone de recursos suficientes a


medio y a largo plazo (personal cualificado, tecnología, di-
nero, etcétera) puede establecerse una estrategia de incre-
mento global de la calidad.

Si no posee esos recursos, y trata de mejorar en todas las di-


mensiones, el resultado, casi seguro, será la dispersión de esfuerzos
y la pérdida de los recursos invertidos.
La realidad es que la mayoría de las pequeñas empresas tienen
que establecerse objetivos y estrategias más modestos (pero más
eficientes) y optar por una:

5.2. Estrategia de incremento selectivo de la calidad

En este caso, la empresa se centra en mejorar algunas dimen-


siones seleccionadas de la calidad de sus productos. En este caso,
lo importante es hacer la selección correcta. Esa selección, claro
está, dependerá de:

• Las expectativas de los consumidores.


• Las dimensiones que sean más importantes para los consu-
midores.
• Las posibilidades de desarrollar un producto diferenciado.
• La estrategia de segmentación que siga la empresa.

En muchas investigaciones se ha demostrado que no son pocas


las empresas que invierten recursos, tiempo y esfuerzos mejorando
dimensiones de la calidad que no son importantes para los con-
sumidores o clientes. En esos casos, el resultado es nulo.

147
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

En consecuencia, si en su empresa deciden, o se ven obligados a


elegir una estrategia de incremento selectivo de la calidad, centre su
atención en los tres aspectos clave que mostramos en la Figura 4.5.
Pero, además, incluso en el caso de que no pueda igualar o su-
perar a sus competidores en una dimensión específica, usted dis-
pone de una alternativa:

IMPORTANTE

• Compensar la percepción de calidad global de sus produc-


tos superando a los competidores en las dimensiones en que
sí pueda hacerlo.

Esta alternativa se basa en que los consumidores perciben y


evalúan los productos de forma global, considerando las diferentes
dimensiones que integran sus parámetros de calidad. Pero, al mis-
mo tiempo, los consumidores evalúan, de forma consciente o no,
las dimensiones por separado, y siguen un proceso de «negocia-
ción» entre todas ellas, en las que, incluso, están dispuestos a sacri-
ficar sus expectativas en una dimensión, con tal de asegurarse un
alto nivel de prestación en otra dimensión. En otras palabras:

• Su empresa puede «compensar» las deficiencias que tie-


nen sus productos en una dimensión con los más altos ni-
veles de prestación que ofrece en otras.

Nótese que los consumidores, tal y como señalamos antes, eva-


lúan la calidad de los productos, tanto en las dimensiones relacio-
nadas con la calidad externa como con la calidad interna. Esto
quiere decir que su empresa también puede (aunque, siempre hasta
cierto punto) compensar deficiencias en la calidad interna con
una excelente calidad externa, y viceversa.

148
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.5. ÁREAS CLAVE DE ACTUACIÓN EN


UNA ESTRATEGIA DE INCREMENTO
SELECTIVO DE LA CALIDAD

149
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Por ejemplo, su empresa y un competidor ofrecen productos


que son percibidos como de igual calidad por los consumidores o
clientes, y a su organización se le hace imposible superarlos en
términos de la calidad interna; en este caso, su empresa puede cen-
trarse en mejorar de forma notoria la calidad externa: servicios pos-
venta, garantías, rapidez en la entrega, políticas más flexibles de
devoluciones, etcétera.

• Si lo logra, de inmediato, a los ojos de los consumidores o


clientes, los productos de su empresa serán percibidos como
de más alta calidad que los de su competidor.

Nótese que, incluso, puede recurrir a este enfoque en aquellos


casos en los que los productos de su empresa muestren, respecto a
los de sus competidores, pequeñas deficiencias negativas en algu-
nas de las dimensiones de la calidad interna.
Ahora bien, determinar cuáles son las dimensiones de la cali-
dad más importantes para los consumidores y cuáles son las dimen-
siones en las que los competidores le superan requiere una:

5.3. Estrategia de investigaciones permanentes


del mercado

En todo momento, y en cualquier situación:

• Es muy peligroso que las empresas actúen de espaldas al


mercado.
• Cuando se trata de mejorar la calidad, una actuación si-
milar constituye un suicidio.

Si en su empresa se realizan, continua o periódicamente, inves-


tigaciones de marketing, es importante que las mantenga, aun-
que, quizá, deba reorientarlas para incluir los tres aspectos que
señalaremos más adelante. Si no existe un programa formal de in-

150
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

vestigaciones de marketing, le sugerimos que haga todo lo posible


por implantar uno que prevea, por lo menos, las tres siguientes
áreas:

• Dimensiones de la calidad más importantes para los consu-


midores o clientes.
• Situación de sus productos respecto a la competencia en las
dimensiones de la calidad.
• Tendencias de cambio en los hábitos y criterios de compra
de los consumidores o clientes.

Cualquier esfuerzo que usted haga para elevar los niveles de


calidad de sus productos debe sustentarse, necesariamente, en un
conocimiento formal, amplio y detallado de los consumidores o
clientes de su empresa. En los estudios e investigaciones que se han
realizado al respecto, se encontró que una de las ventajas de las em-
presas de éxito radica en que, en el área de la calidad, siempre to-
man sus decisiones basándose en datos y hechos comprobados,
no en apreciaciones, creencias, juicios o prejuicios personales.
Los estudios también indican que, en un tanto por ciento muy
alto, los empresarios y directivos se equivocan no sólo respecto a
cuáles son las características o dimensiones que los consumidores y
clientes esperan encontrar en sus productos, sino, además, en la im-
portancia y orden de prioridad que asignan a cada una de ellas.

¡CUIDADO!

• En la mayoría de los casos, los empresarios y directivos,


simplemente, «asumen» qué es lo que quiere el consumidor o
cliente y cómo lo quiere, pero no lo saben a ciencia cierta
ni se preocupan por comprobarlo.
• UN GRAN ERROR.

151
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

En resumen, sólo conociendo en profundidad a los consumidores


o clientes, y compartiendo ampliamente ese conocimiento con to-
das las áreas de la empresa, se podrán eliminar dos de las causas de
los bajos niveles de calidad a las que nos referimos antes; es decir:

• Insuficiente conocimiento de los deseos, necesidades y ex-


pectativas de los consumidores o clientes.
• Insuficiente información y retroalimentación a las áreas de
diseño, operaciones, ingeniería y producción.

Véase, además, el punto 3 del Apéndice 4 al que nos referimos


antes.

6. ESTRUCTURA

Dentro de un plan de perfeccionamiento de la calidad, la actua-


ción en el área de la estructura de la empresa tiene como propósi-
to eliminar o reducir los problemas que pudiesen existir en las si-
guientes causas de deficiencias de la calidad:

• Excesivos niveles jerárquicos, que impiden que los altos ni-


veles de dirección mantengan un contacto directo con el
mercado y con los niveles operativos que «hacen» la calidad.
• Deficientes comunicaciones horizontales y verticales, que
estimulan la fragmentación de la empresa.
• Deficiente organización del personal en función de las
tareas que debe realizar, que impide que los empleados y
obreros cumplan sus tareas con la necesaria eficacia y efi-
ciencia.

Además de las recomendaciones concretas que incluimos en el


apéndice 4, al que remitimos al lector, es importante que, a nivel
estructural, se trabaje activamente, y se preste especial atención a
dos asuntos importantes:

152
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• Calidad y creatividad.
• Los círculos de calidad.

Veamos.

6.1. Calidad y creatividad

Un programa de mejoras continuas de la calidad implica el es-


tablecimiento de mecanismos estructurales formales que faciliten
el análisis y evaluación de los productos con el propósito de encon-
trar soluciones creativas que permitan elevar su calidad. Lamenta-
blemente, la creatividad es una de las facetas empresariales más
descuidadas. Una serie de ideas preconcebidas y prejuicios (valores
negativos) actúan para no estimular su desarrollo. Incluso, algunos
empresarios y directivos no «ven con buenos ojos» que se desarrolle
la creatividad en sus empresas: «los empleados están para trabajar,
no para pensar».
El problema fundamental radica en que:

¡CUIDADO!

• Si la empresa no es capaz de encontrar nuevas soluciones


para mejorar la calidad de sus productos, debe esperar que
otras lo hagan para copiarlas.
• Cuando esto sucede, no sólo la empresa, sino también sus
competidores, pueden copiar las innovaciones desarrolla-
das por otras organizaciones.
• De esa forma, a la empresa le es muy difícil superar a sus
competidores o crear una calidad diferenciada para sus
productos.

En las guías de esta misma colección tituladas DONDE Y


COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EM-

153
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

PRESA y TOMA DE DECISIONES EFICACES mostramos una


serie de técnicas e instrumentos que se pueden aplicar en la empre-
sa para estimular la creatividad en su personal.
Una de las formas estructurales más eficaces para estimular la
creatividad es mediante la creación, apoyo y estimulación de los
llamados círculos de creatividad: véase la Figura 4.6.
Otra forma estructural de crear canales para mejorar la calidad
es por medio de los:

6.2. Círculos de calidad

Los círculos de calidad constituyen un mecanismo «importado»


de Japón, que no sólo es útil como medio para mejorar los produc-
tos, sino, también, para lograr la implicación de la mayor cantidad
posible de personal operativo en los programas dirigidos a la mejo-
ra de la calidad.
Nótese que, en sus orígenes, el objetivo de los primeros círcu-
los de calidad fue, precisamente, hacer que las técnicas y preocupa-
ciones por la calidad «descendieran» y no se quedasen limitadas a
los directivos e ingenieros. El investigador japonés Kusaba estima
que en Japón, en la actualidad, más de 10 millones de personas par-
ticipan en círculos de calidad.
Los propósitos de un círculo de calidad se pueden resumir de la
siguiente manera:

• Recoger ideas sobre mejoras y nuevos productos o servicios


requeridos por el mercado.
• Mejorar el ambiente y estimular al personal con el fin de
que todos sus miembros hablen continuamente sobre temas
relacionados con la calidad.
• Crear un clima de calidad y satisfacción en toda la empresa.
• Mejorar el contacto personal y estimular el «espíritu» de
trabajo en equipo.
• Estimular la creatividad del personal.

