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SEMANA 2
LECTURA
Contenido
2. LIDERAZGO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 2
2.1 CONCEPTOS BÁSICOS ................................................................................................. 3
2.1.1. La importancia del liderazgo ............................................................................... 4
2.1.2. Tipologías de liderazgo y sus características ................................................. 4
2.1.3. Los roles de los lideres .................................................................................... 5
2.1.4. Paradigmas del liderazgo ............................................................................... 6
2.1.5. Tareas para mejorar el liderazgo .................................................................... 6
2.1.6. Las limitaciones de los líderes ........................................................................ 7
2.2. LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN ...................................................................... 7
2.2.1. Definición de trabajo en equipo ..................................................................... 8
2.2.2. Condiciones para la formación de un equipo ................................................ 8
2.2.3. Razones por las que fallan los equipos .......................................................... 9
2.2.4. Construcción de un equipo de alta dirección ................................................ 9
2.2.5. Retos de los comités de alta dirección ........................................................ 10
2.2.6. Las metas y los equipos de alta dirección ..................................................... 11
2.2.7. Desempeño de los equipos de alta dirección ............................................... 11
2.2.8. Por que fallan los equipos de alta dirección ................................................. 12
2.2.9. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN. ........................... 13
2.3. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ ....................................................................... 15
2.3.1. Alineación entre estrategia, organización y liderazgo ................................ 16
2.3.2. Los lideres son importantes: pero el liderazgo lo es todavía mas .............. 16
2.3.3. Estilo o marca de liderazgo ........................................................................... 17
2.3.4. Como desarrollar el liderazgo estratégico .................................................. 18
2.4. APROVECHAR Y CONSERVAR LAS APTITUDES CENTRALES .............................. 18
2.4.1. Las competencias básicas de una empresa ................................................. 19
2.4.2. Criterios para determinar los recursos y capacidades ................................ 19
2.4.3. Gestión por competencias ............................................................................ 20
2.5. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO ............................................................... 20
2.6. PRACTICAS ÉTICAS ................................................................................................ 21
2.6.1. La adopción de la ética por parte de la empresa ........................................ 22
2.6.2. Mejores prácticas éticas ............................................................................... 22
2.6.3. Código ético del gerente .............................................................................. 24
2. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
PALABRAS CLAVE
TRABAJO EN EQUIPO: una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye
en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y
trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo
puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el
resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros
del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un
grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los
miembros individuales.
EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN: para que la dirección de una empresa funcione como equipo,
tiene una gran importancia el funcionamiento de su comité o equipo de alta dirección. Dicho
comité es la herramienta básica para la integración de los principales directivos de la
empresa, ya que favorece su participación en el proceso de dirección estratégica y potencia
su formación. De este modo, el apoyo que el comité de dirección da a la dirección general es
también una auténtica escuela en la que se forman los directivos. En el comité de dirección
se aprende de las otras responsabilidades e incluso se desarrollan posibles sucesores del
director general.
LIDERAZGO: es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto
de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y
objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz
y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organización).
ROL: función o papel que cumple alguien o algo dentro de un ambiente laboral.
PARADIGMAS: es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro contexto.
TAREA: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que trabajan
por horas o los obreros.
ATRIBUCIÓN: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el
cargo. Se refieren a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las que
desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.
FUNCIÓN: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses),
que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que sin
ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un
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conjunto de tareas o atribuciones que constituya esa función, se requiere que haya
repetición al ejecutarlas.
CARGO: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir
cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en que está localizado, el
superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce
autoridad).
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran
en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar
de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer.
2.1 CONCEPTOS BÁSICOS
El concepto de liderazgo tiene muchas definiciones, de acuerdo desde el punto en el cual se
enfoque; pero se puede decir que: el liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación al logro de una o varias metas.
“El líder estratégico debe lograr el consenso con dirigentes claves dentro del gobierno o
fuera de él para materializar la visión estratégica de la institución y hacer de sus objetivos una
realidad institucional”1
Rallph M. Stogdill*, en su resumen de teoría e investigación del liderazgo, plantea que el
liderazgo tiene cuatro implicaciones:
• Involucra a otras personas como empleados, seguidores, quienes aceptan órdenes y
contribuyen a la toma de definir la posición de líder.
• La distribución del poder se da en forma desigual, esto no implica que cada miembro
tenga sus obligaciones o responsabilidades, pero líder es el que tiene más poder.
• El líder tiene una capacidad de influir en la conducta de los demás en diferentes formas.
• Se puede dar una combinación de las tres implicaciones anteriores, pero es en el
liderazgo que se dan una suma de valores. James MacGregor Burns** dice “el líder que
pasa por alto los componentes morales pasará a la historia como un malandrín o algo
peor”.
1
Simón Alberto Molina. http://meltingpot.fortunecity.com/alberni/698/revista_docente/ii_iv/b15.html. Consultado 12/06/2011 a las 9:35.
*
Rallph M. STODGILL desarrollo una teoría de investigación del liderazgo.
**
James MACGREGOR Burns fue una autoridad en estudios de liderazgo.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 3
Chiavenato*** destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos".2
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administración. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
2.1.1. La importancia del liderazgo
• Es importante ya que brinda la capacidad de guiar y dirigir.
