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David Arturo González Chiñas

MANUAL PRÁCTICO DE L AS MEJORES ESTRATEGI AS PARA


INCREMENTAR EL DESEM PEÑO DE TUS CENTROS DE
DISTRIBUCIÓN
CADENA DE SUMINISTRO

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SURTIDO ..................................................................57
PRÓLOGO ..................................................................1 EMBARQUE ..............................................................58
CAPITULO 1 - EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN............2 RETORNO DE EVIDENCIAS (POD PROOF OF DELIVERY) ......59
ORDEN Y LIMPIEZA .....................................................60
OBJETIVOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ........................3
FILOSOFÍA DE TRABAJO .................................................5 CAPITULO 6 - TECNOLOGÍA................................... 62
POLÍTICA DE CALIDAD .................................................10 WMS (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM)................63
MÉTRICAS DE DESEMPEÑO ..........................................14 EQUIPOS DE RADIO FRECUENCIA ..................................66
AUTO-ADMINISTRAR CONTRA SUB-CONTRATAR ...............19 CÓDIGOS DE BARRA ....................................................68
UBICACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN .....................21 MANTENIMIENTO A EQUIPOS .......................................70
DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..21 RESGUARDO DE INFORMACIÓN .....................................71
DISEÑO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..........................22
ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN......................................23 CAPITULO 7 - SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD . 72

CAPITULO 2 - CAPITAL HUMANO .......................... 24 VENTAJAS ................................................................74


IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
SELECCIÓN / INDUCCIÓN .............................................25 ..............................................................................75
CAPACITACIÓN ..........................................................26 OCHO PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ................78
EVALUACIONES .........................................................28
CONVIVENCIA DE PERSONAL .........................................29 CAPITULO 8 - ALMACENAJE DE PRODUCTOS
CONTROL DE INCIDENCIAS ...........................................30 ESPECIALES........................................................... 98
REGLAMENTO DE TRABAJO ..........................................31 ALMACENES DE TEMPERATURA CONTROLADA .................98
INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ............31 LA CADENA DE FRÍO ...................................................99
CAPITULO 3 - SEGURIDAD PATRIMONIAL Y SALUD ALMACENAJE EN FRÍO .............................................. 103
OCUPACIONAL ......................................................33 OPERACIONES DEL ALMACÉN .................................... 107
ALMACENES PARA MATERIALES PELIGROSOS ............... 111
MANUAL DE PROCESOS DE VIGILANCIA ...........................34 CLASIFICACIÓN DE MATERIALES PELIGROSOS ................. 111
VIDEOCÁMARAS ........................................................36 CARACTERÍSTICAS DE LOS ALMACENES DE MATERIALES
AUDITORIAS .............................................................36 PELIGROSOS ........................................................... 114
COMISIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE ..............................37 OPERACIONES DE ALMACENAJE CON MATERIALES PELIGROSOS
MANUAL DE SEGURIDAD .............................................38 ........................................................................... 117
EXÁMENES MÉDICOS .................................................38
PLANEACIÓN Y CONTROL DE SEGURIDAD PATRIMONIAL ......39 ANEXO I.............................................................. 122

CAPITULO 4 - CONTROL DE INVENTARIOS.............40 PLAN DE CAPACITACIÓN .................................... 122

PROGRAMA DE INVENTARIOS CÍCLICOS ...........................41 ANEXO II ............................................................ 128


AUDITORIA A LOCALIZACIONES .....................................43 REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO .......................... 128
AUDITORIA RECIBO ....................................................44
AUDITORIA EMPAQUE .................................................46 ANEXO III ........................................................... 132
AUDITORIA ACOMODO ................................................48 EQUPOS DE ALTO DESEMPEÑO ......................... 132
DEVOLUCIONES .........................................................49
RASTREOS ................................................................50 ANEXO IV ........................................................... 142
SEGUIMIENTO A ALMACENES REMOTOS O SUCURSALES......51 INSPECCIÓN DE MATERIALES AL RECIBIRLOS .................. 142
MUESTRAS /SALIDAS VARIOS ........................................52
CONTROL DE SEGUNDAS Y MERMAS ...............................52 ANEXO V ............................................................ 148

CAPITULO 5 - CONTROL DE PROCESOS ..................53 REQUERIMIENTOS BÁSICOS DE TRANSPORTISTAS ........... 148

RECIBO DE PRODUCTO ................................................54


ACOMODO / COLOCACIÓN DE PRODUCTO ......................56
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Prólogo

Estimado amigo y empresario,

Ante todo, te doy las gracias por haber adquirido este e-book y a la vez, te doy también la más cordial
de las bienvenidas al material que hoy tienes en tus manos. Este e-book, lo he preparado con el firme
propósito de ofrecerte información confiable y práctica sobre las buenas prácticas que existen en el
manejo de los almacenes o Centros de Distribución y como lograr eficientizar las operaciones de tu
almacén hasta lograr hacer de éste una pieza estratégica y rentable dentro de la organización.

Al igual que tú, soy un profesional de la logística, con un camino andado de más de 18 años de
experiencia en diferentes organizaciones para las que he laborado de manera directa e indirecta. Al
igual que tú, me he enfrentado a muchas y complejas situaciones en el control y administración de los
Centros de Distribución unas muy satisfactorias y otras no tanto. Me he enfrentado con clientes que
han quedado en extremo satisfechos con el servicio que les he brindado, he obtenido
reconocimientos y certificaciones en los almacenes que he comandado y los he hecho entidades
estratégicas para la organización, he pasado de ser un centro de costo a un centro de utilidad y mi
personal ha pasado de ser un equipo de “bodegueros” a equipos auto -administrados para finalmente
convertirnos en personal certificado y calificado que ha contribuido a generar utilidades y evitar
pérdidas a la organización.

Todos estos logros han sido el resultado de la aplicación de diversas estrategias, sistemas,
metodologías y actividades que en su conjunto hacen de un Centro de Distribución una entidad
generadora de diferenciadores estratégicos para dar ventajas competitivas a la organización. También
han sido resultado de una muy ardua labor administrativa y operati va, así como de una estricta
disciplina operativa que hemos tenido que implementar mis colaboradores y yo, requisitos
indispensables para lograr resultados exitosos, no solo en el trabajo, sino en la vida misma.

Las mejores prácticas que he encontrado en los diversos almacenes (Nacionales y Extranjeros) por
los que he pasado las he condensado y puesto a tu disposición en este material. Todas las
recomendaciones que encontrarás de aquí en adelante son actividades que han sido probadas y que
han funcionado, no hay recetas mágicas que resuelvan los problemas en un instante, se requiere
mucho trabajo estratégico y táctico de administración y planeación, mucho seguimiento y control
sobre los resultados y finalmente asignación de recursos para entrar en el círcul o virtuoso de la
mejora continua.

Nuevamente te doy la más cordial de las bienvenidas a este material y mi más sincero agradecimiento
por la adquisición de este producto, estoy seguro que como a mí, esto te traerá éxito y
reconocimiento profesional.

Cordialmente,
Ing. David González Chiñas

1
Capítulo

1
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

El Centro de Distribución

El Centro de Distribución es el punto donde se concentra una de las inversiones


financieras más importantes de la organización, los inventarios.

L
os Centros de Distribución, a diferencia de los demás departamentos de la organización, tienen
bajo su resguardo una de las inversiones más altas, costosas y complicadas de la empresa, me
refiero a los inventarios. He tenido la oportunidad de trabajar y visitar diferentes almacenes y he
podido constatar como en algunas organizaciones, éstos son tratados, como meros centros de
acopio, sin controles, sin recursos, sin infraestructura, sin los elementos básicos necesarios para
mantenerlos al nivel de eficiencia y de rentabilidad que le permita a las empresas tener ventajas
competitivas para atraer y retener clientes.

Los esfuerzos de muchas otras áreas de la empresa se ven reflejados en los inventarios, iniciando con la
manufactura, las compras, el transporte, etc., todos ellos son costos, que están en forma de productos
terminados, semi-terminados y/o en materias primas. A veces, no alcanzo a comprender como siendo el
producto terminado el más caro que produce la empresa por los costos que se le han añadido en toda la
cadena productiva, no se le da la importancia requerida y se eleva a un punto tal que atraiga la atención de
la Alta Dirección.

Por ello es de suma importancia, darle a los Centros de Distribución (Cedis) los recursos que se requieren
para mantener los productos en condiciones ade cuadas, que satisfagan los requerimientos del cliente y haya
la menor cantidad de pérdidas financieras para la organización debidas a obsolescencia, daños, mermas y
todo aquello que pueda provocar un quebranto financiero, lo que se traduciría en menores ga nancias,
menores ventas y como consecuencia pérdida de clientes.

2
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Los elementos clave para lograr Centros de Distribución eficientes y que


E L E M E N T O S C L A V E
logren darle a la organización ventajas competitivas y ahorros financieros
 Objetivos del Centro de Distribución que se puedan traducir en mejores márgenes de rentabilidad y precios de
 Filosofía de trabajo venta, parten de tener un Cedis organizado, con una Filosofía de Trabajo
 Política de Calidad debidamente alineada a los valores, la misión y la visión de la organización.
También resulta importante, tener definida una política de calidad que guíe
 Métricas de desempeño
los planes específicos de acción y tenga como centro de desarrollo la
 Auto-administrar o satisfacción del cliente, con un enfoque de mejora continua siempre en
subcontratar constante evolución. Finalmente y como parte fundamental en cualquier
 Ubicación del Cedis centro de trabajo, es imprescindible medir el desempeño a tra vés de
indicadores que reflejen el estado de salud del centro de trabajo, recordar
 Definición del tamaño
que NO se puede mejorar lo que no se puede medir.
 Diseño del Cedis
 Organización del almacén

Objetivos del Centro de Distribución


Los Centros de Distribución como entidades de negocio, son áreas de servicio que es tán
a disposición de la organización para mantener un vínculo operativo con el mercado y
satisfacer sus necesidades. El acopio o almacenaje de mercancías es la razón básica de su
existencia. Su función administrativa se define como “Un proceso de la funció n logística
que comprende la recepción, almacenamiento y movimiento de cualquier material
(llámese materias primas, productos semi -terminados y terminados) desde el centro de
acopio hasta el punto de consumo, incluyendo el manejo de información de los dato s generados”

Como unidades de negocio es imprescindible que cumplan con los siguientes objetivos:

ENTREGA DE PRODUCTOS A TIEMPO : Esto es la rapidez con la que se entreguen los productos al
mercado, puede llegar a ser un diferenciador importante para la permanencia de la empresa en el mercado,
la industria de los alimentos o farmacéutica depende de este factor para ganar terreno con los
competidores y evitar pérdidas financieras importantes, imagina que se requiere de un medicamento y al ir

3
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

a la farmacia no lo encuentras porque el pedido no llegó a tiempo, o que estas comercializando alimentos
frescos o congelados y el tiempo de entrega sea mayor a la caducidad del mismo, en ambos casos, el
tiempo de entrega es un factor clave de éxito.

CONFIABILIDAD: Esto se refiere a tener sistemas de surtido y entrega donde la consistencia sea el
factor que los diferencie de la competencia. Es difícil pensar en una organización en la cual, a veces se
entrega a tiempo, a veces se entrega completo y a veces se entrega bien un pedido. Es imprescindible hacer
del Centro de Distribución una unidad de negocio en la que se pueda confiar al momento de las entregas,
en la exactitud de sus inventarios y en la capacidad del personal que lo opera.

REDUCCIÓN DE COSTOS: En este documento repetiremos con insistencia que, los Centros de
Distribución resguardan uno de los activos financieros más importantes de la organización, los inventarios.
El hecho de tenerlos debidamente almacenados y ordenados hacen que de facto no se generen costos
financieros adicionales a los presupuestados debido a daños y mermas. También el hecho de tener
procesos productivos que reduzcan el manejo de materiales, el uso adecuado de los equipos (racks,
montacargas, escaners, computadoras, etc.) hará que los costos de operación se reduzcan y que el Centro
de Distribución sea más eficiente y se convierta en un generador de riqueza para la organización.

MAXIMIZACIÓN DEL ESPACIO: El terreno y las instalaciones donde se encuentran localizados los
productos, cuesta, y dependiendo del tipo de industria cuesta más o menos caro, un andén de refrigeración
es alrededor de 30 o 40% más caro que un seco, por ello, la utilización del espacio lineal y cúbico se vuelve
un factor de rentabilidad altamente buscado en la organización, cuanto mayor sea el aprovechamiento del
espacio mayor será la rentabilidad del negocio.

PRODUCTIVIDAD DEL TRANSPORTE Y EL MANEJO DE MATERIALES: Todos los


movimientos de mercancías y de manejo de materiales en el Centro de Distribución tienen un costo, la
depreciación de los patines y montacargas es un costo, el surtido de un pedido, el almacenaje, el empaque,
etc., es un costo, por ello es necesario que la planificación en el uso del transporte y el manejo de materiales
sea lo más eficiente posible y se maximice su uso.

Para considerar que los Centros de Distribución están aportando valor a la organización se debe
considerar lo siguiente en su desempeño:

Proceso administrativo. Un almacén debe contribuir a que los procesos administrativos de colocación y
embarque de ordenes sean los más eficientes posibles, esto es, debe ayudar a reducirlos y no a
incrementarlos o complicarlos, aquí uno de los retos más grandes a los que se enfrentan los
administradores y gerentes de los Centros de Distribución, por un lad o deben cumplir con todos los
procesos propios del almacén, deben ajustarse a las políticas de control interno de la empresa y deben
cumplir con su cometido de entregar a tiempo y completo a los clientes, así que un buen mapeo de
proceso, ayudará de manera contundente a detectar áreas de oportunidad en el proceso administrativo, que
dicho sea de paso, según un estudio de la Organización Internacional del Trabajo, representa entre el 40 y
el 60% del total del trabajo que la empresa invierte para dar servicio a los clientes.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Contribución al proceso logístico. El Centro de Distribución debe contribuir a tener un proceso logístico más
ágil. En la medida que sus procesos operativos se vuelvan más eficientes, se logre reducir el tiempo de
surtido de una orden y se logre incrementar la precisión en los inventarios, estos harán que la Cadena de
Suministro en su conjunto sea más eficiente y rentable. Aún no conozco una organización que esté peleada
con este concepto.

Optimización de las inversiones. Los activos con los que se apoya el centro de distribución, léase, montacargas,
estantes, edificios, software, etc. son inversiones cuantiosas, no son baratas ni fáciles de conseguir, pero una
vez invertido el dinero, es responsabilidad del Centro de Distribución optimizar el uso de esos recursos,
¿Cómo? Evitando hacer uso de ellos para un fin distinto al que fueron diseñados, respetando las
capacidades y las especificaciones de uso para evitar daños o descomposturas prematuras, planeado y
ejecutando las actividades (sobre todo las que tiene que ver con el manejo de materiales) acorde a los
procesos establecidos, analizando y evaluando de manera repetitiva el acomodo de las mercancías y su
estado físico para evitar manejos innecesarios, entre muchas otras.

Conservación de las existencias. Esta es la piedra angular de los Centros de Distribución y el mayor reto al que
se enfrentan: por un lado, conservar el buen estado físico de las mercancías y por el otro mantener una
elevada precisión de los inventarios. Sobre el primero, b asta saber que, por la cantidad de materiales y
movimientos que día a día se realizan en el almacén, siempre se está en constante riesgo de sufrir daños y
alteraciones en sus existencias, por lo que, la implementación de un estricto control para prevenir y
conservarlas debe ser una directriz sin margen de holgura. Sobre la precisión de inventarios (no ahondaré
mucho en el asunto dado que dedicaré un capítulo completo a ello) salta a la vista lo importante que es
mantener una estricta disciplina operativa y un preciso control en el sistema para mantener una elevada
exactitud de inventario y ofrecer el mejor servicio al cliente posible.

Servicio al cliente. Mantener un alto nivel de satisfacción al cliente es el objetivo primordial del Centro de
Distribución, ya que el esfuerzo atrás de ellos es muy grande, recordar que para que un producto llegue al
almacén, antes debe ser manufacturado, después debe ser trasladado del productor al distribuidor o
mayorista quizá pasando por el proceso de importación (en el cas o de que aplique), así que la tarea del
almacén es mantener el más alto nivel de nivel de servicio en las ordenes que sean enviadas a clientes.

Filosofía de Trabajo


La Filosofía de Trabajo de cualquier organización, debe reflejar aquellas creencias,
valores, actitudes y resultados que se piensen son importantes y que puedan contribuir al
éxito comercial y financiero de la empresa. Constituyen por lo tanto una guía bajo la
cual, todos los procesos, procedimientos y resultados debieran ser diseñados. Desde
luego que cada organización tendrá las suyas propias, aquí, lo importante es hacer del
Centro de Distribución una extensión de negocio en la que estas intenciones de trabajo

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

sean adoptadas por todos los trabajadores que laboran en este centro de negocio y que cada una de sus
actividades esté impregnada con este conjunto de intenciones institucionales.

Para que el resultado en la aplicación de esta Filosofía de Trabajo tenga un efecto superior y con resultados
de excelencia, mi recomendación es la siguient e,

Organiza al personal en diferentes grupos de trabajo y tomando como base la visión, misión y valores
corporativos, redacta los tuyos en para el Centro de Distribución. Para ello, permite que tu personal defina
su propia Filosofía de Trabajo, que tus colaboradores la redacten, que ellos la transcriban, que ellos la
difundan, que ellos capaciten a todos los asociados del almacén en el entendimiento y puesta en práctica de
esa filosofía de trabajo, ¿El resultado esperado? Si esta actividad se hace de maner a conjunta, con un
espíritu de equipo, de forma organizada y disciplinada, la productividad llegará a niveles muy superiores a
los que tienes, el nivel de quejas de los clientes comenzará a reducirse dramáticamente, tendrás un almacén
limpio, ordenado, rentable y sobre todo tendrás asociados productivos y comprometidos con su trabajo, a
la vez que la responsabilidad empezará a formar parte del lenguaje di ario de trabajo.

Ten en consideración que necesitarás un facilitador (que te recomiendo seas tú o el que dirige al almacén), y
que procure los recursos para que las reuniones y todo el trabajo que ell os realicen se haga acorde a las
necesidades y requerimientos de ellos.

Desde luego que debe de haber reglas y políticas que ellos no podrán quebrantar, debe haber lineamientos
no podrán violentar los preceptos y valores organizacionales en su conjunto.

¿Dónde radica el éxito de esta práctica? De manera natural uno cree en lo que uno mismo ha vivido y ha
experimentado, por ejemplo, si has practicado el valor de la lealtad en tu vida diaria y en tu empresa ese
valor es una declaración institucional, seguramente lo entenderás y lo practicarás dentro de la organización,
pero si no lo es, difícilmente lo seguirás.

El nivel operativo de los asociados es un mundo fasc inante y diferente al nivel corporativo que es más
sofisticado y no por ello menos fascinante, el nivel operativo debe ser un mundo simple, luego entonces,
los valores y las palabras con las que hay que comunicarse con ellos deben ser igual de simples, el éxito
radica en dejarlos redactar esa Filosofía de Trabajo en sus propias palabras, en la que se incluyan las cosas a
las que ellos han de comprometerse tales como, honestidad, confianza, limpieza, etc. Pero, el asunto no
debe quedar en una simple redacción de valores y actividades, se debe explicar y capacitar a cada asociado
del Centro de Distribución en el entendimiento de cada uno de esos valores , aquí la forma en la que
hicimos esta labor.

El significado de la palabra “limpieza”. Cada uno de nosotros tenemos nuestro propio concepto de
limpieza, cuando hablo de un baño limpio, a nuestra mente viene muy probablemente la imagen del baño
de nuestra casa en ciertas condiciones que a nuestro criterio significa que está limpio, aquí el reto es hacer
que ese criterio de limpieza sea homogéneo entre todos los asociados. Esto se logra de dos maneras,
viviéndolo y repitiéndolo. De manera vivencial, lo que hicimos fue que, al terminar de hacer el aseo del
baño por parte del personal de limpieza moví a todo el person al del almacén al baño y mostré a cada uno
de ellos lo que el concepto de limpieza significaba para el Centro de Distribución, de igual forma lo hice
con la limpieza de los pasillos y andenes, con la limpieza de los montacargas y de los anaqueles y equipos

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

de radio frecuencia, de manera vivencial comp rendieron lo que la palabra limpieza significaba para todos,
ellos limpiaban el montacargas, los pasillos y en general todo el almacén (con excepción del baño, ya que
pagábamos por ese servicio) y ellos mismos establecieron la regla de la limpieza, yo, fui el facilitador de las
cosas, conduje los esfuerzos. La otra manera fue a través de la repetición, estas prácticas de limpieza las
repetimos muchas veces y rotamos al personal para intercambiar las actividades y los roles, de forma tal
que todos contribuyeron en el aprendizaje y la aplicación del concepto.

Como implementamos el principio de la limpieza, hicimos tod o lo demás, la honestidad, la puntualidad, el


orden, el trabajo en equipo etc. La clave es, permitir que ellos redacten esa filosofía de trabajo, su propio
conjunto de valores y que ellos sean los portavoces de ese mensaje. Darle seguimiento, medir el resultado,
pedir los recursos a la organización para arrancar el proyecto y darle continuidad a través del tiempo y no
permitir que el ánimo decaiga, es fundamental para el éxito del programa.

Con los nuevos asociados la labor de capacitación y entrenamiento se vuelve indispensable para la
asimilación de la filosofía de trabajo y la continuidad en la opera ción.

Ofrezco aquí una guía de los elementos que debe contener una Filosofía de Trabajo en el Centro de
Distribución con su debido ejemplo de redacción.

FILOSOFÍA DE TRABAJO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

NUESTRA META: (Algo que se debe alcanzar)

Alcanzar el estándar de excelencia en las operaciones de almacenaje y distribución, apoyándonos en


sistemas, comunicación y desarrollo de la gente, contribuyendo a la satisfacción y servicio al cliente así
como al crecimiento comercial y financiero de la compañía.

VALORES SUSTENTADOS (Las creencias del grupo de trabajo)

1. Honestidad

2. Apariencia

3. Actitud

4. Excelencia

5. Integridad

6. Confianza

7. Visionario

8. Sentido del humor

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

OBJETIVOS GENERALES: (Lo que se espera lograr)

1. Mantener la precisión del inventario por arriba del 99%

2. Desarrollar las políticas y procedimientos del Centro Nacional de Distribución

3. Organizar el almacén de acuerdo a la rotación de materiales para incrementar el nivel de


productividad de las operaciones de distribución.

4. Surtir y embarcar órdenes de venta en un plaz o no mayor a 24 horas dentro del área
metropolitana.

5. Capacitar al personal en el uso de los sistemas de apoyo a las operaciones.

6. Mantener un ambiente de trabajo armónico y productivo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: (Para cada una de las áreas que conforman el Ced is)

DEL ÁREA DE EMBARQUES

1. Mantener una línea de comunicación eficiente entre el Call Center y el Centro de Distribución en
todo lo relacionado a entregas de pedidos a clientes.

2. Utilizar las vías de transporte disponibles de la manera más óptima para manten er una relación
costo beneficio adecuada.

3. Llevar el control administrativo y operativo de todas las devoluciones de clientes observando los
gastos en los que incurre este proceso.

4. Controlar el proceso de facturación desde la emisión de los documentos hast a la entrega de los
mismos al área correspondiente.

DEL ÁREA DE CONTROL DE INVENTARIOS

1. Ejecutar los cierres de operaciones diarios en coordinación con las áreas administrativas y
contables de la compañía.

2. Establecer los programas de conteo cíclico para de tectar de manera oportuna, posibles
desviaciones en el control del inventario.

3. Mantener actualizada la información de la base de datos del módulo de inventarios del sistema para
evitar retrasos en las operaciones del Centro de Distribución.

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4. Generar la información correspondiente a la antigüedad de saldos en el inventario, para determinar


los índices de rotación y promover acciones correctivas.

DEL ÁREA DE ALMACÉN

1. Dar ingreso en el sistema a la mercancía proveniente de los fabricantes, dejándola en


disponibilidad para su venta en un máximo de 24 horas.

2. Establecer los estándares de producción y eficiencia para las operaciones de almacenaje.

3. Coordinar con el área de Planeación de Producto el arribo de las unidades de transporte al C entro
de Distribución.

4. Revisar los métodos actuales de acomodo de producto, recepción, reabastecimiento y surtido con
el fin de encontrar áreas de oportunidad y proponer mejoras.

LINEAMIENTOS (Guías particulares o comportamientos esperados)

 Orden, nuestras áreas de trabajo siempre deben estar ordenadas, cada cosa en su lugar.

 Limpieza, todo el centro de distribución y nuestras áreas de trabajo deben permanecer limpias .

 Seguridad, es obligación de todos nosotros mantener un lugar seguro para laborar, todas las
condiciones que representen un riesgo de trabajo, deben reportarse y eliminarse.

 Organización, debemos organizar todos nuestros procesos y actividades para ser más productivos.

 Responsabilidad, todos somos responsables del éxito o fracaso de las operaciones.

 Iniciativa, no esperes el error, busca soluciones, plantea alternativas.

PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS NECESITAMOS: (Recursos necesarios)

Apoyo corporativo.

Controlar nuestros procesos.

Sistemas para apoyar las actividades.

Programas de ventas y mercadotecnia.

Políticas y procedimientos.

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COMPONENTES CLAVE PARA LOGRAR NUESTRA META:

Gente.

Sistemas y métodos de trabajo.

Capacitación.

Operaciones documentadas.

Política de Calidad


Esta es, sin duda, la declaración más importante dentro del Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC) de la Organización, puesto que constituye la evidencia fehaciente de l
compromiso con la calidad y la mejora continua que tiene del Centro de Distribución
con sus resultados. Compromiso que debe ser sustentado desarrollando, documentando,
implementando, manteniendo y mejorando el Sistema de Gestión de la Calidad. La
decisión de desarrollar este sistema, constituye una decisión estratégica, cuya finalidad es
garantizar el cumplimiento con los requisitos de los clientes.

Es importante estar plenamente convencido, que al administrar los procesos sobre un enfoque sistémico,
se pueden satisfacer los requerimientos de los clientes, y ese es el principal compromiso del SGC, y el
principio sobre el cual, se fundamenta la calidad y la mejora continua.

La adopción de un Sistema de Gestión de Calidad es un paso necesario para ser competitivo, soport ar su
liderazgo a nivel nacional e internacional , y al mismo tiempo, aprovechar una serie de beneficios
alcanzables con la implementación de dicho Sistema, entre los cuales se encuentran los siguientes:

• Prevenir problemas de calidad y evaluar sus costos.

• Mejorar la organización del trabajo, identificando claramente la responsabilidad de cada uno de los
empleados relacionados con la calidad.

• Estandarizar procesos.

• Contar con un Sistema internacionalmente reconocido.

• Mejorar el control de los procesos.

• Disminuir quejas, reclamaciones y rechazos.

• Responder a las expectativas y requisitos de los clientes.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Es por ello que a partir de este momento, esta Política, constituye el principio máximo hacia la calidad por
parte de la organización, y representa el compromiso de todo el personal que labora en el Centro de
Distribución, concretándose como prioridad de la empresa. Aquí algunos ejemplos de Políticas de Calidad.

POLITICA DE CALIDAD que yo desarrollé en uno de mis almacenes

DECLARACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD

Garantizar mediante el sistema de gestión de calidad el embarque de materiales en tiempo y forma a través
de programas operativos de mejora continua .

OBJETIVOS DE CALIDAD

Nuestra política de calidad, está sustentada en los siguientes objetivos:

1. Embarcar en tiempo por lo menos el 95 % de los pedidos programados por el área de planeación
logística de acuerdo a las políticas del Centro Nacional de Dist ribución.

2. Tener máximo 5 % de devoluciones en pedidos entregados por causas imputables al Centro de


Distribución

3. Contar con una exactitud de por lo menos un 98 % en los inventarios cíclicos.

POLITICA DE CALIDAD Empresa A

Somos un equipo de trabajo cuyas acciones diarias las ejecutamos con una elevada vocación de
servicio a los Clientes en nuestra visión de empresa de categoría mundial, basadas en los siguientes
principios:

1. INTEGRIDAD PERSONAL como expresión de disciplina, orden, respeto, honestidad y entusiasmo.

2. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN como parte de nuestro reto diario para el


mejoramiento continúo.

3. PRODUCTIVIDAD en nuestro trabajo y en el empleo de los recursos materiales.

4. CONSCIENCIA en la práctica de u n trabajo libre de errores y en el COMPROMISO leal con la


institución y con las realizaciones de calidad .

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POLITICA DE CALIDAD Empresa B

Nuestros Clientes recibirán servicios a sus particulares y justos requerimientos.

Nos comprometemos a que la cadena del servicio en el área de Exportaciones de la Empresa, esté
formada por "eslabones" con:

1. Gran capacidad técnica;

2. Elevado compromiso en ofrecer un servicio oportuno y

3. La más completa comunicación al cliente interno y externo.

POLITICA DE CALIDAD Empresa C

En el cumplimiento de nuestra Misión, observaremos permanentemente las siguientes aptitudes


distintivas para satisfacer a nuestros clientes internos y externos:

1. Amabilidad en el servicio y agilidad en los procesos

2. Innovación práctica y eficiencia en costos

3. Compromiso con las normas de calidad

4. Labor cooperativa y desarrollo integral de las personas

POLITICA DE CALIDAD Empresa D

En el compromiso de satisfacer a plenitud a nuestros Clientes, la CALIDAD en la Empresa, la


manifestamos mediante la práctica de los siguientes principios:

1. Espíritu de servicio como valor cultural maestro.

2. Pulcritud en nuestra presentación personal y de las instalaciones físicas.

3. Conciencia de un trabajo individual y de equipo, libre de errores.

4. Polifuncional, asumiendo responsablemente las funciones que demande cumplir un servicio de calidad

5. Identificación, como sentido de relación y pertenencia con la empresa.

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POLITICA DE CALIDAD Empresa E

Nuestro compromiso de EXCELENCIA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES se


fundamenta en la práctica de los siguientes principios:

1. Creatividad al servicio del cliente.

2. Genuino espíritu de servicio como factor cultural.

3. Coherencia absoluta ante los clientes inter nos y externos, entre lo que se ofrece y lo que se practica.

4. Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica.

5. Seguridad absoluta en la manipulación de la carga como intención fundamental.

POLITICA DE CALIDAD Empresa E

Nuestra política de calidad se manifiesta mediante nuestro firme compromiso con los CLIENTES
de satisfacer plenamente sus requerimientos y expectativas, para ello garantizamos impulsar una cultura
de calidad basada en los principios de honestidad , liderazgo y desarrollo del recurso humano,
solidaridad, compromiso de mejora y seguridad en nuestras operaciones.

POLITICA DE CALIDAD Empresa F

Como equipo de trabajo proporcionamos a nuestros Clientes servicios de calidad en la logística,


guiados por los siguientes valores:

INTEGRIDAD: Compromiso sincero y permanente de practicar una relación honesta y confiable.

RESPONSABILIDAD: Trabajar con excelencia los asuntos encomendados, velando por la efectividad
personal y de equipo en el logro final de resultados.

AGILIDAD Y SEGURIDAD EN LA S OPERACIONES: Actitud proactiva y acciones dinámicas


preservando la seguridad e integridad de las mercancías.

13
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Métricas de Desempeño


Las métricas de desempeño aquí descritas, son prácticas que d ebieran ser
observadas como mínimo en cualquier Centro de Distribución, son indicadores que
reflejan el quehacer diario de la unidad de negocio, y que su correcta aplicación
permitirá detectar áreas de oportunidad para la elaboración de planes de acción
estratégicos y tácticos que resulten en un excelente servicio al cliente al mejor costo
posible. Reflejarán pues, la efectividad del grupo de trabajo en la consecución de
objetivos organizacionales.

