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1.

DATOS INICIALES DEL PROYECTO

1.1. Tipo de Solicitud de Dictamen

Este documento, se presenta con el objetivo de obtener el dictamen de aprobación y


dictamen de prioridad del proyecto de inversión.

1.2. Nombre del Proyecto

a) Proyecto de Vivienda Casa Para Todos -CPT

b) Código único de proyecto (CUP): 185500000.0000.383651

1.3. Entidad Ejecutora

Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda – MIDUVI.

Co-ejecutado por las Empresas Públicas:

Ecuador Estratégico EP

Casa para Todos EP

1.4. Entidad Operativa Desconcentrada (EOD)

Ejecutor:

Subsecretaría de Vivienda encargada del programa,

9 Coordinaciones Zonales, y;

23 Oficinas Técnicas Provinciales

Co-ejecutores:
Ecuador Estratégico EP

Casa para Todos EP

1.5. Consejo Sectorial

Consejo Sectorial de Hábitat, Infraestructura y Recursos Naturales.

1.6. Sector, Subsector y Tipo de Inversión

Sector: Equipamiento Urbano y Vivienda, Código: A0604, Subsector: Vivienda.

URBANO Y VIVIENDA

Fuente: Guía para la presentación de programas y proyectos de inversión pública.


SENPLADES, ANEXO 1 “PROYECTO DE VIVIENDA CASA PARA TODOS”

Tipo de inversión: Infraestructura, código: T01

CÓDIGO TIPOLOGÍA CONCEPTUALIZACIÓN ACTIVIDADES RELACIONADAS

T01 INFRAESTRUCTURA

Son todos aquellos procesos, encaminados a la adquisición, construcción, ampliación,

mantenimiento, reparación

reposición, restauración de acervo

físico que permitirá la presentación

de servicios. Generalmente

relacionadas con: carreteras,

ferrocarriles, puentes, represas,

alcantarillado, vivienda, hospitales,

centros educativos, suministro de

energía y agua potable, etc.

ADQUISICIÓN
AMPLIACIÓN

CONSERVACIÓN

CONSTRUCCIÓN

EXPLOTACIÓN

HABILITACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

MEJORAMIENTO

REPARACIÓN

REPOSICIÓN

RESTAURACIÓN

T02 EQUIPAMIENTO

Son todos aquellos procesos

encaminados a la dotación de

equipamiento

IMPLEMENTACIÓN

Fuente: Guía para la presentación de programas y proyectos de inversión pública.


SENPLADES, ANEXO 1

1.7. Plazo de Ejecución

Este proyecto se ejecutará desde el año 2019 hasta el año 2028. (10 años), con base a la
propia

gestión del proyecto, componentes y actividades (subvención de tasa de interés y vigencia


del

fideicomiso)

1.8. Monto Total

El monto total del proyecto es de USD; $ 2.861.900.875,35. A continuación se detalla el


monto de
inversión estimado para el proyecto durante los períodos fiscales correspondientes:

administración

Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir


y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"

Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo


de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de
ellas"

Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en
un entorno organizacional"

Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jimenez y Periáñez Cristóbal, la
administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización"

Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un


entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos"

Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigido


a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o
varios objetivos o metas de la organización"

Organigrama

Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro "Introducción a los
Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es una "representación visual de la
estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal,
comités permanentes y líneas de comunicación”

Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organización de Empresas", el organigrama es


"la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus
áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la
componen" Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define el organigrama
como la "representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma
esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las
líneas de autoridad y de asesoría"

Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la siguiente


definición de organigrama: "Expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa
de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política,
etc."

Distribución de funciones y responsabilidades

La distribución de funciones y la misma organización de cualquier empresa dependerán


siempre de la estrategia que esa empresa tenga. En función de cuáles son las líneas de
actuación, qué es lo que quiere conseguir, cómo lo quiere conseguir, de cuál es su
volumen de trabajo, una empresa concreta ordenará los recursos y medios con los que
trabaja.

En un momento determinado la empresa puede considerar oportuno, en lugar de contratar


los servicios de una gestoría contable contar con un departamento propio de contabilidad.
En otros, por el contrario, en lugar de tener un departamento de marketing interno, con la
consiguiente carga económica, preferirá que esas labores se desarrollen a través de la
contratación de una empresa externa especializada.

Gobierno corporativo

El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que


regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa. En
concreto, establece las relaciones entre la junta directiva, el consejo de administración,
los accionistas y el resto de partes interesadas, y estipula las reglas por las que se rige el
proceso de toma de decisiones sobre la compañía para la generación de valor.

En los últimos años, y más concretamente a raíz del inicio de la crisis financiera, la
comunidad internacional ha comprendido la importancia que tiene que las sociedades
cotizadas sean gestionadas de manera adecuada y transparente. El bueno gobierno de las
empresas es la base para el funcionamiento de los mercados, ya que favorece la
credibilidad, la estabilidad y contribuye a impulsar el crecimiento y la generación de
riqueza.

La debilidad que mostraron los gobiernos corporativos de grandes organizaciones en el


pasado ha multiplicado las exigencias de transparencia, veracidad, buenas prácticas y
comportamiento empresarial responsable por parte de los inversores, de los consumidores
y de la sociedad en general, que no sólo prestan atención ya a los indicadores financieros,
sino que quieren saber también cómo se han logrado esos resultados.

¿Qué articulan las normas del gobierno corporativo?

La toma de decisiones que tienen que ver con la dirección estratégica general de la
empresa y sus políticas corporativas: inversiones, fusiones y adquisiciones,
nombramiento de ejecutivos, planes de sucesión.

Los mecanismos de control sobre el correcto desempeño de la dirección ejecutiva y la


implementación del plan estratégico aprobado.

