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HABILIDADES

DIRECTIVAS
EVALUACIÓN Y DESARROLLO

GRIFFIN RICKY ◊ DAVID VAN FLEET


Habilidades directivas
EVALUACIÓN Y DESARROLLO

RICKY W. GRIFFIN
Texas A&M University

DAVID D. VAN FLEET


Arizona State University

Traducción
Pilar Mascaró Sacristán
Enrique C. Mercado González
Traductores profesionales

Revisión técnica
Dra. Alma Delia Pérez Otero
Administración de organizaciones
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

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Rafael Pérez González Assessment and Development.
Ricky W. Griffin and David D. Van Fleet.
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ISBN: 978-0-538-47292-0
Diseño de portada:
Anneli Daniela Torres Arroyo Datos para catalogación bibliográfica:
Griffin, Ricky W. y David D. Van Fleet.
Imagen de portada: Habilidades directivas. Evaluación y desarrollo.
© jorge mcleman/Shutterstock ISBN: 978-607-522-850-1

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Braulio Morales Sánchez http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 18 17 16 15
CONTENIDO DETALLADO
ACERCA DE LOS AUTORES xiv

PREFACIO xv

AGRADECIMIENTOS xviii

CAPÍTULO 1 HABILIDADES CENTRALES PARA DIRIGIR 2

Habilidades centrales para dirigir 4 © Istockphoto.com/Jacob Wackerhausen


Organizar: coordinar las actividades y los recursos 15
¿Qué tan bien califico como director o gerente? 4 Dirigir: motivar y guiar a las personas 16
Describo mi perfil 6 Controlar: monitorear y evaluar las actividades 16

¿Qué es la dirección? 8 La perspectiva de las funciones de los directores o


gerentes 16
Las habilidades directivas centrales 9
Roles interpersonales 16
Habilidades para administrar el tiempo 9
Roles informativos 17
Habilidades interpersonales 10
Roles decisorios 17
Habilidades conceptuales 11
Resumen y un vistazo al futuro 18
Habilidades para diagnosticar 11
Habilidades para la comunicación 11 ¿Por qué las personas se vuelven emprendedoras? 18
Habilidades para tomar decisiones 11 Habilidades para el trabajo 19
Habilidades técnicas 12 La índole del trabajo del director o gerente 19
La brújula organizacional 12 ¿Usted qué opina? 20
Niveles de dirección o gerenciales 13 El éxito conduce a... 21
Directores o gerentes de nivel alto 13 r Directores o La imagen borrosa de Kodak 22
gerentes de nivel medio 13 r Directores o gerentes de
primera línea 14
Extensiones para el grupo 23
Áreas de la dirección 14 Extensiones individuales 23
Directores de marketing 14 r Directores financieros 14 ¿Qué tan bien califico como director o gerente? 24
Directores de operaciones 14 r Directores de recursos Describo mi perfil 24
humanos 14 r Directores o gerentes 14 r Otras
clases de directores o gerentes 14 Índole del trabajo del director o gerente 24
La perspectiva funcional de la dirección 15
Planear y tomar decisiones: determinar los cursos
de acción 15
vi C ONTENI DO DE TA LLA DO

CAPÍTULO 2 APRENDER Y DESARROLLAR LAS HABILIDADES DIRECTIVAS 26

Conozca su personalidad 35
Los “cinco grandes” rasgos de la personalidad 35
r Esquema Myers-Briggs 37 r Otros rasgos de la
personalidad en operación 37
Inteligencia emocional 38

© Yuri Arcurs/Shutterstock.com
Generalizar/distinguir 39
Conozca sus valores, su ética y sus prioridades personales 39
El ámbito de la dirección 41
Dirección de organizaciones con fines de lucro 41
Dirección de organizaciones sin fines de lucro 42

¿Cuál es su estilo para aprender? 28 Resumen y una mirada al futuro 42

Evalúe sus capacidades mentales 29 ¿Qué pone usted sobre la mesa? 43

La índole del trabajo de los directores o gerentes 30 El círculo interno 43

Modelo del desarrollo de las habilidades 31 ¿Qué metas persigue con el aprendizaje? 43

La ciencia y el arte de la dirección 32 ¿Qué decir de mí, qué decir de usted? 44


La ciencia de la dirección 32 Body Shop y la educación 44
El arte de la dirección 32 El aprendizaje en Kyocera 46
La función de la educación 33 Extensiones para el grupo 47
La función de la experiencia 34 Extensiones individuales 47
Las habilidades personales 35 ¿Cuál es su estilo para aprender? 47
Conocimiento de uno mismo 35 Evalúe sus capacidades mentales 48

CAPÍTULO 3 HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO 50

Perfil de las actividades conductuales 52


¿Es usted bueno para planificar? 53
Manejo del estrés 54

© Stephen Coburn/Shutterstock.com
Evaluación de la administración del tiempo 55
Comprender el orden de prioridad 57
Establecer el orden de las prioridades 57
No establecer bien la prioridad de las actividades 58
Delegar con eficacia 58
Razones para delegar 58
Partes del proceso de la delegación 58 Habilidades para administrar el tiempo en acción 1 68
Problemas al delegar 59 Habilidades para administrar el tiempo en acción 2 69
Descentralización y centralización 60
Controle su propio trabajo 69
Programar las juntas y controlar las interrupciones 61
Equilibre las tareas urgentes y las importantes 70
Programar y manejar las juntas 61
Exigencias que generan estrés 73
Controlar las interrupciones 61
Escalone sus metas 74
Manejo del estrés 62
Causas del estrés 64 Eficacia del intercambio en la comunicación 75
Consecuencias del estrés 65 ¿En qué invierte su tiempo? 76
Limitar el estrés 66 Hoja de metas personales 77
Resumen y una mirada al futuro 68
C O N T E N I D O D E TAL L AD O vii

Clasifique las tareas por orden de prioridad 78 Evaluación de las habilidades para administrar el
Trabajos que generan estrés 79 tiempo 92
Habilidades para administrar el tiempo 92
Identifique los elementos que generan estrés 79
Resumen de sus calificaciones 93
Encabece juntas de un equipo 80
Interpretación de sus calificaciones 93
Aproveche con más eficiencia el tiempo 80
Perfil de las actividades conductuales: medición
Qué hacer a continuación 80 del tipo A 94
Los horarios flexibles 88 ¿Es usted bueno para planificar? 95
United Parcel Service 89 Manejo del estrés 95
Extensiones para el grupo 91 Evaluación de la administración del tiempo 96
Extensiones individuales 91

CAPÍTULO 4 HABILIDADES INTERPERSONALES 98

Clases de equipos 118 r Beneficios y costos de los


equipos 119
Manejar el conflicto 120
La índole del conflicto 121 rCausas de los
© iStockphoto.com/Robert Churchill

conflictos 121 rAdministrar el conflicto en las


organizaciones 122
Dirigir las conductas en el centro de trabajo 124
Conducta para el desempeño 124
Conducta disfuncional 124
Ciudadanía organizacional 125
Resumen y una mirada al futuro 125
Evalúe sus necesidades 100
Habilidades interpersonales en acción 1 126
Implicación en el trabajo 100
Habilidades interpersonales en acción 2 126
Inventario de la efectividad del equipo 101
Dirija en un periodo de cambio 127
Cuándo usar equipos 102
Escoja el modo de comunicación 127
La esencia interpersonal de las organizaciones 104
Habilidades para la motivación y la satisfacción que se
Dinámica interpersonal 105
necesitan en una carrera 128
Resultados de las conductas interpersonales 105
Sobreviva en un periodo de cambio 128
Comprender las diferencias individuales 106
Comprenda el proceso de la percepción 129
El contrato psicológico 106
Engranaje persona-empleo 107 Identifique los rasgos de la personalidad para diferentes
empleos 130
La esencia de las diferencias individuales 107
Evalúe los rasgos de la personalidad del
Motivar a los empleados 108
emprendedor 131
Perspectivas del contenido de la motivación 108
El enfoque de la pirámide de las necesidades 108 r La Evalúe su tipo de personalidad 133
teoría de los dos factores 109 Nordstrom se preocupa 133
Perspectivas del proceso de motivación 110 Campbell’s sigue enlatando 135
Teoría de las expectativas 110 r Teoría de la equidad 112
Extensiones para el grupo 136
r Teoría del establecimiento de metas 114
Trabajar con diversidad, equipos y conflictos 114 Extensiones individuales 137
Comprender la diversidad 114 Evaluación de sus habilidades interpersonales 137
Razones del incremento de la diversidad 115 Habilidades interpersonales 137
r Dimensiones de la diversidad 115 r Trabajar con
Resumen de sus calificaciones 139
la diversidad 117
Interpretación de sus calificaciones 139
Dirigir o liderar los equipos 118
viii C ONTEN IDO DE TA LLA DO

Evalúe sus necesidades 140 Efectividad del equipo 140


Implicación en el trabajo 140 Cuándo usar equipos 141

CAPÍTULO 5 HABILIDADES CONCEPTUALES 144

Cuestionario para establecer metas 146


¿Qué tan creativo es usted? 147

© iStockphoto.com/Jacob Wackerhausen
Escala de una actitud innovadora 150
Riesgos personales 152
Pensamiento estratégico 154
Los componentes de una estrategia 155
Clases de alternativas estratégicas 156
Formular e implementar una estrategia 156
Usar un análisis FODA para formular la estrategia 157
Evaluar las fortalezas de la organización 157
r Evaluar las debilidades de la organización 158 Un enfoque inclusivo para el cambio 167
r Evaluar las oportunidades y las amenazas de una Conocer la resistencia al cambio 168
organización 158 La incertidumbre 168 r La amenaza para los intereses
Dirigir la creatividad 158 personales 168 r Las percepciones diferentes 168
r El sentimiento de pérdida 168
El individuo creativo 159
Superar la resistencia al cambio 168
Experiencias formativas y creatividad 159 r Rasgos
personales y creatividad 159 r Capacidades cognitivas La participación 168 r La educación y la
y creatividad 159 comunicación 169 r La facilitación 169 r El análisis
de las fuerzas del campo 169
El proceso creativo 159
Preparación 159 r Incubación 160 r Aplicación 160 Administrar el riesgo 169
r Comprobación 160 Resumen y una mirada al futuro 171
Mejorar la creatividad en las organizaciones 160 Habilidades conceptuales en acción 1 171
Dirigir la innovación 161 Habilidades conceptuales en acción 2 172
El proceso de innovación 161
Las funciones administrativas en diferentes
Desarrollo de la innovación 161 r Aplicación de la
organizaciones 172
innovación 161 r Lanzamiento de la aplicación 161
r Crecimiento de la aplicación 162 r Madurez Escoja un negocio nuevo para emprender 172
de la innovación 162 r Decadencia de la Use sus habilidades conceptuales para comprender la
innovación 162 conducta de otros 173
Formas de innovación 162 Los valores de los empleos como los perciben los estudiantes
La innovación radical frente a la gradual 162 y los empleados 174
r La innovación técnica frente a la directiva 162
r La innovación de un producto frente a la de un Aprenda de otras organizaciones 175
proceso 163 ¿Hacer trampa o no? 175
Incapacidad para innovar 164 Factores que afectan el diseño organizacional 176
Falta de recursos 164 r Incapacidad para reconocer ¿Sabe usted prever? 176
oportunidades 164 r Resistencia al cambio 164
Relación entre la calidad y el desempeño financiero 177
Promover la innovación en las organizaciones 164 Determine por qué los equipos tienen éxito 178
El sistema de incentivos 164 r La cultura de la
organización 165 r Las nuevas empresas dentro La creatividad en Kellogg 178
de las organizaciones grandes 165 La creatividad en Merck 179
Dirigir el cambio 165 Extensiones para el grupo 181
Las fuerzas del cambio 166
Extensiones individuales 182
Las fuerzas externas 166 r Las fuerzas internas 166
Evaluación de sus habilidades conceptuales 182
El cambio planeado frente al reactivo 166
Modelo del cambio de Lewin 167 Las habilidades conceptuales 183
C O N T E N I D O D E TAL L AD O ix

Resumen de sus calificaciones 184 ¿Qué tan creativo es usted? 184


Interpretación de sus calificaciones 184 Escala de la actitud innovadora 184
Cuestionario para establecer metas 184 Correr riesgos personales 184

CAPÍTULO 6 HABILIDADES PARA DIAGNOSTICAR 188

Incentivar a los empleados 208


Perspectivas del refuerzo de la motivación 208
Clases de refuerzo en las organizaciones 208
r Proporcionar refuerzos en las organizaciones 209
r Implicaciones de las perspectivas del refuerzo 210
Estrategias de motivación populares 210
Atribución de facultades y participación 210
r Técnicas y aspectos de la atribución de facultades 211
r Formas alternativas de arreglos laborales 211

© SelectStock
Usar los sistemas de incentivos para motivar el
desempeño 212
Sistemas de incentivos por méritos 212 r Sistemas de
pagos por incentivos 213 r Sistemas de incentivos para
equipos y grupos usados comúnmente 214 r Otras
¿Cómo está dirigida su organización? 190
clases de premios a equipos y a grupos 214 r Otros
Cuestionario sobre el clima organizacional 191 planteamientos para los incentivos basados en el
desempeño 215
Evalúe su estilo de retroalimentación 193
Preferencias por las estructuras organizacionales 195 Resumen y un vistazo al futuro 215