Medidas de desempeño del CND

1. Servicio al cliente
2. Precisión de inventarios
3. Utilización del espacio
4. Productividad de mano de obra
5. Layout o Acomodo
6. Seguridad / Housekeeping
7. Mediciones por área funcional

Servicio al cliente

Medición Indicador Área de medición

 Producto correcto 1. Error de surtido de producto Surtido / Empaque


 En condiciones correctas 1. Índice de rechazos por daños Embarque / Transporte /
al producto Recibo
 En cantidad correcta 1. Error de conteo de producto Surtido / Empaque
2. Envío incompleto Embarque / Transportista
3. Auditorias al embarque /Recibo
Embarque
 En el tiempo esperado 1. Entregas a tiempo Cedis

Preparado por el Gerente o Jefe de Almacén

14
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Precisión de inventarios

Medición Indicador Área de medición

 Precisión de inventarios 1. Inventarios cíclicos Surtido / Empaque / Recibo


 Por código, a una tasa diaria
Por SKU = Σ (inventario en que permita cubrirlos todos
sistema ) / Σ (inventario físico)
en un año o seis meses
 Por zona, para cubrir todo el
almacén cada 3 meses
 Diferencias Netas y Absolutas

 Control del inventario 1. Artículos enviados a Back Almacén


Order
2. Auditorias a localizaciones
3. Auditorias al surtido
4. Auditorias al recibo

 Daños al material 1. Porcentaje de mermas Surtido / Recibo / Empaque


/ Embarque / Devoluciones
Preparado por el Supervisor de Inventarios

Costos de Operación

Medición Indicador Área de medición

 Almacenaje 1. Costo de almacenar una Almacén


unidad
2. Costo de almacenaje sobre
venta
 Transporte 1. Costo de transporte interno o Almacén
inter-planta
 Daños y deterioros 1. Costo de mermas Almacén
2. Costo de daños
Preparado por el Gerente o Jefe de Almacén y/o área de Finanzas

15
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Utilización del espacio

Medición Indicador Área de medición

 Capacidad utilizada 1. m3 y/o m2 utilizados Almacén


2. Localizaciones utilizadas
3. Capacidad disponible

 Clasificación de material 1. m3 y/o m2 por tipo de material Almacén


Preparado por el Jefe de Almacén

Productividad de la mano de obra

Medición Indicador Área de medición

 Surtido 1. Ordenes por día Surtido


2. Líneas por día
3. Ordenes por hora
4. Ordenes por día
 Recibo 1. Proveedores recibidos Recibo
2. Artículos recibidos
3. Órdenes de compra
acomodadas
 Embarque 1. Ordenes embarcadas por día Embarque
2. Líneas embarcadas por día
 Empaque 1. Ordenes por día Empaque
2. Líneas por día
3. Ordenes por hora
4. Ordenes por día
 Devoluciones 1. Órdenes recibidas / Devoluciones
procesadas

Preparado por Jefe de Almacén

16
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Lay out o Acomodo

Medición Indicador Área de medición

 Manejo de áreas 1. Movimientos de material de Almacén


baja rotación
 Uso eficiente del espacio 1. m3 disponibles vs. m 3 Almacén
utilizados en sistema
2. Volumetría de espacio
utilizado por código
 Economía del uso de 1. Equipos de manejo de Almacén
recursos materiales
2. Espacio
3. Mano de obra

Preparado por el Gerente o Jefe de Almacén

Seguridad / Housekeeping

Medición Indicador Área de medición

 Orden y limpieza 1. Auditoria 5’s Almacén


2. Tendencias del Informe de
Inspección
 Accidentes 1. Número de accidentes Almacén
ocurridos
 Utilización de equipos de 1. Porcentaje de actividad / Mantenimiento
manejo de materiales inactividad
 Hallazgos 1. Reporte de hallazgos al Desempeño individual
personal
Preparado por el Jefe de Aseguramiento de Calidad

17
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Mediciones por área funcional

Área Medida de desempeño Indicador


Recibo Servicio al cliente 1. Índice de rechazos por daños al
producto
2. Envío incompleto
3. Entregas a tiempo
Precisión de inventarios 1. Inventarios cíclicos
2. Auditorias a localizaciones
3. Auditorias a recibo
4. Porcentaje de mermas
Productividad de mano de obra 1. Proveedores recibidos
2. Artículos recibidos
3. Órdenes de compra acomodadas
Seguridad/Housekeeping 1. Auditoria 5’s
2. Tendencias del Informe de
Inspección
3. Número de accidentes ocurridos
4. Reporte de hallazgos al personal
Surtido Servicio al cliente 1. Error de surtido de producto
2. Error de conteo de producto
Precisión de inventarios 1. Inventarios cíclicos
2. Artículos enviados a Back Order
3. Porcentaje de rastreos
4. Auditorias a localizaciones
5. Auditorias al surtido
6. Porcentaje de mermas
Productividad de mano de obra 1. Ordenes por día
2. Líneas por día
3. Ordenes por hora
4. Ordenes por día
Seguridad/Housekeeping 1. Auditoria 5’s
2. Tendencias del Informe de
Inspección
3. Número de accidentes ocurridos
4. Reporte de hallazgos al personal
Empaque Servicio al cliente 1. Error de surtido de producto
2. Error de conteo de producto
3. Entregas a tiempo
Precisión de inventarios 1. Inventarios cíclicos
2. Porcentaje de mermas
Productividad de mano de obra 1. Ordenes por día
2. Líneas por día
3. Ordenes por hora
4. Ordenes por día
Seguridad/Housekeeping 1. Auditoria 5’s
2. Tendencias del Informe de
Inspección
3. Número de accidentes ocurrid os
4. Reporte de hallazgos al personal

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X
Embarque Servicio al cliente 1. Índice de rechazos por daños al
producto
2. Envío incompleto
3. Auditorias al embarque
4. Entregas a tiempo
Precisión de inventarios 1. Porcentaje de mermas
Productividad de mano de obra 1. Ordenes embarcadas por día
2. Líneas embarcadas por día
Seguridad/Housekeeping 1. Auditoria 5’s
2. Tendencias del Informe de
Inspección
3. Número de accidentes ocurridos
4. Reporte de hallazgos al personal
Devoluciones Precisión de inventarios 1. Auditorias a localizaciones
2. Porcentaje de mermas
Productividad de mano de obra 1. Órdenes recibidas / procesadas
Seguridad/Housekeeping 1. Auditoria 5’s
2. Tendencias del Informe de
Inspección
3. Número de accidentes ocurridos
4. Reporte de hallazgos al personal
Transportista Servicio al cliente 1. Índice de rechazos por daños al
producto
2. Envío incompleto

Auto-administrar contra subcontratar


Una vez definida la red de distribución que habrá de utilizar la empresa, el primer
gran tema de decisión al que se enfrenta es el relacionado con la administ ración del
almacén en el sentido de auto -administrarlo o sub-contratarlo.
Son muchos los factores que intervienen en la decisión, dependiendo de la
Organización algunos tendrán mayor importancia que otros. A continuación
encontrarás una tabla de decisione s que contiene algunas ventas y desventajas en
ambos esquemas, insisto, depende de los objetivos organizacionales el peso que se le asigne a cada
uno.

19
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Administración Propia Sub-contratación

Mayor control de las operaciones Conservación del capital de inversión


Mayor flexibilidad para cambios y Aumento del espacio de almacén para
adecuaciones cubrir picos de demanda
Menor costo a largo plazo Disminución del riesgo de inversión
Ventajas

Optimización de los recursos humanos Se aprovechan las economías de escala


Se pueden obtener algunos beneficios Se pueden obtener algunas ventajas
fiscales fiscales
Conocimiento especifico de los costos de
almacenamiento
Disminución de disputas laborales
Se pueden presentar problemas de
Carencia de flexibilidad comunicación
Desventajas

Se pueden presentar problemas de


Restricciones financieras de inversión alineación de visiones entre empresas
Alineación de procesos y
Tasas de retorno a largo plazo responsabilidades

El concepto de administración propia implica que las instalaciones son propiedad de la empresa y
que es ella la que se encarga de su gestión. Por lo tanto, caen dentro de su responsabilidad las
actividades que se lleven a cabo independientemente de quién es el propietario del inmueble, esto es,
la empresa puede rentar únicamente las instalaciones o pudo haberlas comprado.

La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde básicamente a un criterio financiero


y estará en manos de la Organización el determinar lo que en este sentido convenga. McDonald’s, la
empresa de las hamburguesas más grande del mundo, es uno de los inversionistas en bienes
inmuebles más grandes del mundo, ya que los espacios donde se encuentran los restaurantes son
propios, y esto fue diseñado así por conveniencia financiera.

En los casos en los que la demanda presenta fluctuaciones importantes o que sea difícilmente
previsible puede ser útil el contar con un almacén sub -contratado para hacer frente a esas situaciones,
con ello se le da flexibilidad a la operación y se puede satisfacer la demanda del mercado.

Los criterios de la sub-contratación de almacenes, deben estar centrados en primer lugar en asegurar
una buena calidad de servicio por parte del Operador Logístico, no permitir que aspectos como las
entregas a clientes, la consistenc ia de los inventarios y su control, el nivel de servicio entre otros, se
vean afectados y se demerite la imagen de la empresa contratante.

20
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Otros aspectos importantes a considerar en la sub -contratación de almacenes son la cobertura del
operador, el control de la red, instalaciones adecuadas a las propias mercancías, tecnologías de
información, equipamiento, etc.

Ubicación del Centro de Distribución


Para seleccionar la ubicación de los almacenes, se deben tener en consideración dos
aspectos fundamentales:
1. Una visión general del mercado en el que se está actuando para asignar un área
geográfica con la suficiente cobertura y poder abastecer al mercado
2. Una visión local del mercado que considere los aspectos propios de las zonas
acotadas en la visión general

En tanto que la visión general debe responder a los criterios de optimización del abasto de materiales
y de la oferta de productos y servicios, la visión local debe responder a las particularidades de la zona
o sub-zona de influencia.

Existen una variedad de modelos matemáticos que permiten identificar la mejor ubicación del
almacén desde el punto de vista general. Los costos de transporte, son el componente más
importante y de mayor peso en la mayoría de los modelos. Entre los modelos más utilizados están:
Von Thunen, Hoover, Weber, Greenhut y el Método de Centro de Gravedad.

La tabla mostrada en el apartado de Auto -administrar contra Sub-Contratar engloba los factores más
importantes de la visión local, a los que habrá que añadir:

▪ La infraestructura de la zona
▪ La oferta de transporte
▪ Disponibilidad de la mano de obra
▪ Y los factores propios de la empresa

Definición del tamaño del Centro de Distribución


Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos a
almacenar y a la demanda de los mismos (particularmente en aquellos donde exista
marcada estacionalidad). Pero además de estos, existen otros factores que deben ser
tomados en cuenta al momento de dimensionarlo, estos son de los más
importantes:

▪ Productos a almacenar, (cantidad, dimensiones, peso, temperatura, etc.)


▪ Demanda del mercado
▪ Nivel de servicio al cliente

21
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

▪ Sistemas de manejo de materiales y sistemas de almacenaje a utilizar


▪ Tiempos de proceso o producción
▪ Economías de escala
▪ Lay-out de las existencias y acomodo físico de las mercancías
▪ Dimensiones y espacios de los pasillos
▪ Oficinas necesarias

La capacidad del almacén puede estar expresada en metros cuadrados o metros cúbicos, depende de
la organización la métrica a utilizar, sin embargo la basada en metros cúb icos es la más ampliamente
utilizada dado que se incluye la variable de la altura del espacio utilizado.

Diseño del Centro de Distribución


Definida la ubicación del almacén y su tamaño, el siguiente paso consiste en trabajar
sobre el flujo de los mat eriales para hacerlo lo más eficiente posible, tomando en
consideración los riesgos en los que se incurrirá durante la operación del mismo.
Algunos riesgos inherentes que deben ser considerados en el diseño son

 Seguridad del personal y de las instalacion es


 Control de entradas y salidas de productos y de personal
 Control de inventarios
 Controles sanitarios
 Manipulación de productos

Los objetivos del diseño de los almacenes son:

1. Facilitar la rapidez en la preparación de los pedidos y su precisión,


2. Colocación más eficiente de las existencias en los espacios destinados para tal fin

Ambas circunstancias tendrán como finalidad la de conseguir ciclos de pedido más rápidos y mejorar
el servicio al cliente.

Al momento de diseñar un almacén, se deben distinguir dos fases:

 La primera es el diseño de las instalaciones, y


 La segunda es el diseño de la disposición de los elementos que habrán de acomodarse en
el almacén, esto es el diseño del lay -out

El diseño de las instalaciones debe incluir : Número de plantas o depósitos a considerar, instalaciones
principales tales como eléctricas, ventilación, sanitarias, contra incendios, seguridad, medio ambiente,
etc.

22
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

El diseño del lay-out debe asegurar el modo más eficiente para manejar los productos que en él se
dispongan. Así, un almacén que esté constantemente recibiendo producto tendrá requerimientos
tecnológicos y un lay-out diferente a un almacén que reciba materia prima y que trabaje bajo pedido.

Al momento de diseñar el lay -out de un almacén, se deben considerar e l volumen de entradas y


salidas, el tipo de apilamiento o almacenamiento más efectivo en función de las características de los
productos, los métodos de transporte internos y el uso de equipos para el manejo de materiales, la
rotación del producto, el nive l de inventario a mantener, el embalaje y empaque de productos y los
espacios a considerar para la preparación e inspección de los pedidos.

El diseño correcto de las instalaciones y su lay -out aportarán un adecuado flujo de materiales,
minimizarán los costos, incrementará el nivel de servicio al cliente y tendrán condiciones de trabajo
óptimas para los asociados que ahí laborarán.

Organización del almacén


Si se ha optado por administrar su propio Centro de Distribución, es importante
definir el modelo de gestión a nivel operativo.

Existen fundamentalmente dos modelos de gestión operativa de los almacenes:

1. Almacén organizado y
2. Almacén caótico o aleatorio

Almacenes organizados:

Cada producto tiene asignada una ubicación específica y cada ubicación tiene asignado un producto
específico.

Sus características son: Facilita la administración manual del almacén, necesita una pre -asignación de
espacio que es independiente de las existencias.

Almacenes caóticos

No existen ubicaciones pre -asignadas. Los productos se almacenan según la disponibilidad de espacio
y/o criterio del almacenista en los espacios disponibles.

Sus características son: Dificulta el control manual del almacén, optimiza la utilización del espacio
disponible, acelera la recepción de p roductos, requiere de sistemas de información electrónicos como
el WMS (Warehouse Management System) para su operación.

23
Capítulo

2
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Capital Humano

El éxito de la operación del Centro de Distribución, se basa en las competencias del


equipo de trabajo, un equipo unido y bien adiestrado tendrá las habilidades para
superar retos presentes y futuros

U
no de los elementos fundamentales en el éxito de los Centros de Distribución es el personal
tanto operativo como administrativo que se encarga de controlar las acti vidades. El personal
operativo es el que tiene bajo su control la ejecución de las actividades que más impacto tienen en
el nivel de servicio y satisfacción a los clientes, por ello, es necesario poner especial interés en el
proceso de selección e inducción de los trabajadores que eventualmente formarán parte del personal
operativo.

Los elementos clave en el tema del Capital Humano parten de la


E L E M E N T O S C L A V E
selección de los asociados que tendrán bajo su responsabilidad el manejo
 Selección / Inducción del producto, el surtido de los pedidos de los clientes y el control de los
 Capacitación inventarios. No solo bastará con contar con un excelente proceso de
 Evaluaciones
selección y reclutamiento, sino además, será necesario capacitarlos de
manera continua en temas relacionados con áreas de cognoscitivas, de
 Convivencia
administración, de manejo de personal, de liderazgo, etc. Habrá que poner
 Control de incidencias especial interés en las evaluaciones individu ales de desempeño para
 Reglamento de trabajo identificar al asociado que esté por abajo del rendimiento deseado. La
 Equipos de Alto Desempeño convivencia diaria, es un tema de particular interés ya que en un ambiente
laboral sano, se pueden detectar áreas de oportunidad, que debidamente
conducidas, pueden colaborar en la formación de grupos de trabajo consistentes y sólidos. Controlar las
incidencias, tener un reglamento interior de trabajo son dos elementos que van de la mano ya que uno
comanda al otro y permite desarrollar la labor en un marco de respe to con reglas de juego previamente
acordadas. Finalmente la evaluación del clima laboral en la organización, será el termómetro que guíe el
actuar del Centro de Distribución y dará la pauta para corregir posibles desviaciones en el rumbo.

24
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Selección / Inducción


La selección del personal que eventualmente formará parte de la plantilla laboral del
Centro de Distribución, constituye uno de los aspectos que mayor atención requiere por
parte de la Gerencia. Es indispensable que a esta actividad se le asignen los recursos
materiales y humanos necesarios para hacer de la selección y el reclutamiento un
verdadero proceso de éxito, lo cual traerá como consecuencia una mayor eficiencia y
menos errores operativos. Dentro del proceso que a continuación describiré,
encontrarás que el proceso de contratación del personal, debe hacerse con el mayor de los cuidados.
Lamentablemente he visto cuando se trata de contratar personal para los almacenes, que casi el único
requisito es que sepan cargar cajas. Nada más alejado de la realidad, por las siguientes razones, el almacén
guarda el activo financiero más costoso para la organización, que es el inventario, si los que van a hacer la
manipulación de los materiales en el Centro de Distribución, no están consientes de esto, ya t e imaginarás
el resultado, piezas rotas, maltratadas, mermas, etc. Otro aspecto a considerar, si el Centro de Distribución
es el penúltimo paso para el entrega al cliente (el último es el transporte), es imprescindible que los pedidos
sean surtidos en las cantidades y códigos que éste solicita, nada más decepcionante como cliente que
solicites algún producto y te envíen otro, o que no haya lo suficiente para satisfacer tu demanda. Y
finalmente una razón más, el personal que laborará en el almacén, es tan i mportante como lo es el ejecutivo
más alto de la organización, tiene tantas necesidades como las tiene el CEO de capacitarse, de crecer
dentro de la empresa, de demostrar sus talentos, etc. entonces ¿Porqué no ponerle la debida atención?

Un buen proceso de selección, debiera seguir el siguiente proceso:

Cedis Capital Capital H. Cedis


Solicitud de Humano Aplicación de Entrevista al
reemplazo o Reclutamiento exámenes: candidato:
para cubrir una de candidatos aritmética, Coordinador,
vacante habilidad Jefe Almacén,
intelectual Gerente

Cedis Capital H. Capital H.


Dado el Envío de Elaboración de
resultado hacer resultado al estudio socio-
la contratación Centro de económico
Distribución

25
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Para cada uno de los puestos que existen en el Centro de Distribución, debe existir una descripción y un
perfil de puesto que deben observarse al momento de comenzar el proceso de rec lutamiento.

Una vez que el candidato ha sido seleccionado, el siguiente paso es el de la inducción al puesto,

Cedis Cedis Cedis Cedis


Inducción a la Inducción al Inducción a los Capacitación
empresa Sistema de procedimientos en el puesto
Gestión de del área donde
Calidad será ubicado

Capacitación


En la medida que el Centro de Distribución va encontrando formas de hacer las tareas
más eficientes, se va requiriendo de gente mejor preparada para tomar decisiones y hacer
implementaciones en piso eficientemente. A la vez se requiere gente con las
competencias adecuadas que lleven a mejorar constantemente los procesos con la
finalidad de lograr un nivel más alto de servi cio con los clientes.

Por ello, en los Centros de Distribución se debe promover la capacitación como una herramienta de valor
agregado que ayude a mejorar la calidad y la capacidad de acción como unidad de negocio.

En los referente a los mandos medios (coo rdinadores/ supervisores) es aconsejable poner especial interés
en promover la educación motivándolos a continuar con sus estudios. De forma interna es conveniente
contar con un programa de capacitación que les ofrezca diversas herramientas de análisis par a la toma de
decisiones, que les ayude a estructurar ideas de forma ordenada y alineada con los objetivos de la
organización. Las habilidades que se debieran desarrollar dentro del personal mediante este programa son:

26
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Habilidades Habilidades Análisis


de Numéricas del
Liderazgo trabajo

- Lectura y redacción - Matemáticas - Productividad


- Comunicación básicas - Estudio del trabajo
- Liderazgo - Geometría - Condiciones y ambiente
- Manejo del personal - Álgebra de trabajo
- Administración del - Estudio de métodos
tiempo
- Negociación
- Creatividad

Operación Habilidades Habilidades


Cedis de Administra-
Computo tivas

- Almacenamiento - Word - Proceso Administrativo


- Gestión de - Excel - Administración de
información - Power point operaciones
- Gestión de - Toma de decisiones
pedidos - Revisión de casos
- Transporte
- Calidad

Es necesario tomar en consideración, que la capacitación debe promover el desarrollo integral del
individuo, una persona que solo es adiestrada en una actividad no tendrá oportunidades en otras
áreas de la organización y ninguna de los dos partes se verá benef iciada del talento que ambas pueden
aportar tanto en el desarrollo personal como profesional.

27
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Evaluaciones


En el Centro de Distribución es importante contar con personal que reúna los requisitos
básicos planteados tanto en la descripción como del perfil del puesto. Adicional a ello,
las operaciones en los almacenes requieren tener al asociado debidamente capacitado en
las habilidades numéricas básicas (léase matemáticas), ya que en gran medida la precisión
de los inventarios requiere que el trabaja dor sepa ejecutar sumas y restas de manera
correcta. Recuerda que los sistemas de control de almacén basan sus cálculos en
operaciones aritméticas simples, si un trabajador se equivoca al contar el número de piezas que debe surtir
en el pedido (de más o de menos), el sistema únicamente reconocerá lo que el operario confirme en la lista
de surtido, se provocará un desbalance y una inconsistencia en el sistema. Me ha tocado vivir la experiencia
de ver como algunos de los trabajadores que están en almacén, al momento de hacerles una evaluación
matemática, simplemente la reprueban, y es esta precisamente una habilidad básica requerida, ya que al
momento de estar en el anaquel para surtir un pedido, el trabajador debe tomar una decisión, si se le pide
que surta 377 piezas y estas vienen en empaques de 8, ya te imaginarás el tremendo lío que se va a armar
con un operario al que le fallan las sumas y las restas, ¡ y ya no hablemos de los quebrados!

Por ello, en el Centro de Distribución es importante aplicar exámene s de matemáticas al menos una vez al
mes a todo el personal, la secuencia que sugiero es la siguiente:

Para los operarios y el nivel más básico del almacén,

Grado de dificultad: A B C D E F

Esto es, partir de un examen básico e in incrementando el g rado de dificultad del grado A hasta el H, esto
es ilustrativo y dependerá de cada organización

Para los coordinadores,

Grado de dificultad: L M N O P Q

Se hace una separación del tipo de evaluación, en el caso de los coordinadores el grado de dificulta d
aumenta debido a las responsabilidades que tienen sobre el proceso. En ambos casos, la dificultad va
aumentando conforme se van aprobando los exámenes.

La calificación mínima aprobatoria en los dos casos debiera ser 8.0 (ocho) y de no alcanzarse ese pun taje,
es necesario repetir el examen hasta aprobarlo.

En el anexo I, encontrarás una lista de tópicos que pueden ser de tu ayuda para el desarrollo de un plan de
capacitación para nivel coordinación o supervisión.

28
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Convivencia de personal


La promoción del trabajo en equipo comienza desde la convivencia del personal que
labora en los Centros de Distribución. Periódicamente (1 -2 meses) es conveniente hacer
eventos de integración donde todo el personal participe. Por increíble que pueda
parecer, este tipo de eventos, permea de manera notable en el rendimiento y en el
sentido de pertenencia hacia la organización. Algunas sugerencias:

 Comidas informales en o fuera de las instalaciones

 Celebraciones de días conmemorativos, cumpleaños, etc.

 Partidos de futbol o actividades deportivas al aire libre

 Eventos de integración de equipos

Este tipo de actividades permiten identificar al personal que pudiera demostrar cierto desapego al trabajo
en equipo, se identifican elementos de liderazgo, posibles puntos de confli cto entre el personal y busca
sobre todo, un momento de esparcimiento y relajación para el personal, si el presupuesto así lo permite en
los eventos de convivencia se pueden hacer rifas para incentivar la participación de la gente en el evento.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Control de incidencias


Dentro del Centro de Distribución existe la necesidad de dar seguimiento al desempeño
del personal que labora en las instalaciones, a esta actividad le nombro control de
incidencias la cual califica al personal en tres aspectos:

HALLAZGOS AMONESTACIONES CONTROL DE


ASISTENCIAS
 Seguridad  Reincidencia en actos
 Procedimiento inseguros.  Asistencias
 Equipo  Daño de Equipo.  Retardos
 Acuerdos  Reincidencia en reglamento  Descansos
 Reglamentos  Faltas
 Auditorias  Horas extras
 Errores de  Vacaciones
Montacargas  Incapacidades

Un hallazgo es una falta o un error cuya consecuencia puede ir desde una simple falta al reglamento de
trabajo hasta un acto o condición insegura que pueda derivar en accidentes que pongan en riesgo la salud o
la vida de algún trabajador. Estos hallazgos se deben documentar y son acumulables, el trabajador debe ser
debidamente notificado al momento de encontrársele el hallazgo y al llegar a cierto número de hallazgos
previamente acordados en el Reglamento Interno de Trabajo, debe ser acreedor a la sanción previamente
acordada. Este es un acto de disciplina operativa y tiene como finalidad hacer que el trabajador siga las
normas y acuerdos previamente acordados con él.

Las amonestaciones a diferencia de los hallazgos, son llamadas de atención sobre f altas u omisiones al
reglamento de trabajo, daños a los equipos, etc.

El control de asistencias, tal cual, sirve para llevar registros de todo lo que tenga que ver con la asistencia y
la puntualidad del trabajador en su centro de labores.

Debe llevarse un control individual de los trabajadores y preferentemente hacer públicos los resultados en
los tableros de control, con la finalidad de que él mismo se mida con sus compañeros de trabajo y sea una
razón para mejorar su desempeño. Es una forma de establecer una competencia sana y crear un ambiente
competitivo dentro de las diversas áreas de trabajo.

El resultado del control de incidencias es una fuente de información muy útil para la toma de decisiones en
relación a la permanencia del operario dentro de la or ganización o una futura promoción.

30
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Reglamento de trabajo


El reglamento interior de trabajo, tiene como finalidad dejar bien claras las reglas del
juego tanto para el trabajador como para la empresa, en él, se plasman los derechos y las
obligaciones que ambas partes acuerdan al momento de firmar el contrato. Sirve
también para normar el comportamiento y la observancia hacia los lineamientos y
valores que la organización profesa. Aquí mencionamos algunos de los aspectos básicos
que debieran contemplarse en la elaboración del reglamento, es de esperarse que en cada
país, los días y los derechos de ley adquiridos por el trabajador cambien, así como las fechas y las
condiciones salariales. El aspecto importante en este rubro es dejar claro que, sin importar el país en el que
se encuentre, lo importante es considerar que, una vez más, el reglamento es para normar el
comportamiento y acordar los derechos y obligaciones tanto del trabajador como de la empresa.

En el anexo II, encontrarás un ejemplo de algunos de l os aspectos que debes considerar al momento de
hacer tu reglamento interior de trabajo.

Integración de Equipos de Alto Desempeño


Al hablar de los equipos de alto desempeño, surgen quiz á ideas demasiado escuchadas o
traducidas en otros términos, como son Equipos Auto-dirigidos, Equipos de Calidad,
Círculos de Calidad, Grupos Auto-administrados. Sea cual fuere el título o la
denominación que se le dé a este tipo de grupos, el fin sigue siendo el mismo: hacer que
los grupos trabajen de manera unida y con un objetivo común. La formación de tales
equipos no radica solamente en asignarles una tarea, ni de los premios o beneficios que
se les puedan otorgar, va más allá de eso. Consiste en la formación de un grupo de personas donde cada
uno de sus integrantes, sienta el compromiso, la responsabilidad y la satisfacción de pertenecer a algo que
lo haga superarse como persona, al margen de obtener un beneficio efectivo o en especie.

El grado de compromiso de cada grupo, estará determinado por el grado de madurez que el grupo haya
alcanzado a través del tiempo, de las facilidades que la Organización haya otorgado a los planes y proyectos
del grupo, de las adversidades y retos que el equipo haya tenido que sortear para alcanzar sus logros y del
reconocimiento institucional que hayan tenido dentro de la organización. En el anexo III encontrarás un
muy buen caso práctico que me tocó vivir durante la implementación de grupos de trabajo auto -
administrados en una de las empresas para las que laboré. Narro en este artículo lo s postulados más
importantes que me llevaron a esclarecer y a perfilar de manera razonable los resultados que se pueden
esperar al implementar grupos auto-administrados.

31
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

En preparación a la formación de los Grupos Auto -administrados, resulta recomendable hacer una
investigación relacionada con el clima laboral que hay dentro del lugar de trabajo, así que mi
recomendación es al menos dos veces al año, en los Centros de Distribución, aplicar encuestas de clima
laboral para medir el ambiente que prevalece en los almacenes. La encuesta debiera abarcar temas tales
como:

 Libertad de comunicación y apertura  Humildad

 Honestidad y responsabilidad  Confianza en las personas

 Trabajo de equipo  Calidad en el servicio

 Enfoque al desarrollo de las  Compromiso


personas
 Lealtad
 Respeto

Una vez detectadas las situaciones que prevalecen como clima de trabajo, es deseable implementar planes
de acción para mejorar o reforzar aquellas situaciones que así lo requieran. Estos resultados sirven como
base para ir dictaminando por donde es que han de desarrollarse los equipos de trabajo y los posibles
resultados que se tendrán en sus primeras etapas.

32
Capítulo

3
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Seguridad Patrimonial y Salud


Ocupacional

Salvaguardar la integridad física de los trabajadores y los bienes materiales que


producen valor a la organización y le dan continuidad al negocio

E
l tema de seguridad en los Centro de Distribución, tiene dos vertientes, por una lado es
imprescindible cuidar que la integridad física del trabajador prevalezca en todas las operacione s
que este ejecuta en su lugar de trabajo, y por el otro lado, vigilan que los activos de la empresa
como son los inventarios y la infraestructura en general, esté salvaguardada contra posibles actos y
condiciones inseguras.

Atendiendo a esas dos variantes, en los Centros de Distribución es


E L E M E N T O S C L A V E
importante desarrollar diversas estrategias tripartitas que incluyan, al
 Manual de procesos de vigilancia cuerpo de vigilancia, a la organización y a los trabajadores, en conjunto
 Videocámaras estos tres elementos interactúan de forma planeada para evitar situaciones
 Auditorias
que puedan poner en riesgo a todo lo que se encuentra dentro de la unid ad
de negocio. Los temas de seguridad debieran ser promovidos desde la Alta
 C. de Seguridad e Higiene
Dirección y esta debe apoyar los esfuerzos para evitar accidentes laborales
 Manual de seguridad pongan en riesgo al personal que labora en las instalaciones, por ello, la
 Exámenes médicos creación de la Comisión de Seguridad e Higiene reviste especial
 Planeación y control de
importancia que en conjunto con el Manual de Seguridad dan elementos
que evitarán en la mayor medida posible accidentes fatales. Los exámenes
seguridad patrimonial
médicos, son una herramienta de prevención dentro de la comunidad
laboral, con ellos se pueden detectar aspectos de salud que con el debido tratamiento pueden evitar futuras
complicaciones, la cultura de la prevención es lo que más debe promoverse en este sentido.
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Manual de procesos de vigilancia


El Manual de Procesos de Seguridad es un documento que se elabora de manera
conjunta entre el área de vigilancia y la gerencia de los Centros de Distribución, su
objetivo fundamental es el de estandarizar mediante procesos documentados las
actividades de vigilancia tanto del personal com o de los activos de la organización. En
este manual debiera estar constituido por varias secciones, enumero algunas sin que
necesariamente sea este el orden de importancia.

1. Autorizaciones de la empresa de vigilancia ante la Secretaría de Seguridad Pública o el organismo


gubernamental correspondiente. Vigila que estos registros sean mantenidos y actualizados. En algunos
países este tipo de licencias o permisos deben ser renovados con cierta periodicidad.

2. Registro de asistencia del personal de seguridad. Man tener activas y actualizadas sus bitácoras de
asistencia, para que en caso de ausentismo, esa plaza sea inmediatamente cubierta por otro elemento de
seguridad y evitar que alguna parte de las instalaciones quede descubierta o con poca vigilancia.

3. Lista de verificación del equipo de trabajo. Asegurar que todos los elementos de seguridad, porten el
uniforme y los accesorios correspondientes al mismo (silbatos, toletes, etc.).

4. Croquis de localización de las instalaciones. Donde se marquen claramente los puesto s de vigilancia, las
zonas de cobertura por cada elemento de seguridad, el perímetro a resguardar y en general todo lo
relacionado con la seguridad física de las instalaciones.

