steven NAHMIAS
neta edicién
| produccion
Fr lis Operaciones rat, Debido a una pésima administraci6n y a dudosas précticas de auditorfa, en 2001 cayeron
dos gigantes de la industria estadounidense: Enron y Arthur Andersen. “De ser la empresa en
‘sptimo lugar de la lista en Fortune 500, las acciones de Enron cayeron a centavos en solo tres
‘semanas; aparentemente, mintié en sus informes financieros”, dijo el representante John D.
Dingell, quien perteneci6 al Comité de Energia de la Camara de Representantes del Congreso
de Bstados Unidos. Mientras otras partes de! mundo también han experimentado problemas es-
pectaculares (como la crisis financiera asidtica que ocurrié a finales de los afios noventa), po-
‘cos estadounidenses pueden entender cOmo esa empresa que recientemente habia aumentado
‘en tamafo y que se beneficié de la crisis de energfa, un icono estadounidense como Arthur Ander-
sen, pudiera derribarse tan rdpido y por completo. Nuestro continuo énfasis centrado en el desem-
pefio a corto plazo y el sistema de incentivos construido orientado a alcanzar s6lo este tipo de
‘abjetivos producen esta clase de crisis.
“Medir el desempefio individual durante un corto plazo es una filosofia que parece exten-
derse a toda la vida estadounidense. Se elige a los politicos para mandatos de dos, cuatro 0 seis,
‘ios. Los alentamos a dar resultados a tiempo para las siguientes elecciones. Hasta los pro-
fesores universitarios, en muchas instituciones, son evaluados anualmente en relaci6n con su
ddesempefio profesional, aun cuando la mayorfa de los proyectos académicos importantes re-
{quieren de muchos afios para su maduraciGn.
1.1. LA MANUFACTURA ES RELEVANTE
‘Una cuestién que est siendo debatida por los economistas durante los tiltimos 20 afios es la im=
portancia que tiene una s6lida base de manufactura. El declive de la manufactura a nivel nacio-
nal ha provocado un desplazamiento laboral del sector de manufactura al de servicios. Debido
4 las disparidades significativas en los costos de la mano de obra en las diferentes partes del
‘mundo, las empresas estadounidenses se ven fuertemente motivadas a ubicar sus instalaciones
‘de manufactura de gran escala en el extranjero, para reducir tos costos de mano de obra. {ES
importante una fuerte base de manufactura para el bienestar de la economia
‘Una gran parte de los bienes manufacturados proviene del extranjero. Dertouzes y otros
(1989) utitizan informacién del Departamento de Comercio para mostrar que, para el periodo de
1972 a 1986, las importaciones en ocho de los sectores industriales mas importantes presentaron
tun incremento significativo en su partipacién porcentual del mercado global estadounidense,
‘mientras que las exportaciones de estos mismos sectores se redujeron significativamente. (Estos
sectores son: automitriz, quimico, aeronaves comerciales, clectrSnica para el consumidor, mé-
4uinas herramientas, semiconductores (incluyendo computadoras y equipo de oficina), acero y
textiles.] Esto demuestra que la manufactura en estas industrias se traslad6 fuera del pafs a un
ritmo veloz, :Debe esto preocuparos?
Personalidades académicas (por ejemplo, Daniel Bell, 1976) argumentan que esto repre-
senta s6lo la evolucién natural de una economia industrial hacia una de servicios. Desde esta
perspectiva, as tres etapas de evolucién econémica serian: 1) agraria, 2) industrial y 3) de servi-
cigs. En los primeros aflos de nuestro pafs tenfamos una economfa primordialmente agraria. Con
la revolucién industrial, una gran parte de la fuerza laboral pas6 de la agricultura a la manufae-
tura, En los iltimos afios parece haber menos interés en esta ditima. Dichos autores sostienen
{que sencillamente estamos entrando a la tercera etapa del proceso de evolucién: pasar de la
economnfa industrial a la de servicios.