El cumplimiento normativo o compliance: el establecimiento de las políticas y


procedimientos adecuados para garantizar que tanto la empresa, como sus directivos,
empleados y terceros cumplen con el marco normativo aplicable.

Las relaciones entre los principales órganos de gobiernos de la compañía, así como los
derechos y deberes de cada uno de ellos: consejo de administración, junta directiva y
accionistas.

A medida que las empresas evolucionan y van adentrándose en procesos de


internacionalización, las operaciones se vuelven más complejas, se diversifican los
negocios y aumentan los riesgos tanto en el ámbito legal como en el de la imagen pública.
Así pues, la mejor manera de asegurar el éxito y el crecimiento continuado estará en la
progresiva profesionalización tanto de la gestión operativa como del gobierno
corporativo.

La aplicación de un código de buen gobierno es la garantía para el crecimiento sostenible


de la empresa en el medio y largo plazo, ya que ayuda a restablece la confianza de los
inversores, aumenta el acceso al crédito extranjero, atrae el talento y fomenta la imagen
de marca. En palabras de la Presidenta de la Comisión de Economía y Competitividad del
Congreso de los diputados, Elvira Rodríguez Herrer, “los avances en gobierno
corporativo hacen a las empresas más atractivas como negocio, más sostenible
económicamente y, por lo tanto, más competitivas”.

Eficacia de los consejos de administración

El gobierno corporativo como generador de valor


Las normas de un buen gobierno corporativo puede ser una elemento clave para
incrementar el valor bursátil de las empresas, reducir los costes de capital y ampliar las
bases del mercado de capitales. Una buena y saludable estructura de gobierno creará las
condiciones necesarias para la toma de decisiones estratégicas que funcione como palanca
para el aumento de la competitividad y la generación de valor, potenciando de este modo
el atractivo de la compañía en los mercados.

De igual forma, contará con la figura de un compliance officer que lleve un control sobre
el nivel de cumplimiento de la organización en línea con las principales recomendaciones
de los mercados internacionales y las tendencias más avanzadas en la materia.

Por último, las mejores prácticas en gobierno corporativo señalan que además de atender
los intereses de los accionistas, manteniendo un diálogo permanente y eficaz y
fomentando su participación activa en las decisiones de la empresa, un buen gobierno
corporativo tiene que responder ante las expectativas del resto de grupos de interés, como
son los clientes, proveedores y empleados, entre otros.

Misión:

Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro «Introducción a los Negocios en un
Mundo Cambiante», "la misión de una organización es su propósito general. Responde a
la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?" [2].

Enrique Franklin, en su libro «Organización de Empresas», menciona acerca de la misión,


que "este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar
sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible" [3].

Según Emilio Díez de Castro, Julio García, Francisca Martín y Rafael Periáñez, autores
del libro «Administración y Dirección», la "misión o propósito es el conjunto de razones
fundamentales de la existencia de la compañía. Contesta a la pregunta de porqué existe la
compañia" [4].

Para Jack Fleitman, autor del libro «Negocios Exitosos», el concepto de misión "suele ser
definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad
su visión" [5].
Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del libro «Marketing en el siglo XXI»,
la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y
futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas". Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara
a la hora de definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién
esta compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es imposible practicar la
dirección estratégica" [6].

Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro «Fundamentos de Marketing», la misión
de una organización "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos
de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos
generales, los límites de las actividades de la organización". Complementando ésta
definición, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al
concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las
necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen [7].

Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el «Diccionario Enciclopédico


Océano» define el término misión como la "obra que una persona o colectividad se siente
impelida a realizar" [8].

Visión:

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad [3].

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo


que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para
satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de
empresa en la cual creen que se debe convertir [2].

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico y que la
organización pretende lograr en un periodo determinado de tiempo. Podría decirse que
los objetivos son los que determinan qué es lo realmente importante en su estrategia
organizacional. Así, se basan en la visión, la misión y los valores de su organización y
son ellos los que determinan las acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos. Los
objetivos estratégicos deben ser, principalmente, claros, coherentes, medibles y
alcanzables.

Los objetivos estratégicos deben suponer un paso intermedio entre la visión y la misión
de la organización. Deben ser definidos de forma clara, precisa y comprensible, y deben
expresar las metas últimas y más importantes que permitan a la organización orientarse
hacia su misión y visión corporativa. Estos objetivos estratégicos serán alcanzados a
través de unas líneas estratégicas de acción.

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de
ciertas estrategia. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los
objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser
congruente, normalmente entre 2 y 5 años.

El análisis FODA

Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses,


opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que,
en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta
que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la
situación estratégica de una organización determinada.

Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una
estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta,
como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos
y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto
identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma
capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación
favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable
a la organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente,
lo que la coloca en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y
oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como
débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,
comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingenería, costos generales,
estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles
pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Vandenberg y
Lance, 1992).

Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una
organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son los
pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones
débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos.

El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de


la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito
se encuentre en función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).

Identificar oportunidades y amenazas

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no


controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas
son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y
problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el
atractivo del estado de una organización, sino que establecen la necesidad de emprender
acciones de carácter estratégico; pero lo importante de este análisis es evaluar sus
fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es una síntesis de los puntos más importantes que conforman un
plan de negocios, por lo que constituye la primera parte del mismo; sin embargo, debe ser
elaborado al final del proyecto.

El objetivo que se persigue con la elaboración de un resumen ejecutivo, es que el lector


tenga una visión general del plan de negocio, así como que logre una comprensión e
interés en el proyecto, y en seguir leyendo el resto de las partes que conforman el plan.

En algunas ocasiones, el inversionista que lee el resumen ejecutivo, sólo basa su decisión
en este, por lo que debemos poner especial atención al elaborarlo.