• Con el liderazgo, una organización puede tener una adecuada planificación,
control y procedimiento de gestión.
• Es vital para la supervivencia de cualquier empresa u organización.
• Un liderazgo dinámico ayuda a solventar en muchas organizaciones la falta de
planificación y una mala organización.
2.1.2. Tipologías de liderazgo y sus características
Según la formalidad en su elección
Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los
criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas
son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
***
Idalberto CHIAVENATO es un profesor, estudioso de los temas de administración a nivel mundial.
2
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. México: Mc Graw‐Hill, 2007.
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[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 5
• Enfocar tareas y recursos: debe saber seleccionar a las personas más idóneas para cada
tarea específica, delegando responsabilidades, asegurando un manejo óptimo de los
recursos existentes.
2.1.4. Paradigmas del liderazgo
Un buen líder debe tener algunos rasgos indispensables que le faciliten el desarrollo de su
labor, estos se pueden mejorar con el trabajo continuo, recordando que los líderes se van
formando con el trabajo diario y llevar el liderazgo es un factor importante en el entusiasmo,
inteligencia emocional, flexibilidad, y un comportamiento orientado hacia las personas y la
tarea a desarrollar.
El líder, tiene entre sus funciones primordiales, la toma de decisiones, las cuales van a
determinar el éxito de la estrategia y es su responsabilidad tomarla en el momento
adecuado; para ello se puede apoyar en su equipo de trabajo. El seguimiento sirve para dar
pasos tangibles y sistemáticos para que sus decisiones y procedimientos alcancen los
resultados propuestos. Hacerse las siguientes preguntas le ayudara a mantener la ruta:
El preguntarse cómo se encuentra la organización lo debe llevar a evaluar. Esta función es
crítica, porque debe ser precisa y que involucre todos los niveles y aspectos. Debe analizar el
problema hasta encontrar la solución adecuada y equilibrada que facilite la acción correcta.
Al evaluar debe considerar las demandas y expectativas del entorno de la organización,
cómo cambiaran en el futuro y tener en cuenta que estas cuestiones pueden cambiar el
desempeño o capacidades de la organización y en qué sentido debe direccionarlas.
Conocer sus propias debilidades y fortalezas, le permitirán en gran medida saber cuál es el
estilo de liderazgo más apropiado que debe utilizar y qué tareas organizacionales debe
realizar o delegar a otros. De igual manera debe tener claro el entorno interno de la
empresa, su historia, sus progresos, sus fortalezas y debilidades, sus habilidades y
capacidades necesarias para el éxito de la organización; además el análisis del personal con el
que trabaja y las cualidades de los mismos.
La evaluación del entorno externo, como es el conocimiento de los elementos que estén
vinculados directamente, como la obtención de recursos, servicios y proveedores. Dentro de
esta evaluación debe incluir las posibles amenazas significativas u oportunidades, para
reaccionar en el momento adecuado.
Manejar y conocer como los desarrollos tecnológicos o económicos nacionales e
internacionales pueden modificar la empresa y determinar de qué forma utilizar los recursos
(los conocimientos que deben tener los empleados o los cursos de capacitaciones que se
deban realizar). Una evaluación sin tomar una decisión es un ejercicio sin valor, y una tarea
fundamental de cualquier líder es tomar decisiones que fijen la dirección futura de la
organización.
2.1.5. Tareas para mejorar el liderazgo
Para mejorar el liderazgo los lideres organizacionales y gerentes deben tener en cuenta lo
siguiente:
• Revisar la misión de la institución periódicamente.
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• Hacer inventario de los recursos humanos.
• Revisar prioridades y posteridades.
• Visualizar las oportunidades.
• Atraer el talento y la competencia.
• Demostrar con el ejemplo.
• Conocerse mejor a sí mismo por medio del auto análisis.
• Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
• Examinar las propias acciones críticamente.
• Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace.
• Examinar las prioridades.
2.1.6. Las limitaciones de los líderes
Tener en cuenta las limitaciones, es necesario, para poder llegar a obtener los resultados
requeridos. Entre las más usuales están:
• La flexibilidad: conjunto de capacidades que Los líderes utilizan para responder a las
diversas exigencias y oportunidades que forman parte de ambientes dinámicos e inciertos.
• El ejemplo: los líderes deben ser la personificación de los ideales de la empresa; capaces de
convencer a los demás de unirse al trabajo de forma voluntaria, dedicándoles tiempo y
brindarles el apoyo necesario.
• El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para
los desafíos que surgen una vez que se pone en marche el proceso de cambio.
• La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre
creyentes y no creyentes que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.
• La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas
aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.
• La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras
rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y
propósito).
2.2. LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN
Una de las tareas clave de los gerentes en la dirección general es construir un
equipo fuerte de la alta dirección.
El gerente con el apoyo del equipo directivo trabajan en conjunto para el diseño e
implementación de estrategia de la compañía. En consecuencia, el desarrollo de este
grupo de personas de manera que el equipo de trabajo haga de la empresa su principal
tarea.
Los equipos de alta gerencia deben ser grupos pequeños con habilidades complementarias,
comprometidas en un propósito común, metas de desempeño y un enfoque del cual son
totalmente responsables. Entre ellos debe haber colaboración, cooperación compromiso y
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 7
comunicación, cohesión definición de objetivos e interdependencia para convertirse en un
equipo.