Conocer la causa y el efecto 197 Habilidades diagnósticas en acción 1 216

Entender el control 198 Habilidades diagnósticas en acción 2 216


Propósito del control 199 Relacione las necesidades con la realidad 217
Adaptación 199 r Limitar la acumulación de Asuntos de la centralización y la descentralización 217
errores 199 r Lidiar con la complejidad
organizacional 200 r Minimizar los costos 200 Determine por qué las personas se vuelven
emprendedoras 218
Áreas de control 200
Niveles de control 200 Negocie el contrato de una franquicia 218
Responsabilidades en el control 201 La ética en la toma de decisiones 219
Diseñar sistemas de control 201 Use diferentes métodos de poder 220
Pasos del proceso de control 201 Utilice diferentes clases de poder 220
Establecer normas o medidas de control 201 r Medir
Calidad frente al precio y las expectativas 221
el desempeño 203 r Comparar el desempeño con las
normas 203 r Determinar si se necesitan medidas Diagnostique las causas de los problemas 222
correctivas 203
Pondere las alternativas de cambio de la
Control de operaciones 204 organización 222
Control preliminar 204 r Control de selección 204
r Control posterior a la acción 205 Ocúpese de la equidad y la justicia 223
Características del control eficaz 205 El diagnóstico en DuPont 224
Integración con la planificación 205 La capacitación internacional 225
r Flexibilidad 205 r Exactitud 205
r Oportunidad 206 r Objetividad 206 Extensiones para el grupo 226
Aplicar el control 206 Extensiones individuales 227
Resistencia al control 206 Evaluación de sus habilidades diagnósticas 227
Exceso de control 206 r Enfoque incorrecto 207 Habilidades diagnósticas 228
r Premios a la ineficiencia 207 r Rendición de
cuentas excesiva 207 Resumen de sus calificaciones 229
Superar la resistencia al control 207 Interpretación de sus calificaciones 229
Propiciar la participación de los empleados 207 ¿Cómo está dirigida su organización? 229
r Crear procedimientos de comprobación 207
x C ONTENI DO DE TA LLA DO

Cuestionario sobre el clima organizacional 229 Mecanicista o burócrata 230


Evalúe su estilo de retroalimentación 230 Orgánica 231
Preferencias por las estructuras organizacionales 230

CAPÍTULO 7 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN 234

Sondeo de las habilidades para la comunicación 236


Conozca su estilo de comunicación 237
Cuestionario de retroalimentación de las
habilidades 239
Diferencias de género en la comunicación 240
El significado de la comunicación 242

© Dmitriy Shironosov
La función de la comunicación en la dirección de las
organizaciones 243
El proceso de comunicación 243
Formas de comunicación en las organizaciones 244
La comunicación interpersonal 244
La comunicación oral 245 r La comunicación ¿Puede usted comunicar con claridad 258
escrita 245 r Escoger la forma correcta 245
Comunicar un cambio de estrategia 258
La comunicación en redes y en equipos de trabajo 246
La comunicación organizacional 247 Cuestiones de ética 259
La comunicación vertical 247 r La comunicación Comunicar información de recursos humanos 259
horizontal 248
La comunicación en los negocios internacionales 260
La comunicación electrónica 248
Anunciar decisiones impopulares 260
Los sistemas de información 248 r La tecnología
electrónica personal 249 Presentación con diapositivas 261
La comunicación informal en las organizaciones 249 La comunicación con distintos husos horarios 262
Las cadenas de rumores 250 Japón y Estados Unidos, parecidos pero diferentes 262
Dirigir paseándose entre las personas 251 Violencia en el centro de trabajo 263
La comunicación no verbal 251
Extensiones para el grupo 265
Dirigir la comunicación organizacional 252
Extensiones individuales 265
Barreras para la comunicación 252
Barreras individuales 252 r Barreras Evaluación de sus habilidades para la
organizacionales 253 comunicación 266
Mejorar la eficacia de la comunicación 254 Habilidades para la comunicación 266
Habilidades individuales 254 r Habilidades Resumen de sus calificaciones 268
organizacionales 254 Interpretación de sus calificaciones 268
Resumen y una mirada al futuro 255 Sondeo de las habilidades para la comunicación 268
Habilidades para la comunicación en acción 1 255 Conozca su estilo de comunicación 268
Habilidades para la comunicación en acción 2 256 Cuestionario de retroalimentación de las
¿Solos o juntos? 256 habilidades 269
“La mejor/la peor” presentación 257 Diferencias de género en la comunicación 269
C O N T E N I D O D E TAL L AD O xi

CAPÍTULO 8 HABILIDADES DE TOMA DE DECISIONES 272

¿Cuánta participación se debe permitir? 294


Tomar decisiones para contingencias y durante
crisis 296
Resumen y una mirada al futuro 298
Habilidades de toma de decisiones en acción 1 298

© iStockphoto.com/Steve Cole
Habilidades de toma de decisiones en acción 2 299
Cómo escoger carrera 299
Cómo escoger a los miembros de un equipo 300
Toma de decisiones y comunicación 302
Estudiar un componente del sistema de control de una
organización 303
Estilos de toma de decisiones 274
Decisiones para reducir costos 304
Muestrario de control interno y externo 274
Evaluar la capacitación 305
Cuestionario sobre el estilo de toma de decisiones 275
La toma de decisiones individual o en grupo nominal
Su estilo de toma de decisiones 278 306
El contexto para la toma de decisiones 281 Preparar una relación o un diagrama de afinidad para la
Clases de decisiones 282 toma de decisiones 306
Condiciones para tomar decisiones 282 Diseñar una nueva organización 307
Toma racional de decisiones 284 Toma de decisiones y comunicación en una pequeña
Reconocer y definir la situación de la decisión 285 empresa 308
Identificar las alternativas 285 Decisiones, decisiones, decisiones 309
Evaluar las alternativas 285 Lufthansa 310
Escoger una alternativa 286
Extensiones para el grupo 312
Implementar la alternativa seleccionada 287
Extensiones individuales 312
Seguimiento y evaluación de los resultados 288
Evaluación de sus habilidades de toma
Procesos conductuales y toma de decisiones 288
de decisiones 313
El modelo directivo 288
Habilidades de toma de decisiones 313
Coaliciones y toma de decisiones 289
Resumen de sus calificaciones 314
La intuición 289
Interpretación de sus calificaciones 314
Escalar el compromiso 290
Propensión al riesgo y toma de decisiones 291 Estilos de toma de decisiones 314
Ética y toma de decisiones 291 Muestrario de control interno y externo 315
Toma de decisiones participativa y en grupos 291 Cuestionario acerca del estilo para resolver
La participación y la implicación de los empleados 291 problemas 315
Toma de decisiones en grupos y en equipos 292 Su estilo de toma de decisiones 316
Formas de toma de decisiones en grupos y en
equipos 292 r Ventajas de la toma de decisiones en
grupos y en equipos 293 r Desventajas de la toma
de decisiones en grupos y en equipos 293 r Dirigir la
toma de decisiones en grupos y en equipos 294
xii C O NTEN IDO DE TA LLA DO

CAPÍTULO 9 HABILIDADES TÉCNICAS 320

Cuestionario PBP (puntaje de bases de poder) 322


Definición de calidad y productividad 323
Comprensión del control 324

© Christian Delbert/Shutterstock.com,
¿Está técnicamente orientado? 325
Tecnología, producto y servicio, industria y conocimientos

erwinova/Shutterstock.com
de negocios 328
Técnicas de contabilidad y dirección financiera 329
Presupuestos 329
Estados financieros 332
Análisis de razones 332
Técnicas de pronóstico 332
Pronósticos de ventas e ingresos 332 Identifique habilidades técnicas relacionadas con calidad
y productividad 349
Pronóstico tecnológico 333
Otros tipos de pronóstico 333 Alcance directivo 349
Técnicas de pronóstico 333 Use FODA para evaluar fortalezas y debilidades en la
Análisis de series de tiempo 334 r Modelación vida laboral 350
causal 334 r Técnicas cualitativas de pronóstico 335 Identifique habilidades técnicas necesarias en diferentes
Otras técnicas de planeación 336 organizaciones 351
Programación lineal 336 Impacto de la estartegia organizacional en la estructura
Análisis de equilibrio 338 352
Simulaciones 339 Sus problemas 353
PERT 340 Perrier sigue a flote 353
Herramientas de toma de decisiones 341 Operaciones restauranteras 354
Matrices de beneficios 341
Extensiones para el grupo 356
Árboles de decisiones 342
Extensiones individuales 356
Otras técnicas 343
Modelos de inventarios 343 r Modelos de Evaluación de sus habilidades técnicas 357
cola 343 r Modelos de distribución 344 r Teoría Habilidades técnicas 357
de juegos 344 r Inteligencia artificial 344 Resumen de sus calificaciones 358
Resumen y una mirada al futuro 344 Interpretación de sus calificaciones 359
Habilidades técnicas en acción 1 345 Cuestionario PBP (puntaje de bases de poder) 359
Habilidades técnicas en acción 2 345 Definición de calidad y productividad 359
Aplique habilidades técnicas en los presupuestos 346 Comprensión del control 359
Use sus habilidades técnicas en internet 346 ¿Está técnicamente orientado? 359
Organizarse 347
Use internet para obtener datos 348
C O N T E N I D O D E TAL L AD O xiii

CAPÍTULO 10 TRANSICIÓN DE LA DIRECCIÓN AL LIDERAZGO 362

Teoría de la ruta-meta 374


Conducta del líder 374 r Factores situacionales 374
Enfoque del intercambio líder-miembros 375
Comprenda las perspectivas afines sobre el
liderazgo 376

© iStockphoto.com/kali9
Sustitutos del liderazgo 376
Liderazgo carismático 377
Liderazgo transformacional 378
Liderazgo intercultural 378
Liderazgo ético 378
¿Qué tan carismático es usted? 364 Resumen y una mirada al futuro 379
Cuestionario sobre el comportamiento del líder Habilidades de liderazgo en acción 1 379
directivo 365
Habilidades de liderazgo en acción 2 380
Diferencias entre dirigir y liderar 367
Haga un dibujo del liderazgo 380
Comprensión de los elementos básicos del
Analice el estilo de liderazgo 380
liderazgo 368
Poder y liderazgo 368 Directores y líderes 381
Poder legítimo 368 r Poder para incentivar 368 ¿Quiénes son los líderes? 381
r Poder coercitivo 369 r Poder de referencia 369
Las dificultades del liderazgo 382
r Poder de experto 369 r Uso del poder 369
Rasgos del liderazgo 370 Papel o no: Xerox lo ha cubierto 383
Conductas del liderazgo 370 Extensiones para el grupo 385
Estudios de Michigan 370 r Estudios de Ohio Extensiones individuales 386
State 370 r Grid gerencial 371
¿Qué tan carismático es usted? 386
Comprensión de los enfoques situacionales del
liderazgo 372 Cuestionario sobre el comportamiento del líder
directivo 387
Teoría CMP 372
Carácter favorable de la situación 373 r Carácter
favorable y estilo del líder 373 r Flexibilidad del estilo
del líder 374

APÉNDICE A 391

APENDICE B 401

GLOSARIO 415

ÍNDICE ANALÍTICO 421


C a p í t u l o

1
Evalúe SUS HABILIDADES Organizar: coordinar las actividades y los recursos
Dirigir: motivar y guiar a las personas
Habilidades centrales para dirigir
Controlar: monitorear y evaluar las actividades
¿Qué tan bien califico como director o gerente?
La perspectiva de las funciones de los directores o gerentes
Describo mi perfil Roles (funciones) interpersonales
Roles (funciones) informativas
APRENDA Qué son LAS HABILIDADES Roles (funciones) decisorios
¿Qué es la dirección (administración)? Resumen y un vistazo al futuro
Las habilidades directivas centrales
Habilidades para administrar el tiempo PRACTIQUE SUS HABILIDADES
Habilidades interpersonales ¿Por qué las personas se vuelven emprendedoras?
Habilidades conceptuales
Habilidades para el trabajo
Habilidades para diagnosticar
Habilidades para la comunicación La índole del trabajo del director o gerente
Habilidades para tomar decisiones ¿Usted qué opina?
Habilidades técnicas
La brújula organizacional USE SUS HABILIDADES
Niveles de dirección o gerenciales El éxito conduce a...
Directores o gerentes de nivel alto La imagen borrosa de Kodak
Directores o gerentes de nivel medio
Directores de primera línea
Áreas de la dirección (administración) EXTIENDA SUS HABILIDADES
Directores de marketing Extensiones para el grupo
Directores financieros Extensiones individuales
Directores de operaciones
Directores de recursos humanos
Directores o gerentes
INTERPRETACIONES
¿Qué tan bien califico como director o gerente?
Otras clases de directores o gerentes
Describo mi perfil
Perspectiva funcional de la dirección
Índole del trabajo del director o gerente
Planear y tomar decisiones: determinar los cursos
de acción

2
HABILIDADES CENTRALES
PARA DIRIGIR
© Istockphoto.com/Jacob Wackerhausen

E
ste capítulo monta el escenario para que usted llegue a dominar las habilidades (o compe-
tencias) centrales para dirigir porque le ayudará a conocer mejor el tema de la dirección:
su significado, sus funciones básicas y el modo en que las funciones y las actividades de
los profesionales en la materia embonan para que puedan crear, guiar y dirigir una organiza-
ción. En primer término, incluimos una definición de dirección y presentamos las habilidades
que los directores o gerentes deben tener para rendir un buen desempeño. A continuación,
abordamos el concepto de la brújula organizacional el cual permitirá a los directores o geren-
tes evaluar mejor las competencias que necesitan en su puesto actual y las que necesitarán en
puestos futuros. Por último, hablamos de las funciones y las actividades básicas de los directores
o gerentes.