Por lo general, todo resumen ejecutivo debería cumplir con los siguientes 3 requisitos:

•Explicar claramente en qué consiste el negocio: no importa cuán complejo sea el


negocio, el resumen ejecutivo debe explicar lo más claramente posible en qué consiste.

•Crear interés en el lector: El resumen debe estar elaborado e tal manera que capte el
interés del lector para que lo continúe hasta terminarlo.

•Ser un resumen: Para que resulte atractiva la lectura del resumen, éste no debe exceder
de 3 páginas, aunque lo recomendable es que sea sólo una.

A continuación veamos los elementos que debería incluir un resumen ejecutivo:

•Los datos básicos del negocio: el nombre del proyecto o negocio, su ubicación, el giro
de la empresa, etc.

•La descripción del negocio: en qué consiste el negocio, el producto o el servicio que se
va a ofrecer, cuáles son sus principales características, etc.

•Las características diferenciadoras: aquello que se va a ofrecer, que sea innovador y


novedoso, y que permita diferenciar o distinguir el producto o servicio del de la
competencia.
•Las ventajas competitivas: En qué aspectos el producto o servicio tiene ventajas sobre la
competencia.

•La visión y misión: La visión se refiere a la posición que los administradores desean que
logre la empresa y la misión es la razón de ser del negocio.

•Las razones que justifican la propuesta del negocio: las razones por las que se ha
encontrado atractiva la idea de negocio, es decir, las razones por las que se ha considerado
la idea como una oportunidad de negocio.

•Los objetivos del negocio: los principales objetivos que se buscará una vez puesto en
marcha el negocio.

•Las estrategias: las principales estrategias que se utilizará para conseguir los objetivos.

•El equipo de trabajo: las personas que llevarán a cabo el proyecto y las que lo
administrarán.

•La inversión requerida: cuánto es lo que vamos a necesitar de inversión, cuánto usaremos
de capital propio y cuánto es lo que estamos solicitando como financiamiento externo.

•La rentabilidad del proyecto: los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.

•El impacto ambiental del proyecto: un resumen del impacto ambiental del negocio y
cómo se disminuirá o controlará.

•Las conclusiones del proyecto: las conclusiones a las que se ha llegado una vez
culminado el desarrollo del plan de negocios. Esta parte podría estar incluida al final del
plan, después del estudio financiero.

El hecho de que los puntos anteriormente explicados, se hayan puesto en forma de lista,
no significa que el resumen ejecutivo deba ser presentado de esa forma, ya que es
recomendable que se escriba de corrido, es decir, un texto como tal, sin que se incluyan
subtítulos, como se hace normalmente en el resto del plan.

Al escribirlo debemos tener en cuenta los dos principales objetivos del resumen ejecutivo
que son el describir claramente el negocio, por lo debemos procurar que el lector sepa en
qué consiste el negocio desde la lectura de la primera página. Y el generar interés en el
lector, para lo cual debemos usar un lenguaje positivo, señalar claramente los factores que
permitirán la viabilidad y sostenibilidad del proyecto, y no abarcar muchas páginas en su
desarrollo.

No es necesario que el resumen ejecutivo sea tan explícito, ya que para conocer más al
respecto, el lector puede remitirse al resto del plan de negocio, donde cada uno de los
puntos es desarrollado a detalle.

Análisis del Macro Entorno

Al momento de emprender en un negocio nuevo, es muy importante analizar todas las


variables y factores que podrían afectar al desempeño, desenvolvimiento y actividades
del negocio. Estas variables y factores, pueden ser oportunidades o amenazas para el
mismo.

Como en todo negocio, el conocimiento del entorno macro donde nuestra actividad
mercantil se va a desarrollar es sumamente importante ya que conociendo el entorno,
podemos tomar ventajas sobre variables positivos los cuales podemos analizarlos como
oportunidades que permitan a nuestra empresa desenvolverse de una mejor manera en el
mercado; de igual manera debemos conocer e identificar factores negativos que nos
permitan prepararnos ante estas posibles amenazas y de una manera anticiparnos y
encontrar maneras de prevenirlos.

En esta primera parte, se presentara un análisis de las posibles amenazas y oportunidades


que se puedan encontrar en el ambiente externo de la empresa. Para esto, se hace un
análisis individual de cada ámbito que compone el macro entorno los cuales son:
económico, político, tecnológico, social y ambiental. Se presentara un listado de todas
variables que podrían afectar al negocio ya sea de manera positiva o negativa; los factores
presentados fueron identificados y calificados en base al conocimiento y experiencia de
los calificadores, estos fueron:

Sebastián Sandoval socio accionista del 50% de la empresa y Carolina Sandoval socio
accionista del 50% restante.

El proceso de calificación de las variables es el siguiente: se califica del 0 al 5, siendo

0 el factor de menor influencia y 5 el de mayor. Cada uno de los calificadores, distribuye


10 puntos entre la lista de variables identificadas. Después se obtiene el puntaje total de
cada variable sumando horizontalmente los puntajes asignados a cada una de ellas, luego
se realiza un promedio de la suma del total de las variables, para poder obtener una
ponderación la cual implica dividir el total de cada variable por el promedio de estas.
Finalmente las variables con una ponderación o calificación mayor a 1 son los factores
de mayor impacto para nuestro negocio. Estas variables son analizadas dentro del ámbito
respectivo para determinar si afectan de manera positiva o negativa dentro del negocio.

Análisis Político

Tratados de Libre Comercio

Políticamente el país está fomentando el desarrollo de las empresas nacionales a través


de leyes que ayudan a que las empresas tengan más oportunidades cuando compiten con
empresas extranjeras. Otra actitud política que se está tomando es el no firmar acuerdos
comerciales con otros países como lo es Estados Unidos o los países que conforman la
Unión

Europea. La posición del país ante estos tratados es que las empresas grandes van a ser
beneficiadas por tales tratados de exportación de productos pero los pequeños
empresarios o productores se van a quedar rezagados sin poder competir contra las
grandes empresas.