154
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.6. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE


LOS CÍRCULOS DE CREATIVIDAD

No se limitan a la creatividad como búsqueda


de soluciones a problemas existentes, sino,
ÁREA DE
también, a la creatividad exploratoria e, inclu-
ACCIÓN
so, a la creatividad al azar; recurren a enfo-
ques multidisciplinarios.

Se integran en los niveles altos de la empresa y


desarrollan productos nuevos, estrategias de j
NIVEL DE
mejora de la calidad y trazan las pautas para las
ACTUACIÓN
investigaciones de marketing relacionadas con
la calidad.

Pueden ser personas de cualquier nivel de la


empresa, provenientes de distintas áreas de la
INTEGRANTES empresa, pero, siempre, deben participar en sus
trabajos miembros de la alta dirección de la
empresa.

Sus integrantes no son voluntarios, son desig-


PARTICIPACIÓN nados en función de sus capacidades y habili-
dades.

Los círculos de creatividad se centran en temas


TEMPORALIDAD que tienen incidencia y/o repercusión a largo
plazo.

REUNIONES Se reúnen una vez al mes.

En la Figura 4.7 mostramos la estructura y funcionamiento de


los círculos de calidad. Comparando su contenido con el de la Fi-
gura 4.6 se pueden observar las diferencias que existen entre los
círculos de creatividad y los círculos de calidad.

155
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.7. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO


DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Se limitan a la creatividad como búsqueda de


ÁREA DE
soluciones a problemas muy específicos y con-
ACCIÓN
cretos, especialmente problemas operativos.

Actúan en los niveles operativos de la empresa


NIVEL DE
con el propósito principal de mejorar la cali-
ACTUACIÓN
dad, la efectividad y la productividad.

Están integrados por personal operativo (obre-


ros, empleados), usualmente, dirigidos por un
INTEGRANTES supervisor o capataz; en ocasiones, el supervi-
sor delega la dirección del círculo en un em-
pleado y él permanece como un asesor.

Sus integrantes participan en los círculos de


PARTICIPACIÓN
forma voluntaria.

Los círculos de calidad se centran en temas que


TEMPORALIDAD
tienen incidencia y/o repercusión a corto plazo.

Se reúnen una vez a la semana, durante una


REUNIONES
hora.

IMPORTANTE

• Nótese que los estudiosos japoneses ponen siempre el énfasis


en que los círculos de calidad son sólo un aspecto de los es-
fuerzos que hacen las empresas japonesas para mantener y
perfeccionar la calidad de sus productos.

156
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

De acuerdo con Kusaba, la estrategia de calidad de las empre-


sas japonesas se centra en siete grandes áreas de actuación:

1. Control de calidad aplicado en toda la empresa, con la par-


ticipación de todos sus miembros.
2. Aplicaciones continuas de diagnósticos y auditorías de la
calidad, realizados por la alta dirección de las empresas.
3. Continuos programas de educación y formación en temas
relacionados con la calidad.
4. Mantenimiento de círculos de calidad.
5. Aplicación, en el más alto nivel posible, de los métodos es-
tadísticos.
6. Promoción del concepto de control de calidad en todo el
país.

7. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

En el fondo, una empresa puede ser concebida como un gran


conjunto de sistemas; es decir, de «rutinas o procesos que involu-
cran a más de una persona, y que se utilizan con el propósito de
identificar asuntos importantes para la realización de actividades o
para la toma de decisiones». Lo anterior implica que:

¡CUIDADO!

• Una empresa funcionará mejor o peor dependiendo de la


eficacia y eficiencia de sus sistemas.
• A su vez, la calidad de los productos de una empresa será
mayor o menor dependiendo de la eficacia de los sistemas
que la «produzcan».

Para evitar confusiones con los términos, recordemos que:

157
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• Un proceso es un conjunto de tareas elementales que se rea-


lizan en secuencia, y que son necesarias para obtener un re-
sultado.
• Un sistema es un conjunto de procesos.
• Un procedimiento es la descripción formal de la manera
como deben realizarse las tareas que componen un proceso
o sistema y la secuencia que debe seguirse.

7.1. Integración de los sistemas y procesos

Todo sistema constituye una secuencia de pasos o fases que se


inicia con el «ingreso» de los insumos en el sistema y termina
con un «producto» que se pretende lograr. Ese «producto» puede
ser:

• Un producto físico, en el caso de los sistemas productivos.


• Un pedido de un cliente (sistemas de venta).
• Un resultado numérico (sistemas de control o contables).
• Una decisión (sistemas de gestión).
• Etcétera.

De esa forma, los procesos forman las que se conocen como:

• SECUENCIAS INSUMO-PRODUCTO (input-output, en


inglés).

Todo sistema está integrado, fundamentalmente (véase la Figu-


ra 4.8), por:

• Los insumos que se utilizan: materias primas, materiales,


información, energía, etcétera.
• Las personas que intervienen en el proceso (aunque sea
para iniciarlos en el caso de procesos altamente automatiza-
dos).

158
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.8. ESQUEMA DE UN SISTEMA O PROCESO

• La o las tareas que es necesario realizar para transformar


los insumos en el resultado deseado.
• El tiempo empleado en la realización de las tareas.
• Los procedimientos que se aplican para realizar las tareas.
• Los instrumentos (equipos, máquinas, ordenadores, herra-
mientas, etcétera) que se utilizan para transformar los insu-
mos en el resultado deseado.

Lo anterior quiere decir que, cuando un proceso no produce el


resultado deseado (por ejemplo, productos de baja calidad), es por
una o varias de las siguientes razones:

• Insumos: los insumos que se utilizan en el proceso no son


los adecuados.
• Tareas: las tareas no se realizan de acuerdo con los objeti-
vos, normas y estándares establecidos.
• Personas: las personas no poseen la suficiente formación o
no muestran la correcta predisposición para realizar bien sus
tareas.

159
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• Tiempo: el tiempo requerido para la ejecución de las tareas


excede los parámetros y límites establecidos.
• Procedimientos: las tareas están mal definidas; los procedi-
mientos son vagos, confusos, incompletos o inexistentes.
• Instrumentos: el personal no dispone de los instrumentos
adecuados (falta de apoyo tecnológico).

¡CUIDADO!

• Cuando las cosas salgan mal, ¡no culpe siempre a los obre-
ros o empleados!
• Revise, antes, todos los elementos de los procesos que usted
ha diseñado: ¡es posible que la culpa sea de usted!

Aún más: los grandes expertos en el control de calidad coinci-


den en afirmar que:

• La gran mayoría de los defectos de calidad no pueden


atribuirse al personal, sino a procesos y procedimientos
mal diseñados, mal transmitidos o mal implantados por
la empresa.

7.2. El plan de mejoras continuas

En este área, aparte de implantar estructuralmente el siste-


ma de la calidad total (que veremos en la próxima sección), en un
plan de mejora continua de la calidad, los empresarios y directivos
deben centrar su atención, en especial, en eliminar dos de las cau-
sas de la baja calidad que vimos antes; nos referimos a:

• Inexistencia de objetivos, normas o estándares de calidad o


errores en su establecimiento.
• Deficiencias en el diseño de los productos.

160
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Para estos fines, las empresas disponen de diferentes modelos,


enfoques e instrumentos de trabajo; nos referimos, en especial, a:

• Los diagramas de flujo.


• El establecimiento de objetivos, normas y estándares de cali-
dad.
• El benchmarking.
• Los métodos estadísticos.
• La cadena de conformidad.
• El despliegue de las funciones de la calidad.
• La reingeniería de los sistemas.

Los dos primeros están analizados con amplitud en la guía de


esta misma colección titulada LA FÓRMULA DEL SERVICIO
EXCELENTE. El tercero, el benchmarking, fue expuesto y expli-
cado en la guía EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA. A esas
dos guías remitimos al lector.
Veamos, brevemente, los cuatro siguientes, recordando (siem-
pre) que esta colección está dirigida a los niveles altos de dirección
de la empresa, no a quienes aplicarán e implantarán, en la práctica,
esos modelos o instrumentos (existe una amplia bibliografía técni-
ca al respecto, en la que se analizan sus detalles y mecánica de apli-
cación).

7.3. Los métodos estadísticos


Esta es una de las áreas de la calidad de la que existe una más
amplia y difundida bibliografía. El primer trabajo sobre el control
estadístico de la calidad data de la década de los años 20 (She-
wart). Los tres «gurús» de la calidad mundial (Deming, Juran y
Crosby), y tantos otros, han publicado amplios y numerosos textos al
respecto.
Por las razones anteriores, y debido a que, por la amplitud del
tema, su exposición escapa a los objetivos de esta guía, nos limita-
remos a señalar que los métodos estadísticos se fundamentan en

161
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

técnicas como muestreo, inspecciones, ensayos, registros estadísti-


cos, gráficos y otros métodos de visualización, etcétera, y que sus
principales áreas de aplicación son:

• Inspección de los insumos que ingresan en los procesos.