3
4 CAPÍTULO 1 Habilidades centrales para dirigir

EVALÚE SUS HABILIDADES


EVALUAR

HABILIDADES CENTRALES PARA DIRIGIR


Si usted desea sacar todo el provecho posible de este libro, antes de leerlo y de trabajar en sus páginas
es conveniente que cuente con una evaluación inicial razonablemente exacta de sus habilidades. El
apéndice A le servirá para evaluarlas y obtener una medida básica de su condición. Dado que la direc-
ción (administración) requiere de diversas destrezas, usted necesitará un instrumento general que le
permita hacer una evaluación detallada. Por lo mismo, diríjase ahora mismo al apéndice A y conteste
las preguntas de la evaluación.
A lo largo de todo el libro usted encontrará diferentes ocasiones para reevaluar sus habilidades en
ciertas áreas. Cuando compare esas evaluaciones con la inicial, que es más general, podrá ver cuánto
ha avanzado o tal vez cuáles áreas tiene que volver a estudiar. Cada capítulo empieza con varias auto-
evaluaciones que le servirán para saber cuáles son las destrezas que necesita para ser un buen director
y/o gerente. Este capítulo empieza con dos de esas autoevaluaciones.

¿QUÉ TAN BIEN CALIFICO COMO DIRECTOR O GERENTE?


La autoevaluación que aparece a continuación le ayudará a saber cuál es su enfoque de la práctica
de la dirección y cuánto conoce de ella. Esta evaluación esboza las cuatro funciones más importan-
tes de la dirección (administración): planear, organizar, dirigir y controlar. Usted debe responder en
alguno de tres sentidos con:
1. Una respuesta basada en su experiencia directiva personal, si la tiene.
2. Una respuesta que hable de los directores eficaces (o ineficaces) que haya encontrado durante su
experiencia laboral.
3. Una respuesta en términos del comportamiento que usted piensa que correspondería a un direc-
tor ideal.

Instrucciones:
Recuerde una situación en la que haya sido parte de un grupo o un equipo que debía cumplir con una
tarea o un proyecto específicos. Tal vez fue en un trabajo, una clase, una iglesia, un club o una orga-
nización civil. Ahora, evalúe su comportamiento en cada una de las actividades. Después de leer cada
pregunta, califíquese usando la escala siguiente:

Escala de calificaciones
5 Definitivamente me comporté así.
4 Tal vez me comporté así.
3 Ni sí ni no, estoy indeciso.
2 Tal vez no me comporté así.
1 Definitivamente no me comporté así.

I. Planear
1. Preparo una orden del día para las juntas.
2. Procuro anticipar lo que sucederá en el futuro como consecuencia de mis decisiones y
actos en el presente.
3. Establezco metas claras, tanto para mí como para otros.
4. Antes de tomar decisiones, analizo con detenimiento los pros y los contras que implica una
situación.
Habilidades centrales para dirigir CAPÍTULO 1 5

5. Siempre estoy dispuesto a probar cosas nuevas y a experimentar.


6. Vislumbro con claridad cómo se debe desempeñar la tarea en cuestión.

EVALUAR
7. Pongo mis planes por escrito para que otros sepan exactamente de qué tratan.
8. Procuro ser flexible para poder adaptarme a las condiciones cambiantes.
9. Procuro anticipar los obstáculos que se presentarán para saber cómo superarlos y alcanzar
las metas.
10. Analizo con otros mis planes y los involucro al hacerlos.
Total de la sección I

II. Organización
1. Procuro sujetarme al plan cuando desempeño la tarea.
2. Procuro involucrarme con los diferentes pasos o partes que se necesitan para terminar la
tarea en cuestión.
3. Pondero distintas maneras de desempeñar la tarea antes de decidir el curso de acción que
seguiré.
4. Tengo muy claro el orden de prioridad de las actividades necesarias para terminar la tarea.
5. Me encargo de que otros estén informados acerca del avance alcanzado antes de terminar
la tarea.
6. Estoy abierto a otras maneras de desempeñar la tarea, incluso las novedosas.
7. Modifico la secuencia de las actividades implicadas cuando cambian las circunstancias.
8. Tengo muy claro el modo en que deben estar estructurados los pasos necesarios para ter-
minar la tarea.
9. Dirijo (o, en su caso, sigo) cuando es conveniente para corroborar el avance en el desem-
peño de la tarea.
10. Me coordino con otros integrantes para cerciorarnos de que el avance en el desempeño
de la tarea sea sostenido.
Total de la sección II

III. Dirección
1. Pongo el ejemplo de lo que deben hacer otros miembros del grupo.
2. Soy muy bueno para motivar a otros miembros del grupo.
3. Procuro mantener un equilibrio entre hacer que se cumpla el trabajo y mantener el espí-
ritu del trabajo en equipo.
4. Procuro manejar los conflictos de manera constructiva, nada amenazante.
5. Ofrezco guía y capacitación pensando que pueden ayudar a otros miembros del grupo a
desempeñar mejor sus funciones.
6. Escucho las sugerencias que me hacen otros miembros del grupo.
7. Mantengo a todos informados acerca de las actividades y los avances del grupo.
8. Mi interés por el trabajo de otros es en verdad auténtico.
9. Soy respetuoso cuando planteo sugerencias constructivas a otros miembros del grupo.
10. Comprendo las necesidades de otros y los animo a que tomen la iniciativa para satisfacerlas.
Total de la sección III

IV. Control
1. Evalúo con regularidad la cantidad y la calidad de los avances alcanzados en la tarea en
cuestión.
2. Procuro asegurarme de que la información que tengo es oportuna, exacta, completa y
relevante.
3. Comparto información rutinariamente con otros para ayudarles a desempeñar sus tareas.
4. Comparo los avances con los planes y tomo medidas correctivas conforme se necesitan.
5. Administro mi tiempo y ayudo a otros a hacer lo propio con el suyo.
6 CAPÍTULO 1 Habilidades centrales para dirigir

6. Cuento con buenas fuentes de información, o métodos eficaces para obtenerla.


7. Uso la tecnología (computadoras, tabletas, teléfonos inteligentes, etc.) para monitorear los
EVALUAR

avances y comunicarme con otros miembros del grupo.


8. Anticipo las reacciones negativas que se podrían presentar y tomo medidas para
minimizarlas.
9. Reconozco que “visualizar los problemas antes de que ocurran” es mejor que “arreglar los
problemas una vez que han ocurrido”.
10. Procuro equilibrar mi atención entre los muchos pasos diferentes que se necesitan para
terminar la tarea en cuestión.
Total de la sección IV

Fuentes: Adaptado de Van Fleet, D.D., Van Fleet, E.W. y Seperich, G.J., Principles of Management for Agribusiness,
Clifton Park, Nueva York, Delmar-Cengage Learning, 2013; Griffin, R.W., Management, Mason, Ohio, South-Western
Cengage Learning, 2011, y Van Fleet, D.D., Behavior in Organizations, Boston, Houghton Mifflin, 1991, en colaboración
con G. Moorhead y R.W. Griffin.

Vea las interpretaciones al final de este capítulo.

DESCRIBO MI PERFIL
Esta evaluación es un perfil de sus habilidades directivas básicas, según su propia descripción. Los inci-
sos de la lista son las destrezas y las características personales recomendadas por la American Assembly
of Collegiate Schools of Business (AACSB) como las que deben ser fomentadas en los estudiantes
universitarios de las carreras administrativas y de dirección.

Instrucciones:
Evalúe sus diez características personales con la escala siguiente:

F = Fuerte: tengo entera confianza en esta.


M = Mediana: hay espacio para que crezca.
D = Débil: tengo mucho por hacer en esta.
? = No sé: sencillamente no sé.

1. Pensamiento crítico: Su capacidad para evaluar con detenimiento los supuestos y otros
aspectos de su pensamiento para llegar a distintos cursos de acción viables.
2. Vigor y resistencia al estrés: Su capacidad para desempeñar sus tareas cuando tiene que
trabajar más horas de lo normal y en condiciones estresantes.
3. Habilidades multiculturales: Su capacidad para trabajar sin prejuicios o sesgos de índole
racial, étnica, de género y otros más.
4. Tolerancia a la incertidumbre: Su capacidad para desempeñar sus tareas a pesar de que
existan condiciones ambiguas o inciertas.
5. Habilidades interpersonales: Su capacidad para interactuar bien con otros.
6. Metas laborales internas: Su capacidad para establecer metas personales a efecto tanto de
rendir un gran desempeño como de trabajar con el propósito de alcanzarlas.
7. Habilidades para manejar el cambio: Su capacidad para ser flexible y adaptarse a los
cambios.
8. Confianza en sí mismo: Su capacidad para actuar consistentemente con eficacia y decisión.
9. Habilidades para trabajar en equipo: Su capacidad para trabajar en cooperación dentro de
un grupo.
10. Objetividad frente a sí mismo: Su capacidad para evaluar sus fortalezas y debilidades per-
sonales así como conocer sus motivos y destrezas para las tareas requeridas.
Habilidades centrales para dirigir CAPÍTULO 1 7

11. Habilidades para la negociación: Su capacidad para analizar sus diferencias con otros y
para llegar juntos a resultados aceptables.

EVALUAR
12. Introspección: Su capacidad para aprender de su propia experiencia, conciencia y conoci-
miento de sí mismo.
13. Habilidades para la comunicación: Su capacidad para emplear los medios indicados a
efecto de transmitir información y que esta sea comprendida.
14. Iniciativa emprendedora: Su capacidad para solucionar problemas y aprovechar oportuni-
dades a efecto de lograr un cambio constructivo.
15. Habilidades para dirigir: Su capacidad para influir en otros y para motivarles a efecto de
que desempeñen una tarea o alcancen objetivos comunes.

Calificación:
Anótese un punto por cada respuesta con la palabra Fuerte, y medio punto por cada respuesta con la
palabra Mediana. Las respuestas Débil o No sé no valen puntos.
Calificación total:
Fuentes: “Recommendations to AACSB International from the Globalization of Management Education Task Force”,
Tampa, Florida, AACSB International-The Association to Advance Collegiate Schools of Business, 2011; “Management
Education at Risk”, San Luis, Misuri, AACSB International-The Association to Advance Collegiate Schools of Business,
abril de 2002; “Outcome Measurement Project, Phase I and Phase II Reports”, San Luis, Misuri, American Assembly of
Collegiate Schools of Business, 1986 y 1987.

Vea las interpretaciones al final de este capítulo.

ENTRE EN Griffin/VanFleet Assessment Library para ver las versiones en línea de esta
evaluación y otras más.*

* Este material se encuentra disponible en inglés.


8 CAPÍTULO 1 Habilidades centrales para dirigir

APRENDA QUÉ SON LAS HABILIDADES


organizar, dirigir y controlar) enfocado a los recursos (huma-
¿Qué es la dirección? nos, financieros, físicos y de información) de una compañía
Las habilidades directivas centrales con el propósito de alcanzar de forma eficiente y eficaz las
Habilidades para administrar el tiempo metas de esta. La última frase de nuestra definición tiene
APRENDER

Habilidades interpersonales
Habilidades conceptuales
Habilidades para diagnosticar
Habilidades para la comunicación
Habilidades para tomar decisiones
Habilidades técnicas
La brújula organizacional
Niveles de dirección o gerenciales

© afotoshop/Shutterstock.com
Directores o gerentes de nivel alto
Directores o gerentes de nivel medio
Directores de primera línea
Áreas de la dirección (administración)
Directores de marketing
Directores financieros
Directores de operaciones
Directores de recursos humanos
Directores o gerentes
Otras clases de directores o gerentes
Perspectiva funcional de la dirección:
Planear y tomar decisiones: determinar los cursos
de acción
© AP Photos/Kevin P. Casey

Organizar: coordinar las actividades y los


recursos
Dirigir: motivar y guiar a las personas
Controlar: monitorear y evaluar las actividades
La perspectiva de las funciones de los directores o
gerentes
Roles funciones interpersonales
Roles funciones informativos
Roles funciones decisorios
Resumen y un vistazo al futuro
© AP Photo/Ted S. Warren

dirección
conjunto de actividades (inclusive planear ¿QUÉ ES LA
y tomar decisiones, organizar, dirigir y DIRECCIÓN
controlar) enfocado a los recursos
(humanos, financieros, físicos y de En general, la dirección (admi-
Starbucks emplea diversos recursos, entre ellos el café en grano, los
información) de una organización con el nistración) es definida como el empleados y la información financiera. Otras compañías usan diferentes
propósito de alcanzar de forma eficiente conjunto de actividades (inclu- combinaciones de recursos.
y eficaz las metas de esta sive, planear y tomar decisiones,
Habilidades centrales para dirigir CAPÍTULO 1 9

especial importancia porque subraya programa de prevención de la delincuencia


el objetivo básico de la dirección; es ‘Los negocios son en la ciudad. ¿Cómo combinan y coor-
decir, asegurar que la organización dinan de modo eficaz y eficiente estos
alcance con eficiencia y eficacia sus sencillos. La tarea de los administradores y otros las distintas
metas. Con eficiente queremos directores es cuidar a los clases de recursos? Lo hacen recu-

© Forbes, febrero 14, 2005, p. 110.


decir usar los recursos debida- empleados. La tarea de los rriendo a un conjunto de habili-
mente, con costos eficientes. Por dades directivas centrales para
ejemplo, una compañía como
empleados es cuidar a los cumplir con las funciones admi-
clientes. Los clientes felices nistrativas básicas.