Muchos analistas como Johan Galtung, uno de los fundadores de los estudios sobre la paz
y los conflictos sociales, opina que al no firmar acuerdos comerciales se evitan acuerdos
harmoniosos y se rompen relaciones lo cual él lo llama una “paz negativa”, que poco a
poco el país se va aislando del mundo y a futuro para siguientes gobernantes va a ser
difícil establecer nuevamente tales relaciones con antecedentes negativos ya establecidos.
Para nuestro negocio este punto es una oportunidad como al mismo tiempo una amenaza;
al ser oportunidad el gobierno está incentivando a las empresas pequeñas y está dando
beneficios tanto como impuestos como para crecer, pero también es una amenaza ya que
nuestra empresa se basa en la importación de productos equinos para la venta y al no
firmar tratados la importación de los productos va a ser más difícil como costoso porque
se incentiva la producción nacional.

Análisis Económico

Impuesto Salida de Divisas

El Ecuador está pasando por una transición económica, para muchos mala y para otros
buena, el gasto publico generado en estos últimos seis años ha ido incrementando en
niveles nunca antes vistos. Estos incrementos en el gasto público se deben a la inversión
que el gobierno ha hecho en infraestructura como también los costos burocráticos que se
han generado. Todo este gasto público ha generado que el gobierno cree impuestos para
recuperar ese capital perdido como lo es la salida de capital que empezó siendo de un
0.5% y ha ido subiendo paulatinamente hasta terminar en un 5% el cual se estableció en
el año 2011. Este impuesto a la salida de divisas (ISD) afecto no solo a las instituciones
privadas sino también a las personas, en este caso afecta a mi línea de negocio como a
todas las compañías importadoras porque con la subida del impuesto los costos generados
son mayores encareciendo el producto final. También esto crea que haya una subida de
precios a nivel general teniendo como consecuencia una inflación mayor al año. Cuando
se creó el tributo de la salida de capital, la inversión extranjera directa (IED) del último
trimestre del 2007 cayó a US$286 millones, en comparación al año 2011, en el segundo
trimestre el IED cayó un 10% comparado al primer trimestre, este dato claramente
demuestra que la inversión extranjera en el país va disminuyendo a pasos agigantados
(América Economía). Según la estimaciones del Gobierno, con el alza del impuesto de
salida de divisas del 2% en el 2010 al 5% en el 2011, se recaudarían US$552 millones en
el 2012, un 62.31% más que el año pasado. Según analistas como Fausto Ortiz, ex
ministro de Finanzas, el aumento del 2% al 5% en el impuesto no evitará que los dólares
salgan del país, pero sí haría que no entren; esto tiene mucha lógica y vemos que por este
motivo la recaudación del gobierno ha incrementado no solo por el alza del ISD pero
también por el miedo de las empresas de una posible alza de este impuesto en el futuro.
Para nuestro negocio el alza de este impuesto es una gran amenaza ya que los productos
que se están comprando son netamente extranjeros lo cual implica que se deba comprar
los productos a un precio y aumentar a nuestro costo las salida de capital, todo esto será
reflejado en el precio final del producto en el país lo cual deberá ser absorbido por el
consumidor.

Tasas de Interés

Las tasa de interés es un factor importante de análisis, según datos del Banco Central de
Ecuador, las tasas de interés de son las indicadas en el grafico a continuación. Podemos
ver que en relación al cierre del año pasado, esta tasa ha disminuido y se mantiene estable
a lo largo de este año 2012, esto puede verse como una oportunidad para el negocio ya
que el endeudamiento va a ser posible ya que el interés que debe de pagarse en este mismo
no va a ser tan alto.

PIB y PIB per Cápita


El producto interno bruto (PIB) se estima que se tenga un crecimiento de 4.2% comparado
al año 2011 (América Economía), este crecimiento es mucho menor al que se había
propuesto, pero el decrecimiento se debe a la contracción del sector petrolero el cual es
un rubro muy grande el cual contribuye al PIB. En el grafico podemos ver que el PIB ha
ido incrementando en porcentajes relativamente iguales sin tomar en cuenta el alza que
se tuvo entre el año 2010 y 2011. Las barras color verde indican el PIB en el sector
agrícola el cual nuestro negocio se enfoca directamente; el PIB en este sector es un
porcentaje muy pequeño y aunque vemos crecimiento desde el año 2005, este crecimiento
es relativamente bajo para que afecte a la economía en sí.

Análisis Social

Nivel Social

Datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), nos enseñan que los hogares
ecuatorianos se dividen en 5 estratos. Dentro del estrato socioeconómico A esta apenas el
1,9% de la población, del B el 11.2%, del C+ el 22.8%, del C- el 49.3% y del D el14.9%.
(INEC). Los factores que definen las características de las personas en estos estratos son
el estilo de vida, el nivel de educación, el tamaño familiar y los hábitos de consumo.

Para el negocio donde nos estamos desenvolviendo, estos datos son muy positivos ya que
nuestro enfoque es la ventad e productos para el cuidado equino, la empresa se enfocara
en el los estratos A y B que conforman un 13.1% de la población. El poder adquisitivo de
estas personas como el estilo de vida que los define son de suma importancia porque nos
dice que si hay un potencial grande en el mercado donde nuestra empresa puede
desarrollarse.