• Inspecciones y pruebas en el proceso de diseño.
• Verificación de desviaciones en el proceso productivo.
• Inspecciones y ensayos en el proceso de fabricación.
• Control de la calidad de los productos terminados.
• Verificación de la fiabilidad del producto y su funcionalidad
durante su uso, consumo o posesión por parte de los consu-
midores o clientes.
• Suministrar información de base para la elaboración de las
especificaciones, normas y estándares.
• Y similares.

Remitimos, pues, al lector a uno de los tantos textos que existen


sobre control estadístico de la calidad.

7.4. La cadena de conformidad

• Fabricar productos de alta calidad requiere una serie inte-


grada y coherente de procesos que van desde las funciones
de marketing hasta la fase de fabricación, comercialización,
entrega y uso, consumo o posesión.
A este proceso integral es al que Groocok denomina cadena de
conformidad (véase la Figura 4.9). Este analista señala que:
• «El objeto de la mejora de la calidad es incrementar el grado
de conformidad del producto con las necesidades de los
consumidores y clientes».
Nótese que vuelven a surgir los consumidores o clientes como
los jueces últimos de la calidad de un producto (no los técnicos o
ingenieros de la empresa).

162
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.9. LA CADENA DE CONFORMIDAD,


según Groocock

163
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

En la cadena de conformidad, un paso clave y determinante lo


constituye el diseño o rediseño de los productos:

• Todo el proceso posterior de fabricación y satisfacción


de los consumidores o clientes dependerá de la correc-
ción con que se realice el diseño o rediseño del producto.

Para mejorar el proceso de diseño es importante que los empre-


sarios y directivos presten especial atención a los seis aspectos en
los que se centran las especificaciones de la calidad del producto;
es decir:

• Especificaciones sobre el comportamiento y funcionalidad


esperados en el producto (lo que debe hacer el producto).
• Especificaciones que permitan controlar que el producto
cumplirá las funciones exigidas.
• Especificaciones sobre el diseño del producto (cómo deberá
ser el producto).
• Especificaciones que permitan controlar que el producto
cumple con el diseño exigido.
• Especificaciones sobre la forma como se fabricará el pro-
ducto.
• Especificaciones que permitan controlar que el producto se.
fabricará de acuerdo con los procesos exigidos.

En la Figura 4.10 mostramos los aspectos en los que debe cen-


trarse la atención para realizar la evaluación del diseño de un pro-
ducto, que hemos elaborado a partir de los señalamientos del autor
antes citado (el lector puede utilizar su contenido como guía de tra-
bajo).
En segundo lugar, para facilitar la conversión de las especifica-
ciones requeridas por el mercado en características físicas del pro-
ducto, se puede recurrir a la técnica conocida como:

164
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.10. ASPECTOS CLAVE QUE DEBEN


CONSIDERARSE EN LA EVALUACIÓN
DEL DISEÑO DEL PRODUCTO

Conformidad de las especificaciones del diseño con las necesida-


1
des, deseos y expectativas de los consumidores o clientes.

Conformidad de las especificaciones del diseño con los requisitos de


2 Habilidad, seguridad, resistencia, aseguramiento de la calidad, regla-
mentos gubernamentales, etcétera, que se apliquen en cada caso.

3 Conformidad del diseño con los estándares existentes en la empresa.

4 Coste previsto del producto si se fabrica de acuerdo con el diseño.

Facilidad de fabricación, inspección y pruebas del diseño en el


5
proceso de producción.

Posibilidad de implantar el diseño considerando los procesos de fa-


6
bricación existentes.

7 Posibilidad de adquirir los insumos requeridos por el diseño.

Planos y resultados de los análisis y pruebas que se hayan realizado


8 respecto al diseño: fiabilidad, seguridad, resistencia, aseguramiento
de la calidad, etcétera.

Viabilidad de la asignación de las distintas partes del diseño a las


9 áreas y subsistemas de producción: montaje, moldeado, ensamblaje,
etcétera.

Modelos o maquetas del producto realizados de acuerdo con el di-


10
seño.

11 Documentación de ingeniería (soporte técnico del diseño).

Posibilidad de aplicar la experiencia de producción de la empresa


12 a la elaboración del producto si se siguen las especificaciones del
diseño.

165
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

7.5. El despliegue de las funciones de la calidad

De acuerdo con Vigier, el concepto central del despliegue de


las funciones de la calidad (quality function deployment, en in-
glés) tiene como objetivo:

CONCEPTO BÁSICO

Primero: el logro de un nivel de calidad excelente en el di-


seño, como resultado de la conversión de las ne-
cesidades, deseos y expectativas de los consumi-
dores y clientes en adecuadas características de
calidad o «funciones de la calidad», sin omisiones
ni elementos superfluos.
Segundo: el despliegue sistemático de las funciones de la
calidad mediante la búsqueda de funciones o ca-
racterísticas técnicas en (a) los componentes del
producto y/o (b) en los componentes del proceso
de producción.

El despliegue de las funciones de la calidad implica la reali-


zación de cinco grandes pasos. Para la explicación que ofrecemos a
continuación utilizaremos un ejemplo desarrollado por Zaïdi. Los
cinco pasos son los siguientes:

• Investigación del mercado: tiene como propósito conocer,


con el mayor detalle y precisión posible, las expectativas de
los consumidores y clientes. Ejemplo: los consumidores
quieren un bolígrafo de más larga duración.
• Definición del producto: en esta fase, el propósito es dar
una respuesta específica, idealmente cuantificada, a las ex-
pectativas de los consumidores en términos de funciones de

166
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

la calidad. Ejemplo: un bolígrafo de larga duración es el


que permite escribir sin fallos 40 páginas de formato A4.
• Definición de los componentes: las funciones de la calidad
se convierten en características o especificaciones técnicas.
Ejemplo: para poder escribir sin fallos 40 páginas, el cartu-
cho de tinta del bolígrafo debe tener un diámetro de 4 mm y
una longitud de 45 mm.
• Definición de los procesos: en esta fase se definen los me-
dios y métodos que se utilizarán para la fabricación del pro-
ducto. Ejemplo: las dimensiones del cartucho se convierten
en especificaciones sobre el diámetro del molde, la tempera-
tura y presión del proceso de extrusión, etcétera.
• Organización de la producción: se transforma toda la in-
formación reunida en las fases anteriores en las acciones
que están relacionadas con las exigencias que imponen las
funciones de la calidad: número y formación del personal,
secuencia óptima del proceso de producción, fichas técnicas
sobre el mantenimiento de los equipos, etcétera.

Véase la Figura 4.11.

7.6. Reingeniería de los sistemas

Este nuevo enfoque de análisis y rediseño de los sistemas y


procesos utilizados en la empresa se debe a Hammer y Champy.
Estos autores definen la reingeniería como:

• «Revisión fundamental y rediseño radical de los procesos,


con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como cos-
tes, calidad, servicio y rapidez.»

El enfoque de la reingeniería de los procesos surge como res-


puesta a la constatación de dos realidades:

167
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.11. DESPLIEGUE DE LAS FUNCIONES DE LA


CALIDAD

168
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• Por una parte, en la mayoría de las empresas, los sistemas y


procesos utilizados se consolidan con el paso del tiempo, y,
muchas veces, poseen características que respondieron a ne-
cesidades muy específicas y coyunturales, pero que perma-
necen sin que nadie las someta a un análisis crítico.
• En segundo lugar, con excesiva frecuencia, las empresas no
se preocupan por incorporar en sus sistemas y procesos los
nuevos avances tecnológicos, en especial, los que se han
producido en el área de la informática.

A partir de esas dos realidades, el planteamiento básico de la


reingeniería es, en el fondo, muy sencillo, y se puede expresar de la
siguiente manera:

• No se pregunte CÓMO puede mejorar sus sistemas y proce-


sos actuales.
• Pregúntese: ¿POR QUÉ se está aplicando este sistema?
¿Por qué se realizan los diferentes procesos que lo inte-
gran? ¿Es absolutamente necesario? ¿Responde a la rea-
lidad de hoy en día y a los desarrollos tecnológicos dispo-
nibles?

Plantear la pregunta desde esta óptica obliga a replantear todo


el asunto, lo que puede conducir, incluso, a la supresión de pasos,
etapas o del propio proceso o a su transformación en un proceso
completamente diferente: más corto, más rápido, menos costoso, de
más calidad, etcétera.
En la Figura 4.14 resumimos algunos de los conceptos clave
expuestos por Hammer y Champy al comentar las cuatro palabras
clave de la definición que dan de reingeniería (y que vimos antes).
Esas cuatro palabras son: fundamental, radical, espectacular y
procesos.

169
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.12. PALABRAS CLAVE DE LA DEFINICIÓN


DE REINGENIERÍA
(según Hammer y Champy)

FUNDAMENTAL

La reingeniería comienza sin ningún preconcepto, sin dar nada por


sentado; se olvida por completo de lo «que es» y se centra en lo
«que debe ser». Se fundamenta en dos preguntas: ¿Porqué hacemos
lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos de esa forma?

RADICAL

Rediseñar quiere decir reinventar el negocio, no mejorarlo o modifi-


carlo; resideñar radicalmente significa llegar hasta las raíces de las
cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que
ya está instalado, sino abandonar lo viejo.