El principal objetivo de estos equipos es aplicar normas operativas, política corporativa y
desarrollar el talento gerencial. El equipo de lata gerencia, es la base de la integración de los
principales directivos de la empresa, porque fortalece su participación en el proceso de
dirección estratégica y potencia su formación. Dentro de éste se aprende de las
responsabilidades, contribuye a la formación de posibles sucesores del director general.
La necesidad de los equipos de alta dirección radica en la imposibilidad de que una sola
persona, por más calificada que sea, pueda dirigir con eficacia una empresa, por eso se
necesita de un grupo interdisciplinario, que conforme “Comité de Dirección”, para
desarrollar la estrategia propuesta.
Para poder pensar conformar el equipo de alta dirección es necesario conocer que es trabajo
en equipo, como formar un equipo y sus requerimientos.
2.2.1. Definición de trabajo en equipo
Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida.
Entre las ventajas que tiene trabajar en equipo, tratar con personas de diferentes formas de
pensar y actuar, pudiéndose realizar discusiones donde se expongan las diferencias y
discrepancias, encontrando soluciones creativas, esto facilita el enfoque de las energías hacia
un mismo objetivo.
2.2.2. Condiciones para la formación de un equipo
• Cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro del equipo. La
idea es que los miembros consideren como algo positivo pertenecer al equipo.
• Asignación de roles y normas: establecer con claridad las funciones y roles que deben
desempeñar cada persona. Además es importante tener claro los objetivos y metas
propuestas.
• Comunicación: estar en permanente comunicación, bien sea de forma personal o por los
diferentes medios, de tal forma que los lazos se estrechen y se puedan analizar los
problemas que se van presentando y corregirlos en el momento adecuado.
• Definición de objetivos: es importante tener claros los objetivos del grupo, para que cada
individuo pueda establecer los propios.
• Interdependencia: el aprendizaje colaborativo se caracteriza, por fomentar la
colaboración e interdependencia, mejorando los procesos que faciliten obtener óptimos
resultados.3
3
Tomado de http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml Consultada 14/05/2011 a las 6:45am
8 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
2.2.3. Razones por las que fallan los equipos
• Metas no claras: es indispensable que al plantear las metas, estas sean claras, precisas y
alcanzables; además mantener la continua comunicación permite hacer los ajustes
necesarios.
• Falta de soporte de la gerencia: La falta de apoyo a la gestión de los recursos necesarios
para que se pueda cumplir la tarea. Por lo general las empresas poseen una estructura
organizacional vertical, sin embargo los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y
se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. Trabajar en
equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras, apoyar a los demás y pensar todos
como un solo territorio: La Empresa.
• Liderazgo no efectivo de equipos: no todos los gerentes son líderes, cuando esto sucede,
las personas a su cargo no se sienten dentro de un equipo, evitando así el compromiso
personal con las metas propuestas. La comunicación no es clara y se llegan a discusiones
que no conllevan a la búsqueda de soluciones.
• Individualidad: pertenecer a un equipo, implica pensar en conjunto, como una persona
más que comparte con los demás las responsabilidades, que está sujeto a las reglas
internas. Algunos líderes, olvidan su verdadera función y quieren ser ellos quienes
realicen todas las tareas, que las cosas se desarrollen a su manera, sin tener en cuenta la
opinión de los demás y al final de la tarea quieren ser los que se llevan el reconocimiento.
2.2.4. Construcción de un equipo de alta dirección
Para establecer un equipo de alta dirección se debe tener en cuenta:
• Las funciones del comité de dirección su alcance y procedimientos para llegar a las metas
acordadas; parte de este trabajo contribuye a la formación de los directivos.
• El sistema de evaluación del equipo debe enfocarse en el desarrollo de las capacidades
directivas que la empresa necesita en sus directivos para hacer realidad su estrategia
• Diseñar sistemas de remuneración según sus propias necesidades y recursos,
estableciendo las prioridades para la obtención de los objetivos.
• Lograr un mejor acercamiento entre los miembros del equipo, empezando
oportunamente y siendo abiertos y honestos con todos. Cada uno necesita saber por qué
están en el equipo y cuál es su contribución al desarrollo de la estrategia.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 9
Figura 1 Grafica de las tres capacidades de los Comités de Dirección.
2.2.5. Retos de los comités de alta dirección
En la actualidad, las reglas de juego de las empresas están cambiando continuamente, razón
por la cual los equipos de alta dirección deben estar haciendo ajustes en sus objetivos, metas
y estrategias. La globalización exige que las organizaciones y sus equipos directivos sean
cada vez más competitivos, requieren de una constante innovación en sus productos y en la
aplicación de los adelantos investigativos de la ciencia y la tecnología, para que su
productividad este acorde con las nuevas necesidades mundiales, por medio de un continuo
aprendizaje y capacitación del personal directivo y el que labora en la empresa.
Los equipos de alta dirección así como los gerentes deben ser los primeros en motivar a los
empleados comprometiéndolos con los objetivos, haciendo que permanezcan y se sientan
parte de la empresa. Todo esto implica un esfuerzo y exigencia de alta calidad en la
organización interna.
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Figura 2 Grafica de diferencias entre comités de Dirección y Comités de Directores.