Tamaño de Familias

Según datos del INEC, las personas en los niveles socio económicos A y B, son las menos
propensas a tener una familia grande, en general ellos tiene 1 a 2 hijos; ya que nuestro
producto se enfoca al deporte ecuestre, una familia numerosa donde la mayor parte de
personas que practican este deporte son niños, el saber que nuestro segmento de mercado
no crece en la tasa que quisiéramos es una amenaza. Para nuestra empresa una mayor
cantidad de niños significa que va a ver un mayor porcentaje de ellos que quiera practicar
este deporte por ende incrementando nuestras posibilidades de crecer en el mercado.

Análisis Tecnológico
Internet y Redes Sociales

El Ecuador se ha abierto a la tecnología lo cual ha dado a que las empresas públicas como
privadas apuesten a cambios. Este es el caso del proyecto por parte del gobierno que se
ha preocupado de que el Internet llegue a la mayor parte de la gente. Esto da a una mayor
oportunidad que la gente se comunique y conozca sobre su entorno. Según la encuesta de
estratificación del nivel socio económico del 2011 (NSE), más del 98% de los
ecuatorianos utilizan herramientas del Internet para comunicarse ya sea mediante correos
electrónicos o redes sociales (INEC).

Para la empresa creada es una gran ventaja saber que más personas pueden comunicarse
a través del Internet porque puede ser un medio de comunicación acerca de los productos
fácil de utilizar como barato al mismo tiempo. También el Internet trae un mundo de
información a las manos de los usuarios porque pueden investigar sobre cualquier tema;
esto también puede ser de gran ayuda porque la gente puede investigar sobre nuestros
productos y foros que hablen sobre los resultados que la gente ha tenido con ellos, esto
ayudaría a la empresa porque personas que no están en nuestro mercado, como ganaderos,
nos contacten y de así podríamos empezar a abrirnos un mercado nuevo que nunca se
proyectó.

Análisis de mercado especifico

El análisis de mercado es una parte de la investigación de mercado y un componente


importante de un plan de negocios, en el que las empresas de nueva creación documentan
su idea de negocio por escrito. En el curso del análisis del mercado se examina
sistemáticamente un determinado mercado para, con ayuda de los resultados obtenidos,
identificar las oportunidades y los riesgos que presenta. La base de este análisis parte de
la definición del público objetivo.

Diferentes métodos de análisis de mercado

Para llevar a cabo un análisis del mercado, se necesita información fiable. Por regla
general, las pequeñas empresas llevan a cabo por sí mismas las investigaciones necesarias
para su análisis, mientras que las empresas de mayor tamaño suelen encargar esta tarea a
institutos de estudios de mercado. Se puede realizar un análisis de mercado utilizando una
variedad de métodos de recolección de datos, distinguiendo así entre investigación
primaria y secundaria.
En una investigación primaria se entrevista a expertos de un mercado objetivo con el fin
de recopilar nuevos datos. La ventaja de este proceder es que se centra en el propósito de
la investigación en sí, de forma que se recopilan exactamente los datos que se necesitan.
Por el contrario, la investigación secundaria utiliza registros de datos de estudios
anteriores que pueden haberse recogido interna o externamente. Si optas por la
investigación secundaria, puedes ahorrar tiempo y dinero porque no tienes que realizar
entrevistas y llevar a cabo su evaluación posterior. Las fuentes de datos representativos
son, por ejemplo, el Instituto Nacional de Estadística o la Cámara de Comercio, así como
los informes anuales de otras empresas o revistas especializadas.

Análisis del entorno sectorial (microentorno): la posición competitiva

Para definir un sector hay que describir las actividades que realizan las empresas que
compiten en dicho sector y las líneas de productos o servicios que se comercializan.

Para tener una visión lo más completa posible del sector y siguiendo a Michael Porter
(1979) existen 5 fuerzas básicas que determinan el grado de atractivo y competencia de
un sector. Fuerzas que influyen de manera directa e inmediata en la gestión de la empresa.

Cuanto más débiles sean estas fuerzas, mayores serán las oportunidades de ejecutar una
actuación superior. La clave está en posicionar a la empresa en una situación en el
mercado en la que se pueda defender de estas fuerzas o bien influenciarlas en su favor.

Tras este análisis, la dirección será capaz de conocer las fortalezas y debilidades que posee
su empresa con respecto al resto de los competidores, la posición que ocupa en el sector,
clarificar las áreas en dónde se podría conseguir una mayor rentabilidad, y detectar las
tendencias del sector. Además, el entender el origen de las fuerzas ofrece a la
organización pistas para considerar nuevas áreas de diversificación. Las cinco fuerzas
básicas son:

• Amenaza de entrada de nuevos competidores: esta amenaza será mayor cuanto menores
sean las barreras de entrada que ofrezcan las empresas ya existentes en el sector. Existen
6 tipos de barreras de entrada:

1. Economías de escala: representan la necesidad de operar con un volumen elevado para


obtener costes competitivos en el sector. Éstas pueden ser en producción, investigación,
distribución o servicio, etc.
2. Grado de diferenciación de producto/servicio e imagen de marca: si las empresas que
operan actualmente en el sector tienen una imagen sólida de sus productos y de empresa
que genera cierto grado de lealtad, los nuevos competidores habrán de invertir
considerablemente en comunicación para crearse su propia imagen.

3. Importancia de las inversiones iniciales: la necesidad de invertir grandes cantidades de


capital para poder competir crea una barrera de entrada, sobre todo si el capital es
requerido para gastos irrecuperables como publicidad o I+D (investigación y desarrollo).

4. Efectos de aprendizaje y curva de experiencia: son ventajas derivadas de la experiencia


y de los procesos de aprendizaje en tecnología, acceso a las mejores materias primas,
patentes, ayudas del gobierno, etc. Estos factores muchas veces son independientes del
tamaño de la empresa y de sus economías de escala.