APRENDER
Honda, que fabrica produc-
tos de gran calidad a un costo cuidan a los accionistas.
relativamente bajo, es eficiente.
Con efectiva queremos decir que
Es un círculo virtuoso.’
la compañía toma las decisiones JOHN MACKEY LAS HABILIDADES
correctas y las implementa debida- Fudador y CEO de
Whole Foods2
DIRECTIVAS CENTRALES
mente. Honda también fabrica auto-
móviles de estilo y calidad necesaria para Muchos decenios de teorías, investigacio-
despertar el interés y la confianza de los consu- nes y práctica han señalado las numerosas
midores. Por otro lado, una compañía podría fabri- habilidades que los directores y/o gerentes deben poseer y
car con eficiencia computadoras laptop, volu- poner en práctica en distintas circunstancias. Sin embargo,
minosas y pesadas, con pocas opciones y con no existe consenso universal respecto del conjunto especí-
capacidades limitadas, pero no tendría éxito fico que deben tener de ellas. También sucede que
porque hoy los usuarios de las laptop quie- la importancia de las destrezas y la frecuencia
ren máquinas pequeñas y ligeras, con múlti- con la que se usan cambian dependiendo
ples capacidades. Una empresa que fabrica de los diferentes contextos. Para compli-
© Matthew Mahon/Redux
productos que nadie quiere no es eficaz. En car más las cosas, en algunos casos las
general, las organizaciones que tienen éxito diferencias entre unas habilidades y otras
durante mucho tiempo son tanto son evidentes, mientras que hay casos
eficientes como eficaces.1 en que unas se sobreponen a otras. Sin
Todas las organizaciones usan embargo, las teorías y las investigaciones
cuatro clases básicas de recursos coinciden más o menos en cuanto a la
de su entorno: los humanos, los importancia de siete habilidades directi-
financieros, los físicos y los de infor- vas centrales. El esquema que usamos en
mación. Los recursos humanos incluyen el talento de los este libro está basado en ellas y fue creado a partir de aquel
directores y/o administradores, así como de los empleados. conjunto de investigaciones y teorías. Después, afinamos y
Los recursos financieros son el capital que la organización validamos el esquema por medio de detenidas entrevistas a
emplea para costear las operaciones iniciales, las corrientes cientos de directores. Estos constituyen una muestra repre-
y las que desarrollará a largo plazo. Los recursos físicos inclu- sentativa de la industria, del tamaño de la organización, del
yen las materias primas, los edificios de oficinas, las fábricas nivel y del área funcional. Como muestra la figura 1.1, este
y su equipamiento. Los recursos de información son los datos libro está organizado en torno a las habilidades centrales
útiles que usará para tomar decisiones eficaces. para administrar el tiempo, las interpersonales, las concep-
Los directores son los encargados de combinar y coor- tuales, las diagnósticas, las de comunicación, las de toma de
dinar los distintos recursos con la finalidad de alcanzar las decisiones y las técnicas.3
metas de la organización. Por ejemplo, uno de Chevron eficiente usar los recursos debidamente,
usa tanto el talento de los ejecutivos y los trabajadores de Habilidades para con costos eficientes. Por ejemplo, una
las plataformas de perforación, como las utilidades etique- administrar el tiempo compañía como Honda, que fabrica
tadas para su reinversión, las refinerías, los edificios de ofi- Todos los directores y/o geren- productos de gran calidad con costos
cinas y otras instalaciones existentes, al igual que los pro- tes necesitan destrezas efica- relativamente bajos, es eficiente
nósticos de ventas, para tomar decisiones en función de la ces para administrar el tiempo. eficaz tomar las decisiones correctas e
cantidad de petróleo que será refinado y distribuido durante Las habilidades para admi- implementarlas debidamente
el trimestre entrante. Por otro lado, el alcalde (administra- nistrar el tiempo se refieren a
habilidades para administrar el
dor) de Chicago usaría al cuerpo de policía, una partida la capacidad del director para tiempo la capacidad del director para
del gobierno (tal vez complementada con el superávit de la ordenar por prioridad sus acti- ordenar por prioridad las actividades
recaudación fiscal), las estaciones de policía existentes y las vidades, trabajar con eficiencia laborales, para trabajar con eficiencia y
estadísticas detalladas de los delitos para emprender un gran y delegar correctamente. Ellos delegar correctamente
10 CAPÍTULO 1 Habilidades centrales para dirigir

FIGURA 1.1 LAS HABILIDADES DIRECTIVAS CENTRALES


Los directores y/o gerentes deben dominar siete habilidades centrales: las técnicas, las interpersonales, las conceptuales, y las que se
usan para diagnosticar, para comunicar, para tomar decisiones y para administrar el tiempo. La mezcla eficaz de estas destrezas en el
comportamiento, y la acción con la ejecución eficaz de las funciones y las actividades directivas básicas, incrementa la probabilidad de
que las personas, los equipos, las unidades y la organización tengan éxito.
APRENDER

Habilidades
técnicas

Habilidades
interpersonales
Funciones
directivas

Habilidades
conceptuales

Comportamiento Habilidades Éxito de las personas,


Comportamientoyy
acción para los equipos, las unidades
acciónde
delos
losdirectores
directores
diagnosticar y la organización

Habilidades
para comunicar

Funciones de
Habilidades los directores
para tomar
decisiones

Habilidades
para administrar
© Cengage Learning 2014

el tiempo

El contexto organizacional

encuentran muchas presiones y desafíos. No es difícil que todas sus juntas para alguno de tres días de la semana, pero
se llenen de trabajo que bien podrían posponer o delegar a insiste en dejar los otros dos días libres para desarrollar sus
otros.4 Por desgracia, cuando esto sucede, podrían descui- ideas y mantener la flexibilidad necesaria a efecto de inte-
dar labores más apremiantes o prioritarias.5 De otro lado, ractuar de modo informal con sus empleados.6 El capítulo 3
las habilidades deficientes para administrar el tiempo darán le ayudará a evaluar y a desarrollar sus habilidades para
por resultado ineficiencia y estrés. Algunos elementos bási- administrar el tiempo.
cos de las destrezas para hacerlo bien son saber ordenar por
prioridad las actividades, dele- Habilidades interpersonales
gar con eficacia, programar las Los directores y/o gerentes pasan una cantidad considerable
juntas, controlar las intromi- de tiempo interactuando con personas de dentro y de fuera
habilidades interpersonales la
capacidad del director y/o gerente para siones y manejar el estrés. Jeff de la organización. Deben tener habilidades interpersona-
comprender y relacionarse con personas y Bezos, director general ejecu- les; es decir, la capacidad para comprender y relacionarse
con grupos, así como para motivar a otros tivo (CEO, chief executive offi- con personas y con grupos, así como para motivar a otros para
para que den su mejor desempeño cer) de Amazon.com, programa que den su mejor desempeño. Conforme los directores y/o
Habilidades centrales para dirigir CAPÍTULO 1 11

gerentes van subiendo en la jerarquía organizacional, deben síntomas y determinar su causa probable. De otro lado, un
tener la capacidad para llevarse bien con sus subordinados, director y/o gerente puede diagnosticar y analizar un pro-
sus compañeros y las personas que están en niveles más altos blema de la organización si estudia los síntomas, y después
que el suyo. Como tienen que desempeñar diferentes roles, formula las soluciones.8 Algunos elementos de las habili-
deben ser capaces para trabajar con proveedores, clientes, dades para diagnosticar son: conocer las relaciones causa-
inversionistas y otras personas fuera de la organización. Aun efecto, administrar el control y ligar los premios con las
cuando algunos han triunfado a pesar de sus habilidades conductas deseadas de los empleados. Cuando los dueños
interpersonales deficientes, el gerente o administrador que originales de Starbucks no consiguieron triunfar con su
tiene buenas destrezas será probablemente más exitoso. negocio, Howard Schultz entró al quite. Dejó a un lado el

APRENDER
Algunos elementos básicos de las habilidades interpersona- negocio de los pedidos por correo y lo reorientó a los cafés.
les son: reconocer las diferencias individuales, comprender Sus habilidades en el diagnóstico le permitieron saber por
la diversidad, trabajar con equipos, manejar los conflictos, qué el modelo de negocios corriente no estaba funcionando
motivar a otros y dirigir las conductas en el centro de trabajo. y cómo construir uno mejor. Las habilidades para diagnosti-
Sheryl Sandberg entró a trabajar a Facebook en 2008 como car son el punto focal del capítulo 6.
directora general de operaciones, después de ocupar exito-
samente puestos en el Banco Mundial, el Departamento del Habilidades para la comunicación
Tesoro y Google. Es famosa por sus destrezas interpersonales Las habilidades para la comunicación se refieren a la capa-
y su aguda inteligencia, las cuales son un contrapeso para la cidad del director y/o gerente para transmitir de forma efi-
introversión del CEO Mark Zuckerberg. Estas habilidades caz ideas e información a otros y recibir de la misma forma
le han servido para cultivar relaciones muy sólidas con anun- las ideas y la información que ellos le proporcionan. Estas
ciantes importantes y para colocar a Facebook en una senda destrezas le permiten transmitir ideas a los subordinados de
de estabilidad y crecimiento continuo. Las habilidades inter- modo que sepan lo que se espera de ellos, coordinar el tra-
personales son el punto focal del capítulo 4. bajo con compañeros y colegas de modo que trabajen debi-
damente juntos y mantener informados a los administrado-
Habilidades conceptuales res de los niveles altos sobre lo que está sucediendo. Además,
Las habilidades conceptuales dependen de la capacidad del le ayudan a escuchar lo que dicen otros y a comprender lo que
director en el área del pensamiento abstracto. Debe cono- verdaderamente quieren decir cartas, informes y otras comu-
cer el funcionamiento general de la organización y de su nicaciones escritas. Entender el significado de la comuni-
entorno, comprender cómo embonan todas las partes de cación, ser competente en diferentes formas comunicativas,
esta y vislumbrarla de forma integral. Lo anterior les per- tener conocimiento de la comunicación informal y contar
mite pensar de forma estratégica, ver el “cuadro entero” y con capacidad para manejar la comunicación contribuyen
tomar decisiones generales que abarcan a la organización a las habilidades para la comunicación, que son el tema del
completa. El pensamiento estratégico, la administración de capítulo 7.
la innovación así como la creatividad y el manejo del cam-
bio son elementos fundamentales de las habilidades concep- Habilidades para
tuales. En fecha reciente, Dave Gilboa y Neil Blumenthal tomar decisiones habilidades conceptuales la capacidad
fundaron Warby Parker, una compañía que vende por correo del director y/o gerente para el pensamiento
Los directores y/o geren-
lentes con receta. Los emprendedores vieron que a muchos abstracto
tes eficaces también tienen
consumidores les desagradaba la experiencia de acudir a una
destrezas muy buenas para habilidades para diagnosticar la
óptica para probarse lentes y después quedar impresionados
tomar decisiones. Las habi- capacidad del director y/o gerente para
ante el elevado precio de esos lentes. Por ende, Warby Parker vislumbrar la respuesta más conveniente para
lidades para tomar decisio-
ofrece lentes a precios más bajos, con diseños de moda y una situación
nes se refieren a la capacidad
una garantía de devolución del dinero. A continuación, un
del director para reconocer habilidades para la comunicación
marketing astuto permitió que su negocio de nicho arrancara
y definir correctamente los la capacidad del director y/o gerente para
con rapidez y vendieron más de 50 mil pares de lentes que
problemas y las oportunida- transmitir de forma eficaz ideas e información
les generaron utilidades apenas un año después de iniciadas
des así como, a continuación, a otros y recibir de la misma forma las ideas y
las operaciones.7 El capítulo 5 le ayudará a evaluar sus habi- la información que ellos le proporcionan
para escoger un curso de
lidades conceptuales y a empezar a desarrollarlas.
acción adecuado para resol- habilidades para tomar decisiones
ver esos problemas y capi- la capacidad del director y/o gerente
Habilidades para diagnosticar talizar esas oportunidades. para reconocer y definir correctamente los
Los directores y/o gerentes exitosos también poseen habili- Ningún director toma la problemas y las oportunidades así como, a
dades para diagnosticar, o sea la capacidad de vislumbrar decisión correcta en todas las continuación, para escoger un curso de acción
la respuesta más conveniente para la situación. Un médico ocasiones. Sin embargo, adecuado para resolver esos problemas y
diagnostica el mal de un paciente después de analizar los quienes son eficaces deciden capitalizar esas oportunidades
12 CAPÍTULO 1 Habilidades centrales para dirigir

bien la mayor parte de ellas. Cuando desempeñarme con eficacia en mi puesto


toman una mala decisión, por lo habi- actual?, y 2) ¿qué habilidades necesito
tual reconocen enseguida su error ‘... establezca metas para desempeñarme con eficacia en
y a continuación toman buenas realistas, alcáncelas y vuelva a mi siguiente puesto? Sobra decir
decisiones para resarcir aquella que usted ya conoce y está desa-
calibrarlas de modo que siempre

© Fortune, julio 6, 2009, p. 47.


