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MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

MULTIPLICACIÓN APLICADA A UNA


CLASIFICACIÓN (MICMAC)
Leidy Catherine Becerra Muñoz
Diana Cristina Forero López
Laura Tatiana Diaz Castro
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad de Ingeniería
Maestría en Ingeniería Industrial

El método de análisis Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación


(MICMAC), permite realizar planeación a futuro, por ende, es muy usado en el Análisis prospectivo
permitiendo anticipar los problemas que se puedan llegar a presentar y logrando ver un futuro deseado
realizando planeación de acuerdo a los resultados obtenidos del ejercicio de prospectiva.

1. PROSPECTIVA
La prospectiva es el análisis que se realiza del futuro, buscando identificar el impacto de algunas
variables en el fenómeno evaluado. Complementar esta definición el Instituto de Prospectiva
Estratégica de España (1999) define la prospectiva como: “ una disciplina con visión global,
sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino
fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y
sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que
reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro
aceptable, conveniente o deseado” . (Instituto de Prospectiva Estratégica de España, 1999)

Para realizar prospectiva se necesita una pregunta sustentada en una firme base teórica, en el consenso
y en la racionalidad, con esta ptegunta lo que se busca es provocar disconformidad, cuestionar el
pensamiento convencional, no actuar por hábitos intelectuales; a partir de esto se deben construir los
diferentes escenarios posibles. (Martínez, 2017)
Por otro lado podemos decir que la prospectiva esta basada en el triángulo Griego, este esta compuesto
por tres elementos,: "Epithumia" amarillo (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos
nobles),"Logos" azul (el pensamiento, la racionalidad, el discurso), "Erga", verde (las acciones, las
realizaciones). Podríamos decir en otras palabras que es la unión entre la pasión y la razón, entre el
corazón y el espíritu lo que logra el éxito de las acciones y la integridad de las personas (Godet, 1993)
(Martínez, 2017)
Apropiación
Movilización
Colectiva

Anticipación
Acción
Pensamiento
Estratégica
Prospectivo

Ilustración 1 Triangulo griego

Con este triangulo se puede aclarar un poco sobre el debate entre intuición y razón. Lo cual nos
muestra que no debería existir un combate entre estos dos, puesto que a pesar de que en algunos casos
se puede ver que la acción esta dirigida altamente por la intuición, la rapidez y acción se toma más
rápido entre mas se ha entrenado el cerebro de forma racional. Por lo anterior podemos concluir que
entre la intuición y la razón no existe contradicción sino complementariedad.
Posterior a reflexión prospectiva se generan algunos productos entre ellos la presentación de
escenarios deseables y pesimistas y el desarrollo de planes para lograr que los escenarios deseables
sean mas probables. Adicional a esto la prospectiva mejora el proceso de toma de decisiones dada la
gran cantidad de recursos e información que esta genera (Marcos de referencia útiles para la toma de
decisiones y la planificación, Identificar futuros peligros y oportunidades, enfoques posibles para la
resolución de problemas. Evaluación de políticas y acciones alternativas en el mediano y largo plazo)
(Pérez, 2013)
Para complementar lo anterior se han planteado diferentes métodos para análisis de los escenarios,
como:
1. TALLERES DE PROSPECTIVA, selecciona la pregunta correcta y escoge el método
apropiado.
2. MICMAC, identifica las variables clave para el análisis estructural.
3. MACTOR, analiza las estrategias de los diferentes actores, identifica la posición de actores,
sus fuerzas, convergencias y divergencias.
4. MORPHOL, guía el campo de posibilidades mediante el análisis morfológico.
5. MULTIPOLAR, evalúa y escoge la opción estratégica.
6. SMIC Prob-Expert, reduce incertidumbre con la ayuda de entrevistas con expertos.
2. MICMAC
FASE 1: LISTADO DE LAS VARIABLES:
La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema
estudiado (tanto las variables externas como las internas) en el curso de esta fase conviene ser
lo más exhaustivo posible. La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el
seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite
constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. (Pérez, 2013)
Godet menciona que el numero de variables que deben ser enlistadas no debe ser superior de
70 a 80 variables. Las variables pueden ser validadas partiendo de un panel de expertos que
permitan realizar su validación correspondiente, con el fin de obtener las que son relevantes
eliminando riesgos .