5. Acceso a canales de distribución: muchas veces los canales actuales de distribución


están ya copados por las actuales empresas, y como consecuencia las compañías que se
planteen el entrar en un sector deben crearse su propio canal de distribución.

6. Política gubernamental: el gobierno puede limitar e incluso impedir la entrada de


nuevos competidores con políticas de controles o licencias e incluso limitar el acceso a
las materias primas.

7. Reacciones esperadas de los competidores existentes: los actuales competidores


pueden luchar con mucha fuerza para impedir tener que compartir la tarta del mercado
con nadie más. Fuertes inversiones en marketing, reducciones en los precios, acuerdos
con los canales de distribución o con los consumidores, son algunas de las armas que
pueden utilizarse como impedimentos.

Poder de negociación de los suministradores: los proveedores pueden influir en una


determinada industria modificando los precios o variando la calidad de sus productos o
servicios. Los suministradores tendrán un mayor poder en función de:

1. Si el grado de concentración de los proveedores es elevado, es decir, que el mercado


está dominado por unas pocas empresas suministradoras.

2. Si el grado de diferenciación del producto o servicio es alto: si su producto es único en


el mercado o muy diferenciado.
3. El grado de disponibilidad de los productos sustitutivos: cuantas menores alternativas
existan para poder suministrarse mayor será el poder que tenga el proveedor.

4. La importancia de los costes de cambio para el proveedor: cuanto más diversificada


tenga su oferta, menor presión podrá ejercer sobre él cualquier empresa suministrada.

5. La amenaza de integración hacia delante del sector: si los suministradores adquieren el


know-how o saber hacer necesario para completar ellos mismos el proceso y
comercializar el producto final se convertirían en nuevos competidores con ventajas
competitivas al crearse sinergia y ser sus propios suministradores.

• Poder de negociación de los consumidores: al igual que los proveedores, este grupo de
influencia puede ejercer fuerzas en el sector dependiendo de una serie de condiciones:

1. Grado de concentración de los consumidores o compras de importantes volúmenes:


cuanto menor sea el número de clientes y mayores sus volúmenes de compra, mayor
influencia ejercerán sus decisiones en la empresa y su estrategia.

2. Grado de sustituibilidad de los productos o servicios: si existen productos sustitutivos,


los compradores seguros de poder encontrarlos presionan en mayor medida a los
proveedores para obtener mejores ofertas.

3. Amenaza de integración hacia atrás: cuando los compradores se proveen de las


estructuras necesarias para ser ellos mismos los que fabriquen y comercialicen el
producto.

4. Grado de información de los consumidores sobre las condiciones del mercado: cuanto
mayor es su conocimiento del mercado, mayor serán sus exigencias y sus expectativas.

5. Grado de diferenciación del producto e imagen de marca: los consumidores tienden a


ser más sensibles al precio si compran productos que no se diferencian entre sí o cuya
calidad no es particularmente importante.

• Productos sustitutivos: la existencia de productos sustitutivos limita el potencial de una


industria. Es entonces cuando las empresas del sector tendrán que hacer algo para
diferenciar sus productos. Dos de las formas de diferenciarse podrían ser vía calidad o
bien vía imagen a través de una estrategia de comunicaciones adecuada. Algunos aspectos
a considerar cuando se estudia la fuerza que este factor pueda ejercer en el sector son:

1. Precio relativo de los sustitutivos.


2. Costes de cambio para el consumidor de pasar de un producto a su alternativa.

3. Agresividad del productor sustitutivo con estrategias de marketing.

4. Calidad de los productos sustitutivos.

Tasa de crecimiento del sector: si el crecimiento del sector se desarrolla lentamente se


incrementa la lucha por obtener cuotas de mercado.

Porcentaje que representan los costes fijos sobre el valor añadido: cuando los costes
fijos son altos o el producto posee características de caducidad, existe una tendencia a
reducir los precios, entrándose, a veces, en una guerra de precios.

4. Grado de diferenciación del producto o servicio: cuantas menores diferencias entre


productos existan menores serán los costes de cambio entre productos de distintas
empresas del sector.

5. Importancia de las barreras de salida: cuando las barreras de salida son altas hace
que competidores se mantengan compitiendo aunque sus beneficios sean pequeños.

6. Importancia de los excesos de capacidad para alcanzar economías de escala.

7. Importancia de los intereses estratégicos de los competidores: cuando las


estrategias son diversas deben de tomarse continuamente medidas diferentes para
combatirlas, generando incertidumbre y cambios constantes en las estrategias
establecidas.

La demanda

¿Por qué es importante conocer la demanda?. Si la empresa es capaz de estimar la


demanda de los distintos mercados abiertos a la empresa podrá seleccionar los más
atractivos desde la perspectiva de sus objetivos globales. Además, tan sólo partiendo de
unas cifras de demanda podrán desarrollarse los planes de producción, financieros y de
marketing, y podrán realizarse actividades de control sobre los resultados de los planes
realizados.

Siguiendo a Kotler, la demanda de mercado de un producto es el volumen total que podrá


comprar un grupo de clientes en una determinada área geográfica durante un cierto
periodo de tiempo, en un medio comercial definido y según un programa comercial
determinado. Es importante darse cuenta que la demanda de mercado no es algo rígido e
inamovible, sino que depende del esfuerzo funcional y comercial global de las empresas
que compiten en ese mercado.

La demanda variará según el tipo de mercado en el que nos encontremos. Se pueden


distinguir varios tipos de mercados, los cuales requerirán un marketing mix distinto:

• Monopolio: existe un único oferente y múltiples demandantes.

• Oligopolio: existe un número reducido de oferentes que sirven a muchos demandantes.

• Competencia monopolística: coexiste un número amplio de oferentes (con productos


diferenciados) y demandantes. Es la situación más usual.