5. Planes de emergencia, en caso de temblores, terremotos, inundaciones, incendios , etc.

6. Copia del alta de elementos de seguridad ante el sistema de Seguridad Pública.

7. Expediente de cada guardia. Donde se especifiquen los datos generales de él.

8. Formatos utilizados en el área de seguridad.

9. Procedimientos. A continuación presento una lis ta (no excluyente) de algunos procedimientos de


seguridad que debieran incluirse en el Manual de Procesos de Seguridad.

34
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

No. Procedimiento No. Procedimiento


1 Entrada de visitantes 16 Salida de proveedores
2 Salida de visitantes 17 Entrada de camioneta de mensajería
3 Entrada de contratistas 18 Salida de camioneta de mensajería
4 Salida de contratistas 19 Apertura de oficinas
5 Entrada de herramientas de contratista 20 Cierre de oficinas
6 Salida de herramientas de contratista 21 Apertura de almacén
7 Auditorias aleatorias 22 Cierre de almacén
8 Supervisión de maniobras de carga 23 Verificación de devoluciones
9 Entrada de empleados 24 Recorrido de cierre
10 Salida de empleados 25 Verificación de basura
11 Entrada de ejecutivos 26 Recepción transferencia en camión
12 Salida de ejecutivos 27 Traslados Inter-bodegas en camión
Entrada de personal en días y horas
13 inhábiles 28 Salida de transferencia peatonal
14 Entrada de personal sin identificación 29 Recepción transferencia peatonal
15 Entrada de proveedores 30 Supervisión de maniobras de descarga

El manual de procesos de seguridad es una herramienta que debe estar actualizándose conforme las
necesidades del negocio vayan cambiando, su resguardo está a cargo de la Gerencia de operacione s y de las
Jefaturas de almacén.

Para finalizar y como comentario adicional, un aspecto interesante que merece una mención especial, es el
uso de marchamos o precintos de seguridad, los cuales son colocados en las puertas de acceso al almacén,
la actividad de colocación y retiro de marchamos tiene como finalidad el dejar cerrados los accesos a las
mercancías en los horarios en los que los Centros de Distribución están fuera de operación, con ellos se
evita que incluso los guardias de seguridad tengan acces o a los productos cuando no haya una razón que
así lo justifique. Debe existir un documento que especifique los casos específicos en los que los guardias
pueden romper el marchamo, tales como temblores, terremotos, inundaciones y en donde exista clara
evidencia de que se está quebrantando el patrimonio de la organización, tales como robos o sustracciones
ilícitas a las instalaciones.

35
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Videocámaras


Como medida de seguridad adicional, es deseable la instalación de videocámaras en los
Centros de Distribución. Existe la tecnología para que la imagen captada por las
cámaras, se pueda ver en una computadora mediante un acceso a través de Internet.
Mediante esta acción, se pretende restringir los actos inseguros que pudieran llegar a
presentarse, además sirven como elementos de control sobre el personal.

Las cámaras deben ser instaladas en los accesos estratégicos de los almacenes, como lo son las entradas de
producto y las salidas de mercancía.

Auditorias


El personal de vigilancia forma parte activa de las operaciones de los Centros de
Distribución, entre las funciones que llevan a cabo están las de auditar las entradas y
salidas de mercancía.

En el recibo de producto, el personal de vigilancia puede ayudar a contar el número de


piezas que se están ingresando al almacén independientemente del registro que lleve el
operador o el responsable del recibo.

En la salida de mercancía, se puede llevar a cabo auditorias a las órdenes que han sido declaradas como
cerradas, esto es, una vez que ésta ha sido surti da, empacada y está lista para embarcarse se puede llevar a
cabo la auditoria, donde de manera aleatoria se escoge la orden y se vuelve a contar su contenido, haciendo
este nuevo conteo el guardia de seguridad y un operador del área de inventarios. Al térm ino de la revisión
el área de vigilancia elabora el reporte correspondiente indicando si hubieron o no anomalías en la
auditoría.

La participación de los guardias de seguridad también se hace presente al momento de registrar la entrada y
la salida de los camiones. Con la guía de carga revisan el número de bultos que están saliendo del almacén
comparando la cantidad contra lo registrado en la documentación.

36
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Comisión de seguridad e higiene


Uno de los aspectos fundamentales en los Centros de Distribució n es el cuidar la
integridad física de los trabajadores, por ello y en cumplimiento a la normatividad de la
Secretaría del Trabajo, debe ser conformada la Comisión de Seguridad e Higiene entre el
Patrón y el Empleado, la cual tiene como finalidad fomentar una cultura de seguridad
entre el personal que labora en los Centros de Distribución para prevenir actos o
condiciones inseguras que pongan en riesgo la integridad física del personal en primera
instancia y resguardar los activos de la empresa como otro el emento de control.

Una buena práctica es tener una diferenciación con respecto a la eventualidad de un desastre, así como una
distinción por función y carácter de las acciones a tomar, con ello se determinan procedimientos
sistemáticos subdivididos en 3 rubros que conforman el programa de protección civil:

 De prevención

 De auxilio y

 De recuperación

Se deben llevar a cabo diferentes actividades tales como, simulacros de incendio, evacuación de las
instalaciones, prácticas de sofocación de incendios, práctic as de primeros auxilios, y una buena práctica son
las visitas a otras empresas, con la finalidad de ampliar la visión de las actividades y adquirir aquellas
actividades que puedan complementar el programa de seguridad de la organización.

Se debe contar con un reglamento interno de seguridad el cual contenga las disposiciones y obligaciones a
las que deben estar sujetos todos los que laboran en los Centros de Distribución, sin hacer distinciones de
puesto o jerarquías. Por la naturaleza de los actos, debiera n existir sanciones por el desacato a las normas
de seguridad que se establecen en el reglamento, que pueden ir desde las amonestaciones hasta la el
despido del trabajador según aplique la falta cometida.

En el tema de seguridad, no se deben hacer concesio nes de ningún tipo, ya que lo más importante es
cuidar la integridad física del trabajador y prevenir actos o condiciones inseguras que pongan en riesgo su
estado de salud.

37
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Manual de seguridad


Como crisol de todas las actividades y programas que se tienen establecidos en los
Centros de Distribución en materia de seguridad, se debe contar con un Manual se
seguridad, el cual contiene, las directrices que guían las actividades en esta materia. El
contenido del Manual de Seguridad debe incluir:

 Objetivos de Seguridad

 Misión y visión

 Política de seguridad

 Diagnóstico situacional

 Programa de actividades (Preventivas/Protección/Recuperación)

 Seguimiento / Indicadores

 Procedimientos / Formatos

 Anexos (Normas oficiales de la SSP, Ecología, STPS)

Exámenes Médicos


Como parte de la cultura de salud ocupacional, es necesario practicar exámenes médicos
generales a los trabajadores de los Centros de Distribución, haciéndoseles las
recomendaciones necesarias para que ellos se ocupen de su estado de salud. Promover
campañas de vacunación que ayuden a prevenir contagios y garanticen salud en el
futuro, son actividades altamente valoradas por los asociados y de ser posible, una buena
práctica es incluir al resto de la familia del trabajador en estos eventos. De ser p osible
también, invita a especialistas de la salud a dar pláticas a todo el personal tanto operativo como
administrativo, es motivante para todos los asociados, el sentir que es del interés de la organización contar
con personal sano no solo por el rendim iento laboral que se pueda conseguir, sino por el bienestar propio
del asociado.

38
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Planeación y control de seguridad patrimonial


Dentro de la organización, debe existir un programa de evaluación de seguridad
patrimonial que califique los aspectos más im portantes para la protección de los activos
y la infraestructura de los Centros de Distribución, los puntos que esta evaluación
contempla son:

 Control de accesos

 Barreras perimetrales

 Iluminación

 Sistemas de detección de incendio

 Sistema de circuito cerrado de TV

 Guardias de seguridad

 Capacitación del usuario

39
Capítulo

4
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Control de inventarios

Parte fundamental del servicio que proporcionamos a nuestros clientes, tiene que ver con
la confiabilidad de los inventarios, esto es “que el material esté en la c antidad y en el
lugar donde dice el sistema que debe estar”.

D
efinida como una estrategia fundamental en los Centros de Distribución y como la piedra
angular y guía del desempeño, está el control de los inventarios. Estos constituyen uno de los
activos más valiosos para la organización, por lo que es necesario poner especial interés en su
control a través de diversos mecanismos que ayuden a detectar desviaciones en los procesos y a
actuar con prontitud ante esas desviaciones. La estrategia de control de in ventarios, se basa en auditorias e
inventarios cíclicos a todos los artículos que se encuentran dados de alta en el sistema. Es importante que
se cuente con un equipo de operadores que exclusivamente se dediquen al tema de los inventarios,
buscando con ello su especialización.

Las actividades estratégicas que se llevan a cabo para el control de los


E L E M E N T O S C L A V E
inventarios, involucran al área de administración, como un elemento de
 Programa de inventarios cíclicos certificación a las tareas y movimientos que se ejecutan en el sistema.
 Auditoria localizaciones
Una vez realizados los movimientos físicos de las mercancías al entrar o
 Auditoria recibo
salir del almacén, es importante efectuar auditorías de manera consistente a
 Auditoria empaque los movimientos hechos por el trabajador, esto con el fin de asegurar que
 Auditoria acomodo se hayan realizado de forma correcta y evitar desajustes en las existencias
 Devoluciones físicas y de sistema.
 Rastreos
El tratamiento adecuado a las devoluciones, muestras, segundas y mermas
 Seguimiento a almacenes que salen o entren al almacén, no son un elemento menor de control, es
 Muestras/salidas varios necesario contar con procedimientos que garanticen el correcto
 Control de segundas y mermas movimiento tanto en el sistema como en anaquel.

40
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Programa de inventarios cíclicos


El programa de inventarios cíclicos es el primero de los elementos estratégicos que debe
utilizarse en el control de los inventarios. El inventario cíclico es un método de control
en el que el inventario se cuenta a intervalos regulares de tiempo durante el ejercicio
fiscal. Dichos intervalos (o ciclos) dependen de la frecuencia de uso del artículo (venta)
y de su costo. El inventario cíclico permite contar con más frecuencia los artículos de
alta rotación que los artículos obsoletos. Es importante aclarar que es una medida
correctiva más que preventiva que consiste en detectar desviaciones entre las cantidades físicas y las del
sistema.

Una vez al año, la Gerencia del Centro de Distribución en coordi nación con la Gerencia Administrativa o
Financiera, deben establecer un programa anual de inventarios cíclicos.

Típicamente la clasificación y el criterio de selección para definir la frecuencia de conteo de los artículos se
base en el método ABC. Este método consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo
capas de inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los inventarios, que
por su número y monto merecen una vigilancia y atenció n permanente. El análisis de los inventarios es
necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos deben establecerse con base al número de
partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario está representado por el 20% de los
artículos y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión. Los artículos A incluyen los
inventarios que representan el 80% de la inversión y el 20% de los artículos, en el caso de una composición
80/20. Los artículos B, con un valor medio, abarcan un número menor de inventarios que los artículos C
de este grupo y por último los artículos C, que tienen un valor reducido y serán un gran número artículos
de inventario. Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner atención al
manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión, para que a través de su estricto control y
vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversión en inventarios, mediante una
administración eficiente.

Aquí el ejemplo de clasificación ABC

Reporte de clasificación de inventarios


% %
Costo Uso Anual Uso anual participa Acumu
No. Artículo unitario (unidades) Uso anual Posición acumulado ción lado Clasificación
B8-4 $25.00 48,000 $1,200,000 1 $1,200,000 52.6% 52.6% A
FF-5 $17.00 38,000 $646,000 2 $1,846,000 28.3% 80.9% A
F5-5 $8.00 16,500 $132,000 3 $1,978,000 5.8% 86.6% B
TJ-6 $7.50 13,500 $101,250 4 $2,079,250 4.4% 91.1% B
GB-9 $15.00 6,000 $90,000 5 $2,169,250 3.9% 95.0% B
A5-1 $15.00 4,500 $67,500 6 $2,236,750 3.0% 98.0% C
PT-7 $15.00 1,200 $18,000 7 $2,254,750 0.8% 98.8% C
G7-B $7.50 2,250 $16,875 8 $2,271,625 0.7% 99.5% C
D7-2 $15.00 450 $6,750 9 $2,278,375 0.3% 99.8% C
A2-7 $7.50 600 $4,500 10 $2,282,875 0.2% 100.0% C

41
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Corresponde a la organización y dependiendo de las políticas de inventario definir con qué frecuencia
deben contarse cada uno de los artículos, una referencia puede ser la siguiente:

Los artículos A, una vez al mes

Los artículos B, una vez cada tres o cuatro meses

Los artículos C, una vez cada 8 o 12 meses

Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es que:

Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles de
existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar
sobre inventarios.

Para los artículos B, llevar a cabo un control administrativo intermedio.

Para los artículos C, utilizar un control menos rígido. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica.

Otra forma de hacer las mediciones de los inventarios cíclicos es utilizar un sistema basado en la frecuencia
de uso del artículo. Este modelo de administración consiste en asignar a cada producto una frecuencia de
uso, acorde a su movimiento anual, para ello seguimos el siguiente proceso:

Consideramos un periodo de 12 meses y clasificamos los productos de acuerdo a su demanda en ese


periodo, de forma tal que si un producto se demandó en los doce me ses (no importando la cantidad), le
denominamos F12, si en el periodo se demando en once meses, le denominamos F11, y así sucesivamente .

Un producto que se demande de manera consecutiva hacia atrás por 11 o menos meses a partir del mes
considerado, se le asigna un signo más (+), en caso contrario un signo menos ( -)

jun-08 jul-08 ago-08 sep-08 oct-08 nov-08 dic-08 ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09
Deman Consecu
SKU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 da ti vo Frecuencia
50000 68 25 12 10 4 13 11 17 10 8 8 11 - F11-
50001 29 14 17 17 10 12 8 16 12 7 54 35 12 + F12+
50002 20 23 18 38 198 2 32 7 - F7-
50003 8 24 43 18 23 20 6 20 30 10 67 11 - F11-
50004 9 23 17 10 10 4 15 21 8 23 10 - F10-
50005 25 34 2 + F2+
50006 9 30 2 14 11 27 10 12 15 34 45 11 - F11-
50007 15 18 10 15 12 21 6 + F6+
50008 2 5 2 - F2-
50009 9 8 7 9 8 5 7 5 8 + F8+
50010 11 22 15 19 13 26 14 17 17 32 23 11 + F11+
50011 1 1 - F1-
50012 157 251 104 243 159 222 185 161 144 151 120 234 12 + F12+
50013 0 - F0-

42
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Una sugerencia para hacer los inventarios cíclicos basándose en este criterio es el siguiente:

Tipo de producto Frecuencia de conteo

F9, F10, F11, F12 Tres veces al año

F4, F5, F6, F7, F8 Dos veces al año

F1, F2, F3 Una vez al año

F0 Una vez al año

Como parte del seguimiento a los inventarios, el área de administración debe participar en la validación de
los conteos que se hacen en el almacén. Al final el conteo, se levanta un ac ta la cual debe estar firmada por
la gerencia de los Centros de Distribución y el responsable de administración y/o finanzas.

Auditoria a localizaciones


Diariamente de forma programada se deben llevar a cabo inventarios físicos a las
localizaciones de producto, con la finalidad de corroborar que las existencias físicas estén
acorde a lo especificado en el sistema. De existir alguna diferencia, de manera inmediata
se procede a la investigación de la desviación y de ser necesario se procede al ajuste del
inventario, para mantener la precisión en los mismos y evitar crear falsas expectativas en
los clientes al momento de hacer un pedido.

Es importante llevar un seguimiento de las desviaciones y comparar las tendencias para verificar la eficacia
de las acciones tomadas. Aquí un buen ejemplo de este control.

En la primera parte del reporte observarás que se tiene un control basado en la zona auditada, la cantidad
de ubicaciones que se auditaron, los artículos auditados que se encontraban en esas ubicaciones, y las
ubicaciones en las que se encontraron diferencias entre lo que el sistema decía tener y lo que físicamente
contenía la ubicación. Una relación en porcentaje y el límite de error permisible u objetivo a alcanzar.

La segunda parte describe el tipo de er ror que se encontró en las diferencias mencionadas. Un gráfico
siempre es de utilidad y será preferiblemente este el que se coloque en el tablero de control que tengas en
tu almacén para monitorear el resultado.

43
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Auditorías a localizaciones

Descripción Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Acum Promedio
Zona auditada aleatoria aleatoria aleatoria aleatoria aleatoria aleatoria aleatoria aleatoria
Ubicaciones auditadas 520 420 480 270 540 390 421 633 3,674 459
Artículos auditados 473 330 378 220 445 365 269 561 3,041 380
Ubicaciones c/diferencia 79 55 45 23 38 34 36 41 351 44
Variación por muestreo 15% 13% 9% 9% 7% 9% 9% 6%
Límite de error 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%

Razones de variación Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Acum Participación
Error de recibo 2 0 2 0 0 0 0 1 5 1%
Error de surtido 1 0 0 0 1 3 0 0 5 1%
Error de recibo/surtido 64 54 41 23 35 31 35 38 321 91%
Error de ajuste 12 0 2 0 0 0 0 0 14 4%
Error de devoluciones 0 1 0 0 2 0 1 2 6 2%
Total 79 55 45 23 38 34 36 41 351

Auditorías a Localizaciones Clasificación de errores

16%
15%
14% Error de devoluciones 2%
13%
12%
10% Error de ajuste 4%
9%
9% 9% 9%
8%
7% 6% Error de recibo/surtido 91%
6%
4%
Error de surtido 1%
2%
0% Error de recibo 1%
Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Auditorías a localizaciones Límite de error

Auditoria recibo


Siendo las entradas de material la puerta de acceso a los productos que formarán parte
del inventario, se vuelve estratégico controlar la calidad de dicho proceso. Por tal razón,
en los Centros de Distribución se deben hacer auditorias a todas las entradas de
producto. Reviste particular importancia la revisión lote por lote para asignar el grado de
confiabilidad al proveedor, de forma tal que, para identificarlo, es preciso hacerle
auditorías constantes al producto que recibimos de ellos, pasando de una auditoría
normal a una severa en caso de encontrar demasiados hallazgos o lotes rechazados, y por el contrario, si en
las auditorías se detecta la mínima cantidad de hallazgos podría etiquetarse al proveedor como confiable.

La auditoria en el área de recibo se compone de tres ele mentos, se hace una revisión a:

I. Documentos, esto es que lo que dicen las listas de empaque y las facturas del proveedor
coincidan entre sí.

44
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

II. Conteo físico, al hacer la revisión, asegurar que las cantidades que traen los documentos
coincidan con los cantidades físicas recibidas

III. Estado del material, se refiere al estado físico del material, que se reciba acorde a las
especificaciones físicas y de calidad previamente acordadas

La primer parte del reporte indica la cantidad de proveedores recibidos, pueden repet irse a través del
periodo, de los que se hayan recibido, registrar los que se hayan auditado y la relación en porcentaje de lo
auditado.

La segunda parte indica el tipo de hallazgos encontrados en la auditoría, relacionándolos con tres
elementos a los que hacíamos referencia hace un momento. El gráfico para tener un control visual de lo
que está sucediendo en la auditoría.

Importante resulta comunicar al proveedor de los resultados obtenidos en sus auditorías para aplicar las
acciones correctivas adecuadas.

Auditorías al recibo de producto

Descripción Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Acum
Proveedores recibidos 229 183 170 214 205 162 182 146 1,491
Proveedores auditados 55 39 41 32 42 44 49 46 348
Porcentaje auditado 24% 21% 24% 15% 20% 27% 27% 32%

Hallazgos detectados a Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Acum
i. Documentos 0 0 0 0 0 0 0 1 1
ii. Conteo físico 5 0 0 0 1 0 1 0 7
iii. Estado del material 0 2 1 1 0 3 0 0 7
Total de hallazgos 5 2 1 1 1 3 1 1 15
% de hallazgos 9% 5% 2% 3% 2% 7% 2% 2%

Auditorías a Localizaciones

35%
32%
30%
27% 27%
25% 24% 24%
20% 21% 20%
15% 15%
10% 9%
7%
5% 5%
2% 3% 2% 2% 2%
0%
Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09

Auditorías al recibo de producto % de hallazgos

45
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Auditoria empaque


Una vez que el material del pedido ya ha concluido con el proceso de surtido y
empaque, es recomendable que de forma aleatoria se escojan algunas órdenes y previo a
su embarque se auditen al 100%. La recomendación es que el person al de inventarios y
el personal de vigilancia de manera conjunta, hagan la auditoría del material que contiene
la orden y de existir anomalías se corrijan y asienten en las bitácoras correspondientes.
La auditoria no es válida si no se cuenta con la firma del guardia de seguridad, quien en
todo momento deberá estar presente en el conteo.

Con esta práctica se busca:

1. Que la orden no se entregue con errores de surtido e,

2. Internamente bloquear la posibilidad de algún tipo de colusión entre el personal interno y externo.

Cuando las ordenes han sido auditadas, le denominamos “embarque certificado” y ello permite dar
seguimiento a posibles incidencias reportadas por los clientes en lo relacionado con daños y faltantes, de
forma tal que si se recibe una queja de l a orden que fue auditada, existen más elementos para aceptar o
rechazar la petición o queja del cliente.

En el reporte aquí mostrado tenemos en la primera parte el número total de órdenes recibidas o colocadas
por mes, seguido de la cantidad de órdenes que se auditaron con su respectiva relación en porcentaje.

La segunda parte está relacionada al tipo de hallazgo encontrado en la auditoría. Si el error está relacionado
a un código mal surtido, a una cantidad mal contada o a un material que no reúne las car acterísticas de
calidad o físicas requeridas por el cliente. Se indica la cantidad de hallazgos detectados, su relación en
porcentaje y finalmente el tipo de error encontrado.

46
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Auditar Ordenes
Objetivo 10% 666
Auditorías al empaque del producto Actual 17% 1,144

Descripción Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Acum
Ordenes colocadas 1,149 1,091 552 602 905 683 832 849 6,663
Ordenes auditadas 137 122 114 88 98 131 266 188 1,144
Porcentaje auditado 12% 11% 21% 15% 11% 19% 32% 22% 17%

Hallazgos detectados Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Acum
Códigos auditados 605 832 741 708 850 997 1913 1815 8461
i. Hallazgo en código 0 4 0 2 0 2 2 1 11
ii. Hallazgo en cantidad 1 5 4 7 2 9 11 8 47
iii. Estado del material 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Total hallazgos detectados 1 9 4 9 2 11 14 9 59
Porcentaje de hallazgos 1% 7% 4% 10% 2% 8% 5% 5% 5%
Códigos c/error en auditoría 0% 1% 1% 1% 0% 1% 1% 0% 1%

Tipo de error a a,b,d b a,b,c,d a a,b,d a,b,d,e a,b,d

Auditorias al Empaque Tipo de error detectado


35%
a. Faltante de material en surtido
30%
32% b. Sobrante de material en surtido
25% c. Embarque incompleto
22%
20% 21%
19% d. Empaque de un código por otro
15% 15% e. Material en mal estado
12% 11% 11%
10% 10%
7% 8%
5% 5% 5%
4%
1% 2%
0%
Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09

Porcentaje auditado Porcentaje de hallazgos

47
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Auditoria acomodo


Otro elemento clave de control en los inventarios, e s el acomodo del producto en los
anaqueles una vez que éste ha sido recibido en el área correspondiente. Para asegurar
que el operario está haciendo los movimientos correctos en el sistema y certificar que las
cantidades que está moviendo se están refleja ndo en el sistema, se hacen auditorias al
acomodo, en las cuales de forma aleatoria se seleccionan algunos de los movimientos
que se realizaron el día anterior y se confirma que tanto las cantidades como las
localizaciones están acorde a lo reflejado por e l operario en el sistema.

La primera parte del reporte relaciona la cantidad de movimientos reflejados en el sistema, las ubicaciones
auditadas y aquellas en las que hubo diferencia, una relación en porcentaje de aquellas que se auditaron y la
variación por muestreo, esto es, el porcentaje de aquellas en las que hubo variación y el límite de error
permisible.

La segunda parte del reporte indica las razones de las variaciones encontradas, si fue por una cantidad
incorrectamente puesta en la ubicación, si la localización en donde se colocó el producto es incorrecta o si
el código que se acomodó ahí es incorrecto.

Nuevamente el gráfico para tener un control visual de los eventos encontrados.

Auditorías al acomodo del producto

Descripción Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Acum Promedio
Movimientos realizados 684 2,390 1,867 1,683 1,987 1,526 1,200 1,133 1,241 13,711 1,523
Ubicaciones auditadas 153 630 368 492 509 538 341 293 120 3,444 383
Ubicaciones c/diferencia 2 3 1 0 0 1 2 0 0 9 1
Porcentaje auditado 22% 26% 20% 29% 26% 35% 28% 26% 10% 25% 25%
Variación por muestreo 1.3% 0.5% 0.3% 0.0% 0.0% 0.2% 0.6% 0.0% 0.0% 0.3%
Límite de error 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Razones de variación Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Acum Participación
Cantidad incorrecta 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 22%
Localización incorrecta 2 3 0 0 0 0 1 0 0 6 67%
Código incorrecto 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 11%
Total 2 3 1 0 0 1 2 0 0 9

Auditorías Acomodo de Producto Clasificación de errores


2.5%

2.0% Código incorrecto 11%

1.5%

1.0% L ocalización incorrecta 67%

0.5%

0.0% Cantidad incorrecta 22%


Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09

Variación por muestreo Límite de error 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

48
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Devoluciones


Con la finalidad de acelerar el proceso de generac ión de notas de crédito y mantener el
control sobre las devoluciones, es necesario implementar un “Control de Devoluciones”
donde se registren todos los eventos que se suscitan por este concepto y se clasifiquen
de acuerdo al área responsable. De esta form a se llevan registros que permiten
monitorear lo que sucede en este rubro.

Julio Agosto Acumulado


Semana al 10 al 17 al 24 al 31 al 9 al 16 al 23 al 31
Devoluciones
Devoluciones recibidas 38 33 14 15 22 21 20 17 180
Devoluciones procesadas 33 31 10 14 22 20 20 17 167
% Procesado 87% 94% 71% 93% 100% 95% 100% 100%

Atribuible a:
Centro de Distribuición 2 0 1 0 1 2 2 1 9
Proveedor 1 8 1 4 5 4 2 3 28
Cliente 20 10 5 2 5 3 6 4 55
Call center 2 2 0 0 2 0 1 0 7
Transporte 7 3 3 4 1 5 4 1 28
Vendedor 6 10 4 5 8 7 5 8 53
Total 38 33 14 15 22 21 20 17 180

Devoluciones

Vendedor 53

Tra nsporte 28

Call center 7

Cliente 55

Proveedor 28

Centro de Distribuición 9

0 10 20 30 40 50 60

49
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Rastreos


Esta actividad se deriva de la desviación en inventario que sucede al momento de hacer
el surtido de una orden. La denomino “Rastreo” y se refiere a la práctica de buscar un
material que al momento de ser surtido no se encontró ni en cantidad ni en la
localización que el sistema indica. Es una actividad de corrección a las desviaciones de
inventario que se dan en el proceso de surtido y acomodo de producto. Consi ste en
llevar un control de los artículos que ha incurrido en problemas de localización y
cantidad, con la finalidad de monitorear el comportamiento de los materiales, determinar las causas que
provocan el error y determinar la recurrencia de algunos de el los.

Códigos rastreados
250

200

150

100

50

ok (All) 0
Jan-04 Feb-04 Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04
bo (All)

Count of Frecuencia
Mes
Frecuencia Jan-04 Feb-04 Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Grand Total
F0- 11 10 6 8 12 4 18 29 98
F1- 10 5 4 5 3 4 7 38
F1+ 2 2
F10- 13 15 5 4 1 1 39
F10+ 1 3 2 1 7
F11- 11 4 5 5 2 2 1 30
F11+ 7 15 1 1 1 2 3 1 31
F12+ 93 74 37 18 14 17 10 6 269
F2- 5 3 8 5 5 3 7 6 42
F2+ 1 3 1 5
F3- 7 9 6 6 2 4 2 1 37
F3+ 1 1
F4- 8 3 2 2 4 2 1 22
F5- 4 3 3 4 2 2 1 1 20
F5+ 4 7 6 2 2 1 3 3 28
F6- 3 7 5 1 2 2 1 21
F6+ 4 1 1 6
F7- 2 8 3 2 4 4 1 2 26
F8- 2 7 2 1 4 1 17
F8+ 1 2 1 4
F9- 3 11 10 1 2 3 1 31
#N/A 6 2 1 3 4 1 4 21
Grand Total 192 194 107 64 69 52 60 57 795

50
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Seguimiento a almacenes remotos o sucursales


Esta es una actividad que tiene como finalidad revisar de forma sistemática las
existencias en los diferentes Centros de Distribución, es informativo y permite visualizar
de forma general el inventario que hay en cada plaza. Aquí un control simple para
monitorear las existencias por plaza de los almacenes que están remotamente
distribuidos por todo el país.

Guadalajara
Junio Julio Agosto
Inventario (000$) al 5 al 12 al 19 al 30 al 10 al 17 al 24 al 31 al 7 al 14 al 21 al 31
Principal 8,600 8,436 8,803 8,890 8,890 7,978 8,551 8,709 7,683 8,065 8,158 8,379
Segundas 1 1 3 3 3 47 49 48 66 59 59 45
Mermas 8 8 8 8 8 7 8 8 7 7 6 6

Monterrey
Junio Julio Agosto
Inventario (000$) al 5 al 12 al 19 al 30 al 10 al 17 al 24 al 31 al 7 al 14 al 21 al 31
Principal 23,455 27,417 28,610 28,893 28,893 25,929 27,791 28,304 24,970 26,211 26,514 27,232
Segundas 2 2 5 5 5 78 82 70 79 67 32 35
Mermas 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3

Cancún
Junio Julio Agosto
Inventario (000$) al 5 al 12 al 19 al 30 al 10 al 17 al 24 al 31 al 7 al 14 al 21 al 31
Principal 8,909 9,596 10,013 10,112 10,112 9,075 9,727 9,906 8,739 9,174 9,280 9,531
Segundas 1 1 2 2 2 5 15 6 12 10 11 6
Mermas 2 3 2 2 2 3 3 3 4 3 2 1

51
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Muestras/salidas varios


Todo tipo de materiales que se encuentren dentro de las instalaciones de los Centros de
Distribución requieren de una salida de material para poder disponer de ellos.
Tratándose de materiales que se encuentren dentro del inventario, se requiere de un
documento debidamente firmado por el interesad o para disponer de él y autorizado por
el que las políticas de la empresa designen, cuando esto sucede el material debe ser
transferido y dispuesto en el almacén que no sea el principal (puede ser de muestras)
para su eventual ajuste o retorno al almacén s egún sea el caso, y la razón es simple, de no moverse a otro
almacén, aparecerán en el principal como existencia disponible para la venta y eso puede ocasionar que si
se compromete para una orden, no podrá ser entregado, lo que provoca una falsa expectativ a de
cumplimiento de venta y molestia en el cliente.

Para los materiales diversos, también se requiere de una salida de material debidamente autorizada.

Control de segundas y mermas


Los materiales correspondientes a esta categoría, deben estar identific ados y aislados de
los materiales que se indiquen como primeras, este es un principio básico de las normas
ISO 9000, que refieren a que el producto que no esté apto para la venta, sea segregado
del resto del producto para no provocar errores y afectaciones en los que están en buen
estado. Las segundas y las mermas deben estar identificadas en almacenes físicos y a
nivel sistema de forma separada. Anualmente o de forma regular se debería solicitar al
área de Administración gestione ante la Secretaría de Haci enda una autorización para disponer de este tipo
de productos y evitar que en los almacenes se utilicen espacios de forma improductiva con este tipo de
productos.

La disposición de los materiales se hace acorde a las fechas y horarios establecidos en los c omunicados de
Hacienda y en presencia de un representante de Administración.

52
Capítulo

5
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Control de procesos

El enfoque basado en procesos permite controlar las operaciones de forma consistente,


este control se basa en instrucciones documentadas para los trabajadores.

T
odos los procesos que se llevan a cabo dentro de los Centros de Distribución deben estar
documentados, los que permite de manera fácil y confiable, reproducir las operaciones de forma
consistente, a la vez permite capacitar al personal de manera rápida y eficiente, en casos de
remplazos, ausencias o coberturas temporales.