de modo que el daño o el costo rrollando las necesarias para su
para la organización sean tan vaya avanzando, en lugar de puesto actual. De otro lado, sin
bajos como sea posible. Algunas establecer metas de soñador embargo, debe saber cuáles
habilidades para tomar decisio- son las que necesitará para su
APRENDER

que sólo harán que se sienta


nes son: conocer la perspectiva próximo puesto y debe desarro-
racional y la conductual para frustrado.’ llarlas. La brújula organizacional
esta medida, el papel de la parti- MEREDITH WHITNEY que ilustra la figura 1.2 le servirá
cipación en ella y tener decisiones Fundador de Meredith Whitney como un mapa de los caminos para
para contingencias y durante crisis. Advisory Group9 esta evaluación. Los directores y/o
El capítulo 8 aborda el tema de las gerentes deben saber dónde encaja su
habilidades para tomar decisiones. puesto actual en términos de nivel y de área,
así como dónde están (también por nivel y área)
Habilidades técnicas los puestos que probablemente ocupará en el futuro.
Las habilidades técnicas son necesarias para desempeñar
o comprender tareas que requieren de conocimientos espe-
cializados. Estas destrezas son especialmente importantes
para los directores y/o gerentes de primera línea, los cuales FIGURA 1.2 LA BRÚJULA ORGANIZACIONAL
dedican gran parte de su tiempo a capacitar a los subordina- Los directores y/o gerentes deben saber cuál es su nivel actual y
dos y a responder a preguntas referentes a problemas labo- área funcional dentro de su organización. Ello les permitirá evaluar
rales. Para ser administradores eficaces, deben saber cómo las habilidades que necesitan para desempeñarse con más eficacia
se desempeñan las tareas que asignan a las personas que en su puesto actual. En la medida de lo posible deben saber
supervisan. Las habilidades técnicas deben incluir cono- también dónde es probable que se ubique su siguiente puesto,
cimientos sobre tecnología, productos, servicios, finanzas, en términos de nivel y área, para estar mejor preparados cuando
suban a él.
contabilidad, pronósticos, planeación, toma de decisiones y
el negocio mismo. Brian Dunn, director y CEO de Best Buy,
inició su carrera en 1985 como asociado de una tienda cuan-
do la compañía solo tenía 12 establecimientos. Fue subiendo
por distintos puestos, entre ellos gerente de tienda, gerente Directores
de distrito, gerente regional, vicepresidente regional, vice- de nivel
alto
presidente general, vicepresidente ejecutivo y presidente de
Ventas al detalle (para América del Norte), hasta llegar a la
Directores
cima. Por lo tanto, aprendió los aspectos de las ventas al deta- de nivel medio
lle literalmente desde la base. En el capítulo 9 abordamos el
tema de las habilidades técnicas.

Nivel
y área

LA BRÚJULA ORGANIZACIONAL
Un ingrediente medular para que usted triunfe en la admi-
nistración es que sepa y aprecie cómo contribuye a la efica-
cia y la eficiencia de su organización, lo cual le permitirá
Directores de primera línea
maximizar esas contribuciones
y, al final de cuentas, aumentar
© Cengage Learning 2014

habilidades técnicas la capacidad del el éxito en su carrera. En cues-


director y/o gerente para desempeñar tión de habilidades, los directo-
Otras clases
de directores
y/o gerentes

Directores de
marketing

Directores de
finanzas

Directores de
operaciones

Directores de
recursos
humanos

Directores
generales

o comprender tareas relativamente res y/o gerentes tienen que con-


concretas que requieren de conocimientos testar dos preguntas centrales: 1)
especializados ¿Qué habilidades necesito para
Habilidades centrales para dirigir CAPÍTULO 1 13

Niveles de dirección o gerenciales


Una manera de clasificar a los directores es por su nivel en
la organización. Si bien, las compañías grandes suelen tener
numerosos niveles de dirección, la visión más común con-
sidera que hay tres niveles básicos: los directores y/o gerentes
de nivel alto, los de nivel medio y los de primera línea.

Directores o gerentes de nivel alto Constituyen un

APRENDER
grupo relativamente pequeño de ejecutivos que administran
la organización entera. En este grupo encontramos nom-
bramientos como presidente, vicepresidente y CEO. Ellos
crean las metas, la estrategia global y las políticas de opera-
ciones de la compañía. También la representan oficialmente
en el entorno externo cuando se reúnen con funcionarios
públicos, ejecutivos de otras organizaciones, etcétera.
Howard Schultz, CEO de Starbucks, es un director de
nivel alto, al igual que Troy Alstead, que es el vicepresidente
ejecutivo de la empresa. El puesto de este nivel suele ser
complejo y variado. Estos ejecutivos toman decisiones sobre
© REB Images

actividades como adquirir otras compañías, invertir en inves-


tigación y desarrollo (IyD), ingresar a diversos mercados o
salir de ellos, así como construir plantas y edificios de ofici-
nas nuevos. A menudo trabajan muchas horas y pasan gran
parte de ese tiempo en juntas o hablando por teléfono. En
la mayor parte de los casos, reciben muy buenas pagas. De
hecho, los directores de élite de compañías muy grandes
ganan a veces varios millones de dólares al año por concepto
de sueldo, bonos y acciones.10

Directores o gerentes de nivel medio Constituyen


© Jacobs Stock Photography

probablemente el grupo más grande en la mayor parte de


las organizaciones. Algunos de sus nombramientos comu-
nes son gerente de planta, gerente de operaciones y jefe de
división. Los ejecutivos de nivel medio se encargan prin-
cipalmente de implementar las políticas y los planes que
han creado los de nivel alto, y de supervisar y coordinar las
actividades de los de nivel bajo.11 Por ejemplo, los gerentes
de planta se ocupan de la administración de inventarios, el
control de calidad, las fallas del equipamiento y los proble-
mas sindicales menores. También coordinan el trabajo de
los supervisores en la planta. Jason Hernández, un gerente
regional de Starbucks, es el encargado de las operaciones de
© David J. Green - technology / Alamy

la compañía en tres estados del este de Estados Unidos y es


un administrador de nivel medio.
En años recientes, muchas organizaciones han adelga-
zado las filas de directores y/o gerentes de nivel medio para
abatir costos y recortar el exceso de burocracia. Sin embargo,
son necesarios como puente entre el nivel alto y el nivel bajo
o de primera línea y para implementar las estrategias creadas
en la cima. Si bien, numerosas
La mayor parte de las organizaciones están pobladas por directores compañías han descubierto que
y/o gerentes que están en diferentes niveles jerárquicos. Por lo general, niveles de la dirección
los expertos clasifican los niveles de la manera siguiente: directores de
pueden sobrevivir en efecto con (administración) los directores
nivel alto, de nivel medio y de primera línea (o supervisores). menos administradores de nivel de nivel alto, los de nivel medio
medio, los que han permanecido y los de primera línea
C a p í t u l o

3
EVALÚE SUS HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO Exigencias que generan estrés
Perfil de las actividades conductuales Escalone sus metas
¿Es usted bueno para planificar? Eficacia del intercambio en la comunicación
Manejo del estrés ¿En qué invierte su tiempo?
Evaluación de la administración del tiempo Hoja de metas personales
Clasifique las tareas por orden de prioridad
Trabajos que generan estrés
APRENDA acerca de LAS HABILIDADES PARA Identifique los elementos que generan estrés
ADMINISTRAR EL TIEMPO Encabece juntas de un equipo
Comprender el orden de prioridad Aproveche con más eficiencia el tiempo
Establecer el orden de las prioridades Qué hacer a continuación
No establecer bien la prioridad de las actividades
Delegar con eficacia
Razones para delegar
USE SUS HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO
Partes del proceso de la delegación Los horarios flexibles
Problemas al delegar United Parcel Service
Descentralización y centralización
Programar las juntas y controlar las interrupciones EXTIENDA SUS HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO
Programar y manejar las juntas Extensiones para el grupo
Controlar las interrupciones
Extensiones individuales
Manejo del estrés
Causas del estrés
Consecuencias del estrés SUS HABILIDADES ACTUALES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO
Limitar el estrés Evaluación de las habilidades para administrar el tiempo
Resumen y una mirada al futuro Habilidades para administrar el tiempo

VISUALIZAR LAS HABILIDADES PARA INTERPRETACIONES


Perfil de las actividades conductuales: medición del tipo A
ADMINISTRAR EL TIEMPO ¿Es usted bueno para planificar?
Habilidades para administrar el tiempo en acción 1
Manejo del estrés
Habilidades para administrar el tiempo en acción 2
Evaluación de la administración del tiempo

PRACTIQUE SUS HABILIDADES PARA


ADMINISTRAR EL TIEMPO
Controle su propio trabajo
Equilibre las tareas urgentes y las importantes

50
HABILIDADES
PARA
ADMINISTRAR EL TIEMPO
© Stephen Coburn/Shutterstock.com

E
n el capítulo 2 hablamos de distintas maneras de aprender y desarrollar las habilidades
para dirigir, y explicamos la diferencia entre la ciencia y el arte de la administración. El he-
cho de que usted comprenda esas diferencias le servirá para darse cuenta de la importan-
cia que la educación y la experiencia tienen para que desarrolle esas capacidades. El capítulo
también habló de la importancia de las habilidades personales y de las muchas oportunidades
directivas que existen en varias organizaciones. En el capítulo 3 iniciamos el análisis de algu-
nas habilidades específicas con una que es verdaderamente universal: la administración del
tiempo. En casi todos los aspectos de la vida es relevante aprovechar con eficacia y eficiencia
el tiempo. Nuestra exposición empieza con un análisis de cómo saber cuál es la prioridad de
las actividades. A continuación hablamos del proceso de la delegación. De ahí, pasamos a
mencionar algunos puntos básicos para programar juntas así como controlar las interrupciones.
Por último, analizamos las causas y las consecuencias del estrés, y algunas técnicas para mane-
jarlo. El capítulo termina con varios casos y ejercicios que le ayudarán a desarrollar y dominar
más sus habilidades para la administración del tiempo.

51
52 CAPÍTULO 3 Habilidades para administrar el tiempo

EVALÚE SUS HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO


EVALUAR

PERFIL DE LAS ACTIVIDADES CONDUCTUALES


Esta autoevaluación le servirá para conocer mejor los rasgos que le podrían generar estrés cuando trata
de administrar su tiempo.

Instrucciones:
Cada uno de nosotros presenta determinados tipos característicos propios de conductas y de patrones
de pensamiento. En las 21 descripciones siguientes, encierre con un círculo el número que en su opi-
nión describe mejor el punto donde se encuentra entre cada par. La respuesta correcta en cada con-
junto de descripciones es la que señala más atinadamente lo que usted piensa, cree o siente. Conteste
de modo que refleje su conducta, sus pensamientos o sus rasgos característicos o habituales.

Descripciones

1. Siempre llego puntual a mis citas. 7 6 5 4 3 2 1 Nunca llego a tiempo.

2. Cuando alguien está hablando conmigo, es probable 7 6 5 4 3 2 1 Escucho tranquilamente, sin


que me anticipe a lo que dirá asintiendo con la cabeza, impacientarme.
interrumpiéndole o terminando sus oraciones.
3. Con frecuencia trato de hacer varias cosas al mismo tiempo 7 6 5 4 3 2 1 Suelo hacer una cosa a la vez.

4. Cuando tengo que esperar formado en una fila (en el banco, 7 6 5 4 3 2 1 En realidad no me importa.
el cine, etc.) me desespero y me siento molesto.
5. Siempre siento que tengo prisa. 7 6 5 4 3 2 1 Nunca tengo prisa.

6. Cuando es cuestión de mal carácter, en ocasiones tengo 7 6 5 4 3 2 1 Sencillamente no lo tengo.


problemas para controlarlo.
7. Suelo hacer todo rápido, por ejemplo comer, caminar y 7 6 5 4 3 2 1 Lentamente.
hablar.

TOTAL DE PUNTOS 1–7 = ______ = S (Vea la interpretación de “S” al final del capítulo)

8. Para ser sinceros, las actividades que más disfruto son las 7 6 5 4 3 2 1 Las actividades recreativas.
relacionadas con el trabajo.
9. Al final de un día normal de labores, por lo habitual siento 7 6 5 4 3 2 1 Pienso haber cumplido con todo lo
que podría haber hecho más de lo que hice. que tenía que hacer.
10. Alguien que me conozca bien diría que prefiero el trabajo a 7 6 5 4 3 2 1 Prefiero las diversiones al trabajo.
las diversiones.
11. Cuando es cuestión de adelantar trabajo, eso es lo más 7 6 5 4 3 2 1 Muchas cosas son más importantes
importante para mí.
12. Mi principal fuente de satisfacción es mi trabajo. 7 6 5 4 3 2 1 Casi siempre encuentro satisfacción
en actividades ajenas a mis labores,
como aficiones, amigos y familia.
13. La mayor parte de mis conocidos y amigos son personas de 7 6 5 4 3 2 1 No tienen conexión alguna con mi
mi trabajo. trabajo.
14. Prefiero ir al trabajo que tomar vacaciones. 7 6 5 4 3 2 1 Nada de lo que ocurra en el trabajo
es tan importante que me impida
tomar vacaciones.