Bs reconfortante pensar que la economia estadounidense es saludable y que s6lo evoluciona
de una economia industrial hacia una de servicios. Uno también podria aducir que la manufac-
‘ura no es importante para el bienestar econdmico. De acuerdo con el economista Gary S. Becker
(1986), “ias economias modernas fuertes no parecen requerir un secior de manufacture Gowi-
ante”
‘Sin embargo, no queda suficientemente claro que hayamos evolucionado de una economia
agraria hacia una economfa industrial. Aunque menos trabajadores estadounidenses son emplea- 11 Lamumficuna eerie 5
dos en el sector agricola de la economia, la produccién agricola no ha menguado. Con base en
datos del Departamento de Comercio de Estados Unidos, Cohen y Zysman (1987) dicen que
“la agricultura ha mantenido, durante un largo periodo, la tasa mas alta de aumento de produc-
de entre todos los sectores”. Al utilizar nuevas tecnologias, la agricultura ha podido
‘mantener su crecimiento, uilizando menos horas de mano de obra. Por lo tanto, la cifras no
confirman que nuestra economia haya cambiado de una econonifa agricola a una economia in-
dustrial
Los hechos no permitenafirmar que la economia esté experimentando etapas naturales de
evolucién. Considero que todos los sectors de la economia —agricola, de manufactura y de ser-
vieios— son importantes, y que el bienestar de la economfa doméstica depende de que las ac-
lividades de estos sectores se vinculen correctamente.
El rendimiento de las innovaciones se perderd si los nuevos productos se abandonan des-
ppués del desarrollo. Los frutos de la investigacién y desarrollo (IyD) sélo pueden recogerse una
vez. que un producto se produce y se vende. Sila manufactura se realiz en el extranjero, no pue-
de recuperarse “el rendimiento sobre la imnovaci6n”. Adem, la manufactura de manera nat
ral lleva a la innovacién. Para Estados Unidos serfa dificil mantener su posicién como lider en
innovaci6n si pierde su posicién como Wider en la manufactura
El que la manufactura conduce de manera natural la innovacién puede ejemplificarse me-
{jot con Ia experiencia japonesa en el mercado de video. Después de que Japén capté la parte
més grande del mercado mundial de televisiones, la siguiente gran innovacién en tecnologia
de video para el consumidor, la videograbadora (VCR) (por lo menos, la versiGn econdmica)
fue desarrollada en Japén, no en Estados Unidos. Précticamente todas las videograbadoras que
se.venden actualmente se fabrican en Asia.
Es dificil sostener el argumento de que el paso de una economia industrial a una de servi-
ios puede resultarsencill, Existen muchos servicios que se dedican a apoyar la manufactura. Si
las actividades de manufactura se cambian al extranjero, es muy seguro que suftirén Ios ser-
vicios que Ia complementan, Segin Cohen y Zysman (1987):
Si Estados Unidos deja de dominary controlar su manufactur, muchas de los trabajos de servicio se
Jcdn eubicando después de varios ciclo de innovacida de los productos y los procesos.
‘Bisicamente, saldrin de Estados Unidos, y los slaros reales en todas as actividades de servicio
caccin, empobreciendo ala naci.
Sin embargo, hay noticias positivas. Los costos unitarios de mano de obra en el sector de
‘manufactura de Estados Unidos apenas han crecido durante los tiltimos afios (a una tasa anual
promedio de alrededor de 14%), mientras que la productividad laboral de Ia manufactura de
Estados Unidos ha aumentado a una tasa promedio anual de alrededor de 3% (Agencia de Es-
tadisticas Laborales de Estados Unidos). Estados Unidos todavia pose la mayor parte de la ma-
nufactura mundial, Sin embargo, la balanza de pagos de Estados Unidos todavie es sombria. El
balance en la cuenta para 2004 se proyecta en nimeros rojos de 480 millardos de délares
—nds del triple de ls cifras en 1994 (World Economic Outlook, marzo de 2003),
Si los empleos de manufactura se estén trasladando al extranjero, zhabré menos oportu-
nidades para nuevas carreras en la manufactura en los siguientes ailos? Segin el Manual de
la perspectiva ocupacional para 2002-2003 publicado por el Departamento de Comercio,' se
espera que el empleo en manufactura en Estados Unidos disminuya durante los siguientes afos.