Los procesos clave que controlan las operaciones del Centro de


P R O C E S O S C L A V E
Distribución, tienen su fundamento en el enfoque basado en procesos.
 Recibo de producto Todos los procesos deben estar documentados y asociados al Manual de
 Acomodo Calidad. Se debe incluir un nivel de detalle muy particular en la
 Surtido
documentación, con la finalidad de facilitar el aprendiza je de los procesos y
acotar la toma de decisiones sobre los mismos.
 Embarque
 Retorno de evidencias Indudablemente que todos los procesos del almacén revisten singular
 Orden y limpieza importancia. El recibo de producto es la puerta de entrada a los productos
que entregan los proveedores, si desde este p aso, se logra controlar la
calidad y las condiciones físicas de la mercancía, con seguridad los procesos subsecuentes tendrán mejores
condiciones para desarrollarse de manera correcta y los resultados serán óptimos.

El acomodo de producto (Putaway en inglé s) es otro de los procesos que ejecutados con disciplina,
facilitarán las labores de surtido e inventarios. Una buena disciplina al colocar el producto recibido en las
localizaciones correctas (que sean indicadas por el sistema si es el caso) establece una sólida plataforma para
que el surtido de las ordenes sea más rápido y preciso.

El surtido del producto, debe estar apegado estrictam ente a lo que la lista o el escáner le indique al
almacenista, la disciplina que tomar de la localización y en la cantidad que el sistema le ordene, es
fundamental para mantener las existencias en el sistema de forma precisa.

53
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

El embarque del las ordenes procesadas, y la recuperación de las evidencias de entrega son dos actividades
que van de la mano la primera para cumplir co n los requerimientos del cliente y la segunda para provocar
una cobranza a tiempo y en las condiciones pactadas con el cliente.

No está por demás remarcar que un almacén limpio y ordenado, llamará al orden y a la limpieza de forma
automática. Esto evitará en primera instancia accidentes laborales y procurará un ambiente sano de trabajo,
que invite al asociado a conservarlo en esa condición.

Recibo de producto


El recibo de producto es el primer paso en las operaciones de los Centro de
Distribución, y atrae un especial interés ya que de no detectarse de manera oportuna las
posibles desviaciones en las entradas esto traerá como consecuencia errores en los
inventarios y en el surtido de órdenes a los clientes. El recibo es el proceso de
planeación de entradas de productos, descarga y verificación tal como se solicitan en la
orden de compra actualizando de manera inmediata los registros de inventario.
Básicamente en el recibo de materiales sigue esta secuencia

Proveedor Vigilancia Recibo Recibo Recibo Recibo


Entrega de Recepción y Registro de Compara Revisa las Descarga de
documentos aviso a datos en la factura vs cantidades material
a vigilancia coordinador bitácora de orden de entre ambos
de recibo recibo compra documentos

Recibo Vigilancia Recibo Recibo Recibo Recibo


Entrega de Firma de Imprime Etiqueta e Ingresa Inspección
documentos conformidad documentaci identifica el material en de producto
a transporte las piezas ón de recibo material sistema de (Tablas MIL
y archivo recibidas recibo STD)

Un aspecto clave en el recibo de material lo constituye la inspección de los mismos utilizando las normas
MIL STD (Military Standard), esta norma establece criterios para aceptar o rechazar un material, las
inspecciones son necesarias pero no añaden valor, por lo que result a clave una adecuada selección de
proveedores de forma tal que tiendan a eliminarse.

El proceso de inspección que sugiero, utiliza las tablas “Military Standard” que fueron desarrolladas en el
ejército norteamericano para la inspección de equipo militar. Este sistema se basa en la aceptación o
rechazo de lotes, que depende de un nivel de inspección que va desde reducido hasta severo y que señala la

54
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

cantidad de piezas defectuosas o fuera de especificación recibidas en cada lote. Este sistema especifica la
cantidad de piezas que deben ser inspeccionadas acorde al tamaño del lote.

El sistema hace una revisión aleatoria al lote recibido para ubicar el grado de confiabilidad del proveedor y
dado el caso, tomar las acciones correctivas adecuadas para corregir l os errores detectados.

En el Anexo IV. Se muestra el procedimiento de Inspección de Materiales para su aceptación o rechazo.

Algunos factores clave de éxito en el recibo de producto son los siguientes:

1. Automatizar tanto como sea posible el proc eso para eliminar o disminuir la intervención humana
que no le añade valor al producto

2. Tener los registros y la trazabilidad electrónicos de manera precisa para rastrear materiales en caso
necesario

3. Contar con una correcta metodología de identificación de producto

4. Ordenar y clasificar las mercancías apropiadamente eliminará re -trabajos en el proceso de


colocación de producto en los anaqueles

5. Separar físicamente aquellos productos que no cumplan con las especificaciones requeridas,
procediendo de manera inmediata a su recuperación o regreso al proveedor.

55
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Acomodo / Colocación de Producto


Este proceso corresponde a guardar y conservar los productos con los mínimos riesgos
optimizando el espacio físico del almacén. Tiene como finalidad dejar los materiales
debidamente acomodados en los estantes y registrados en el sistema para su posterior
surtido.

Recibo Acomodo Acomodo Acomodo Acomodo


Entrega El Dirige el Coloca el Registra en Revisa el
producto producto a la material en el sistema, la historial de
para su localización el espacio localización transacciones
colocación indicada indicado diarias

Los tipos más frecuentes de acomodo y almacenaje son los siguientes:

Zonificado, agrupa las existencias de características comunes en zonas de fácil acceso, tiene el
inconveniente de hacer menos eficiente el uso del espacio.

Aleatorio, acomoda el producto sin observar características especiales de los mismos, solo sigue la
característica de colocarlos en el lugar que reúna los requisitos de dimensione s y peso, aquí el uso del
espacio es más eficiente.

De temporada o promociones, los productos sujetos a temporalidad o promoción son ubicados en


lugares de fácil acceso para minimizar los costos de manipulación

Cuarentena o alto riesgo, es un espacio específico para materiales que tienen características especiales de
manipulación, donde el riesgo de movimiento no autorizado puede derivar en un accidente o en pérdidas
del producto. Aquí se incluyen los materiales con riesgo al fuego, solventes, explosivos, e tc.

De temperatura controlada, agrupa a los productos que requieren refrigeración o congelación de


acuerdo a la temperatura que deben mantener para evitar que se descompongan o que pierdan la cadena de
frío.

Los factores claves de éxito en el acomodo son los siguientes:

1. Dejar debidamente registrados los movimientos en el sistema

2. Auditar los movimientos hechos por el personal de acomodo para asegurar el seguimiento al
procedimiento de acomodo

3. Informar oportunamente cuando haya alguna desviación al momento d e hacer la operación, ya sea
que el espacio está ocupado o no llegara a existir el suficiente para acomodar el producto.

56
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Surtido


Este proceso de carácter operativo es el relativo al traslado de los materiales o productos
de la zona de almacenaje a la zona de embarque acorde a las cantidades y
especificaciones de la lista de surtido o picking list. Este es quizá el proceso más
dinámico que se presenta en el almacén.

Surtido Surtido Surtido Surtido Surtido


Recibe las Acorde a la Surte la Verifica que Deja el
listas de localización cantidad y el coincidan los pedido en la
surtido selecciona el código productos zona de
material solicitado físicos embarque

Para la ejecución de la operación de surtido se utilizan diversas herramien tas y equipos que variarán acorde
a las características propias del almacén y su uso dependerá de varios factores:

 Volumen de mercancías que se surten en el almacén

 Costos de los equipos de manejo de materiales

 Distancia a recorrer entre pasillos o localizaciones

 Cantidad de movimientos especiales y expeditaciones de producto

El surtido de las mercancías por lo regular está sujeto a cualquiera de las siguientes reglas:

Primeras entradas – Primeras salidas, la primera mercancía que entra al almacén es la pri mera que sale.
Esta modalidad es muy utilizada para evitar obsolescencia de producto.

Últimas entradas – Primeras salidas. La última mercancía que entra al almacén es la primera en salir.

Primeras caducidades – Primeras salidas. La de fecha más próxima de caducidad es la primera en salir.
Se utiliza muy frecuentemente en productos frescos o congelados, alimentos, medicinas, y en general para
todas las mercancías que utilicen caducidad.

57
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Algunos factores clave de éxito en el proceso de surtido:

1. Utiliza una mezcla de herramientas y equipos acorde a los productos y características de


almacenaje.

2. Tomar el material únicamente de la localización específica de la lista de surtido

3. Asegurar las cantidades surtidas mediante conteos dobles o en caso de tener la nec esidad de hacer
cuentas debido a múltiplos de empaque, utilizar calculadoras electrónicas para facilitar las
operaciones y evitar errores de surtido.

4. Notificar en caso de hallar discrepancias en las cantidades o códigos localizados para su inmediata
corrección.

5. Auditar las localizaciones de surtido para detectar desviaciones y hacer las correcciones
correspondientes.

Embarque


El último proceso de almacén es el embarque de los pedidos a los clientes. Este proceso
es la última oportunidad operativa que se tiene en el Centro de Distribución para
asegurar que toda la cadena de operaciones anteriores se haya ejecutado de manera
correcta. Por lo que es conveniente antes de proceder al embarque, hacer auditorías a los
pedidos que han sido previamente surtidos y empacados.

La operación de embarque, debe controlarse tanto o más que los procesos anteriores, debe estar
debidamente documentada con las facturas o pre -facturas correspondientes, las notas o manifiestos de
embarque, los identificadores de la compañía tran sportista que estará moviendo el material y en general
toda la documentación necesaria que garantice la entrega del pedido al cliente sin que haya posibilidad
alguna de rechazo por falta de algún documento en específico.

Cuando de embarcar los productos a nuestros clientes se trate, es verdaderamente importante que
consideremos al grupo de transportistas como socios estratégicos del negocio, ya que de su buena gestión
dependerá en gran medida la satisfacción de los clientes, de nada servirán los esfuerzos de los eslabones
previos si el transportista no está debidamente capacitado en el tema de envíos y contingencias al momento
de entregar el producto al cliente. En el anexo IV encontrarás los aspectos básicos para regular la actuación
del transporte.

Una operación de embarque muy utilizada en los centros de distribución es el llamado “Cross Dock” o
Cruce de Andén, y se define como la utilización de instalaciones intermedias (almacenes temporales) para

58
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

el movimiento de mercancías de una ubicación a otra sin n ecesidad de ser almacenadas. En este modelo no
se utilizan inventarios, ya que se trata de mercancías en tránsito.

Las empresas de distribución son las que más se prestan para el uso de este sistema de despacho, ya que
permite recibir grandes volúmenes de pedidos, para clasificarlos, ordenarlos y agruparlos por sucursal o
tienda, permitiéndoles reducir el tiempo de preparación y envío al cliente y la no generación de inventarios.

Los factores clave de éxito en el embarque son entre otros:

1. Asegurar que toda la documentación de entrega esté debidamente llenada por parte del almacén.

2. Asegurar que cada cliente cuente con su expediente donde se especifiquen horarios y condiciones
de entrega.

3. Contar con los procedimientos operativos necesarios que garanticen las condiciones de entrega
para cada cliente. En el anexo V incluyo un ejemplo de estos criterios de embarque.

Retorno de evidencias (POD Proof of Delivery)

 
Una vez que el proceso de entrega de mercancía ha sido completado, uno de los
aspectos quizá un poco descuidado en las operaciones es el retorno de las evidencias de
entrega. Este proceso reviste una singular importancia desde dos puntos de vista, el
primero es el financiero, ya que existen clientes que solo le pagarán a la empresa hasta
que sea presentada a cobro el reporte o evidencia original de entrega, y el segundo es el
operativo, ya que para el pago del servicio es muy común en la industria que éste se
efectúe hasta la entrega de la evidencia.

En cualquiera de las dos situaciones es imprescind ible contar con un proceso documentado que garantice
que las evidencias de entrega sean gestionadas de manera expedita y promoviendo que el flujo de efectivo
de la organización no se vea afectado por la falta de entrega oportuna de la documentación para c obro.

59
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Orden y limpieza


Un almacén ordenado, es un espacio que invita al orden, en la medida en que los
espacios destinados al almacenaje, al surtido, al empaque, al embarque y en general a
todas los espacios que conforman el centro de distribución.

Una metodología simple de seguimiento para mantener el orden y la limpieza es el uso


de las 5 S’s. Su aplicación constante hará posible permear en los asociados operativos la
disciplina de mantener debidamente ordenadas las mercancías, los equipos, las her ramientas, y en general
todos aquellos aspectos de los que se valen para sacar adelante su labor.

Un simple cuestionario como el siguiente es de gran ayuda para mantener este vital aspecto bajo control,

Auditoria de orden y limpieza

Fecha: _____________ Auditor: ________________________________

1. Selección

1.1 Las áreas no presentan artículos innecesarios SI / NO

1.2 Los artículos necesarios están en su lugar ______

1.3 Las áreas de trabajo y pasillos se encuentran delimitados ______

2. Orden

2.1 Existe un lugar fijo para cada artículo necesario ______

2.2 Se encuentran todos los artículos en su lugar correspondiente ______

2.3 Las áreas se encuentran ordenadas ______

2.4 Se regresan las cosas a su lugar después de utilizarlas ______

3. Limpieza

3.1 Se encuentran las áreas de trabajo limpias (libres de polvo y tierra) ______

3.2 El equipo de trabajo se mantiene libre de contaminación y basura ______

3.3 Se cuenta con materiales para limpieza de áreas y equipos ______

60
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

3.4 Los materiales de limpieza son fáciles de detectar ______

3.5 Las marcas de delimitación de áreas están limpias y visibles ______

3.6 Las instrucciones para limpieza y horarios están visibles ______

4. Estandarización

4.1 Los Manuales de Procedimientos s encuentran accesibles ______

4.2 Los Manuales de Procedimientos se encuentran en buenas condiciones ______

4.3 Están en el área todos los Manuales de Procedimientos establecidos ______

5. Autodisciplina

5.1 Todo el Personal se apega a los procedimientos establecidos ______

5.2 Todo el Personal se viste de acuerdo a lo establecido ______

61
Capítulo

6
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Tecnología

Elemento de control de las operaciones de los Centro de Distribución es el uso de


tecnologías de información que nos permiten efectuar transacciones en línea de forma
ágil y segura.

L
a tecnología como herramienta de control de las operaciones, es un elemento estratégico el cual
merece especial atención y asignación de recursos a fin de mantenerlo operando acorde a las
necesidades de los Centros de Distribución y al avance tecnológico mismo.

Los elementos clave en este elemento estratégico van desde la planeación


E L E M E N T O S C L A V E
en el uso del WMS (Warehouse Management System), el uso y
 WMS mantenimiento de los equipos de radiofrecuencia, y el inevitable
 Equipos de Radio frecuencia mantenimiento que estos requieren, tanto en su software como en el
 Códigos de barra hardware. En los últimos años la logística ha adquirido un papel relevante
y cada vez más atractivo para proporcionar un valor agregado al servicio al
 Mantenimiento a equipos
cliente ya que incorpora los componentes más importantes: velocidad,
 Resguardo de información formalidad, flexibilidad y sensibilidad de la entrega.

El tiempo de entrega se ha vuelto un punto d e venta crítico para las empresas. Esto ha causado que las
corporaciones busquen incansablemente la manera de mejorarlo. Muchas de estas empresas se han dado
cuenta que sólo pueden lograrlo mediante la implementación de prácticas logísticas eficientes que les
permitan obtener un proceso de flujo continuo en todas sus operaciones. Esto lo logra n mediante la
eliminación de pasos innecesarios e integrando sistemas de información. Como resultado, la calidad de
comercialización en lo relacionado a los compromisos de entrega y los costos de operación se reducen, lo
cual se traduce en satisfacción del cliente.

62
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

WMS (Warehouse Management System)


El papel del WMS (sistema de administración de almacén) es apoyar los procesos de la
logística. Modela una solución basada en la configuración del almacén y del proceso de
inventarios. Su meta es encontrar la solución óptima que resuelva la problemática de
configuración del almacén y el control de inventarios. El WMS nos permitirá
"visibilidad" dentro del "almacén en movim iento" debido a sus capacidades de
visualización de información en tiempo real.

A pesar de que el WMS continua adquiriendo nuevas funcionalidades al pasar el tiempo, el propósito
principal de controlar los movimientos y el almacenamiento de materiales den tro de una operación y
procesar las transacciones asociadas, no ha cambiado. Un surtido dirigido, una reposición dirigida y un
despacho dirigido son la clave de un WMS. La implementación y el procesamiento de un WMS puede
variar significativamente entre un software y otro, sin embargo, la lógica básica usará una combinación de
artículos, ubicaciones, cantidades, unidad de medida y datos reales que determine donde almacenar, donde
realizar el surtido y en que secuencia se realizarán estas operaciones.

Como mínimo, un WMS debe:

 Administrar y controlar las ubicaciones, operarios y recursos del almacén.

 Operar en tiempo real y controlar los inventarios.

 Automatizar los procesos de recepción, almacenamiento y surtido de productos.

 Tener funcionalidades que integren tecnologías de RF (Radio Frecuencia), códigos de barras y


RFID-EPC global.

El resultado de la implementación de un WMS le debería:

 Minimizar las pérdidas de inventario, por el preciso control electrónico que provee,

 Reducir los costos operativos, al eliminar movimientos innecesarios y optimizar rutas de traslado
entre anaqueles

 Incrementar la capacidad de almacenaje y la exactitud del inventario, al aprovechar el espacio


disponible y controlar las existencias de manera exacta,

 Crear un control de operación en tiempo real y sin papeles, al trabajar en línea y recibir
información en tiempo real

 Priorizar la asignación de tareas, optimizando las rutas de surtido y acomodo de producto, Mejor
aprovechamiento del espacio disponible.

63
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

 Aumento en la productividad, al hacer más eficientes los traslados del personal en todo el almacén
y recolectar más productos o líneas por hora.

 Almacenaje especial para artículos que así lo requieran, al segregar artículos que requieran cuidados
o condiciones especiales, dada su peligrosidad o costo.

 Mejorar el servicio al cliente, al mejorar la precisión de los inventarios y ofrecerles información real
sobre las existencias, y

 Agregar valor y competitividad a la organización, como resultado de los puntos anteriores.

Algunas de las operaciones de almacén que controla el WMS

 Colocación

 Surtido

 Re abasto o reposición

 Etiquetado

 Empaque

 Inventarios

Para la instalación de dicho modulo es necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

Evaluar el desempeño del Sistema Actual, antes de cambiar de sistema, asegurarse de que el actual es
insuficiente por la cantidad de movimientos que puede soportar, las funcionalidades de asistencia
tecnológica actual (que sea obsoleto), la actualización y soporte del fabricante, el número de usu arios que
puede soportar, entre otros.

La cantidad de materiales y sus clasificaciones. Cuantos productos habrá que administrar el nuevo sistema y
como se clasificarán dentro del almacén.

Los niveles de rotación de los productos. Cuantos productos A, B o C hay en existencia y como serán las
reglas de rotación de los mismos, esto es donde se colocarán, si en la parte inferior de los anaqueles ó en la
superior.

Capacidad de almacenaje. Cuantos metros cúbicos o cuadrados se dispone para almacenar los productos .

64
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

El WMS requiere de una configuración previa para que ejecute las instrucciones, entre las que se
encuentran:

 Tipo de Movimiento (Rotación, familia, etc.)

 Tipos de localización.

 Reglas de movimiento.

 Definición del desempatador, que hará el sistema si se encuentra ante una situación exactamente
igual

 Conversiones de Unidad de Medida, empaque maestro a empaque interno, toneladas a kilos,


metros a centímetros

 Definición de Zonas

Reglas de Movimiento

Son las instrucciones que se le configuran al sistema, l as cuales se tomarán en cuenta para definir el mejor
espacio de almacenaje así como el proceso de surtido y niveles de re -abasto o reposición que se manejarán.
Cada una de estas reglas es configurada para un grupo definido de materiales los cuales se agrup an en
familias, por ejemplo, la familia de las herramientas, puede formar dos grupos uno de herramientas de
mano y herramientas eléctricas, al primer grupo se le pueden asignar las pinzas de punta, las pinzas de
electricista, etc. Y al segundo grupo se le pueden asignar los taladros y las sierras.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Equipos de Radio Frecuencia


Los equipos de Radio frecuencia (RF) o Escáners son equipos utilizados para la mayoría
de los procesos operativos del almacén. Los equipos trabajan como emulaciones con
interfaces graficas adaptadas para tener acceso a las diferentes aplicaciones del WMS.

Algunas de las aplicaciones que se pueden tener sobre equipos de RF son:

 Surtido  Re abasto

 Empaque  Impresión de etiquetas de Código de


barras de Artículos
 Embarque
 Inventarios Cíclicos
 Colocación
 Transferencias
 Recepción de materiales
 Consulta de Artículos Disponibles.

Los escaners de RF, funcionan como terminales remotas las cuales solo interpretan la información del
Servidor, ya que el escáner suele tener la aplicación de forma local y una vez que se conecta al servidor
donde se encuentra la aplicación, el WMS se actualiza en línea, lo cual garantiza tener la información en
tiempo real para su manejo y manipulación por las demás áreas del almacén.

Algunos requerimientos para la instalación de Radio Frecuencia en el almacén

Instalación de Infraestructura. (Access points, Server, baterías, etc.)

Carga de aplicaciones o programas en las terminales de RF.

Terminales RF

Instalación Impresoras de Código de barras.

Instalación y configuración del Servidor de Impresión.

66
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Infraestructura:

Dentro de los puntos que hay que cubrir para la instalación de la infraestructura esta la correcta evaluación
de los Access points que se colocaran en el punto más alto del interior de la bodega, el número de access
points depende del radio o alcance de los equipos, de la tecnología de transferencia de datos que utilicen y
de la densidad de los materiales que se almacenarán.

Dependiendo de los equipos y marcas, las baterías deben de tener 8 horas de carga para tener el máximo
de energía disponible para trabajar, con lo que se requieren al menos 2 baterías por handheld.

Carga de Aplicaciones o programas:

Esta la deberá hacer el personal del proveedor de la aplicación o personal capacitado en caso de ser
necesario dada la complejidad de su manejo.

Terminales de RF:

Las terminales de RF deben de tener un lugar de almacenaje seguro, ya que aunque son equipos de trabajo
pesado, tiene algunas partes descubiertas que requieren de mucho cuidado, como el tec lado, la pantalla o la
zona del láser. Además deben de contar con las correas y fundas que requiere cada equipo.

Es recomendable contratar una póliza de mantenimiento para garantizar el buen funcionamiento de los
equipos.

67
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Códigos de barra


Los códigos de barras son la herramienta que complementa la tecnología de RF, ya que
este es el método de acceso de datos para las terminales de Radio Frecuencia que
hablamos hace un momento, depende del tipo de código que se haya elegido será la
programación correspondiente para su lectura en los equipos mencionados.

Así como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, también hay varias
simbologías de código de barras. Todos ellos fueron desarrollados con propósitos distintos; a primera vista
se parecen, sin embargo, tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicación para la que fueron creados.

En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:

Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten incluir mensajes cortos.

Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en documentos para controlar su envío o en
seguros médicos y, en general, en documentos que requieren la inserción de m ensajes más grandes (de
hasta 2,725 dígitos) como un expediente clínico completo.

Existen diversas simbologías que pueden ser utilizadas para distintos fines, sin embargo, a nivel comercial,
las más usadas en el mundo son el UPC y el EAN.

68
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

El Universal Product Code (UPC)

Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de América por la Uniform Code Council (UCC) y,
actualmente se encuentra en la mayoría de los productos de ventas al consumidor en esa nación y Canadá.
En México, AMECE, a través de una alianza con UCC, puede otorgar el código UPC a compañías
nacionales que requieren exportar productos a esas regiones del mundo.

European Article Numbering Association (EAN)

En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 países europeos decidieron formar un grupo al


que llamaron European Article Numbering Association (EAN); al poco tiempo, y tras unírseles países no
europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las siglas fueron conservadas como la
identificación del sistema de codificación y simbolización. El objetivo de esta organización es difundir y
administrar los estándares de identificación de productos EAN y/o UPC, así como promover el uso de
estándares en el Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés).

Ventajas de la utilización del código de barras

 Utiliza una codificación común entre todos los actores de la cadena

 La captura de datos es rápida y eficaz

 La gestión de la información es inmediata

 Aumenta el nivel de servicio al cliente

 Permite automatizar al almacén, mejorar su control y distribución

 Reduce el número de errores por el reconocimiento del producto

 Mejora la gestión del abasto

 Proporciona información directa del día a día

69
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Mantenimiento a equipos


El proceso de mantenimiento a Equipos dentro del almacén se divide en dos, equipos
de escritorio y equipos de aplicaciones.

Los equipos de escritorio son:

 PC y Laptop  Copiadoras

 Impresoras  Fax

 Escaners  Teléfonos

Y los equipos de aplicaciones son:

 Equipos en Site  Impresoras de código de barras.

 Terminales de Radio Frecuencia  Otros

Como sea que clasifiques tus equipos en el Centro de Distribución, el punto importante aquí es, no perder
de vista que todos los accesorios y equipos que son utilizados deben ser sometidos a su correspondiente
mantenimiento con la finalidad de dar continuidad a las operaciones y evitar retrasos en las mismas. Este
mantenimiento debe ser otorgado por empresas especializadas o preferentemente por el mismo proveedor
que suministró los equipos, mediante garantías o contratos establecidos con ellos.

70
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Resguardo de información


El resguardo de la información es un punto poco asistido en la organización, es una
práctica que debe ser establecida por medio de un procedimiento, ya que se trata de los
datos que darán continuidad al negocio cuando se presenten problemas que traigan
como consecuencia la pérdida de la información, tales como virus en el sistema,
temblores que destruyan los equipos, incendios o inundaciones. Por ello es importante
contar con programas de respaldo que ayuden a resguardar los datos y, lo cual dependerá del tipo de
información que sea almacenada, aquí algunos ejemplos de resguardo de información clave en las
actividades del almacén

EQUIPO MOTIVO FRECUENCIA

Servidor de Radio Frecuencia Aplicación Operativa Cada 2 meses

Servidor de Documentos Almacenaje Mensual Completo

Gerente de Almacén Información General Mensual

Calidad ISO Información Calidad Mensual

Equipo TI (Tecnología de Información TI Cada 2 meses


información

71
Capítulo

7
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Sistema de Gestión de Calidad

El SGC abre oportunidades de mejoramiento en las operaciones, r ecibir


retroalimentación del servicio otorgado a los clientes, permitirá adecuar los procesos a
sus demandas.

U
n sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u
organización por los cuales se administra de form a ordenada la calidad de la misma, en la
búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD debe estar integrado en los procesos, procedimientos,


instrucciones de trabajo, mediciones y contro les, de las propias operaciones de la empresa.

Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organiz ación con respecto a la calidad, por lo tanto,
está integrado en las operaciones de la empresa u organización y sirve para asegurar su buen
funcionamiento y control en todo momento.

Proporciona además herramientas para la implementación de acciones de prevención de defectos o


problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismo s. Incluye
también los recursos humanos, materiales y las responsabilidades de los primeros, todo ello organizado
adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

Entre los elementos que forman parte del Sistema se encuentran:

Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se


jerarquizan los niveles directivos y de gestión.

Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de


explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble en trada, donde mediante un eje
se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.

Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la
organización.

72
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo


específico.

Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de
forma estable y circunstancial.

La norma ISO 9000 que es la que tomaremos como base para replicar sus
E L E M E N T O S C L A V E
políticas y filosofía de trabajo en el Centro de Distribución, tiene una
 Ventajas estructura basada en procesos, y consta de los siguientes puntos
 Implementación principales:
 Ocho principios del SGC

1. Sistema de gestión de Calidad, explica los requisitos generales del Sistema de Calidad, esto
contempla definir los requerimientos para el control de la documentación y el control de los
registros, los cuales variarán en complejidad en función del tipo de negocio y tamaño de la
empresa.

2. Responsabilidad de la Dirección, contempla las responsabilidades de la alta gerencia, quien asume


el compromiso con la calidad y con la satisfacción del cliente. Define la Política de Calidad y los
objetivos de calidad, lo cual es parte de la planificación estratégica que ha definido o mantiene la
empresa. Establece el marco administrativo y niveles de autoridad que requiere la empresa.
También es responsable por el monitoreo del SGC.

3. Gestión de recursos, se refiere a la necesidad de definir y establecer los recursos financieros, los
recursos de personal, los de infraestructura y de ambiente de trabajo, necesarios para generar
productos y servicios de acuerdo al estándar de calidad definido por la gerencia.

4. Realización del Producto, es uno de los temas más amplios ya que en él se encuentran los
lineamientos para la planificación de la realización del producto, los aspectos comerciales, la
ejecución del producto o prestación del servicio, los temas de las adquisiciones, el tratam iento del
diseño y desarrollo, el manejo del control sobre los dispositivos de seguimiento y medición que
utilice la empresa para medir y alcanzar las especificaciones del producto o servicio ofrecido.

5. Medición, análisis y mejora, en este apartado, se encuentran las reglas para medir la satisfacción de
los clientes, para organizar el subsistema de auditoría, y la aplicación de los métodos de control
para dar seguimiento a los procesos que permitan demostrar la capacidad de alcanzar los resultados
planificados. En este capítulo encontramos los elementos de verificación (inspección), el manejo
de los productos no conformes y las acciones correctivas y preventivas que deben desarrollarse.

73
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Ventajas


Algunas ventajas que se obtienen de la definición, des arrollo e implementación de un
Sistema de Gestión de la Calidad son:

Desde el punto de vista externo:

• Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al


mejorar de forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la con fianza en las relaciones cliente-
proveedor siendo fuente de generación de nuevos ingresos financieros.

• Asegura la calidad en las relaciones comerciales.

• Facilita la entrega de los productos o servicios al asegurarse de que los clientes reciban el beneficio
del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en nuevos mercados o la
ampliación de los existentes.

Desde el punto de vista interno:

• Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficient es para
diferentes funciones de la organización.

• Introduce la visión de la calidad en la organización: Fomentando la mejora continua de las


estructuras de funcionamiento interno y externo y exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de
gestión, productos y servicios.

• Disminuyen los costos (de la no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de tener nuevos clientes,
mayores pedidos de los actuales, etc.)

74
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad


El proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad en el Centro de
Distribución, se desarrolla por etapas, es de suma importancia no saltarse ninguna de
ellas ya que en su conjunto el sistema toma su fuerza de la unión de todas ellas. Estas
son las etapas de desarrollo:

1. Diagnostique de la situación actual

En relación a la calidad, considere aspectos como los costos de la mala calidad, clima organizacional, nivel
de satisfacción de los clientes, procesos críticos; cén trese en los puestos de trabajo y en los procesos, no en
las personas que los realizan. Establezca la situación actual de la documentación en que guarda el Centro de
Distribución comparando lo que existe con las necesidades de su sistema planeado. Identifique sus
principales desaciertos administrativos.

2. Conozca las necesidades de sus clientes

Primero identifique qué tipo de cliente es (Retailers, Mayoristas, Distribuidores, Mino ristas, etc.), sus
necesidades y expectativas; recuerde que este utiliza factores racionales o emocionales para evaluar las
opciones en relación con el producto como: tiempo de entrega, servicio, nivel de fill rate, atención
durante la entrega y desempeño del producto durante la vida útil. De ser necesario segmente el mercado de
acuerdo con las necesidades de sus clientes, recuerde que de aquí parten los requisitos a cumplir.

3. Determine los objetivos para implementar un SGC en la organización

Recuerde que el objetivo si lo deseas puede ser la certificación, pero, el objetivo real, debe ser un verdadero
compromiso con la calidad en donde se requiere un Centro de Distribución que funcione adecuadamente
como sistema para mejorar día a día; por ello comprométase como alta dirección o asegúrese de su
compromiso, sin perder de vista que el cliente es lo más importante para su organización s in enfocarse
exclusivamente al logro de la certificación para requisitos contractuales o de mercadotecnia.

4. Asegúrese del compromiso de la alta dirección

Es necesario que determine objetivos y planes a largo plazo para el Centro de Distribución, acciones a
emprender y asigne los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto.

75
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

5. Presupueste la implementación

Considere que deberá proveer recursos para contratación de consultoría de seguimiento, capacitación y
dedicación de sus recursos humanos, ampliación o acondicionamiento de sistemas de comunicación,
mejoramiento de los puestos de trabajo, equipos, procesos de evaluación de la satisfacción del cliente,
evaluación a proveedores, costos de documentación, entre otros .