2.2.6. Las metas y los equipos de alta dirección
Se debe tener en cuenta como las metas influyen y están presentes en el trabajo de los
equipos de alta dirección y las personas que los conforman.
• Las metas específicas ayudan a definir el trabajo, teniendo en cuenta que son diferentes
de la misma misión de toda la organización y de los objetivos de trabajos individuales.
• Cuando las metas específicas son alcanzables, ayudan al equipo a mantener el enfoque y
permiten alcanzar pequeños logros, durante su desarrollo.
• Los objetivos específicos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento de
equipo.
• Las metas de desempeño son exigentes. Son símbolos de triunfo que motivan y
estimulan; compromete al equipo a aceptar el desafío.
Los equipos de alta dirección deben tener ciertas habilidades para un mejor desempeño, las
cuales son:
• El conocimiento técnico o funcional.
• Habilidad para identificar los problemas y dificultades.
• Evaluar las opciones que tienen para avanzar.
• Analizar los pros y contras para resolver los problemas de forma eficaz.
• Habilidades comunicativas.
La alta gerencia debe concentrarse en los "puntos críticos" de la empresa y si el desempeño
de esos puntos críticos depende de combinar múltiples habilidades, perspectivas y criterios
en tiempo real, entonces la opción del equipo de alta dirección es la más inteligente para
lograr cualquier objetivo organizacional. Estos equipos tienen una orientación implacable
hacia el desempeño.
Los equipos de alta dirección deben analizar si sus componentes son suficientes para aceptar
el desafío; cuando la alta gerencia utiliza estos equipos es su responsabilidad asegurarse que
el equipo idéntica el propósito y las metas específicas.
2.2.7. Desempeño de los equipos de alta dirección
Las siguientes son algunas normas que se deben tener en cuenta para el correcto
desempeño de los equipos de alta dirección.
1. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: cuanto más urgente y
significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo alcance
todo su potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de
gran exigencia.
2. Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial, y no según su personalidad:
la mayoría descubren las habilidades que necesitan una vez formado el equipo.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 11
Figura 3 Condiciones de buen funcionamiento de un Comité de Dirección.
2.2.8. Por que fallan los equipos de alta dirección
Son varios los errores que se deben evitar al trabajar en un equipo de alta dirección. Por
ejemplo:
Falta de liderazgo.
Pertenecer al “Comité de Dirección” como símbolo de status.
Falta de presencia de profesionales representativos en el “Comité de Dirección”
(selección estratégica).
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Ausencia de diversidad en los miembros del “Comité de Dirección”.
Número inadecuado de miembros del “Comité de Dirección”.
Poca formación y desarrollo (no estar al día) de los miembros del “Comité de Dirección”.
Las estadísticas señalan que en general, los altos directivos son los que menos formación
reciben en la empresa.
Pasividad de los miembros.
2.2.9. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN.
Para el desarrollo efectivo de desarrollo de los equipos de alta dirección de utiliza el coaching
de equipo como herramienta fundamental para lograr los objetivos de incrementar,
capacitar y empoderar a los equipos. Para unificar criterios primero se verá en que consiste y
el desarrollo del coaching individual y posteriormente el coaching de equipo.
Concepto de coaching.
Es esencialmente una conversación, es decir, un diálogo entre un tutor (coach) y un pupilo
(coachee) en un contexto productivo y orientado a los resultados. Consiste en ayudar a las
personas individuales a acceder a lo que saben. “Es posible que nunca se hayan formulado
las preguntas, pero tienen las respuestas.”
El coaching está relacionado con el aprendizaje, a pesar de que un tutor no es un profesor, ni
tiene por qué saber necesariamente cómo hacer las cosas.
El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora con el
individuo para ponerlas en práctica.
El proceso de coaching.
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee o pupilo (es quien recibe
el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las
situaciones que pretende guiar. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que
aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes seis
pasos:
1. Observar. La observación será fundamental para que el pupilo encuentre soluciones. A
través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas,
creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas
que le apoyen a construir los resultados que busca.
2. Toma de conciencia. La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca
de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y
las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con
mayor efectividad y elegir conscientemente.
3. Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con
objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y
servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.
4. Actuar. Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el
tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que
suelen aparecer en la puesta en práctica.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 13
5. Medir. En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos
del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la
obtención de los logros buscados.
6. Acción comprometida. Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida
alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el pupilo.
Coaching de equipos de alta dirección.
Proceso a través del cual los miembros del equipo adquieren habilidades y valores sobre el
liderazgo en la empresa, a partir de las actividades y experiencias en el grupo. Se aprende a
expandir constantemente su propio potencial y a desarrollar el de sus propios equipos.
El coaching para equipos de alta dirección se focaliza en misión y visión estratégica,
alineamiento estratégico y liderazgo.
Pasos del coaching en equipos de alta dirección.
Diagnóstico. En este primer paso se seleccionan entre cuestionarios, entrevistas o un DAFO*
de equipo para conocer la situación actual y todos sus problemas.
Las seis variables. Se valoran cuáles son los conocimientos, procedimientos y formas de
actuar del equipo de alta dirección en cuanto a cada una de las siguientes variables:
• Visión y Misión
• Diversidad
• Toma de decisiones
• Confianza y compromiso
• Aprendizaje continuo
• Procesos de funcionamiento
El plan de acción. El plan de acción se genera una vez conocidos los resultados de los dos
pasos anteriores para empezar a trabajar en los objetivos necesarios en el proceso de
coaching grupal. A estos objetivos hay que hacerles también un seguimiento para verificar su
cumplimiento.