ESPECTACULAR

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incre-


mentales, sino de dar pasos gigantescos en el rendimiento.

PROCESOS

El problema central es que muchos empresarios y directivos no es-


tán enfocados a los sistemas y, ni siquiera a los procesos: están cen-
trados en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en sistemas o
procesos; esta es una «herencia» de los viejos sistemas y enfoques
de gestión basados en la especialización de funciones que conducen
a la excesiva fragmentación de las funciones y tareas y a la pérdida
de la visión global de la empresa.

8. PERSONAL

Gran parte de las acciones a las que nos hemos referido antes
en el desarrollo de esta guía tienen relación o afectan al personal,

170
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

en especial, en lo que se refiere a su implicación en los planes de


mejora continua de la calidad. Por otra parte, en las guías de esta
colección tituladas GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSO-
NAL y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pe-
queña empresa analizamos todos los aspectos relacionados tanto
con la gestión como con la implicación del personal en los objeti-
vos de la empresa, los que incluyen, como es lógico, los propósitos
perseguidos en un plan de mejora continua de la calidad.
En un plan de esta índole, respecto al personal, la atención de
los empresarios y directivos debe centrarse en las siguientes causas
de la baja calidad:

• Deficiente estructuración del personal en función de las ta-


reas que debe realizar.
• Deficiente formación del personal.
• Sistemas inadecuados de supervisión y control.
• Sistemas inadecuados de compensación, recompensas y re-
conocimientos al personal.

En el Apéndice 4 incluimos algunas recomendaciones concre-


tas relacionadas con el personal que el lector puede aplicar en su
empresa. Además, de manera específica, es importante que los di-
rectivos, actuando en los valores que sustentan la cultura de la em-
presa, traten de consolidar en su personal, hasta que las conviertan
en un «credo personal», las creencias, convicciones y actitudes que
aparecen en la Figura 4.15.

9. ESTILO DE DIRECCIÓN

Como vimos en la Figura 4.2, el estilo de dirección se refiere a:

• Las actitudes que adoptan, en el proceso de gestión, los inte-


grantes de los niveles directivos de la empresa.
• Actos que realizan los niveles de dirección y que se convier-
ten en símbolos para el resto de los colaboradores.

171
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.13. EL «CREDO» DE LA CALIDAD

Yo soy tan responsable de la calidad de los productos de


Primero la empresa como lo soy del cumplimiento de las tareas
correspondientes a mi puesto.

La calidad ante todo: la calidad sólo la definen los con-


Segundo
sumidores o clientes.

Toda la empresa es un sistema: mi principal preocupa-


Tercero ción es que ese sistema, como un todo, funcione eficaz y
eficientemente.

El empleado o departamento que me sigue en la siguien-


Cuarto te secuencia del sistema es mi «cliente» y, como tal,
debo tratarlo.

En asuntos relacionados con la calidad, debo siempre


Quinto analizar los hechos y hablar con datos, no con presun-
ciones ni prejuicios.

Es preferible que me concentre en pocas cosas importan-


Sexto
tes hasta que las realice a la perfección.

Cuando surge un problema de calidad, lo importante no


Séptimo
es encontrar al culpable, sino solucionar el problema.

El objetivo último de mi puesto de trabajo es lograr la


Octavo satisfacción total de los consumidores o clientes de la 1
empresa.

Todo cuanto hemos venido exponiendo y explicando en esta


guía forma parte integral del estilo de dirección que deben adoptar
los niveles directivos de las empresas que pretenden mejorar,
de forma continua y progresiva, la calidad de sus productos y ser-
vicios.

172
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

9.1. Los hallazgos de Lele y Sheth

Como resumen general, creemos conveniente referirnos al es-


quema que plantean Lele y Sheth, obtenido después de un amplio
estudio de investigación, realizado a nivel internacional, que se
centró en estudiar el comportamiento y estrategias de empresas que
mostraban dos características clave:

• Ser percibidas, en su sector de negocios, como las «núme-


ro 1» en los niveles de satisfacción que ofrecen a los consu-
midores o clientes.
• Mantener los más altos niveles de rentabilidad en su sector
de negocios.

Los dos autores antes señalados, que denominaron a las empre-


sas que mostraban esas características «ganadoras», llegaron a la
conclusión de que:

CONCEPTO BÁSICO

• Las «ganadoras» han convertido la satisfacción del consu-


midor en el verdadero «negocio» de la empresa y de todos y
cada uno de los miembros del personal.

A partir de este concepto básico se derivan las otras cinco ca-


racterísticas que integran el esquema de Lele y Sheth, quienes con-
cluyen que las empresas «ganadoras» logran serlo porque:

• Saben crear y responder a las expectativas de los consu-


midores o clientes.
• Establecen estándares de calidad con un altísimo nivel
de exigencia.

173
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• Mantienen una verdadera obsesión por conocer al cliente


o consumidor.
• Diseñan productos con el propósito de maximizar la sa-
tisfacción de los consumidores o clientes.
• Ponen el dinero donde está el «alimento» de la empresa;
es decir, en sus consumidores y clientes y en las áreas
que elevan sus niveles de satisfacción.
Este esquema puede servir muy bien como guía para desarrollar
e implantar un estilo de dirección que conduzca al logro de altos
niveles de calidad.
Piense en ello. El futuro de su empresa está en juego.
Pero, para cumplir con esos propósitos, es necesario que los
empresarios y directivos incluyan en sus tareas y responsabilida-
des clave y habituales la realización periódica y continua de:

9.2. Auditorías de calidad

De acuerdo con la Sociedad Americana para el Control de la


Calidad (ASQC), una auditoría de calidad consiste en:

• «Un examen sistemático de las actuaciones y decisiones de


las personas con respecto a la calidad, con el propósito de
verificar o evaluar de manera independiente e informar del
cumplimiento de los requisitos operativos del programa de
calidad o la conformidad con las especificaciones o requisitos
de un contrato específico del producto o servicio.»

La ASQC resume este concepto de la siguiente manera:


• «Una auditoría del sistema de la calidad de una empresa se
define como una valoración independiente de la eficacia del
propio sistema.»
Arter, por su parte, en una definición más orientada a su aplica-
ción práctica, señala que:

174
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• «Una auditoría es la evaluación formal del comportamiento


frente a unas normas predeterminadas y la presentación de
esa evaluación de tal modo que se induzcan cambios para
MEJORAR EL COMPORTAMIENTO.»

Para que una auditoría de la calidad se considere completa, su


diseño debe prever, por lo menos, la realización de tres tipos dife-
rentes de estudios:

• Auditoría del producto, en la que se analizan, en todas sus


facetas y detalles, los productos terminados en la situación
que tienen antes de su entrega al consumidor o cliente; se
miden tanto los aspectos físicos (dimensiones, pintura, dure-
za, etcétera) como los aspectos de funcionalidad (fiabilidad,
seguridad, duración, etcétera), contrastándolos con los re-
quisitos, especificaciones, normas y estándares que se hayan
establecido con anterioridad.
• Auditoría de los procesos, en la que se examina una activi-
dad para verificar que las entradas, las tareas y los resulta-
dos obtenidos se ejecutan de acuerdo con los requisitos defi-
nidos; incluye la comprobación de la conformidad del
proceso, de los obreros y los equipos utilizados, así como de
los controles que se aplican en el proceso.
• Auditoría de la gestión, en la que se comprueba que el sis-
tema total de la calidad de la empresa funciona de acuerdo
con los objetivos y las normas establecidos; usualmente, tie-
ne dos vertientes: interna, centrada en los métodos de ges-
tión aplicados en la empresa, y externa, centrada en los pro-
veedores y en los métodos utilizados por los vendedores y
en las áreas de comercialización y entrega.

La adecuada ejecución de las auditorías de calidad cierra el ciclo


de la calidad, que representa, de forma esquemática, los aspectos
clave de la responsabilidad de la dirección respecto a la calidad:
véase la Figura 4.16.

175
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.14. EL CICLO DE LA CALIDAD

176
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

10. CONCLUSIÓN

Podemos concluir esta sección señalando cinco aspectos que


son fundamentales:

Primero: la calidad de los productos de la empresa es res-


ponsabilidad de todos, pero, muy especialmente,
de sus niveles de dirección (no de los empleados
ni de departamentos especializados).
Segundo: la calidad total de los productos se genera en to-
das las áreas de la organización, incluidas las
que no tienen una relación directa con la produc-
ción y/o comercialización.
Tercero: la función principal de la dirección es la de con-
vertir toda la empresa en un «sistema de la cali-
dad», luego, mantener la coherencia de todas
las partes que integran ese sistema.
Cuarto: los aspectos propiamente técnicos son sólo parte
de la calidad total de un producto; si se actúa úni-
camente en los aspectos estrictamente técnicos,
muy difícilmente se resolverán los problemas
de calidad de una empresa.
Quinto: una de las responsabilidades fundamentales de la
dirección de una empresa radica en el diseño y
ejecución de auditorías periódicas y continuadas
de la calidad.

En la ejecución de estas responsabilidades, la dirección debe


centrarse en aquellas áreas de acción que le permitirán eliminar,
neutralizar o disminuir el impacto de las causas de la baja calidad
(véase la Figura 4.17), manteniendo dichas actuaciones debida-
mente integradas en un sistema de la calidad total, que es el tema al
que dedicaremos la próxima y última sección de esta guía.