6. Designe un representante de la alta dirección en el proceso de calidad

Faculte a una persona para desarrollar el sistema , puede ser tu mismo, tu jefe de almacén ; esta persona
debe poseer liderazgo, ser innovador, apasionado, auto motivado y disciplinado, deberá cambiar gradual y
naturalmente los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino como algo
aprendido e incorporado en todos los colaboradores. Importante hacer notar que, esta persona debe
contar con la autoridad y los recursos (en tiempo sobre todo) para ha cer funcionar el sistema.

7. Planee estratégicamente

Pregúntese como Centro de Distribución ¿Quiénes somos?, ¿Qué queremos?, ¿Dónde estamos?, ¿Dónde
vendemos?, ¿Cuáles son nuestros recursos? Hacer un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) del Centro de Distribución ayudará enormemente a detectar áreas de
oportunidad y establecer planes de acción . Establezca la Visión y Misión de su Centro de Distribución
concertadamente con sus colaboradores (ya en el capítulo 1 hablamos sobre la importancia de este tema y
cómo manejarlo); formule una política de calidad considerando los fundamentos del sistema de gestión de
la calidad. Recuerde que puede lograr ventaja estratégica si, identifica los factores clave de éxito de la
industria, busca diferenciarse por características únicas, es creati vo e innovador en los procesos.

8. Despliegue la política de la calidad

No olvide que de esta forma, la política y los planes serán transmitidos a todos los niveles del Centro de
Distribución descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las
acciones a ejecutar aparezcan con claridad.

9. Seleccione y permita la participación del personal

En el Centro de Distribución deben haber inversiones de dos tipos, en capital humano y en capital físico,
sin embargo, invertir en capital humano más que en capital físico; le permitirá agregar permanentemente
valor en los procesos, considerando que son los empleados de la organización los que están en contacto
directo y permanente con el cliente, no olvide que:

UN EMPLEADO SATISFECHO = CLIENTE SATISFECHO = UN MERCADO SATISFECHO

La organización depende de la satisfacción de sus clientes y, por tanto, necesita tr abajar con personal
competente.

76
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

10. Identifique y estandarice sus procesos

Es necesario que estandarice sus procesos; para ello inicialmente identifique los procesos gerenciales,
operativos y de soporte; posteriormente, estandarice sus procedimientos; esto le permitirá uniformar y
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alte ración arbitraria, simplificar la
responsabilidad por fallas, facilitar las labores de auditoría, y todas las ventajas que trae consigo la
estandarización de procesos. La estandarización es un elemento que permitirá que todos los productos o
servicios sean iguales, si por ejemplo, si un proceso de recibo se estandariza y en esa estandarización hay
una parte que tiene algún defecto, al menos se asegura que todas las entradas tengan en mismo error, lo
que facilitará su identificación y corrección.

11. Controle – utilizando técnicas estadísticas

Acorde con el principio: toma de decisiones basada en hechos, y bajo la premisa “Lo que no se mide no se
controla, y lo que no se controla no se mejora”, es necesario que recopile información; establezca un
sistema de información que le permita utilizar herramientas como: hojas de verificación, diagramas de
Pareto; histogramas, diagramas causa-efecto y gráficos o cartas de control.

12. Evalué sus procesos y la satisfacción de sus clientes

Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:

• Entrevistas

• Sesiones de grupo (grupos de clientes con características similares)

• Encuestas de satisfacción de los clientes

• Observaciones del cliente cuando usa el producto

• Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte

• Estudios de mercado

• Análisis de la competencia

• Análisis de quejas, reclamos y sugerencias

13. Aplique el ciclo de mejora continua

Finalmente, es importante tener en cuenta la aplicación de los “Ocho Principios del Sistema de Gestión de
Calidad” porque son los que le dan el perfil de calidad a una empresa, manifestados en el compromiso,
actitudes y valores corporativos frente al mercado y finalmente en la constate realización del ciclo Deming,
es decir, planear – hacer – verificar y actuar.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Ocho Principios de la Gestión de Calidad


Para conducir y operar un Centro de Distribución en forma exitosa se requiere que éste
se dirija y controle en forma sistemática y transparente. La administración del Centro de
Distribución comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de control.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados
por el Centro de Distribución con el fin de conducirlo hacia una mejora en el
desempeño.

Un principio de gestión de la calidad es una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer
funcionar una organización, enfocada a una mejora continua de la ejecución a largo plazo y centrándose en
los Clientes.

Principio 1 - Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus Clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades
actuales y futuras de ellos, satisfacer los requisitos de los Clientes y esforzarse en exceder sus
expectativas.

Dirigir y operar un Centro de Distribución con éxito requiere gestionarlo de una manera sistemática y
visible. El éxito debe ser el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que sea diseñado
para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de su desempeño, considerando las necesidades de las
partes involucradas.

Se debe establecer una cultura de trabajo orientada al Cliente,

a) mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y mejorables, en lo


que a eficacia y eficiencia se refiere, y

b) asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como de las medidas y
datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio del almacén.

Ejemplos de actividades útiles para establecer un Centro de Distribución orientado al Cliente :

- definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño, interrelacionar los procesos de surtido
con los de recibo de forma tal que se provoque una sinergia entre ambos y ayude a mejorar la capacidad de
respuesta.

- adquirir y utilizar información y datos de los Cliente de manera continua, registrar el número de quejas o
situaciones de insatisfacción que el Cliente reporte para aplicar acciones correctivas conducentes.

- dirigir el progreso hacia la mejora continua de la satisfacción del Cliente, y

78
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

- utilizar métodos adecuados para evaluar mejoras en el proceso, como auto evaluaciones y revisiones, de
forma tal que se tenga un cuadro completo de la actuación o desempeño del Centro de Distribución en su
rol dentro de la organización.

Beneficios clave:

Mejora de la imagen del almacén a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del
mercado meta.

Aumento de la eficacia en el uso de los recursos par a aumentar la satisfacción del Cliente.

Mejora de la fidelidad del Cliente.

¿Cómo se implementa este principio?

Estudiando y comprendiendo las necesidades y expectativas del Cliente, mediante investigaciones


cuantitativas o cualitativas. ¿Cuándo requiere el producto? ¿En qué horario? ¿Qué tipo de embalaje
requiere?

Asegurándose que los objetivos y metas del Centro de Distribución están ligados a las necesidades y
expectativas del Cliente. El almacén puede entregar en 72 hrs pero el Cliente requiere 24 hrs, aquí hay que
alinear objetivos y encontrar la manera de responder a la necesidad del Cliente.

Comunicando las necesidades y expectativas del Cliente. El almacén se esfuerza por hacer un embalaje
muy sofisticado, pero el Cliente no lo requiere o no está dispuesto a pagar por ello, es muy frecuente que el
Cliente tenga sus requerimientos de entrega y el almacén no l os conozca.

Midiendo la satisfacción del Cliente y actuando sobre los resultados. Mida el nivel de entregas a tiempo,
órdenes perfectas, quejas, rechazos, devoluciones y en general todo lo que refleje el grado de satisfacción
del Cliente y actúe de manera expedita, eficiente y con acciones de carácter sostenible y con enfoque de
procesos.

Gestionando de forma sistemática las relaciones con los Clientes. ¿Cada cuando visita a sus Clientes?,
¿Mantiene buenas relaciones con las áreas de recibo de sus Clientes?

Asegura el equilibrio entre la satisfacción de los Clientes y de las otras partes interesadas (tales como los
accionistas, empleados, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general).

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Principio 2 - Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían


crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

El liderazgo, el compromiso y la participación activa de los que dirigen y controlan el Centro de


Distribución, son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y
eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas.

Se pueden considerar acciones tales como:

- establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito del Centro de
Distribución, alinear la visión empresarial con la política de calidad del almacén es esencial.

- liderar el Centro de Distribución con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal. El
líder del centro de trabajo es el que dirige y con sus acciones da coherencia a las mismas, no puede exigir
que a gente cumpla con su trabajo si él no lo hace.

- participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y servicios. Si no le dan


proyectos de mejora continua, búsquelos, proponga nuevas formas de entrega, nuevos sistemas de
embalaje, nuevas formas de acomodo de producto, nuevas rutas y nuevos horarios de e ntrega.

- obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del s istema de gestión de la calidad.
El sistema de gestión de calidad es un ente que evoluciona, no tema pedir retroalimentación sobre las
medidas que ha tomado para mejorar el desempeño del Centro de Distribución.

- identificar los procesos de prestación del servicio que aportan valor a la Organización, ¿Su Centro de
Distribución agrega valor al Cliente?, ¿Son eficientes sus procesos y otorgan ventajas competitivas a su
empresa?

- identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de realización
del producto. ¿Cuenta con procesos de etiquetado, armado de kits y en general procesos secundarios
eficientes? Los procesos primarios como reci bo, surtido y embarque deben apoyarse en procesos
secundarios robustos y consistentes.

- crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal. ¿En qué nivel de
capacitación se encuentran los asociados que laboran en el Centro de Distribución?, ¿Tiene grupos auto
administrados de trabajo o círculos de calidad donde se promueva el desarrollo de la creatividad y solución
de problemas?

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

- proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos del Centro de
Distribución. Quizás se le exige mucho al almacén pero, no se le están asignando los recursos (financieros,
humanos y materiales) necesarios para alcanzar las metas.

Se deben definir también métodos para medir el desempeño de l Centro de Distribución con el fin de
determinar si se han alcanzado los objetivos planificados.

Estos métodos incluyen

- mediciones financieras, lo que incluye la rentabilidad del centro de distribución

- mediciones del desempeño de los procesos, incluyendo la productividad de las diferentes áreas del
almacén (recibo, surtido, etc.)

- mediciones externas, tales como estudios comparativos con otras instituciones (benchmarking) y
evaluaciones hechas por terceros. ¿Cómo están tus métricas con respecto a la industria en la que se
desarrolla tu Organización?, ¿Es más eficiente el almacén de tu competidor que el tuyo?

Beneficios clave:

El personal entenderá y estará motivado hacia los objet ivos y metas del Centro de Distribución.

Las actividades se evaluaran, alinearán e implementarán de forma integrada.

La falta de comunicación entre los niveles se reducirá . Operativos, Supervisores, Analistas y Gerentes
mantendrán mejores y más abiertos canales de comunicación.

¿Cómo se implementa este principio?

Identificando las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo Clientes, personal, proveedores,
financieros, etc.

Estableciendo una clara visión del futuro de la Organización y desde luego del Centro de Distribución.

Estableciendo objetivos y metas desafiantes. ¿Qué pasa si el año entrante aumenta su productividad otro
10%?, ¿Qué requiere para lograrlo?

Creando y manteniendo valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos


los niveles de la Organización, desde los montacarguistas hasta los directores, pres identes y accionistas.

Proporcionando al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con
responsabilidad y autoridad. ¿Qué tanta autoridad delega a sus asociados?, ¿Qué sucede cuando ellos se
equivocan y toman malas decisiones?, ¿Qué grado de responsabilidad en los procesos comparte con ellos?

Inspirando, animando y reconociendo las contribuciones del personal. ¿Tiene algún plan de
reconocimiento para su personal?, ¿Cómo se premia la creatividad y las buenas ideas?

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Principio 3 - Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organización y su total compromiso


posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de esta.

Se debe mejorar tanto la eficacia como la eficiencia del Centro de Distribución, incluyendo el sistema de
gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo de las personas. Como una forma de ayuda en el
logro de sus objetivos de mejora de desempeño, los responsables del Centro de Distribución deben
promover la participación y el desarrollo de su personal:

- proporcionando formación continua y planificación de carrera, ¿Tiene un operador la posibilidad de


ascender a coordinador y el coordinador a supervisor?, si esto no ocurre hay muchas posibilidades de que
su mejor personal se mueva a otra organización buscando desarrollo económico y profesional.

- definiendo sus responsabilidades y autoridades, ¿Cada operario tiene clara cuál es su responsabilidad en el
proceso?, si los perfiles de puesto no están definidos, pr obablemente tenga personal con muy buenas
capacidades en puestos donde no se les requiera y sea un talento desperdiciado.

- estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los procesos y evaluando


los resultados, ¿Tiene claramente definido cada departamento su indicador de desempeño?, Cada asociado
deberá contar con sus propios registros de productividad que van desde la asistencia, hasta su
productividad por línea surtida, por orden, etc.

- mediante reconocimientos y recompensas, ¿Qué trato le da a los trabajadores más sobresalientes en su


almacén?, ¿Cómo estimula sus habilidades?

- facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos, ¿Tiene un buzón de quejas,


sugerencias en su almacén? Recuerde que no todos los asociados del almacén tendrán mucho entusiasmo
en participar en el mejoramiento de la operación de manera abierta, habrá algunos introvertidos que
tendrán buenas ideas pero que no les gusta exhibirse en público, por ello, un buzón es una buena
alternativa.

- revisando continuamente las necesidades de su personal, ¿Hace encuestas entre su personal para ver sus
necesidades? Quizá detecte en estas encuestas que habrá personal que tiene serias dificultades en sus
necesidades básicas, y ni hablar de las de pertenencia. Es bueno acercarse a los asociados para saber en qué
aspectos de su vida, la organización puede ayudarlos.

- creando las condiciones para promover la innovación. Hablamos de los círculos de calidad o de los
grupos de trabajo auto dirigidos, estos foros son el instrumento perfecto para promover la innovación y el
trabajo en equipo, deje que ellos que son los expertos en la actividad sean los que hagan las propuestas de
mejora y usted dirija, controle y busque el presupuesto para hacer viables la s propuestas de los equipos.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

- investigando las razones por las que el personal se vincula a la organización y se desvincula de ella.
Cuando desafortunadamente se pierde el talento en el Centro de Distribución, vale la pena hacer una
encuesta de salida a esos trabajadores que bien sea por dinero, por superación o por alguna circunstancia
personal abandonan el barco y descubra las causas que provocaron el abandono de la empresa.

En el Centro de Distribución, debe asegurarse de que se dispone de las competencias necesarias para la
operación eficaz y eficiente de las actividades. Se deben considerar el análisis tanto de las necesidades de
competencia presentes como de las futuras en comparación con las ya existentes.

La evaluación de necesidades de competencia incluye fuentes tales como,

- demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales, que talentos y
capacidades es necesario desarrollar para alcanzar esos objetivos y realizar esos planes.

- anticipación de las necesidades de sucesión de los encargados de áreas y de la fuerza laboral, ¿Tiene back
ups de personal? ¿Qué pasa si un supervisor es promovido, quién lo sustituye?

- cambios en los procesos, herramientas y equipos. Si está próximo a cambiar de tecnología o a auto matizar
su Centro de Distribución, ¿Qué talento es el que necesita desarrollar en su personal?

- evaluación de la competencia individual del personal para dese mpeñar actividades definidas, ¿Tiene un
inventario de las capacidades de su personal?, ¿Sabe en qué actividades es eficiente un trabajador?

Beneficios clave:

Un personal motivado, involucrado y comprom etido dentro del Centro de Distribución, difícilmente se
moverá de su empleo actual, eso crea estabilidad y se pueden hacer compromisos a mediano y larg o plazo
con el personal.

Innovación y creatividad en promover los objetivos. Desarrollar talento y aprovecharlo, ofrece ventajas
competitivas al almacén para hacer frente a los retos de crecimiento.

Un personal valorado por su trabajo. Desarrolle el sentido de pertenencia en sus colaboradores haciéndoles
saber la importancia de su labor diaria y su aporte a la organización.

Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua. Nada mejor que un sistema de
recompensas, que no necesariamente tienen que ser económicas, las que son en especie tienen inclusive
mejores resultados que las financieras.

¿Cómo se implementa este principio?

Comprendiendo la importancia de su contribución y su papel en el almacén. Tenga claramente definidos


los perfiles de puesto, las descripciones del trabajo, los procedimientos, instructivos y todo aquello que sea
necesario para hacerle ver a su asociado la importancia que tiene su trabajo en el almacén, sea haciendo la
limpieza de los pasillos, surtiendo una orden, emp acando producto o haciendo inventarios, sea cual fuere la
actividad, deje claras la expectativas y los resultados de su trabajo.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Identificando las limitaciones en su trabajo. Defina claramente la línea o tramo de control de sus
asociados, esta es la mejor manera de hacerlos brillar en sus puestos.

Aceptando la responsabilidad de los problemas y su resolución. Defina también de manera muy clara la
responsabilidad de sus empleados y hágales saber las implicaciones en caso de fallar a esas
responsabilidades.

Evaluando su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales. Establezca con cada uno de sus
asociados el tiempo necesario para hablar sobre sus resultados, sus aciertos y sus áreas de oportunidad.

Buscando activamente oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia.


Evalúe constantemente las habilidades y capacidades de sus asociados, desde las cognitivas, las de
interrelación, las creativas, etc. Seguro encontrará talento entre ellos.

Compartiendo libremente conocimientos y experiencia. Tienda puentes de confianza entre sus asociados
donde de manera abierta se discutan las oportunidades de mejoramiento, los aciertos y buenas prácticas
que hay en sus operaciones.

Principio 4 - Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar entradas en salidas
puede considerarse como un proceso.

Para que el Centro de Distribución opere de manera eficaz, tienen que identificar se y gestionarse
numerosos procesos interrelacionados que interactúan unos con otros. A menudo la salida de un proceso
forma directamente la entrada del siguiente. La identificación y gestión sistemática de los procesos
empleados en el almacén y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque
basado en procesos".

Es imprescindible para el líder del centro de trabajo, p romover la adopción de un enfoque basado en
procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la
calidad del Centro de Distribución, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante
el cumplimiento de sus requisitos.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos
entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e
interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de ,

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos entre las áreas. El área de recibo tiene que estar clara
en los requerimientos que el proveedor de los productos o mate rias primas debe proporcionarle, en cuanto
a calidad, documentación, acomodo de mercancía, etc. El área de recibo a la vez debe proporcionar al área
del almacén o acomodo, el producto en las condiciones y características que ellos requieren, productos
entarimados, emplayados, identificados con códigos de barra, etc. Y así sucesivamente con el resto de las
áreas del almacén.

b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan. Deben quedar igualmente
claras las actividades interdepartamentales que agregan valor de un proceso al otro, si el departamento de
recibo hace un documento que el área de acomodo no utiliza, ¿Cuál es la razón de hacerlo? No está
agregando valor ese documento, por lo tanto debiera ser eliminado.

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos. La evaluación de los indicadores de
desempeño, es la mejor manera de observar si las actividades interrelacionadas están siendo eficientes en su
labor, puede ocurrir que el área de empaque no está sien do productiva porque los surtidores no están
enviando o acomodando los pedidos de manera ordenada y eso les provoca retrasos en su actividad.

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. “Hoy mejor de ayer” es una buena
frase para comenzar el día y buscar de manera permanente la mejora continua en las operaciones del
almacén.

Beneficios clave:

Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.

Resultados mejorados, coherentes y predecibles.

Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.

¿Cómo se implementa este principio?

Definiendo las actividades del proceso necesarias para lograr el resultado deseado.

Estableciendo responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento de las ac tividades claves de


cada proceso.

Analizando y midiendo la capacidad de las actividades clave.

Identificando las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de l almacén.

Centrándose en los factores, tales como, recursos, métodos y mate riales, que mejorarán las actividades
clave del almacén.

Evaluando los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los Clientes, proveedores y otras
partes interesadas.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Dada la importancia de este principio vamos a desarrollarlo de manera más profunda, ya que el corazón del
sistema y las oportunidades operativas y financieras están en esta parte del sistema.

¿Qué es un Macro proceso?: Es un conjunto de procesos interrelacionados en la organización para el


cumplimiento de la misión y el cumplimie nto de los objetivos propuestos.

Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman insumos para el logro de un resultado,
producto o servicio

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a p artir de
una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o
información con valor añadido.

Actividad: Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado.

Tarea: Conjunto de acciones simples interrelacionadas para ejecutar una actividad.

Elementos De Un Proceso

Entradas: requisitos y medios que se necesitan para desarrollar el producto o servicio (incluye el personal, el
tiempo empleado en la elaboración del producto , software y hardware)

Salidas: resultados del proceso

Proveedores: los que abastecen los materiales o información para la realización del producto

Clientes: los que adquieren los productos realizados

Control: en un sistema conocido de medidas e indicadores.

El mapa de procesos

En la figura 1, ilustra las relaciones entre los procesos. En esta figura no se reflejan los procesos de una
forma detallada, puesto que su labor es de ilustración e información sobre lo que es el macro proceso del
sistema de gestión de calidad.

Para la elaboración de este mapa de procesos, es preciso que el almacén:

▪ Identifique los procesos.

▪ Determine su secuencia e interacción.

▪ Determine los criterios y métodos para asegurar que tanto su operación como su control sean
efectivos.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

▪ Asegure la disponibilidad de recursos e información para apoyar la operación y el seguimiento.

▪ Ejecute las actividades de seguimiento, medición y análisis.

▪ Implemente acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua.

El mapa de procesos, es un esquema que describe el proceso, pueden emplearse técnicas tales como la
matriz SIPOC*, flujo gramas, métodos de vías alternas, despliegue de mapas y flujo gramas
transfuncionales.

El mapa de procesos debe utilizarse cualquiera que sea el enfoque utilizado para identificar los procesos
clave.

▪ Puede desplegarse por niveles según sea preciso

▪ Ayuda a definir cuando y donde debe efectuarse la recolección de datos

▪ Muestra actividades redundantes

▪ Muestra actividades que no añaden valor

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

▪ Pueden representarse al menos tres versiones del proceso: lo que pensamos que es, lo que
realmente es y como desearíamos que fuera

*La matriz SIPOC. Su nombre viene de las primeras letras de cada palabra que forma la matriz,
Suppliers (Abastecedores), In, (entradas), Procesos, Out (salidas) y Clientes. Aquí un ejemplo muy
preciso de un mapa general de proceso del Centro de Distribución.

Mapa General de Proceso del


Proveedores Proveedores
Centro de Distribución
de insumos de servicios “Mi Mejor Proceso, SA de CV ”

Enviar una orden


de venta
Call Center Inventarios
ciclicos Cliente

Entradas de Entrega de
material Recibo Acomodo Surtido Empaque Embarque materiales

Cuando no se
Devoluciones recibe el material

Aseguramiento del
producto

Sugerencias en el Mapeo de os Procesos

▪ Involucrar a las personas que saben enfocarse hacia "Cómo es" el proceso

▪ Esclarecer los límites del proceso

▪ Definir las etapas del proceso

▪ Utilizar verbos en infinitivo (Ir, Hacer, Copiar, Terminar, Surtir)

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

▪ No Incluir “Quién” en la descripción de las etapas

▪ Combinar, eliminar procesos duplicados, esclarecer etapas, organizar las etapas en el flujo
apropiado y añadir fechas de realización del producto

▪ No comenzar con UNA SOLUCIÓN DE L PROBLEMA

▪ Validar y refinar antes de analizar y rediseñar

Herramientas recomendadas para analizar y eficientizar los procesos

▪ Mapeo de procesos

▪ Matriz causa - efecto

▪ Diagrama de Pareto

▪ KPI´s (Key Performance Indicators) a controlar

▪ Planes de Control

▪ Planes de Mejoramiento continuo “Kaizen”

Principio 5 - Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la


eficacia y eficiencia de una Organización en el logro de sus objetivos.

Un enfoque para desarrollar e implementa r un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes


etapas tales como:

a) determinar las necesidades y expectativas de los Clientes y de otras partes interesadas. Al ser el Centro de
Distribución uno de los últimos enlaces en la Cadena de Suministro , resulta indispensable conocer y tener
definidas las expectativas de los Clientes, esto es, ¿Cuando requieren las entregas de pedidos?, ¿A qué hora
hay que entregarlos?, Condiciones de embarque, horarios de recibo, etc. Así mismo, resulta importante
conocer lo que los otros departamentos que están ligados al Centro de Distribución, requieren como
Clientes, por ejemplo, el área de Finanzas, requiere la entrega de las evidencias (POD’s Proof of Delivery)
en ciertas condiciones y con ciertos requerimientos t ales como, nombre, fecha y firma de la persona que
recibió el pedido, etc.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

b) establecer la política y objetivos de la calidad del Centro de Distribución. Esta es la guía que conduce los
planes y los programas que el Centro de Distribución debe elaborar, e videntemente que esta Política, debe
estar alineada con los objetivos, valores y creencias de la organización en su conjunto.

c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.
Para llegar a ser una empresa con procesos y resultados de clase mundial, es de vital importancia que haya
responsables de los procesos, responsables de actividades y tareas, y responsables de los resultados, con
nombre y apellido, y este es un compromiso ineludible, no se pued e avanzar si no se cuenta con
responsables a todos los niveles de la organización, desde el que hace el aseo, el que recibe el producto, el
que lo almacena, el que surte el pedido, el que lo captura en el sistema, el que factura, etc.

d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivo s de la calidad. Es difícil
alcanzar la meta si no se les proporciona las herramientas y los medios necesarios para alcanzarla, es tanto
como querer llegar a la isla en bote y no tener los remos para moverlo. Es necesario que a los equipos de
trabajo se les den las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos, y por herramientas no solo me
refiero a aquellas que sean tangibles, como montacargas, estantes, patines eléctricos, escaners,
computadoras, etc. sino, también aquellos elementos intangibles que son necesarios, tales como
capacitación, motivación, evaluación y retroalimentación de desempeño, etc.

e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficienci a de cada proceso. Definir la forma en la que se
medirá el avance en el logro de objetivos, es una tarea que debe ser consensada y fijada desde un principio.
La metodología de cálculo, los datos requeridos para la evaluación, las personas y sistemas responsables de
proporcionar los datos y todo aquello que sea necesario para su definición.

f) aplicar estas medidas para determinar la eficac ia y eficiencia de cada proceso. Definidas las métricas, se
procede a su seguimiento y control. Es importante definir la frecuencia y los mecanismos q ue habrán de
seguirse para monitorear los resultados.

g) determinar los medios para prevenir no conf ormidades y eliminar sus causas. Recibir quejas de los
Clientes a mi entender no es malo, lo malo es no tomar acción sobre ellas. El tener un sistema formal
donde se registren las nos conformidades de los Clientes, le dará al Centro de Distribución la oportunidad
de encontrar áreas de oportunidad donde se requiera tomar acción de manera inmediata. Es la mejor
herramienta para la mejora continua.

Si el Centro de Distribución adopta el enfoque anterior se generará confianza en la capacidad de sus


procesos y en la calidad de sus servicios, y proporciona rá una base para la mejora continua. Esto conducir á
a un aumento de la satisfacción de los Clientes y al éxito de la organización.

Beneficios clave:

Integración y alineación de los procesos para alcanzar los resultados deseados.

Incrementa la capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Proporciona confianza a las partes interesadas en la coher encia, eficacia y eficiencia del Centro de
Distribución.

¿Cómo se implementa este principio?

Estructurando un sistema para alcanzar los objetivos de l Centro de Distribución de la forma más eficaz y
eficiente. Un sistema es un conjunto de elementos que in teractúan de manera sincronizada para lograr un
objetivo, con esta idea en mente, establecer un sistema que tenga la capacidad de alcanzar las metas que se
han propuesto en el Centro de Distribución y además sea auto regulable, es el reto a alcanzar.

Entendiendo las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema. El sistema
desarrollado, deberá contener todas aquellas interrelaciones entre los diferentes departamentos para
alcanzar los objetivos. El “Modelo Cliente – Proveedor” es una herramienta de gran ayuda para entender y
desarrollar estas interdependencias.

Estructurando los enfoques que armonizan e integran los procesos. Cada área dentro del Centro de
Distribución debe tener sus propios objetivos, evidentemente deben estar aline ados a la Política de Calidad
lo que deberá ser el primer paso para lograr la integración de los procesos.

Proporcionando una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la


consecución de los objetivos comunes, y así reducir ba rreras interfuncionales.

Entendiendo las capacidades organizativas y estableciendo las limitaciones de los recursos antes de actuar.
Todos los procesos tienen límites y recursos, el no esperar más de lo que el sistema sea capaz de ofrecer,
dará certidumbre sobre los resultados, la expectativa de recibir lo que el sistema pueda ofrecer debe
definirse en este punto.

Definiendo y estableciendo como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades específicas
dentro del sistema. Cada rol, cada perfil de puesto, cada expectativa de resultado deben quedar definidos
dentro del conjunto de actividades del Centro de Distribución.

Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación. Como lo mencioné


anteriormente el sistema de medición debe ser auto regulable, esto es, debe contar con los mecanismos que
ofrezcan los resultados que hagan que el sistema se vaya autoevaluando y se tomen las acciones necesarias
para su mejoramiento.

Principio 6 - Mejora Continua

La mejora continua en el desempeño global de la Organización debería ser un objetivo


permanente de ésta.

El objetivo de la Mejora Continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la satisfacción de los
Clientes y de otras partes interesadas.

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Esta es una buena metodología que puede ayudar al proceso de la Mejora Continua:

1. análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejoramiento;

2. establecimiento de los objetivos para mejorar ;

3. búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

4. evaluación de dichas soluciones y su selección;

5. implementación de la solución seleccionada;

6. medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar


que se han alcanzado los objetivos;

7. formalización de los cambios.

Los resultados obtenidos deben ser revisados, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De
esta manera, la mejora se convierte una actividad continua. La información proveniente de los Clientes y
otras partes interesadas, las auditorías, y la revisió n del sistema de gestión de Calidad pueden, asimismo,
utilizarse para identificar oportunidades de mejora.

Para asegurar la permanencia en el mercado de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas, el


Centro de Distribución debe crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la
búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.

Para involucrar a las personas, se debe crear un ambiente en el que se delegue la autoridad de forma que las
personas elegidas acepten la autoridad y la responsabilidad de identificar oportunidades en las que el
Centro de Distribución pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como
las siguientes:

- estableciendo objetivos para las personas y los proyectos del Centro de Distribución,

- comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a las mejo res prácticas.
Aún si no se pudieran obtener datos de la industria para compararse, resulta una buena prácti ca
compararse contra otras sucursales dentro del mismo grupo, aprovechar si se está en una empresa global
donde haya sucursales en otros países.

- reconociendo y recompensando la consecución de mejoras. Tener un sistema de reconocimientos es ideal


para promover la mejora continua. Nada mejor que el reconocimiento a la gente que colabora para
engrandecer y mejorar el desempeño del Centro de Distribución.

- mediante esquemas de sugerencias que incluyan comentarios precisos sobre la gestión del almacén. Crear
un ambiente de confianza donde la gente tenga la intención y haga sugerencias para mejorar el desempeño,
sea cual fuere la iniciativa, todo lo que contribuya al mejoramiento debe ser tomado en cuenta.

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Beneficios clave:

Incrementa la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas. Un Centro de


Distribución eficiente, resultará en una ventaja competitiva para el negocio.

Alinea las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.

Da flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades que el mercado ofrezca.

¿Cómo se implementa este principio?

Aplicando un enfoque en todo el Centro de Distribución coherente con la mejora continua. Reflexiona
sobre el tema, de poco sirve tener un excelen te departamento de embarques con muchas ideas y mejoras, si
tu departamento de recibo no lo es.

Proporcionando al personal del Centro de Distribución formación en los métodos y herramientas de la


mejora continua. Esto también contribuye al desarrollo del personal, una persona que tiene las
herramientas y además las sabe usar se vuelve indispensable en la organización.

Haciendo que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona
dentro del Centro de Distribución. La mejora continua no es un objetivo, es un camino, es una disciplina,
es una cultura.

Estableciendo objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma.
Todos los proyectos, programas y actividades que tengan o esté n relacionadas con la mejora continua
deben ser evaluados en sus procesos y en sus resultados, en caso contrario, la mejora se pierde o se
desenfoca en proyectos que quizá no aporten valor al proceso.

Reconociendo y admitiendo las mejoras. Este simple concepto implica tener la capacidad y madurez
suficiente como para aceptar que mi proceso y mi área son susceptibles de mejoramiento.

Principio 7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada para tomar
decisiones es el mejor camino para el éxito . En este contexto, el Centro de Distribución debe analizar los
datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas
definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas.

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Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficien tes tales como

- métodos de análisis válidos,

- técnicas estadísticas apropiadas, y

- tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis lógicos, en equilibrio con
la experiencia y la intuición.