TOTAL DE PUNTOS 8-14 = ______ = I (Vea la interpretación de “I” al final del capítulo)
Habilidades para administrar el tiempo CAPÍTULO 3 53

15. Las personas que me conocen dirían que soy persistente y 7 6 5 4 3 2 1 Relajado y tranquilo.
competitivo.

EVALUAR
16. En general, mi conducta está regida por mi afán por los 7 6 5 4 3 2 1 Se rige por lo que quiero hacer y no
logros y por recibir reconocimiento. porque trato de complacer a otros.
17. Cuando trato de terminar un proyecto o resolver un problema, 7 6 5 4 3 2 1 Suelo tomarme un descanso o
tiendo a agotarme antes que abandonarlo. dejarlo si me siento fatigado.
18. Cuando juego a algo (tenis, cartas, etc.) lo que más me 7 6 5 4 3 2 1 La interacción social.
gusta es ganar.
19. Me gusta relacionarme con personas que se dedican a 7 6 5 4 3 2 1 Con las relajadas y toman la vida
avanzar. como viene.
20. Me siento mal cuando no estoy haciendo algo. 7 6 5 4 3 2 1 Muchas veces me gusta “no hacer
algo”.
21. Me encantan las actividades competitivas. 7 6 5 4 3 2 1 Las actividades no competitivas.

TOTAL DE PUNTOS 15-21 = ______ = H (Vea la interpretación de “H” al final del capítulo).

Fuente: Tomado de John M. Ivancevich y Michael T. Matteson, Organizational Behavior and Management, 3a. ed., pp. 274-276, © 1990, 1993 de Richard D. Irwin,
Inc. Reproducido con autorización de The McGraw-Hill Companies.

Vea la interpretación al final del capítulo.

¿ES USTED BUENO PARA PLANIFICAR?


¿Establece metas y señala los caminos para alcanzarlas? Esta breve evaluación le ayudará a ver cómo
sus hábitos laborales encajan con hacer planes y establecer metas.

Instrucciones:
Conteste los enunciados siguientes aplicándolos en sus hábitos para el trabajo o el estudio. Indique si,
en su caso, cada uno es casi siempre cierto o casi siempre falso.

Casi siempre Casi siempre


cierto falso
1. Tengo metas claras específicas para varios campos de mi vida.
2. Tengo un resultado definido en la vida que deseo alcanzar.
3. Prefiero las metas generales a las específicas.
4. Trabajo mejor sin fechas límite específicas.
5. Cada día o semana me hago un tiempo para planificar mi trabajo.
6. Tengo claras las medidas que me indican cuándo he alcanzado
una meta.
7. Trabajo mejor cuando me fijo metas desafiantes.
8. Ayudo a otros a aclarar y definir sus metas.

Fuente: Adaptado de Richard L. Daft, Management, 10a. ed., Mason, Ohio, South-Western Cengage Learning, 2012,
p. 177. Usado con autorización.

Vea la interpretación al final del capítulo.


54 CAPÍTULO 3 Habilidades para administrar el tiempo

MANEJO DEL ESTRÉS


Este cuestionario tiene por objeto ayudarle a conocer la medida de su competencia para manejar el
EVALUAR

estrés a efecto de que pueda adaptar el aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando lo haya
contestado, la clave para calificarlo le ayudará a detectar cuáles son las áreas de habilidades que es
importante que domine.

Instrucciones:
Conteste las preguntas siguientes anotando un número tomado de la escala de calificaciones que pre-
sentamos a continuación. Sus respuestas deben reflejar su conducta y sus actitudes actuales, y no como
le gustaría que fueran.

Escala de calificaciones
6 – Estoy totalmente de acuerdo
5 – Estoy de acuerdo
4 – Estoy un poco de acuerdo
3 – No estoy totalmente de acuerdo
2 – No estoy de acuerdo
1 – No estoy en absoluto de acuerdo

Cuando me encuentro en situaciones estresantes


o con presión de tiempo
1. Uso métodos eficaces para administrar el tiempo, como llevar cuenta de los tiempos, hacer
listas de pendientes, establecer el orden de prioridad de las cosas, etcétera.
2. Sigo con regularidad un programa de ejercicio para mantener mi condición física.
3. Tengo una relación franca con una persona de mi confianza a la que le puedo contar mis
frustraciones.
4. Conozco y practico varias técnicas de relajación temporales, como la respiración pro-
funda, la relajación muscular, etcétera.
5. Repaso con frecuencia el orden de prioridad de las cosas, para que las menores no ocupen
el lugar de las más importantes.
6. Mantengo el equilibrio de mi existencia mediante los distintos intereses que tengo fuera
del trabajo.
7. Tengo una relación estrecha con una persona que actúa como mi mentora o asesora.
8. Sé aprovechar a otros para desempeñar tareas laborales.
9. Pido a otros que, cuando se dirijan a mí con problemas o dificultades, no se limiten a hacer
preguntas, sino que me propongan soluciones.
10. Para mejorar, procuro redefinir los problemas en forma de oportunidades.

Cuando delego a otros tareas en el trabajo o en grupos diferentes


11. Me fijo que cuenten con los recursos y las atribuciones necesarias para desempeñar sus
tareas.
12. Especifico con claridad la medida de desempeño que espero y el grado de iniciativa que
debe tener la otra persona.
13. No dejo de compartir información nueva y recursos que les ayuden con su trabajo.
14. Me aseguro de que la otra persona ha comprendido del todo los resultados que espero
cuando delego actividades.
15. Siempre sigo el desarrollo de las tareas delegadas y pido que me rindan cuentas.
Habilidades para administrar el tiempo CAPÍTULO 3 55

Calificación:
Sume los puntos de las respuestas de los 15 enunciados y anote a continuación el total.

EVALUAR
TOTAL:

Vea la interpretación al final del capítulo.

EVALUACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO


Cualquier persona puede responder la primera sección de este instrumento, pero la segunda está
dirigida principalmente a personas que en la actualidad ocupan algún puesto directivo o gerencial en
la organización.

Instrucciones:
Cuando conteste los enunciados siguientes, anote el número que señale la frecuencia con la que desarro-
lla cada actividad. Califique su conducta actual, no piense en la que le gustaría que fuera. La utilidad
que este instrumento tenga para usted dependerá de su capacidad para evaluar con exactitud su propia
conducta. Le proporcionamos una clave de calificaciones y una interpretación de ellas.

Escala de calificaciones
0 – Nunca
1 – Rara vez
2 – En ocasiones
3 – Por lo habitual
4 – Siempre

SECCCIÓN I
1. Leo de forma selectiva, recorriendo el material por encima hasta que encuentro lo impor-
tante y entonces lo subrayo.
2. Hago un listado de las tareas que debo cumplir cada día (lista de pendientes).
3. Mantengo todas las cosas en su lugar en el trabajo para poder encontrarlas.
4. Establezco el orden de prioridad de las actividades que tengo que desempeñar durante el
día en función de su importancia y urgencia.
5. Me concentro en una sola tarea importante a la vez, pero si son triviales, desempeño varias
al mismo tiempo (firmar cartas mientras hablo por teléfono).
6. Preparo una lista de actividades de entre cinco y 10 minutos que debo desempeñar.
7. En la medida de lo posible, divido los proyectos grandes en etapas separadas más pequeñas.
8. Detecto cuál 20% de mis tareas producirá 80% de mis resultados.
9. Desarrollo mi actividad más importante en mi mejor hora del día.
10. Cada día cuento con determinado tiempo en el cual puedo trabajar sin interrupciones.
11. No me hago el remolón, hago las cosas cuando se tienen que hacer.
12. Llevo registro de cómo utilizo el tiempo, con instrumentos como un cronograma.
13. Me fijo fechas límite.
14. Hago algo productivo siempre que estoy esperando.
15. Desempeño el “montón de trabajo” redundante a una hora fija del día.
16. Termino cuando menos una cosa cada día.
17. Programo un tiempo del día para pasarlo solo (para planificar, meditar, orar, hacer
ejercicio)
56 CAPÍTULO 3 Habilidades para administrar el tiempo

18. Sólo me permito preocuparme por las cosas a una hora particular del día, nunca todo el
tiempo.
EVALUAR

19. Me esfuerzo por alcanzar los objetivos de largo plazo claramente definidos que tengo.
20. Nunca dejo de buscar pequeñas formas de aprovechar con más eficiencia mi tiempo.

SECCIÓN II
1. Por rutina, siempre tengo una junta al final del día.
2. Permanezco siempre de pie durante las juntas cortas.
3. Fijo siempre un límite de tiempo al principio de cada junta
4. Cancelo las juntas que están programadas pero que no son necesarias del todo.
5. Preparo para cada junta un escrito con el orden del día.
6. Me ciño al orden del día y llego al cierre de cada uno de sus puntos.
7. Siempre hay una persona asignada para llevar las minutas de cada junta y para vigilar el
tiempo.
8. Empiezo puntualmente todas las juntas.
9. Pido que me preparen las minutas después de la junta y me encargo de que se sigan a la
brevedad.
10. Cuando los subordinados me buscan para plantearme un problema, les pido que me sugie-
ran soluciones.
11. Me reúno con los visitantes fuera de mi oficina o en la puerta.
12. Acudo a las oficinas de mis subordinados cuando puedo, de modo que me permite con-
trolar sus actividades cuando no me encuentro en la mía.
13. Dejo cuando menos una cuarta parte de mi jornada sin juntas ni citas.
14. Cuento, cuando menos parte del tiempo, con una persona que toma mis llamadas y recibe
a los visitantes en mi nombre.
15. Tengo un lugar donde puedo trabajar sin interrupciones.
16. Hago algo definitivo con cada uno de los papeles que manejo.
17. Mantengo mi lugar de trabajo sin materiales, salvo aquellos con los que estoy laborando.
18. Delego actividades.
19. Especifico la cantidad de iniciativa personal que espero que tomen otros cuando les asigno
tareas.
20. No me molesta que otros se lleven el crédito de las actividades que desempeñaron.

Calificación:
Sume por separado los puntos de las respuestas que anotó en los 20 incisos de la sección I y en los 20
incisos de la sección II y anótelos a continuación:

Total de la sección I Total de la sección II

Vea la interpretación al final del capítulo

ENTRE EN Griffin/VanFleet Assessment Library para ver las versiones en línea de esta
evaluación y otras más.*

* Este material se encuentra disponible en inglés.


Habilidades para administrar el tiempo CAPÍTULO 3 57

APRENDA ACERCA DE LAS HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO


de marketing de una asociación del gremio la cual ha de
Comprender el orden de prioridad entregar en dos semanas. Es evidente que la primera tarea
Establecer el orden de las prioridades tiene prioridad sobre la segunda. ¿Por qué? Se trata de un
No establecer bien la prioridad de las actividades documento interno muy importante, lo debe entregar den-

APRENDER
Delegar con eficacia
tro de muy poco tiempo, y usted debe rendirle cuentas a su
Razones para delegar
jefe por su preparación. Lo puede hacer ahora, y contestar
Partes del proceso de la delegación
la encuesta mañana. Si pasa el día contestando esta y no
Problemas al delegar
termina el resumen ejecutivo, es muy probable que sufra
Descentralización y centralización
repercusiones serias.
Programar las juntas y controlar las interrupciones
Programar y manejar las juntas
Establecer el orden de las prioridades
Controlar las interrupciones Prácticamente en cualquier momento, los directores tienen
Manejo del estrés muchas actividades que requieren de su atención y una serie
Causas del estrés de tareas en las que están trabajando. Las decisiones sobre
Consecuencias del estrés cuáles desarrollar y en qué secuencia necesitan de la capa-
Limitar el estrés cidad para establecer su orden de prioridad. (Además, otras
Resumen y una mirada al futuro habilidades, en especial las diagnósticas y las conceptuales,
ayudan a los administradores y directores a ver la relativa pri-
macía de diferentes actividades y tareas). El orden de prioridad
Las habilidades para administrar el tiempo se refieren a debe estar basado por lo general en los elementos siguientes:
la capacidad del director o el administrador para ordenar
sus labores por prioridad, para trabajar con eficiencia y para r El tiempo: ¿Cuál es la fecha final para entregar la tarea o
delegar debidamente. A medida que el ritmo de las tareas actividad? En igualdad de condiciones, debemos realizar
gerenciales incrementa y que también aumenta el tiempo primero aquellas a las cuales les queda menos tiempo
que se exige del director, la importancia de que usted ges- para llegar a la fecha límite.
tione con eficacia su tiempo es mayor que nunca; ello le r La responsabilidad: ¿Quién es el responsable de la acti-
permitirá terminar a tiempo sus tareas, lo cual facilitará las vidad o la tarea? ¿El director la debe manejar personal-
actividades de otros y evitará problemas. De otro lado, la mente o delegar o asignar legítimamente a alguien?
administración ineficaz del tiempo puede provocar que no r Responsabilidad: ¿Quién es el gerente y/o directivo res-
cumpla con fechas límite, y con ello afectará las labores de ponsable para completar la actividad o la tarea? Todo lo
otros y ocasionará dificultades en todas las organizaciones demás es igual, la rendición de cuentas a alguien en un
y sus diferentes áreas. También puede generarle un estrés nivel superior en la organización probablemente debería
inmanejable, al igual que a los demás. Este capítulo le ayu- tener prioridad.
dará a mejorar sus habilidades para administrar el tiempo r Importancia: ¿Qué tanta es la importancia de la actividad
conforme expliquemos cómo establecer el orden de prio- o la tarea? ¿Cuáles son las consecuencias si no se termina
ridad, delegar con eficacia, programar y encabezar juntas, a tiempo?
controlar el acceso y las interrupciones, y manejar el estrés.
r Repercusiones para otros: ¿Tiene repercusiones para
otros no terminar a tiempo la actividad o la tarea? Por
ejemplo, si un director es el encargado de preparar la
COMPRENDER EL ORDEN DE primera parte de un informe que será entregado dentro
PRIORIDAD de seis meses, pero hay otros
que completarán las siguientes
Uno de los ingredientes más importantes para administrar habilidades para administrar el
partes del mismo, él debe cono-
con eficacia el tiempo es la capacidad para establecer el tiempo capacidad del director y/o gerente
cer su calendario de trabajo así
orden de primacía de las actividades. Este orden de prio- para ordenar sus labores por prioridad,
como el de esas personas. para trabajar con efectividad (eficiencia y
ridad se refiere a la capacidad para comprender la impor-
tancia relativa que tienen diferentes metas y actividades. Algunas personas conside- eficacia) y para delegar debidamente.
Suponga que debe desarrollar dos tareas. Una es preparar un ran muy útil contar con una lista orden de prioridad capacidad para
resumen ejecutivo para un informe mayor que debe entre- de “pendientes”. Esta relación comprender la importancia relativa de
garle mañana a su jefe, y la otra es contestar una encuesta de actividades les ayuda a llevar diferentes metas y actividades.
58 CAPÍTULO 3 Habilidades para administrar el tiempo