Esta es una tendencia que no creemos que cambie en el futuro peéximo. Sin embargo, para
eentonces, Ia composicién del empleo de la manufactura iré de empleos relacionados con la pro-
dduccién a puestos de tipo profesional y gerencial. Por lo tanto, habré una mayor demanda de
profesionales con la capacitacién adecuada para administrar la funcién de manufactura. Los
puestos gerenciales para manufactura y los empleos relacionados con el desarrollo de nuevas
feonologias de menufactura continuarin creciendo
"Disponible en hits gowocal 6 Capitulo Uno Esmeiaycompexnia
La innoyacién es un medio por el cual algunas compafifas estadounidenses han logrado
mantener la delantera frente a sus competidores. Algunos ejemplos importantes son Sun Mi-
crosystems en California y 3M Company en Minnesota. Sun subcontrata una parte importante
de sti manufactura y ha mantenido una impresionante participacién del lucrativo mercado de
‘estaciones de trabajo mediante la introduccién innovadora y oportuna de nuevos productos. 3M
‘opera con la filosofia de que 70% de sus ventas en los préximos cinco afios provendré de pro-
dductos que no existen todavia (Drucker, 1991).
‘Sin embargo, preocupantes tendencias sugieren que los japoneses, en particular, pueden es-
tar sobrepasando a los estadounidenses en innovaciones. En 1980, los mayores 10 ganadores de
patentes en Estados Unidos (en orden) fueron General Blectric, Bayer, RCA, la Marina de Es-
tados Unidos, AT&T, IBM, Hitachi, Westinghouse Electric, Siemens y General Motors. En
1990, la lista fue encabezada por Hitachi, Toshiba, Canon, Mitsubishi, General Electric, Fuji
Foto, Eastman Kodak, Philips, IBM y Siemens. No se trata dnicamente de que la mitad de las
‘compafias de esta lista sean japonesas, sino que incluyen a cinco de las primeras seis ganado-
ras de patentes (Stewart, 1991), Datos mas recientes muestran, no obstante, que Estados Uni-
dos continta ocupando el primer lugar en el ndmero de patentes emitidas a nivel mundial,
1.2 UN MARCO DE TRABAJO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La literatura clisica sobre competitividad establece que una compafifa se puede posicionar
estratégicamente en el mercado a través de una de dos dimensiones: costo més bajo o diferen-
ciacién del producto (Porter, 1990).
Con frectiencia, los nuevos participantes en un mercado se suelen posicionar como provee-
dores de bajo costo, Enire las compaiifas que han adoptado este enfoque estan los fabricantes
de autos coreanos (Hyundai, Daewoo, Kia), tiendas de descuento como Costco y minoristas
‘como Wal-Mart. Aunque un proveedor de bajo costo puede tener éxito a corto plazo, corre ries-
gos. Los consumidores finalmente abandonarén los productos que consideren de baja cali-
n importar cudl sea el costo. Por ejemplo, muchos fabricantes de clones de computadoras
8 de bajo costo, que fueron muy populares en los ochenta, desaparecieron desde hace
‘mucho tiempo.
La mayorfa de las firmas que han tenido éxito en el mercado a lo largo del tiempo han lo-
‘grado diferenciarse de sus competidores. Al proporcionar calidad tnica a los compradores, pue-
den sostener mérgenes de utilidades a largo plazo. Un ejemplo es BMW, una de las firmas de
automéviles mas rentables del mundo, BMW continda produciendo autos muy bien hechos
de alto desempefio, que con frecuencia son sustancialmente més caros que los fabricados por
la competencia en su ramo. La diferenciacién de productos dentro de una misma compania
tambign ha probado ser una estrategia exitosa. Comparese el éxito de General Motors en los
primeros afios con el obtenido por Ford. GM fue capaz de captar diferentes segmentos de mer-
ado s! mismo tiempo mediante la formacién de cinco divisiones diferentes; mientras que al
insistir en proporeionar un modelo nico, Henry Ford casi quiebra (Womack et al., 1990).