• Competencia perfecta: existe un número muy elevado de oferentes y demandantes pero


el producto objeto de intercambio es homogéneo.

El potencial de mercado

Según Alonso (1984) el potencial de mercado es el límite alcanzado por la demanda del
mercado al aumentar hasta el infinito el esfuerzo comercial de la industria en un
determinado ambiente. Es decir, el máximo de ventas de un producto en un mercado para
un esfuerzo comercial, suma de los efectuados por todas las empresas del sector en que
nos encontremos. La demanda o cuota de mercado de la empresa es la parte que
corresponde a la misma de la demanda total del mercado.

Existen varias formas de calcular el potencial de mercado, el cual va a


dependerprincipalmente de tres factores, el tamaño (número de consumidores y
propensión alconsumo), la capacidad económica (poder adquisitivo) del mercado y el
nivel actual de losesfuerzos comerciales del sector en su conjunto. Estos métodos pueden
proporcionarle al departamento de marketing una aproximación de forma sencilla y
rápida:

• Método de proporción en cadena: las ventas potenciales para los productos individuales
pueden ser estimadas utilizando una serie de proporciones hasta conseguir una medida de
la demanda agregada. Se comienza por una población encuadrada en un área geográfica
y se multiplica por el promedio anual per cápita de gastos. Se le calcula el porcentaje
destinado a la categoría de productos en los que la empresa está interesada, y luego el
porcentaje al tipo de producto en cuestión. El resultado es una estimación del potencial
de ventas para el producto que debería ser distribuido entre el total de empresas que
comercializan este producto en el mercado. La utilización de este método requiere cierta
madurez en el mercado y estadísticas adecuadas.

• Método de construcción del mercado: se identifica a todos los consumidores potenciales


del producto en cuestión en cada mercado y posteriormente se suman las compras
potenciales de cada uno de ellos. Este método es más apropiado para mercados
industriales donde el número de consumidores es reducido.

• Método del índice de poder de compra: se utiliza el índice de poder de compra (IPC)
que combina datos como el porcentaje de ingresos personales, de ventas nacionales al por
menor, y de población del área estudiada, para obtener el porcentaje que de las ventas
nacionales de un producto correspondería a un mercado regional. Sin embargo, las cifras
resultantes podrían no reflejar los potenciales de mercado y necesitarían ser corregidas
incorporando factores no incluidos en el índice.

• Método de índices correlativos: utiliza la alta correlación de la variable ventas del


producto con otra variable que sirve de guía. Por ejemplo, utilizar la variable númerode
nacimientos para predecir la variable ventas de comida para bebes. Como en elcaso
anterior, un solo índice no suele ser suficiente para la estimación de potenciales.

Previsión de la demanda

La previsión de la demanda es esencial para todas las áreas de la empresa, pero


principalmente para el marketing. Prever la demanda futura de un producto o servicio
intenta crear un enlace entre el presente y el futuro de la empresa y poder anticiparse así
a los cambios del mercado. Todas las técnicas de previsión siguen un proceso:

1. Recogida y análisis de la información necesaria.

2. Elección de la técnica adecuada en función del horizonte de la previsión, la


disponibilidad de datos históricos, el grado de exactitud requerido y el coste derealizar la
previsión.

3. Cálculo de las previsiones con la técnica elegida.

4. Estudio de la bondad o exactitud de los resultados de previsión.

El horizonte de previsión es un factor que va a influir decisivamente en la técnica de


previsión elegida en tanto que a medida que el plazo es mayor, más inciertos son los
resultados que se obtienen de la previsión y la metodología empleada variará:
• Enfoque a corto plazo: comprende métodos más simples de previsión basados en la
hipótesis de la estabilidad de la demanda, que se verifica por lo general a corto plazo (1-
6 meses).

• Enfoque a medio plazo: basados en hipótesis menos restrictivas que la anterior respecto
a la estabilidad de la estructura de la demanda (6-18 meses). Tanto el corto como el medio
plazo utilizan información objetiva y métodos cuantitativos.

• Enfoque a largo plazo: métodos basados en la existencia de cambios en la estructura


explicativa de la demanda, que impide toda referencia sistemática al pasado y al presente
para prever el futuro. Se suelen utilizar métodos cualitativos, basados principalmente en
la experiencia, intuición, opiniones y creencias de individuos conocedores o expertos del
sector objeto de estudio.

Proveedor

Por definición, el proveedor se encarga de abastecer a terceros de distintos recursos con


los que él cuenta. De manera profesional otorga a terceros dichos recursos para el
desarrollo de actividades comerciales o económicas de estos.

Esta provisión puede tener lugar tanto para bienes o servicios ya transformados y
destinados a su venta, como para materias primas o elementos más elaborados o
transformados destinados a modificaciones posteriores. En ese sentido, podría ser
considerado como proveedor tanto un oferente agrícola de trigo como un mayorista de
pan que ofrece su producto a los puntos de venta finales.

En las empresas, habitualmente, son los departamentos de compras los asignados para la
elección de los distintos proveedores. Unos proveedores en los que se va a apoyar la
compañía de cara a la organización de suministros. A menudo, se hace esto teniendo en
cuenta motivaciones de ahorro de costes, cercanía geográfica, sinergias entre empresas o
beneficios fiscales de algún tipo.

Diferencia entre proveedor y acreedor

Habitualmente suele existir distinción entre estos dos conceptos. La distinción radica en
que los proveedores abastecen de bienes o servicios directamente relacionados con la
actividad económica del comprador. Es el caso de un carpintero que tiene como proveedor
de material a un mayorista especializado en madera.
El caso del acreedor es diferente. El acreedor ofrece bienes y servicios ajenos a esta
relación (financiación, abastecimiento eléctrico o telefónico…). Un ejemplo claro podría
ser una entidad de crédito acreedora que ofrece financiación a una empresa para el
desarrollo de su actividad en cuestión.

