REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE PODER POPULAR DE EDUCACION

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
‘’ RAFAEL MARÌA BARALT’’
(UNERMB)
PROGRAMA: ADMINISTRACIÒN
PROYECTO: ADUANA
SECCIÒN: 301721

EQUIPO III
INTEGRANTES:
Emilys Varela
Wendy Cardozo
Mariangel Azuaje
Jennifer Moran
 ESQUEMA

1) Conceptos de Complejidad según autores.

2) Variable de la Complejidad:
Diferenciación Horizontal: Conceptos según autores
Estudios realizados por diferentes investigadores
Diferenciación Vertical: Conceptos según autores
Estudios realizados por diferentes investigadores. Estructuras Planas y
Estructuras Altas.
Dispersión Espacial: Conceptos según autores. Algunas variables
relacionadas con la complejidad: Investigaciones de Michael Crozier,
investigaciones de Hage y Aiken.
 DESARROLLO

1) Conceptos de Complejidad según autores.

 Gibson: en la medida en que la empresa crece, se hace necesario
crear más departamentos.
Cuando se divide el trabajo se crean departamentos, la complejidad
se refiere al número de cargos y departamentos claramente diferentes, las
organizaciones con más departamentos y cargos generan más problemas
organizacionales, que aquellas organizaciones que no tiene tantos cargos y
departamentos, en la práctica se acostumbra usar el término diferenciación
como sinónimo de complejidad, se menciona el vocablo diferenciación
horizontal para referirse al número de unidades distintas en un mismo nivel,
y diferenciación vertical para referirse a la cantidad de niveles de la
organización (Gibson et al., 2001)

 Ivancevich: Es el proceso emprendido por una o más personas para

coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultado de alta calidad.

 Hall: Plantea que “La complejidad puede definirse como el grado de

conocimiento requeridos para producir el resultado de un sistema’’.

 Thompson (1967) aborda la complejidad como un resultado de la

cantidad de elementos que componen a la organización, del grado de
interdependencia existente entre ellos y de las acciones tomadas para
la adecuada coordinación e integración entre esas partes constitutivas.
En este sentido, Thompson (1967: 80) apunta: “ una organización
compleja está determinada por su diseño, que invariablemente se
segmenta y se establecen conexiones en el interior de los
departamentos y entre ellos” . Subyace de sus ideas el hecho de que la
complejidad de la estructura, el número y la variedad de las unidades
reflejan el grado de complejidad del entorno.

2) Variable de la Complejidad:
Diferenciación Horizontal: Se refiere a la forma en la que están
subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Existen dos
formas básicas en la que pueden subdividirse dichas tareas y dos formas
en la que se mide la complejidad. La primera forma en que
las tareas se pueden subdividir es dándole a especialistas altamente
calificado una gama amplia de actividades que deben desarrollar, mientras
que la segunda es subdividir las tareas de manera que las puedan realizar
no especialistas. El primer enfoque se ejemplifica por profesionales o
 trabajadores muy especializados dentro del ambiente organizacional, que
son los únicos responsables de las operaciones completas. La segunda
forma de diferenciación horizontal se ve con mayor claridad en la línea de
ensamble, donde cada obrero desempeña solo una o unas cuantas tareas
repetitivas. Aquí, la naturaleza de la tarea misma es importante, puesto que
es la tarea rutinaria y uniforme la que es más adecuada para el segundo
tipo de diferenciación; las tareas no rutinarias y muy variadas se subdividen
por lo común de acuerdo con el primer tipo. Baja complejidad horizontal Alta
complejidad horizontal Con el incremento de la especialización de las
tareas, como el incremento de las credenciales no profesionales específicas
y la formación especializada, existirán mayores niveles de diferenciación
horizontal: ejemplo un hospital, una escuela de negocio. Hege (1965) nos
indica y la complejidad es una medida por dos elementos esenciales a
número de especialistas en la diferentes tareas asociada con el concepto
clásico de complejidad Hall (1996) Daft (2000), Gibson (2001) Robbins y
Coulter (2002) especialización horizontal hacen un especial énfasis en la
formación de individuos en la relación al tipo de tarea o trabajo que debe
realizar.

Diferenciación Vertical: Conceptos según autores:

La diferencia vertical o jerárquica es un asunto menos complicado que la
diferenciación horizontal. La investigación en esta dimensión vertical ha utilizado
indicadores directos de la profundidad de la jerarquía.
Hall y Jonhson (1967) usaron el " número de niveles en aquella división que es la
más profunda " y el "número promedio de niveles para las organización como un
todo " (número total de niveles en todas las divisiones/números. Estos indicadores
directos de diferenciación vertical involucran una hipótesis importante debe
hacerse explícita: la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel de la jerarquía;
es decir mientras más alto sea el nivel, mayor la autoridad.

Baja complejidad vertical, y Alta complejidad vertical.