Dimensiones estratégicas
‘Sin embargo, el costo y la diferenciacién de producto no son las tinicas dimensiones a través
de las cuales las compailias pueden diferenciarse. Los siguientes factores se relacionan diec-
tamente con la funcidn de operaciones:
+ Calidad
+ Velocidad de entrega
+ Conflabilidad en la entrega
+ Flexibilidad
{Qué significa calidad? Bs una palabra que se esgrime con frecue
distintas en diferentes contexts. Considérense los siguientes comentarios.
1. “Esa secadora fue una verdadera desilusi6n. La verdad no me seca el pelo como yo lo ima-
ginaba.” 412 Uniarc de rab paral esi de aeracines 7
2, “Bstaba encantado con mi dltimo coche. Lo vendf cuando tenia 150000 millas y préctica-
‘mente nunca necesit6 ninguna reparaci6n.”
3. “Me fascina comprar en ese catélogo. Siempre recibo la mercancfa antes de 48 horas.”
4. “Bl refrigerador funciona bien, pero creo que sus cajones y anaqueles podrian estar mejor
ubicados.”
5, “Ese panque tenfa muy buenos juegos mecéinicos. Pero las filas de espera eran todo ut
6 “Nuestra calidad es maravillosa. Tenemos menos de seis defectos por mill6n de partes pro-
ducidas.”
En cada situacién, el interlocutor se refiere a un aspecto distinto de Ia calidad. En el primer
caso, el producto sencillamente no cumple con la tarea para la cual fue disefiado. Bsto es, su
funcionamiento era de baja calidad. EI historial de las reparaciones de un autom6vil es mis wna
‘cuestién de confiabilidad que de calidad, per se. En el tercer caso, a velocidad de entrega se
traduce en un servicio de calidad para el cliente. El cuarto caso se refiere a un producto que
hhace lo que se supone que debe hacer, pro el cliente se siente desilusionado con el disefio del
producto. La cafidad del producto (los juegos mecénicos) en el parque de dversiones estaba
bien, pro la Logistica de la administracién del parque era desilusionante, El caso final se refie-
re a aspectos estadisticos del control de Ia calidad.
En efecto, la palabra calidad significa distintas cosas en diferentes contextos. Un Geo
Prism es un producto de calidad y lo mismo pasa con un Ferrari Testarosa. Los consumidores
aque adquierenesios productos buscan autos de calidad pero tienen objetivos fundamentalmen-
Teaiferentes. El hecho es que todo mundo compite en términos de calidad. Por esta raz6n, Terry
Hill (1993) clasifica la calidad como algo que permite calificar los pedidos de los consumido-
res, mds que algo que garantiza el ganar pedidos. Una opci¢n queda inmediatamente descarta-
dda'si no cumple con esténdares de calidad minimos. El aspecto especifico de calidad que se ha
‘eleccionado determina la estrategia competitiva y el posicionamiento de la compaifa.
Velocidad de entrega puede ser un arma competitiva importante en ciertos contextos. Algu-
‘nas compafifas basan su competencin en Ia velocidad de entrega, como UPS y Federal Express.
Los minoristas por correspondencia o via Internet también deben ser capaces de entregar
productos de forma confiable y ripida para mantener su competitividad. Los contatistas del
‘eampo de Ia construccién que terminan proyectos a tiempo aventajarén a los que no.
‘Confabilidad de a entrega significa ser capaz de entregar productos o restar servicios en
cl tiempo prometido. Los corretaes en linea que negocian répida y confiablemente conserva-
tn a sus clientes. Los fabricantes contratistas se evaliian de varias maneras, una de ellas €s su
‘apacidad de entrega oportuna. Conforme continGa creciendo la contratacién externa de manu-
factura, 10s fabricantes contratistas exitosos sersin los que ponen primero a los clientes y con-
servan un historial de entrega de productos de alta calidad en una forma confiable.