El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas existentes o potenciales y por
lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las acciones correctivas y preventivas necesarias para la
mejora.

La información y datos de todos los departamentos del Centro de Distr ibución deben integrarse y
analizarse para evaluar eficazmente su desempeño.

Los resultados del análisis deben ser utilizados para determinar:

- las tendencias,

- la satisfacción del Cliente,

- el nivel de satisfacción de los otros departamentos,

- la eficacia y eficiencia de sus procesos,

- la contribución de los proveedores,

- el éxito de los objetivos de mejora del desempeño,

- la economía de la calidad y el desempeño financiero y el relacionado con el entorno,

- los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño, y

- la competitividad.

Beneficios clave:

Las decisiones están basadas en información. Si las decisiones se toman basándose en percepciones o
rumores que no estén debidamente sustentadas y además que hayan sido repetibles, seguramente el
resultado de esa decisión no será favorable.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Aumenta la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia a


evidencia objetiva y documentada. Al tomar una decisión basada en datos y no en especulaciones se puede
medir el resultado y este es el mejor indicador para determinar si esa decisión fue acertada o no.

Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones. Basarse en datos e
información para tomar decisiones es una cultura de traba jo que contribuye a retar las decisiones y las
opiniones de todo el equipo de trabajo.

¿Cómo se implementa este principio?

Asegurándose que los datos y la información son suficientemente precisas y confiables.

Haciendo accesibles los datos a quienes los necesiten.

Analizando los datos y la información empleando métodos válidos.

Tomando decisiones y emprendiendo acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia
y la intuición.

Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con el pro veedor

La Organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente


beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Establecer relaciones con los proveedores y los aliados del Centro de Distribución para promover y
facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que
crean valor.

Existen varias oportunidades para que el Centro de Distribución incremente el valor a través del trabajo
con sus proveedores y aliados:

- estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas organizaciones para
facilitar la solución rápida de problemas, evitar retrasos y disputas costosas. Si se detecta que un proveedor
está siendo inconsistente en sus entregas en tér minos de calidad u oportunidad, establecer un vínculo de
comunicación estrecho con él es la mejor manera de comenzar a resolver el problema.

- cooperando con los proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos. Si es constante el


hecho de que el proveedor no entrega completas las órdenes de compra, es síntoma de que algo ocurre en
sus capacidades de entrega o de producción, es necesario sentarse con él para evaluar esta capacidad.

95
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

- dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entre gar productos conformes con el objetivo
de eliminar auditorías redundantes. Si tienes proveedores certificados que eliminen las inspecciones de
producto, la eliminación de pasos innecesarios y costos adicionales que no añaden valor, será una excelente
forma de mantener una relación mutuamente beneficiosa.

- alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeño y a participar
en otras iniciativas conjuntas de mejora. Una relación a largo plazo con los proveedores debe basarse en el
desarrollo continuo de estrategias de crecimiento y rentabilidad, ninguna de las dos puede lograrse si no se
establecen planes de mejoramiento continuo en ambos lados.

- involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo para comp artir el conocimiento y
mejorar eficaz y eficientemente los procesos de prestación del servicio y entrega de productos conformes.

- involucrando a los aliados en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias


conjuntas, y

- evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados.

Beneficios clave:

Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes. Esto mantiene los negocios a largo plazo ya
que existe un beneficio tangible.

Aumenta la flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta en un entorno cambiante a las


necesidades y expectativas del Cliente.

Se optimizan los costos y recursos. Ambas partes se ven beneficiadas ya que el gasto en el que se incurre
por duplicidad de funciones o actividades que no agregan valor son eliminadas.

¿Cómo se implementa este principio?

Estableciendo relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.

Poniendo en común experiencia y recursos con los aliados del Centro de Distribución.

Identificando y seleccionando a los proveedores clave. No todos los proveedores son clave en el
desempeño y los resultados del Centro de Distribución, algunos de ellos serán estratégicos y otros pasaran
a un plano en donde solo se requiera un seguimiento y la posibilidad de tener uno alterno.

Comunicación clara y abierta. Establecer claramente y de manera escrita las expectativas y los resultados
esperados en el desempeño del proveedor es fundamental para evitar des viaciones y malos resultados.

Compartiendo información y planes futuros. Si los objetivos estratégicos y de crecimiento del Centro de
Distribución involucran quizá la adquisición de más materiales, más estantes, más equipo y esto no se
comunica a tiempo con el proveedor, es probable que haya afectaciones en el servicio que se estaría
brindando en el futuro.

96
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores. Reconocer las
aportaciones de los proveedores al los procesos y res ultados del Centro de Distribución, es una práctica
que posiciona a la empresa como un ente responsable, atento, educado y sella el compromiso de
crecimiento con sus socios estratégicos, basta mirar los logros que han logrado los proveedores de la
industria automotriz con las grandes armadoras.

97
Capítulo

8
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Almacenaje de productos
especiales

Todos los productos para producción o comercialización, deben observar las condiciones
de almacenaje y operación que permitan la conservación de sus propiedades.

Almacenes de temperatura controlada

L
os almacenes de temperatura controlada, merecen un tratamiento especial a diferencia de los
almacenes de secos, y esto atiende a básicamente el factor de temperatura que se debe de mantener
a lo largo de todo su proceso productivo. Se define a la “Cadena del Frío” como la serie de
elementos y actividades necesarios para garantizar la calidad de un alimento desde que se
encuentra en su estado natural o precocinado hasta su consumo. También es aplicable esta
definición en el caso de productos sanitarios donde se garantiza su calidad desde la producción hasta su
utilización. La aplicación del frío es uno de los métodos más extendidos para la conservación de los
alimentos.

Conservación por el frío


E L E M E N T O S C L A V E

 La Cadena de Frío Consiste en someter a los alimentos a la acción de bajas temperaturas, para
 Almacenaje en Frío reducir o eliminar la actividad microbiana y enzimática y para mantener
determinadas condiciones físicas y químicas del a limento.
 Operaciones del almacén
 Materiales peligros El frío es el procedimiento más seguro de conse rvación. La congelación
 Características previene y detiene la corrupción, conservando los alimentos en buen
 Operaciones de almacenaje estado durante largo tiempo.

98
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

El tiempo de enfriado de los alimentos cocinados es muy variable dependiendo del sistema utilizado, desde
minutos a horas. Estudios científicos demuestran la necesidad de enfriar en menos de dos horas, con
objeto de bajar la temperatura de los alimentos desde 65 hasta 10ºC (en el centro de éstos) y almacenar
después a temperaturas inferiores a 2ºC.

El período de conservación de un aliment o almacenado a 2ºC no debe sobrepasar de los 6 días


normalmente.

La Cadena de Frío


Los procesos de conservación en frío son:

1. Refrigeración

2. Congelación

Refrigeración

Mantiene el alimento por debajo de la temperatura de multiplicación bacteriana. (entre 2 y 5 ºC en


frigoríficos industriales y entre 8 y 15ºC en frigoríficos domésticos.)

Conserva el alimento sólo a corto plazo, ya que la humedad favorece la proliferación de hongos y bacterias.

Mantiene los alimentos entre 0 y 5 ó 6ºC, inhibiendo durante algunos días el crecimiento microbiano.
Somete al alimento a bajas temperaturas sin llegar a la congelación. La temperatura debe mantenerse
uniforme durante el periodo de conservación, dentro de los límites de tolerancia admitidos, en su caso, y
ser la apropiada para cada tipo de producto

Las carnes se conservan durante varias semanas a 2 ó 3ºC bajo cero, siempre que se tenga humedad
relativa y temperatura controladas. De este modo no se distingue de una carne recién sacrificada

Congelación

La industria de la alimentación ha desarrollado cada vez más las técnicas de congelación para una gran
variedad de alimentos: frutas, verduras, carnes, pescados y alimentos precocinados de muy diversos tipos.
Para ello se someten a un enfriamiento muy rápido, a temperatura s del orden de -30ºC con el fin de que no
se lleguen a formar macro cristales de hielo que romperían la estructura y apariencia del alimento. Con
frecuencia envasados al vacío, pueden conservarse durante meses en cámaras de congelación a
temperaturas del orden de -18 a -20ºC, manteniendo su aspecto, valor nutritivo y contenido vitamínico.

El fundamento de la congelación es someter los alimentos a temperaturas iguales o inferiores a las


necesarias para congelar la mayor parte posible del agua que contienen. D urante el período de

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

conservación, la temperatura se mantendrá uniforme de acuerdo con las exigencias y tolerancias permitidas
para cada producto.

En la congelación, se detiene la vida orgánica, ya que enfría el alimento hasta los 20º bajo cero (en
congeladores industriales llega hasta 40º bajo cero). Es un buen método, aunque la rapidez en el proceso
influirá en la calidad de la congelación.

Congelación lenta: Produce cambios de textura y valor nutritivo.

Congelación rápida: Mantiene las características nu tritivas y organolépticas.

En la cadena de frío la conservación del alimento oscila entre -18ºC y -20ºC

Podemos establecer, según la temperatura de congelación, los siguientes niveles:

A -4ºC se inhibe el crecimiento de los microorganismos patógenos. Estos microorganismos


son peligrosos para la salud ya que producen toxinas que pueden provocar intoxicaciones y en los
casos más graves la muerte. El microorganismo patógeno más representativo (y utilizado como control) es
el Clostridium Botulinum, responsable del botulismo y, fue el causante de la muerte de millones de
personas en Europa antes de la invención de la refrigeración.

A -10ºC se inhibe el crecimiento de los microorganismos alterativos responsables de la d egradación de los


alimentos.

A -18ºC se inhiben todas las reacciones de Maillard responsables del color pardo y endurecimiento
de los alimentos. Esta temperatura es la fijada para la cadena de frío internacional. De esta forma se
garantiza que en cualquier país, los productos congelados se mantendrán por debajo de esta temperatura.

A -70ºC se anulan todas las reacciones enzimáticas y el alimento se conservaría indefinidamente.


La cadena de frío, no sólo es aplicable a los alimentos. Numerosos productos sanitarios y farmacéuticos
requieren refrigeración. El ejemplo más conocido es el de las vacunas, donde la cadena del frío garantiza
la potencia inmunizante desde su fabricación hasta la administración de estas a la población.

100
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Tiempo de conservación

Los alimentos se conservan a -18°C en buenas condiciones durante largo tiempo. Los períodos máximos
de conservación establecidos son los que se indican en el siguiente cuadro,

Alimento Tiempo de conservación

Carne hasta 12 meses

Aves y caza hasta 8 meses

Pescados y mariscos hasta 6 meses

Pastelería, Pan y repostería hasta 3 meses

Pollo hasta 3 meses

Patos hasta 10 meses

Fruta hasta 10 meses

Huevos y productos lácteos hasta 6 meses

Platos preparados hasta 12 meses

Cerdo hasta 8 meses

Carne picada, salchichas hasta 6 meses

Hortalizas Hasta 12 meses

Lácteos Hasta 8 meses

Nota: En la práctica los productos no suelen conservarse durante tanto tiempo, pues su consumo comienza algunos días
después de su congelación y sólo los últimos paquetes corren el riesgo de alcanzar el tope de su duración máxima de
conservación.

Estos son los rangos típicos de conservación de producto, el tiempo puede variar dependiendo de las
prácticas de conservación que guarde la empres a.

101
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

CONSERVADOR: Conserva alimentos ya congelados y la temperatura mínima debe ser -18ºC.

CONGELADOR: Congela y conserva los alimentos y la temperatura mínima es de - 30ºC.

Descongelación o Regeneración

La descongelación consiste en someter los alimentos congelados a procedimientos adecuados que


permitan que su temperatura sea en todos sus puntos superior a la de congelación.

Las carnes deben descongelarse lentamente en cáma ra fresca y seca a 0ºC para evitar que se cubra de
escarcha. También puede ponerse en una corriente de aire cuidando de limpiarla frecuentemente con un
paño seco.

Frutas y pollo se descongelan a temperatura ambiente y puede haber pérdida de nutrientes

Pescados y carnes a 4ºC durante unas 8 horas y no hay pérdidas

Una vez descongelado el producto, el consumo debe ser inmediato y preferentemente no se deberán
congelar de nuevo ya que pueden existir entre otros aspectos

▪ Pérdida de nutrientes

▪ Puede haber pérdida de proteínas por congelación o descongelación defectuosas

▪ Los glúcidos no sufren alteración

▪ Las grasas se vuelven rancias a corto plazo

▪ Las vitaminas y minerales: no sufren pérdidas por la congelación, pero sí por el escaldado. Las
vitaminas C y B se pueden perder por una descongelación incorrecta

¿Cuándo se rompe la cadena del frío?

La cadena de frío presenta debilidades, siendo su punto crítico el tiempo de carga y descarga que
tiene lugar como promedio tres veces: a la salida de la fábrica, en la plataforma logística y en los
puntos de venta. Estos procesos duran unas siete u ocho horas, como mínimo, durante las cuales se
someten forzosamente los productos a aumentos de temperatura.

A esta media hay que añadir además el tiempo de descarga en el punto de venta, el tiempo transcurrido
entre el lugar de almacenamiento y la colocación en los estantes, y el tiempo entre el carrito de compra y el
refrigerador del consumidor. Por ello es de vital importancia cuidar el aspecto de temperatura e instruir a

102
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

todos los actores de la cadena a respetar y a establecer buenas prácticas de operación para evitar pérdidas
de temperatura durante todo el recorrido del producto.

¿Por qué no debe romperse la Cadena del Frío?

Tanto la congelación como la refrigeración detienen o retardan la actividad bacteriana, no la eliminan; así al
calentarse, las bacterias reanudan su actividad. Si se vuelve a reducir la temperatura volverá inhibirse la
actividad bacteriana, pero contaremos con un número mucho mayor de bacterias que antes del
aumento de temperatura. Una nueva descongelación las volverá a activar. Cuanto mayor sea el número de
bacterias, mayor es la probabilidad de que el alimento se deteriore o de que las bacterias produzcan toxinas.

Cuando congelamos un alimento lo deterioramos por la form ación de cristales de agua entre los
intersticios celulares. Cuanto más lento sea el proceso de congelación, mayor es el deterioro. Por eso, hoy
en día, se opta por la ultra-congelación, una congelación muy rápida que apenas produce deterioro, ya
que no da tiempo a que se formen los cristales. Esta ultra -congelación supone un gasto extra elevado y
puede no ser útil si se rompe la cadena del frío, ya que se formarían cristales.

No debemos olvidar además que existe una reglamentación específica que obliga a mantener esta cadena
del frío para garantizar la calidad de los productos perecederos.

¿Cómo puede la gente saber si un producto no cumple los requisitos de la cadena de frio?

Si un envase tiene mucho hielo, puede significar que se ha descongelado y vu elto a congelar. Cuando se da
esta circunstancia el agua se condensa y forma hielo. Este proceso puede provocar incluso la alteración del
envase o del producto.

Almacenaje en frío


El almacenaje en frío por las características especiales de manejo y con trol de
temperatura, debe ser cuidadosamente administrado durante toda la cadena de frío, los
costos de operación y mantenimiento son más elevados que en los que se incurre
cuando de almacenar productos secos se trata. Los factores a considerar dentro de l a
administración del almacenaje en frío que tienen un impacto directo en la Calidad de la
Cadena de Frío son:

▪ Organización

o Compromiso con la Calidad de la Cadena . Asegurar que los procesos, procedimientos e


instrucciones estén claramente definidas para todo s los involucrados en toda la cadena de
frío y que exista el compromiso, el seguimiento y la disciplina en su cumplimiento.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

o Definición de las temperaturas de almacén y transporte . Establecer las métricas de control


que deberán seguirse en la correcta manipul ación del producto

o Control de la temperatura en Recepción (registro) . Establecer las medidas y los equipos


adecuados para recibir los productos acorde a las especificaciones establecidas por la
empresa.

o Formación del personal implicado en la Cadena de refrigeración. Mantener al personal que


estará operando y manipulando el producto con la debida capacitación y adiestramiento,
ofrecerá mejores garantías de que el producto conservará sus características de
temperatura e inocuidad.

▪ Infraestructura

o Sistemas de Refrigeración / Aire acondicionado. Dar el debido mantenimiento a las


instalaciones, resulta esencial para la conservación del producto bajo las temperaturas que
se hayan establecido. Es conveniente apoyarse de las empresas especializadas en el control
de temperaturas para mantener los sistemas en óptimas condiciones y evitar gastos
innecesarios.

o Equipos de Medida de Temperatura / Registro. Hoy en día existen gran cantidad de


instrumentos de medición para el control de temperaturas, los hay analógicos y digitales,
de rayo laser, etc. El punto importante aquí es que deben existir en las instalaciones, los
equipos de medición de temperatura para controlar todos los aspectos críticos de la cadena
de frío, la recepción del producto, el producto per se, la tem peratura de los medios de
transporte que habrán de utilizarse, los andenes de carga y descarga, etc.

o Otros (p. ej. instalaciones)… Al margen de los aspectos críticos mencionados en los
puntos anteriores, los almacenes de temperatura controlada, deben mante ner sus
instalaciones en condiciones para garantizar la seguridad y el buen funcionamiento de los
equipos que ahí han de circular, pisos sin grietas que puedan provocar accidentes o dañar
al producto, anaqueles bien anclados al piso, con las viguetas y ele mentos de sujeción en
correcto estado, iluminación adecuada, orden y limpieza en todos los pasillos, productos
no conformes bien segregados e identificados, etc.

Los Centros de Distribución deben cumplir con los reglamentos estatales y locales dentro de ca da país y
que controlan la seguridad de productos y prácticas de higiene. Se debe implementar un programa efectivo
de seguridad, higiene y mantenimiento. Debe de haber un programa activo de seguridad establecido en el
Centro de Distribución, con sistema de alarma que vigile las instalaciones cuando no estén en operación.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Adicional a ello, se debe de contar con un programa maestro de higiene establecido, a fin de documentar la
limpieza y reparaciones del equipo. La documentación deberá identificar las tarea s de limpieza y
mantenimiento, su frecuencia y procedimiento, fecha de culminación y persona responsable.

Todos los químicos utilizados en los procesos de refrigeración y/o congelación deberán contar con la
aprobación legal para su uso en instalaciones de almacenamiento de alimentos.

Se debe conservar la documentación del control de temperatura y los programas de seguridad de los
alimentos. Las condiciones de limpieza al interior se deberán extender a toda la instalación; se requieren
prácticas para retirar la escarcha de congeladores y áreas de almacenamiento de congelados. Las
inspecciones continuas documentadas de las instalaciones deberán demostrar que todas las áreas se
mantienen de la manera adecuada para evitar la posible contaminación del producto y para proteger su
integridad.

El mantenimiento de los pisos externos también se deberá manejar de manera efectiva. Las áreas externas
deben de estar limpias y libres de basura, sin estancamientos de agua. La veget ación que se encuentre
dentro de un rango de 6.10 metros (20 pies) de la instalación se tiene que controlar estrictamente.

Integridad del Producto – Temperaturas y Almacenamiento

Temperaturas

a. El producto se debe almacenar de manera consistente con las Prácticas de Almacenamiento


diseñadas para proteger y mantener la integridad de los productos , cada empresa tiene las suyas propias y
estas deben ser seguidas por el Centro de Distribución .

b. El monitoreo constante de las temperaturas en el Centro de Distribución es una práctica que no


sebe ser descuidada en ningún momento por el personal del almacén, estos son los rangos típicos de
temperatura en un almacén:

- Cámara de congelación a -18° C o menor (grados centígrados o Celsius)

- Cámara de refrigeración de +2 a +5° C

- Andén general para refrigeración y congelación de +4 a +8° C

d. El Centro de Distribución debe contar con registradores de temperatura precisos en cada área de
almacenamiento de producto y debe estar siempre disponible para consulta y auditoría.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Almacenamiento

El producto debe ser almacenado dentro de un ambiente limpio e higiénico. El producto debe ser
almacenado sobre bandejas de carga o tarimas en anaqueles y nunca directamente en el piso . La
configuración del almacenamiento deberá permitir el fácil acceso a los productos y movi miento de los
mismos. Los anaqueles deben estar en buenas condiciones. Los métodos de manejo de productos no
deberán arriesgar la calidad y apariencia del producto.

Los productos que se saquen al andén general deberán hacerse de manera puntual (no deben de
permanecer más de treinta (30) minutos en el andén y debe utilizarse el equipo mecánico apropiado,
operándolo de manera correcta.

Capacidad del almacén

Las instalaciones deben satisfacer los requerimientos de capacidad para mantener un eficie nte movimiento
de los productos, suficiente espacio disponible para almacenar, clasificar y mover los productos en la
instalación, suficientes puertas en zona de andenes y camiones para permitir el flujo óptimo del producto.

Manejo de Inventarios

Las prácticas de control de inventarios deben ser las mismas que aplican para los productos secos, aquí
algunas de las recomendaciones más importantes,

Conteos cíclicos

El Centro de Distribución debe de proporcionar a la empresa una copia de sus procedimientos formales
de conteo de ciclos. Todo ajuste realizado como resultado de un conteo de cicl o se debe notificar a la
gerencia o dirección en el momento del ajuste.

Una buena práctica es mantener un índice de precisión de inventarios de 99.6%, por identificación de
artículo y código de día de producción

Si la administración está diseñada de tal forma, t odo ajuste a Centros de Distribución realizado a causa de
discrepancias en el conteo de ciclo se facturará al costo estándar del producto al Centro de Distribución
(que incluye los componentes de flete, almacenamiento y manejo).

Los productos/lotes faltantes o perdidos se deben de encontrar o ajustar dentro de un plazo de dos días
hábiles (recomendado)

Inventario Físico – Una Vez al Año:

Se debe realizar un inventario físico completo una vez al año, si el nivel de precisión del Centro de
Distribución se encuentra consistentemente por debajo de un índice de precisión de 99%, es recomendable
solicitar un inventario físico más frecuente.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Operaciones del almacén


Llegada de embarques / Notificaciones de entrada

Cuando el producto llega al almacén, al igual que la recepción de productos secos, t oda
la información que se indica a continuación se deberá registrar en el momento del arribo
del producto, el adicional que se debe incluir es el registro de la temperatura del que
hablamos hace unos momentos.

▪ Fecha de recepción ▪ Cualquier tipo de excepción -


Excedentes, Faltantes, Daños
▪ Nombre del transportista y número de
camión ▪ Temperaturas a la recepción

▪ Número de recibo ▪ Número de sello

▪ Número de ítem y descripción ▪ Número del conocimiento de embarque

▪ Código/s de fecha de producción ▪ Etiqueta de identificación de tarimas (en


casos aplicables)
▪ Número total de cajas recibidas

Verificación de temperaturas de entrada

En el momento en que el almacén recibe los productos, es necesario tomar la tempera tura y registrarla
cuando el producto aún está dentro de la caja o contenedor de entrega. Recomiendo registrar estas
temperaturas en una hoja de cálculo con la información pertinente del pedido y tenerla disponible y hacer
el historial de recibo por proveedor y/o por planta . Si lo prefiere, también puede registrar la temperatura en
el andén recibo del almacén.

Se puede emplear un termómetro de sonda bien calibrado para verificar las temperaturas d e los productos
que se encuentran en la parte de atrás del camión o que se encuentran más cerca de la puerta. Se puede
utilizar un termómetro digital de sonda o termómetro infrarrojo.

Sonda – Inserte la sonda a través del extremo de la caja, cruzando una letra o un símbolo. Espere unos
cinco minutos y lea la pantalla del medidor.

Infrarrojo – Abra la caja y dirija el láser hacia las cajas, bolsas o la presentación con la que reciba los
productos.

Si la prueba de temperatura es +10°F/ -14°C o superior, se deberá realizar una segunda verificación para
confirmar la temperatura del producto. Comuníquese su Supervisor para notificar el hallazgo.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Instrucciones de estibamiento

Todos los productos recibidos en su almacén que sean apilados en piso se deben colocar en tarimas,
utilizando el formato de apilamiento en columna para la mitad inferior de la tarima. Las siguientes capas
deberán intercalarse, con el fin de incrementar la estabilidad de las cajas en la parte inferior de la tarima.

Preferentemente almacene en anaqueles. A menos que su corrugando tenga la especificación, de


preferencia NO PERMITA DOBLE APILAMIENTO.

Requerimientos de almacenamiento de temperatura

Para garantizar la calidad del producto, el producto no debe permanecer en el área de rec epción durante
tiempos inaceptables. No debe afectarse la integridad del producto. Se debe mantener el producto dentro
del rango de temperaturas especificadas. Las temperaturas se deben mantener a 0°F/ -18°C o menores en
las áreas de refrigeración. Una buena práctica es mantener las temperaturas en las áreas de embarque a 40°
F/8°C o menos.

Surtido de pedidos

El producto debe enviarse al Cliente únicamente cuando se recibe la autorización de liberación , bien sea
mediante una factura, una remisión o un a instrucción debidamente autorizada. Esta liberación debería
contener al menos esta información,

▪ Fecha de Liberación ▪ Peso

▪ Número del Producto ▪ Número de Orden / Pedido

▪ Descripción del Producto ▪ Número de Orden / Pedido del Cliente

▪ Número de Cajas ▪ Nombre del Cliente

▪ Número de Lote ▪ Domicilio de Entrega del Cliente

▪ Instrucciones de Entarimado / No ▪ Nombre del Transportista


Entarimado
Números de lote

El control de lotes de producción es quizá uno de los factores de control más sensibles dentro de los
almacenes, en algunos casos las salidas de productos estarán basadas en Primeras Entradas / Primeras

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Salidas o en Primeras Caducidades / Primeras Salidas, depende de las políticas de la empresa, aunque lo
lógico es que salgan del almacén los productos que tengan u na caducidad más próxima a la fecha de
embarque.

Pre-verificación de los transportes

Se debe efectuar una pre-verificación a todos los transportes antes de cargarlos con productos. Debiendo
observar el siguiente criterio:

▪ No debe haber presencia de rasgaduras/agujeros en las paredes ni en el techo.

▪ El piso y las paredes deben estar limpios

▪ No debe haber presencia de objetos o materiales extraños en el remolque.

▪ No se detectará ningún olor extraño

▪ No puede haber material peligroso o de riesgo en e l compartimiento.

▪ No debe haber señales de presencia ni actividad de roedores.

▪ Antes de cargar los camiones, estos deben ser pre-enfriados a una temperatura mínima de +39°
F/+4° C.

▪ Nunca opere el refrigerador del remolque cuando carga o descarga los produ ctos.

▪ El transporte debe tener piso acanalado para facilitar el flujo de aire a través de toda la caja.

Condición del producto

Los productos NUNCA deben enviarse en tarimas rotas para preservar la calidad del mismo.

Se deberá verificar y registrar la temperatura de todos los productos salientes. Si la temperatura de carga es
+5°F/-15°C o mayor, se debe de notificar a l Supervisor para recibir la autorización de carga u otra s
instrucciones alternas. Recomiendo que estas temperaturas se registren en la hoja de cálculo con la
información pertinente del pedido y tener la información disponible para su análisis y toma de acciones
correctivas.

Todo el hielo, nieve, polvo, etc., se debe eliminar de las cajas antes de enviar los productos a los Clientes.
NO ENVÍE CAJAS DAÑADAS, la imagen y el prestigio de su marca están de por medio.

109
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Antes de cargar el producto, asegúrese que las tarimas cuentan con suficiente plástico estirable para
proteger el producto.

Carga del camión

Asegúrese que las cajas quedan bien ajust adas entre cada capa para evitar movimientos que pueden causar
daños o aplastamiento. En ocasiones es útil voltear una caja por capa a cualquiera de los lados, o sobre sí
misma.

Mantenga las tarimas bien pegadas entre sí a lo largo de todo camión. Si enumeras las tarimas, te resultará
muy fácil determinar la cantidad correcta que se está cargando.

Debe haber suficiente espacio alrededor del refrigerante para permitir que fluya adecuadamente el aire. Las
primeras 1-5 camas o estibas deben dejar un espacio extra. A partir de la 5ª capa, se debe mantener un
espacio mínimo de 6” para que fluya el aire a través de la caja, así como entre la última tarima y las puertas.

La distribución del peso variará dependiendo en el tipo de remolque que usted estas cargando. Por
ejemplo: tándem de 48’, 53’, tres ejes de 48’, etc.

Recepción de productos dañados

En caso de que las cajas recibidas en su plataforma estén dañadas, sigue este procedimiento:

Anota el número de cajas dañadas, junto con el código de producción en el conocimiento de embarque.
Este paso es necesario para asignar el costo.

Comunícate con tu Supervisor para conocer las instrucciones de desecho.

Separa los productos dañados y asigna un número de lote.

Define tus criterios de aceptación y rechazo para separar el producto conforme del que no lo es.

110
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Almacenes para materiales peligrosos

L
os materiales peligrosos son cargas que por su naturaleza y riesgo, requieren de una manipulación
adecuada y tomando las precauciones necesarias debido a que las mismas ponen en riesgo la vida
humana y la instalación o lugar donde se trabajan. Puede causar enfermedades, dependiendo de
gases tóxicos, venenosos y hasta incluso puede causar explosión.

En el caso particular de los residuos peligrosos, su tiempo de almacenami ento debería corresponder al
mínimo posible, solo como un paso previo a su tratamiento y disposición final responsable.

Clasificación de materiales peligrosos


Se consideran materiales peligrosos las siguientes sustancias y preparados:

Explosivos: Se entenderá por explosivo aquellas sustancias y preparados sólidos,



líquidos, pastosos, o gelatinosos que, incluso en ausencia de oxígeno
atmosférico, puedan reaccionar de forma exotérmica con rápida formación de
gases y que, en determinadas condiciones de ens ayo, detonan, deflagran
rápidamente o bajo el efecto del calor, en caso de confinamiento parcial, explosionan.

▪ Comburentes: Se entenderá por comburentes aquellas sustancias y preparados que, en contacto


con otras sustancias, en especial con sustancias infl amables, produzcan una reacción fuertemente
exotérmica.

▪ Extremadamente inflamables: Se entenderá por sustancias extremadamente inflamables aquellas


sustancias y preparados líquidos que tengan un punto de ignición extremadamente bajo y un punto
de ebullición bajo, y las sustancias y preparados gaseosos que, a temperatura y presión normales,
sean inflamables en contacto con el aire.

▪ Fácilmente inflamables: Se entenderá por sustancias fácilmente inflamables:

o Las sustancias y preparados que puedan calentarse e inflamarse en el aire a temperatura


ambiente sin aporte de energía.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

o Los sólidos que puedan inflamarse fácilmente tras un breve contacto con una fuente de
inflamación y que sigan quemándose o consumiéndose una vez retirada dicha fuente

o Los líquidos cuyo punto de ignición sea muy bajo.

o Las sustancias y preparados que, en contacto con el agua o con el aire húmedo,
desprendan gases extremadamente inflamables en cantidades peligrosas.

▪ Inflamables: Se entenderá por sustancias inflamables aquellas sustancias y pr eparados líquidos cuyo
punto de ignición sea bajo.

▪ Tóxicos: Se entenderá por productos tóxicos aquellas sustancias y preparados que, por inhalación,
ingestión o penetración cutánea en pequeñas cantidades puedan provocar efectos agudos o
crónicos e incluso la muerte.

▪ Muy Tóxicos: Se entenderá por productos muy tóxicos aquellas sustancias y preparados que, por
inhalación, ingestión o penetración cutánea en muy pequeña cantidad puedan provocar efectos
agudos o crónicos e incluso la muerte.

▪ Nocivos: Se entenderá por productos nocivos aquellas sustancias y preparados que, por inhalación,
ingestión o penetración cutánea puedan provocar efectos agudos o crónicos e incluso la muerte.

▪ Corrosivos: Se entenderá por productos corrosivos aquellas sustancias y preparados que, en


contacto con tejidos vivos puedan ejercer una acción destructiva de los mismos.

▪ Irritantes: Se entenderá por productos irritantes aquellas sustancias y preparados no corrosivos


que, en contacto breve, prolongado o repetido con la piel o las mucosas puedan provocar una
reacción inflamatoria.

▪ Sensibilizantes: Se entenderá por productos sensibilizantes aquellas sustancias y preparados que,


por inhalación o penetración cutánea, puedan ocasionar una reacción de hipersensibilidad, de
forma que una exposición posterior a esa sustancia o preparado dé lugar a efectos negativos
característicos.