Esta diferencia es existente incluso en términos contables. Existiendo, de este modo, una
partida contable para los proveedores y otra partida para los acreedores.

Producto

Es el elemento sobre el que gira cualquier tipo de campaña de marketing. Pretende


satisfacer un deseo o necesidad de cualquier consumidor y no es solo algo tangible, sino
que engloba valores e ideas. En cualquier estrategia de marketing es necesario definir el
producto adecuadamente y para ello es necesario responder a las siguientes preguntas:

¿Qué vendo?

¿Qué necesidades puede cubrir?

¿Cuáles son los beneficios que ofrece con cada una de sus características?

¿Aporta un valor añadido?

Precio

Fijar el precio adecuado, conocido en inglés como pricing, no es una tarea sencilla y debe
cuidarse con suma delicadeza. Es algo en lo que cualquier consumidor fija la vista antes
siquiera de observar sus características o diferencias frente a una posible competencia.

Si pretendes fijar un precio óptimo debes realizar un estudio para saber cuánto está
dispuesto a pagar un consumidor por él, cuáles son los precios de tus competidores para
productos similares y calcular los beneficios netos.

Tampoco debes obviar el valor que puede tener el producto para el cliente. O si existen
precios estándar que los consumidores puedan tener asumidos para un producto de esa
naturaleza. Y, por último, si puede conseguirse una ventaja competitiva si se baja el
precio.

Punto de venta

Es el proceso mediante el cual tu servicio o producto llega hasta tu cliente. Es una cuestión
que influye directamente en la satisfacción de los consumidores y en el margen de
ganancia. Debes tener en cuenta todas las variables acerca del almacenamiento,
transporte, coste de los envíos, tiempos de la operación y canales que más te convenga
utilizar.

La forma de comercialización y el canal de venta escogido impactan directamente en el


negocio.

Promoción

En la promoción se incluyen todas las formas posibles de dar a conocer un servicio o


producto y, actualmente, gracias a las nuevas tecnologías, se puede hacer con cualquier
tipo de presupuesto, filosofía y concepto.

Podrás optar por los clásicos anuncios en televisión, vallas publicitarias y radio u optar
por estrategias digitales de inbound marketing o social ads, por ejemplo.

En definitiva, debes seleccionar la mejor forma de llegar a tu público objetivo tras estudiar
sus necesidades y hábitos.

EL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El departamento de ventas es el que se tiene como función principal comercializar los


bienes o servicios que ofrece la empresa, por conducto de la fuerza de ventas. Para que
este departamento funcione de forma correcta, se deben aplicar “técnicas y políticas
acordes con el producto que se desea vender”.

Dependiendo del tamaño de la empresa, sobre todo si se trata de medianas o grandes, se


puede dividir el departamento de ventas en sectores que atiendan a diferentes zonas de la
población. Ejemplo: en la Ciudad de México se pueden considerar las zonas: Norte, Sur,
Oriente y Poniente; y en el país se puede atender a clientes de las zonas: Norte, Sur,
Centro, Pacífico y Golfo. Cabe aclarar que esta división siempre variará de acuerdo con
las necesidades detectadas por cada empresa.

PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS

Planificar las ventas es relevante ya que además de su función principal (la de vender),
facilita el desarrollo de nuevos negocios y obtener información de los productos y
servicios que ofrece la competencia.

2.2.1. Objetivos de ventas


Si bien es cierto que existen muchos posibles objetivos de ventas y que su manera de
formularlos es muy variable.

Organización de las ventas

Como ya se estudió, la organización de la fuerza de ventas puede ser por zonas


geográficas, por líneas de productos o servicios, por clientes o por funciones. Sin
embargo, antes de determinar cuál es la más adecuada para la empresa, se deben tomar
en cuenta los siguientes aspectos:

El volumen de la empresa: a mayor número de vendedores, mayor esfuerzo destinados


al control y seguimiento.

Diversificación de productos: mientras más productos maneje una empresa y se


encuentren en un mayor número de clasificaciones, se deberán contratar vendedores
especializados para tener una mejor distribución y por ende, ventas. Ejemplo: la empresa
Procter&Gamble ofrece una cantidad y diversidad de productos muy importante, por lo
que requieren desarrollar a su fuerza de ventas en rubros como: productos de belleza,
cuidados para el hogar y electrodomésticos, por ejemplo.

Los medios de distribución: que se deberán elegir en función de la infraestructura con


la que se cuente. Ejemplo: leche Lala® tiene medios de distribución muy grandes y bien
definidos para cubrir su mercado, mientras que Mi Leche® de acuerdo con sus
necesidades y objetivos de ventas, tiene sus propios medios de hacer llegar su producto a
sus consumidores.

2.2.3. Rutas y visitas de ventas

Se entiende por zona de venta “un conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales
asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor...

La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable
cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de
revisión y control”.

Cabe señalar que hacer una distribución territorial es atinado para

Tener la imagen de ser una empresa bien organizada.


Garantizar una mejor cobertura en el mercado y un seguimiento más personalizado a
los clientes.

Incrementar la efectividad de la fuerza de ventas.

Las rutas de ventas son el “conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de


seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados”. Entre los beneficios
que ofrece el establecer rutas de ventas, se encuentran:

En ciudades grandes, se puede aprovechar mejor el tiempo.

Se reduce el cansancio de los vendedores y el riesgo implícito en su desplazamiento.

Se consigue una mejor cobertura de clientes.

Las empresas farmacéuticas trabajan por lo regular bajo este esquema y distribuyen a sus
representantes médicos por zona.
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