Flevibilidad significa ofrecer na amplia gama de productos y ser capaz de ajustarse @
cambios inesperados en ta demanda de fa mezcla de productos que se ofrecen. Los fabricantes
xitosos del siglo xx serdn aquellos que respondan més répido a los cambios impredecibles en
fos gustos del cliente, El autor de este libro tuvo la fortuna de visitar Ia Planta Motomachi de
Toyota en Ciudad Toyoda de Jap6n. Lo que le impresion6 en particular fue la capacidad de pro-
ducir diferentes modelos en la misma planta. De hecho, cada coche sucesivo en la linea de en-
‘Semble era de un modelo diferente, A un sedén Crown con el volante en el lado derecho, para
‘el mercado doméstico, 1o segufa tun coupé Lexus con el volante del lado izquierdo, disefiado
para embarque a Estados Unidos. Cada automévil levaba su propio conjunto de instrucciones
{que podfan leer tanto robots de soldadura como ensambladores humanos. Esta lexbilidad per-
Tris a Toyota ajustarse ala mezcla de producto en tiempo real, y lanzar un sistema en el que
tos clientes pueden ordenar autom6viles con configuraciones personalizadas directamente des-
de terminales localizadas en las salas de exhibiciGn de sus distibuidores (Port, 1999).
‘De hecho, una forma de conceit ia estrategia de operaciones es el posicionamiento estra-
tégico que la empresa selecciona para las dimensiones de costo, calidad, velocidad de entrega,
confiabilidad de entrega y flexibilidad. La administracién de las operaciones se relaciona con
Ta implementacin de la estrategia para lograrliderazgo a lo largo de estas dimensiones. 8 Capitulo Uno Exrazpaycompeencia
1.3. EL PUNTO DE VISTA CLASICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La visién tradicional sobre Ia estrategia de manufactura fue desarrollada por Wickham Skinner
dea Escuela de Negocios de Harvard, la cual ha sido mejorada posteriormente por varios in-
‘estigaores, en su mayorfa también de Harvard. El punto de vista tradicional trata fa mayor
parte de las cuestiones estratégicas en el contexto de una sola planta, més que en el de toda una
Compa 0 corporativo. Los grandes temas comentados en Ia seccién 1.2 se relacionan con la
estrategia de operaciones a nivel de la compafia, Aunque puede considerarse que el punto de
Vista clsico esté un poco pasado de moda, ciertas cuestiones siguen siendo importantes y re-
Jevantes, El pensamiento clisico de la estrategia de operaciones se relaciona con los temas si
guientes
|, Horizonte de tiempo
2, Focalizacién
3. Evaluacion
4, Consistencia
Horizonte de tiempo
Horizonte de tiempo se refiere a Ia extensidn de tiempo que se requiere para que la estrateg
uta efecto, Una clasificaci6n natural aqut consiste en separar las decisiones estratégicas en de-
tisiones a corto, mediano y largo plazo. Las decisiones de operaciones a corto plazo pueden
{ener un impacto medible en dias o incluso horas. Esto incluye decisiones concerns a la
compra, producei6n y planiicacin de personal; politicas para control de calidad y funciones
de mantenimiento; cuestiones de control de inventario a corto plazo; programacién de produc-
‘Gon, inventario, y asf sucesivamente. Las decisiones de corto plazo de este tipo conciernen a
tzerente de operaciones. Son el tema principal de este texto.