▪ Carcinogénicos: Se entenderá por producto carcinogénico aquellas sustancias y preparados que,


por inhalación, ingestión o penetración cutánea puedan producir cáncer o a umentar su frecuencia

▪ Mutagénicos: Se entenderá por productos mutagénicos aquellas sustancias y preparados que, por
inhalación, ingestión o penetración cutánea, puedan producir alteraciones genéticas hereditarias o
aumentar su frecuencia.

▪ Tóxicos para la reproducción: Se entenderá por productos tóxicos para la reproducción aquellas
sustancias y preparados que, por inhalación, ingestión o penetración cutánea, puedan producir

112
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

efectos negativos no hereditarios en la descendencia, o aumentar la frecuencia de és tos, o afectar


de forma negativa a la función o a la capacidad reproductora.

▪ Peligrosos para el medio ambiente: Se entenderá por productos peligrosos para el medio ambiente
aquellas sustancias y preparados que presenten o puedan presentar un peligro inmedi ato o futuro
para uno o más componentes del medio ambiente.

Señalización de Carga Peligrosa

Las cargas peligrosas requieren de una señalización apropiada para identificar, mediante símbolos de
carácter internacional, el peligro latente del producto. Esta información, permite adaptar las medidas de
precaución necesarias para evitar graves accidentes.

Etiquetas de Advertencia de Peligros

Es necesaria la colocación de etiquetas en todos los contenedores de substancias peligrosas. Estas etiquetas
deben presentar el nombre del químico, el nombre del fabricante y una advertencia sobre los peligros que
presenta. Si el químico es transferido a otro contenedor debe estar etiquetado también. La única excepción
es si el contenedor va utilizar un contenedor temporal, que únicamente el va a manejar y que será vaciado
al final de su jornada de trabajo. Sin embargo, es una buena práctica etiquetar los envases temporales
también.

La Hoja de Datos Químicos (MSDS, Material Safety Data Sheets)

Su compañía le proveerá una hoja de Datos Químicos (MSDS) para cada material potencialmente
peligroso con el que usted tenga que trabajar. Estas hojas deberán mantenerse en un lugar de fácil acceso.
Las hojas MSDS contienen información detallada sobre el material, incluyendo:

• El nombre del material y otros nombres comunes

• El nombre, la dirección y el teléfono del fabricante y un número de emergencia.

• Ingredientes peligrosos

• Los límites seguros de la exposición

• Información que le ayudará a identificar el material, como por ejemplo su olor, apariencia y
propiedades físicas.

• Información sobre fuego y explosividad

• Peligros para la Saludos cordiales

• Síntomas sobreexposición

113
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

• Información sobre los primeros auxilios

• Condiciones médicas que pueden agravarse con la exposición

• Información para derrames y para la limpieza

• Equipo de protección personal requeridos.

Asegúrese de leer la hoja de Datos Químicos (MSDS) de cada material que usted maneje antes de trabajar
con él. Mientras más conozca acerca del químico, menor será su riesgo de tener un accidente.

Características de los almacenes de materiales peligrosos


Los Centros de Distribución que acopiarán materiales peligrosos deberán cubrir
requisitos especiales de construcción, ubicación, manejo de materiales y en general
características propias que deben ser observadas de acuerdo a la reglamentación vigente
de cada país y acorde también a las condiciones señaladas por el fabricante o
comercializador de los productos. Aquí algunas recomendaciones importantes que
deben tenerse en cuenta al momento de pretender almacenar materiales peligrosos:

Sobre la ubicación del almacén: Deben instalarse preferiblemente en una zona industrial, separada de zonas
urbanas pobladas, autorizada para almacenar mercancías peligrosas. Deb e estar alejado de viviendas,
hospitales, escuelas, cursos de agua y de otros depósitos de sustancias, como inflamables, o inocuas.

En lo posible el terreno debiera estar más alto que la zona circundante, evitando terrenos sujetos a
inundaciones. La zona debe ser de fácil acceso.

Construcción del almacén: Los almacenes deben construirse en estructura sólida, incombustible, techo
liviano y con muros con resistencia al fuego de acuerdo a su destino (almacenamiento) y densidad de carga
de combustible. El interior de la bodega deberá estar protegido de las inclemencias climáticas y la
humedad.

El almacenamiento debe ser exclusivo para mercancías peligrosas, debe prohibirse almacenar alimentos,
animales o sustancias incompatibles.

Los pavimentos y revestimientos de los pisos deben ser, en general, sólidos y no resbaladizos. En aquellos
lugares de trabajo donde se almacenen, fabriquen o manipulen productos tóxicos o corrosivos, de
cualquier naturaleza, los pisos deben ser de material resistente a éstos, impermeables y no porosos, de tal
manera que faciliten una limpieza oportuna y completa. Cuando las operaciones o el proceso expongan a
la humedad del piso, existirán sistemas de drenaje u otros dispositivos que protejan a las personas contra la
humedad.

114
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Las paredes interiores de los lugares de trabajo, los cielos rasos, puertas y ventanas y demás elementos
estructurales, deben ser mantenidos en buen estado de limpieza y conservación, ser pintados, cuando el
caso lo requiera, de acuerdo a la naturaleza de las labores que se ejecutan.

Los pisos de los lugares de trabajo, así como los pasillos de tránsito, deben mantenerse libres de todo
obstáculo que impida un fácil y seguro desplazamiento de los trabajadores, tanto en las tareas normales
como en situaciones de emergencia.

Los pasillos de circulación deben ser lo suficientemente amplios de modo que permitan el movimiento
seguro del personal, tanto en sus desplazamientos habituales como para el movimiento de material, sin
exponerlos a accidentes. Así también, los espacios entre máquinas por donde circulen personas no deben
ser inferiores a 150 cm.

Las áreas de carga y descarga deben estar preferentemente cubiertas para proteger los productos de la
lluvia.

Las oficinas, vestidores, duchas, comedor, cocina, etc. deberán estar fuera de las instalaciones.

Retención de líquidos: El depósito debe servir de contenedor ante la eventualidad de producirse pérdida de
líquido o del agua utilizada para combatir un incendio.

Se debe contar con un sistema de captación de líquidos derramados. Para el caso de derrames parciales o
bien para poder bombear el agua de extinción se puede construir una fosa interceptora de 1 m3 exterior
contigua a la bodega.

Ventilación: Todo el lugar de trabajo debe mantener, por medios naturales o artificiales, una ventilación
que contribuya a proporcionar condiciones ambientales confortables y que no causen molestias o
perjudiquen la salud del trabajador. La ventilación debe ser diseñada y construida de tal forma que los
muros no pierdan la resistencia al fuego deseada.

Cuando existan agentes definidos de contaminación ambiental que pudieran ser perjudiciales para la salud
del trabajador, tales como aerosoles, humos, gases, vapores u otras emanaciones nocivas, se deben captar
los contaminantes desprendidos en su origen e impedir su dispersión por el local de trabajo.

Con todo, cualquiera sea el procedimiento de ventilación empleado se debe evitar que la concentración
ambiental de tales contaminantes dentro del recinto de trabajo exceda los límites permisibles vigentes.

Los locales de trabajo se deben diseñar de forma que por cada trabajador se provea un volumen de 10
metros cúbicos, como mínimo, salvo que se justifique una renovación adecuada del aire por medios
mecánicos. En este caso deberán recibir aire fresco y limpio a razón de 20 metros cúbicos por hora y por
persona o una cantidad tal que provean 6 cambios por hora, como mínimo, pudiéndose alcanzar hasta los
60 cambios por hora, según sean las condiciones ambientales exis tentes, o en razón de la magnitud de la
concentración de los contaminantes.

115
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Para una buena circulación de aire en el almacén, se recomienda dejar un espacio de 1 metro entre el techo
y los productos almacenados así como también entre las paredes y los prod uctos.

Los sistemas de ventilación empleados deben proveer aberturas convenientemente distribuidas que
permitan la entrada de aire fresco en reemplazo del extraído. La circulación del aire debe estar
condicionada de tal modo que en las áreas ocupadas por los trabajadores la velocidad no exceda de un
metro por segundo.

Calefacción: El sistema de calefacción debe ser proveído mediante vapor, aire o agua caliente y la fuente de
calor debe estar fuera del área de almacenamiento. El aire caliente no debe dar d irectamente sobre los
productos almacenados. Está prohibido usar calefacción proporcionada por equipos portátiles o de llama
abierta.

Vías de evacuación: Las puertas de salida de evacuación deberán abrirse en sentido de la evacuación sin
utilización de llaves ni mecanismos que requieran un conocimiento especial. Las salidas de emergencia se
deberán señalizar nítidamente y estar en lo posible a no más de 30 m etros de distancia de otra puerta.

Iluminación: La iluminación natural deberá privilegiarse. No o bstante el alumbrado artificial debe


brindar una intensidad lumínica de aproximadamente 150 lux. Las lámparas se deben ubicar de tal forma
que no produzcan un calentamiento de los productos almacenados.

Los niveles de iluminación deben permitir la inspecc ión rutinaria de los productos almacenados y
proporcionar suficiente luz para leer fácilmente las etiquetas.

Instalación eléctrica debe ser la autorizada por la reglamentación correspondiente, y a prueba de explosión,
según los productos almacenados.

Requisitos de señalización: En toda bodega que almacena mercancías peligrosas deben colocarse señales de
advertencia.

▪ Debe haber señalización de las vías de tránsito y las superficies de almacenamiento.

▪ Debe haber señalización de las vías de evacuación y puerta s de salida de emergencia.

▪ Debe haber en las puertas de entrada carteles que indiquen la prohibición de fumar.

▪ Debe haber señalización de ubicación de extintores.

Disposición de producto: No deben vaciarse a la red pública de desagües sustancias radiactiva s, corrosivas,
venenosas, infecciosas, explosivas o inflamables o que tengan carácter peligroso en conformidad a la
legislación y reglamentación vigente.

116
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

En ningún caso deben incorporarse a las napas de agua subterránea de los subsuelos o arrojarse en los
canales de regadío, acueductos, ríos, esteros, quebradas, lagos, lagunas, embalses o en masas o en cursos de
agua en general, los desechos industriales o mineros o las aguas contaminadas con productos tóxicos de
cualquier naturaleza, sin ser previamente ser sometidos a los tratamientos de neutralización o depuración
que prescriba en cada caso la autoridad sanitaria.

Operaciones de almacenaje con materiales peligrosos


El almacenamiento de materiales peligrosos, debe realizarse por procedimientos y en
lugares apropiados y seguros para los trabajadores.

Las sustancias peligrosas deben almacenarse sólo en recintos e specíficos destinados para
tal efecto, en las condiciones adecuadas a las características de cada sustancia y estar
identificadas de acuerdo a las normas oficiales en la materia. Debe mantenerse
disponible permanentemente en el recinto de trabajo, un plan detallado de ac ción para enfrentar
emergencias y una hoja de seguridad donde se incluyan, por lo menos los siguientes antecedentes de las
sustancias peligrosas: nombre comercial, fórmula química, compuesto activo, cantidad almacenada,
características físico químicas, tipo de riesgo más probable ante una emergencia, croquis de ubicación
dentro del recinto donde se señalen las vías de acceso y ele mentos existentes para prevenir y controlar las
emergencias. Las sustancias inflamables deben almacenarse en forma independiente y separada del res to de
las sustancias peligrosas en bodegas construidas con resistencia al fuego.

Las grúas, camiones y otros vehículos de carga y maquinaria móvil, deben contar con alarma de retroceso
de tipo sonoro.

Administración del Centro de Distribución

Para el caso de los almacenes donde se depositen o confinen materiales peligrosos es necesario que la
administración del recinto tome en cuenta lo siguiente:

▪ El manejo seguro de los productos que ingresan y salen del almacén y el control escrito de este
movimiento.
▪ Velar por la salud y la seguridad del personal operacional.
▪ El mantenimiento de las condiciones apropiadas de almacenamiento.
▪ La protección del medio ambiente.
▪ La existencia de procedimientos de emergencia.
▪ Prevención de incendios y contacto con las autoridades.
▪ El manejo de las diferentes áreas puede ser delegada a subordinados calificados, pero debe
especificarse claramente su responsabilidad.

La seguridad de una bodega de almacenamiento de productos peligrosos es de la mayor importancia.

117
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

▪ Deben tomarse medidas de seguridad para prevenir el ingreso de personas no autorizadas.


▪ Durante las horas de trabajo se debe limitar el acceso y control de entrada
▪ En almacenes grandes es recomendable tener alarmas y personal de seguridad.
▪ Las puertas de acceso deben ser limitadas al mínimo requerido para la propia operación.
▪ Las llaves de la bodega deben permanecer e n la oficina o en una caja fuera a la vista, pero
apropiadamente etiquetada y accesible en caso de una emergencia.
▪ Disponer de guardias de seguridad con instrucciones no sólo de velar por la seguridad sino además
detectar posibles incendios en sus inicios.

Sitio:

El sitio donde se encuentra la bodega debe ser rodeado por un cerco o pared segura. Las paredes externas
de la bodega deben estar libres de tarimas, o de material combustible, que pueden ser fuente de incendios
intencionales.

Para que la operación de un almacén pueda ser manejada con seguridad, ésta debe estar basada en
procedimientos escritos planificados y que sean bien comprendidos y observados por todos los que
laboran en el almacén.

Todo el personal que trabaja en el almacén debe ser debidamente capacitado y con regularidad debe recibir
ese entrenamiento el cual debe incluir:

▪ Conocimiento de todos los productos peligrosos


▪ Procedimientos de operación seguros en general y para el equipo de seguridad.
▪ Procedimientos en caso de emergencia
▪ Recepción y despacho productos

Recepción de Productos

Durante la recepción de los productos en el almacén se debe verificar la identidad, la cantidad y etiquetado
de los mismos contra los documentos de transporte.

Los embalajes/bultos/envases deben venir en buen estado.

Los envases con fugas o daño deben ser aislados y dados de baja inmediatamente

Los envases con etiquetas dañadas o ausencia deben apartarse para su identificación y re -etiquetado.

Las Hojas de Datos de Seguridad deben estar para cada produ cto en el almacén.

118
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Almacenamiento de Productos

De la segregación y separación de productos. La segregación significa almacenaje separado, en diferentes


lugares con una pared corta fuego de por medio. La separación significa almacenamiento separado en
diferentes lugares y puede ser realizado dejando un espacio libre o dejando una barrera de productos no
combustibles.

Debido a su potencial toxicidad, no se deben almacenar en una misma bodega con alimentos, forrajes, y
otros materiales como vestuario, tabaco, cosméticos, etc.

Cuando sea inevitable y se deban almacenar productos no peligrosos, como los señalados anteriormente,
deben como mínimo, quedar separados de los peligrosos y preferentemente segregados.

Los productos se deben almacenar en grupos que corresponden a las diferentes clases de peligrosidad, por
ejemplo: inflamables, combustibles, corrosivos, toxicidad, potencial oxidante etc.

El principal beneficio de esta medida es minimizar el riesgo y consecuencia de un incendio.

Almacenamiento externo:

En general todos los productos peligrosos deben ser almacenados bajo techo. Los embalajes/envases
resistentes a la intemperie, como tambos de 200 litros pueden ser almacenados al exterior siempre que su
contenido no sea sensible a temperaturas extremas y su seguridad quede garantizada.

Estas áreas de almacenamiento deben ser de una base firme, impermeable y tener una barrera perimetral.
El asfalto no está recomendado, debido a que con altas temperaturas se reblandece así como algunos
solventes.

Como esta área no está techada debe tenerse un sistema apropiado para disponer el agua de lluvia que se
recolecte.

Se recomienda colocar los tambos sobre tarimas. Los tambo s que se almacenan en forma horizontal deben
ser acuñados. El almacenamiento debe contemplar pasillos para acceso a inspección y brigada de incendio

119
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Almacenamiento interno:

Almacenamiento en bloques

Este tipo de almacenamiento debe contemplar pasillos de inspección y para el ingreso de la brigada o
equipos de seguridad.

La dimensión de los bloques para productos inflamables está restringida:

Límite del bloque es 2 tarimas de ancho y 4 en el alto. Por razones prácticas no debe tener más de 8
tarimas de largo. Se debe observar un espacio para inspección de mínimo 0.5 metros entre cada bloque y
de 1 metro hacia la pared.

Para evitar daño a los envases que se encuentran en la base, la altura debe estar limitada al tipo de envase
usado.

Almacenamiento en estantes

Los estantes de metal posibilitan un mejor uso de la altura disponib le, aprovechando el espacio, pero
necesitan de un sistema de grúas especiales.

Las ventajas son:

Almacenaje más estable, con menos daño a los productos que se encuentran en la base. Un mejor control
del inventario y un surtido más rápido. Acceso fácil a cada tarima y una fácil inspección. Se puede instalar
un sistema de rociadores eficiente entre los estantes.

Control del inventario

El sistema de control del inventario debe garantizar un cabal conocimiento de la cantidad y ubicación de
los productos en cualquier momento. Debe existir un inventario y un plano de ubicación de los productos,
en la oficina que se encuentra fuera del área de almacenamiento. Esto para poder remitirse en caso de
siniestro.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Operaciones auxiliares

Las actividades que no corresponden estrictamente al almacenamiento de productos peligrosos deben ser
prohibidas en esta área, como por ejemplo:

▪ El re-envasado o rellenado de líquidos que deben ser realizados en áreas segregadas del almacén.

▪ El estacionamiento durante la noche de v ehículos y grúas eléctricas no debe estar permitido a no


ser que la grúa esté provista de un interruptor para aislar la batería.

▪ Las actividades no rutinarias, y en el caso de que estas sean autorizadas, debe observarse lo
siguiente:

o Registrar que el trabajo que se habrá de ejecutarse está libre de materiales combustibles.
o Prevenir posibles peligros y señalar con carteles de precaución de forma tal que se asegure
que el trabajo se realizará en forma segura.
o En trabajos de soldadura asegurar que los resid uos y chispas de material no estén cerca de
materiales combustibles o que puedan ser flamables.

121
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Anexo I

PLAN DE CAPACITACIÓN
Objetivo: Formar personal operativo con capacidad para tomar decisiones asertivas en el control y
desarrollo de su área

Índice de materias de desarrollo

Habilidades de coordinación

a. Lectura y redacción e. Puntuación

b. Acentuación f. Entonación

c. Coherencia g. Técnicas de lectura

d. Ortografía h. Ejercicios

Habilidades de Liderazgo

a. ¿Qué es liderazgo? d. Liderazgo y el poder

b. Niveles de liderazgo e. Características de un líder

c. Tipos de liderazgo

Habilidades de Comunicación

Diferencia entre comunicación e información

a. Tipos de comunicación b. Proceso de la comunicación

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

c. Barreras de comunicación d. ¿Cómo mejorar la comunicación?

Habilidades de Manejo del personal

a. Importancia del factor humano c. Motivación

b. Necesidades personales d. Asertividad

Administración del tiempo

a. El valor del tiempo c. El arte de delegar

b. Identificación de prioridades d. Técnicas para administrar el tiempo

Habilidades de Negociación

a. ¿Qué es negociar? c. El arte de ganar-ganar

b. Objetivos y negociación d. Técnicas de negociación

Creatividad

a. ¿Qué es la creatividad? c. Técnicas para desarrollo de la creatividad

b. Paradigmas d. Ejercicios prácticos

Lecturas (confianza, compromiso, valores e integ ridad)

Lectura (2 hojas) semanal que refuerce estos aspectos

Habilidades numéricas

a. Matemáticas básicas c. Aritmética (sumas, resta, multiplicación y


división)
b. Sistemas de numeración
d. Manejo de Fracciones

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

e. Secuencias (series) h. Potencias

f. Raíz cuadrada i. Razones y proporciones

g. Porcentajes j. Conversiones

Geometría

a. Ángulos d. Volumen

b. Perímetro e. Plano cartesiano

c. Área

Algebra

a. Conceptos de álgebra c. Desigualdades

b. Ecuaciones de 1er grado

Habilidades para el análisis del trabajo

a. Productividad d. Reducción del contenido de trabajo y tiempo


improductivo
b. ¿Qué es la productividad?

c. Composición de tiempo invertido en un


trabajo

Estudio del trabajo

a. ¿Qué es el estudio del trabajo? e. Importancia del ambiente de trabajo

b. Utilidad del estudio del trabajo f. Seguridad

c. Estudio de métodos y medición del trabajo g. Instalaciones

d. Condiciones y ambiente de trabajo h. Orden y limpieza

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

i. Iluminación k. Condiciones climáticas

j. Ruido l. Ergonomía

Estudio de métodos

a. ¿Qué es el estudio de métodos? f. Diagrama de hilos

b. Proceso de estudio de métodos g. Diagrama de actividades múltiples

c. Cursograma h. Principios de economía de movimientos

d. Diagrama de recorrido i. Diagrama bi-manual

e. Manipulación de materiales

Habilidades administrativas

a. Proceso Administrativo e. Integración

b. Elementos de una organización f. Ejecución

c. ¿Qué es el proceso administrativo? g. Control

d. Planeación

Administración de operaciones

a. ¿Qué es la administración de las b. Logística, definición y antecedentes


operaciones?
c. Funciones de logística

Toma de decisiones

a. ¿Qué es una decisión? d. Técnicas duras de toma de decisiones

b. Decisiones y objetivos e. Metodologías propuestas para toma de


decisiones
c. Técnicas suaves de tomas de decisiones

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Habilidades en manejo de equipo de cómputo

a. Paquetería de cómputo (word) o. Filtros

b. Procesadores de texto p. Búsqueda de objetivos

c. Barra de herramientas q. Macros

d. Formateo de hoja r. Tablas pivote

e. Formato de impresión s. Paquetería de cómputo (power point)

f. Encabezados y pies de página t. Tipos de presentaciones

g. Alineación y espaciado de párrafos u. Barra de herramientas

h. Numeración y viñetas v. Fondos de presentación

i. Tablas w. Formato de diapositivas

j. Paquetería de cómputo (excel) x. Presentaciones con textos

k. Protección de los libros de trabajo y. Inserción de imágenes y figuras

l. Inmovilizar paneles z. Agrupar imagen – texto – figuras

m. Funciones aa. Animaciones

n. Administración de datos bb. Ejercicio integral word-excel-power point

Habilidades operativas de un Centro de Distribución

a. Almacenamiento f. Lote económico de compra

b. Proceso de abastecimiento g. Tipos de almacenamiento

c. Tipos de demanda h. Requisitos físicos y de seguridad para el


almacenamiento
d. Costos de almacenamiento
i. Equipo de manejo de materiales
e. Punto de reorden
j. Inventarios
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

k. Mermas

Gestión de información

a. Flujo de información c. Radiofrecuencia

b. Sistemas de cómputo (ERP) d. Códigos de barras

Gestión de pedidos

a. Tipo de proceso (pull – push) c. Tiempo de proceso

b. Diseño de proceso d. Determinación de capacidad operativa

Transporte

a. Empaque y embalaje del material d. Costos de transporte

b. Tipos de unidades e. Diseño de rutas

c. Capacidad de las unidades f. Indicadores de transporte

Calidad en un centro de distribución

a. ¿Qué es calidad?

b. Calidad en el servicio

c. Percepción de los Clientes

d. Indicadores de calidad

e. Procesos de mejora en los centros de


distribución

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Anexo II

Reglamento interior de trabajo


Este es un ejemplo de un reglamento interior de trabajo t ípico de una empresa mexicana, con
prestaciones y regulaciones propias del país, evidentemente que las condiciones pueden cambiar
de uno a otro.

HORARIOS

EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Los horarios se encuentran establecidos, de acuerdo a las necesidades del centro de distribución,
los cuales podrán ser modificados, por requerimiento exclusivo de la compañía.

Horario de labores de trabajo

De lunes a viernes de 8.00 a 17.30 hrs.

Los días sábados de 8.00 a 12.15 hrs.

Horario para toma de alimentos

De lunes a viernes de 14.00 a 15.00 hrs.

Se requiere puntualidad y regularidad en la asistencia a su trabajo, ya que esto define a un


colaborador responsable.

PUNTUALIDAD

La puntualidad es una virtud, muy importante, que de be observarse en toda la organización.

El ser puntual y llegar a tiempo, es parte, de tu comportamiento en la empresa y al dejar de serlo,


podrás ser acreedor, a una sanción y en caso de reincidencia, podrá motivar a una rescisión de
contrato.

Tendrás 10 minutos, después de horario de entrada, para presentarte, en tu área de trabajo, ya


uniformado y listo para empezar a trabajar, después de esta tolerancia, se considera retardo. Dos
retardos en el mes, se considerara, reincidencia y serás acreedor, a una sa nción, de un día sin goce
de sueldo, el día lo fijara el jefe del área, avisando por escrito al personal, no podrá ser
acumulativo, ni coincidir con fines de semana, con puentes etc. Ya que esto no es un beneficio.

128
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

REGISTRO DE ENTRADA

El registro de entrada deberá ser, en tu tarjeta y mediante el reloj checador, que está colocado, en
la entrada al almacén, junto a vigilancia, cualquier duda, de cómo registrar tu entrada, el jefe de tu
área, deberá indicarte como. Es importante que los registros en tu tarjeta, tanto salidas como
entradas, queden debidamente impresos, claros y en la fecha correspondiente, ya que esta, es
constancia de tu asistencia y puntualidad y servirá como control, para la elaboración de tu pago o
bien del descuento correspondiente, si no se encuentra debidamente marcada.

Te informo, que es una falta grave, y está severamente sancionado, marcar una tarjeta, que no sea
tuya.

No olvides, firmar tu tarjeta al reverso de la misma, cada semana.

La empresa, procurando que tu asistencia y puntualidad, sea la mejor, proporcionara al personal,


que no incurra en faltas y más de 2 retardos en un periodo de un mes, un día adicional de pago,
cotizado al sueldo vigente. Si este record de asistencia se mantiene durante un año cotizado, de
enero a diciembre, será beneficiado con una despensa de productos alimenticios, que su valor no
excederá de $$$$$

DIAS Y FORMAS DE PAGO

Los días de pago serán los días ........ (definido por la empresa)

Al recibir tu pago, confirma que el recibo que ampara tu p ago, sea el importe, que debes de
recibir, si tienes alguna duda, aclárala con tu jefe inmediatamente.

HIGIENE Y SEGURIDAD

La limpieza e higiene, son fundamentales en cualquier empresa y más aún, si nuestro centro de
distribución, es un área de visita constante, de nuestros Clientes, por lo que debemos dar una, gran
imagen de seguridad, orden y limpieza, por esta razón te recomendamos:

Mantener siempre limpio, tu uniforme de trabajo, no es verdad, que el más sucio, es el que más
trabaja.

Al ingresar a tu área de trabajo, siempre debes de usar, el equipo de seguridad, que te proporciona
la empresa.

Debes, usar el casco protector, en las áreas de uso obligatorio, así como la faja de seguridad, para
evitar daños en tu columna, los zapatos con casquillo, q ue protegerán tus pies y dedos, estos
equipos, podrían evitar, daños tan graves de por vida, afectando incluso a tu familia.

129
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Dentro del rubro de seguridad, la compañía te otorga el IMSS y además, un seguro de gastos
médicos mayores, protegiéndote más a ti y a tu familia, para cualquier duda del uso de este,
dirígete con el área de personal.

UNIFORMES DE TRABAJO

Buscando siempre, dar una imagen de orden y limpieza, te proporciona el uniforme de trabajo
adecuado, para que desarrolles tus labores, de manera cómoda, consistente en:

Pantalón 2

Playeras 6

Zapatos 1 par

Faja para carga 1

Estos juegos, se entregaran cada seis meses. Mayo y noviembre. Para los meses, de temporada de
frío, se entregara una sudadera y chamarra, en el mes de octubre.

VACACIONES Y DIAS FESTIVOS

Al completar cada año de servicio, tienes derecho a disfrutar de un periodo de vacaciones y los
días a disfrutar, son los que marca la ley federal de trabajo vigente, as í como su acumulación por
años cumplidos.

El calendario de días de descanso, que podrás disfrutar, con goce de sueldo serán:

1° de enero Año nuevo

21 de marzo Natalicio de don Benito Juárez


Sábado santo
1° de mayo Día del trabajo
16 de septiembre Aniversario De la independencia
12 de diciembre Virgen de Guadalupe
25 de diciembre Navidad
1° de diciembre de c/ 6 años Transmisión del poder
Día de tu cumple años

Como parte integrante de nuestra organización, tienes derecho a recibir en la primera quincena de
diciembre, una cantidad de dinero como premio a tus servicios. Esta suma se fija de acuerdo, a tu
antigüedad.

130
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

AGUINALDO

Como parte integrante de nuestra organización, tienes derecho a recibir en la primera quincena de
diciembre, una cantidad de dinero como premio a tus servicios. Esta suma se fija de acuerdo, a tu
antigüedad.

PERMISOS

Se considera permiso, a aquella falta programada, con anticipación, y esta será autorizada, por el
jefe del área, debiendo firmar, un formato de permiso. Los pe rmisos, serán sin goce de sueldo,
pero no cuentan como faltas o retardos, para el premio de puntualidad.

PERMISOS CON GOCE DE SUELDO

Día de cumple años del trabajador

Matrimonio del trabajador 2 días y algo de $$$$$

Nacimiento de hijos 2 días y algo de $$$$$$

Defunción de familiares en primer grado: esposa, hijo o padres 2 días

AYUDA POR DEFUNCIÓN

Lo que contempla nuestro seguro de vida

131
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Anexo III

EQUPOS DE ALTO DESEMPEÑO

“La Compartir la misma dirección y el sentido de grupo, permite lleg ar más rápido y fácilmente al
destino…”

“Trabajar en equipo para mejorar el tiempo de respuesta, optimizar los procedimientos del
almacén y adherirse a ellos, además de contribuir a crear un ambiente de trabajo con: disposición,
calidad en las personas (talento), puntualidad, orden y limpieza. "

Misión grupo “G8”

Antecedentes

“La empresa”

Esta es una empresa de distribución de materiales de construcción que satisface todas las
necesidades del constructor profesional bajo un mismo techo.

“La empresa” ofrece un concepto innovador de distribución y compra de materiales de


construcción bajo un mismo techo con el fin de satisfacer todas las necesidades de los
profesionales de la construcción. “La empresa” ofrece la mejor y más extensa selección de
materiales -más de 40 mil productos- de proveedores líderes en la industria, garantiza entregas en
tiempo y ofrece servicios de valor agregado para apoyar a sus clientes a lo largo de sus proyectos.
Para satisfacer los requerimientos de entrega de sus clientes, “La emp resa” cuenta con un centro
de distribución con tecnología de punta y estratégicamente localizado en las afueras de la Ciudad
de México.

“La empresa” ofrece cuatro canales principales de contacto, según la conveniencia de sus clientes

• Centros de trabajo que permiten a los profesionales de la construcción revisar muestrarios


de productos, acceder al catálogo de sus productos, administrar su cuenta “La empresa” (recibos,
crédito, cobranza), hacer órdenes, participar en seminarios de capacitación, recibir a sistencia
técnica de la fuerza de apoyo a clientes y tener acceso a estaciones de trabajo totalmente equipadas
con software especializado y plotters.

• Un moderno centro telefónico gratuito de atención a clientes que permite realizar


transacciones y recibir asistencia técnica en tiempo real.

132
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

• Una capacitada fuerza de ventas con amplio conocimiento de la industria y capacitación


técnica.

• Un sitio web que permite a sus clientes administrar todos los aspectos de su relación con
“La empresa” desde sus computadoras personales.

“La empresa” cuenta con una red de comunicación que combina tecnologías inalámbricas y de
Internet para conectar a clientes y proveedores en tiempo real, permite a sus usuarios enviar
órdenes de clientes inmediatamente a un almacén d onde son procesadas y preparadas para su
embarque, notificar a sus proveedores del nivel de inventarios y proveer soporte y servicios en
tiempo real a los clientes de la empresa.

“La empresa” cuenta con más de 230 empleados y una red de siete centros de t rabajo localizados
en la zona Metropolitana de la Ciudad de México, Puebla y Querétaro. La empresa se expandirá a
otras zonas de la República Mexicana hacia el tercer trimestre de este año.

Sistema de Multihabilidades

“La empresa” cuenta con un Centro de Distribución de 10,000 m2, con un inventario de más de
20,000 productos nacionales e internacionales para garantizar la existencia de todos los productos
en los pedidos y para poder entregarlos en 48 horas o menos en donde el cliente lo solicite.
Operamos nuestro Centro de Distribución con tecnología de punta a través de radiofrecuencia
para poder prometer la existencia completa del pedido así como informar de su status en todo
momento.