registro de lo que deben hacer y para qué fecha debe quedar grande de su propio trabajo. Los subordinados lo apoyan en
terminado. A continuación, establece el orden de prioridad una parte de su carga cuando los directivos desempeñan can-
de esas actividades y tareas en función de los criterios antes tidades considerables de las labores de la organización. En
mencionados. Algunos piensan que pueden llevar esa lista algunos casos, un subalterno puede tener más experiencia
“en la cabeza”. Sin embargo, los expertos en administración que aquel en el caso de un problema particular. Por ejem-
del tiempo recomiendan que el listado sea por escrito (en plo, tal vez esté mejor preparado para desarrollar sistemas de
papel o en medios electrónicos) para no pasar por alto algún informática o podría conocer mejor una línea de productos
punto sin que nos demos cuenta. Los directores deben ir o una zona geográfica particulares. La delegación sirve tam-
actualizando constantemente la relación conforme van sur- bién para que los subordinados se desarrollen. Al participar
APRENDER

giendo actividades y tareas nuevas y otras quedan termina- en la toma de decisiones y en la resolución de problemas,
das. También existen diferencias en la forma en que ellos aprenden tareas de las operaciones en general y mejoran sus
preparan sus listas. Por ejemplo, algunos prefieren iniciar habilidades para dirigir y administrar.
el día abordando un par de tareas o actividades rápidas y
fáciles. Esto les permite sacar esos puntos del listado y sentir Partes del proceso de la delegación
que han logrado algo antes de pasar a asuntos más difíciles. En teoría, como muestra la figura 3.1, el proceso de la dele-
Otros prefieren lidiar primero con lo difícil. La clave está en gación sigue tres pasos. En el primero, el director adjudica
saber qué le funciona mejor a usted. una responsabilidad o encarga al subordinado que haga algo.
La asignación de la responsabilidad puede ir desde pedirle
No establecer bien la prioridad que prepare un informe hasta dejarlo a cargo de un equipo
de las actividades de tarea. Con su asignación, la persona recibe las atribucio-
En ocasiones, incluso los directores que tienen grandes nes para desempeñar el trabajo. El director podría otorgarle
habilidades para administrar el tiempo no establecen bien la facultad de buscar en archivos confidenciales determi-
las prioridades y se dan cuenta más adelante de su error. nada información que necesita o la de dirigir un grupo de
Cuando esto sucede, deben hacer varias cosas. La primera es otros empleados.
pasar esa actividad o tarea a la cabeza de la lista y realizarla Por último, el director determina el nivel de actuación
enseguida. Al posponer otras actividades, tal vez puedan que debe rendir el subordinado; es decir, este acepta la obli-
terminarla antes de la fecha límite. Quizá también puedan gación de desempeñar la tarea que le ha asignado aquel. Por
conseguir recursos adicionales para que les ayuden a reali- ejemplo, el CEO de AutoZone no estampará su firma en
zarlas. Por ejemplo, un director y/o gerente podría pedir a un el reporte financiero de la compañía hasta que los directo-
compañero el favor de que le ayude o tal vez pueda contratar res individuales responsables de cada unidad hayan certifi-
personal temporal. cado que sus resultados son fidedignos. La compañía piensa
Sin embargo, si es evidente que no podrá cumplir con la que este nivel de rendición de cuentas le servirá para evitar
fecha límite, el director debe darlo a conocer de inmediato el tipo de escándalos contables los cuales han afectado a
a todas las partes afectadas. Esta notificación debe incluir: muchas empresas en años recientes.2
1) un aviso claro de que no puede cumplir con la fecha
límite; 2) una disculpa - justificación sincera (con la debida
explicación en su caso), y 3) una declaración contundente
de la fecha en que la actividad o la tarea quedará terminada.

DELEGAR CON EFICACIA


Otro elemento primordial para la administración eficaz
© Michal Kowalski /Shutterstock.com

del tiempo es delegar debidamente. Significa establecer el


patrón de las atribuciones correspondientes a un superior y
a uno o varios de sus subordinados. Concretamente, delegar
es el proceso que siguen los directores para asignar a otras
personas una parte de su carga total de trabajo.1

Razones para delegar


delegar proceso que siguen los directores Un elemento central de la administración del tiempo es delegar
y/o gerentes para asignar a otras personas La razón fundamental para dele- debidamente. Este director general (izquierda) está delegando un
una parte de su carga total de trabajo gar es que permite al director proyecto a un miembro de su equipo y explicándole el calendario.
desarrollar una cantidad más
Habilidades para administrar el tiempo CAPÍTULO 3 59

FIGURA 3.1 EL PROCESO DE LA DELEGACIÓN


La delegación suele ser un proceso que sigue tres pasos. En el primero, el director asigna la responsabilidad de una tarea, una decisión,
una actividad o un proyecto. En el segundo, otorga las atribuciones necesarias para cumplir con la responsabilidad), le otorga el poder
–empoderamiento–. Por último, establece qué tantas cuentas, cada cuándo, y la manera en cómo el subordinado le debe presentar la tarea
asignada, la decisión, la actividad o el proyecto.

APRENDER
Director y/o gerente

1. Asignar una 2. Otorgar 3. Determinar la


responsabilidad atribuciones rendición de cuentas

Subordinado

© Cengage Learning 2014

Sin embargo, estos tres pasos no se presentan de forma la capacidad de planear por adelantado su trabajo y, por lo
mecánica. De hecho, cuando un director y un subordinado tanto, no pueden delegar debidamente. Otros se podrían
han establecido una buena relación de trabajo, las partes preocupar de que los subordinados hagan verdaderamente
principales del proceso podrían ser tácitas en lugar de explí- bien lo que les corresponde y ello signifique una amenaza
citas. El primero tal vez sólo tenga que mencionar que es para su propio avance. Por último, algunos subalternos se
preciso realizar una tarea dada. Una subordinada perspicaz resisten a aceptar que les deleguen actividades. Tal vez ten-
sabrá que de hecho se la está asignando a ella. Dada su expe- gan miedo de que un fracaso podría llevarles a una llamada
riencia pasada con ese jefe, ella también sabrá, sin que él le de atención del jefe. Asimismo, pueden percibir que aceptar
diga, que tiene las atribuciones necesarias para desarrollar la una responsabilidad adicional no conlleva premio alguno.
actividad y deberá rendirle cuentas cuando el trabajo quede Por otro lado, quizá simplemente prefieran no arriesgarse
terminado conforme a lo “convenido”. y, quieran que su superior asuma toda la responsabilidad.
Norm Brodsky, propietario de una pequeña empresa que
Problemas al delegar creó seis compañías exitosas, aprendió de primera mano lo
Por desgracia, en el proceso de delegar se presentan con fre- que sucede cuando el CEO no es capaz de delegar debi-
cuencia problemas. Por ejemplo, los directores podrían ser damente. Brodsky tardó siete años en convertir un servicio
reacios a él. Algunos son tan desordenados que no tienen de mensajería en un negocio que valía 120 millones de
60 CAPÍTULO 3 Habilidades para administrar el tiempo

dólares, pero sólo tardó una organización descentralizada, la toma


14 meses para pasar de de decisiones, el poder y las atribu-
los 120 millones a la quie- ciones son delegados a niveles de
bra. “¿Dónde me equivo- la cadena de mando tan bajos
qué?”, se pregunta retóri-
‘El único camino para la
como es posible. Por otro lado,
camente, y acto seguido ejecución de grandes ideas es que en una centralizada son rete-

© Bloomberg Businessweek, enero 16, 2012, p. 49.


se responde: “La empresa nidos en los niveles directi-
necesit aba dirección,
las personas que están al mando
vos más altos. No existe
estabilidad y estructura y y que pueden llevar las cosas al
APRENDER

una organización total-


yo impedí que las tuviera. mente descentralizada o
Deseaba tanto sostener
siguiente nivel no esperen a
completamente centrali-
la descarga de adrena- escuchar mis instrucciones, sino zada, algunas compañías
lina del caos inicial que se ubican más hacia un
yo mismo tomaba todas
que lleven las cosas al siguiente
extremo del continuo, y
las decisiones finales y no nivel.’ otras se inclinan hacia el
permitía que los directo- STEVE BALLMER otro.
res hicieran su trabajo. Al CEO de Microsoft4 ¿Qué factores determinan
final de cuentas, pagué la posición de una empresa en
un precio muy alto”.3 el continuo de la descentraliza-
Estos problemas no tienen fácil ción-centralización? Una determi-
arreglo. El punto básico es la comuni- nante común es el ámbito externo. Por lo
cación. Los subordinados deben saber cuál es habitual, cuanto mayor sea la complejidad y la
su responsabilidad, cuáles sus atribuciones, y qué cuentas incertidumbre del entorno, tanto mayor será la tendencia
deben rendir, y el director debe reconocer el valor que repre- a descentralizar. Otro factor crucial es la historia de la or-
senta una buena delegación. Con el transcurso del tiempo, ganización. Las compañías tienden a continuar con lo reali-
aquellos se deben desarrollar hasta llegar al punto donde zado en el pasado y, por ende, es probable que exista determi-
puedan dar contribuciones sustanciales a la organización. nada relación entre lo que una llevó a cabo en sus primeros
Asimismo, los directores deben reconocer que el desempeño años de historia y lo que decide hacer hoy en día en térmi-
satisfactorio de un subordinado no significa una amenaza nos de centralización o descentralización. También cuenta
para su propia carrera, sino un logro alcanzado por quien la índole de las decisiones que se tomarán; cuanto más costo-
realizó la tarea y el jefe que lo capacitó y que fue lo bastante sas y arriesgadas sean, tanto mayor será la presión por centra-
sagaz como para confiarle el proyecto. Sin embargo, la res-
lizar. Además, las organizaciones toman en cuenta las capa-
ponsabilidad última del resultado sigue correspondiendo al
cidades de los directores del nivel bajo. Si ellos están bien
director y/o gerente.
calificados, los directores y/o gerentes pueden aprovechar
sus talentos mediante la descentralización. De hecho, si
Descentralización y centralización estos no descentralizan el poder y las atribuciones, los
Tal como un individuo puede delegar atribuciones a directores y/o gerentes talentosos de niveles más bajos
otro, las organizaciones también desarrollan patro- podrían abandonar la compañía.5
nes de las atribuciones que corresponde a toda una Un ejecutivo de esa posición no cuenta con
serie de puestos y departamentos. La descentrali- directrices claras para decidir si centraliza o des-
zación es el proceso de delegar poder y autoridad centraliza. Muchas organizaciones exitosas,
sistemáticamente a los directores de nivel medio y como General Electric y Johnson & Johnson,
bajo de toda la empresa. Es importante recor- están bastante descentralizadas. Otras, también
dar que este proceso está en un extremo de un muy exitosas, como McDonald’s y Walmart,
continuo que, en siguen en el extremo contrario. En fecha reciente
el otro extremo,
© Kimhiro Hoshino/AFP/Getty Images/Newscom

IBM ha sufrido una transformación, pasando de


descentralización proceso de delegar está anclado por la un planteamiento muy centralizado a otro mucho
poder y autoridad sistemáticamente a los centralización, o más descentralizado para dirigir sus operaciones.
directores y/o gerentes de nivel medio y el proceso de rete- Una cantidad considerable de atribuciones para
bajo de toda la organización ner el poder y la tomar decisiones pasó hacia abajo, de manos
autoridad sistemáti- de un grupo selecto de altos ejecutivos a las
centralización proceso de retener el
camente en manos de seis grupos de producto y marketing. La
poder y la autoridad sistemáticamente en
de los directores del medida se debió al deseo de acelerar la
manos de los directores y/o gerentes del
nivel más alto nivel más alto. En capacidad de la compañía para tomar
Habilidades para administrar el tiempo CAPÍTULO 3 61

decisiones, introducir nuevos productos llegan tarde. Sin embargo, esperar es pre-
y responder a los clientes. Por miar a los que se retrasan (porque no
otro lado, Royal Dutch Shell, se pierden nada) y castigar a los
que llevaba muchos años ope- que llegan puntualmente (por-
rando de forma sumamente
‘Cuando el mando y el que pierden tiempo mientras
descentralizada, acaba control está en manos de las 10 esperan sentados a que lle-
de sufrir varios cambios personas en los puestos más altos, guen los demorados). En

© Business Week, marzo 23/30, 2009, p. 33.


grandes, todos ellos con la medida de lo posible, el
la intención de que sea
solo es posible hacer una o dos cosas organizador de la junta