177
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.15. ÁREAS DE ACTUACIÓN PARA


AFRONTAR LAS CAUSAS DE LA BAJA
CALIDAD
Para eliminar las siguientes
causas de la baja calidad Es necesario actuar en:

1. Falla de compromiso por parte CULTURA


de la dirección. ESTILO DE DIRECCIÓN

2. Desconocimiento de INVESTIGACIONES DE
las expectativas MARKETING
de los consumidores. ESTRUCTURA

3. Fragmentación de la empresa. ESTRUCTURA

4. Inexistencia de objetivos, normas CULTURA


y estándares de calidad o errores SISTEMAS Y
en su establecimiento. PROCEDIMIENTOS
ESTRATEGIAS

5. Deficiencias en el personal PERSONAL


o en su gestión. CULTURA

6. Inadecuados sistemas de ESTILO DE DIRECCIÓN


supervisión y control. PERSONAL
CULTURA

7. Deficiente «espíritu» de trabajo ESTILO DE DIRECCIÓN


en equipo.

8. Deficiencias en el diseño. RECURSOS


SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS

9. Inadecuados mecanismos INVESTIGACIONES DE


de retroalimentación. MARKETING
AUDITORIA DE LA
CALIDAD

178
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN CUARTA

1. Para mejorar o perfeccionar los bajos niveles de calidad que


se estén alcanzando en una empresa es necesario actuar para
eliminar, neutralizar o reducir el impacto de esas causas.

2. Cuando nos referimos a la totalidad de la organización no esta-


mos hablando sólo de que debe actuarse en todas sus áreas
operativas, sino que, además, es necesario considerar los lla-
mados siete factores dinámicos o clave de la empresa; es de-
cir: cultura, estrategia, recursos, estructura, sistemas y proce-
dimientos, personal y estilo de dirección o gestión.

3. Es conveniente recordar: (a) que existe una fuerte relación, in-


teracción e interdependencia entre los siete factores, lo que
significa que es inútil actuar en, o modificar, uno solo de
los factores y (b) que, si todos los factores no están alineados
y gestionados con la debida coherencia y equilibrio en la di-
rección única que señala la búsqueda de un objetivo específi-
co, el logro de ese objetivo será muy difícil, cuando no
imposible.

4. Para que, como parte de un plan de mejora continua de la cali-


dad, el uso del esquema de los siete factores dinámicos sea
realmente eficaz, es necesario: (a) Analizar la empresa como
un todo para evaluar cuál es la situación global de los siete
factores a nivel de toda la organización, con el fin de determi-
nar, en sentido general, si cada uno de ellos constituye un estí-
mulo o un obstáculo al logro de más altos niveles de calidad,
(b) Evaluar, con el mismo propósito, cuál es la situación de
los siete factores en cada una de las áreas operativas de la
organización.

179
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

5. Los aspectos propiamente técnicos son sólo parte de la calidad


total de un producto; si se actúa únicamente en ellos, muy difí-
cilmente se resolverán los problemas de calidad de una empresa.

6. La gestión de la cultura de una empresa se fundamenta en es-


tablecer, consolidar y difundir determinados valores centrales
que guíen y determinen, con su influencia, las actitudes, deci-
siones y acciones que se ejecuten en todas las áreas de la orga-
nización.

7. Existen cuatro conceptos que, si no se encuentran profunda-


mente enraizados en la cultura de la empresa, harán inútil todo
esfuerzo en favor de la calidad; son los siguientes: (a) Los
consumidores y clientes son el origen y el objetivo de la em-
presa y, en consecuencia, de todo plan dirigido a mejorar la
calidad, (b) La calidad requiere un fuerte compromiso a largo
plazo, (c) Para lograr un nivel alto y estable de calidad es ne-
cesario implicar fuertemente a todo el personal de la empresa,
incluyendo a los de más bajo nivel, (d) El objetivo último de
un plan para la mejora de la calidad es lograr a largo plazo un
alto nivel de satisfacción de los consumidores con los produc-
tos de la empresa.

8. Cuando decida invertir en la mejora de la calidad, invierta más


en las personas y menos en los equipos, dado que se obtienen
mejores resultados en la relación costes-resultados invirtiendo
los recursos en el personal que en sofisticados equipos y siste-
mas: LA CALIDAD LA HACEN LAS PERSONAS.

9. Para mejorar la calidad es necesario que las acciones que se


ejecuten en la empresa tengan un propósito fundamental: elevar
el «valor» que asignan los consumidores o clientes a los pro-
ductos de la empresa.

180
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

10. Las empresas de éxito sostenido lo logran porque son capa-


ces de mantener el equilibrio entre satisfacción y precio, y
ese equilibrio lo alcanzan elevando su eficiencia operativa y
su calidad, al mismo tiempo que actúan para mantener bajos
sus costes.

11. En el momento de establecer los objetivos de calidad y deci-


dir la estrategia que deben seguir en sus empresas, los em-
presarios y directivos deben optar entre dos posibles enfo-
ques estratégicos: (a) Estrategia de incremento global de la
calidad, (b) Estrategia de incremento selectivo de la calidad.

12. Es muy peligroso que las empresas actúen de espaldas al


mercado; cuando se trata de mejorar la calidad, una actua-
ción similar constituye un suicidio.

13. Los estudios indican que, en un tanto por ciento muy alto,
los empresarios y directivos se equivocan no sólo respecto a
cuáles son las características o dimensiones que los consu-
midores y clientes esperan encontrar en sus productos, sino,
además, en la importancia y orden de prioridad que asignan
a cada una de ellas; en la mayoría de los casos, los empresa-
rios y directivos, simplemente, «asumen» qué es lo que quie-
re el consumidor o cliente y cómo lo quiere, pero no lo saben
a ciencia cierta ni se preocupan por comprobarlo: UN
GRAN ERROR.

14. Cuando se trabaja en las estructuras de la empresa con el


propósito de mejorar la calidad, es importante que, a nivel
estructural, se trabaje activamente, y se centre de forma es-
pecial en dos asuntos importantes: calidad y creatividad y
los círculos de calidad.

15. Si la empresa no es capaz de encontrar nuevas soluciones


para mejorar la calidad de sus productos, debe esperar que

181
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

otros lo hagan para copiarlos; cuando esto sucede, no sólo la


empresa, sino también sus competidores, pueden copiar las in-
novaciones desarrolladas por otros. De esa forma, a la empresa
le es muy difícil superar a sus competidores o crear una cali-
dad diferenciada para su productos.

16. Cuando las cosas salgan mal, ¡no culpe siempre a los obreros o
empleados! Revise, antes, todos los elementos de los procesos
que usted ha diseñado: ¡es posible que la culpa sea de usted!
Los grandes expertos en el control de calidad coinciden en
afirmar que la gran mayoría de los defectos de calidad no pue-
den atribuirse al personal, sino a procesos y procedimientos
mal diseñados, mal transmitidos o mal implantados por la em-
presa.

17. Para mejorar sus sistemas y procedimientos, las empresas dis-


ponen de diferentes modelos, enfoques e instrumentos de tra-
bajo: (a) Los diagramas de flujo, (b) El establecimiento de ob-
jetivos, normas y estándares de calidad, (c) El benchmarking.
(d) Los métodos estadísticos, (c) La cadena de conformidad.
(e) El despliegue de las funciones de la calidad, (f) La reinge-
niería de los sistemas.

18. Para Groocok, el concepto de cadena de conformidad significa


que «el objeto de la mejora de la calidad es incrementar el
grado de conformidad del producto con las necesidades de los
consumidores y clientes».

19. La eficacia del proceso de fabricación y satisfacción de los


consumidores o clientes dependerá de la corrección con que
se realice el diseño o rediseño del producto.

20. De acuerdo con una amplia investigación realizada por Lele y


Sheth, las empresas que, en su sector de negocios, logran ser
percibidas como las «número 1» en los niveles de satisfacción

182
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

que ofrecen a los consumidores o clientes y, al mismo tiempo,


mantienen los más altos niveles de rentabilidad, es porque: (a)
Han convertido la satisfacción del consumidor en el verdadero
«negocio» de la empresa y de todos y cada uno de los miem-
bros del personal, (b) Saben crear y responder a las expectati-
vas de los consumidores o clientes, (c) Establecen estándares
de calidad con un altísimo nivel de exigencia, (d) Mantienen
una verdadera obsesión por conocer al cliente o consumidor.
(e) Diseñan productos con el propósito de maximizar la satis-
facción de los consumidores o clientes, (f) Ponen el dinero
donde está el «alimento» de la empresa; es decir, en sus con-
sumidores y clientes y en las áreas que elevan sus niveles de
satisfacción.

21. Para Arter, «una auditoría es la evaluación formal del compor-


tamiento frente a unas normas predeterminadas y la presenta-
ción de esa evaluación de tal modo que se induzcan cambios
para MEJORAR EL COMPORTAMIENTO»; para que una
auditoría de la calidad se considere completa su diseño debe
prever, por lo menos, la realización de tres tipos diferentes de
estudios: auditoría del producto, auditoría de los procesos y
auditoría de la gestión.