‘Las decisiones de operaciones a medidno plazo son aquellas que pueden medirse en térmi-
nos de semanas y meses. Incluyen pronésticos de requerimientos y de demands; devisiones de
pianeacién de la mano de obra, incluyendo la determinacién de tata y la mezcla de a fucr-
va de trabajo, y decisiones concerientes ala distibuciOn de bienes a través de canales de dis-
tribucin existentes y a establecer metas de la compatifa en cuanto a niveles de inventario y
de servicio, El cambio en los niveles que representa una sefial de una situacién fuera de con-
trol para una geica de control es una decisi6n relacionada con Ia calidad a corto plazo, mien~
tras que reestructurar una Iinea de produccin y buscar proveedores més conflables son
tuestiones que pueden afectar la calidad del producto en un futuro posterior
“La estratega se suele asociar con las decsiones de larg plazo. Elegr et momento opostuno
cenel tiempo, la ubicacién y I escala de construcci6n de nuevas instalaciones de manufactura
Son decisiones tipicas de la estrategia de operaciones y de manufactura a largo plazo. Tomar
sins decisiones Fequiere de informacién sobre prondsticos de productos nuevos y existentes;
Score las cambiantes caractersticas del mercado, y sobre las modificaciones en los costos y la
disponibilidad de recursos. La estrategia de manufactura debe consttur Ia base para Ia cons,
taveion de candles apropiados para las ventas y la distribucién, asi como para el desarrollo
J iseno de instalaciones. La figura 1-1 muestra un desglose de las decisiones de operaciones y
Droduceion en trminos de la distribucion en el tiempo de las consecuencias que dichas dect-
siones tendrfan,
Tos horizontes de tiempo afectan el impacto de las decisiones, las incertidumbres que o-
dean esas decisiones y Ia penalizaciOn por haber tomado decisiones equivocadas. Los horizon-
tes de corto plazo involucran muchas decisiones cuyo impacto puede ser pequetio pero au, a
tteumularse, pueden hacer la diferencia. Por ejemplo, los gerentes de las tendas The Gap re-
stvten todos los dfas sus anagueles. El gerente hace pedidos por teléfono al centro de distibu-
SXén (CD) y por lo general le Hegan al dia siguiente (suponiendo que el CD tenga en existencia
Tos articulos solicitados). El gerente se basa en los datos de ventas y en el juicio del personal
para realizar la seleccin de anticlos que quiere reordenar. Los errores provocan faltanis en
eMventario que resulta en ventas perdidas y molestia de los clientes, o sobrantes.que no se
‘Yenden, lo que resulta en un desperdicio de espacio en los anaqueles. FIGURA 1-1
Horizontes de is
Gecisiones de una
estrategia de
manufactur
413. Btyunnde via se dela esac de apracnes 9
Horizonte da lo decisién
Mediano
(vemonas @ meses)
Coro, 90
(horas © dias) [un af 0 més)
Com Pre Noosa
Feogomect erza labor inllaiones
Monlniniono Disibucién Canales de vera
trvenarios Shjavos do
Los compradores dela oficinas generale de San Francisco deciden cuties so” let Nineas
de ropa que deben abastecer par la proxima temporada, Estas pueden ‘considerarse decisi
1e2e pazo intermedi. Los compradores poseen menos informacin Pars ome! Te decisiones.
{que on gerente de una tienda, pero sus decisionestenen mayor (MPA, ‘Los compradores de~
Toe cra as tendencias de la moda y las preferencias de color Una linea ve no Se vende debe
rs resin debe omar decisions de arg plazo. Para The Gap, algunas deisons de
largo plazo podrian se: 1) el némero, ubiacion y tamatio de Jos centres de distribucién; 2) los
tae ey Jondiciones para conta a largo plazo con provendores 3) ls aglos Past lalo-
gfstica dela cadena de abasteimiento para toda fa compatia iene externa), y 4) se-
Fee personal directv En estas decisiones existe an mds incenti¢om re ‘Un cambio
Miomogrdico puede dar como resultado que las decisionestomadas previo sore te ubica-
fan'p el tama de los cetros de distibucion sea equivocada. Un conven © largo plazo con
sina planta en el extcanjero, por ejemplo, en China, puede resin ccontraproducente. El gobiemo
van Jounidense puede imponer algunas cuoas, o el gobiemo chino puede impor algin arancel
Tx importania y sensibilidad de las decisions larg plazo propablenens So algunas de las
taper as que se paga tan bien al personal de In ala dirceekn en Estados Unidos.