Una excesiva diferenciación vertical puede acarrear números de problemas la
comunicación a través de los distintos niveles jerárquico fluyen de forma lenta, día
a día que se desarrolla en los niveles inferiores de la organización
Según Robbins (1990) diferenciación vertical: Los niveles de jerarquía.
Para Hall y Robbins (19990), basados ambos prácticamente en el mismo modelos,
para llevar acabo a la integración de la empresa requiere la comunicación,
coordinación y control de la partes.
Estrategia, metas, medio ambiente, características estructurales:
• Defensor, estabilidad y eficiencia
• Estable control estricto, división de trabajo
• Alto grado de formación y centralización
•Analizador, estabilidad y flexibilidad

Estructura plana y Estructura alta:

 Estructura Alta (+niveles jerárquicos)

 Larga cadena de autoridad.

 Canales de comunicación muy largos
 Toma de decisiones que puede tardar mucho
 La comunicación puede verse disimulada debido a la cantidad
subordinados a final.
 Control más estricto desarrollan sistemas de planificación más estrictos
Todo esta formalizado la resolución recae directamente sobre el superior.

Estructura Plana (-niveles de jerárquicos)

 Corta cadena de autoridad.

 Canales de comunicación cortos.
 Comunicación que se interrumpe con frecuencia
 Toma de decisiones más rápidas.
 Falta de motivación y estímulo aumenta la creatividad e imaginación.
 Rápida comunicación entre superior y subordinado
 Aumenta el diálogo y la consulta cuando hay que ponerse de acuerdo
para resolver alguna cuestión en particular.

Dispersión Espacial: Puede ser una forma de diferenciación horizontal o

vertical, mide la separación de las tareas o de los centros de poder.
La complejidad aumenta con la mayor dispersión Según Hall y Robbins: Hall
(1983) y Robbins(1990), basados ambos prácticamente en el mismo modelo para
llevar a cabo la integración de la empresa se requiere de la comunicación,
coordinación y control de las partes. Por otro lado la medida de la complejidad
organizacional de cualquier sistema la respuestas a la complejidad que existe en
el medio ambiente que le rodea.

Algunas variables adicionales relacionadas con la complejidad:

-Investigaciones de Michale Crozier: El análisis de Crozier (1964) de dos
organizaciones gubernamentales separadas en Francia demuestra esto de forma
gráfica. La primera organización, una agencia de oficinista, se caracterizaba por
contar con una sencilla división del trabajo; mientras las tareas fueron altamente
rutinarias y repetitivas, había poca diferenciación entre ellas. Así mismo,
considerando el tamaño de la organización, era muy reducida el número de
niveles jerárquicos. La organización no era compleja en el eje horizontal, ni en el
vertical. Se agrega el tercer eje de la dispersión espacial cuando se tomó en
cuenta la compañía tabacalera francesa (el "monopolio industria") en el análisis de
Crozier Treinta plantas dispersas especialmente componen el sistema. Las plantas
son muy grandes. Con 350 y 400 empleados en promedió per sólo existen seis
categorías de trabajadores en cada planta. Los obreros de producción a las que se
les pagan sueldos iguales en todo el sistema, comprenda el grueso de la mano de
obra, y hay diferenciación entre sus tarea. Los trabajadores, con electricista,
caldereros y trabajadores metalúrgicos integrando este grupo. Los sobrestantes de
taller tienen puestos de supervisión, tanto en la planta como en las operaciones de
oficina. Aquí también, las tareas desarrolladas son muy similares. Son pocos los
puntos administrativos, como personal, compras o contabilidad y requieren mínima
capacitación profesional. Hay un Ingeniero técnico por planta. La posición superior
es la del director de la planta, que tiene un ayudante por lo general. Esta
organización dispersa, relativamente grande, es muy sencilla desde el punto de
vista estructural. La sencillez no significa que no enfrente fuertes problemas,
Crozier los documenta en gran detalle, sino que los problemas se basan en
condiciones externas e internas que no están relacionadas con su estructura. La
posición de reglas para el personal de servicio público de carrera, el poder del
personal de mantenimiento que en realidad controla la salida de las plantas por la
velocidad con la que da mantenimiento al equipo y determinadas características
de la sociedad francesa, se combinan para hacer que estas organizaciones sean
menos eficientes y efectivas de lo que podían ser. Parece claro que mayor
complejidad en los ejes vertical y horizontal apuntarías poco para mejorar el
desempeño de estas plantas. Estas organizaciones ni complejas son sistemas
masivos diseñados para llevar a cabo tareas sencillas y sin cambios. Se supone
que si se modifican las tareas y la tecnología para desarrollar un sistema más
eficiente, las organizaciones se volvieran más complejas. En contrates directo con
las organizaciones sencillas que se acaban de describir, la organización
gubernamental o industrial diversificada sirve como ejemplo de la organización
que es complejidad en los tres ejes. Lo mismo seria cierto respecto de
organización nacional, estatales y algunos gobiernos locales, así como
organizaciones tan diferentes como la Iglesia Católica Romana, el sistema escolar
de la ciudad de Nueva York y la Universidad de California. Por su parte Michael
Crozier (1964) ha estudiado también detenidamente el fenómeno de la burocracia,
pero lo ha hecho desde una perspectiva conceptual diferente. No presenta la
burocracia como una estructura organizacional racional donde los procesos están
establecidos de manera predeterminada, sino como una entidad donde se
desarrollan continuas interacciones entre los participantes las cuales toman la
forma de juegos donde en defensa de sus interés y necesidades las personas
toman las decisiones que estiman convenientes. Esta perspectiva ofrece un
ámbito y orientación diferentes para comprender la problemática de la relación de
los diferentes agentes en una organización.
- Investigaciones de Hage y Aiken: La complejidad está relacionada con
características adicionales de las organizaciones. Un análisis del cambio de
programas dieciséis organizaciones de bienestar social ilustra bien la
investigación, en relación al cambio del programa de estas dependencias que
involucra la adopción de nuevos servicios y técnicas diseñadas para aumentar la
calidad de los servicios blindados. Durante el tiempo en que se estaba llevando a
cabo este estudio, se estaban introduciendo un gran número de programas
sociales nuevos (Hage y Aiken, 1967).
Este estudio encontró que tanto la diferenciación vertical como la horizontal
están correlacionadas con las tareas más elevadas de cambio en los programas.
Este resultado sugiera que cuando están presentes estas formas de
diferenciación, mucha información estará fluyendo en el sistema, información que
contendrá ideas y propuestas en conflicto.
Las organizaciones que son complejas en este sentido confrontan el problema
de integrar las diversas ocupaciones e ideas que se derivan de los diferentes
miembros organizacionales. Estudios posteriores confirman que tales conflictos
están presentes y merecen ser tratados por las organizaciones. El método
correcto para manejar dichos conflictos no es la supresión, ya hemos visto que
esto representa el opuesto exacto de la utilización efectiva del personal altamente
capacitado.
Las características organizacionales estaban relacionadas más fuertemente que
los otros factores con la innovación en las organizaciones. Esto no niega el papel
del individuo, pero sugiere que factores como la complejidad son cruciales en la
compresión de cómo y por qué ocurren procesos como la innovación. Aiken y
Hage (1968) continuaron su investigación de los dieciséis dependencias de
bienestar social tres años después de su estudió inicial.
En este segundo estudió, la variable dependiente fue la interdependencia
organizacional, como lo indicó el número de programas conjuntos en lo que
participaron las dependientes.
No son sorprendentes los resultados de este análisis a la vez de sus resultados
y análisis anteriores. "Las organizaciones con muchos programas conjuntos son
organizaciones más complejas, es decir, están más profesionales y tienen una
estructura ocupacional más diversa". La interpretación dada a estos resultados es
que la decisión de participar en programas conjuntos conducen a la importación de
nuevas especialidades en las organizaciones, puesto que es probable que los
programas conjuntos sean altamente especializados y que el personal en la en la
dependencia no tenga las habilidades necesarias para su participación.
Por ejemplo, a modo de interpretación se percibe que en las ideas de Hage
(1965) subyace un tipo diferente de complejidad. El autor en principio, apunta algo
no muy distinto a lo conocido como especialización horizontal pero hace un
especial en fases en la formación del individuo en relación al tipo de tareas o
trabajo que debe realizar. Explica, entonces, que la organización dividen el trabajo
empleando individuos en ocupaciones específicas, tales como profesionales o
personas con habilidades o experiencia en su oficio determinado, con un logro y
profundo entrenamiento, especialización de las personas; y asimismo, pueden
dividir el trabajo en tareas específicas las cuales necesitan de poca formación y
habilidad, especialización de tareas. De esta manera, Hage (1965) nos indica que
la complicidad es medida por dos elementos esenciales.
A) número de especialista en las diferentes tareas, asociados con el concepto
clásico de la complejidad.
El entrenamiento y cualificación que cada uno de esos especialistas deben
poseer para poder entender y realizar su trabajo.
La relación entre la reutilización y la formalización está en la dirección esperadas
Las organizaciones con trabajo rutinario es más probaba que tengan mayor
formalización de sus papeles organizacionales " (Hage y Aiken, 1969). Puesto que
estas organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuum
global de la reutilización, los resultados son más asombrosos. Si se hubieran
incluido organizaciones que se encuentran más hacia el extremo rutinario del
comtinuum global, las diferencias observadas probablemente habían sido
mayores.
En resumen, en las variables adicionales de la complejidad es la forma se
introduce una organización de acuerdo al alto nivel de especialización que
requiere la coordinación de los especialistas.
El personal asignado a la coordinación tiene que designarse para asegurar que
los diversos esfuerzos no se encaminen hacia propósitos cruzados y que las
tareas organizacionales en general sean complejas.
Asimismo es ya primacía no puede ser universalmente aplicable a todos los
tipos de organizaciones.