183
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Sección QUINTA

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

• Introducción
• Principios básicos
• El sistema de la calidad total:
planteamiento inicial
• Funciones básicas y ventajas
• Integración del sistema
• Asignación de
responsabilidades
• Conclusión

Apéndice 4: Recomendaciones
de actuaciones
concretas para
implantar y
consolidar el
«sistema de la
calidad» de la
empresa

Apéndice 5: El sistema de la
calidad:
responsabilidades de
las áreas operativas
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

1. INTRODUCCIÓN

De la sección anterior, y a modo de recordatorio, vamos a repe-


tir algunas de sus conclusiones:

Primero: la calidad de los productos de la empresa es res-


ponsabilidad de todos, pero muy especialmente
de sus niveles de dirección (no de los empleados
ni de departamentos especializados).
Segundo: la calidad total de los productos se genera en to-
das las áreas de la organización, incluidas las
que no tienen una relación directa con la produc-
ción y/o comercialización.
Tercero: la función principal de la dirección es la de con-
vertir toda la empresa en un «sistema de la cali-
dad» y, luego, mantener la coherencia de todas
las partes que integran ese sistema.

Por otra parte, para comprender mejor el concepto de sistema


de la calidad total debemos referirnos, de nuevo, a uno de los as-
pectos mostrados en la Figura 4.14, en la que incluimos algunos de
los comentarios que hacen Hammer y Champy a la definición de
reingeniería. Al hablar sobre los sistemas y procesos, estos auto-
res comentan que:

187
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

MUY IMPORTANTE

Primero: el problema central es que muchos empresarios y


directivos no están centrados en los sistemas y, ni
siquiera, en los procesos: están centrados en ta-
reas, oficios, personas, estructuras, pero no en
sistemas o procesos.
Segundo: esta es una «herencia» de los viejos sistemas y en-
foques de gestión basados en la especialización
de funciones que conducen a la excesiva fragmen-
tación de las funciones y tareas y ala pérdida de
la visión global de la empresa.

Esta visión de las empresas, que induce a que se vean como


formadas por diferentes compartimientos estancos, provoca que
muchos empresarios y directivos, en la gestión y dirección práctica,
sean:
• Incapaces de concebir y dirigir sus organizaciones como
«un todo» único e indivisible, cuyas partes están tan ínti-
mamente interrelacionadas y vinculadas entre sí que
sólo pueden ser separadas de forma artificial.
Esta forma de concebir las empresas se convierte, en la prácti-
ca, en un importante obstáculo al logro de la calidad total. El prin-
cipal problema que plantea es que:

¡CUIDADO!

• Muy pocas áreas (a veces, muy pocas personas) de la em-


presa se sienten verdaderamente responsables por los nive-
les de calidad que se alcanzan.

188
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Esta situación se agrava aún más cuando en la empresa existe un


«departamento de control de calidad», un «directivo de la calidad»,
una «unidad de aseguramiento de la calidad», un «consultor de cali-
dad», o como se le llame, al que se le asigna la responsabilidad
por la vigilancia de la calidad final de los productos de la empresa.
Cuando esto sucede, las demás áreas de la empresa, en especial
las que, por su trabajo, no tienen una vinculación directa con la uni-
dad o departamento de calidad, y dado que los niveles de calidad
de los productos de la empresa no se incluyen en los criterios
con los que se les evalúa:

¡CUIDADO!

Reaccionan adoptando una actitud que, en términos llanos, po-


demos expresar de la siguiente manera:

• «Los problemas de la calidad no son problemas nuestros».


• «¿Algo salió mal? Pregúntenle al departamento de control
de calidad. Para eso se les paga. Yo hago mi trabajo, ellos
que hagan el suyo.»

2. EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL:


PLANTEAMIENTO INICIAL

Ahora bien, en varias ocasiones hemos señalado que:

• La calidad total es responsabilidad de toda la empresa.

Para lograr que la responsabilidad de la calidad sea comparti-


da por toda la empresa, el plan de mejoras de la calidad debe (como
también indicamos), primero, actuar en todas las áreas operativas
de la organización y, segundo, prever la participación e incidencia
de los siete factores dinámicos, pero, además, es necesario que:

189
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTO BÁSICO

• En la empresa se creen mecanismos estructurales que ase-


guren que la calidad se tome en consideración en todos los
esfuerzos que intervengan en el diseño, producción, co-
mercialización y entrega del producto.

Lo anterior implica que se establezca en la empresa un sistema


estructuralmente implantado que asegure que se asignen las res-
ponsabilidades que tiene cada área respecto a la calidad total. Es
lo que se denomina como el

• SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL de la empresa.

3. PRINCIPIOS BÁSICOS

De acuerdo con la Sociedad Americana para el Control de la


Calidad (ASQC), un sistema de la calidad total debe responder a
una serie de principios fundamentales e imprescindibles; son los si-
guientes:

• Todo el sistema debe comenzar con los requerimientos, ne-


cesidades, deseos y expectativas de los consumidores y
clientes: ellos son, en realidad, quienes saben lo que de-
sean recibir.
• El sistema de la calidad, además de la inspección y ensayos
en la fase de fabricación, tiene que abarcar más cosas.
• El sistema debe incluir todos los esfuerzos que afecten a la
calidad del producto, dondequiera que se realicen esos es-
fuerzos dentro de la organización.
• Todos los departamentos tienen la responsabilidad de garan-
tizar que se cumplan los requisitos de calidad demandados
por los consumidores y clientes.

190
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

• Las responsabilidades por la calidad tienen que estar asigna-


das claramente a cada área operativa de la empresa.
• La calidad es responsabilidad de todos, pero a menos que
cada departamento comprenda con exactitud lo que se espe-
ra de él, es muy probable que la calidad se resienta: cada
área puede suponer que otra área se ocupará del problema.
• El sistema debe prever mecanismos muy fluidos de interre-
lación entre las diferentes áreas formales de la empresa, ya
que, usualmente, los problemas de calidad que surgen cuan-
do el sistema se ha puesto en operación se deben a deficien-
cias que se producen en la integración de los elementos y
sus subelementos en un todo funcional.
• El sistema debe incluir, como elemento fundamental, la re-
copilación y análisis de los datos concernientes a los costes
de la no-calidad.
• El sistema debe permitir que se pueda evaluar la eficacia de
la contribución de cada área, las relaciones que se estable-
cen entre las áreas y los enlaces importantes de comunica-
ción entre ellas.

4. FUNCIONES BÁSICAS Y VENTAJAS

El sistema de la calidad total de una empresa tiene tres fun-


ciones principales que, a su vez, se convierten en importantes ven-
tajas para las empresas que deciden implantar un plan de mejora de
la calidad.
En primer lugar:

MUY IMPORTANTE

• El sistema, una vez diseñado e implantado, obliga a que to-


das las actividades que tienen relación directa o indirecta

191
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

con la calidad, usualmente separadas en distintos departamen-


tos de la empresa, se integren en la comente principal del ci-
clo del producto; es decir, en el sistema de la calidad.

De esa forma, se evita que la responsabilidad por la calidad se


concentre en una o muy pocas áreas de la empresa: todas las áreas
formales tienen su cuota de participación.
En segundo lugar:

MUY IMPORTANTE

• «El sistema obliga a que toda la empresa examine cada ele-


mento del coste, y cada actividad de calidad relacionada
con él, dentro del contexto del coste total de la no-calidad.»
(ASQC)

El resultado final es que todas las áreas formales de la empresa


son conscientes tanto de los costes de producción como de los costes
de la no-calidad, y son responsables de mantener ambos conceptos
de coste en sus niveles más bajos posible.
En tercer lugar:

MUY IMPORTANTE

• El sistema obliga a todas las áreas formales de la empresa


a ver la calidad en función de los requerimientos, nece-
sidades, deseos y expectativas de los consumidores o
clientes.

192
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Esto no sólo permite la unificación de criterios en toda la em-


presa, sino que, además, eleva las posibilidades de que el producto
que elabora la empresa responda con la mayor precisión posible a
las demandas de los consumidores y clientes.

5. INTEGRACIÓN DEL SISTEMA

Tal y como hemos visto, la función principal del sistema de la


calidad total es la de asignar a cada área formal de la empresa su
cuota de responsabilidad ante la calidad final (definida desde la óp-
tica del mercado) que tendrán los productos elaborados y comercia-
lizados por la organización.
Es decir:

• Concebir la empresa no como una estructura formada por


áreas separadas, sino como un sistema integral en el que
todas las áreas participan y tienen un objetivo central: la ca-
lidad del producto.

De esa forma:

CONCEPTO BÁSICO

Se establece un sistema continuo y dinámico que:

Primero: pone a toda la empresa a trabajar en función de


los requerimientos, necesidades, deseos y expec-
tativas de los consumidores o clientes.
Segundo: garantiza la calidad total de los productos.
Tercero: asegura la implicación y participación de todas las
áreas de la empresa en el esfuerzo por la calidad.

Véase la Figura 5.1.

193
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Figura 5.1. EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Nótese que en el esquema que mostramos en esa figura todo el


sistema comienza con y termina en el mercado que es, como se-
ñalamos antes, el origen y objetivo de todas las actividades de una
empresa y, también, como es lógico, de la calidad.