APRENDER
una empresa más cen- a la vez. El futuro es cuestión de debe sujetarse al orden
tralizada. El nuevo colaboración y trabajo en equipo, y del día y cubrir todos los
CEO, Peter Voser, llegó puntos anunciados, sin
a comentar que “serán
de tomar decisiones con un proceso introducir otros temas a
menos las personas que que ofrezca escala, velocidad y no ser que resulte ente-
tomen decisiones estraté- flexibilidad.’ ramente necesario. El
gicas”.6 Yahoo! Inc., tam- orden debe indicar la hora
JOHN CHAMBERS
bién ha iniciado un cambio en que empezará y la hora
CEO de Cisco8
para ser más centralizada.7
en que terminará la junta, y el
organizador debe darla por con-
cluida a esta hora. Por último, se
deben anotar todas las acciones que
PROGRAMAR LAS JUNTAS tendrán que desarrollar las personas asis-
tentes para darles seguimiento.
Y CONTROLAR LAS
INTERRUPCIONES Controlar las interrupciones
Programar y manejar las juntas y controlar la información Otra práctica muy útil para mejorar la administración del
y las interrupciones son también elementos importantes de tiempo consiste en controlar las interrupciones inespera-
una administración eficaz del tiempo. das. A la mayor parte de los directores y/o gerentes les gusta
estar disponibles para otros miembros de la organización,
Programar y manejar las juntas y muchas veces hablan de tener una política de “puerta
abierta”, con lo que sugieren que las personas deben sen-
Las juntas son parte normal y frecuente del funcionamiento
tirse en libertad de pasar a verlos. Sin embargo, esta prác-
diario de toda organización. Las reuniones bien programa-
tica podría llevar a infinidad de conversaciones informales
das y dirigidas ofrecen un camino estupendo para tomar
que, si son toleradas, podrían provocar que el director no
decisiones, discutir asuntos, resolver conflictos, crear estra-
cuente con tiempo suficiente para desarrollar su trabajo. Por
tegias y comunicar información. Por otro lado, las mal pro-
gramadas y dirigidas son una pérdida de tiempo y una fuente
de conflicto. La tabla 3.1 resume una serie de sugerencias
para dirigirlas y programarlas con eficacia.
Las juntas planeadas deben ser anunciadas con anticipa-
ción suficiente para que todos los que deban asistir tengan
tiempo disponible para ello. Además, se deben llevar a cabo
en una sala apropiada para el grupo que se reunirá; es decir,
debe ofrecer acceso fácil a todos y ser tan grande y cómoda
como se requiera. Algunos directores sugieren que los asis-
© Yuri Arcurs/Shutterstock.com

tentes permanezcan de pie durante las juntas breves. Es muy


útil enviar un recordatorio a todos poco antes de la junta. Es
más, la mayor parte de los expertos aconsejan que se envíe
el orden del día de antemano para que las personas conoz-
can los temas que se tratarán. Hoy en día, las herramientas
electrónicas para programar facilitan más que nunca la pla-
neación de juntas. Las juntas de trabajo son un camino muy efectivo para que se hagan
Las reuniones deben empezar puntualmente, pero algu- las cosas. Sin embargo, las mal llevadas pueden ser una pérdida de
tiempo.
nos consideran que es más aconsejable esperar a quienes
62 CAPÍTULO 3 Habilidades para administrar el tiempo

TABLA 3.1 DIRECTRICES PARA UNA JUNTA EFICAZ

Efectúe en el inicio de la jornada las juntas creativas, y las


de rutina, al final del día.
Pida a los asistentes que permanezcan de pie durante las
juntas breves.
Fije un límite de tiempo.
APRENDER

Programe las juntas de forma regular y cancélelas cuando no


sean necesarias.
Prepare un orden del día y lleve minutas.
Reparta las minutas poco después de la junta y déles
seguimiento.
Si la junta es para lidiar con una problemática:
Presente el problema
t&YQPOHBMPTQVOUPTQSJODJQBMFTEFMQSPCMFNB
t$PNQBSUBUPEBMBJOGPSNBDJØORVFTFSFRVJFSB
t1SPDVSFOPTVHFSJSDBVTBTOJTPMVDJPOFT
t3FGJÏSBTFBJOUFSFTFTSFDÓQSPDPT
© Purestock/agefotostock
Diagnostique el problema
t'PNFOUFBMUFSOBUJWBT
t&WBMÞFMBTBMUFSOBUJWBT
Genere soluciones
Permitir que la gente pase a visitar informalmente al
t$PODÏOUSFTFFOFMQSFTFOUF director es un buen camino para la comunicación,
pero el exceso de interrupciones podría significar una
t'PNFOUFMPOPWFEPTP
pérdida de tiempo y también afectar la eficiencia.
Evalúe las soluciones
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t)BHBVOBMJTUBEFMBTWFOUBKBTEFTWFOUBKBTZEFMPT
DPTUPTCFOFGJDJPT
cosas a la vez. Muchos directores limitan la información que
t&ODVFOUSFUJFNQPQBSBIBDFSCJFOMBTDPTBT les entra depurando periódicamente la lista de publicacio-
t&TDPKBVOBTPMVDJØO nes y reportes de rutina que reciben, o piden a su asistente
que elija con minuciosidad las llamadas telefónicas y a los
lo tanto, aun cuando él quiera aplicar esa política tendrá la visitantes. Algunos ejecutivos reciben tantos correos electró-
necesidad de cerrar la puerta ocasionalmente para concen- nicos que los reenvían a un(a) asistente, quien los revisa,
trarse durante algún tiempo en un proyecto. Asimismo, uti- desecha los inútiles (por ejemplo el “spam”), contesta los de
lizar a una recepcionista para que se encargue de elegir con rutina, y pasa al director y/o gerente exclusivamente aquellos
cuidado a los posibles visitantes también es un camino efec- que requieren de su atención personal.
tivo para controlar las interrupciones. Por ejemplo, se puede
pedir a los visitantes que saquen una cita a efecto de manejar
las juntas de forma sistemática y no ad hoc. Otra práctica
cada vez más común para controlar las interrupciones es que MANEJO DEL ESTRÉS
el director trabaje durante algún tiempo fuera de su oficina,
por ejemplo en casa, en la sala de conferencias, etcétera. El estrés es otra consideración de peso para la administra-
Regular el flujo de la información es también un método ción del tiempo en las organizaciones. Como ilustra la figura
muy útil para controlar las interrupciones. Significa que las 3.2, uno y otra se afectan y refuerzan de forma recíproca y
personas que se comunican entre sí toman medidas para que cíclica. Por ejemplo, si una mala administración del recurso
no haya exceso de carga. En el caso del emisor, esto signifi- temporal provoca que el director se atrase en los proyec-
caría no pasar de una sola vez por el sistema una cantidad tos importantes, es probable que su estrés aumente. Uno
excesiva de información. En el excesivo propiciará que no pueda manejar con eficacia su
caso del receptor, podría signi- tiempo, lo cual generará más demoras.
estrés respuesta que presenta un ficar resaltar el hecho de que El estrés es la respuesta del individuo ante un estímulo
individuo a un estímulo fuerte le están pidiendo demasiadas muy fuerte,9 o la causa estresante. Por lo habitual, se presenta
Habilidades para administrar el tiempo CAPÍTULO 3 63

después de un ciclo llamado síndrome de adaptación gene-


ral (GAS por sus siglas en inglés),10 el cual se presenta en la
FIGURA 3.3 EL SÍNDROME DE ADAPTACIÓN
GENERAL
figura 3.3. Según esta visión, cuando un individuo encuen-
tra una causa estresante se inicia el GAS y, en la etapa 1, El síndrome de adaptación general representa el proceso normal
se activa una alarma. La persona podría sentir pánico, pre- que seguimos al reaccionar ante hechos estresantes. En la etapa
guntarse cómo encarar las cosas o sentirse desamparada. Por 1 (alarma) sentimos pánico, y nuestro nivel de resistencia al estrés
ejemplo, suponga que le piden a un director que prepare se desploma. La etapa 2 (resistencia) representa nuestros esfuerzos
por encarar y controlar la circunstancia estresante. Si fracasamos
una evaluación detallada de un plan para que la compañía
podríamos pasar con el tiempo a la etapa 3 (agotamiento) y ahí
adquiera a uno de sus competidores. Su primera reacción

APRENDER
darnos por vencidos o renunciar.
podría ser “¿Cómo podré hacerlo para mañana?”.
Si la causa estresante es demasiado intensa, el individuo
tal vez sienta que no es capaz de lograrlo y tal vez nunca Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Alarma Resistencia Agotamiento
trate en realidad de responder a las exigencias. Sin embargo,

© Cengage Learning 2014


Respuesta ante el
en la mayor parte de los casos, después de un breve periodo hecho estresante
de alarma, hace acopio de fuerzas y empieza a resistirse a
los efectos negativos de la causa estresante. Por ejemplo, el Nivel normal
director que debe preparar la evaluación se tranquilizaría, de resistencia
llamaría a casa para avisar que llegará tarde, se sentaría al
escritorio, pediría un café y se pondría a trabajar. Luego
entonces, en la etapa 2 del GAS, la persona se resiste a los
de lo que ha calculado, podría guardarla en su portafolio,
efectos de la causa del estrés.
sonreírse y dirigirse a casa cansado, pero satisfecho.
En muchos casos, la fase de la resistencia pone fin al
De otro lado, la exposición prolongada a un elemento
GAS. Si el director consigue terminar la evaluación antes
estresante sin resolver podría montar el escenario; el indivi-
duo se da por vencido totalmente y es incapaz de resistir el
estrés. Por ejemplo, el gerente se quedaría dormido sobre su
escritorio a las 3:00 a.m. sin llegar a terminar la evaluación.
FIGURA 3.2 EL CICLO DEL ESTRÉS EN LA El estrés no siempre es malo. Cuando no lo hay, podría-
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO mos sentirnos aletargados o estancados. Por otro lado, un
nivel óptimo podría generar motivación y emoción. Sin
El estrés y la administración del tiempo están íntimamente
embargo, uno excesivo puede tener consecuencias negati-
interrelacionados. Por ejemplo, llevar a cabo esta actividad de
mala manera puede provocar que una persona se atrase en sus
vas. También es importante saber que tanto cosas “buenas”
obligaciones, y que registre un aumento importante de esa tensión. como “malas” pueden generarlo. Una presión exagerada,
Es más, ese agobio adicional puede provocar que gestione su demasiadas exigencias de tiempo y las malas noticias pue-
tiempo incluso peor, lo cual lo llevará a más presión. Por otro lado, den ser su causa. Sin embargo, recibir un bono y después
una buena administración del recurso temporal ayuda a controlar el tener que decidir qué hacer con el dinero puede también
estrés, y el buen manejo de este ayuda a la persona a trabajar de ser estresante. Sucede lo mismo si nos conceden un ascenso,
forma más eficiente. obtenemos reconocimiento y situaciones similares.
Una línea de pensamiento importante respecto del estrés
se concentra en la personalidad tipo A y la tipo B.11 Los indi-
Mala Buena
viduos tipo A son sumamente competitivos, muy entregados
administración administración a sus labores y tienen una sensación muy clara de urgencia.
del tiempo del tiempo Es probable que sean agresivos, impacientes y que se orien-
ten mucho al trabajo. Tienen
mucho vigor y desean hacer
Síndrome de adaptación general
lo más posible en el menor
proceso de tres pasos: la alarma, la
tiempo. Las personas tipo B
Aumento del Disminución del resistencia y el agotamiento
estrés estrés son menos competitivas, menos
dedicadas al trabajo y tienen Tipo A individuos sumamente
menos sensación de urgencia. competitivos y muy entregados a su
Es menos probable que expe- trabajo, y que piensan que todo es
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rimenten conflicto con otras, urgente


Peor Mejor
administración
y hay más posibilidad de que Tipo B individuos menos competitivos y
administración
del tiempo del tiempo vean la vida de forma tranquila menos entregados a su trabajo, y que creen
y equilibrada. Tienen capacidad que las cosas no son tan urgentes
Habilidades directivas. Evaluación y desarrollo se centra en las aptitudes
que necesitan los directores, gerentes y ejecutivos actuales y futuros.
Nuestro propósito es ayudarle a aprender a desarrollar las habilidades bá-
sicas de la dirección para que pueda mejorar sus capacidades de liderazgo
y administrativas con una nueva perspectiva.

Para lograr este fin creemos que usted debe ser un participante activo
en el proceso del aprendizaje, de modo que tenga una buena preparación e
inicie una carrera en la administración y la dirección, incluso para desem-
peñarse con más efectividad en su puesto actual.

Si ya ha iniciado su carrera este libro le ayudará a prepararse para puestos


futuros en niveles más altos. Habilidades directivas. Evaluación y desarrollo
profundiza en las siguientes habilidades centrales: administración del tiempo,
interpersonales, conceptuales, diagnósticas, de comunicación, de toma de
decisiones y técnicas.

Nuestras premisas se basan en investigaciones y teorías serias realizadas


por expertos, un enfoque realista mediante ejemplos que ilustran el éxito
o el fracaso de directores y organizaciones reales, un modelo de aprendi-
zaje activo, un marco para la evaluación integral con la cual podrá conocer
su avance en el dominio de las habilidades centrales de la administración;
por último, y no menos importante, nos hemos esforzado para que este
libro sea atractivo, ameno y fácil de leer.

El propósito de esta obra es adoptar una perspectiva enteramente nueva


para que usted aprenda de manera más eficaz.

ISBN-13: 978-607-522-850-1
ISBN-10: 607-522-850-0

9 786075 228501
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