La comprobación. A través de la comprobación verificamos los objetivos y su cumplimiento.
Dependiendo de lo anterior se toman acciones correctoras y se vuelven a revisar los
resultados obtenidos después de estas acciones.
*
El Análisis DAFO, también conocido como matriz o análisis DOFA o también llamado en algunos países FODA, es una metodología de
estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de
la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
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Figura 4 Pasos del coaching en Equipos de Alta Dirección.
2.3. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo en los negocios y las
organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de
éxito. Los líderes son eficaces en algunas situaciones y períodos e ineficaces en otros y
pueden llevara las empresas a resultados excelentes o resultados desastrosos.
Además, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en las organizaciones han
tenido poco éxito.
En lugar de cuestionar o discutir la importancia del concepto de liderazgo, el reto es hacer
que los esfuerzos de desarrollo de liderazgo sean vistos por una organización de manera
operativa y eficaz. Las organizaciones en un mundo cada vez más complejo, incierto y
turbulento deberían centrase más en los sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen el
talento para actuar como líderes con autonomía y decisión. En este contexto, el concepto de
liderazgo estratégico, debido a su alta eficiencia es muy importante para las empresas y
entidades públicas.
Hay que ver el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio, sino como un
concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa.
Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de
alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y de
ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de la empresa.
Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo largo del
tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 15
El concepto de Liderazgo Estratégico se asienta en tres características importantes:
alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de liderazgo.
2.3.1. Alineación entre estrategia, organización y liderazgo
En primer lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos estratégicos
de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización y competencias y sistemas
de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la
máxima eficacia.
Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo.
Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo.
Las características de la organización, en relación con la cultura existente y con lagunas que
son percibidas por los colaboradores de la organización deben también determinar el tipo de
liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.
Figura 5 Alineación de Estrategia, Competencias y Organización.
2.3.2. Los lideres son importantes: pero el liderazgo lo es todavía mas
En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención previamente al desarrollo del
liderazgo en cada organización y sólo después al desarrollo de líderes en concreto. Su
enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen,
desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización. Este sistema perdura
tras la salida del líder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión.
El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo
de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el
carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.
La evidencia de los últimos años y, en particular, el patrón de decisiones que
incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergió durante 2008 (decisiones
empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisión y fuertemente influidas por
las recompensas de los gerentes y de los equipos de alta dirección) ha demostrado que el
16 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
desempeño de las empresas depende menos del líder de la empresa (de un individuo), y más
del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del líder
héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del líder auténtico,
cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la
gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de liderazgo
en las organizaciones.
2.3.3. Estilo o marca de liderazgo
En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una
marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización
es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo, tal y como hemos comentado
recientemente. El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la
empresa, las características organizativas (cultura y objetivos, misión, visión) y los sistemas
de liderazgo.
Recientemente, Dave Ulrich* presentó el concepto de leadership brand o marca de liderazgo,
que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial del que estamos hablando.
La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa (“brand”), junto
con los clientes de ésta. El “brand de liderazgo” existe y ocurre cuando el conocimiento, las
capacidades y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y
los procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de sus
colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para sus
clientes y para las expectativas de dichos clientes.
Figura 6 Estilo o marca de liderazgo según el nivel.
La marca de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus clientes.
Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de
*
Dave Ulrich está considerado como uno de los principales “gurús” de los Recursos Humanos.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 17
la empresa fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la empresa u
organización.
2.3.4. Como desarrollar el liderazgo estratégico
La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados hacia los individuos. Trabajar
el individuo no es lo mismo que trabajar la organización como un todo.
La mayor parte de las acciones de formación enfocadas al individuo y no a la organización
son dinero perdido, a la espera de que además den resultados. En muchos casos, el individuo
debidamente estimulado por la acción de formación sale de la organización, más tarde o más
temprano, porque ésta no acompaña su nuevo estado de espíritu y de desarrollo.
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de Liderazgo
(PDL), debidamente alineados con los objetivos estratégicos a conseguir, en un adecuado
análisis organizacional y en la definición de un estilo o marca de liderazgo adecuado a la
organización. Una vez plasmada esta definición, deberá efectuarse una evaluación de las
personas de la empresa que abarque el PDL, diseñando una vía de liderazgo que identifique
las necesidades de liderazgo de la empresa para el futuro.
El desarrollo del liderazgo debe estar basado en PDI (Planes de Desarrollo Individuales), y
PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), formación sistemática, así como en proyectos
concretos de gestión del cambio (aprendizaje activo) y, en ciertos casos, en el coaching. La
existencia de aplicaciones informáticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en los
portales internos es fundamental en las grandes organizaciones.
2.4. APROVECHAR Y CONSERVAR LAS APTITUDES CENTRALES
Estar ubicados en la realidad del mundo actual, conocer aspectos de la historia empresarial a
nivel nacional o internacional ayuda a los equipos de alta gerencia a comprender la forma
como se puede desenvolver una empresa. Esto les permite comprender los pasos que deben
seguir para lograr una ventaja competitiva sostenida y evitar dejarse llevar por nuevas
normas.