Focalizacion
acer (1974) fue el primero en considera a nocin dela fcalizacén oenfogue (del inglés
focus) en a estrategia de mamufactara, Dio cinco caracerstias clave de la fbrica focaliza-
oe enfocada (\érmino conocido en inglés como focused factory):
1. Teenologtas de proceso, Ua manera natural de realizar a focalizacion de Opa
nes de vee planta. fbrica se basa enel proceso que ésa emplen. La direesiGh debe limitar a
res por fbricaaquelastenologtas de proceso nuevas, que no hayan Si pprobadas, y mante-
aan ae rae diferentes tecologies de proceso maduras en un nivel en qe el peenie
ide la fabrica pueda supervisarlas de manera eficiente.
ean as de mercado, El rereado determina con frecuencia la focalizacin del pro-
ducigc tvea de productos que se generan en una fébrica, Las éeastpieas en las ave el mer-
‘cado dicta la focalizacién de una planta som:
«Precio. Hay evidencia de que el consumidor estadouidenseesté ms consclenle 4 Pi
Erp que muchos consumidores del extranjero. El presi siempre ha sido ut Factor de di
ferenciacidn en Estados Unidos.
«+ Tiumpo de demora. Los productos que no estén protegdos por Paleniss ddeben prod-
rae fseiburse rpidamente para cuir el mercado antes quests ComPetonrs,
+ Confabdad, Las especificaciones de confiabilidad difieren segs cl seers de mer-
cars frecuencia aun para products iénticos. Como un ejemplo, consideremos wie 40 Capitulo Uno Earaziay competes
ccompaifa que esté produciendo una linea de circuitos integrados que se venden a dife-
Tontes clientes, Uno lo usa en refrigeradores y otro en méquinas cardiopulmonares. Es
posible que las especificaciones de confibilidad deban ser mucho mds estrictas en el
caso de la méquina cardiopulmonar.
43, Voliimenes de producto. Los volimenes de produccién dentro de una misma planta de-
ten resultar similares, de manera que el herramentai, los sistemas de manejo de materiales y
las Ifneas de produccién de la planta no se subutilicen ni sobreutilicen.
'k. Nivel de calidad. El nivel de calidad de los productos generados en una misma plan-
ta debe ser similar, a fin de que la compafia pueda establecer un esténdar consistente de con~
tho de calidad. Los esténdares de calidad son resultado de varios factores: Is técnicas de
Control estadfstico utilizadas, los procedimientos de monitoreo y las actitudes, procedimientos
yy capacitacién de los trabajadores.
B Tareas de manufactura. La productividad de una planta que fabrica una amplia linea de
diferentes productos sufrirtinterrupciones resultantes de las frecuentes preparaciones por carn
pio en los equipos y la reestructuraciOn de sus linas de produccién, Cuando la direcei6nlimi-
eel ndmero de las distntas tareas de manufactura por realizar en una misma localizacién, los
ttabajadores pueden concentrarse en perfeccionar los procesos existentes.
Existe evidencia de que las compaias focalizadas tienen mayor éxito. Hayes y Wheel-
‘wright (1984) relacionan el margen de ulidad operativa de 11 compaffas con el nero de 1
pos principales de productos que producen éstas. Con base en estos dats, muestrn que las
ompaffas que fabrican menos productos tienden a ser menos rentables. Es interesante subra-
sar que en las 11 compafias encuestadas la focalizaciOn, medida de esta manera, constituye un
tnejor predictor de la rentabilidad que el tamafio de las ventas.