La Dirección en su plan estratégico definió la misión de “Hacer de “La empresa” la empresa


multinacional más competente del mundo”.

Esta declaración implica un gran reto para la organización y quienes laboramos en ella,
impulsándonos a implantar Sistemas Tecnológicos, Administrativos y Humano -Sociales flexibles,
integrados y de vanguardia con el fin mejorar continuamente nuestros resultados.

Alineados con la misión de la empresa a mediados del mes de Marzo del presente año, se inició
un programa llamado “Sistema de Multihabilidades” en la compañía. Este programa se formalizó
con la idea de formar equipos de alto desempeño con el personal operativo y administrativo del
Centro Nacional de Distribución (CND) cuyo objetivo es el de “dar solución a problemas
operativos y facilitar la toma de decisiones”. Se denomina multihabilidad es porque se pretende
que cada uno de los integrantes del equipo tenga diferentes habilidades para resolver problemas
aún que estos no estén directamente relacionados con su área de trabajo. En su primera etapa, se
formó un grupo de trabajo denominado “G8” (Grupo de los ocho) por estar conformado por
ocho integrantes, como un grupo piloto para comenzar los trabajos de los grupos de
multihabilidades. Los elementos seleccionados para la formación de este grupo piloto, fueron los
supervisores de las diferentes áreas que conforman el organigrama del CND, así mismo, fueron
seleccionados también elementos que se piensa tienen el potencial suficiente para ocupar un cargo
de supervisión en un futuro dentro de la organización.

133
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Para el desarrollo de esta primera etapa de formación de los grupos de multihabilidades, se cuenta
con el apoyo de una empresa de consultoría externa que ha estado trabajando en dinámicas de
grupo y en temas de capacitación específicos tales como: “¿Qué es calidad?, “Calidad en el
servicio”, “Lo que el cliente requiere” entre otros, todos ellos enfocados a crear conciencia de la
importancia de la calidad en el trabajo y su impacto en el servicio que ofrecemos a los clientes.

También el G8 ha contado con el apoyo del Gerente de Operaciones, quie n hasta el momento ha
jugado el rol de moderador y facilitador de las actividades y trabajos a desarrollar por el grupo de
multihabilidades.

Durante estos tres meses de desarrollo, se han encomendado diferentes tareas al G8, estas tareas
se Denominan “Proyectos higiénicos”, que tienen como característica fundamental que sean
realizables por ellos mismos, que sean sencillos en el sentido de que no requieran supervisión
estrecha y que sean económicos de realizar. Hasta este momento se han desarrollado 5 de e stos
proyectos. Un aspecto fundamental en estos proyectos higiénicos ha sido el de fomentar entre
ellos la unión como grupo de trabajo, la cohesión de ideas y el consenso en la toma de decisiones
y observar cómo se desarrolla este proceso dentro del grupo.

Se tuvo un primer acercamiento por parte del G8 hacia la dirección general de la empresa, este
acercamiento se hizo a través de la presentación de los primeros resultados del grupo, se hizo esta
presentación y se hicieron compromisos para la siguiente re unión. Estos compromisos requerirán
de un grado de cohesión de grupo más elevado del que hasta ahora ha mostrado el G8, sin
embargo, bajo la percepción del Gerente de Operaciones, se tendrán dificultades en la siguiente
presentación, ya que el grupo aún no muestra señales claras de estar realmente unido y
comprometido con los resultados de la empresa. En su opinión el grupo aún no presenta un
grado de madurez tal que permita el grupo mismo, comenzar a dar sus primeros pasos hacia la
independencia y comenzar a desarrollar por ellos mismos las tareas y se resuelvan los problemas
mediante mecanismos de toma de decisiones adecuados a cada tipo de problema que se tiene.

Planteamiento del problema

Problema 1: A más de 3 meses de haberse formado el grupo de traba jo, no se están alcanzando
los resultados esperados con el G8 ¿Existirá dentro del grupo la cohesión suficiente como para
ofrecer los resultados que la Gerencia está pretendiendo?

Problema2: Aún no existe el compromiso de ellos para resolver problemas oper ativos en el CND.
Existe indiferencia hacia el grupo por parte de algunos de sus elementos. ¿Tendrá el grupo la
madurez suficiente para haber asimilado su compromiso ante la empresa?

Planteamiento de hipótesis

Basado en la problemática de la cohesión de gr upos de trabajo y de la falta de compromiso de los


integrantes del grupo se han planteado las siguientes hipótesis:

134
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Hipótesis 1

H1: El grupo de trabajo aún no alcanza los resultados esperados porque no existe la cohesión de
grupo suficiente.

VARAIBALE INDEPENDIENTE: Cohesión

VARIABLE DEPENDIENTE: Resultados

Cohesión (Gran Diccionario de la Lengua Española, Larousse): Derivado culto del latín
“coaherere”, estar pegado. 1) Cualidad o propiedad de las cosas cuyas partes están fuertemente
unidas física o espiritualmente. 2) Enlace de dos cosas. 3) Unión íntima entre las moléculas de un
cuerpo. 4) Fuerza que mantiene unidas las moléculas.

Las actividades de cohesión, son las actividades de integración grupales y actividades de interés
grupal

Mark A. Eys
University of Western Ontario

Resultados (Gran Diccionario de la Lengua Española, Larousse): Rendimiento que da una cosa.

La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio. Contextuada en ambos límites, está


íntimamente ligada con la noción de resultados. En e l equipo está fuertemente enraizada la noción
de resultados.

El resultado es una función de los objetivos determinados previamente. Es el propósito realizado.


En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados. Las personas se juntan, participan,
compiten, etc. para obtener resultados. Y estos deben ser mensurables.

¿Qué es un equipo?
Dr. Héctor N. Fainstein

Hipótesis 2

H2: No existe el compromiso de algunos de los miembros hacia los objetivos del equipo porque
su nivel de maduración como grupo de trabajo aún no se ha alcanzado.

VARAIBALE INDEPENDIENTE: Madurez

VARIABLE DEPENDEINTE: Compromiso

Madurez (Gran Diccionario de la Lengua Española, Larousse): 1) Característica de la persona que


piensa y actúa con prudencia y sensatez. 2) Estado de un asunt o, plan o acción preparado para
llevarse a cabo.

135
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Compromiso (Gran Diccionario de la Lengua Española, Larousse): Se aplica a una persona,


actividad o institución que toma partido claro en una cuestión. Es una actitud de responsabilidad
hacia el logro de los objetivos del equipo.

Marco teórico

El objetivo fundamental de la Organización de Alto Desempeño es lograr los Resultados a través


de la Satisfacción Equilibrada y Competitiva de las necesidades de los Grupos de Interés en un
entorno cambiante.

El Alto Desempeño se logra a través de una Excelencia Funcional más una Alta Integración de
los Recursos, la Organización y los Procesos.

Solamente el Personal y la Organización cuentan con la capacidad de integrar, aprender, innovar,


cambiar y mejorar sistemas como así mismos, por ello es el componente central del cambio y
mejora continua.

Madurez - Compromiso

De acuerdo a Jon Katzenbach los equipos necesitan desarrollar una propuesta común, es decir,
planear como trabajarán juntos para lograr su propósito. Cierta mente, deben invertir en mismo
tiempo y esfuerzo al diseño de su propuesta de trabajo que al que dedican a dar forma a su
propósito. Los miembros del equipo deben de estar de acuerdo sobre quienes harán determinados
trabajos, como se establecerán los progr amas y se cumplirán, que habilidades se necesitan
desarrollar, cómo se puede seguir perteneciendo al equipo y cómo se tomarán las decisiones,
incluyendo cómo y cuándo modificar la propuesta. Es evidente que una propuesta de trabajo que
delega toda la responsabilidad en unos cuantos miembros (o personal externo) y solo convoca a
reuniones para trabajar juntos en la propuesta, no puede servir de cimiento para un equipo.

Con frecuencia los equipos manejan el aspecto social del trabajo como si no estuviera rel acionado
con el desempeño. Olvidan que los equipos efectivos siempre cuentan con miembros que con el
transcurso del tiempo asumen papeles importantes, tanto sociales como de liderazgo, en los que
deben retar, interpretar, respaldar, integrar, recordar y re sumir. Estas funciones ayudan a fomentar
la confianza mutua y el conflicto necesarios para el éxito del equipo. En los mejores equipos cada
uno de los miembros asume papeles sociales diferentes, dependiendo de la situación. Por ello,
desarrollan sus propios procesos únicos para respaldarse unos a otros con sinceridad y conforme
a ciertas reglas. No obstante insistimos que las funciones evolucionan con el transcurso del
tiempo y conforme a las necesidades de desempeño. Y este se ve reflejado cuando el grupo de
trabajo ha adquirido un grado de maduración tal que le permite moverse y accionar bajo sus
propias reglas.

136
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

En otro de sus apuntes, el mismo Katzenbach nos menciona que, la formación de equipos de alto
desempeño pasa por diferentes etapas que transcur ren a través del tiempo:

La curva de la siguiente figura muestra relaciones y opciones importantes en relación a los 5 tipos
de equipos o grupos de trabajo. Primero, señala que los grupos de trabajo tienen un amplio rango
de resultados de desempeño potenc iales e
La curva de desempeño indica que esta opción sigue siendo sensata
del equipo
Repercusión del desempeño

Equipo de
alto desempeño
en muchas situaciones.
Equipo
verdadero La curva también muestra que, para gran
parte de los grupos, la mayor ganancia en
desempeño ocurre entre el equipo potencial
Grupo de y el equipo real y que la posible repercusión
trabajo Equipo
potencial en el desempeño para el verdadero equipo es
mucho más alta que para el grupo de
trabajo. La línea punteada entre el verdadero
Efectividad del equipo
equipo y el equipo de alto desempeño señala
el compromiso personal excepcional que se
Seudoequipo Tiempo requiere para este último. Finalmente la línea
punteada que une al grupo de trabajo y al equipo potencial simboliza el salto de fe que implica
hacer esa selección. Por debajo de esta línea se encuentran los riesgos y desilusiones del seudo -
equipo, los que hay que evitar a toda costa puesto que su repercusión es la más baja. No existe un
término finito de tiempo que determine cuando un grupo de trabajo pasa a ser un verdadero
equipo o mejor aún cuando se convierte en un equipo de alto des empeño, lo cierto es que a
medida que transcurre el tiempo y con las her ramientas adecuadas se logra obtener la
transformación mostrada en la curva de desempeño del equipo.

La etapa de realización y madurez

Eduardo Surdo, en su libro “La magia de trabajar en equipo” comenta lo siguiente:

La participación, la aceptación de la interdependencia como requisito, para la realización de la


tarea, el acuerdo trabajosamente logrado, van generando un compromiso del grupo, con sus
metas y entre sus integrantes. Compromiso y responsabilidad que cada uno de los miembros y el
equipo como totalidad, van desarrollando, si sin capaces de asumir el trabajo de esta etapa.
Trabajo que se plantea y se consolida alrededor de interdependencia y visión compartida. A
medida que le grupo se consolida alrededor de su finalidad, que trabaja y resuelve pr oblemas, que
hace frente al reto de la supervivencia, frente al resto de la organización y que maneja e integra sus
procesos internos va generando un modo particu lar de hacer las cosas. Aparece una
interdependencia, una cultura del grupo, que le brinda su identidad propia y por ende su madurez.

Estamos ahora en el momento de plena sinergia. El equipo se siente capaz de abordar todos los
retos, de lograr plena eficacia. Ya no se centra en resolver problemas personales e interpersonales,
sino en la ejecución de la tarea. Y a partir de esta tarea, el equipo genera creatividad, innovación,
flexibilidad y renovación.

137
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Cohesión - Resultados

Katzenbach, en su comparación de Mitos y realidades de los equipos de alta gerencia, deja al


descubierto una realidad importantísima en el desarrollo del presente trabajo:

Mito: Que trabajo en equipo, llevará a rendimiento de equipo.

Realidad: El trabajo en equipo no es lo mismo que rendimiento de equipo y a menudo oscurece


oportunidades de rendimiento de equipo real.

Realidad: El rendimiento de equipo depende de las actitudes, creencias y papeles de los miembros
del equipo.

De acuerdo a un estudio realizado a 54 supervisores, Chia Yew Ming en su artículo “Motivation


and junior supervisors' performance: The moderating role of work-group cohesión” asocia un
mayor nivel de desempeño, en condiciones de una alta cohesión de equipo.

La tarea, los objetivos y los resultados

La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio. Contextuada en ambos límites, está


íntimamente ligada con la noción de resultados. En el equipo está fuertemente enraizada la noción
de resultados.

El resultado es una función de los objetivos determinados previamente. Es el propósito realizado.


En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados. Las personas se juntan, participan,
compiten, etc. para obtener resultados. Y estos deben ser mensurables.

VARIABLES A CONSIDERAR PARA DEFINIR OBJETIVOS EN TERMINOS DE


RESULTADOS MEDIBLES:

Esta medición (en el momento de planeamiento) tiene que tener en cuenta cuatr o variables:

• Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) expresado en forma verbal en
infinitivo.

• La unidad de medida: producto, servicio, clientes, pesos

• La cantidad. Responde a la pregunta ¿cuánto? Medido numéricamente o en porcentajes.

• El horizonte de tiempo. Responde a la pregunta ¿cuándo? Medido en fechas concretas, o días,


semanas, meses, etc.

En este sentido el modelo deportivo del equipo es determinante. Si bien en las organizaciones los
grupos que se forman son continentes y contenedores de la angustia individual, los equipos
incorporan la necesidad de producir y de llegar a resultados.

138
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Hot groups en las organizaciones modernas

En su título “Hot groups, Grupos que energizan la efectividad organizacional”, lo s autores Jean
Lipman-Blumen y Harlod Leavitt, señalan: “Ha llegado el momento de que las organizaciones
grandes, jerárquicas y bien ordenadas den cabida a hot groups pequeños, igualitarios y
desordenados”. Sin embargo, los hot groups no son lo mismo que l os equipos, la agrupación de
fuerzas para una tarea especial, las asociaciones de expertos, los consejos ni los comités.
Cualquiera de los anteriores se puede transformar en un hot group, pero pocos lo hacen. Hot
group no es sólo un nombre para otro tipo d e unidad estructural; es un estado de ánimo
obsesionado por una tarea, una actitud compartida por los miembros de un grupo. Las
organizaciones necesitan muchos grupos de este tipo para afrontar el caos de sus ambientes, los
cuales cambian con rapidez.

Para contribuir a desarrollar un hot group, obsesionado con su tarea, piense en las personas antes
de empezar a preparar su organigrama. Consiga la gente. Hacer la tarea no es trabajo de un solista,
es trabajo del grupo entero.

En casi todos los grupos pequeños (comités, grupos laborales cotidianos, clubes sociales) las
relaciones interpersonales son muy estrechas. Las amistades, las cuestiones de posición social, lo
que gusta o no gusta de los demás, son factores que desempeñan una función muy importante en
la capacidad de ese grupo para trabajar debidamente. Estos sentimientos levantan barreras
sicológicas que impiden que la mayoría de los pequeños grupos trabaje con eficiencia.

Este tipo de sentimientos solo cumple una función muy pequeña en los hot groups, en éstos, la
lealtad y la confianza recíprocas no son lo que genera un desempeño eficiente, tampoco es
cuestión de amistad ni de que unos entiendan la idiosincrasia de otros. Estos grupos funcionan
justo al revés, pues sus miembros no están motivados por el amor de unos hacia los otros, sino
porque aman su actividad, así como el proceso de trabajar juntos en esa tarea. Después de que la
fuerza magnética de la labor ha atraído a cada una de las personas, surge la confianza, tal vez de
manera inefable. En los hot gropus hay comprensión recíproca, lealtad y amistad, pero cuando
estas ocurren son resultado y no causa de la dedicación a la tarea. Los hot groups pequeños y
ágiles viven una existencia volátil, temporal y apasionada. Conforme las organizaciones vay an
afrontando el contexto frenético actual, necesitarán muchas de las características de hot groups:
velocidad, flexibilidad, ideas creativas y actos innovadores. Por otra parte, muchos de estos grupos
no serán capaces de hacerlo solos y requerirán los eno rmes recursos de los organizaciones
grandes, que les permitirán llevar a cabo sus actividades.

139
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Soluciones operativas

Encontramos varias propuestas comunes que pueden ayudar al G8 a correr los riesgos necesarios
para hacer que el equipo ascienda en la curva del desempeño.

• Definir premura y dirección. Es necesario que todos los integrantes del G8 estén
convencidos de que los objetivos del equipo son apremiantes y que valen la pena. Mientras más
urgente y significativa sea la lógica existe una mayor posib ilidad de que surja un verdadero equipo.
El rol del Gerente de Operaciones se vuelve crítico en este dándole el sentido de urgencia y de
importancia a los objetivos.

• Establecer y adoptar de inmediato unas cuantas tareas y metas orientadas hacia el


desempeño. El avance y la unión en la mayor parte de los equipos está relacionada con
acontecimientos fundamentales orientados hacia el desempeño, esto es, fijar una cuantas metas
que impliquen un reto, pero que sean alcanzables.

• Pasar mucho tiempo juntos. El sentido común nos dice que los equipos tienen que pasar
mucho tiempo juntos, sobre todo al inicio. Sin embargo, con frecuencia los equipos potenciales
no lo hacen, tal es el caso del G8. El tiempo que pasen juntos tiene que ser a la vez programado y
no programado con el fin de dar lugar al discernimiento creativo así como a los vínculos
personales, por ello es importante que el Gerente de Operaciones provoque que el G8 pase más
tiempo reunido para tomar decisiones, resolver problemas e intercambiar opinion es, de esta
manera, se estará creando el espacio para que el grupo adquiera la confianza necesaria e ir
madurando hacia el punto de formar un equipo potencial.

Conclusiones

Los resultados del equipo se ven influidos favorablemente con un alto nivel de coh esión de los
equipos. Sin embargo, no necesariamente en las organizaciones, se debe presentar el factor de
cohesión dentro de los equipos de trabajo para alcanzar los resultados. Ya que de acuerdo al
artículo de “Hot Groups”, se requieren otras caracterís ticas independientes de la cohesión que se
refieren a un estado de ánimo obsesionado por una tarea y una actitud compartida por los
miembros de un equipo.

En el caso especial del grupo G8 en “La empresa”, se confirma que no hay un logro en los
resultados debido a la falta cohesión y madurez del equipo confirmando con ellos las dos
hipótesis planteadas en este trabajo de investigación.

Dentro del G8 aún no existe un grado de madurez de equipo de trabajo porque todavía no tienen
el tiempo suficiente para alcanzarlo. Detectamos también que en los miembros del equipo no se
ha logrado desarrollar ese grado de pasión característico de los “Hot Groups”.

Es importante señalar que es necesario proporcionar al G8 el tiempo y las herramientas necesarias


para que alcance el grado de madurez necesario para que el equipo adquiera un nivel de
independencia que les permita desarrollar su creatividad, proponer metas propias con las cuales se
puedan comprometer y que el equipo inspire en cada uno de los miembros ese gra do de pasión
que promueva una sinergia en toda la organización.

140
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

En resumen, si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto
terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo) Los equipos de trabajo
son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en
el mismo tiempo (la mayor parte de las veces)

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de
interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe
articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo
organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en
muchas oportunidades se contraponen con las individuales. Es por eso que el equipo de trabajo
está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para
realizar un proceso de mejora continua y de mejora de la calidad.

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Anexo IV

Inspección de materiales al recibirlos


OBJETIVO

Garantizar que los materiales recibidos en el CND se encuentren en buenas con diciones mediante
una inspección al recibirlos.

ALCANCE

El alcance de la inspección de materiales al recibirlos se llevará a cabo en un nivel de inspección


de 4.0 por medio de un plan de muestreo bajo las normas MIL -STD, esto con el fin de garantizar
el óptimo estado físico del material.

ESQUEMA DE OPERACIÓN

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C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

DESARROLLO DEL PLAN DE MUESTREO (Military Standard 105E)

Marco General

Esta inspección se llevará a cabo por cada código en forma individual. Todos los códigos iniciarán
en un nivel de inspección general normal. Dependido del comportamiento de cada código se
cambiará de tipo inspección los cuales son:

Reducido

Normal

Severo

Los cambios entre cada tipo de inspección se llevarán a cabo respetando las reglas que a
continuación se presentan. Toda inspección inicia como normal, esto se mantiene hasta que los
siguientes procedimientos de modificación exijan un cambio:

Normal a Severa: Pasa de una inspección Normal a una inspección Severa

Cuando 2 de cada 5 lotes consecutivos recibidos del código se h ayan rechazado en la inspección
normal.

Severa a Normal: Pasa de una inspección Severa a una inspección Normal

Después de que 5 lotes recibidos del código se consideren aceptables.

Normal a Reducida: De una inspección Normal pasa a una inspección Red ucida

Cuando en los 10 últimos lotes recibidos del código hayan pasado en una inspección normal, sin
rechazo.

Reducida a Normal: Se cambia de una inspección Reducida a una normal

Cuando se rechace un lote del código recibido o se haya rebasado el número de aceptación pero
sin llegar al rechazo.

EJEMPLO

A continuación se muestra un ejemplo de la forma en que opera el mecanismo:

El producto comienza con un muestreo normal

Los lotes 1, 2, 3, 5 y 6 son aceptados, mientras que los lotes 4 y 7 son rechazados

143
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

Como dentro de los últimos 5 lotes hay 2 que fueron rechazados por lo tanto se cambia a un
muestreo severo

Muestreo de recibo de producto Ultimos 5 muestreos

Lote 1 2 3 4 5 6 7
Tamaño del lote 200 500 300 150 420 350 120
Tamaño de la muestra 32 50 50 20 50 50 20
Codigo ALT-4567 Tipo de inspección Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal
Piezas defectuosas 1 2 2 3 4 3 3
Estatus Aceptado Aceptado Aceptado Rechazado Aceptado Aceptado Rechazado

Para pasar de un muestreo severo a un muestreo normal:

El producto comienza con un muestreo severo.

Los lotes 1 a 9 son aceptados, con excepción d el 4.

Como en el lote 4 hubo rechazo la cadena para llegar a los 5 lotes consecutivos aceptados se
rompe y vuelve a comenzar a partir del lote 5.

En el lote 9 llega a los 5 lotes consecutivos aceptados y por lo tanto pasa a un muestreo normal.

Muestreo de recibo de producto

Ultimos 5 muestreos

Lote 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tamaño del lote 220 500 85 220 330 200 90 150 400
Tamaño de la muestra 50 80 20 50 80 32 13 20 50
Tipo de inspección Severo Severo Severo Severo Severo Severo Severo Severo Severo
Piezas defectuosas 1 1 0 5 1 1 0 0 1
Estatus Aceptado Aceptado Aceptado Rechazado Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado

Pasa al Muestreo normal

Para pasar de un muestreo normal a un muestreo reducido:

El producto comienza con un muestreo normal.

Los lotes 1 a 10 son aceptados.

Como los últimos 10 lotes se han aceptado se cambia a un muestreo reducido.

144
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

M uestreo de recibo de producto

Ultimos 10 muestreos

Lote 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tamaño del lote 300 250 450 630 315 354 200 410 421 212
Tamaño de la muestra 50 32 50 80 50 50 5 8 8 32
Tipo de inspección Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal
Piezas defectuosas 1 1 1 2 1 1 0 0 2 1
E status Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado Aceptado

Pasa al Muestreo Reducido

Aquí las tablas para la determinación del tamaño del lote y el criterio de rechazo,

NIVEL DE INSPECCIÓN - Nivel Genereal II


PLAN DE MUESTREO - Simple Reducido
Tamaño del lote y Nivel de rechazo
Nivel de Calidad Aceptable (Acceptable Quality Level - AQL)

Letra de Tamaño de
Tamaño del lote Código la muestra 0.65 1 1.5 2.5 4 6.5 10 15
2a8 A 2 ↓ 1 ↓ ↓
9 a 15 B 2 ↓ 1 ↑ ↓ 2
16 a 25 C 2 ↓ 1 ↑ ↓ 2 3
26 a 50 D 3 ↓ 1 ↑ ↓ 2 3 4
51 a 90 E 5 ↓ 1 ↑ ↓ 2 3 4 5
91 a 150 F 8 1 ↑ ↓ 2 3 4 5 6
151 a 280 G 13 ↑ ↓ 2 3 4 5 6 8
281 a 500 H 20 ↓ 2 3 4 5 6 8 10
501 a 1200 J 32 2 3 4 5 6 8 10 13
1201 a 3200 K 50 3 4 5 6 8 10 13 ↑
3201 a 10000 L 80 4 5 6 8 10 13 ↑
10001 a 35000 M 125 5 6 8 10 13 ↑
35001 a 150000 N 200 6 8 10 13 ↑
150001 a 500000 P 315 8 10 13 ↑
500001 y mas Q 500 10 13 ↑

Si el tamaño de la muestra es igual oexcede al del lote, hacer inspección al 100%


↓ Utilizar el primer plan de muestreo abajo de la flecha
↑ Utilizar el primer plan de muestreo encima de la fecha

145
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

NIVEL DE INSPECCIÓN - Nivel Genereal II


PLAN DE MUESTREO - Simple Normal
Tamaño del lote y Nivel de rechazo
Nivel de Calidad Aceptable (Acceptable Quality Level - AQL)

Letra de Tamaño de
Tamaño del lote Código la muestra 0.65 1 1.5 2.5 4 6.5 10 15
2 to 8 A 2 ↓ 1 ↓ ↓
9 to 15 B 3 ↓ 1 ↑ ↓ 2
16 to 25 C 5 ↓ 1 ↑ ↓ 2 3
26 to 50 D 8 ↓ 1 ↑ ↓ 2 3 4
51 to 90 E 13 ↓ 1 ↑ ↓ 2 3 4 6
91 to 150 F 20 1 ↑ ↓ 2 3 4 6 8
151 to 280 G 32 ↑ ↓ 2 3 4 6 8 11
281 to 500 H 50 ↓ 2 3 4 6 8 11 15
501 to 1200 J 80 2 3 4 6 8 11 15 22
1201 to 3200 K 125 3 4 6 8 11 15 22 ↑
3201 to 10000 L 200 4 6 8 11 15 22 ↑
10001 to 35000 M 315 6 8 11 15 22 ↑
35001 to 150000 N 500 8 11 15 22 ↑
150001 to 500000 P 800 11 15 22 ↑
500001 over Q 1250 15 22 ↑

Si el tamaño de la muestra es igual oexcede al del lote, hacer inspección al 100%


↓ Utilizar el primer plan de muestreo abajo de la flecha
↑ Utilizar el primer plan de muestreo encima de la fecha

146
C A D E N A D E S U M I N I S T R O . C O M . M X

NIVEL DE INSPECCIÓN - Nivel Genereal II


PLAN DE MUESTREO - Simple Severo
Tamaño del lote y Nivel de rechazo
Nivel de Calidad Aceptable (Acceptable Quality Level - AQL)

Letra de Tamaño de
Tamaño del lote Código la muestra 0.65 1 1.5 2.5 4 6.5 10 15
2 to 8 A 2 ↓ ↓ ↓
9 to 15 B 3 ↓ 1 ↓ ↓
16 to 25 C 5 ↓ 1 ↓ ↓ 2
26 to 50 D 8 1 ↓ ↓ 2 3
51 to 90 E 13 ↓ 1 ↓ ↓ 2 3 4
91 to 150 F 20 ↓ 1 ↑ ↓ 2 3 4 6
151 to 280 G 32 1 ↓ ↓ 2 3 4 6 9
281 to 500 H 50 ↓ ↓ 2 3 4 6 9 13
501 to 1200 J 80 ↓ 2 3 4 6 9 13 19
1201 to 3200 K 125 2 3 4 6 9 13 19 ↑
3201 to 10000 L 200 3 4 6 9 13 19 ↑
10001 to 35000 M 315 4 6 9 13 19 ↑
35001 to 150000 N 500 6 9 13 19 ↑
150001 to 500000 P 800 9 13 19 ↑
500001 over Q 1250 13 19 ↑

Si el tamaño de la muestra es igual oexcede al del lote, hacer inspección al 100%


↓ Utilizar el primer plan de muestreo abajo de la flecha
↑ Utilizar el primer plan de muestreo encima de la fecha

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Anexo V

Requerimientos básicos de transportistas

Los siguientes criterios pretenden ayudar a los departamentos de embarque y envío de pedidos a
revisar aspectos básicos para regular la actuación del transpo rte.

Generales

La línea transportista debería cumplir con lo siguiente:

• Estar constituido legalmente como persona moral o física, según sea el caso, ante la
Secretaría de Hacienda

• Tener permiso de carga regular emitido por la SCT para Servicio Público Federal

• Contar con seguro de cobertura amplia en cada una de las unidades

• Contar con facturas fiscales que cumplan con los requisitos de Hacienda para facturar los
servicios de transporte

• Contar con una cuenta de cheques bancaria a nombre de la perso na física o moral que
esté legalmente constituida

• Contar con carta de recomendación de 3 Clientes con los que se encuentre trabajando,
amparando el servicio de la línea y de cada uno de los operadores

Para comprobar lo anterior deberían presentarse los documentos que amparen lo mencionado.

La línea transportista debería contar con una estructura de personal administrativo y operativo, es
decir un encargado para lo referente a programación de unidades, cargas, descargas y tránsitos; y
otro encargado del retorno de evidencias de entrega y facturación de servicios. Lo anterior con el
propósito de tener un adecuado control sobre los diferentes aspectos de la relación de trabajo.

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Unidades de transporte

La línea transportista debería presentar un padrón vehicu lar de las unidades que asignará a la
operación con de la empresa, detallando las características físicas de cada unidad.

Las características que deberían cumplir las unidades son las siguientes:

• Debería definirse la antigüedad del carro, en el caso que éste sea un modelo más antiguo
tendrá que haber sido convertido a máquina grande y se haría una evaluación de las condiciones
de la unidad

• Las unidades deberían estar en condiciones mecánicas y eléctricas adecuadas o bajo las
reglas que la empresa defina, con todas las funciones operando.

• Deberían tener caja seca cerrada o redilas con lona o con las características que la empresa
señale para protección de la mercancía y/o empaques

• Deberían de estar sin filtraciones de agua en techo o paredes y latera les, y el piso sin
ningún tipo de hoyos ni canales que estorben a la hora de embarcar las mercancías

• Las medidas estándar de las cajas son:

 Camioneta de 3.5 toneladas: Largo 3.6 mts, Ancho 2.1 mts, Alto 1.8 mts

 Torton: Largo 6.5 mts, Ancho 2.8 mts, Alto 2.5 mts.

 Torton Plataforma: Largo 6.5 mts, Ancho 2.5 mts.

 Trailer: Largo 14.6 mts, Ancho 2.8 mts, Alto 3.1 mts.

• Las unidades deberían contar con su equipo de sujeción de carga que asegure el buen
estado de la misma durante el traslado. El equipo de suje ción requerido pudiera ser el siguiente
como mínimo:

 Rieles de sujeción en cada una de las paredes de la caja

 Lasos de 6 a 10 mts. para sujetar mercancía suficiente para el tamaño de la unidad.

 Colchonetas individuales

 Gatas

 Barras estibadoras

 Carretillas manuales (Diablitos)

 Patín hidráulico

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• Deberían contar con llantas en buen estado incluyendo de refacción y con una caja de
herramientas con lo indispensable para una reparación menor

• Deberían contar al menos con un botiquín de primeros auxilios con ma teriales de


curación básicos

• Deberían contar con extintores debidamente llenos con acorde a la reglamentación


vigente

• Estar al corriente en la Revista Vehicular anual y la Verificación de Emisiones bimestral

Operadores

Los operadores de la línea transportista deberían de cumplir con lo siguiente:

• Licencia federal tipo “B” vigente

• Aparatos de comunicación sea teléfono celular o radio. El cual debería estar funcionando
adecuadamente

• Equipo de seguridad, el cual consta de zapatos, faja, casco y guan tes tipo japonés, al
presentarse a cargar y al realizar la descarga con el Cliente

• Portar uniforme con identificación de la empresa o de la línea transportista misma

• Traer una Guía Roji® de las ciudades donde más frecuentemente se hacen entregas y un
atlas de carreteras, todos ellos actualizados

• Ser acompañados de un ayudante para los embarques y las descargas, esto para asistir en
las maniobras y como medio de apoyo en caso de eventualidad.

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