Las aptitudes centrales son aptitudes que surgen con el tiempo a través de un proceso de
organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y
capacidades.
Es necesario que los dirigentes de la empresa tengan en cuenta una serie de preguntas
como:
¿Cuál es la clave del éxito competitivo?
Tener claro la naturaleza del negocio, los sistemas, procedimientos, políticas, estrategia que
no sean fines en sí mismos sino medios para alcanzarlos.
¿Qué habilidades o aptitudes centrales se requieren en el mercado competitivo y qué debemos
hacer para mantener ventajas de ellas?
La inversión en habilidades centrales no son gastos, son necesarias para mantener una
ventaja competitiva. Las políticas de capacitación, selección, remuneración, captación y
organización del personal.
18 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
¿Son coherentes, con las capacidades centrales que requiere la empresa para triunfar en el
mercado?
Al analizar este aspecto se deben tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y
ubicar el campo donde es aconsejable incrementar la capacitación.
¿Qué distingue a nuestra empresa de aquellas con las cuales compito?
Algunas empresas lo valoran por el prestigio de la marca y la calidad de producto; pero
importante tener en cuenta del “prestigio” creado sobre la labor de sus empleados y obren
en consecuencia.
2.4.1. Las competencias básicas de una empresa
Las competencias básicas sirven de pegamento que une a las unidades de una empresa. Una
competencia básica debe facilitar el acceso una amplia variedad de mercados, contribuir
significativamente a los beneficios del producto final y ser difícil para los competidores para
imitar.
Las competencias básicas deben integrar y coordinar los diversos grupos de la organización
para llevar un producto al mercado que se traduce en una competencia central.
Prahalad y Hamel* sugieren que una empresa debe ser organizada sobre una cartera de
competencias básicas para que todos se sientan comprometidos con el producto final;
requiriendo de un incentivo y una dirección de gestión empresa. Con ello se evita que cada
sección solamente se comprometa con lo suyo y olvide el resto de la organización. Prahalad
y Hamel siguieren que los gerentes deben tener la capacidad de asignar no sólo dinero, sino
también las competencias básicas entre las unidades de negocio. Cada organización debe
determinar sus competencias, habilidades especiales y tecnológicas por medio de la auto‐
evaluación y análisis de los resultados del mercado de la empresa
Según muchos autores la estructura de dirección estratégica por competencias tiene:
• Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que
quiere ser la empresa.
• Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una
como en otra "competencia básica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la
empresa.
• Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de
ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.
2.4.2. Criterios para determinar los recursos y capacidades
Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades.
Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad.
Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales.
Insustituible: no tienen equivalente estratégicos.
*
Prahalad y Hamel son expertos en gestión fundadores de Strategos, organización de consultoría internacional.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 19
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja
competitiva sostenible.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las empresas a fin
de descubrir las aptitudes centrales, el análisis de la cadena de valor.
2.4.3. Gestión por competencias
Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos
de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el
comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la
organización.
La gestión por competencias sirve para:
• Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle
mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
• Determinar a la persona que cumpla con estas competencias.
• Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño
superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
• Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y
de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.
2.5. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
El capital humano, nace de la necesidad de manejar herramientas de alta tecnología,
manipuladas por el trabajador productor de nuevos elementos.
La empresa y el capital humano interactúan permanente para el proceso de producción,
entre estos factores podemos decir que el trabajo lo realiza el capital humano, el capital lo
dan los inversionistas y la dirección está a cargo de los directivos. Para un buen desarrollo
entre empresa y trabajadores, se necesitan planes de capacitación del personal y las
herramientas necesarias para su labor dentro de la empresa. La importancia del
departamento de recursos humanos radical esta en mantener permanente comunicación
con todas las personas de la empresa, para lograr que se sientan comprometidos y dar su
máximo potencial al desarrollar sus actividades.
Tener un buen manejo de los recursos humanos contribuye a hacer eficientes los sistemas y
procesos para reducir costos; mejora la producción; el personal se identifica con las metas y
objetivos impulsando el rendimiento del negocio y asegura la posición de la empresa en el
mercado.
El desempeño del factor humano en las empresas, ha cobrado gran importancia, porque de
su desempeño depende el éxito de la empresa, haciendo que el recurso tecnológico sea
aprovechado de forma eficiente y con ello se llega a una mejor producción en todas las
dependencias de la organización. Es importante establecer sinergias entre el desarrollo de la
carrera y las políticas de capacitación, es clave que todos los profesionales estén preparados
para los requerimientos que les plantean las nuevas categorías. Para ello se debe hacer un
buen esquema de medición del desempeño y del potencial de cada persona y trazar políticas
claras, una buena comunicación y un esquena de seguimiento de las acciones definidas.
20 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Para un adecuado nivel de preparación por parte del trabajador se deben tener en cuenta
varios niveles:
• Autonomía responsable
• Compromiso e iniciativa
• Adaptabilidad
• Participación4
Para el desarrollo y formación del capital humano se necesita un aprendizaje, desarrollo de
capacidades y habilidades, por parte de los recursos humanos. Se debe tener en cuenta:
• La Política de Formación, entendida esta como una variable de la cultura organizacional y
el direccionamiento estratégico del negocio.