Due observarse que muchas compafias atienden diversos mercados de forma simulténea, Un
cjemplo (y existen muchos mds tanto en Estados Unidos como en Japén) es Yamaha. Yamehe
ce establecido como tn fabricante de alta calidad de productos tan diversos como pueden
Ser equipos estereofénicos, instrumentos musicals (incluyendo instrumentos para bandas, Pio-
sos sinteizadores digitales), asf como equipo deportivo. Sin embargo, las fébrias focaliza-
tas resultan preferibles aun para compaiias que tienen una amplia linea de productos,
Evaluacion
Eisten varias dimensiones en las que se puede evaluar una estrategia de produccisn/operacio~
nes. He aqui las ms significativas:
1. Costo, En casos en los que el precio resulta clave para Ia compettividad y diferencia
cign de mereado, un medio importante para la evaluacién de una estrategia es el costo de los
Froducios que se enlreganalclienle, Los costs directos de produccién incluyen los costs de
risers, equipo y mano de obra. Los costos de distribucion incluyen los costos asociados
saa inventaio, paticularmente los de inventario en trénsito, de transportacion y de dist
etién, Los costos administrtivos de la planta y del proceso deben tenerse en cuenta también
aetealar costos. Los costos administrativos de nuevos procesos pueden ser los més dices
aa aluar debido ala incertidambre tanto en la confiabilidad del proceso como en su vida si
Calidad. En los mercados donde la calidad del producto es un factor determinante para
cl éxito del producto en el mercado, o donde se requiere una alta confabilidad para cumplir con
fas expecificacones del producto, es necesario evalua una estrtegi con base en La dimension
tepresentada por la calidad, Pr ejemplo, la calidad del producto es el medio principal para
Juar el desempefio de la manufactura en Japén.
3 Rentabilidad. Finalmente, es la rentabilidad de una linea de producto la que determina
1 éxito de una estrategia que se realiza con el fin de producirlo y venderlo. Sin embargo, como
cefalamos anteiormente, la maximizacin de utlidades a corto plazo puede ser una mala os,
rn para [a compafia si conllevareducciones en Ia inversinen cuanto a nueva capacidad
J iemnologta. Si el horizon de tiempo asociado con la evaluacién de cualquier estat 10
2 eT omract, tal vez la alta direceién estaré tomando decisiones inadecuadas. Las estrategias
She logran eentabilidad a corto plazo pueden no ser ls mejores para ls intereses largo Plt
zo de la compafia. 13 Else devi isc dea erode heroes 14
4. Satisfaccién del cliente. Las compafiias exitosas se han dado cuenta de que el éxito fi-
nalmente se obtiene s6lo al lograr tener una base de clientes leales y satisfechos. Esto signifi-
cea que el cliente no s6lo debe estar satisfecho con wn producto cuando lo compra, sino que debe
confiar en que Ia compaiifa hard vélidas las garantfas proporcionando un servicio eficiente y
efectivo en términos de costos después de realizada Ia venta. La calidad regida por el merca-
do es un concepto que escuchamos frecuentemente en nuestros dias. Su reciente énfasis mues-
tra que las compafias se estan volviendo cada vez més conscientes de que el servicio al cliente
debe ser una parte explicita del proceso de entrega del producto.
Consistencia
‘Con frecuencia se da el caso de que, més que tener una estrategia vniea consistente para la ma-
nufactura, la “estrategia” es meramente el conjunto agregado de todas las politicas de la com-
paiifa que impactan la manufactura. Las politicas salarales y de personal deben disefiarse para
slentar a eficiencia y mejorar la produetividad. El control de inventatos, la programacién y los,
planes de produccién se orientan a la minimizacién de costos y el mejoramiento de medidas
‘como el tiempo ocioso del trabajador, el inventario de trabajo en proceso y los tiempos de de-
‘mora de la produceién, El diseito del proceso estédirigido a generar productos de alta calidad,
El problema consiste en que cada una de estas metas individuales puede estar optimizando un
objetivo diferente. El resultado es una compleja estructura de la planta en la que la direccién y
Ja: mano de obra asumen posiciones contrarias.
‘Skinner (1974) eta varias de las eausas por las que se presentan inconsistencias comunes
«Ja mayor parte de las compafias. Entre ellas podemos mencionar:
1. Profesionalismo en ta planta. El nimero de diferentes cargos y funciones de trabajo se
hha incrementado mientras que el alcance de éstos se ha reducido. Los profesionales de las
ferentes freas se interesan s6lo en lucirse, y por Io tanto buscan maximizar sus contribuciones
personales, Desafortunadamente, estos profesionales 1io necesariamente estén trabajando para
Jograr las mismas metas. Algunos buscan minimizar costos, otros desean elevar la calidad del
ambiente de trabajo y otros intentan optimizar el flujo de efectivo dentro de la compafia.
2. Proliferacién de productos. Como se mencioné anteriormente, las compatifas que pro-
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