2.Separación de
1. Enlistar y definir
rubros de cada
variables.
variable

3. Limpieza de 4. Eleccion de
variables variables

Ilustración 2 listado de variables

FASE 2: DESCRIPCIÓN DE RELACIONES ENTRE VARIABLES:


El análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero doble entrada (relaciones
directas). Este relleno de la matriz es generalmente cualitativo: 0 si no existe relaciones entre
variables i y j, 1 en el caso contrario. No obstante, es posible ponderar las intensidades de
relaciones (0 = nulo, 1 = débil, 2 = mediana, 3 = fuerte, P = potencial).
Generar un listado de las variables en la Matriz estructural de variables utilizando un nombre corto para
las variables. El llenado de la matriz es cualitativo y genera la relación de influencia entre las variables.
Es así como a continuación se presenta un ejemplo de una Matriz estructural para la empresa cineco en
la cual se realiza la relación de diferentes variables:
Las variables relacionadas en la matriz tienen que ver con el entorno competitivo de cineco y evalúan
algunos aspectos como: Amenazas ( Entrada de organizaciones internacionales, desaceleración
económica, Aumento de la tecnología relacionada) , así como en dichas variables son relacionadas
algunas debilidades organizacionales que deben ser evaluadas en su impacto para el entorno y
posicionamiento estratégico.
Tabla 1. Matriz estructural

EFICIENCIA EN ASEO Y LIMPIEZA DE

NINGUN ATRIBUTO DIFERENCIADOR


PELICULAS Y CORTO PERIODOS DE
PROGRAMA DE FIDELIDAD: PUNTOS

RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO


FALTA DE CONTROL DE CLIENTES
PERTENENCIA A GRUPO VALOREM

INSUFICIENTE PUBLICIDAD PARA


AUTOMATIZACION DE PROCESOS

INEFICIENTE DISTRIBUCION DE

PRECIOS ALTOS DE LA COMIDA


EXCLUSIVIDAD DE PELICULAS

RECONOCIMIENTO DE MARCA
ALIANZAS ESTRATEGICAS EN
PROGRAMA SOCIAL RUTA 90
UBICACIÓN DE LAS SALAS

CUANDO HAY EXCESO DE

CAPACIDAD INSTALADA EN
ALIANZAS ESTRATEGICAS

ROTACION DE PERSONAL

FRENTE A COMPETENCIA
POLITICAS E RECICLAJE

ADAPTACIÓN AL CAMBIO

CIERTOS SERVICIOS
TECNOLOGIA PAR LA

(CAPITAL MARCA)

CIERTAS SALAS
TECNOLOGICO

CANJEABLES

EXHIBICION
DEMANDA
COMIDAS

SALAS
MIC MAC

TECNOLOGIA PAR LA AUTOMATIZACION DE PROCESOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


POLITICAS E RECICLAJE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ALIANZAS ESTRATEGICAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UBICACIÓN DE LAS SALAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ADAPTACIÓN AL CAMBIO TECNOLOGICO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EXCLUSIVIDAD DE PELICULAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PROGRAMA SOCIAL RUTA 90 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PROGRAMA DE FIDELIDAD: PUNTOS CANJEABLES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ALIANZAS ESTRATEGICAS EN COMIDAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERTENENCIA A GRUPO VALOREM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RECONOCIMIENTO DE MARCA (CAPITAL MARCA) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ROTACION DE PERSONAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FALTA DE CONTROL DE CLIENTES CUANDO HAY EXCESO DE DEMANDA 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 1 2 3 0 3 1 0 0 0 0
CAPACIDAD INSTALADA EN CIERTAS SALAS 1 0 0 2 2 0 0 0 0 0 1 0 3 4 3 3 0 0 2 0
EFICIENCIA EN ASEO Y LIMPIEZA DE SALAS 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 3 0 0 0 0 0
INEFICIENTE DISTRIBUCION DE PELICULAS Y CORTO PERIODOS DE EXHIBICION 2 0 2 1 3 3 0 0 0 0 0 1 4 4 1 4 2 2 0 0
INSUFICIENTE PUBLICIDAD PARA CIERTOS SERVICIOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NINGUN ATRIBUTO DIFERENCIADOR FRENTE A COMPETENCIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRECIOS ALTOS DE LA COMIDA
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
POTENCIALIZAR EL MERCADO EN CIUDADES INTERMEDIAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AUMENTAR CUOTA DE MERCADO
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NUEVAS TECNOLOGIAS DE PROYECCION
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AUGE DE CONSTRUCCION DE CENTROS COMERCIALES
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONVENIOS PARA VENTAS CORPORATIVAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DIVERSIFICACION PRODUCTOS Y SERVICIOS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DIVERSIFICACION DE MEDIOS DE PAGO
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CRECIMIENTO ECONOMICO FAVORABLE
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DESARROLLO Y/O ADQUISICION DE MERCADOS INTERNACIONALES
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ALIANZAS ESTRATEGICAS PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ENTRADA COMPETIDORES INTERNACIONALES
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRECIOS ECONOMICOS DE COMPETIDORES
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OTRAS FORMAS DE ENTRETENIMIENTO
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DESACELERACION ECONOMICA - DESEMPLEO
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONDICIONES CLIMATICAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REGULACIONES IMPOSITIVAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COSTOS DE LA TECNOLOGIA EN AUMENTO
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTABILIDAD DE NEGOCIACIONES CON LOS DISTRIBUIDORES DE PELICULAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REGULACIONES SANITARIAS

IMPREVISTOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


El análisis de esta matriz y su impacto pretende generar una reducción de la incertidumbre
organizacional mas no presente realizar una eliminación de los elementos. Lo que se considera relevante
para realizar estos tipos de análisis son las variables que realmente generan un impacto directo en la
organización generando una alta concentración es la que son representativas para el entorno así como la
generación del impacto de las mismas.

FASE 3: IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE:


En primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por
una clasificación indirecta. Permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual
manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas, juegan un
papel principal. - Clasificación directa: grado de dependencia de una variable (nivel de
dependencia directa). (Pérez, 2013)
Una vez realizada la identificación de las variables claves a través del enlace a la matriz estructural las
cuales tendrán un desglose del contexto global al contexto especifico.

Tabla 2. Matriz estructural

Sistema Interno Sistema especifico Entorno Global


Contexto especifico
Entorno Global

Los bloques diagonales que se generan de la relación de la matriz refieren a la relación entre cada
subgrupo ,mientras que los bloques son una representación de los subsistemas en cuestión.

Ilustración 3 Plano de influencia y dependencia

El análisis MICMAC provee una matriz y un gráfico nombrado plano de influencia y dependencia
de las variables del sistema de estudio y las categoriza en:
La interpretación del gráfico plano de influencia y dependencia permite una lectura completa del
sistema, según resulten ser las variables motrices o dependientes. Es decir, para cualquier variable
su valor estratégico estaría determinado por la suma de su valor de motricidad y de su valor de
dependencia. En = mn + dn. La combinación de ambos resultados es lo que define a las variables,
según su tipología.
Según esto las variables se clasifican así: (Villegas, 2011)
Tabla 3. Clasificación de Variables

Variables Zona en el plano Descripción


Variable de
Superior izquierda Determina el funcionamiento del sistema
entrada
Variable de Parte de abajo y a la Determinan el funcionamiento final del sistema y
salida derecha resultados
Variables Inercias del sistema o aspectos del pasado del
Inferior izquierda
autónomas sistema
Son muy dependientes y medianamente motrices, de
Variables ahí su carácter de tratamiento como objetivos,
Central a la derecha
objetivo puesto que en ellas se puede influir para que su
evolución sea aquella que se desea
Variables
Superior derecha Perturban el comportamiento normal del sistema
clave
Variables Son el freno o motor del sistema es decir que
Superior izquierda
determinantes pudieran ser propulsoras o inhibidoras del sistema
Variables de Media de la parte Variables con escasa dependencia del sistema,
entorno izquierda pueden ser consideradas un decorado del sistema
Variables Son las que describen el funcionamiento del sistema
Central
reguladoras en condiciones normales
Variables Inferior derecha del
Variables que son dependientes del sistema
resultados plano
Son las variables complementarias a las variables
Palancas Central debajo de las reguladoras, actuar sobre ellas significa hacer
secundarias reguladoras evolucionar las variables reguladoras, que a su vez
afectan a la evolución de las variables clave

Otros de los gráficos o resultados que arroja el sistema MICMAC son: (Pérez, 2013)

 es el plano de influencia y dependencia indirecta, el cual tiene similitudes en los resultados


con respecto al plano de influencia y dependencia directo, sin embargo éste se refiere a la
relación entre las variables pero de forma indirecta.
 es el mapa de influencia y dependencia directa potencial, en esta gráfica el investigador
deberá establecer un análisis a futuro, estableciendo un vínculo con las tendencias que otros
investigadores han ido generando a través del marco teórico.
 gráfica de influencia directa o indirecta, en ella el sistema nos permite determinar cuántas
variables queremos visualizar en la gráfica para establecer qué tan fuerte, relativamente fuerte
o débil es su influencia son sobre dichas variables.
 clasificación de las variables de acuerdo con su influencia; se muestra en forma de tabla el
nivel por orden de influencia de las variables, el orden en el que se ubico y como este traza
su movilidad de influencia respecto del resto de las variables,
En conclusión, lo que se debe analizar de las variables es:

 Clasificación directa: grado de dependencia de una variable (nivel de dependencia directa). -


 Clasificación indirecta: Descubrimos las variables ocultas.
 Clasificación directa potencial: tiene en cuenta las relaciones potenciales –
 Clasificación indirecta potencial: tiene en cuenta las relaciones indirectas potenciales.
Para finalizar una vez identificadas todas las variables en las diferentes figuras y gráficas, se procede
a identificar el eje estratégico compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las
convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que las
hace susceptibles de actuar sobre ellas, teniendo claro esto podemos decir que el valor estratégico de
una variable dependerá de el valor de motricidad y el valor de dependencia

CASO APLICACIÓN MIC MAC.


Con el objetivo de realizar un análisis de MIC MAC y ver su aplicación a un caso real se genera la
siguiente contextualización:

Se realiza un análisis de la competitividad del sector turístico en Cuba a partir de la aplicación de


MIC MAC, es importante dar a conocer que para el caso de este articulo en mención se tienen en
cuenta diferentes tipos de variables que con el modelo de Porter son importantes en la
competitividad organizacional en los cuales se relaciona:

 Condiciones de los factores


 Condiciones o composición de la demanda
 Sectores afines o auxiliares
 Estrategia , estructura y rivalidad de las empresas

Adicional a la relación dichas variables el estudio del sector turístico en Cuba incluye el análisis
estructural como herramienta en el análisis prospectivo en el cual se relaciona para el caso de
aplicación que se pretende:

 Realizar las orientaciones del sector turístico teniendo en cuenta las megatendencias
 Analizar el desarrollo del patron del sector turístico
 Construcción de escenarios alternativos.
Los resultados de la aplicación de MIC MAC al sector turístico se desarrollan a partir de los
siguientes pasos:

2.Modelo de
1. Caracterizacion
competitividad de
del sector turistico
porter

Análisis estructural
4. Evaluacion de los
para definir los
determinantes de
factores de
competitividad
competitividad

Algunas de las variables referenciadas en el trabajo fueron las siguientes:

 Servicios públicos
 Infraestructura básica
 Ubicación geográfica y conectividad
 Seguridad del destino
 Calidad de vida
 Innovación en el destino
 Diversificación en el destino
Dichas variables fueron evaluadas y clasificadas de la siguiente manera:

Tipo Descripción Variables Identificadas


Variables motrices Son las variables explicativas Infraestructura básica,
del sistema su evolución Ubicación geográfica,
condiciona la transformación contaminación ambiental
del sistema. Innovación en turismo,
diversificación del destino,
Desarrollo de nuevos
productos
Variables de enlace Atractivos turísticos,
Son las variables permite transporte, inversión y
generar el número de financiación en proyectos.
relaciones entre los elementos
del sistema

Variables dependientes. Representan un alto nivel de Posicionamiento de mercados


dependencia y bajo nivel de nacionales e internacionales
motricidad son ubicadas en la Competencia de otros destinos
zona de salidas. similares-
Demanda turística
Costo de vida
Marca turística
Variables excluidas Obedecen procesos de cambio Desarrollo social sostenible
lento y prolongado en el Servicios públicos
tiempo , se hace necesario Cultura ciudadana
realizar un cabio estructural en Seguridad del destino
el sistema Cohesion social

A partir de la identificación de estas variables se generaron las variables básicas del sistema
considerando un porcentaje del 3% de influencia más fuerte.

CONCLUSIONES.
La matriz de impactos cruzados permite generar análisis de competitividad para las organizaciones
generando un horizonte claro de direccionamiento.
Permite analizar las variables de mayor incidencia organizacional e impacto en el éxito de las mismas
que orientan la toma de decisiones.
Referencias
Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia.

Instituto de Prospectiva Estratégica de España. (1999). ¿Por qué prospectiva?

Martínez, M. (2017). PROSPECTIVA UNA HERRAMIENTA PARA MOLDEAR EL FUTURO. Obtenido de


http://www.oocities.org/es/marbry69/plan/F3.htm

Pérez, V. A. (2013). MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL: MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS


MULTIPLICACIÓN APLICADA A UNA CLASIFICACIÓN (MICMAC). Universidad Autónoma de
Nuevo León.

Villegas, J. B. (2011). El uso del método MICMAC y MACTOR análisis prospectivo en un área
operativa para la búsqueda de la excelencia operativa a través del Lean Manufacturing.

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