• La comprensión de que la Formación como proceso debe ser planificada, y que debe
generar continuidad en la misma.
• Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente definidos, que
impactan en el trabajador y por ende en la organización.
• Genera procesos de desarrollo específico y el consiguiente seguimiento de las partes que
intervienen en el mismo.5
En el procedimiento de formación, se debe:
• Definir los objetivos de la capacitación y las necesidades de aprendizaje
• Planificación de la formación y desarrollo.
• Ejecución y seguimiento de la capacitación
• Evaluación.
2.6. PRACTICAS ÉTICAS
La ética debe orientar indefectiblemente a la toma de decisiones en las organizaciones y
debe promoverse el compromiso de los valores humanos. Ser éticos es ser bueno con los
trabajadores, con el medio ambiente, y con la comunidad en la que se vive, asumiendo una
responsabilidad social.
Kofi Annan en 1999, en el foro económicos de Davos, decía: "Elijamos ‐decía‐ unir el poder de
los mercados con la autoridad de los ideales universales. Elijamos reconciliar las fuerzas
creadoras de la empresa privada con las necesidades de los menos aventajados y con las
exigencias de las generaciones futuras".
En la Comisión de la Unión Europea, se propuso fomentar la responsabilidad social de las
empresas, donde se invitaba a las empresas a invertir en el futuro, llevando un balance
económico, la cohesión social y la protección del medio ambiente. La ética es importante,
porque sin valores mínimos compartidos por todos, la convivencia humana se torna precaria,
y al límite, se convierte en una lucha de todos contra todos. Es esencial, para la vida social,
poder hacer confianza en los otros, sabiendo que no nos harán daño.
El desarrollo de prácticas éticas, apuntan a lograr los siguientes beneficios:
4
CASTELLANOS, José Ramón y CASTELLANOS, Carlos Alberto. Tomado de http://www.gestiopolis.com/organizacion‐talento‐2/formacion‐
desarrollo‐capital‐humano‐empresas.htm Consultado 01/07/2010 a las 23:14
5
Ibíd.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 21
• Mejora del desempeño financiero: una fuerte cultura corporativa y una identidad ética,
son vitales para sobrevivir rentables en una era altamente competitiva, los valores y los
principios, son la base de las metas a largo plazo.
• Beneficia las ventas, la imagen y la reputación: según algunos estudios, el rol de las
empresas es establecer altos estándares éticos y contribuir en la construcción de una
sociedad mejor. Una buena imagen ética contribuye a fortalecer la empresa y atrae
inversiones de capital.
• Fortalece la lealtad y el compromiso de los trabajadores. hay una correlación entre los
estándares éticos y compromiso laboral; los trabajadores que consideran más éticos a la
empresa se sienten más comprometidos y aportan mejores rendimientos.
• Disminuye la vulnerabilidad hacia los boicots y grupos de presión. Las empresa con mejor
desempeño ético, son más fuertes ante los conflictos y la imagen que proyectan entre
sus clientes y la comunidad en general.
• Evita multas, reparaciones, impuestos por la corte y cargos criminales.
• Evita perdida de negocios. Las prácticas éticas de las empresas, afectan a sus
proveedores, la falta de ética le puede significar la cancelación de contratos.
• Goza de mayor acceso a capitales.
2.6.1. La adopción de la ética por parte de la empresa
• La necesidad de las prácticas ética se puede ver desde:
• Los empresarios y los administradores deben tomar decisiones, esto implica
responsabilidad moral y ética,
• El mundo actual hace que las empresas se involucren cada vez más con la sociedad, esto
implica cuestiones morales.
• La empresa actual, descentralizada y en red libera espacios de más autonomía para los
individuos, de ahí la importancia de la comunicación en la administración.
El análisis ético identifica tres ámbitos: las personas involucradas, los valores que vive la
organización y el sistema legal y social. En el primero se busca el análisis de las personas, sus
valores, personalidad y responsabilidad en su comportamiento. La organización posee una
cultura y una forma de influenciar sobre las personas y los diversos grupos al interior de ella,
estableciendo sus normas, valores y su interacción con la sociedad. Las sociedades
establecen las normas de las prácticas éticas de las personas y de las empresas,
determinando los principios de derechos humanos, normas de ética en los negocios, pautas
de información, y sobre el derecho laboral y las implicaciones de este al interior de la
organización.
2.6.2. Mejores prácticas éticas
Las mejores prácticas éticas se caracterizan por el convencimiento de sus directivos, y estas
se implantan de acuerdo con la ley, cumpliendo con los requisitos mínimos, para la
construcción de un clima ético, por eso los directores los que deben cumplir con su rol,
involucrándose con la marcha de la empresa y apoyar al equipo ejecutivo, para asegurar la
eficacia profesional y balancear las posibles arbitrariedades.
22 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
A nivel corporativo, la transparencia y respeto por las personas. El trato humano, los criterios
con que se remunera, se contrata, se promueve o despide, son puntos claves a tener en
cuenta antes de introducir códigos que no tengan sustentación en la vida de la empresa. Que
las personas sepan que su vida en la organización depende más de sus cualidades que de sus
conexiones.
En la comunicación establecer verdaderos canales de diálogo y las discrepancias, siendo
flexibles, permitiendo que la gente se exprese sin temor. La responsabilidad social
comprometiéndose con las realidades significativas de la sociedad.