194
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

6. ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Tal y como indicamos antes, el sistema de la calidad total se


fundamenta en la asignación de responsabilidades de la calidad a
las distintas áreas operativas formales de la empresa. Esas respon-
sabilidades, que en la dinámica del sistema se convierten en funcio-
nes, son, a grandes rasgos, las siguientes:

• Área de marketing: investigar cuáles son las expectativas


de los clientes y determinar cuáles son los requisitos de cali-
dad que demandan los consumidores o clientes.
• Ingeniería: diseñar productos que cumplan los requisitos de
calidad exigidos por el mercado y elaborar las especificacio-
nes, normas y estándares de calidad.
• Producción: fabricar productos que respondan con preci-
sión a las especificaciones previamente definidas.
• Control de calidad: garantizar que el producto satisfaga los
requisitos de calidad del mercado.
• Compras: seleccionar insumos que permitan cumplir los re-
quisitos y especificaciones de calidad.
• Contabilidad y finanzas: mantener a la dirección infor-
mada sobre los costes tanto de producción como de la no-
calidad.
• Recursos humanos: seleccionar, contratar y formar perso-
nas capaces de cumplir los requisitos de los consumidores y
clientes.

Como referencia para el lector, en el Apéndice 5 mostramos,


sólo a modo de ejemplo, algunos detalles de las funciones y res-
ponsabilidades que, como parte del sistema de la calidad total, co-
rresponden a las distintas áreas operativas de la empresa.
Finalmente:

195
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

IMPORTANTE

La responsabilidad de la dirección de la empresa consiste en


que:

• Todo el sistema funcione de la forma más eficaz y eficiente


posible.
• Todas las partes del sistema operen de forma coherente y
armónica entre sí.
• No se produzcan deficiencias en la integración de los ele-
mentos y sus subelementos en un todo funcional y en los
puntos de contacto e interrelación entre las diferentes
áreas de la empresa.

7. CONCLUSIÓN

En resumen, el sistema de la calidad total constituye un es-


fuerzo formal y sistemático para:

• CONVERTIR A LA EMPRESA EN UN MECANISMO


DE PRECISIÓN, DINÁMICO Y ACTIVO, ORIENTADO
A LA CALIDAD.

Es posible que el lector, por culpa de los enfoques tradicionales


de la gestión, conciba el sistema de la calidad total como una «ca-
dena formada por diferentes eslabones» que actúan en secuencia:
uno detrás de otro. Es importante que borre de su mente esa imagen
y conciba su organización como un organismo «multicelular», en el
que cada célula depende, interactúa y se fusiona con las demás para
poder cumplir su misión vital, crecer y desarrollarse.
El mismo esquema que mostramos en la Figura 5.1 podemos

196
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Figura 5.2. REPRESENTACIÓN SIMBÓLICA DEL


SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

representarlo, en forma simbólica, tal y como aparece en la Figu-


ra 5.2, que ofrece una visión menos «formal» de la empresa, pero
más cercana a su realidad dinámica y operativa.
Si el lector logra cambiar la visión que tiene de su empresa, ha-
brá dado el primer paso hacia su conversión en un eficaz y eficiente
sistema de la calidad total.

197
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN QUINTA

1. La tradicional visión de las empresas, que induce a que se


vean como formadas por compartimientos estancos, provoca
que muchos empresarios y directivos, en la gestión y direc-
ción práctica, sean incapaces de concebir y dirigir sus organi-
zaciones como «un todo» único e indivisible, cuyas partes es-
tán tan íntimamente interrelacionadas y vinculadas entre sí
que sólo pueden ser separadas de forma artificial.

2. El principal problema que plantea la visión segmentada de la


empresa es que muy pocas áreas (a veces, muy pocas perso-
nas) de la organización se sienten verdaderamente responsa-
bles por los niveles de calidad que se alcanzan.

3. Para lograr que la responsabilidad de la calidad sea comparti-


da por toda la empresa, el plan de mejoras de la calidad debe
(como también indicamos), primero, actuar en todas las áreas
operativas de la organización y, segundo, prever la participa-
ción e incidencia de los siete factores dinámicos, pero, ade-
más, es necesario que en la empresa se creen mecanismos es-
tructurales que aseguren que la calidad se tome en
consideración en todos los esfuerzos que intervengan en el di-
seño, producción, comercialización y entrega del producto.

4. El sistema de la calidad total de una empresa tiene tres funcio-


nes principales que, a su vez, se convierten en importantes
ventajas: (a) El sistema, una vez diseñado e implantado, obliga
a que todas las actividades que tienen relación directa o indi-
recta con la calidad, usualmente separadas en distintos depar-
tamentos de la empresa, se integren en la corriente principal
del ciclo del producto; es decir, en el sistema de la calidad, (b)
El sistema obliga a que toda la empresa examine cada elemen-

198
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

to del coste, y cada actividad de calidad relacionada con él,


dentro del contexto del coste total de la no-calidad, (c) El sis-
tema obliga a todas las áreas formales de la empresa a ver la
calidad en función de los requerimientos, necesidades, deseos y
expectativas de los consumidores o clientes.

5. La función principal del sistema de la calidad total es la de


asignar a cada área formal de la empresa su cuota de respon-
sabilidad ante la calidad final que (definida desde la óptica del
mercado) tendrán los productos elaborados y comercializados
por la organización, dado que se concibe la empresa no como
una estructura formada por áreas separadas, sino como un sis-
tema integral en el que todas las áreas participan y que tiene
un objetivo central: la calidad del producto.

6. El sistema de la calidad total implica el establecimiento de un


mecanismo continuo y dinámico que: (a) Pone a toda la em-
presa a trabajar en función de los requerimientos, necesidades,
deseos y expectativas de los consumidores o clientes, (b) Ga-
rantiza la calidad total de los productos, (c) Asegura la impli-
cación y participación de todas las áreas de la empresa en el
esfuerzo por la calidad.

7. En el sistema de la calidad total, la responsabilidad de la di-


rección de la empresa consiste en que: (a) Todo el sistema
funcione de la forma más eficaz y eficiente posible, (b) Todas
las partes del sistema operen de forma coherente y armónica
entre sí. (c) No se produzcan deficiencias en la integración de
los elementos y sus subelementos en un todo funcional y en
los puntos de contacto e interrelación entre las diferentes áreas
de la empresa.

8. El sistema de la calidad total constituye un esfuerzo formal y


sistemático para CONVERTIR A LA EMPRESA EN UN
MECANISMO DE PRECISIÓN, DINÁMICO Y ACTIVO,
ORIENTADO A LA CALIDAD.

199
KL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

APÉNDICE 4

RECOMENDACIONES DE ACTUACIONES CONCRETAS


PARA IMPLANTAR Y CONSOLIDAR EL
«SISTEMA DE LA CALIDAD» DE LA EMPRESA

1. DESARROLLO DE LA ORIENTACIÓN AL CON-


SUMIDOR O CLIENTE EN TODA LA EMPRESA

a. Si no existe en la empresa, elabore una «declaración


de principios» o «declaración de misión» para la or-
ganización, en la que aparezca, de forma clara y es-
pecífica, la importancia del consumidor o cliente; si
tal declaración existe, pero no incluye un señala-
miento específico al consumidor o cliente, modifí-
quela para incluirlo.

b. Incluya en los objetivos de las distintas áreas operati-


vas y grupos de trabajo que se establezcan, con ca-
rácter prioritario, el concepto de satisfacción de los
consumidores o clientes.

c. Conviértase en el principal defensor de los consumi-


dores o clientes dentro de la empresa: todo depende
de ellos.

d. Evite caer, y no permita que sus colaboradores más


cercanos lo hagan, en la trampa de la incoherencia
entre «lo que se dice» y «lo que se hace» (por ejem-
plo, decir que los clientes son importantes y, luego,
hacer todo lo posible para no entrar en contacto con
ellos, ya que «está ocupado en cosas más importan-
tes»).

200
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación)

e. Establezca áreas específicas en las que debe elevar el


nivel de satisfacción de los consumidores o clientes.

f. En sus comunicaciones formales e informales al per-


sonal, repita, cuantas veces sea necesario, la impor-
tancia de los consumidores y clientes y la necesidad
de conocer sus características, deseos, necesidades y
expectativas.

g. Establezca «símbolos» que transmitan la importan-


cia que atribuye la empresa a los consumidores o
clientes.

2. REDUCCIÓN DEL NIVEL DE FRAGMENTACIÓN


DE LA EMPRESA

a. Fomente la creación de equipos de trabajo mixtos,


integrados por miembros provenientes de distintas
áreas de la empresa (por ejemplo, para solucionar un
problema de ventas hacer que participen también re-
presentantes de contabilidad y producción, y vice-
versa).

b. Cree mecanismos que permitan que los empleados


de más bajo nivel dispongan de una vía formal para
ponerse en contacto con los niveles de dirección
(política de «puertas abiertas», sistemas de sugeren-
cias, campañas de iniciativas, etcétera).

c. Estimule que los jefes de las distintas áreas se con-


sulten entre sí antes de adoptar una decisión, aunque
sean áreas exclusivas de sus ámbitos de autoridad.

201
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación)

d. Cuando el jefe de algún área de la empresa le someta


una idea nueva, aunque sea exclusiva de su ámbito de
responsabilidad, pídale que la consulte previamente con
los jefes de las otras áreas operativas para ver su
posible incidencia en las otras áreas o en los consu-
midores o clientes.
c. Cree un boletín interno para estimular la más amplia
participación (no que sea sólo un altavoz de la direc-
ción).

f. Haga circular en toda la empresa los resultados de en-


cuestas, estudios de marketing, etcétera (no permita
que el área de marketing los monopolice).

g. Dé a conocer en todas las áreas los logros alcanzados


por una de ellas.

h. Estimule el establecimiento de objetivos compartidos


por varios departamentos o áreas de la empresa.

i. Establezca, como norma obligatoria, la celebración


de reuniones periódicas con un único tema de agen-
da: analizar «el estado de la empresa».

3. CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR O CLIEN-


TE (Métodos que no implican grandes inversiones)

a. Gestión estratégica de las reclamaciones: el análi-


sis sistemático de las reclamaciones y quejas permite
detectar problemas en los productos o servicios, a la vez
que puede servir como elemento de base para de-tectar las
tendencias de los consumidores y clientes.

202
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación)

b. Análisis de las expectativas de los consumidores y


clientes de sectores parecidos: por ejemplo, algunos
hospitales han mejorado sus servicios al tener acceso a
estudios sobre las expectativas de los usuarios de ho-
teles.

c. Investigación de los intermediarios: si la empresa


los utiliza, permiten recopilar información sobre los
consumidores finales.

d. Estudios de clientes clave: al hacer una selección de


los clientes más importantes, es posible realizar estu-
dios en profundidad y con todo detalle, sin necesidad
de utilizar una muestra de clientes muy amplia.

e. Estudios basados en transacciones individuales:


consisten en hacer, de forma sistemática, una serie de
preguntas sobre los niveles de satisfacción percibida
a los clientes que han comprado recientemente el pro-
ducto.

4. ACTUACIONES EN EL ÁREA DE LA CULTURA

a. Convierta la palabra calidad en un leit motiv perma-


nente en todas las comunicaciones formales e infor-
males; no hable nunca de reducción de costes, mejo-
rar la productividad y temas parecidos sin añadir
«con la más alta calidad».

b. Integre al personal en la mayor cantidad posible de


«grupos de trabajo» (círculos de creatividad, círculos
de calidad, etcétera).

203
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación)

c. Comunique abiertamente la disposición de la empre-


sa a apoyar todo esfuerzo dirigido a la mejora de la
calidad.
d. Conviértase en un verdadero y activo líder de la cali-
dad, y haga que sus colaboradores más cercanos tam-
bién lo hagan.

e. Centre sus esfuerzos iniciales en los aspectos que


sean de más fácil solución (algunos aciertos iniciales
refuerzan la confianza del personal en la bondad del
plan de mejora).

f. Evite caer, y no permita que sus colaboradores lo ha-


gan, en la fácil y cómoda trampa de creer que es impo-
sible satisfacer todas las expectativas de los clientes.

g. Estimule en todas las áreas el «espíritu» de trabajo en


equipo.

h. En sus comunicaciones, transmita siempre el concepto


de calidad total y la responsabilidad que tienen las di-
ferentes áreas de la empresa en su logro.

i. Actúe firmemente para evitar que en la empresa se


propague la idea de que es imposible lograr altos ni-
veles de calidad; luche en contra de la «percepción de
inviabilidad» de la calidad.

5. ACCIONES PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA

a. Suprima niveles jerárquicos: de esa forma, los nive-


les altos de dirección se verán obligados a establecer

204
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación)

un contacto más directo y continuado con los consu-


midores o clientes.

b. Reestructure las funciones: incluya, en especial en


las funciones de los mandos medios, tareas y respon-
sabilidades que les obliguen a mantener un contacto
directo con los consumidores y clientes.

c. Cree mecanismos estructurales que permitan estable-


cer una interacción más estrecha entre los altos nive-
les directivos y los consumidores o clientes; por
ejemplo, participación en reuniones con clientes,
atención personal de algunos clientes, visitas al
«campo» con el personal de ventas, atención del telé-
fono, atención y solución personal de quejas, lectura
obligatoria de los informes de quejas y reclamacio-
nes, permanencia obligatoria en el área de servicio al
cliente, etcétera.

d. Establezca como rutina la celebración de reuniones


periódicas de los niveles de dirección con los miem-
bros del personal operativo.

6. ACTUACIONES EN EL ÁREA DE LOS SISTE-


MAS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

a. Establezca objetivos, normas y estándares de calidad


con un alto nivel de exigencia (sabiendo que nunca se
cumplen en un 100 por 100, no se contente con fijarlos
en metas que sean fáciles de alcanzar o que no
reflejen la totalidad de las expectativas de los consu-
midores o clientes ya que siempre se logrará un cum-
plimiento por debajo de la meta).

205
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación)

b. No confíe únicamente en sus sistemas internos de


control para medir los niveles de calidad alcanzados;
recurra siempre a la opinión de los consumidores y
clientes.

c. No crea que porque recibe pocas quejas lo está ha-


ciendo bien: los estudios indican que, de cada 100
consumidores o clientes disgustados, sólo 10 se que-
jan ante las empresas; el 90 por 100 restante no dice
nada, y se va a buscar otro proveedor.

d. Establezca mecanismos formales para incorporar la


visión del consumidor o cliente en el diseño de sus
productos; por ejemplo, excelente retroalimentación
hacia las áreas de diseño, contacto entre los técnicos
de diseño y grupos de consumidores o clientes, uso
amplio de mercados de prueba, contacto directo entre
los técnicos y el departamento de quejas, etcétera.

7. ACTUACIONES EN EL ÁREA DEL PERSONAL

a. Si es necesario, reelabore los manuales y descripcio-


nes de puestos para incorporar, como elemento deter-
minante, las responsabilidades y actividades relacio-
nadas directamente con la calidad.

b. Cerciórese de que todos los miembros del personal de


la empresa conocen con precisión cuáles son las tareas y
prioridades de sus puestos en relación con la calidad.

c. Elimine todo tipo de ambigüedad en las funciones del


personal.

206
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación)

d. Dé la importancia que realmente tiene al personal que


establece contacto directo con la producción, la entre-
ga, los servicios, etcétera (ellos son quienes «hacen»
la calidad día a día).

e. Implante intensos y permanentes programas de for-


mación en el área de la calidad (prevea el «reciclaje»
de todo su personal, incluyendo los altos niveles di-
rectivos).

f. Incluya en los criterios que se utilizan para evaluar al


personal (promociones, aumentos de sueldo, premios,
etcétera) los aportes individuales a la calidad.

Nota: para lograr un alto nivel de eficacia del «sistema de la ca-


lidad» de su empresa, además de las recomendaciones concretas in-
cluidas en este apéndice, siga fielmente lo que se señala al respecto
en el texto.

207
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

APÉNDICE 5

EL SISTEMA DE LA CALIDAD: FUNCIONES Y


RESPONSABILIDADES DE LAS ÁREAS OPERATIVAS
MARKETING: el área de marketing es responsable de:

— Coordinación con los consumidores y clientes.


— Determinar los requisitos de calidad demandados por los
consumidores y clientes.
— Determinar los niveles aceptables de calidad.
— Garantizar la descripción clara, precisa y completa de los
requisitos de calidad demandados por el mercado.
— Investigar la opinión de los consumidores y clientes sobre
la calidad y funcionalidad de los productos.
— Informar continuamente de los resultados obtenidos en
las investigaciones de marketing a las demás áreas de la
empresa.
— Y similares.

INGENIERÍA: el área de ingeniería es responsable de:

— Incorporar calidad y seguridad en el diseño del producto.


— Diseñar productos que cumplan con los requisitos de cali-
dad establecidos por los consumidores y clientes.
— Preparar especificaciones técnicas que definan con preci-
sión esos requisitos.

PRODUCCIÓN: el área de producción es responsable de:

— Cuestionar la validez de los diseños y especificaciones


que considere demasiado caros o imposible de fabricar.
— Proporcionar instalaciones, equipos, maquinarias y herra-
mientas que sean capaces de satisfacer los requisitos de
calidad.

208
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 5 (continuación)

— Fabricar o ensamblar productos que cumplan los diseños,


especificaciones y requisitos de calidad desarrollados por
el área de ingeniería.

CONTROL DE CALIDAD: el área de control de calidad


es responsable de:

— Garantizar que el producto satisfaga los requisitos de cali-


dad de los consumidores y clientes.
— Establecer controles económicos que garanticen que no se
producirán defectos de fabricación.
— Garantizar que se establezcan y alcancen objetivos espe-
cíficos en los costes de la no- calidad.
— Establecer los criterios y requisitos que deben cumplir los
proveedores de la empresa, de tal forma que los productos
elaborados con sus insumos sean capaces de cumplir los
requisitos de los consumidores y clientes.

COMPRAS: el área de compras es responsable de:

— Seleccionar proveedores que sean capaces de cumplir los


criterios y requisitos establecidos por la empresa.
— Mantener a los proveedores informados sobre los criterios
y requisitos y sus modificaciones.
— Trabajar con los proveedores para solucionar los proble-
mas de calidad.

CONTABILIDAD Y FINANZAS: el área de contabilidad y


finanzas es responsable de:

— Mantener a la dirección informada sobre los costes de la


no-calidad.

209
EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 5 (continuación)

— Proporcionar un desglose de los costes, elaborado de tal


forma que se puedan identificar las áreas de problemas y
justificar las acciones correctoras.
— Proporcionar datos exactos sobre los costes generados por
las operaciones de producción y de los generados por los
materiales devueltos y el cumplimiento de las garantías
del producto.

RECURSOS HUMANOS: el área de recursos humanos es


responsable de:

— Reconocer el impacto del factor humano sobre la calidad.


— Establecer sistemas de contratación, selección, coloca-
ción, formación y cualificación, que tengan como propó-
sito dotar a la empresa de personal capaz de satisfacer los
requisitos de calidad de los consumidores y clientes.
— Comunicar regularmente al personal la necesidad e im-
portancia de trabajar de acuerdo con las normas y están-
dares de calidad.

210