Principios fundamentales.
Las empresas basan su conducta en tres principios reguladores de la moral:
La moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus actividades. Influyen
factores como: la religión, la estructura familiar, la cultura, la educación etc.
Conciencia moral: los principios morales de todo ser humano: el bien y el mal, el sentido de la
justicia.
Leyes del Estado: reglamentos impuestos por un gobierno y basados en la moral de la
nación.
Como reflejo de la introducción de la ética en el mundo empresarial; la cultura, los valores y
los códigos de conducta de las empresas occidentales están basados en los siguientes
principios fundamentales: justicia, verdad, respeto, tolerancia, responsabilidad, honestidad,
bien social, seguridad, legalidad,
En la práctica, la ética empresarial se ve reflejada a través de una serie de documentos
escritos.
Los documentos formales son la clave principal para institucionalizar la ética en la empresa y
son el auténtico pilar sobre el que se construyen las políticas formales.
La Declaración de Valores. Descripciones de los valores que se pretenden vivir, generalmente
acompañados de breves explicaciones. Los valores adoptados dependen de cada empresa,
pero hay algunos relativamente frecuentes, como son el respeto a las personas y la equidad
en el trato, veracidad, integridad, trabajo en equipo, confianza mutua, comunicación abierta,
calidad y seguridad de los productos etc. Muchas veces están basados en los ideales del
fundador o bien se toman de la propia cultura existente en la organización y son introducidos
por quien lidera. Este documento puede aparecer por separado o incluido dentro de la
misión y visión de la empresa. Los valores de una empresa estarían más vinculados a la
cultura de la misma que a los principios de la ética empresarial en sí misma por lo que no
tienen un carácter global dentro del mundo empresarial.
Principios de actuación o credos de empresa. Expresan la posición ética de la empresa y las
responsabilidades hacia los grupos implicados (proveedores, accionistas, clientes,
consumidores, competencia, comunidad... etc.) que asume la empresa. Con frecuencia, los
credos sirven como referencia para las compañías que desean una cultura corporativa
coherente.
Códigos de conducta. A diferencia de los anteriores, los códigos de conducta suelen detallar
bastante los comportamientos que deben de ser evitados y el modo de resolver
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 23
determinados conflictos que se presentan a los empleados, asuntos como recibir regalos,
filtrar información, respeto a la propiedad.
Aunque esto documentos en alguna medida pueden facilitar el comportamiento ético de los
empleados y ser un importante elemento educativo de la empresa, es vital que los mismos
vengan apoyados por los comportamientos del día a día.
2.6.3. Código ético del gerente
Este es un ejemplo práctico de un código ético de una organización cualquiera. A partir de
aquí, cada una deberá de adecuar su propio código al sector y al entorno en el que ejerza.
• Frente al Estado
Colaborar con el cumplimiento de los fines del Estado a través del estricto cumplimiento de
mis obligaciones en materia laboral, tributaria, administrativa, comercial y contractual.
En caso de contratación con las entidades estatales, respetar los principios de transparencia,
responsabilidad y economía y cumplir con la plenitud de los requerimientos del estatuto
contractual de la administración pública.
Suministrar información veraz y oportuna.
• Administración pública.
Suministrar información veraz y oportuna.
Actuar con ética en los procesos de contratación directa, licitaciones y concursos y cumplir
rigurosamente las obligaciones que de ellos deriven.
Observar una actitud ética frente a los servidores públicos.
• Frente a la comunidad en general
Colaborar en la construcción participativa de una cultura ética.
Contribuir al desarrollo económico con justicia social.
Garantizar la prestación de bienes y servicios de la mejor calidad.
Garantizar a los consumidores información suficiente y adecuada que les permita hacer
efectivos sus derechos, en especial el de la libertad de elección.
Cumplir con las condiciones de calidad e idoneidad de bienes y servicios.
• Frente a los empleados
Respetar la dignidad humana y los derechos inalienables de los subordinados y
colaboradores.
Remunerarlos con justicia y cumplir estrictamente con el reconocimiento y pago de sus
prestaciones sociales, de salud, seguridad social y pensiones.
Cumplir cabalmente con las obligaciones legales y contractuales.
Abstenerme de la realización de actos ilegales o antiéticos en detrimento de terceros.
Promover la creación de una cultura ética entre los acreedores y proveedores.
• Frente al medio ambiente
Utilizar dentro de las posibilidades técnicas y de mercado, tecnologías limpias que garanticen
la conservación del ecosistema, y por tanto, abstenerme de utilizar indebidamente
productos, procesos y tecnologías que de manera comprobada lesionen el medio ambiente.
Adoptar mecanismos empresariales para el Desarrollo Humano Sostenible.
24 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Procurar la obtención de certificados de calidad del medio ambiente. 6
BIBLIOGRAFÍA.
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• BOTERO, Blanca Cecilia. Estrategias utilizadas en la solución de problemas gerenciales y
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• HITT, IRELAND Y HOSKISSON. Administración estratégica. New York: Thomson editores,
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• MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratégico. 2ª edición. Washington: Prentice Hall, 1993.
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resultados. Bogotá: Legis, 1992.
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http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion‐mercadotecnia/planeacion‐
mercadotecnia.shtml Consultada 11/07/2011 a las 10:30
26 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]